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DESAFIOS DA LONGEVIDADE SAUDÁVEL: UM

ESTUDO DE CASO NA SÃO PAULO ALPARGATAS S.A.

Alexandre Farias Chaves

Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ

Instituto COPPEAD de Administração

Mestrado em Administração

ORIENTADORA: DENISE LIMA FLECK, Ph.D.

Rio de Janeiro – Brasil

2006

ii

DESAFIOS DA LONGEVIDADE SAUDÁVEL: UM

ESTUDO DE CASO NA SÃO PAULO ALPARGATAS S.A.

Alexandre Farias Chaves

Dissertação submetida ao corpo docente do Instituto COPPEAD de

Administração, Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ, como parte

dos requisitos necessários à obtenção do grau de Mestre em Ciências (M.Sc.).

Aprovada por:

_______________________________ - Orientadora

Profª. Denise Lima FLECK, Ph.D.

_______________________________

Prof. Donaldo de Souza Dias, D. Sc.

_______________________________

Prof. Adriano Proença, D. Sc.

Rio de Janeiro – Brasil

2006

iii

FICHA CATALOGRÁFICA

Chaves, Alexandre Farias.

Desafios da Longevidade Saudável: um estudo de caso na São Paulo Alpargatas S.A./ Alexandre Farias Chaves. – Rio de Janeiro, 2006.

xix, 388 f.: 141 il.

Dissertação (Mestrado em Administração) – Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ, Instituto COPPEAD de Administração, 2006.

Orientadora: Denise Lima Fleck

1. Estratégia Empresarial. 2. Crescimento da Firma. 3. Indústria Têxtil e Calçadista. – Teses. I. Fleck, Denise Lima (Orientadora). II. Universidade Federal do Rio de Janeiro. Instituto COPPEAD de Administração. III. Desafios da Longevidade Saudável: um estudo de caso na São Paulo Alpargatas S.A.

iv

DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho aos meus pais, José

Chaves e Miraci, à minha esposa Luciana e

aos meus filhos Guilherme e Gustavo. Deles

brota todo o estímulo para buscar novos

desafios e deles emana toda a força para

vencê-los.

v

AGRADECIMENTOS

A conclusão deste trabalho representa o final de uma dura caminhada de mais

de dois anos e a realização de um sonho pessoal. Muitas pessoas contribuíram

enormemente para que ele se concretizasse, as quais, devo a minha imensa gratidão.

Agradecimentos, em especial, vão para:

§ Francisco Teixeira Junior, amigo que tanto me incentivou a entrar de

cabeça nessa empreitada que foi o Mestrado do Coppead.

§ Meus pais, sogros, e às minhas tias Juraci e Conceição, que apoiaram

moral e financeiramente minha decisão de dedicar dois anos de minha vida

apenas ao estudo.

§ Minha cunhada Giovanna por ter abdicado de seu conforto familiar para me

acolher por 14 meses no seio de seu lar.

§ Minha irmã Germana, meu cunhado Ericil, meu tio Zezinho e família, meu

tio Jurandi e família, e minha prima Julienne e família por terem me ajudado

a vencer as dificuldades surgidas nos 29 meses de Rio de Janeiro.

§ Os colegas de Estratégia, Eduardo Rodrigues e Luis Mauro, pela amizade,

cumplicidade e companheirismo compartilhado durante essa jornada.

§ O amigo Paulo Grigorovski pela paciência e tempo despendido em nossas

conversas sobre os rumos iniciais do trabalho.

§ Márcio Utsch, presidente da São Paulo Alpargatas, por ter se colocado à

disposição para colaborar com nosso trabalho.

§ Rui La Laina Porto, pela calorosa recepção e tão rica entrevista concedida.

§ Cássia Navarro, da São Paulo Alpargatas, pela presteza e intermediação

do contato junto à empresa Sinopse.

§ Cecília e Milton, da Sinopse, pela disposição em ajudar a coletar e reunir as

informações mais remotas sobre a São Paulo Alpargatas.

§ Os funcionários da Biblioteca Nacional, da Biblioteca da UFPI, da Biblioteca

do Banco do Nordeste, da CVM e do Arquivo Nacional, pela paciência e

vi

presteza com que muito me ajudaram a levantar informações históricas

sobre o setor têxtil, calçadista e sobre a São Paulo Alpargatas.

§ A Ketiane, das Casas Rios, o David das Lojas Paralelas, o Jorge das Lojas

Pizare e o Marcos das lojas Toc Toc Sports, pelas entrevistas concedidas,

que tão úteis foram para mostrar o lado dos varejistas que comercializam

os produtos da São Paulo Alpargatas.

§ Os meus amigos Marcílio, Marcos e Maurício pela amizade, força e

companheirismo de sempre.

§ A professora e amiga Denise Lima Fleck, que muito me impressionou com

o seu profissionalismo e dedicação, tendo propiciado a mim, muito

conhecimento, aprendizado acadêmico e experiência de vida. Tenho muito

orgulho de ter sido seu orientando.

A todos aqueles que apesar de não terem ajudado praticamente,

demonstraram interesse em contribuir para a realização deste trabalho, registro

também o meu muito obrigado.

vii

RESUMO

Chaves, Alexandre Farias. Desafios da Longevidade Saudável: um estudo de caso

na São Paulo Alpargatas S.A. Orientadora: Denise Lima FLECK. Rio de Janeiro :

UFRJ/COPPEAD, 2006. Dissertação (Mestrado em Administração).

Essa dissertação apresenta um estudo longitudinal sobre as 10 décadas de

existência da São Paulo Alpargatas, a mais tradicional empresa do ramo têxtil e

calçadista brasileiro, que nasceu em 1907, como uma subsidiária da Fábrica Argentina

de Alpargatas, e se nacionalizou em 1948. Hoje, controlada pelo Grupo Camargo

Corrêa, a São Paulo Alpargatas é uma empresa que enfatiza a construção de marcas

de alto valor agregado tanto no mercado interno como no exterior. Ao contrário do

interesse industrial que pautou o crescimento da companhia ao longo das primeiras 8

décadas de sua existência, as fábricas da Alpargatas são vistas, hoje, pela alta

administração, apenas como diferencial competitivo.

Os objetivos deste trabalho foram: (1) analisar quais as características mais

consistentes e marcantes da empresa, que poderiam explicar tanto o crescimento da

companhia, como a superação das fases de dificuldade surgidas nesses 98 anos; (2) e

analisar em que medida a São Paulo Alpargatas desenvolveu propensão à

autoperpetuação à luz do framework de Traços Organizacionais de FLECK (2003a;

2005). Concluiu-se que a sistematização dos provisionamentos financeiros para

investimentos e para eventualidades, e a sistematização das políticas de valorização,

desenvolvimento, manutenção e integração dos recursos humanos, foram as duas

características básicas de sustentação da empresa nesses quase cem anos. Tais

características se mostraram de extrema relevância para o desenvolvimento da

propensão à autoperpetuação da companhia, a despeito de aspectos circunstanciais

terem promovido variações no grau de tal propensão entre os diferentes períodos de

existência da empresa (FLECK, 2003a; FLECK, 2005).

viii

ABSTRACT

Chaves, Alexandre Farias. Desafios da Longevidade Saudável: um estudo de caso

na São Paulo Alpargatas S.A. Orientadora: Denise Lima FLECK. Rio de Janeiro :

UFRJ/COPPEAD, 2006. Dissertação (Mestrado em Administração).

This dissertation involves a 10 decades study about São Paulo Alpargatas

history, the most traditional company in the Brazilian textile and shoes industry.

Founded in 1907 as a subsidiary of Fábrica Argentina de Alpargatas, the company had

the majority of its voting shares bought by Brazilians investors in 1948. Nowadays,

being controlled by Camargo Corrêa Group, São Paulo Alpargatas is a company

focused in brand development, with a great interest in internationalization. Instead of its

traditional ability to deal with scale production that droved the company growth along

the first 8 decades of its life, São Paulo Alpargatas plants are seen, nowadays, only as

a competitive advantage sources.

This work pursued two main objectives: (1) to analyze what were the most

consistent and important company’s characteristics that could explain both its growth

trajectory and its crises overcome capacity showed during these 98 years as well; and

(2) to analyse how much São Paulo Alpargatas had developed a self-perpetuation

propensity in accordance with the Organizational Trace framework of FLECK (2003a;

2005). The work concludes that the systematic behavior of save funds to future

investments and uncertains, and the systematic politics of development, maintenance

and integration of human resources were the two main characteristics that supported

company’s operation during almost a century of existence. Both characteristics had

been of huge importance for the development of company’s self-perpetuation capacity

propensity, although some circumstantial aspects had promoted different levels of such

propensity along the company’s existence (FLECK, 2003a; FLECK, 2005).

ix

LISTA DE FIGURAS

Figura 1.1 – Crescimento e Desempenho Relativo da SPASA....................................... 3

Figura 2.1 – Sistemismo de BUNGE (1996; 1999) .......................................................... 8

Figura 2.2 – Esquema de Funcionamento do Motor de Crescimento Contínuo ........... 14

Figura 2.3 – Esquema do Motor de Co-Evolução.......................................................... 15

Figura 2.4 – Mecanismo da Existência Continuada ...................................................... 16

Figura 2.5 – Framework de Longevidade Saudável...................................................... 17

Figura 4.1 – Crescimento e Desempenho Econômico da SPASA................................ 49

Figura 4.2 – Solidez Econômica da SPASA.................................................................. 50

Figura 4.3 – Liquidez da SPASA.................................................................................... 50

Figura 4.4 – Eficiência Administrativa da SPASA.......................................................... 51

Figura 4.5 – Crescimento e Desempenho Econômico da SPASA durante os Primeiros

Passos .................................................................................................................... 53

Figura 4.6 – Solidez Econômica da SPASA durante os Primeiros Passos .................. 53

Figura 4.7 – Liquidez da SPASA durante os Primeiros Passos.................................... 54

Figura 4.8 – Eficiência Administrativa da SPASA durante os Primeiros Passos .......... 69

Figura 4.9 – Crescimento e Desempenho Econômico da SPASA na fase de

Desenvolvimento .................................................................................................... 84

Figura 4.10 – Solidez Econômica da SPASA na fase de Desenvolvimento ................. 85

Figura 4.11 – Liquidez da SPASA na fase de Desenvolvimento .................................. 85

Figura 4.12 – Eficiência Administrativa da SPASA na fase de Desenvolvimento ...... 111

Figura 4.13 – Crescimento e Desempenho Econômico da SPASA durante a Crise.. 128

Figura 4.14 – Solidez Econômica da SPASA durante a Crise.................................... 128

Figura 4.15 – Liquidez da SPASA durante a Crise...................................................... 129

Figura 4.16 – Eficiência Administrativa da SPASA durante a Crise............................ 147

Figura 4.17 – Crescimento e Desempenho Econômico da SPASA no Recomeço.... 161

Figura 4.18 – Solidez Econômica da SPASA no Recomeço....................................... 161

Figura 4.19 – Liquidez da SPASA no Recomeço........................................................ 162

Figura 4.20 – Eficiência Administrativa da SPASA na fase de Recomeço................. 172

Figura 7.1.1 – Segmentação do Setor Têxtil ............................................................... 219

Figura 7.1.2 – Segmentação das Fibras Têxteis ......................................................... 221

Figura 7.1.3 – Consumo Mundial de Fibras Têxteis .................................................... 222

Figura 7.1.4 – Consumo Industrial por Tipo de Fibra no Brasil ................................... 223

Figura 7.1.5 – Evolução do Consumo Industrial de Fibras no Brasil .......................... 223

x

Figura 7.1.6 – Produção e Consumo Industrial de Algodão no Brasil: 1920-2004..... 225

Figura 7.1.7 – Consumo de Fibras Artificiais no Brasil................................................ 228

Figura 7.1.8 – Consumo de Fibras Sintéticas no Brasil .............................................. 228

Figura 7.1.9 – Nível de Emprego no Segmento de Fiação por Tipo de Atividade...... 231

Figura 7.1.10 – Produção Nacional de Fios segundo a Natureza da Fibras .............. 232

Figura 7.1.11 - Número de Fiações por Região Geográfica........................................ 233

Figura 7.1.12 - Nível de Emprego no Segmento de Fiação por Região Geográfica .. 233

Figura 7.1.13 – Número de Fiações Integradas e Exclusivas ..................................... 234

Figura 7.1.14 – Idade Média Maquinário de Fiação .................................................... 235

Figura 7.1.15 – Processo de Tecelagem..................................................................... 236

Figura 7.1.16 – Número de Tecelagem por Região Geográfica ................................. 238

Figura 7.1.17 – Nível de Emprego no Segmento de Tecelagem por Região Geográfica

.............................................................................................................................. 239

Figura 7.1.18 – Nível de Emprego no Segmento de Tecelagem por Tipo de Atividade

.............................................................................................................................. 239

Figura 7.1.19 – Produção de Tecidos segundo a Natureza das Fibras ...................... 240

Figura 7.1.20 – Idade Média do Maquinário de Tecelagem ........................................ 241

Figura 7.1.21 – Nível de Emprego no Sub-Segmento de Malharia por Região

Geográfica ............................................................................................................ 242

Figura 7.1.22 – Número de Malharias por Região Geográfica.................................... 242

Figura 7.1.23 – Nível de Emprego no Segmento de Malharia por Região Geográfica

.............................................................................................................................. 243

Figura 7.1.24 – Idade média do Maquinário de Malharia ............................................ 244

Figura 7.1.25 – Produção de Malhas segundo a Natureza das Fibras ....................... 245

Figura 7.1.26 – Número de Beneficiadores Integradas e Exclusivos ......................... 246

Figura 7.1.27 – Número de Beneficiadores por Região Geográfica ........................... 247

Figura 7.1.28 – Nível de Emprego no Segmetno de Beneficiamento por Região

Geográfica ............................................................................................................ 247

Figura 7.1.29 – Nível de emprego de beneficiadores por tipo de atividade................ 248

Figura 7.1.30 - Produção do Segmento de Acabamento por Tipo de Sub-Segmento249

Figura 7.1.31 – Número de Confecções por Atividade................................................ 250

Figura 7.1.32 – Número de Confecções Integradas e Exclusivas .............................. 251

Figura 7.1.33 – Número de Confecções por Região Geográfica ................................ 252

Figura 7.1.34 – Número de Empresas pelo Porte ....................................................... 253

Figura 7.1.35 – Participação dos Canais de Distribuição............................................ 254

xi

Figura 7.1.36 – Idade Média do Maquinário do Segmento de Confecções................ 255

Figura 7.2.1 – Consumo Mundial de Materiais para Solado ....................................... 262

Figura 7.3.1 – Visão da História da São Paulo Alpargatas ......................................... 264

Figura 7.3.2 – Registro Contábil do Capital Social Inicial da São Paulo Alpargatas .. 267

Figura 7.3.3 – Evolução da Composição do Patrimônio Líquido ................................ 283

Figura 7.3.4 – Evolução das Exportações da SPASA................................................. 292

xii

LISTA DE TABELAS

Tabela 2.1 - Descrição das Dimensões dos Traços Organizacionais de FLECK (2003a,

2005) ....................................................................................................................... 18

Tabela 3.1 – Segmentação da História da São Paulo Alpargatas ................................ 33

Tabela 3.2 – Detalhamento da forma como foram obtidos os principais dados utilizados

no cálculo dos indicadores quantitativos................................................................ 36

Tabela 3.3 – Representatividade do Lucro Líquido Computado ................................... 37

Tabela 3.4 – Conversão de Moedas do Último Século ................................................. 38

Tabela 3.5 – Indicadores Contábeis e Financeiros Utilizados na Análise Quantitativa 40

Tabela 3.6 – Indicadores Contábeis e Financeiros Utilizados na Análise Quantitativa

ordenados pelas Dimensões dos Traços Organizacionais de FLECk (2003a;

2005) ....................................................................................................................... 42

Tabela 3.7 – Planilha de Análise Qualitativa ................................................................. 43

Tabela 3.8 – Constructos e domínios utilizados para a avaliação da propensão da

SPASA à Autoperpetuação .................................................................................... 44

Tabela 3.9 – Qualificadores em Nível de Indivíduo, Microambiente e Macroambiente 44

Tabela 3.10 – Pontuação da Análise da São Paulo Alpargatas.................................... 45

Tabela 4.1 – Implicação dos Indicadores Quantitativos para a Dimensão

“Empreendedorismo” nos Primeiros Passos da SPASA....................................... 60

Tabela 4.2 – Síntese da Análise Qualitativa sobre a dimensão “Empreendedorismo”

nos Primeiros Passos da SPASA........................................................................... 62

Tabela 4.3 – Síntese da Análise Qualitativa sobre a dimensão “Motivação para

Expansão” nos Primeiros Passos da SPASA........................................................ 65

Tabela 4.4 – Implicação dos Indicadores Quantitativos para a Dimensão “Atitude para

a Mudança” nos Primeiros Passos da SPASA...................................................... 67

Tabela 4.5 – Síntese da Análise Qualitativa sobre a dimensão “Atitude para a

Mudança” nos Primeiros Passos da SPASA......................................................... 68

Tabela 4.6 – Implicação dos Indicadores Quantitativos para a Dimensão “Gestão da

Diversidade” nos Primeiros Passos da SPASA..................................................... 71

Tabela 4.7 – Síntese da Análise Qualitativa sobre a dimensão “Gestão da Diversidade”

nos Primeiros Passos da SPASA........................................................................... 72


Complexidade” nos Primeiros Passos da SPASA................................................. 76

xiii

Tabela 4.9 – Síntese da Análise Qualitativa sobre a dimensão “Gestão da

Complexidade” nos Primeiros Passos da SPASA................................................. 77

Tabela 4.10 – Síntese da Análise Qualitativa sobre a dimensão “Formação da

Estrutura Gerencial” nos Primeiros Passos da SPASA......................................... 79

Tabela 4.11 – Implicação dos Indicadores Quantitativos para a Dimensão “Folga” nos

Primeiros Passos da SPASA ................................................................................. 81

Tabela 4.12 – Síntese da Análise Qualitativa sobre a dimensão “Folga” nos Primeiros

Passos da SPASA.................................................................................................. 81

Tabela 4.13 – Posicionamento dos Primeiros Passos por Desafio............................... 82

Tabela 4.14 – Posicionamento dos Primeiros Passos por Grupo de Desafio .............. 82

Tabela 4.15 – Posicionamento Geral dos Primeiros Passos ........................................ 82


“Empreendedorismo” durante o Desenvolvimento da SPASA.............................. 91


durante o Desenvolvimento da SPASA................................................................. 94

Tabela 4.18 – Ações de Expansão fabril na fase de Desenvolvimento da SPASA...... 95

Tabela 4.19 – Ações de lançamento de produtos e marcas na fase de

Desenvolvimento da SPASA.................................................................................. 96


Expansão” durante o Desenvolvimento da SPASA............................................. 101


Mudança” durante o Desenvolvimento da SPASA.............................................. 110


Diversidade” durante o Desenvolvimento da SPASA.......................................... 114


Diversidade” durante o Desenvolvimento da SPASA.......................................... 114


Complexidade” durante o Desenvolvimento da SPASA...................................... 120


Complexidade” durante o Desenvolvimento da SPASA...................................... 121


Estrutura Gerencial” durante o Desenvolvimento da SPASA.............................. 123

Tabela 4.27 – Implicação dos Indicadores Quantitativos para a Dimensão “Folga”

durante o Desenvolvimento da SPASA............................................................... 124

xiv

Tabela 4.28 – Síntese da Análise Qualitativa sobre a dimensão “Folga” durante o

Desenvolvimento da SPASA................................................................................ 125

Tabela 4.29 – Posicionamento do Desenvolvimento por Desafio............................... 126

Tabela 4.30 – Posicionamento do Desenvolvimento por Grupo de Desafio .............. 126

Tabela 4.31 – Posicionamento Geral do Desenvolvimento......................................... 126


“Empreendedorismo” durante a Crise da SPASA ............................................... 134


durante a Crise da SPASA................................................................................... 137


Expansão” durante a Crise da SPASA................................................................ 140


Mudança” durante a Crise da SPASA.................................................................. 146


Diversidade” durante a Crise da SPASA ............................................................. 148


Diversidade” durante a Crise da SPASA ............................................................. 149


Complexidade” durante a Crise da SPASA......................................................... 151


Complexidade” durante a Crise da SPASA......................................................... 153


Estrutura Gerencial” durante a Crise da SPASA................................................. 155

Tabela 4.41 – Implicação dos Indicadores Quantitativos para a Dimensão “Folga”

durante a Crise da SPASA................................................................................... 156

Tabela 4.42 – Síntese da Análise Qualitativa sobre a dimensão “Folga” durante a Crise

da SPASA............................................................................................................. 157

Tabela 4.43 – Posicionamento na fase de Crise por Desafio ..................................... 158

Tabela 4.44 – Posicionamento na fase de Crise por Grupo de Desafio ..................... 158

Tabela 4.45 – Posicionamento Geral na fase de Crise............................................... 158


“Empreendedorismo” para o Recomeço da SPASA............................................ 165


para o Recomeço da SPASA............................................................................... 166

xv


Expansão” para o Recomeço da SPASA............................................................. 168


Mudança” para o Recomeço da SPASA.............................................................. 172


Diversidade” para o Recomeço da SPASA ......................................................... 178


Diversidade” para o Recomeço da SPASA ......................................................... 179


Complexidade” para o Recomeço da SPASA ..................................................... 185


Complexidade” para o Recomeço da SPASA ..................................................... 188


Estrutura Gerencial” para o Recomeço da SPASA............................................. 190

Tabela 4.55 – Implicação dos Indicadores Quantitativos para a Dimensão “Folga” para

o Recomeço da SPASA ....................................................................................... 191

Tabela 4.56 – Síntese da Análise Qualitativa sobre a dimensão “Folga” para o

Recomeço da SPASA .......................................................................................... 192

Tabela 4.57 – Posicionamento na fase de Recomeço por Desafio ............................ 193

Tabela 4.58 – Posicionamento na fase de Recomeço por Grupo de Desafio ............ 193

Tabela 4.59 – Posicionamento Geral na fase de Recomeço...................................... 193

Tabela 5.1 – Síntese do Posicionamento da SPASA no continuum AD-AP............... 201

Tabela 7.2.1 - Materiais Utilizados na Confecção de Solados .................................... 260

Tabela 7.3.1 – Atuais Fábricas da São Paulo Alpargatas ........................................... 263

Tabela 7.3.2 – Composição Acionária da São Paulo Alpargatas em 1987 ................ 294

xvi

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

A.S.A.I.C. – Alpargatas Sociedad Anónima Industrial y Comercial

AVA – Avaliação do Valor de Atividade

B2B – Business to Business

BDMG – Banco de Desenvolvimento de Minas Gerais

BESA – Borracha Esponjosa S.A. Indústria e Comércio

BNDES – Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social

CAB – Comitê Permanente de Acompanhamento da Qualidade do Algodão Brasileiro

CDI – Conselho de Desenvolvimento Industrial

CIP – Conselho Interministerial de Preços

CVM – Comissão de Valores Mobiliários

FIPE – Fundação Instituto de Pesquisas Econômicas

GE – General Electric

ICI – Imperial Chemical Industries

IFC – International Finance Corporation

IPC – Índice de Preços de Consumo

MBA – Master in Business Administration

MEN – Modernas Empresas de Negócios

PIB – Produto Interno Bruto

SPASA – São Paulo Alpargatas S.A

SUDENE – Superintendência de Desenvolvimento do Nordeste

TI – Tecnologia da Informação

UFPI – Universidade Federal do Piauí

xvii

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO............................................................................................................ 1

1.1 Contextualização do Trabalho ...................................................................... 1 1.2 Organização do Trabalho.............................................................................. 4

2. REVISÃO DE LITERATURA..................................................................................... 5

2.1 Teoria em Ciências Sociais........................................................................... 6 2.2 Teoria da Firma e de seu Crescimento......................................................... 8 2.3 A perspectiva de Traços Organizacionais de FLECK (2003a; 2005) ........ 13

3. METODOLOGIA....................................................................................................... 23

3.1 Natureza da Pesquisa................................................................................. 23 3.2 Evolução do Trabalho ................................................................................. 25 3.3 Coleta dos Dados Brutos ............................................................................ 27 3.4 Análise dos Dados....................................................................................... 32

3.4.1 Avaliação da Evolução dos Indicadores Quantitativos .................... 33 3.4.1.1 Estruturação dos Dados....................................................... 33 3.4.1.2 Estruturação dos Indicadores............................................... 38

3.4.2 Análise Qualitativa............................................................................ 43 3.5 Posição no Continuum: Autodestruição-Autoperpetuação......................... 45

3.5.1 Posicionamento por Desafio ............................................................ 45 3.5.2 Posicionamento por Grupo de Desafio ............................................ 46 3.5.3 Posicionamento por Fase................................................................. 46

4. RESULTADO DA ANÁLISE .................................................................................... 48

4.1 Os Primeiros Passos (1907-1940).............................................................. 52 4.1.1 Empreendedorismo.......................................................................... 52 4.1.2 Motivação para Expansão................................................................ 62 4.1.3 Atitude para a Mudança ................................................................... 66 4.1.4 Gestão da Diversidade ..................................................................... 68 4.1.5 Gestão da Complexidade................................................................. 72 4.1.6 Formação da Estrutura Gerencial .................................................... 78 4.1.7 Folga ................................................................................................. 80 4.1.8 Posicionamento no Continuum Autodestruição-Autoperpetuação.. 82

4.2 O Desenvolvimento (1941-1988) ................................................................ 83 4.2.1 Empreendedorismo.......................................................................... 84 4.2.2 Motivação para Expansão................................................................ 94 4.2.3 Atitude para a Mudança ................................................................. 102 4.2.4 Gestão da Diversidade ................................................................... 110 4.2.5 Gestão da Complexidade............................................................... 114 4.2.6 Formação da Estrutura Gerencial .................................................. 121 4.2.7 Folga ............................................................................................... 123 4.2.8 Posicionamento no Continuum Autodestruição-Autoperpetuação 126

4.3 A Crise (1989-1996) .................................................................................. 127 4.3.1 Empreendedorismo........................................................................ 127 4.3.2 Motivação para Expansão.............................................................. 137 4.3.3 Atitude para a Mudança ................................................................. 140 4.3.4 Gestão da Diversidade ................................................................... 146 4.3.5 Gestão da Complexidade............................................................... 149 4.3.6 Formação da Estrutura Gerencial .................................................. 153

xviii

4.3.7 Folga ............................................................................................... 155 4.3.8 Posicionamento no Continuum Autodestruição-Autoperpetuação 158

4.4 O Recomeço (1997-2004)......................................................................... 159 4.4.1 Empreendedorismo........................................................................ 160 4.4.2 Motivação para Expansão.............................................................. 166 4.4.3 Gestão da Diversidade ................................................................... 172 4.4.4 Gestão da Complexidade............................................................... 179 4.4.5 Formação da Estrutura Gerencial .................................................. 188 4.4.6 Folga ............................................................................................... 190 4.4.7 Posicionamento no Continuum Autodestruição-Autoperpetuação 193

5. CONCLUSÕES...................................................................................................... 194

5.1 Conclusões gerais do estudo.................................................................... 196 5.2 Limitações do Estudo................................................................................ 201 5.3 Sugestões para pesquisas futuras............................................................ 204

6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..................................................................... 206

7. ANEXOS................................................................................................................. 218

7.1 ANEXO 1 – Segmentação do Setor Têxtil ................................................ 218 7.2 ANEXO 2 – Aspectos Produtivos do Setor de Calçados ......................... 256 7.3 ANEXO 3 – História da São Paulo Alpargatas S.A.................................. 263 7.4 ANEXO 4 – Cotação do Dólar entre 1942 e 2004.................................... 315 7.5 ANEXO 5 – Valores do PIB entre 1907 e 2004........................................ 316 7.6 ANEXO 6 – Dados do Ativo Patrimonial da SPASA de 1909 a 2004 ...... 317 7.7 ANEXO 7 – Dados do Passivo Patrimonial da SPASA de 1909 a 2004 . 321 7.8 ANEXO 8 – Dados das Demonstrações de Resultado da SPASA de 1909 a

2004........................................................................................................... 325 7.9 ANEXO 9 – Número de Ações e Dividendos Distribuídos de 1909 a 2004

................................................................................................................... 329 7.10ANEXO 10 – Investimentos e Exportações da SPASA............................ 330 7.11ANEXO 11 – Evolução do Consumo Industrial de Fibras e Filamentos no

Brasil (1000 tons) ...................................................................................... 331 7.12ANEXO 12 – Evolução da Produção Industrial de Fibras e Filamentos no

Brasil (1000 tons) ...................................................................................... 333 7.13ANEXO 13 – Número de Fiações por Região, Exclusivas e Integradas . 336 7.14ANEXO 14 – Número de Empregados em Fiação por Região e Função 337 7.15ANEXO 15 – Produção de Fiação por Natureza das Fibras (em toneladas)

................................................................................................................... 338 7.16ANEXO 16 – Idade do Parque Industrial de Fiação (em anos) ............... 339 7.17ANEXO 17 – Número de Tecelagens por Região, Exclusivas e Integradas

................................................................................................................... 341 7.18ANEXO 18 – Número de Empregados em Tecelagens por Região e

Função (Nº Empregos).............................................................................. 342 7.19ANEXO 19 – Produção de Tecidos segundo a Natureza das Fibras (em

toneladas) .................................................................................................. 343 7.20ANEXO 20 – Idade do Parque Industrial de Tecelagem (em anos ......... 344 7.21ANEXO 21 – Número de Malharias por Região, Exclusivas e Integradas

................................................................................................................... 346 7.22ANEXO 22 – Produção de Malharias por Tipo das Fibra (em toneladas)347 7.23ANEXO 23 – Número de Empregos por Região e Tipo de Atividade...... 348 7.24ANEXO 24 – Idade do Parque Industrial de Malharia (em anos) ............ 349

xix

7.25ANEXO 25 – Número de Beneficiadores por Região Exclusivas e Integradas.................................................................................................. 350

7.26ANEXO 26 – Beneficiamento de Fiação por Natureza da Fibra (em toneladas) .................................................................................................. 351

7.27ANEXO 27 – Beneficiamento de Fiação por Processo Produtivo (em toneladas) .................................................................................................. 352

7.28ANEXO 28 – Beneficiamento de Tecidos Planos por Natureza da Fibra (em toneladas) .................................................................................................. 353

7.29ANEXO 29 – Beneficiamento de Tecidos Planos por Processo Produtivo (em toneladas)........................................................................................... 354

7.30ANEXO 30 – Beneficiamento de Malhas por Natureza da Fibra (em toneladas) .................................................................................................. 355

7.31ANEXO 31 – Beneficiamento de Malhas por Processo Produtivo (em toneladas) .................................................................................................. 356

7.32ANEXO 32 – Número de Confecções por Região, Tipo de Artigo, Exclusivas e Integradas ............................................................................ 357

7.33ANEXO 33 – Número de Confecções, Número de Empregos e Produção por Porte das Empresas............................................................................ 358

7.34ANEXO 34 – Número de Emprego em Confecções por Região Geográfica e Tipo de Artigo ......................................................................................... 359

7.35ANEXO 35 – Produção por Tipo de Artigo Confeccionado (em toneladas)................................................................................................................... 360

7.36ANEXO 36 – Idade do Parque Industria de Confecções (em anos)........ 361 7.37ANEXO 37 – Participação dos Canais de Distribuição de Confecções (em

milhares de peças).................................................................................... 362 7.38ANEXO 38 – Tipos de Teares para Tecidos Planos ................................ 363 7.39ANEXO 39 – Tipos de Teares para Malharia ........................................... 364 7.40ANEXO 40 – Produção Brasileira de Calçados (Milhões de Pares)........ 365 7.41ANEXO 41 – Consumo, Exportação e Importação Brasileira de Calçados

(Milhões de Pares) .................................................................................... 366 7.42ANEXO 42 – Número de Empresas e de Empregos Gerados pela Indústria

de Calçados............................................................................................... 367 7.43ANEXO 43 – Destino das Exportações Brasileiras (%) ........................... 368 7.44ANEXO 44 – Valor das Importações Brasileiras de Equipamentos

Industriais .................................................................................................. 369 7.45ANEXO 45 – Patente das Havaiana ......................................................... 370 7.46ANEXO 46 – Histórico do Corpo Executivo da São Paulo Alpargatas S.A

................................................................................................................... 374

1

1. INTRODUÇÃO

1.1 Contextualização do Trabalho

A longevidade empresarial saudável é um tema que vem sendo bastante

trabalhado dentro da área de Estratégia, no Instituto Coppead de Administração da

Universidade Federal do Rio de Janeiro. Faz parte de uma linha de pesquisa

iniciada com a tese de Doutorado da Professora Denise Lima FLECK (FLECK,

2001), e que tem recebido desde então, inúmeras contribuições da própria

Docente, bem como de diversos alunos da instituição.

A relevância de se estudar o assunto vem da necessidade de entendimento da

dinâmica empresarial, que muitas vezes tanto alavanca, quanto vitima as

empresas. Nesse processo estão envolvidas empresas jovens e tradicionais,

grandes e pequenas, que apresentam tanto trajetórias estáveis quanto grandes

oscilações nos resultados, que são mais ou menos suscetíveis às mudanças

conjunturais, empresas familiares e profissionalizadas, empresas abertas e

fechadas, empresas que atuam local e globalmente, enfim, todos os tipos de

empresa que atuam num mercado de livre concorrência. Assim, explicar sucessos

e fracassos empresariais e prescrever condições necessárias para que as

empresas tenham uma longevidade saudável é uma grande contribuição ao

desenvolvimento da ciência administrativa.

FLECK (2003a) procura definir essas condições inspirada principalmente nas

obras de PENROSE (1959), CHANDLER (1962, 1977, 1990) e SELZNICK (1957),

sistematizando suas idéias através da identificação e da análise multinível dos

mecanismos de promoção da longevidade empresarial saudável (BUNGE, 1996;

1999). Segundo a autora, esses mecanismos estão relacionados às variáveis

internas das empresas. Assim, as trajetórias das empresas são, em última

instância, frutos de suas respostas aos estímulos externos através de sua gestão.

Esse trabalho tem como objetivo analisar à luz do framework de FLECK

(2003a; 2005), a trajetória de crescimento da São Paulo Alpargatas, uma das

grandes representantes do processo de industrialização do Brasil no segmento de

2

bens de consumo. A empresa foi fundada em 1907 como parte de um processo de

expansão geográfica de sua homônima argentina, que veio a ser sua matriz até

1948, para aproveitar a demanda potencial por alpargatas Roda e Encerados, que

a economia cafeeira brasileira da época proporcionava.

Durante os primeiros 33 anos de sua existência, a São Paulo Alpargatas

cresceu em meio a contratempos, tais como: a I Guerra Mundial (1914-1918); o

surto de Gripe Espanhola (1918); os períodos de instabilidade do mercado (1919 e

1923); a Revolução Tenentista (1924); e a crise econômica que teve início em

1926, ápice em 1930, e desfecho favorável à companhia apenas em 1940.

Entre 1941 e 1989, sob o comando de Alfred Norris e Keith Bush, a São Paulo

Alpargatas viveu seu período de maior crescimento, tendo atingido um Lucro Bruto

(Valor Adicionado Interno) de 0,2% do PIB Brasileiro (Valor Adicionado da

Economia), e um número de 34.500 funcionários, distribuídos em 28 fábricas e em

12 andares de um edifício comercial localizado no Itaim Bibi, em São Paulo. Em

1990, a abertura da economia brasileira surpreendeu a empresa e deu origem a

outra grave crise, que ganhou força em 1994 com o plano real e com a quebra do

contrato com a Nike, maior licenciada da companhia à época. A crise acabou se

prolongando até 1998, quando sob intervenção de um dos acionistas majoritários,

a Camargo Corrêa, os prejuízos foram contidos de vez.

A trajetória de crescimento e de desempenho econômico da São Paulo

Alpargatas em relação ao PIB pode ser observada na Figura 1.1 a seguir.

3

Evolução do Crescimento e do Desempenho Econômico Relativo

-0,0600%

-0,0300%

0,0000%

0,0300%

0,0600%

0,0900%

0,1200%

0,1500%

0,1800%

0,2100%

1909 1914 1919 1924 1929 1934 1939 1944 1949 1954 1959 1964 1969 1974 1979 1984 1989 1994 1999 2004

Lucro Bruto como % do PIB Lucro Líquido como % do PIB Fonte: Vide Anexos 5 e 8

Figura 1.1 – Crescimento e Desempenho Relativo da SPASA

Hoje, a São Paulo Alpargatas é uma empresa, aparentemente, bem

estruturada organizacionalmente, que trabalha a valorização de suas marcas, e

que semeia, em função de sua estrutura de caixa, de seu modelo de gestão

baseado em resultado e do seu reconhecido trabalho de internacionalização de

marcas, uma expectativa de sucesso de longo prazo tanto entre seus acionistas

como entre seu corpo de funcionárias, a “família alpargateira”, como a própria

empresa costuma chamar.

Nesse contexto, cabe-nos tentar responder, com base em nossa análise:

1) Quais elementos estratégicos básicos foram responsáveis pelo

crescimento da São Paulo Alpargatas e pela sua capacidade de

resistência e recuperação a crises?

2) Em que medida a São Paulo Alpargatas tem desenvolvido propensão à

autoperpetuação, segundo o conceito de FLECK (2003a, 2005,)?

4

1.2 Organização do Trabalho

O presente trabalho está dividido em cinco capítulos. O primeiro capítulo tem

apresentado uma breve introdução sobre o que versa o trabalho, a relevância do

estudo, o objetivo que se almeja com o mesmo, e a sua disposição e organização.

O segundo capítulo aborda a revisão da literatura e tem como objetivo inteirar o

leitor a respeito dos conceitos e idéias sobre Crescimento da Firma e Longevidade

Empresarial Saudável. O terceiro capítulo expõe o método de produção do

trabalho, destacando a natureza do mesmo, a evolução do trabalho, a forma como

os dados foram coletados e tratados, e os instrumentos utilizados para a análise

dos mesmos. O quarto capítulo apresenta o resultado da análise da trajetória de

crescimento da São Paulo Alpargatas segundo o framework de traços

organizacionais de FLECK (2003a, 2005). Por fim, o quinto capitulo traz as

conclusões da pesquisa, suas dificuldades e limitações, e as sugestões para

pesquisas futuras.

5

2. REVISÃO DE LITERATURA

Estudar a razão do sucesso e do fracasso de empresas tem sido o objeto de

estudo de muitos trabalhos em ciências sociais. Vários autores se dedicaram a

analisar a razão pela qual algumas empresas conseguem resultados expressivos

de crescimento. Apesar da contribuição indiscutível de cada um deles, a maioria

utilizou escopos de análise suficientemente restritos para definir uma teoria geral

de crescimento e longevidade empresarial saudável. Simon (1996), por exemplo,

se dedicou a analisar por que algumas empresas alemãs, aparentemente

desconhecidas, apresentavam crescimento muito superior àquelas mais

vangloriadas da mídia. Meyers (1997), por sua vez, define como sua unidade de

análise as empresas atuantes no vale do Silício e tenta explicar seus crescimentos

através da Inovação. Collins e Porras (1994) analisam a diferença de trajetórias

entre as empresas líderes de seus setores e as que figuram em segundo lugar, o

que não implica dizer que as últimas sejam empresas estagnadas ou fadadas ao

fracasso no longo prazo. Collins (2001) se propõe a analisar os fatores pelos quais,

empresas com um histórico de resultados de pouca relevância, de repente

passaram a obter resultados pelo menos 3 vezes acima da média de mercado,

superando algumas das melhores empresas do mundo.

Dentro da literatura de Estratégia Empresarial, muitos outros autores tentaram

ao longo de décadas definir modelos estratégicos que garantissem o sucesso das

empresas. Apesar do reconhecimento de muitos desses modelos, como é o caso

das 5 forças de PORTER (1980), da Cadeia de Valor de PORTER (1986), e da

perspectiva sobre Competências Essenciais de HAMEL e PRAHALAD (1994),

quase todos se limitaram a apresentar análises isoladas e estáticas, estando,

portanto, longe de servirem como uma teoria genérica que suporte a longevidade

empresarial saudável. Poucos foram os autores interessados em elaborar uma

teoria capaz de generalizar as condições necessárias para que as empresas

obtivessem não só crescimento no longo prazo, mas também mantivessem a

integridade de suas estruturas enquanto crescem.

Nessa seção da dissertação far-se-á uma revisão da literatura sobre teorias em

ciências sociais, particularmente em administração estratégica, utilizando como

guia as obras de BUNGE (1996; 1999), e SNOW; THOMAS (1994). Em seguida

6

apresentar-se-á o estado da arte sobre a Teoria da Firma e de seu Crescimento

(COASE, 1993, CHANDLER, 1977; 1990; PENROSE, 1959; STABUCK, 1965) e o

framework de Traços Organizacionais proposto por FLECK (2003a; 2005), que

sintetiza em múltiplos níveis, o mecanismo de propensão das firmas à

autoperpetuação ou à autodestruição.

2.1. Teoria em Ciências Sociais

A idéia de tentar elaborar teorias complexas em ciências sociais tem sido muito

contestada por crít icos, a exemplo de LANGLEY (1999), que duvidam que a

quantidade, a complexidade, a não-linearidade e o grau de subjetividade das

variáveis envolvidas nesse processo, tornem possível generalizar leis de escopo

amplo o suficiente para formar um arcabouço teórico representativo. BUNGE

(1996) pensa diferente, apesar de admitir que encontrar explicações unicausais

para a maioria dos fatos sociais é impraticável. Ele defende a sistematização dos

dados, das idéias e das hipóteses acerca dos fenômenos que pretendemos

entender e acredita que a construção de uma teoria pode ser um processo lento,

pautado em indução, porém plenamente viável. O autor enumera as vantagens de

se buscar explicações através de teorias ao invés de se recorrer somente a

modelos isolados, que supostamente espelhem a realidade, mas que não

apresentam nenhum mecanismo suficientemente forte de sustentação: “(1) As

teorias são responsáveis por consolidar um grande número de hipóteses soltas

previamente apresentadas; (2) Viabilizam a prova ou a dedução de certas

hipóteses em função da fortaleza de outras hipóteses; (3) Facilitam o surgimento

de novas hipóteses não sentenciadas anteriormente; (4) Facilitam a análise crítica

dos componentes da teoria através do suporte mútuo desses componentes; (5)

Possibilita o fortalecimento da própria teoria na medida em que a confirmação de

uma componente pode reforçar indiretamente os demais; e (6) Cada

contraexemplo de um componente da teoria coloca dúvida sobre os demais.”

(BUNGE, 1996, Cap. 2, Pág. 115)

SNOW; THOMAS (1994) argumentam que o objetivo maior de uma teoria é

explicar algum fenômeno ou sistema. Segundo eles, a construção de uma teoria

passa pela identificação dos construtos relevantes, pelo desenvolvimento de

hipóteses sobre o relacionamento desses construtos, para chegar, enfim, nas

7

explicações para esses relacionamentos (SNOW; THOMAS, 1994; apud

Eisenhardt, 1989; YIN, 1984). Em outras palavras, tanto os processos descritivos

como os explicativos e prescritivos, não só contribuem para a construção e para o

teste de teorias, como representam estágios evolucionários no seu processo de

desenvolvimento. Assim, antes de explicar qualquer coisa é necessário conhecer

muito bem suas propriedades e comportamentos, bem como antes de prescrever

qualquer posicionamento frente a qualquer sistema, fenômeno ou evento, é

necessário conhecer seus mecanismos de funcionamento. Nesse contexto, a

grande contribuição do processo descritivo estaria na identificação dos blocos

básicos de construção das proposições e hipóteses das teorias, isto é, seus

construtos e variáveis.

SNOW; THOMAS (1994) classificam em duas dimensões as contribuições de

pesquisas para o desenvolvimento de teorias em administração estratégica. Na

primeira, essas contribuições são definidas segundo o estágio do desenvolvimento

da teoria, ou seja, podem contribuir para a construção de teoria, ou para o teste e

validação de teoria. Na segunda dimensão, as contribuições podem ser

classificadas conforme seus propósitos para com a teoria. Assim, as pesquisas

podem contribuir para descrever, explicar e prescrever. Dentro dessas duas

dimensões, os autores lamentam o desbalanceamento dos estudos. Segundo eles,

os pesquisadores de administração estratégica têm buscado cada vez mais

desenvolver trabalhos restritos em escopo, de pequena amplitude longitudinal e de

natureza quantitativa, pautados na manipulação de bases de dados secundárias, e

que representam, em última instância, uma contribuição para o teste de teorias

explicativas restritas. Poucos esforços têm sido empreendidos no intuito de

construir novas teorias, bem como de validar o escopo de validade dos

pressupostos teóricos já apresentados.

Ainda com relação à importância das teorias, BUNGE (1996) afirma que a

descrição é o mínimo que se pode esperar de um estudo científico. Descrições são

necessárias, porém insuficientes, já que temos ânsia de saber o “porquê” das

coisas, não somente “o que”, “quando” e “onde”. O autor prega que tudo o que

envolve o ser social carece de explicação e as teorias são o meio mais consistente

e realista de obter tais explicações. Para BUNGE (1996), explicar um fato é expor

seus mecanismos de suporte. BUNGE (1999) ressalta que esses mecanismos

8

devem ser analisados em vários níveis através de processos de Macro-

Reducionismo ou Holismo (“top-down”), e processos de Micro-Reducionismo ou

Individualismo (“bottom-up”). Nos processos de Macro-Reducionismo parte-se de

um nível superior, onde está posicionado o sistema como um todo, e procura-se

entender as relações nos níveis inferiores, representados pelos elementos de base

desse sistema. Nos processos de Micro-Reducionismo parte-se de um nível

inferior, onde estão posicionados os elementos de base do sistema, e procura-se

desenhar como as relações entre esses elementos básicos formam o sistema

como um todo. BUNGE (1996) defende que as mais adequadas explicações

resultam da combinação dos dois processos, o que o autor chamou de Sistemismo

(Vide Figura 16).

Figura 2.1 – Sistemismo de BUNGE (1996; 1999)

2.2. Teoria da Firma e de seu Crescimento

O capitalismo surgiu pautado nos fundamentos que governam as teorias

econômicas tradicionais. Mesmo antes do papel moeda, a troca de mercadoria

(escambo) já refletia a eficiência dos mecanismos de preços. Existia uma

hierarquia de valor e liquidez que determinava a equivalência dos produtos

comercializados. Contudo, os produtos da época eram de natureza simples e

primária. Não havia, aparentemente, economia de custo que justificasse a

produção desses produtos no lugar de sua aquisição. Com o aumento progressivo

da diversidade e da complexidade dos produtos, um outro mecanismo econômico

pôs em questão a eficiência dos mecanismos de preços: a possibilidade de

coordenação da produção. Neste contexto nasceram as firmas, com o objetivo de

Nível Macro

Fonte: Bunge (1996, 1999)

Nível Micro

Nível Micro

Nível Macro

Micro-Reducionismo ou Individualismo

Macro-Reducionismo ou Holismo

Sistematismo

9

tornar o processo produtivo mais barato que a soma do valor de aquisição de cada

parte deste processo no mercado. Segundo COASE (1993), as firmas nasceram a

partir do princípio básico de que existem custos em utilizar os mecanismos de

mercado. Esses custos passaram a ser identificados e tratados de forma a se

reverterem em maiores lucros para as empresas através de integração vertical,

tendo o grau de integração variado de indústria para indústria. CHANDLER (1992)

mostra através da história que esses níveis de integração também variam com o

tempo. PFEFFER; SALANCIK (1978) ressaltam que a internalização de operações

pode, além de melhorar as margens de lucro das empresas, diminuir a

dependência da empresa por recursos externos.

Segundo COASE (1993), um dos principais fatores de custo embutido nos

preços de mercado seria o custo de contratos de curto-prazo. Esses contratos não

só requerem trabalhos administrativos repetitivos, como também não permitem, em

função das incertezas, que os fornecedores utilizem alavancagem operacional

como medida de redução dos custos de produção das mercadorias e serviços.

Outra fonte de custo tão importante quanto os custos de contrato, consiste na

participação do governo, na forma de impostos, incidentes nas transações

comerciais realizadas no mercado. Com a integração das operações, esses custos

se revertem na forma de economia de produção e potencial aumento de lucro.

Uma vez justificado o papel das firmas, entrou em questão uma outra

discussão nos meios acadêmicos: até que ponto as firmas seriam passíveis de

crescimento sustentável? Em princípio, pelo que já foi exposto, quanto mais

transações comerciais fossem internalizadas, maiores ficariam as empresas e,

portanto, esse processo deveria se suceder indefinidamente. COASE (1993), no

entanto, argumenta que isso não é necessariamente verdade. Quanto maiores

ficam as empresas, maiores são os custos de administrar a complexidade

operacional e menor é a produtividade dos fatores de produção. A relação entre os

custos marginais e os retornos marginais de uma nova operação deve ser o fator

de definição de sua atratividade à integração ao portfólio de negócios da empresa.

FLECK (2003a) acredita que o crescimento mal administrado da complexidade

operacional implica não só em lucros decrescentes, como pode colocar a

sobrevivência das empresas em questão. Para crescer, as empresa precisariam,

10

então, desenvolver capacitações dinâmicas relacionadas à gestão sistemática da

complexidade operacional.

Nesse contexto, STARBUCK (1965) sugere, em sua abordagem sobre os

mecanismos de adaptação ao crescimento, que quase todas as empresas

costumam se especializar em alguma área de atuação e que a pouca mobilidade

de seus recursos resulta num fator limitante de seu crescimento. CHANDLER

(1990, pág. 18) observou que as empresas com maior potencial de replicação ou

redirecionamento de recursos entre suas unidades foram aquelas que mais

experimentaram e se adaptaram a novas tecnologias e à abertura de novos

mercados. STARBUCK (1965) considera, porém, que o tempo necessário para

uma empresa absover uma nova tecnologia ou adentrar em um novo mercado é

inversamente proporcional ao seu tamanho. Dentro dessa perspectiva dos autores

supracitados, é importante destacar que: se por um lado, quanto maiores as

empresas, maiores os recursos financeiros para comprar e disseminar novas

tecnologias, por outro lado, quanto maiores elas são, maiores os níveis de

institucionalização, que podem aumentar consideravelmente a resistência a

mudanças (SELZNICK, 1957). Conflitos entre estratégias, e a própria identidade da

empresa podem restringir as iniciativas. Neste ponto, a participação de membros

líderes e das coalizões tem o papel fundamental de viabilizar as mudanças ou de

barrá-las. A resiliência está associada à mudança nas estruturas sociais e de

tarefas, que por sua vez permitem que novos objetivos sejam aceitos e

perseguidos (SELZNICK, 1957; MEYER; ZUCKER, 1989).

Apesar de defender os ganhos de escala como fonte de viabilização do

crescimento e de vantagem competitiva, CHANDLER (1992) reforça, através de

sua análise histórica, a assertiva de COASE (1993), de que as empresas não

podem crescer, integrando operações de mercado, indefinidamente. Segundo ele,

as indústrias americanas se expandiram tanto após o pós-guerra, inclusive através

de diversificações não-relacionadas, que em determinado ponto tiveram que rever

suas estratégias equivocadas, e racionalizar seus tamanhos e operações. Esse foi

um movimento em direção contrária às tendências do mercado, na época em

expansão, ocasionado pelo fato dos custos operacionais marginais estarem

excedendo os retornos marginais. CHANDLER (1992) conclui sua observação do

fenômeno ponderando que a crença do crescimento indefinido baseado na

11

redução dos custos e da expansão das operações, confrontada com um mercado

saturado e com a crença de que administrar não necessitava conhecimento das

atividades do negócio, levaram os executivos do pós-guerra a negligenciar as

competências essenciais de suas empresas, as quais, mais tarde, se mostraram

não passíveis de serem replicadas às novas operações. Segundo o autor, as

frustradas iniciativas de diversificação não-relacionada das empresas americanas,

culminaram num processo de compra e venda de empresas nos mercados de

capitais que resultou na fragmentação do controle das companhias, com uma

participação expressiva de instituições financeiras. Esse fenômeno e alguns

“drivers” de crescimento resultantes dele deram início à utilização de estratégias de

curto-prazo que priorizaram a valorização imediata das empresas em detrimento à

sua sustentação no longo-prazo.

STARBUCK (1965) dedica parte de seu trabalho para comentar, também,

sobre os “drivers” de crescimento. O autor destaca que o crescimento das firmas

nunca é um processo automático. Pode ser uma maneira de viabilizar objetivos, ou

pode ser um efeito colateral da tentativa de atingir tais objetivos, porém, sempre há

um “driver” motivacional por trás. O autor define dez motivos pelos quais as

empresas buscam o crescimento. Desses dez principais motivadores, três são

relacionados ao interesse individual de membros da organização (aventura e risco;

prestígio, poder e segurança no trabalho; sistema de remuneração dos

executivos); outros três relacionados aos problemas de gerenciamento das

organizações (auto-realização organizacional; estabilidade; sobrevivência); os

outros quatro, são pautados nos propósitos organizacionais e na eficiência

operacional (aumento dos lucros; redução dos custos; aumento das receitas; poder

de monopólio).

Dentre os motivadores apresentados, alguns são comumente utilizados como

medida de crescimento, entre eles, o aumento das receitas e do lucro líquido. O

aumento das receitas parece ser o fator mais adequado de medição por apresentar

um grande poder multiplicador, capaz de manter o equilíbrio entre todos os

“stakehoders”, enquanto o aumento do lucro beneficiaria apenas àqueles internos

à empresa (DOYLE, 1994). Além disso, na medida em que as empresas possuem

uma demanda crescente pelos seus produtos, o lucro se torna função de quão

menores são os custos, que por sua vez é um fator dependente da administração

12

interna da empresa. Portanto, o lucro é uma variável dependente, que sinaliza

obviamente a capacidade de gestão da companhia, mas que não representa

diretamente uma medida de seu crescimento.

PENROSE (1959), em sua teoria sobre o crescimento da firma, não fala de

“drivers”, e sim de condições necessárias para o crescimento. A autora afirma que

o crescimento das empresas está intimamente relacionado com a disponibilidade

de recursos e define a firma como um conjunto de recursos produtivos,

classificados em físicos (máquinas, equipamentos, matéria-prima e outros) e

humanos (pessoas e conhecimento em diversas áreas de especialização), cujo

direcionamento é dado por decisões administrativas, e cujo valor potencial

produtivo serve de medida dimensional de seu tamanho. PENROSE (1959)

compartilha da visão de STARBUCK (1965) de que o crescimento não é um

processo automático e coloca a (1) ambição dos executivos, (2) a geração e o

reinvestimento de recursos financeiros e (3) a antecipação às necessidades de

recursos gerenciais, como condições necessárias para o crescimento empresarial

contínuo. As duas primeiras condições, somada à indivisibilidade de recursos

formam um círculo virtuoso de crescimento, na medida em que: (1) se assume a

premissa de que os executivos são insaciáveis do ponto de vista financeiro, e se

atrela sua remuneração ao crescimento das empresas; (2) a geração e o

reinvestimento dos recursos financeiros permitem a criação de uma expectativa

crescente por remuneração nos executivos e a ampliação da base de recursos

necessários para viabilizar o crescimento; (3) a indivisibilidade dos recursos faz

com que a sua medida raramente corresponda exatamente à necessidade

demandada, gerando sobras, que por questões de racionalização tendem a ser

aproveitadas em novos ciclos de crescimento. No caso dos recursos gerenciais,

PENROSE (1959) sugere que, se necessário, as empresas busquem uma folga

adicional àquela propiciada meramente pela indivisibilidade de recursos. O objetivo

dessa sobra é propiciar aos executivos o tempo necessário à prospecção de novas

oportunidades de crescimento. Segundo a autora, as empresas devem trabalhar

continuamente na detecção e preparação antecipada de talentos, já que a maioria

dos executivos atua em times e precisam, portanto, de tempo para alcançar

condições plenas de desempenho nas empresas.

13

2.3. A perspectiva de Traços Organizacionais de FLECK (2003a; 2005)

Com base em reflexões, principalmente sobre PENROSE (1959), SELZNICK

(1957) e CHANDLER (1977; 1990), FLECK (2003a) sugere que a Longevidade

Empresarial Saudável é função do Crescimento Contínuo e da Manutenção da

Integridade das empresas. Segundo a autora, o Crescimento Contínuo permite que

as aspirações de todos os grupos de interesse sejam satisfeitas, ao passo que

promove a renovação da empresa e o afastamento do processo de estagnação. Já

a Manutenção da Integridade Empresarial, contribui para a unidade organizacional

e para a persistência de valores, que evitam que as empresas se envolvam em

situações arriscadas de oportunismo e de aventura (SELZNICK, 1957).

Desdobrando a análise da perspectiva de Crescimento Contínuo, FLECK

(2003b) procura identificar quais mecanismos integrados, genéricos e atemporais

de crescimento podem ser observados nas empresas. A autora sistematiza suas

idéias na proposição de dois motores de crescimento: Motor de Crescimento

Contínuo e Motor de Co-Evolução. O Motor de Crescimento Contínuo se baseia

nas idéias de PENROSE (1959) sobre a indivisibilidade, folga e reinvestimento de

recursos, e na noção apresentada por CHANDLER (1977; 1990) sobre ganhos de

escopo e sobre a possibilidade de redução da subutilização de recursos através de

sua replicação para outras operações empresariais. Em sua concepção, o Motor

de Crescimento Contínuo se utiliza dos mais diversos elementos de folga, sejam

de ordem gerencial ou econômico-financeira, que retro-alimentam o crescimento

da empresa à medida que novas iniciativas de crescimento são tomadas visando

fazer uso da folga disponível. Cada uma dessas iniciativas acaba por produzir

novas folgas, constituindo um círculo virtuoso de crescimento. Segundo essa

lógica, a folga seria condição necessária para o crescimento empresarial. O Motor

de Crescimento Contínuo pode lidar com variáveis internas e externas às

empresas e, portanto, atuar em nível corporativo e de ambiente. A figura 2.2 a

seguir ilustra o mecanismo de funcionamento do Motor de Crescimento Contínuo.

14

Figura 2.2 – Esquema de Funcionamento do Motor de Crescimento Contínuo

FLECK (2003b) cita alguns exemplos de motores de crescimento continuo, tais

como: (1) Inercial, cujo desequilíbrio é representado pelo excesso de demanda dos

produtos já disponibilizados pela empresa, a expansão é representada pela

iniciativa da empresa em atender a demanda reprimida e o mecanismo de reforço

é representado pela maior exposição dos produtos aos consumidores o que

geraria novo estágio de demanda reprimida; (2) Horizontal, cujo desequilíbrio é

representado pelo excesso de competência da empresa em determinada área de

modo que justifique sua expansão naquele segmento, a expansão é representada

pela aquisição de empresas rivais que possuam recursos valiosos, raros e difíceis

de imitar, conforme sugerido por BARNEY (1991), e o mecanismo de reforço é

representado pela utilização de tais recursos para aumentar o pool de

competências distintivas da empresa; e (3) Diversificação Relacionada, cujo

desequilíbrio é representado por recursos subutilizados e passíveis de serem

replicados para outras áreas, a expansão é representada pela diversificação

relacionada que agrega além dos recursos subutilizados, novos recursos,

aumentando a diversidade dos mesmos, e o mecanismo de reforço que cria

através desse novo pool de recursos novas subutilizações.

O Motor de Co-Evolução também lida tanto com variáveis internas às

empresas, como com variáveis em nível da indústria, sendo, portanto, fruto de uma

análise desses dois níveis (BUNGE, 1996; 1999). Foi formulado a partir de um

processo de indução com base no relato de CHANDLER (1977) sobre a formação

das Modernas Empresas de Negócios (MEN), que coloca como condição

necessária ao crescimento das indústrias a padronização dos elementos básicos

Desequilíbrio (Excedentes)

Fonte: Adaptado de Fleck (2003b)

Mecanismo de Reforço (Novos Excedentes)

Expansão (Utilização Excedentes)

+ +

15

dos produtos e serviços ofertados. A partir da padronização desses elementos, a

demanda da indústria como um todo tende a crescer, o que, por um lado, favorece

o crescimento das firmas, mas por outro, aumenta a homogeneização de seus

produtos e, portanto, eleva o acirramento da competição, principalmente baseada

em preço. No relato de CHANDLER (1977), é possível perceber que o motor de

co-evolução entra em ação na medida em que as ferrovias americanas decidiram

padronizar suas operações, seus trilhos, seus mecanismos de comunicação em

prol da extensão do serviço e da diminuição do tempo de transporte. Essa

padronização levou ao crescimento da ferrovia como um todo, já que a eficiência

do transporte superou de longe a navegação fluvial e o transporte a cavalo. Por

outro lado, as companhias ficaram homogêneas demais e as vantagens

competitivas se reduziram ao preço. Como resultado, observou-se a tentativa de

formação de um cartel, que caracterizou claramente uma postura de crescimento

defensivo. A figura 2.3 a seguir ilustra o mecanismo de funcionamento do Motor de

Co-Evolução.

Figura 2.3 – Esquema do Motor de Co-Evolução

No que diz respeito à Manutenção da Integridade, FLECK (2003b) sintetiza as

idéias de CHANDLER (1977) num Mecanismo de Existência Continuada que

reflete a relação entre os indivíduos e as Modernas Empresas de Negócios (MEN).

Segundo CHANDLER (1977), na medida em que as empresas familiares foram

crescendo a ponto de seus membros não conseguirem administrá-las sozinhos,

teve início o papel dos gerentes assalariados e, por conseguinte, a formação de

estruturas hierarquizadas de poder nas empresas. Como os laços empregatícios

passaram a ser puramente profissionais, os executivos procuraram desenvolver

Esforços Cooperativos

Fonte: Fleck (2003b)

Padronização da Indústria

Homogeneização das Firmas

+

+

Crescimento da Indústria

Acirramento da Competição

CN

CN

Nível da Indústria

Nível da Firma

16

como medida de contingenciamento para a vulnerabilidade empregatícia, laços de

confiança e de compromisso com as empresas no longo prazo. Assim, a

longevidade empregatícia passou a estar associada à longevidade empresarial.

Em suas tarefas básicas, os administradores eram responsáveis pela coordenação

da hierarquia organizacional e pela utilização otimizada dos recursos. A figura 2.4

a seguir ilustra o Mecanismo de Existência Continuada proposto por FLECK

(2003b).

Figura 2.4 – Mecanismo da Existência Continuada

Como forma de integrar todos esses conceitos e análises parciais de motores

de crescimento e mecanismos de existência continuada, FLECK (2003a) propôs

um framework composto de sete Traços Organizacionais, mais tarde redefinidos

em seis, por FLECK (2005), cujo valor qualitativo conjunto pode, segundo a autora,

ajudar a sinalizar se uma empresa caminha para a longevidade saudável

(autoperpetuação) ou não (autodestruição) (Vide Figura 2.5).

Compromisso de longo prazo com a firma

Fonte: Adaptado de Fleck (2003b)

Gestão Orientada para o longo prazo

Carreira Vitalícia na Firma

+

CN

Processo de Existência Continuada

Propensão à Existência Continuada da Firma

CN

CN

Nível da Firma

Nível do Indivíduo

CN

17

Figura 2.5 – Framework de Longevidade Saudável

A perspectiva de Traços Organizacionais proposta por FLECK (2003a) aborda

tanto as questões de Crescimento Contínuo, como de Manutenção da Integridade

organizacional e tem uma característica não só explicativa como de certa forma

prescritiva. A idéia é que com base em comportamentos recorrentes

institucionalizados, ou seja, que se confundem com a identidade da empresa e que

não se modificam com facilidade, se justifique a trajetória das empresas e se

projete o seu futuro num continuum entre autoperpetuação (noção levantada por

CHANDLER (1977) e trabalhada por FLECK (2003a)) e autodestruição (noção

levantada por FLECK (2003a)). FLECK (2003a) lista três traços organizacionais

envolvidos com o Crescimento Contínuo (Orientação aos Negócios) e quatro

relacionados à Manutenção da Integridade da organização (Orientação Interna),

posteriormente redefinidos em três por FLECK (2005). Além desses traços, o

conceito de folga proposto por PENROSE (1959) aparece no framework como

condição necessária ao Crescimento Contínuo e à Manutenção da Integridade

Organizacional, figurando como mecanismo de reforço. A Tabela 2.1 descreve os

Traços Organizacionais propostos por FLECK (2003a), acompanhado de suas

escalas de valor no continuum autoperpetuação-autodestruição.

Empreendedorismo

Motivação para Expansão

Folga

Atitude para a Mudança

Manutenção da Integridade

Crescimento Contínuo

Longevidade Saudável

Adaptado de Fleck (2003a; 2005)

+ +

+ + Gestão da Diversidade

Gestão da Complexidade

Formação da Estrutura Gerencial

18

Categoria do traço Desafio Autodestruição Autoperpetuação

Crescimento Contínuo

Empreendedorismo Fomento de iniciativas empreendedoras no seio da empresa. Está ligado a comportamentos de ambição, versatilidade, julgamento, minimização do risco existencial e facilidade de captar recursos,

Satisfatório (Subotimiza metas ou assume riscos exagerados )

Audacioso (Maximiza metas e retornos com níveis de risco compatível)

Motivação para Expansão

Fundamentação do Movimento de Expansão. Define o driver de expansão

Nulo, Defensivo (Expansão para defesa ou desconexa)

Produtivo, Híbrido (Aumento da Produtividade, com ou sem simultânea defesa)

Gestão da Mudança Identificação e atuação sobre fontes de mudança benéficas ou prejudiciais aos negócios da empresa

Adapta ao ambiente (Busca a posteriori de ajuste às mudanças no ambiente)

Molda o ambiente (Análise demorada e custosa em antecipação a possíveis mudanças; promoção de mudanças benéficas à empresa)

Manutenção da Integridade

Gestão da Diversidade À medida que a empresa cresce, aumenta o grau de diversidade. O desafio da gestão da diversidade consiste em obter o melhor da diversidade, minimizando seus impactos negativos.

Fragmentação (Autonomia das partes, criação de feudos)

Integração (Fomento de sinergias, participação integrada)


À medida que a empresa cresce, aumenta a complexidade das questões envolvidas. Facilitar e maximizar o retorno das resoluções de problemas constitui o desafio da gestão da complexidade.

Casuístico (Busca imediata e aleatória de soluções)

Sistemático (Busca minuciosa e articulada de soluções)

Formação da Es trutura Gerencial

À medida que a empresa cresce aumenta a demanda por talentos gerenciais. Formá-los com antecedência, dentro do seio empresarial constitui o desafio da Formação da Estrutura Gerencial.

“Just-in-Time” (Recrutamento rápido no mercado no momento necessário)

Antecipado (Investimento em tempo e dinheiro na formação interna de gestores)

Fonte: Adaptado de FLECK (2003a; 2005)

Tabela 2.1 - Descrição das Dimensões dos Traços Organizacionais de FLECK (2003a, 2005)

Dentre os traços orientados para o Crescimento Contínuo, FLECK (2003a)

destacou o Empreendedorismo, a Motivação para Expansão e a Gestão da

19

Mudança. O Empreendedorismo pode ser analisado como um mecanismo de

interação entre o nível de indivíduo e o nível de firma. Indivíduos podem ser

empreendedores natos, e na medida em que se tornam personagens vitais das

histórias empresariais, oferecem à organização um perfil empreendedor bastante

relevante. No entanto, se essas características empreendedoras estiverem

presentes somente no espírito das pessoas, existe o risco da organização perder

esse traço quando as mesmas se forem. É preciso, então, que as empresas

desenvolvam um traço de fomento à cultura empreendedora, valorizando e

potencializando as habilidades natas de seu quadro funcional e eventualmente

afastando aqueles que porventura não sejam passíveis de serem desenvolvidos.

O Empreendedorismo está ligado, portanto, à institucionalização na

organização, de comportamentos de ambição, versatilidade e julgamento,

concomitantes ao desenvolvimento da capacidade de levantar novos créditos e de

mitigação dos riscos existenciais. FLECK (2003a; 2005) classifica os tipos de

empreendedorismo em: (1) Audacioso, aquele que conjuga altos níveis de

ambição, versatilidade, julgamento, capacidade de levantar fundos e

comprometimento de longo prazo dos funcionários, sem no entanto oferecer

maiores riscos existenciais à companhia; e (2) Satisfatório, aquele que restringe a

capacidade de expansão da empresa, ou promove a sua expansão sob riscos

exagerados.

A Motivação para a Expansão consiste em analisar quais os ímpetos para o

crescimento empresarial. Ao analisar o modo como as empresas reagem a esse

desafio, procura-se identificar as motivações para os investimentos e o quanto

esses investimentos fomentam novos investimentos, promovendo uma

retroalimentação do crescimento. FLECK (2003a) destaca quatro tipos de

motivação para expansão, que segundo a autora apresentam escalas diferentes de

intensidade na capacidade de estimular o crescimento contínuo. São eles: (1)

produtiva, aquela que objetiva ganhos de produtividade através de economias de

escala, de escopo ou de velocidade, e, portanto, ativam o círculo virtuoso do

crescimento contínuo à medida que novos recursos são adicionados. Favorecem,

portanto, o desenvolvimento da propensão à autoperpetuação empresarial; (2)

defensivo, aquele que busca a defesa do negócio de rivais existentes ou

potenciais, ou garantir o fornecimento de insumos, ou ainda reduzir o grau de

20

competição da indústria. Geralmente propiciam crescimento de instância única e

favorecem o desenvolvimento da propensão à autodestruição da companhia; (3)

híbrida, aquela que visa ao mesmo tempo ativar o crescimento contínuo e elevar

barreiras de defesa aos negócios das empresas. Apresenta, portanto, tanto

características produtivas quanto defensivas. São as mais desejáveis ao

desenvolvimento da propensão à autoperpetuação; e (4) nula, aquela que não

apresenta nem característica produtiva, nem defensiva. As expansões de

motivação nula são expansões quase que aleatórias, ou seja, geralmente

oportunistas, e que geralmente resultam na formação de conglomerados. Segundo

FLECK (2003a), essa é a motivação com menor capacidade de ajudar no

desenvolvimento de uma propensão à autoperpetuação empresarial.

A Gestão da Mudança consiste na identificação e atuação sobre as fontes de

mudança que podem promover benefícios ou prejuízos aos negócios da empresa.

FLECK (2003a) propõe que as iniciativas no sentido de manipular o ambiente em

prol da empresa contribuem para a autoperpetuação da empresa, enquanto as

iniciativas de adaptação ao ambiente fornecem oportunidades limitadas de

aprendizagem e alimentam a propensão à autodestruição. OLIVER (1991) detalha

um pouco mais as formas pelas quais uma empresa pode adaptar-se às

mudanças. A autora distingue os conceitos de adaptação ativa e adaptação

passiva ao ambiente. Na adaptação ativa, as empresa tomam decisões

deliberadas e controladas em função de mudanças ambientais. Possuem, portanto,

escolha da direção a seguir. Na adaptação passiva, as empresas são forçadas

pelo ambiente a assumirem uma posição única, muitas vezes prejudicial, diante

das mudanças.

Com relação aos traços orientados para a Manutenção da Integridade da

Empresa, FLECK (2003a) destaca a Gestão da Diversidade, Gestão da

Complexidade, Gestão de Prioridades e a Formação e Gestão da Estrutura

Gerencial. Posteriormente, a autora passou a considerar a Gestão de Prioridades

como parte da Gestão da Complexidade e reduziu os quatro Traços

Organizacionais voltados para a Manutenção da Integridade, para apenas três

(FLECK, 2005).

21

A Gestão da Diversidade consiste na tentativa de eliminar as diferenças

existentes entre as partes e tentar tirar proveito das virtudes, com a finalidade de

obter sinergias e economias de escopo. Em outras palavras, significa manter a

integridade e coesão das estruturas produtivas da empresa em meio ao processo

de crescimento, possibilitando fazer cada vez mais com cada vez menos. Em

verdade, o processo de crescimento traz consigo uma pluralidade crescente de

recursos, de muitas naturezas (pessoal, produtos, mercados, tecnologias),

elevando assim o grau de heterogeneidade ao qual as instituições se submetem. A

gestão da diversidade procura adequar o grau ótimo de heterogeneidade e

explorar o seu melhor em prol da companhia. Sem uma gestão eficaz da

diversidade, a heterogeneidade pode crescer desordenadamente, e os grupos

homogêneos existentes dentro do grupo heterogêneo maior, tendem a se reunir,

dando origem a feudos, o que dificulta a unidade da organização e prejudica o

processo de interação entre as partes. Nesse contexto, a Gestão da Diversidade

se faz cada vez mais necessária. FLECK (2003a; 2005) sugere que uma gestão da

diversidade que busque a integração das partes favorece a propensão à

autoperpetuação da companhia, enquanto que uma gestão da diversidade

negligente aos problemas da heterogeneidade, tende a provocar fragmentação nas

estruturas e pode ajudar no desenvolvimento da propensão à autodestruição da

companhia.

A Gestão da Complexidade trata de quão sistemáticas são as resoluções de

problemas, valorizando-se aí o processo de aprendizado. Em verdade, à medida

que as empresas crescem, a complexidade administrativa cresce

exponencialmente, e as resoluções sistemáticas de problemas, pautadas na coleta

e análise de dados, no planejamento antecipado e na formação de contingências

passam a ser de fundamental utilidade. FLECK (2003a) acredita que a resolução

casuística de problemas não identifica as suas verdadeiras causas, que em muitos

casos pode ter origem comum. Somando isso à possibilidade de recursividade dos

eventos, o consumo de recursos para a resolução casuística de problemas pode

afetar a produtividade e consequentemente a competitividade das empresas,

favorecendo a propensão à autodestruição.

O desafio relacionado à Formação da Estrutura Gerencial está ligado à

capacidade de a empresa se antecipar à necessidade futura de recursos

22

gerenciais humanos, tendo tempo hábil para selecioná-los, treiná-los e

experimentá-los em campo, antes que venham a assumir maiores

responsabilidade pela empresa. Agindo dessa forma, a empresa pode minimizar os

riscos advindos de estratégias isoladas de curto-prazo, elaboradas por executivos

aventureiros ou sem o devido comprometimento com a instituição. FLECK (2003a)

compartilha da idéia de PENROSE (1959) de que os recursos gerenciais devem

ser treinados em casa e com antecedência, para que possam se entrosar com as

equipes da empresa e responder à altura das exigências requeridas no tempo

certo. Segundo a autora, aquisições de recursos gerenciais no mercado de forma

“just-in-time” favorecem a propensão à autodestruição.

Exposto o framework de Traços Organizacionais, passar-se-á à seção de

Método que destaca como foi conduzida sua aplicação na São Paulo Alpargatas,

com objetivo de responder aos questionamentos dessa dissertação.

23

3. METODOLOGIA

3.1 Natureza da Pesquisa

Essa dissertação consiste de uma pesquisa exploratória e histórica, que visa

identificar, através da análise das respostas da São Paulo Alpargatas aos desafios

do crescimento, quais foram os principais fatores determinantes de sua

longevidade, e em que medida esses fatores sinalizam para a propensão à

autoperpetuação da companhia.

Para a condução do trabalho foram feitas pesquisas de campo que utilizaram

entrevistas e análise de documentos históricos para a coleta de dados, os quais

foram estruturados de forma a compor um estudo de caso. A inspiração para a

utilização do método veio da obra de SNOW; THOMAS (1994) e YIN (1989).

Segundo SNOW; THOMAS (1994), a pesquisa de campo é a forma mais realista e

incontrolável de análise, e para os fins deste trabalho, a única metodologia viável.

Quanto às técnicas para coleta de dados, os autores destacam que os mais

sofisticados estudos devem ser conduzidos segundo uma abordagem de múltiplas

técnicas, a exemplo de entrevistas, questionários, observação ou participação

direta, e análise de documentos históricos.

“A melhor maneira de realizar pesquisas de campo em administração

estratégica é através de técnicas múltiplas. Apesar de dificultar a

convergência de conceitos e conclusões, a possibilidade de analisar as

situações e os fenômenos de vários ângulos garante que uma vez obtidas,

essas conclusões tendem a se aproximar bem mais da verdadeira

realidade.”

SNOW; THOMAS (1994)

YIN (1989) corrobora com a visão de SNOW; THOMAS (1994) quanto às

vantagens da pluralidade de métodos e técnicas e apresenta a técnica de estudo

de caso como outro método viável para se explicar fenômenos e,

conseqüentemente, para ajudar a construir teorias. Para ele, um estudo de caso

bem projetado e bem analisado fornece subsídios suficientes para se descrever e

explicar o fenômeno em estudo. O autor critica a crença de que as estratégias de

pesquisa devam ser hierarquizadas e contesta o padrão de utilização dos estudos

24

de casos apenas para as fases exploratórias de uma investigação, bem como a

utilização dos questionários, surveys e estudos históricos apenas para a fase de

descrição de fenômenos, assim como a utilização apenas de experimentos para a

fase de explicação e detecção de relações causais. Segundo o autor, há muito

tempo, a busca pelas relações de causa e efeito ou por outras relações que

resultem em explicações para fenômenos tem sido o foco de historiadores da área

de historiografia. Além disso, muitos estudos de caso têm ultrapassado sua

preconcebida missão de serem instrumentos de condução de um estudo

exploratório, para assumir trabalhos de descrição e explicação de situações,

fenômenos e sistemas.

Para a elaboração de um bom projeto de estudo de caso, YIN (1989) defende

que é preciso contemplar além das questões do estudo, suas proposições, as

unidades de análise, a lógica de ligação entre os dados e as proposições, o critério

para interpretação dos resultados e o arcabouço teórico sobre o qual o estudo de

caso deve ser conduzido.

Muitos dos requisitos elencados por YIN (1989) estão autocontidos no

framework de FLECK (2003a, 2005). Dentre as proposições, por exemplo, pode-se

destacar: “Apresentar comportamentos sistemáticos que impliquem num

crescimento contínuo com a preservação simultânea da integridade organizacional

é condição necessária para o desenvolvimento da propensão à autoperpetuação

empresarial”. Quanto às unidades de análise, o framework foca basicamente a

firma. Em nossa abordagem sobre a São Paulo Alpargatas, no entanto,

estendemos a análise aos níveis de Indivíduos, de Microambiente e de

Macroambiente para efeitos de contextualização. A lógica de ligação entre os

dados e as proposições também é autocontida no framework de FLECK (2003a,

2005), na própria conceituação de seus construtos. Por exemplo: “O

Empreendedorismo Audacioso consiste em Iniciativas de Maximização dos Lucros

com Riscos Compatíveis”. Os critérios utilizados para a análise dos dados

quantitativos foram dispostos na Tabela 3.5 desta seção, enquanto o critério para a

interpretação dos dados qualitativos foi, de certa forma, subjetivo, dependente da

interpretação do investigador. Por fim, o arcabouço teórico também está

autocontido no framework de FLECK (2003a, 2005), por sua própria contribuição e

pelo espelhamento das idéias de PENROSE (1959) e de CHANDLER (1977).

25

Na execução do estudo de caso, especialmente na preparação para a coleta

de dados, YIN (1989) destaca alguns procedimentos como salutares, entre eles, a

verificação da suficiência das habilidades do investigador, o treinamento dos

investigadores para casos bastante específicos, a elaboração de um protocolo de

enquadramento das informações coletadas, e a execução de um caso Piloto.

Para a condução deste caso sobre a São Paulo Alpargatas, o investigador foi

preparado antecipadamente através de um caso piloto similar sobre a participação

da GE na indústria de lâmpadas, que envolveu a utilização de um protocolo e a

codificação de dados levantados em documentos históricos a esse respeito.

Para a análise do estudo de caso, YIN (1989) destaca a importância de uma

estratégia geral de condução do caso, que pode ser baseada num arcabouço

teórico ou na elaboração de um modelo descritivo do caso. No primeiro caso, os

pressupostos teóricos servem de guia para a coleta e análise das evidências, isto

é, os fatos serão confrontados com a teoria durante a coleta e a análise dos

mesmos. No segundo caso, o modelo descritivo serve como uma estrutura de

divisão de trabalho, onde as partes do mesmo representam aspectos do caso a

serem trabalhados. YIN (1989) defende que sem uma estratégia geral de análise, a

análise de um estudo de caso será desempenhada com dificuldade pela maioria

dos analistas. Uma forma de reduzir essa dificuldade seria “brincar” com os dados

para ver se eles fazem algum sentido quando analisados sob dimensões

diferentes. Contudo, se essa manipulação de dados for conduzida por analistas

inexperientes, as conclusões do estudo de caso podem ser postas em questão.

Neste trabalho, a análise foi conduzida estritamente com base no framework de

FLECK (2003a; 2005), que representa em última instância, um arcabouço teórico

guia. Não obstante, várias manipulações de dados foram necessárias para a

identificação das evidências dos traços organizacionais da São Paulo Alpargatas.

3.2 Evolução do Trabalho

Antes de iniciar a pesquisa, participou-se de um longo processo de estudo

sobre o estado da arte de crescimento empresarial. Esse processo contribuiu entre

26

outras coisas para o amadurecimento das idéias, para o entendimento dos

construtos e para o aprimoramento das competências matemáticas e contábeis

que se fizeram necessárias para a análise dos dados coletados. Findo esse

processo de preparação, passou a se pensar na abordagem dessa dissertação.

Pensou-se em capturar uma das dimensões do framework de Traços

Organizacionais de FLECK (2003a) e aplicar a várias empresas, objetivando

mostrar a importância daquela dimensão em específico, dentro da perspectiva de

longevidade empresarial saudável. Contudo em função da limitação de tempo

disponível para a condução dessa pesquisa (ter-se-ia que levantar informações de

várias empresas ao invés de uma ou duas), acabou-se decidindo por continuar a

adotar a empresa como unidade de análise principal.

A escolha da empresa resultou de um processo emergente. Era preciso

encontrar alguma empresa que tivesse pelo menos 40 anos de vida, que fosse de

capital aberto e onde se tivesse algum contato que pudesse facilitar o

levantamento das informações, bem como viabilizar eventuais entrevistas.

Inicialmente, por força dessas três condições, tentou-se trabalhar a Vicunha Têxtil

S.A. Isso nos levou, indiretamente, a trabalhar com a indústria têxtil, e os dados

secundários do segmento passaram, também, a ser coletados.

Durante algum tempo, foi levantada a possibilidade de realizar um estudo de

caso de uma empresa ou um estudo comparativo. A idéia do estudo comparativo

predominava em relação ao estudo de caso, porque a partir da comparação

poderiam ser ilustradas situações onde determinados elementos indicadores de

longevidade saudável estivessem mais presentes em uma organização e não em

outra, e as conseqüências que essa presença teria causado. Selecionou-se então

uma empresa que pudesse ser comparável à Vicunha Têxtil. Essa seleção foi feita

a partir das informações coletadas da indústria, observando-se qual empresa

dispunha de maior quantidade de informações secundárias relevantes, e que

fosse, operacionalmente, a mais parecida possível com a primeira. Como

resultado, foram selecionadas Hering e São Paulo Alpargatas. Em função de

preferência pessoal do autor, decidiu-se pela escolha da última.

Após meses de estudo e levantamento de informações secundárias sobre as

duas empresas, ficou patente que o estudo poderia chegar a uma conclusão

27

discutível caso abordasse a Vicunha Têxtil. A complexidade da estrutura societária

da empresa era muito grande e a falta de transparência e acesso aos dados

primários da companhia poderiam comprometer os resultados. Decidiu-se então

redirecionar o foco do trabalho para um estudo de caso sobre a São Paulo

Alpargatas. Tinha-se a expectativa de que a São Paulo Alpargatas, por ser uma

das poucas empresas brasileiras que vinha se relacionando bastante com o

mercado de ações desde sua fundação, possuísse um trabalho sistemático de

documentação de sua história, e que a coleta de informações primárias pudesse

ser facilitada. De fato, muitas informações estavam disponíveis na companhia, e

apesar de muitas tentativas e contratempos, conseguiu-se uma entrevista com o

Diretor de Comunicação e Mídia, e obteve-se acesso a quase todos os relatórios

anuais da empresa.

Com base nos dados coletados, prosseguiu-se com a estruturação e análise

dos mesmos. O processo foi desdobrado em duas fases: (1) avaliação da evolução

dos indicadores quantitativos e (2) análise qualitativa. Para a avaliação da

evolução dos indicadores quantitativos foram levantados e estruturados os

números da empresa. Em seguida, indicadores longitudinais foram elaborados,

plotados e analisados à luz das dimensões da propensão à longevidade saudável

(FLECK, 2003a; 2005). Para a análise qualitativa, foram classificadas as

informações factuais e perceptivas relacionadas à empresa, de acordo com o

framework de FLECK (2003a, 2005). A análise final e a conclusão do trabalho

foram baseadas na sobreposição das fases anteriormente desdobradas.

3.3 Coleta dos Dados Brutos

A coleta dos dados se iniciou em Novembro de 2004, com visitas à CVM (Rua

Sete de Setembro, 111 – Centro, 2º Andar – Setor de Protocolo, Fone: 21-3233-

8390), ao Arquivo Nacional (Rua Azeredo Coutinho 77 – Centro, 2º Andar – Setor

de Pesquisa, Fone: 21-3806-6137) e à Biblioteca do BNDES (Av. República do

Chile 100 – Centro, 2º Andar, Fone: 21-2172-7214 aberta às 2as e 4as das 14:30

às 17:30 e às 3º’s e 5º’s das 10:00 às 12:00) em busca de informações financeiras

da Vicunha Têxtil S.A.. Foram solicitadas cópias de todos os relatórios anuais

disponíveis (Arquivo Nacional: de 1983 a 1991; CVM: de 1992 a 1995). Descobriu-

se nessa ocasião que a Vicunha havia passado por uma série de reestruturações

28

societárias e que, o que hoje é abrigado sob uma única empresa operacional,

havia sido composto no passado por várias, poucas das quais de capital aberto,

agrupadas sob uma holding chamada Textília, que teve seu capital aberto somente

em 1998.

Temendo encontrar uma complexidade que inviabilizasse o estudo da Vicunha,

no mês de Dezembro de 2004 foram levantadas todas as informações constantes

na revista Exame de 1970 a 2004, não só sobre a empresa, mas também sobre a

Hering, Alpargatas, Coteminas, Nova América, Santista e demais empresas

têxteis. O objetivo era resguardar a pesquisa no caso de uma eventual mudança

de companhia-alvo. Se a complexidade da Vicunha não se confirmasse, poderia

ser feito um estudo da própria empresa ou um estudo comparativo. Em se

confirmando a sua complexidade, a empresa-alvo do estudo poderia ser

substituída. Após esse levantamento, foram excluídas da pesquisa em função da

indisponibilidade de informações secundárias as empresas Coteminas, Nova

América e Santista. A Hering e a São Paulo Alpargatas tinham bastante material

publicado e a decisão pela segunda foi baseada tanto na semelhança do perfil

operacional da empresa em relação à Vicunha, como em interesse pessoal.

Em Janeiro de 2005, visitou-se novamente a CVM e o Arquivo Nacional em

busca das informações financeiras da São Paulo Alpargatas.

No mês de Fevereiro de 2005, foram visitadas as bibliotecas da UFPI –

Universidade Federal do Piauí, em Teresina e do Banco do Nordeste, em

Fortaleza. Na UFPI, foram coletados alguns artigos sobre a São Paulo Alpargatas

na revista Bolsa, publicação da Bolsa de Valores do Rio de Janeiro. No Banco do

Nordeste, coletou-se dados sobre a indústria têxtil, sobre a Vicunha e sobre a

constituição da Alpargatas-Santista. Ainda no mesmo mês, foi tentado um contato

com o departamento de relações com investidores da São Paulo Alpargatas,

através do Gerente de Relações com Investidores, Sr. José Sálvio Ferreira

Moraes, cuja referência foi obtida junto às demonstrações financeiras da

companhia publicadas na CVM. O contato foi frustrado. O Sr. José Sálvio Ferreira

Moraes agradeceu o interesse, mas lamentou não poder ajudar, pelo menos no

momento, em função da agenda de publicações da companhia. Segundo ele, o

29

início do ano era sempre muito corrido para a área e não havia disponibilidade de

recursos pessoais para providenciar as informações solicitadas.

Paralelamente, foram feitos contatos com ex-colegas de graduação e pós-

graduação, funcionários da Vicunha Têxtil. Aqueles de mais baixo escalão se

recusaram a conceder qualquer informação alegando ser norma da empresa a

manutenção do sigilo. Segundo eles, qualquer divulgação precisava ser autorizada

pelo Diretor da Área envolvida, pessoa geralmente inacessível. Foi feito, então, um

contato direto com outro ex-colega de pós-graduação, Wellington Ratz, Gerente

Geral de TI da empresa. O contato foi feito por e-mail e, inicialmente, nenhuma

resposta foi obtida. Insistindo na demanda, conseguiu-se um feedback de que as

informações solicitadas não eram fáceis de serem reunidas em função da

precariedade dos sistemas de informação e da fragmentação societária do grupo.

Este fato foi decisivo para o afastamento da Vicunha Têxtil do estudo. O feedback

confirmava a suspeita de que a complexidade da empresa era grande, e que sem

a cooperação da companhia para a coleta e análise das informações, seria

impossível conduzir um trabalho com o mínimo de qualidade.

Em Março de 2005 foi realizada uma busca sobre informações da São Paulo

Alpargatas nas edições do período de 1971 a 1989 da Revista Bolsa, na Biblioteca

do Coppead. Além disso, foi iniciada uma busca pelas informações mais antigas da

empresa na Biblioteca Nacional (Avenida Rio Branco 219 – Cinelândia, Setor de

Jornais, Fone: 21-2262-8255). Lá foram encontrados alguns impressos e os

relatórios anuais da companhia do período de 1967 a 1992. Foram encontrados,

também, microfilmados, os relatórios anuais de 1944 a 1967, publicados no jornal

Estado de São Paulo. Os dados foram coletados in-loco, e nenhuma cópia foi

extraída do material em função do alto custo. A xerox em papel A4 tinha um custo

de R$ 2,00 e a xerox em papel A3, R$ 4,00. Foi fundamental para a pesquisa

nessas bases microfilmadas a identificação do mês de publicação das

demonstrações financeiras da companhia. Mesmo assim, a dinâmica de ter que

percorrer todos as edições do jornal de Março e Abril de cada ano em busca do dia

exato da publicação, consumiu um tempo significativo. Para dificultar ainda mais a

coleta dos dados, a Biblioteca Nacional passou por uma greve de adesão total,

durante os meses de Abril, Maio e Junho de 2005. Foi tentado como forma

alternativa de continuar o trabalho de coleta, um contato direto, por telefone, com o

30

Jornal O Estado de São Paulo (11-3856-2122). O setor de arquivos da instituição

se posicionou, limitando o acesso a informações antigas ao ano de 1960. Além

disso, o custo de aquisição do material se mostrou proibitivo, R$ 32,00 por matéria,

que no caso, representava uma única demonstração financeira da companhia.

Ainda em meados de Março de 2005, começaram, paralelamente aos trabalhos

de coleta de dados secundários, os trabalhos de viabilização de entrevistas. Nosso

objetivo inicial era conseguir entrevistar alguém que tivesse conhecimento

relevante da história da empresa, sem restrição de nível hierárquico. Após o

resultado frustrado da primeira tentativa de contato com a São Paulo Alpargatas,

em Fevereiro de 2005, estava claro que o primeiro passo para conseguir

informações primárias era descobrir alguém que tivesse algum contato dentro da

companhia ou tentar levantar informações de ex-funcionários ou ex-dirigentes da

empresa. Duas frentes foram abertas. Na primeira estava a tentativa de entrevistar

o Sr. Fernando de Barros Rodrigues Tigre, então presidente da Kaiser e principal

executivo responsável pela fase de Reestruturação da São Paulo Alpargatas,

tendo presidido a companhia do período de 1997 a 2003. Para tal iniciativa, foi

contatado o Sr. Amauri Pereira, gerente geral da fábrica da Kaiser em Pacatuba –

CE, ex-colega de MBA e amigo do autor. Na segunda frente de ação, foi utilizado o

contato do Sr. Marcelo Cavalheiro, entrevistado pelo colega Eduardo Medeiros

Rodrigues, durante a execução de um trabalho de pesquisa semelhante a este,

utilizando a Mesbla como empresa-alvo. O Sr. Marcelo Cavalheiro havia

trabalhado na Mesbla com o Sr. Márcio Utsch, presidente da São Paulo Alpargatas

a partir de Agosto de 2003. Nas duas frentes de ação, os contatos foram feitos por

e-mail.

O resultado da segunda frente de ação foi mais tempestivo. Embora o Sr.

Márcio Utsch tivesse se mostrado solícito, havia feito a ressalva de que, em função

da falta de tempo e da atribulação de suas atividades, talvez o evento demorasse a

ser realizado. A entrevista foi marcada inicialmente para o dia 25 de Abril de 2005,

tendo sido prorrogada para o dia 11 de Maio de 2005 em função de uma reunião

com o Conselho de Administração marcada de véspera, no dia 20 de Abril do

mesmo ano. Na primeira frente de ação, houveram dois contratempos que

acabaram dificultando a entrevista com o Sr. Fernando Tigre. O primeiro é que em

função das mudanças que estavam ocorrendo na Kaiser, o Sr. Amauri Pereira foi

31

transferido para Araraquara – SP no final do mês de Março de 2005. O segundo é

que, uma vez restabelecido o contato com ele, o Sr. Fernando Tigre havia viajado

em missão com a diretoria da empresa aos EUA. Aguardou-se, sem retorno, um

novo contato do Sr. Amauri Pereira. Soube-se depois, por fontes públicas, que a

Kaiser estava envolvida num processo de transferência de seu controle acionário e

deduziu-se que o Sr. Fernando Tigre estivesse muito demandado por esse

processo. Por isso, resolveu-se interromper as investidas nessa frente de atuação.

No dia 11 de Maio de 2005 entrevistou-se, então, o Diretor de Comunicação e

Mídia da São Paulo Alpargatas, Sr. Rui La Laina Porto. O Sr. Rui Porto estava na

companhia há 20 anos, e era sem dúvida, uma das pessoas mais indicadas a

contribuir com o presente trabalho. Durante a entrevista, descobriu-se que havia

um trabalho de comemoração dos 100 anos da companhia em andamento. O

trabalho envolvia entre outras coisas a edição de um livro comemorativo. A

responsabilidade pela execução estava nas mãos da Sinopse, empresa

especializada na montagem de Centros de Memórias Empresariais, sediada

também em São Paulo. Na São Paulo Alpargatas, a Srta. Cássia Navarro havia

sido designada para interagir com a contratada durante a evolução do trabalho.

Tanto ela quanto o Sr. Rui Porto se dispuseram a ajudar no levantamento de

dados para essa dissertação.

De volta ao Rio de Janeiro, foi estabelecido um contato com a Sinopse, na

pessoa do Milton, que se prontificou a remeter, via e-mail, os relatórios anuais

anteriores a 1967. No entanto, a baixa tempestividade das remessas começou a

comprometer a evolução deste trabalho e outra viagem a São Paulo foi agendada,

para o mês de Agosto de 2005, com objetivo de tirar cópia de todos os relatórios

anuais disponíveis, desde a fundação da companhia. O objetivo foi atingido com

êxito, tendo ficado de fora apenas os relatórios de 1909 e 1929, por não mais

existirem.

De 22 de Maio de 2005 a 03 de Junho de 2005 foram conduzidas 4 entrevistas

com clientes da São Paulo Alpargatas no mercado local de Teresina-Piauí. O

objetivo era confrontar a visão da alta administração da companhia com a de

alguns de seus clientes, buscando resposta para questionamentos ligados à: (1)

presteza de atendimento; (2) suporte ao lojista; (3) promoção de produtos; (4)

32

qualidade dos produtos; (5) atendimento pós-venda; (6) flexibilidade e

transparência nas negociação; (7) logística de entrega; entre outros. As entrevistas

foram de grande importância para reforçar alguns pontos destacados pela alta

administração, bem como para levantar problemas até então não identificados,

como por exemplo, o de suprimento das Havaianas.

3.4 Análise dos Dados

A análise dessa dissertação foi pautada no framework de Traços

Organizacionais de FLECK (2003a; 2005), que visa apresentar, em última

instância, sinalizações para a autoperpetuação ou para a autodestruição da

empresa. Dados quantitativos e qualitativos foram coletados de múltiplas formas, a

partir de fontes primárias e secundárias, tais como, entrevistas, relatórios anuais

da sociedade, livros, revistas, jornais, artigos e a Internet (SNOW; THOMAS,

1994). Os dados quantitativos foram organizados em planilhas, a partir das quais

foram calculados indicadores, cujos comportamentos foram utilizados na análise.

Os dados qualitativos por sua vez, foram organizados em uma planilha de eventos

históricos (Vide Tabela 3.6), sobre a qual foi feita uma codificação com base em

construtos e domínios de análise da propensão à longevidade saudável (Vide

Tabela 3.7 e 3.8). A análise foi segmentada em períodos da história da São Paulo

Alpargatas que marcaram épocas de instabilidade e de prosperidade, conforme

ilustra a Tabela 3.1:

33

Fase Período Principais Características Os Primeiros Passos 1907-1940 Período de formação da companhia. Nessa fase são explicitadas

as condições de constituição da companhia, bem como as

principais dificuldades enfrentadas até a sua completa

estabilização.

O Desenvolvimento 1941-1989 Período de consolidação da companhia enquanto colosso

industrial. Nesse período, a companhia elevou seu número de

fábricas de 2 para 28, e o seu Lucro Bruto (Valor Produtivo

Adicionado) passou de 0,0146% do PIB para 0,2%, ou seja,

crescimento de quase 1.370%.

A Crise 1990-1996 Período em que o posicionamento estratégico (alta escala de

produção e diversificação) da empresa enfrentou as maiores

dificuldades frente à abertura comercial e à paridade cambial. A

empresa acabou mergulhada numa crise gravíssima.

O Recomeço 1997-2004 Período em que, sob a intervenção da Camargo Corrêa, a

companhia conseguiu estancar o derramamento de recursos e

retomou a trajetória de estabilização e crescimento, dessa vez,

com base num posicionamento estratégico voltado para produtos

de elevado valor agregado, desenvolvimento de marcas e

internacionalização.

Tabela 3.1 – Segmentação da História da São Paulo Alpargatas

3.4.1 Avaliação da Evolução dos Indicadores Quantitativos

3.4.1.1 Estruturação dos Dados

O primeiro passo para a avaliação da evolução dos indicadores quantitativos foi

calculá-los. Para isso foram coletados dados nos relatórios da administração e nas

demonstrações financeiras da companhia, do período de 1909 a 2004. Alguns

desses dados tiveram seus nomes e suas seções de disposição alteradas nos

relatórios anuais ao longo do tempo, e por isso precisaram ser identificados e

mapeados para os termos atualmente utilizados. Outros, simplesmente não foram

informados nos relatórios anuais e tiveram que ser calculados. A Tabela 3.2 a

seguir detalha a forma como foram estruturados os principais dados utilizados na

composição dos indicadores quantitativos avaliados neste trabalho.

34

Dado Estruturado Período Documento e Seção Dado Bruto

1925-1926 Relatório Anual de 1926 – Relatório Expresso no texto na sub-

seção “Negócios”

1927 Relatório Anual do Respectivo Ano

– Relatório

Expresso no texto na sub-

seção “Negócios”

1931-1935 Relatório Anual do Respectivo Ano

– Relatório


seção “Movimento”


– Relatório


seção “Vendas” na forma de %

de aumento sobre as vendas

do ano anterior

1938 Relatório Anual do Respectivo Ano

– Relatório


seção “Vendas” na forma de

“atingiu o total do ano anterior”


– Relatório da Diretoria


seção “Resultados do Ano”

1972-1975

Relatório Anual do Respectivo Ano

– Demonstração de Contas e

Perdas

Vendas Líquidas

Receitas


– Demonstração de Resultado Vendas Líquidas

1909 Relatório Anual – Demonstração da

Conta de Lucros e Perdas “Saldo de Sapatos e Chinelos”

1912-1930 Relatório Anual – Demonstração da

Conta de Lucros e Perdas “Saldo de Mercadorias”


Conta de Lucros e Perdas

“Saldo de Contas de

Fabricação” ou a combinação

(soma) de: “Saldo de Contas

de Fabricação – Tecidos” e

“Saldo de Contas de

Fabricação – Calçados”



“Resultado das Operações

Sociais”

Lucro Bruto

1972-2004 Relatório Anual – Demonstração de

Resultado “Lucro Bruto”

Lucro Líquido 1912 Computado a partir de outros dados

“Lucro Bruto” – “Despesas

Gerais, Administrativas e de

Vendas” – “Depreciação e

Amortização” – “Resultado

Financeiro” – “Provisão IR”

35

Dado Estruturado

Período Documento e Seção Dado Bruto

1913-1915 Relatório Anual de 1915 – Relatório

Escrito Especificado no Texto

1916 Relatório Anual – Relatório Escrito Especificado no Texto

1917-1919

Relatório Anual de 1919 –

Comparação dos Lucros dos 3

últimos anos

“Lucro Durante o Ano”

1920-1924 Computado a partir de outros dados






1925-1927 Relatório Anual – Relatório Escrito Especificado no Texto

1928-1930 Computado a partir de outros dados








Conta de Lucros e Perdas “Lucro Líquido”

1940-1950 Relatório Anual – Balanço

Patrimonial “Lucro deste Exercício”




“Lucro do Exercício” ou “Lucro

Líquido do Exercício”

1976-2004 Relatório Anual – Demonstração de

Resultado do Exercício “Lucro Líquido do Exercício”

Despesas

Gerais,

Administrativas

e com Vendas

1909-2004

Relatório Anual – Demonstração da

Conta de Lucros e Perdas ou

Demonstração de Resultado

Combinação (soma) dos

seguintes termos: “Despesas

Gerais”, “Despesas com

(Administração) ou

(Administrativas)”, “Despesas

com Vendas”, “Serviços

Sociais”, “Despesas com

Propagandas”.

Depreciação e

Amortização 1909-1931 Relatório Anual – Balanço

5% sobre o valor dos

“Maquinismos”, conforme lei

contábil da época.

36

Dado Estruturado

Período Documento e Seção Dado Bruto

1932-2004




“Depreciação” ou

“Amortização” ou

“Depreciação e Amortização”

ou a combinação (soma) dos

termos.

Resultado

Financeiro 1909-2004




“Juros” ou “Descontos” ou

“Juros e Descontos” ou

“Descontos e Comissões” ou

“Juros Pagos” ou “Juros sobre

Debêntures” ou “Saldo de

Juros” ou “Despesa Financeira”

ou “Receita Financeira” ou

combinação (soma/subtração)

dos termos.

Reservas

Financeiras 1909-2004




“Saldo da Conta de Lucros e

Perdas” + “(Fundo) Reserva de

Capital” + “(Fundo) Reserva

para Imprevistos” + “(Fundo)

(Reserva) Especial” + “(Fundo)

(Reserva) de Depreciação” +

Outras Reservas

1930-1940 Relatório Anual – Balanço Geral “Emissão de Debêntures”

1957-1971 Relatório Anual – Balanço Geral “Obrigações a Pagar”

Dívida de

Longo Prazo 1972-2004 Relatório Anual – Balanço Geral

“Empréstimos a pagar” ou

“Títulos a Pagar” ou

“Empréstimos e Títulos a

Pagar” ou “Financiamentos”

Tabela 3.2 – Detalhamento da forma como foram obtidos os principais dados utilizados no cálculo dos indicadores quantitativos

Na Tabela 3.2 acima é possível perceber que o Lucro Líquido para os anos de

1912, 1920 a 1924, e 1928 a 1930 foi calculado através da equação I a seguir:

(I) Lucro Líquido = Lucro Bruto – Despesas Administrativas, com Vendas e Gerais

– Depreciação e Amortização – Resultado Financeiro – Provisão de IR.

A equação representa uma aproximação do cálculo normatizado pela CVM

para a apuração do lucro líquido, adaptada às informações disponíveis na época.

Para ter uma noção do grau de representatividade das informações computadas,

37

procedeu-se com o mesmo cálculo para vários outros anos do mesmo período,

para os quais o Lucro Líquido foi informado nos relatórios. O resultado pode ser

observado na Tabela 3.3.

Ano Valor do Lucro Líquido Informado

Valor do Lucro Líquido Calculado

% Variação

1913 137.155 143.420 4,57% 1914 135.419 158.518 17,06% 1915 371.613 353.261 -4,94% 1916 400.952 397.801 -0,79% 1917 659.124 676.323 2,61% 1918 1.273.348 1.152.529 -9,49% 1919 699.456 698.149 -0,19% 1925 2.373.390 2.246.249 -5,36% 1926 236.736 233.775 -1,25%

Tabela 3.3 – Represe ntatividade do Lucro Líquido Computado

Pela grande amplitude longitudinal do nosso estudo e pelo pequeno número de

anos para os quais as informações de Lucro Líquido tiveram que ser calculadas,

achou-se que o grau de acuracidade apresentado na Tabela 3.3 não contaminaria

a série de valores e, por isso, decidiu-se pela sua utilização junto aos demais

dados informados.

Além dos mapeamentos e cálculos expostos na Tabela 3.2, houveram oito

conversões de moeda durante o último século, que tiveram que ser aplicadas ao

PIB, disponibilizado pelo IPEADATA (http://www.ipeadata.gov.br) em Real (R$),

para se chegar ao seu valor em moeda corrente da época, compatível com os

dados levantados da companhia. A Tabela 3.4 ilustra como foram feitas essas

conversões de valores:

38

Conversão Ano de Conversão Forma de Conversão

Réis ($) para Cruzeiro (Cr$) 1942

1 Cruzeiro = 1 Réis (1 Conto de Réis (1:000$000) = 1.000.000 de Réis)

Cruzeiro (Cr$) para Cruzeiro Novo (NCr$)

1967 1 Cruzeiro Novo = 1.000 Cruzeiros

Cruzeiro Novo (NCr$) para Cruzeiro (Cr$) 1970 1 Cruzeiro = 1 Cruzeiro Novo

Cruzeiro (Cr$) para Cruzado (Cz$)

1986 1 Cruzado = 1.000 Cruzeiros

Cruzado (Cz$) para Cruzado Novo (NCz$)

1988 1 Cruzado Novo = 1.000 Cruzados

Cruzado Novo (NCr$) para Cruzeiro (Cr$)

1990 1 Cruzeiro = 1 Cruzado Novo

Cruzeiro (Cr$) para Cruzeiro Real (CR$)

1993 1 Cruzeiro Real = 1.000 Cruzeiros

Cruzeiro Real (CR$) para Real (R$)

1994 1 Real = 2.750 Cruzeiros

Fonte: GRIGOROVSKI (2004)

Tabela 3.4 – Conversão de Moedas do Último Século

A íntegra dos dados coletados e estruturados utilizados neste trabalho pode ser

observada nos Anexos de 5 a 10.

3.4.1.2 Estruturação dos Indicadores

Uma vez coletados e estruturados os dados, passou-se à elaboração dos

indicadores em si. A Tabela 3.5 apresenta todos eles, agrupados em classes e

acompanhados do propósito de sua utilização e da importância para a análise dos

Traços Organizacionais de FLECK (2003a; 2005).

39

Classe Indicador Composição Objetivo Métrico Critérios de Avaliação

(1) Crescimento Relativo

“Receitas” sobre o “PIB”

Evolução do crescimento da empresa em relação ao da economia

(2) Valor Adicionado Relativo (Proxy para o Crescimento)

“Lucro Bruto” sobre o “PIB”

Evolução do valor adicionado pela empresa em relação ao valor adicionado pela economia.

Cre

scim

ento

e D

esem

penh

o E

conô

mic

o

(3) Lucratividade Relativa

“Lucro Líquido” sobre o “PIB”

Evolução do desempenho econômico da empresa em relação ao comportamento da economia.

Trajetória dos Indicadores Crescente – Sugere que a empresa cresceu numa proporção maior que a economia para a dimensão de cada indicador Decrescente – Sugere que a empresa cresceu numa proporção menor que a economia para a dimensão de cada indicador. ------------------------------------------------------------ Área entre as curvas (1) e (2) Quanto menor, mais eficiente é o processo de compra e de fabricação, desde que a curva (1) seja crescente e a natureza essencial das atividades permaneça inalterada ao longo do tempo. ------------------------------------------------------------ Área entre as curvas (2) e (3) Quanto menor, mais eficiente é a estrutura administrativo-financeira-fiscal da companhia, já que a diferença entre as duas linhas vem basicamente dos custos gerais, administrativos e de vendas, do resultado financeiro e de impostos. ------------------------------------------------------------ Área entre as curvas (1) e (3) Quanto menor, maior a rentabilidade da empresa. Se a trajetória do indicador (1) for crescente, maior também a crescimento.

(4) Reservas Disponíveis

“Total de Reservas” sobre “Ativo”

Mensurar a capacidade de realizar novos investimentos, tendo como base os investimentos já feitos, utilizando para isso apenas capital próprio.

Sol

idez

Eco

nôm

ica

(5) Nível de Endividamento

“Dívida de Longo Prazo” sobre “Ativo”

Mensurar quanto dos investimentos feitos estão financiados por capital de terceiros.

Trajetória dos Indicadores Crescente – O indicador (4) sugere que a empresa está aumentando sua capacidade de realizar novos investimentos com capital próprio. O indicador (5) sugere que a empresa está utilizando mais capital de terceiros para financiar seu crescimento. Decrescente – O indicador (4) sugere que a empresa está diminuindo sua capacidade de realizar novos investimentos com capital próprio. O indicador (5) sugere que a empresa está reduzindo a utilização de capital de terceiros para financiar o seu crescimento. ------------------------------------------------------------ Estável – Sugere um bom planejamento da formação de reservas e da política de endividamento. Instável – Sugere a falta de planejamento e controle da formação de reservas e da política de endividamento. ------------------------------------------------------------ Área entre as curvas (4) e (5) (a) (4) Superior a (5) – Quanto maior a área entre as curvas dos indicadores, maior a capacidade de a empresa honrar as dívidas e investir em novos ativos, seja com capital próprio, ou mesmo com capital de terceiros. (b) (5) Superior a (4) – Quanto menor a área entre as curvas, maior a capacidade de a empresa honrar as dívidas e investir em novos ativos, seja com capital próprio, ou mesmo com capital de terceiros.

40

Classe Indicador Composição Objetivo Métrico Critérios de Avaliação

Efic

iênc

ia

(6) Custeio Administrativo

“Despesas Gerais, Administrativas, de Vendas e Sociais” sobre o “Lucro Bruto”.

Mensurar a representatividade do custo da estrutura administrativa em relação ao valor adicionado pela empresa.

Trajetória do Indicador Crescente – Sugere que a eficiência da estrutura administrativa está se reduzindo progressivamente desde que a natureza essencial das atividades permaneça inalterada ao longo do tempo. Decrescente – Sugere que a eficiência da estrutura administrativa está melhorando progressivamente desde que a natureza essencial das atividades permaneça inalterada ao longo do tempo. ------------------------------------------------------------ Estável – Sugere que a estrutura administrativa não sofre grandes reestruturações. Instável – Sugere que a estrutura administrativa sofre significativas modificações periodicamente.

(7) Liquidez Corrente

“Ativo Circulante” sobre “Passivo Circulante”

Analisar quanto existe de capital de curto prazo para cobrir as obrigações de curto prazo.

Liqu

idez

(8) Liquidez Seca

“Ativo Circulante” – “Estoques” sobre “Passivo Circulante”

Analisar quanto existe de capital líquido de curto prazo para cobrir as obrigações de curto prazo.

Trajetória dos Indicadores Crescente – Sugere a melhoria da estrutura de caixa e conseqüente a diminuição do risco de insolvência da empresa no curto prazo. Decrescente – Sugere um déficit de caixa, eventualmente ocasionado por uma dificuldade da empresa de captar empréstimos de longo prazo. ------------------------------------------------------------ Níveis Aceitáveis – Liquidez seca acima de 1 indica uma situação bastante confortável, assumindo-se uma análise de crédito criteriosa. ------------------------------------------------------------ Área entre as curvas (7) e (8) Quanto menor, menores os níveis de estoque.

Tabela 3.5 – Indicadores Contábeis e Financeiros Utilizados na Análise Quantitativa

A Tabela 3.6 apresenta os mesmos indicadores da tabela 3.5, ordenados pelas

dimensões de análise do framework de Traços Organizacionais de FLECK (2003a;

2005).

Desafio Indicadores Associados

Dimensão do Desafio

Implicação para a Análise dos Traços Organizacionais de FLECK (2003a, 2005)

Depende Informação Qualitativa

(1) Crescimento Relativo (3) Lucratividade Relativa

Rentabilidade dos Empreendimentos

A trajetória crescente da curva do indicador (1) combinada com a redução progressiva da área entre as curvas dos indicadores (1) e (3) sugere uma aproximação do pólo de empreendedorismo audacioso.

Sim

Em

pree

nded

oris

mo

(4) Reservas Disponíveis (5) Nível de Endividamento

Risco Existencial de Longo Prazo

Trajetórias crescentes1 da área entre as curvas dos indicadores (4) e (5) contribuem para o empreendedorismo audacioso. De forma contrária, trajetórias decrescentes sugerem uma aproximação do pólo de empreendedorismo satisfatório.

Sim

1 Nos casos em que a curva do indicador (4) apresenta nível superior à curva do indicador (5).

Nos demais casos, a área deve ter uma trajetória de decrescimento.

41

(7) Liquidez Corrente (8) Liquidez Seca

Risco Existencial de Curto Prazo

Trajetórias crescentes dos indicadores contribuem para o empreendedorismo audacioso. De forma contrária, trajetórias decrescentes sugere uma aproximação do pólo de empreendedorismo satisfatório.

Sim

Mot

ivaç

ão p

ara

Exp

ansã

o

(1) Crescimento Relativo (2) Valor Adicionado Relativo

Tipo de Motivação para Expansão

Quando a curva do indicador (1) for crescente e a redução progressiva da área entre as curvas dos indicadores (1) e (2) for fruto de decisão deliberada de expansão, tem-se indício de uma integração vertical que sugere uma expansão de motivação defensiva. Em se verificando também interesses produtivos na integração vertical, como a obtenção de economias de escala, escopo ou de velocidade, bem como a ativação de um motor crescimento de retroalimentação, então, essa expansão tem motivação híbrida.

Sim

Atit

ude

para

a

Mud

ança

(1) Crescimento Relativo (3) Lucratividade Relativa

Moldagem ou Adaptação ao Ambiente

Quando a curva do indicador (1) for crescente, a redução progressiva da área entre as curvas dos indicadores (1) e (3) pode sugerir que a empresa impõe ao mercado níveis progressivos de competitividade, ou que o mercado requer da empresa essa adaptação. Quando a curva do indicador (1) for decrescente, qualquer conclusão fica comprometida.

Sim

(2) Valor Adicionado Relativo (3) Lucratividade Relativa

Gestão da Diversidade da Estrutura Administrativo-Financeira-Fiscal

A redução progressiva da área entre as curvas dos indicadores (2) e (3) sugere uma tendência de integração na gestão da diversidade.

Sim

Ges

tão

da D

iver

sida

de


Gestão da Diversidade da Estrutura Administrativa

A redução progressiva do indicador (6) sugere uma gestão da diversidade tendente à integração, desde que a natureza essencial das atividades permaneça inalterada ao longo do tempo. De forma contrária, o aumento progressivo ou a manutenção do mesmo indicador sugere uma gestão da diversidade voltada à fragmentação desde que a natureza essencial das atividades permaneça inalterada ao longo do tempo.

Sim

(1) Crescimento Relativo (2) Valor Adicionado Relativo

Gestão da Complexidade do Processo de Compras e de Manufatura

A redução progressiva da área entre as curvas dos indicadores (1) e (2) concomitante a um crescimento ou uma constância da curva do indicador (1) sugere uma resolução sistemática dos problemas relacionados à aquisição de matérias-primas e de redução dos custos de fabricação, desde que a natureza essencial das atividades permaneça inalterada ao longo do tempo. Nada é possível concluir quando a área entre os indicadores for crescente.

Não.


Gestão da Complexidade Administrativo-Financeira-Fiscal

A redução progressiva da área entre as curvas dos indicadores (2) e (3) sugere a resolução sistemática dos problemas administrativos-financeiros -fiscais.

Sim

Ges

tão

da C

ompl

exid

ade


Gestão da Complexidade da Política de Investimentos e de Financiamentos

Trajetórias estáveis dos indicadores (4) e (5) sugerem um bom planejamento do financiamento e dos investimentos da companhia. De forma contrária, trajetórias tumultuadas implicam que a empresa lida com a captação e a aplicação de recursos de forma casuística.

Sim

42


Gestão da Complexidade dos Estoques

Uma redução progressiva ou a manutenção alinhada com padrões históricos, da área entre as curvas dos indicadores (7) e (8), sugere uma gestão sistemática de estoques. De forma contrária, o crescimento progressivo e a volatilidade sugerem uma gestão dos estoques casuística.

Não


Gestão da Complexidade do Caixa

Trajetórias crescentes, ou relativamente constantes em níveis confortáveis (liquidez corrente >= 1,5 e liquidez seca >= 1), de liquidez, sugerem uma gestão sistemática de caixa. De forma contrária, trajetórias decrescentes ou voláteis sugerem uma gestão de caixa casuística.

Não


Folga na Estrutura Administrativo-Financeira-Fiscal

O aumento progressivo da área entre as curvas dos indicadores (2) e (3) concomitante a uma curva decrescente ou constante do indicador (2) sugere a formação de folga administrativa, ou a formação de folga fiscal, ou a diminuição de folga financeira (resultado financeiro piorado), ou ambos. De forma contrária, a diminuição progressiva da área entre as curvas dos indicadores (2) e (3) concomitante a uma curva decrescente ou constante do indicador (2) sugere a diminuição da folga administrativa, ou a diminuição da folga fiscal, ou o aumento da folga financeira (resultado financeiro melhorado), ou ambos.

Sim


Folga Financeira de Longo Prazo

O aumento progressivo da área entre as curvas dos indicadores (4) e (5) aumentam o nível de folga financeira disponível para financiar o crescimento da empresa. De forma contrária, trajetórias decrescentes diminuem o nível de folga financeira utilizável no processo de crescimento.

Não


Folga da Estrutura Administrativa

Grandes oscilações no indicador (6), concomitantes com períodos de aquecimento seguido de retração da demanda, sugerem a ausência de folga, importante ao crescimento. Por outro lado, trajetórias mais estáveis sugerem a manutenção de alguma folga utilizável no processo de crescimento futuro.

Sim

Folg

a


Folga Financeira de Curto Prazo

Trajetórias crescentes de liquidez aumentam a folga financeira de curto prazo, importante para o crescimento. De forma contrária, trajetórias decrescentes reduzem a folga financeira de curto prazo.

Não

Tabela 3.6 – Indicadores Contábeis e Financeiros Utilizados na Análise Quantitativa ordenados pelas Dimensões dos Traços Organizacionais de FLECk (2003a; 2005)

43

3.4.2 Análise Qualitativa

Para a operacionalização da análise qualitativa, utilizou-se uma adaptação do

protocolo de FLECK (2004), composto de uma planilha contendo os atributos

apresentados na Tabela 3.6. Cada trecho relevante de documento analisado teve

pelo menos uma entrada na planilha.

Atributo Descrição Seq. Preenchido com números ordinais crescentes e seqüenciados. Documento Preenchido com a referência descritiva do documento analisado.

Parágrafo

Cada documento, antes de ser analisado teve seus parágrafos enumerados. O parágrafo do documento de onde o trecho destacado foi extraído foi preenchido neste campo. Se o trecho tiver se estendido para mais de um parágrafo, o parágrafo referente ao início do trecho foi imputado.

Nível de Análise

Foram quatro os níveis de análise utilizados para enquadrar os trechos analisados: (1) Indivíduo – quando os trechos de texto selecionados se relacionaram a pessoas de destaque na história da São Paulo Alpargatas; (2) Firma – quando os trechos de texto selecionados se relacionam a características de firmas envolvidas direta ou indiretamente com a história da São Paulo Alpargatas; (3) Domínio – quando os trechos de texto selecionados se relacionaram a microambientes. Por exemplo: indústria, comunidade, associação; (4) Ambiente – quando os trechos de texto selecionados se relacionaram a macroambientes. Por exemplo: Países, Blocos Econômicos e Mundo.

Sujeito/Objeto

Nome do sujeito ou objeto relacionado ao trecho de texto selecionado para análise. Aqui foram imputados nomes de pessoas, empresas, indústrias, segmentos de uma indústria, grupos de interesses, países, regiões, blocos econômicos e outros.

Ini. Período Início do período de ocorrência dos fatos, eventos e comentários. Fim Período Final do período de ocorrência dos fatos, eventos e comentários.

Código

Classificação do trecho de texto selecionado segundo o entendimento do autor, e com base em um dicionário de dimensões, qualificadores e métricas que serviram para avaliação da propensão da São Paulo Alpargatas à autoperpetuação (FLECK, 2003a; 2005).

Evidência Trechos de textos extraídos dos documentos, que fornecem subsídio para a codificação feita.

Comentário Texto livre utilizado para comentários do autor.

Tabela 3.7 – Planilha de Análise Qualitativa

A codificação (coluna Código) foi feita em conformidade com o nível de

enquadramento dos trechos analisados (Indivíduo, Firma, Microambiente e

Macroambiente) e com as dimensões (construtos) e valores (domínios) definidos

para cada um desses níveis com base em FLECK (2003a, 2005) e OLIVER(1991)

(Vide Tabela 3.7 e 3.8). Nos níveis de Indivíduo, Microambiente e Macroambiente

foram eleitos qualificadores, cujo objetivo não é apontar um deslocamento da São

Paulo Alpargatas dentro do continuum de propensão à autodestruição-

autoperpetuação, mas sim, ajudar na contextualização dos fatos para facilitar a

definição destes deslocamentos.

44

Domínios de Análise Escala de Valores Nível Dimensão

(Construtos) Propensão à Autodestruição

Propensão à Autoperpetuação

Empreendedorismo Satisfatório ou Insuficiente

Audacioso

Motivação para Expansão Nula ou Defensiva Produtiva ou Híbrida

Atitude para a Mudança Aceita Molda ou Adapta Gerenciamento da Diversidade

Fragmentada Integrada

Gerenciamento da Complexidade

Casuística Sistemática

Provisionamento de Recursos Gerenciais

Tardia ou Sob-Demanda

Antecipada

Firma

Folga Depende do Contexto Depende do Contexto

Tabela 3.8 – Construtos e domínios utilizados para a avaliação da propensão da SPASA à Autoperpetuação

Nível Dimensão do Qualificador Qualificador Comprometimento de Longo Prazo Julgamento Versatilidade Ambição

Serviços Empreendedores

Capacidade de Levantar Fundos Capacidade de Gestão Liderança Interna

Indivíduo

Serviços de Gerenciamento Coordenação Externa Favorável

Inovação Desfavorável Alta

Legitimidade da Empresa Baixa Comportamento da Concorrência

Atratividade Dinâmica das Matérias -Primas Cooperativos Competitivos Relacionamentos Coletivos Coordenados Favorável

Microambiente (Indústria)

Padronização Desfavorável Favorável

Econômico Desfavorável Favorável

Legal Desfavorável Favorável

Político Desfavorável Favorável

Social Desfavorável Favorável

Macroambiente (País, Mundo)

Tecnológico ou Infra-Estrutural Desfavorável

Tabela 3.9 – Qualificadores em Nível de Indivíduo, Microambiente e Macroambiente

45

3.4.3 Posição no Continuum: Autodestruição-Autoperpetuação

A análise dessa dissertação foi pautada em um conjunto de dados quantitativos

e/ou qualitativos relacionados, prioritariamente em nível de firma, a partir dos quais

foram sugeridos “deslocamentos” da empresa em relação aos pólos do continuum

de propensão à autodestruição, ou à autoperpetuação. Para cada unidade de

análise, isto é, para cada sugestão de “deslocamento”, foram atribuídos pontos

(Vide Tabela 3.10), que foram agrupados por Desafio, por Grupo de Desafio

(crescimento contínuo, manutenção da integridade organizacional e folga), e de

forma geral, para cada Fase da história da companhia.

Forma de Enquadramento Pontuação Cor

Sugere Propensão à Autodestruição -1 AD Neutro 0 N Sugere Propensão à Autoperpetuação +1 AP

Tabela 3.10 – Pontuação da Análise da São Paulo Alpargatas

3.4.3.1 Posicionamento por Desafio

O posicionamento da empresa por Desafio, em cada Fase, se deu da

seguinte forma:

1. Para cada fase e cada desafio, foi computado o número total de

eventos analisados. Esse número foi utilizado na definição do domínio

de variação do posicionamento da empresa no continuum

autodestruição-autoperpetuação. Por exemplo: A partir da análise de

100 eventos relacionados ao desafio do empreendedorismo na fase de

Desenvolvimento da empresa, o posicionamento da empresa em

relação a esse desafio, nesta fase, poderia variar de -100 pontos

(extremo do continuum referente ao pólo de propensão à

autodestruição) a +100 pontos (extremo do continuum referente ao pólo

de propensão à autoperpetuação).

2. Para cada fase, a posição inicial da empresa, para cada desafio, foi de

neutralidade.

3. Para cada evento que sugeriu o desenvolvimento da propensão à

autodestruição foi subtraído 1 à posição da empresa.

46

4. Para cada evento que sugeriu o desenvolvimento da propensão à

autoperpetuação foi somado 1 à posição da empresa.

5. O posicionamento final da empresa em relação a cada desafio, em uma

determinada fase, foi resultado da soma de todos os pontos atribuídos

àquele desafio, durante a análise da mesma fase.

3.4.3.2 Posicionamento por Grupo de Desafio

O posicionamento da empresa no continuum de propensão à

Autodestruição, ou à Autoperpetuação, por Grupo de Desafio, se deu de

forma semelhante ao realizado para cada desafio separadamente. O domínio

de posicionamento foi definido com base no número total de eventos

analisados do Grupo de Desafio, e o posicionamento foi obtido através da

soma das pontuações atribuídas a cada evento analisado. As composições dos

Grupos de Desafios foram estruturadas da seguinte forma:

1. Crescimento Contínuo

§ Empreendedorismo;

§ Motivação para Expansão;

§ Atitude para a Mudança.

2. Manutenção da Integridade Organizacional

§ Gestão da Diversidade;

§ Gestão da Complexidade;

§ Formação da Estrutura Gerencial.

3. Folga

§ Não apresenta desafios componentes.

3.4.3.3 Posicionamento por Fase

O posicionamento da empresa no continuum de propensão à

Autodestruição, ou à Autoperpetuação, por Fase, se deu de forma semelhante

ao realizado para cada Grupo de Desafio. O domínio de posicionamento foi

definido com base no número total de eventos analisados na Fase, e o

47

posicionamento foi obtido através da soma das pontuações atribuídas a cada

evento analisado durante o período.

48

4. RESULTADO DA ANÁLISE

Nesta seção serão apresentados aspectos da vida da São Paulo Alpargatas

que representaram padrões de ações e comportamentos (modos de respostas) da

empresa em relação aos desafios do crescimento. A abordagem será segmentada

em fases, conforme disposto no capítulo de metodologia. Antes, porém, de iniciar a

abordagem de cada uma das fases da história da companhia, cabe expor

sumariamente o comportamento geral da companhia e de seus indicadores

quantitativos (Figuras 4.1 a 4.4). A história completa da empresa encontra-se

disposta no Anexo 3.

A São Paulo Alpargatas foi fundada em 1907 por um grupo de anglo-escoceses

que haviam se estabelecido na América do Sul, mais especificamente na

Argentina, em 1883. O objetivo do grupo era introduzir no Brasil, um conjunto de

artefatos de ampla aceitação na Inglaterra e na Argentina, de natureza básica,

alinhados à economia agroindustrial que o Brasil vivia na época, produzidos em

larga escala, e comercializados a preços acessíveis.

Pautada neste posicionamento estratégico de grandes volumes, a empresa

evoluiu durante 8 décadas, construindo e adquirindo fábricas, aumentando os

níveis de produção e diversificando suas linhas de produtos, até que no início da

década de 90, uma grave crise culminou no redirecionamento do foco de atuação

da empresa para os segmentos de mercado de maior valor agregado e ligados à

moda. A companhia prioriza hoje a valorização de suas marcas, tanto no mercado

interno como no exterior. Conta apenas com 8 das 28 fábricas existentes no final

da década de 80, e seu faturamento em relação ao PIB está no mesmo nível

daqueles apresentados ao final da década de 30, quando a empresa também se

recuperava de uma grave crise financeira. A Figura 4.1 ilustra a evolução do

Crescimento e do Desempenho Econômico Relativo da empresa ao longo de sua

história.

49

Evolução do Crescimento Relativo, do Valor Adicionado Relativo e da Lucratividade Relativa

-0,06%

-0,03%

0,00%

0,03%

0,06%

0,09%

0,12%

0,15%

0,18%

0,21%

0,24%

0,27%

0,30%

0,33%

0,36%

0,39%

0,42%

1909 1914 1919 1924 1929 1934 1939 1944 1949 1954 1959 1964 1969 1974 1979 1984 1989 1994 1999 2004

% P

IB

Receitas / PIB Lucro Bruto / PIB Lucro Líquido / PIB Fonte: Vide Anexos 5 e 8

Figura 4.1 – Crescimento e Desempenho Econômico da SPASA

Ao contrário da crise dos anos 30, que parece ter sido ocasionada pelo colapso

financeiro mundial desencadeado com a quebra da Bolsa de Valores de Nova

York, a análise da crise dos anos 90 sugere a existência de deficiências internas. A

pouca sinergia que a multiplicação dos negócios e o espalhamento geográfico das

unidades propiciaram à empresa, teria sido a principal delas. Os custos se

elevaram de forma desproporcional às receitas e o ponto de equilíbrio foi ficando

mais difícil de ser atingido em meio à corrosão progressiva das margens de lucro,

provocada pelas pressões inflacionárias, pelas políticas de congelamentos de

preços do governo e pela concorrência desleal do mercado informal e ilegal. A

empresa vendia cada vez mais e lucrava cada vez menos. O reflexo desse

problema pode ser observado na figura 4.1 (área entre as curvas de Receita e

Lucro Líquido)

Se o fato de a principal causa da crise dos anos 90 ter sido de natureza interna

sugere implicitamente uma falha na gestão do crescimento da empresa (não foi

dada a devida atenção à manutenção da integridade organizacional), ao serem

analisadas as figuras 4.2 e 4.3, percebe-se que a sistemática gestão econômico-

financeira (manutenção de confortáveis níveis de reservas e liquidez

50

concomitantes a níveis mínimos de dívida) foi uma das principais razões para que

a empresa suportasse tanto os 10 anos de crise financeira dos anos 30, como os 7

anos de agonia mercadológica dos anos 90.

Evolução das Reservas Disponíveis e do Nível de Endividamento

-30,00%

-20,00%

-10,00%

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

1909 1914 1919 1924 1929 1934 1939 1944 1949 1954 1959 1964 1969 1974 1979 1984 1989 1994 1999 2004

% A

tivo

Dívidas Longo Prazo / Ativo Reservas / Ativo Fonte: Vide Anexos 6 e 7

Figura 4.2 – Solidez Econômica da SPASA

Evolução da Liquidez Corrente e da Liquidez Seca

0,00

0,50

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

3,50

4,00

4,50

5,00

5,50

6,00

1909 1914 1919 1924 1929 1934 1939 1944 1949 1954 1959 1964 1969 1974 1979 1984 1989 1994 1999 2004

Ativo Circulante / Passivo Circulante (Ativo Circulante - Estoques) / Passivo Circulante Fonte: Vide Anexos 6 e 7

Figura 4.3 – Liquidez da SPASA

51

Parte desses vultosos recursos poupados sistematicamente para financiar o

crescimento da companhia, foram gastos com reestruturações nas duas ocasiões.

Na crise dos anos 90, esses recursos foram canalizados para a desativação de

fábricas, demissão de funcionários, contratação de consultorias, entre outras

ações. A Figura 4.4 destaca a elevação das despesas administrativas a partir do

início da década de 90.

Evolução do Custeio da Estrutura Administrativa

0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%

120,00%

1909 1914 1919 1924 1929 1934 1939 1944 1949 1954 1959 1964 1969 1974 1979 1984 1989 1994 1999 2004

% L

ucr

o B

ruto

Desp. Vendas, Adm. e Soc. / Lucro Bruto Fonte: Vide Anexo 8

Figura 4.4 – Eficiência Administrativa da SPASA

Dentro do exposto, podemos adiantar que de maneira geral, a São Paulo

Alpargatas apresentou respostas aos desafios do crescimento que sugerem o

desenvolvimento de uma propensão à autoperpetuação ao longo de todas as fases

de sua história. Não obstante isso, alguns aspectos da gestão da diversidade e da

complexidade do crescimento, que implicam na manutenção da integridade

organizacional, não foram bem geridos pela empresa, principalmente durante o

período de estrondosa multiplicação industrial e durante a sua primeira tentativa de

renovação, entre os anos de 1989 e 1996.

52

4.1 Os Primeiros Passos (1907-1940)

É importante ressaltar que, a despeito de a São Paulo Alpargatas ter sido

fundada em 1907, suas origens remontam a 1883, quando os irmãos Norman e

Robert Fraser, herdeiros da Douglas Fraser & Sons, resolveram expandir seus

negócios e adentrar o continente sul-americano a partir da Argentina, expandindo

posteriormente para o Uruguai e para o Brasil. Dessa forma, algumas informações

anteriores à fundação da companhia, principalmente aquelas ligadas aos seus

fundadores, foram de grande importância para a condução da análise.

4.1.1 Empreendedorismo

A análise da evolução das classes de indicadores quantitativos de

“Crescimento e Desempenho Econômico” (Figura 4.5), de “Solidez Econômica”

(Figura 4.6) e de “Liquidez” (Figura 4.7) foram de grande auxílio para a

compreensão da dinâmica de expansão e rentabilidade da São Paulo Alpargatas,

bem como do seu nível de exposição a riscos existenciais. A primeira classe de

indicadores serviu para identificar os resultados de crescimento de vendas e do

respectivo lucro, que refletem, em última instância, características das ações de

empreendedorismo da empresa quanto à ambição, versatilidade e julgamento. Os

dois últimos indicadores foram importantes na avaliação dos riscos existenciais e

da capacidade de levantar capital, já que relacionam os níveis de reservas ao nível

de endividamento de longo prazo (risco existencial de longo prazo e capacidade de

levantar empréstimos de longo prazo) e apresentam uma visão sobre a gestão de

caixa da companhia (risco existencial de curto prazo e capacidade de levantar

empréstimos de curto prazo), respectivamente.

53


-0,010%

0,000%

0,010%

0,020%

0,030%

0,040%

0,050%

0,060%

0,070%

0,080%

1909 1911 1913 1915 1917 1919 1921 1923 1925 1927 1929 1931 1933 1935 1937 1939

% P

IB

Receitas / PIB Lucro Bruto / PIB Lucro Líquido / PIB

Grande Depressão: Crise Financeira1930-1940

I Guerra Mundial

1914-1918

Reestrutur. Industrial1934-1940

Crise Mercado

1925-1928

Instabilidade1919-1923

RevoluçãoConstitucionalista

RevoluçãoTenentista

Gripe EspanholaMovimentos Grevistas

Fonte: Vide Anexos 5 e 8

Figura 4.5 – Crescimento e Desempenho Econômico da SPASA durante os Primeiros Passos


-30,00%

-20,00%

-10,00%

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

1909 1911 1913 1915 1917 1919 1921 1923 1925 1927 1929 1931 1933 1935 1937 1939

% A

tivo

Reservas / Ativo Dívidas Longo Prazo / Ativo

Grande Depressão: Crise Financeira - 1930-1940

I Guerra Mundial

1914-1918


Crise Mercado

1925-1928




Gripe Espanhola

Movimentos Grevistas


Figura 4.6 – Solidez Econômica da SPASA durante os Primeiros Passos

54


0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

5

5,5

6

1909 1911 1913 1915 1917 1919 1921 1923 1925 1927 1929 1931 1933 1935 1937 1939

Ativo Circulante / Passivo Circulante (Ativo Circulante - Estoques) / Passivo Circulante


I Guerra Mundial

1914-1918


Crise Mercado

1925-1928




Gripe Espanhola


Figura 4.7 – Liquidez da SPASA durante os Primeiros Passos

Ambição, Versatilidade e Julgamento

A história da São Paulo Alpargatas mostrou muitos indícios da existência de

ambição, versatilidade e julgamento no comportamento da companhia durante os

Primeiros Passos. Já a partir de 1870, antes mesmo da fundação da companhia,

um de seus fundadores, Norman Fraser, usou de sua versatilidade e de sua

capacidade de julgamento para conceber, projetar e patentear um equipamento

para automatizar a trança de fibras, passível de ser estendido à fabricação de

pavios de vela, solados de alpargatas e outras utilidades. Essa foi a forma que o

herdeiro da Douglas Fraser & Sons visualizou para retomar as atividades da

companhia que vinham muito decadentes após o advento do motor a vapor.

Em 1883, após dois anos de trabalho na divulgação e aperfeiçoamento do

novo equipamento na Europa, os irmãos Norman e Robert demonstraram uma

marcante ambição ao decidirem explorar o mercado sul-americano. Ambos

imigraram para a Argentina, estimulados pelo intenso fluxo de capital e cultural da

Inglaterra para o referido país durante toda a década de 1880.

55

De 1885 a 1907, após a estabilização de suas atividades na Argentina, os

acionistas majoritários da Fábrica Argentina de Alpargatas expandiram suas

atividades para o Uruguai, diversificaram suas linhas de produtos e expandiram

novamente para o Brasil, demonstrando novamente características de ambição.

Ambição foi, também, uma característica identificada na diretoria da São Paulo

Alpargatas entre os anos de 1912 e 1914. Os executivos abriram mão de suas

bonificações para investir na formação de reservas e em anúncios, o que elevou

consideravelmente os níveis de negócios da empresa no período (Vide Figura 4.5).

Em 1915, com uma demanda muito elevada, foi a vez de utilizar a versatilidade e o

julgamento para expandir a fábrica e os dois depósitos com os recursos do fundo

de depreciação. Em 1916, em meio às restrições de importação da I Guerra, a

diretoria repetiu as atitudes de versatilidade e julgamento e expandiu novamente

os depósitos para acomodar o maior volume de matérias-primas possível.

No final da década de 10, em meio à queda acentuada registrada nos níveis de

demanda (Vide Figura 4.5), a diretoria da São Paulo Alpargatas manteve sua

característica de ambição e bom julgamento. Apostou na melhoria do mercado e

se preparou para a concorrência que viria no pós-guerra, instalando uma seção de

tinturaria com o que havia de mais moderno; introduzindo uma seção para o

acabamento e impermeabilização de lonas; e ampliando a seção de fiação de

algodão. Além desses investimentos produtivos, adquiriu um terreno à Rua do

Carmo para a construção de armazéns e escritórios, que foram concluídos no ano

de 1920. Os frutos dessas ações foram colhidos em 1922 e 1923 quando a

empresa registrou os maiores níveis de atividade desde sua fundação (Vide Figura

4.5).

Durante a crise que assolou a indústria e o comércio brasileiro entre 1925 e

1929, quando a São Paulo Alpargatas ficou impossibilitada de repassar aos seus

produtos tradicionais, as altas de suas matérias-primas, a diretoria decidiu, numa

demonstração de versatilidade e julgamento, reduzir a manufatura dos produtos

tradicionais para não elevar os estoques, e investir na diversificação para tecidos

leves como forma de compensar os baixos lucros auferidos nos primeiros. Nesse

contexto, em 1926, a empresa decidiu vender os maquinários da seção de

alpargatas para a A.S.A.I.C e investir o dinheiro numa fiação de algodão.

56

Em 1932, a São Paulo Alpargatas direcionou sua ambição e sua versatilidade

para se transformar em indústria de guerra (Revolução Constitucionalista) e

usufruir da demanda proporcionada pelas forças armadas. Esse mercado foi

essencial para a recuperação da empresa durante o período da Grande

Depressão.

Comprometimento de Longo Prazo

Durante os primeiros anos de vida da São Paulo Alpargatas, a companhia não

apresentou muito bons resultados. Como forma de melhorar a capacidade de

investimentos da companhia, os diretores lançaram mão de seu comprometimento

de longo prazo e renunciaram às bonificações a que tinham direito entre os anos

de 1912 e 1914.

Em 1917, foi a vez dos funcionários demonstrarem um comprometimento de

longo prazo para com a São Paulo Alpargatas, ao decidirem não aderir aos

movimentos grevistas. Obviamente, esse apoio da base de funcionários não veio

ao acaso. A diretoria vinha desde a fundação da companhia fomentando a relação

de confiança mútua entre a empresa e seu corpo de colaboradores. No ano em

questão, a empresa se adiantou aos reclames grevistas e concedeu um aumento

considerado justo pela diretoria, frente à erosão do poder de compra dos salários.

Mas talvez a maior demonstração de comprometimento de longo prazo

evidente nos Primeiros Passos da São Paulo Alpargatas foi a participação de

Robert Martin Fraser. Ele iniciou na companhia em 1934 e permaneceu até 1974,

tendo sido um dos principais responsáveis pela sua transformação nesse período.

Capacidade de Levantar Fundos

Uma vez na Argentina, os irmãos Fraser fizeram uso de sua capacidade de

levantar fundos e estabeleceram, em 1883, em sociedade com Juan Echegaray e

a companhia Ashworth & Company, a Echegaray & Fraser, cujo nome veio a ser

modificado para Sociedad Anónima Fábrica Argentina de Alpargatas, em 1885.

57

No Brasil, os acionistas demonstraram novamente essa capacidade de levantar

fundos, ao compor aproximadamente 50% do capital de 800 contos de réis

utilizado na fundação da São Paulo Alpargatas, através da captação de 41

investidores pessoas físicas, quase todos de origem britânica. A São Paulo

Alpargatas já nasceu, portanto, com o capital bastante pulverizado.

A partir de 1915, ano em que a São Paulo Alpargatas conseguiu cobrir o saldo

da conta contábil de lucros e perdas (Vide Figura 4.6), tanto sua capacidade de

realizar investimentos com capital próprio, como com capital de terceiros,

cresceram consideravelmente. Em 1916, em função da dificuldade de adquirir

matérias-primas por ocasião da I Guerra Mundial, a São Paulo Alpargatas fez uso

de sua capacidade de financiamento, e emitiu letras que foram utilizadas para

adquirir estoques extraordinários.

Entre o segundo semestre de 1918 e o primeiro semestre de 1919, a São

Paulo Alpargatas experimentou uma queda considerável nos níveis de atividade.

Para minimizar os riscos financeiros de um eventual prolongamento da recessão, a

diretoria da empresa resolveu reforçar sua capacidade de levantar fundos,

adquirindo e depositando junto aos banqueiros da companhia em Londres,

200.000 Letras do Empréstimo de Guerra Inglês, que deram conta de toda a

Reserva Especial de 400 contos.

Essa política de fortalecer a sua credibilidade foi muito importante para que a

empresa pudesse superar a crise dos anos 30. Os impactos da quebra de Edward

Ashworth & Co., em 1930, foram para a São Paulo Alpargatas, extremamente

danosos. A São Paulo Alpargatas só conseguiu continuar operando por causa do

apoio dos bancos, do mercado e da sociedade em geral.

Busca pela Minimização dos Riscos Existenciais

Mesmo antes da fundação da São Paulo Alpargatas, a sistemática de esperar

a estabilização de cada nova subsidiária para partir para a próxima, evidenciou

uma forma de minimização do risco existencial do negócio, promovida pelos

precursores da empresa, em meio aos processos de expansão.

58

Outro fator de minimização dos riscos existenciais inerentes à São Paulo

Alpargatas, foi a adoção de uma gestão profissionalizada desde a fundação da

companhia. Essa característica da empresa reduziu drasticamente os problemas

advindos de uma eventual má gestão. A pulverização inicial do capital da

companhia teve importância fundamental na sua adoção.

Com relação ao papel da folga financeira na redução dos riscos existenciais, a

avaliação dos indicadores de “Solidez Econômica” (Vide Figura 4.6) e de “Liquidez”

(Vide Figura 4.7), mostraram que os confortáveis níveis de reservas mantidos a

partir de 1915, somados a uma política de geração de caixa e de baixo

endividamento da companhia, reduziram consideravelmente o risco existencial

ligado à ocorrência de imprevistos e a empreendimentos como expansões de

fábricas, lançamento de produtos, reestruturações organizacionais, contratação de

dívidas, entre outros.

Associado à política de reforçar cada vez mais a situação econômico-financeira

da companhia, a diretoria buscou evitar sistematicamente a ocorrência de

emergências que necessitassem a utilização das reservas. Nesse contexto, sua

capacidade de julgamento foi muito importante para minimizar o risco de eventuais

interrupções na produção durante os períodos de alta demanda evidenciados entre

1916 e 1918. O impacto de tal acontecimento parecia catastrófico, estando a

companhia com os depósitos cheios. Uma das medidas tomadas pela diretoria foi

a instalação de aparelhos para a extinção automática de incêndios, denominados

"Sprinklers”. Em 1925, se evidenciou outra atitude no sentido de salvaguardar as

operações da empresa. Em meio ao racionamento de energia ocasionado pela

falta de chuvas, a diretoria decidiu instalar uma força elétrica própria. Tais

equipamentos possibilitaram à companhia trabalhar 2 a 3 vezes por semana sem

depender da São Paulo Tramway Light & Power Company.

Mas foi no início da década de 30, que a situação econômico-financeira da

companhia se fez extremamente importante para evitar a sua falência. Em 1930,

com a crise financeira desencadeada pela quebra da Bolsa de Valores de Nova

York, Edward Ashworth & Co., agente exclusivo de vendas e financeiro da

companhia, foi à falência, levando consigo uma grande parte dos recebíveis da

São Paulo Alpargatas. Além disso, a estrutura de vendas da companhia foi

59

totalmente desmontada. Embora a análise desses fatos mostre que a São Paulo

Alpargatas pecou na avaliação dos riscos envolvidos com a terceirização completa

de sua estrutura de vendas, ela também ressalta a dimensão de sua estrutura de

sustentação contra infortúnios.

Síntese sobre o Desafio do Empreendedorismo

A coletânea dos eventos e processos analisados sugere que as respostas da

São Paulo Alpargatas aos desafios do empreendedorismo durante os Primeiros

Passos foram dotadas de ambição, versatilidade e julgamento, associadas a uma

busca pela minimização dos riscos e a uma capacidade de levantar novos fundos.

Entre os eventos que comprovam a ambição, a versatilidade e o julgamento cabe

destacar a migração dos irmãos Fraser para a Argentina e suas expansões para o

Uruguai e para o Brasil; a renúncia à bonificação a que tinham direito os diretores

entre 1912 e 1914; a adaptação da empresa à produção de novos artefatos,

quando no final da década de 20 seus produtos tradicionais se tornaram inviáveis

economicamente; e a transformação da Alpargatas em indústria de guerra em

1918 e 1932, que por sinal, serviu também para a minimização do risco existencial

num período de incertezas. Outros eventos que sugerem a minimização dos riscos

existenciais foram a política conservadora dos níveis de reservas, e a instalação de

mecanismos de proteção contra incêndios durante a segunda metade da década

de 10. Quanto à capacidade de levantar fundos, esta ficou demonstrada na própria

circunstância da fundação da companhia, bem como durante as ampliações

empreendidas e durante a crise da década de 30.

Avaliação Utilizando os Indicadores Quantitativos

A principal implicação dos indicadores quantitativos para a dimensão

“Empreendedorismo” durante os Primeiros Passos da São Paulo Alpargatas,

segue disposta na Tabela 4.1.

60

Resposta aos Desafios do Crescimento Identificados pelos Indicadores Quantitativos

Empreendedorismo

Em meio aos contínuos investimentos em expansão, modernização e em lançamento de novos produtos (ambição, criatividade e versatilidade) ocorridos durante toda a fase “Os Primeiros Passos”, a manutenção de confortáveis níveis de reservas (Figura 4.6) foram de extrema importância para minimizar o risco existencial da companhia, principalmente durante a década de 30, quando a mesma encontrava-se endividada. Tal entrosamento entre as áreas produtivas e de finanças sugere a adoção de diretrizes de empreendedorismo audacioso por parte da São Paulo Alpargatas.

AP

Legenda

AP Sugere Propensão à Autoperpetuação AD Sugere Propensão à Autodestruição N Neutro

Tabela 4.1 – Implicação dos Indicadores Quantitativos para a Dimensão “Empreendedorismo” nos Primeiros Passos da SPASA

Avaliação das Informações Qualitativas

A síntese das constatações da análise qualitativa a respeito da dimensão

“Empreendedorismo”, obtidas durante os Primeiros Passos da São Paulo

Alpargatas, segue estruturada na Tabela 4.2.

Análise dos Traços Organizacionais – Empreendedorismo Período Evento 1

1883 A Fundação da Fábrica Argentina de Alpargatas foi resultado da ambição, versatilidade e julgamento de seus fundadores.

Detalhamento da Análise Nível de Análise Sujeito Ocorrência Qualificador

1870-1881 Microambiente Indústria têxtil

O advento do motor a vapor inviabilizou a fabricação de velas para navegação, negócio principal herdado por Robert e Norma de seu pai Douglas Fraser.

Inovação Desfavorável aos Fundadores

1870-1881 Indivíduo Robert Fraser e Norman Fraser

Com o advento do motor a vapor, resolveram integrar para trás e adentrar a indústria de bens de capital.

Boa Versatilidade

1870-1881 Indivíduo Robert Fraser e Norman Fraser

Visualizaram uma oportunidade de negócio na automação do processo de trança de fibras, passível de ser estendido à fabricação de pavios de vela, solados de alpargatas e outras utilidades.

Bom Julgamento

1881-1907 Microambiente Indústria de Bens de Capital

As máquinas de trançar da Doulgas & Fraser viraram padrão na fabricação de alpargatas.

Padronização Favorável

1880-1890 Macroambiente Inglaterra e Argentina

Fluxo intenso de capital da Inglaterra para a Argentina.

Econômico-Cultural Favorável

1883 Indivíduo Robert Fraser e Norman Fraser

Migraram para a Argentina em busca de comercializar suas máquinas de trançar.

Ambição Salutar


Associaram-se na Argentina a Juan Echegaray e Ashworth & Co. para a formação da Fábrica Argentina de Alpargatas.

Boa Versatilidade

AP

61

1885 Indivíduo

Robert Fraser, Norman Fraser, Juan Echegaray e Ashworth & Company

Os irmãos Norman e Robert Fraser fundaram na Argentina, juntos com Juan Echegaray e Ashworth & Company, a Fábrica Argentina de Alpargatas para maximizar o lucro das alpargatas através da fabricação em escala.

Ambição Salutar e Boa Capacidade de

Levantar Fundos

Período Evento 2

1907 Expansão para o Brasil e Fundação da São Paulo Alpargatas foi resultado da ambição, versatilidade e julgamento de seus fundadores.


1900-1907 Microambiente Indústria têxtil

A indústria têxtil brasileira estava em desenvolvimento. Muito dos recursos obtidos com a lavoura do café estavam sendo redirecionados para a compra de equipamentos têxteis.

Boa Atratividade da Indústria

1881-1907 Microambiente Indústria de Bens de Capital

As máquinas de trançar da Doulgas & Fraser viraram padrão na fabricação de alpargatas.


1900-1907 Macroambiente Brasil

Havia mão-de-obra abundante, elevadas tarifas alfandegárias de importação, câmbio desvalorizado, energia a baixos custos, e ferrovias na região para aumentar o mercado e escoar a produção.

Econômico-Infra-Estrutural Favorável


No Brasil, o grupo Ashworth & Co. aportou 18,75% do capital inicial, e o resto foi diluído entre os 41 investidores pessoas físicas, quase todos de origem britânica.

Boa Capacidade de Levantar Fundos

AP

Período Evento 3

1907-1930 A terceirização das tarefas comerciais, de forma exclusiva, a Edward Ashworth & Co. expôs a São Paulo Alpargatas a uma situação de grande dependência, em uma das atividades mais vitais do negócio (Alto Risco).


1907-1930 Microambiente Edward Ashworth e SPASA

São Paulo Alpargatas e Edward Ashworth & Co. agiam em cooperação em segmentos diferentes da cadeia produtiva. A primeira voltada para produção e a segunda para a comercialização.

Relação Cooperativa Perigosa

1930 Microambiente Edward Ashworth e SPASA

Com o colapso financeiro de 1930, o agente de vendas da São Paulo Alpargatas quebrou e a empresa perdeu os recebíveis e teve toda sua estrutura de vendas desmontada.

Relação Cooperativa Perigosa

AD

Período Evento 4

1907-1940 A adoção da gestão profissionalizada, quase toda estrangeira, refletiu uma preocupação com a qualidade da gestão e perspectivas de maximização do lucro aos menores riscos possíveis. AP

Período Evento 5

1912-1927 A formação de fundos de reserva permitiu investimentos direcionados ao crescimento e a diminuição dos riscos de insolvência.


1912-1917 Indivíduos Diretoria Renunciaram bonificação no início das operações em função do baixo desempenho da companhia.

Ambição Salutar e Comprometimento de

Longo Prazo

1911 Indivíduos Diretoria

Venderam parte dos ativos ociosos destinados à fabricação de alpargatas Roda para melhorar os recursos para futuros investimentos

Boa Versatilidade

AP

Período Evento 6

1913 A abertura do capital reduziu o risco de desabastecimento de capital e elevou as obrigações da companhia para com a maximização do lucro.

AP

Período Evento 7

62

1916 A ampliação dos depósitos, a elevação dos estoques de segurança e a instalação de “Sprinklers” foram medidas de redução do risco de uma interrupção da produção, que afetaria drasticamente os lucros.


1915 Macroambiente Mundo Crescimento da demanda interna por causa do fechamento do mercado externo durante a I Guerra Mundial.

Político-Econômico Favorável

1915 Indivíduos Diretoria

Decidiu utilizar parte dos recursos do fundo de depreciação para expandir a fábrica e os dois depósitos em função da elevada demanda.

Bom Julgamento e Versatilidade

1916-1929 Microambiente Indústria Têxtil

As matérias-primas passaram por uma fase de encarecimento progressivo.

Econômico Desfavorável

1916 Macroambiente Mundo Dificuldade em importar maquinários e comprar matérias-primas no exterior por causa da I Guerra Mundial

Político-Econômico Desavorável

1916 Indivíduos Diretoria Emitiu letras para a aquisição de estoque de segurança.


1924 Microambiente Indústria Têxtil

Explosão dos preços do algodão Econômico Desfavorável

AP

Período Evento 8 1925 A implantação de força própria reduziu os riscos de interrupção das atividades.


1925-1928 Macroambiente Brasil A estiagem provocou um racionamento de energia elétrica

Infra-Estrutural Desfavorável

AP

Período Evento 9

1926 A redução da produção e posterior descontinuação da produção de Roda visou eliminar os riscos de prejuízo e melhorar a rentabilidade e a produtividade do ativo.


1925-1928 Macroambiente Brasil Crise na Indústria e no Comércio Econômico Desfavorável

AP

Período Evento 10

1930 A elaboração de um plano de recuperação viável para a empresa por ocasião do colapso financeiro de 1929 demonstrou a capacidade empreendedora da Diretoria.


1930 Indivíduo Diretoria

Conseguiu o crédito suficiente para retomar as atividades da companhia após a quebra de Edward Ashworth & Co, em 1930.

Bom Julgamento, Boa Versatilidade e Boa


AP

Legenda


Tabela 4.2 – Síntese da Análise Qualitativa sobre a dimensão “Empreendedorismo” nos Primeiros Passos da SPASA

4.1.2 Motivação para Expansão

Motivações Produtivas

Muitas das motivações de expansão da São Paulo Alpargatas durante os

Primeiros Passos tiveram um caráter produtivo. A instalação, em 1919, num

período de desaquecimento do mercado, de uma seção de tinturaria com o que

havia de mais moderno; a introdução de uma seção para o acabamento e

63

impermeabilização de lonas; a ampliação da seção de fiação de algodão; além da

compra de um terreno à Rua do Carmo para a construção de armazéns e

escritórios sugerem motivações produtivas para a expansão da São Paulo

Alpargatas. Foi a partir dessas ações que novos artefatos puderam ser colocados

no mercado, o que gerou um aumento na demanda pelos produtos da empresa e

levou-a a aumentar ainda mais os níveis de produção anos mais tarde (Motor de

Crescimento Contínuo de Expansão, FLECK(2003a)).

De 1912 a 1914 a empresa investiu bastante em anúncios, como tentativa de

ampliar a base de consumo de seus produtos e consolidar suas marcas (motivação

produtiva). No período da I Guerra, esses investimentos não foram tão necessários

em função do aquecimento da demanda e da diminuição da concorrência dos

produtos importados. Com a reabertura dos mercados em 1919, a empresa voltou

a promover mais fortemente seus produtos. Em 1922, iniciou suas atividades de

promoção ligadas a eventos, participando da Grande Exposição do Centenário. A

participação da companhia no evento se configurou, assim como os investimentos

em anúncios, como motivações produtivas para a expansão, já que tinham a

mesma finalidade dos investimentos feitos no início da década de 10, isto é,

aumentar a base de consumo e consolidar suas marcas.

Em 1920, novamente a companhia decidiu investir em tempos incertos e

resolveu construir uma nova fábrica com 6.000 m2. Os maquinismos da nova

fábrica foram pedidos da Inglaterra em 1920, e o edifício, situado em frente ao da

primeira fábrica, foi iniciado em março de 1921, e concluído no final de janeiro de

1922, tendo as operações da nova fábrica iniciado no mesmo ano, logo após o

recebimento dos maquinários previamente encomendados. Paralelamente à

expansão da capacidade instalada, a empresa lançou um novo produto em 1921, o

calçado Pelota, com o intuito de melhorar sua participação de mercado. Essas

ações de expansão da companhia aparentam uma motivação produtiva, na medida

em que objetivaram ganhos de escala e escopo, num momento em que o ambiente

não era propício à realização de tais investimentos, ou seja, os investimentos não

foram frutos de nenhuma expansão inercial.

Após o lançamento, em 1921, do calçado com solado de borracha, a São

Paulo Alpargatas expandiu a produção do mesmo até 1923, quando o produto

64

passou a apresentar uma demanda considerável. Esse movimento se configurou

como uma motivação produtiva para a expansão, visto que o aumento da

produção promoveu ganhos de escala e ajudou a difundir o tipo de calçado no

mercado.

Em 1924, mesmo com o grande aumento dos preços das matérias-primas, o

plano de investimentos da companhia foi mantido e a diretoria resolveu levar

avante o projeto de instalação de uma nova fábrica de tecidos, para poder fabricar

um tecido mais leve do que os tipos para os quais estava aparelhada a fábrica de

lonas. Para esse fim, foi aproveitado o terreno comprado em 1923 e

encomendados, na Inglaterra, os maquinários e materiais necessários à nova

fábrica. Essas ações de expansão da companhia sugerem uma motivação

produtiva (economias de escala e escopo), em meio a um ambiente desfavorável à

realização de tais investimentos.

Durante o período de crise na indústria e no comércio brasileiro, registrado

entre os anos de 1925 e 1929, a São Paulo Alpargatas continuou investindo

produtivamente. Inicialmente, no aumento da escala de produção dos artefatos

tradicionais e mais tarde, quando o aumento nos preços das matérias-primas

tornou as margens de lucro desses produtos proibitivas, a empresa focou na

diversificação da linha de produtos.

Síntese sobre as Motivações para Expansão

As motivações para a expansão identificadas durante os Primeiros Passos da

São Paulo Alpargatas, foram de natureza produtiva. Entre elas pode-se citar: as

ampliações, expansões produtivas; os lançamentos de novos produtos; e os

investimentos feitos na promoção dos produtos até os anos 30, com exceção dos

anos de guerra.

65


Não foram obtidas constatações a partir dos indicadores quantitativos a

respeito da dimensão “Motivação para Expansão” durante os Primeiros Passos da

São Paulo Alpargatas.



“Motivação para Expansão”, obtidas durante os Primeiros Passos da São Paulo


Análise dos Traços Organizacionais – Motivação para Expansão Período Evento 1

1907-1940 A estratégia de vender mais a preços cada vez mais baixos combinada com a sistemática formação de reservas e com os investimentos constantes em modernização e ampliação da produção sugerem uma motivação produtiva para a expansão.

AP

Período Evento 2

1919

Em meio a momentos de incertezas na indústria, a instalação de uma tinturaria e de uma seção para o acabamento e impermeabilização de lonas, além da ampliação da seção de fiação de algodão e da compra do terreno à Rua do Carmo para futuras ampliações, sugerem uma motivação produtiva para expansão.

AP

Período Evento 3

1920 A construção de uma nova fábrica em época de instabilidade da demanda sugere uma motivação produtiva de expansão.


1921-1924 Macroambiente Brasil Observaram-se períodos de expansão e retração da economia.


AP

Período Evento 4

1912-1914; 1922

As despesas com anúncios no início das operações e a exposição dos produtos na “Grande Exposição do Centenário” foram tentativas de alavancar vendas e sugerem a ativação do motor de crescimento contínuo de expansão. Aparentam, portanto, uma motivação produtiva para expansão.

AP

Período Evento 5

1923 A produção em larga escala de calçados com sola de borracha sugere uma motivação produtiva para a expansão.


1923 Microambiente Indústria de Calçados

O calçado com solado de borracha ganhou mercado e a demanda pelo artefato aumentou consideravelmente.

Inovação Favorável

AP

Período Evento 6

1924 O início da construção de uma nova fabrica para a produção de tecidos leves figura como uma motivação produtiva de expansão, principalmente por que a São Paulo Alpargatas não atuava fortemente nesse segmento de mercado até então.

AP

Legenda


Tabela 4.3 – Síntese da Análise Qualitativa sobre a dimensão “Motivação para Expansão” nos Primeiros Passos da SPASA

66

4.1.3 Atitude para a Mudança

Atitudes tendentes à Moldar o Ambiente

Quando a São Paulo Alpargatas foi fundada, em 1907, seus produtos eram, de

certa forma, novos no Brasil. Não existia a cultura de utilizá-los, excetuando-se os

imigrantes europeus que aqui viviam. Nesse contexto, a empresa passou por

muitas dificuldades nos primeiros anos de operação, tendo inclusive que reduzir a

capacidade instalada para a fabricação de alpargatas em 1911. Não obstante, com

sistemáticos investimentos em anúncios e com a ajuda de seu agente de vendas

Edward Ashworth & Co., a companhia conseguiu criar uma demanda razoável

pelos seus produtos até o ano de 1915. O efeito do crescimento da demanda pode

ser observado na trajetória crescente do lucro bruto em relação ao PIB (Figura 4.5)

entre os anos de 1912 e 1915.

Outra forma mais genérica que a São Paulo Alpargatas encontrou de moldar o

ambiente foi impor elevações progressivas da escala de produção, dos níveis de

qualidade, dos níveis de inovação, e dos investimentos em propaganda. Tais

ações passaram a ser imperativas aos concorrentes, sob pena de perderem a

competitividade e a participação de mercado na indústria.

Atitudes tendentes a Adaptar-se ao Ambiente

Quando o aumento progressivo das matérias-primas tornou proibitiva a

comercialização dos produtos tradicionais da São Paulo Alpargatas no final da

década de 20, a companhia reduziu seus níveis de produção para evitar o acúmulo

de estoques e redirecionou seus investimentos para uma diversificação da linha de

produtos, como forma de recuperar a rentabilidade. Ou seja, redefiniu seu mix de

produtos para melhorar os resultados. Essa atitude evidenciou uma forma de

adaptação pró-ativa ao ambiente hostil da época.

A partir de 1930, quando a São Paulo Alpargatas teve que se endividar para

sobreviver à crise financeira desencadeada pela quebra da Bolsa de Valores de

Nova York em 1929, suas práticas de gestão tiveram que ser adaptadas. No lugar

de investimentos constantes em aumento da produção, foram focados os

67

aumentos da produtividade. A companhia se desfez de propriedades e

praticamente eliminou a distribuição de dividendos. Também teve que investir

muito em reorganização e na reestruturação de todas as seções da fábrica. Não

obstante, a adaptação da empresa foi conduzida de forma controlada, deliberada e

com vistas a criar um ambiente mais viável à sua sobrevivência. Como resultado, a

empresa adentrou a década de 40 livre de dívidas e reestruturada.

Síntese sobre as Atitudes para as Mudanças

Durante os Primeiros Passos da São Paulo Alpargatas observou-se uma

tendência da empresa de controlar o ambiente e adaptar-se ativamente a ele, sem

prejuízo para suas operações. Entre as iniciativas de moldagem do ambiente cabe

destaque à introdução dos produtos da companhia no mercado brasileiro, que até

então não os demandava, e à política da empresa de aumentar continuamente a

produção e a produtividade, fato que determinou as condições mínimas de

concorrência para o mercado da época. Entre as ações de adaptação cabe

destaque ao redirecionamento da linha de produção para produtos de melhor

margem durante a década de 20, e para a racionalização nos anos 30, que

colocou a empresa novamente na rota de crescimento.


A principal implicação dos indicadores quantitativos para a dimensão “Atitude

para a Mudança” durante os Primeiros Passos da São Paulo Alpargatas, segue

disposta na Tabela 4.4.


Atitude para a Mudança

Com a retomada das atividades a partir de 1930 (Figura 4.5), o custeio da estrutura administrativo-financeira (Área entre as curvas do Valor Adicionado (2) e do Lucro Líquido (3)) continuou a crescer em função dos pagamentos dos juros e principal da dívida contraída em 1930, que seguiu sendo amortizada até 1940 (Figura 4.6). O prazo inicial de resgate da dívida era de 15 anos. A antecipação dos desembolsos sugere uma atitude pró-ativa de controle dos passivos, que implicou na redução do pagamento de juros, devolveu mais rapidamente a autonomia à empresa, aumentou sua capacidade de realizar novos investimentos e atenuou o seu risco existencial, que era maior durante a década de 30.

AP

Legenda


Tabela 4.4 – Implicação dos Indicadores Quantitativos para a Dimensão “Atitude para a Mudança” nos Primeiros Passos da SPASA

68



“Atitude para a Mudança”, obtidas durante os Primeiros Passos da São Paulo


Análise dos Traços Organizacionais – Atitude para Mudança

Período Evento 1

1881-1907 O fato das máquinas de trançar da Doulgas & Fraser terem virado padrão para a fabricação de alpargatas, sugere uma moldagem do ambiente pelos fundadores da São Paulo Alpargatas. AP

Período Evento 2

1912-1914 As despesas com anúncios no início das operações sugerem uma tentativa de moldar o ambiente e criar aceitação aos produtos ofertados. AP

Período Evento 3

1907-1940 O aumento da escala de produção, da qualidade e das inovações procurou determinar um novo padrão de competitividade na indústria. AP

Período Evento 4

1916-1929

Com o encarecimento das matérias-primas, a São Paulo Alpargatas tentou reagir aumentando seus lotes de compras. Dessa forma a empresa atenuava dois problemas: o de suprimento e o de custo, já que compras maiores davam-lhe maior poder de barganha. No final da década de 20 quando os custos das matérias-primas se tornaram proibitivos, a empresa redefiniu pró-ativamente seu mix de produtos.

AP

Período Evento 5

1921 O lançamento do calçado Pelota e a posterior elevação de sua demanda sugerem ações de moldagem (em caso de pioneirismo) ou adaptação ao ambiente.



O calçado com solado de borracha ganhou mercado e a demanda pelo artefato aumentou consideravelmente.


AP

Período Evento 6 1932 A empresa se adapta à indústria de guerra para tirar proveito do momento de instabilidade política.


1932 Macroambiente Brasil Revolução Constitucionalista Político-Econômico Desfavorável

AP

Período Evento 7

1930-1940 Durante a Grande Depressão, a empresa passou a priorizar produtividade à produção, como forma de acelerar o pagamento de seus passivos. Para isso, conduziu reestruturações organizacionais. AP

Legenda


Tabela 4.5 – Síntese da Análise Qualitativa sobre a dimensão “Atitude para a Mudança” nos Primeiros Passos da SPASA

4.1.4 Gestão da Diversidade

A análise da evolução dos indicadores quantitativos de “Crescimento e

Desempenho Econômico” (Figura 4.5) e de “Eficiência Administrativa” (Figura 4.8)

foi de grande auxílio para a compreensão do nível de integração das estruturas

produtivas e administrativas da companhia. O primeiro ajudou na identificação da

69

evolução dos custos operacionais totais da companhia, enquanto o segundo

indicador ajudou a identificar em que medida as alterações nestes custos

operacionais foram oriundos de despesas gerais, com vendas e administrativas.


0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

1909 1911 1913 1915 1917 1919 1921 1923 1925 1927 1929 1931 1933 1935 1937 1939

% L

ucr

o B

ruto

Desp. Vendas, Adm. e Soc. / Lucro Bruto


I Guerra Mundial

1914-1918


Crise Mercado

1925-1928




Gripe Espanhola

Movimentos Grevistas

Fonte: Vide Anexo 8

Figura 4.8 – Eficiência Administrativa da SPASA durante os Primeiros Passos

Gestão da Diversidade tendente à Integração

Algumas ações da São Paulo Alpargatas sugerem uma gestão da diversidade

tendente à integração durante os Primeiros Passos. Em 1911, numa atitude de

racionalizar os recursos produtivos e adequá-los à demanda, a empresa decidiu se

desfazer de parte dos maquinismos de fabricação de alpargatas, repassando-os

para a "Fábrica Uruguaya de Alpargatas”. A venda dos maquinismos viabilizou o

redirecionamento de um capital pouco produtivo, além de ter reduzido os custos

fixos inerentes à ociosidade dos equipamentos. Da mesma forma, os maquinismos

que restaram da venda de 1911 foram alienados em 1926, quando a São Paulo

Alpargatas interrompeu a produção de alpargatas Roda em função da sua

inviabilidade econômica. O custo das matérias-primas era crescente e a demanda

pelo artefato pequena. Também neste caso, a companhia buscou aumentar a

coesão de sua estrutura produtiva (Vide Figura 4.8).

70

Durante a década de 30, a São Paulo Alpargatas passou por várias

reestruturações organizacionais e industriais que buscaram deixar a empresa mais

produtiva e coesa para enfrentar os grandes compromissos de dívida contratados

em 1930, bem como para enfrentar o futuro que viria após a quitação das

obrigações. Nesse sentido, podemos citar a reestruturação da estrutura de vendas

em 1931, que passou a contar com vários agentes de vendas locais. Pode-se citar

também, o trabalho iniciado por Robert Martin Fraser, no sentido de racionalizar os

ativos permanentes da companhia. E ainda, a reestruturação promovida por G. S.

Whyte a partir de 1936. As despesas geradas por essas reestruturações foram

responsáveis pelo aumento do custeio administrativo relativo na década (Figura

4.8) e co-responsáveis pela baixa rentabilidade da companhia (Vide Figura 4.5).

Do lado dos recursos humanos, a iniciativa de promover reajustes salariais

com base na perda do poder aquisitivo, a política de gratificação e distribuição de

bônus e a formação do São Paulo Alpargatas Futebol Clube, permitiram criar uma

forte integração empresa-funcionário e funcionário-funcionário.

Síntese sobre a Gestão da Diversidade

As evidências encontradas durante os Primeiros Passos da vida da São Paulo

Alpargatas, tais como, as diversas reestruturações promovidas, as vendas de

ativos com o objetivo de melhorar a produtividade, e a preocupação com o

desenvolvimento e a satisfação dos funcionários, sugerem que a empresa

apresentou uma gestão da diversidade tendente à integração.


A principal implicação dos indicadores quantitativos para a dimensão “Gestão

da Diversidade” durante os Primeiros Passos da São Paulo Alpargatas, segue



Gestão da Diversidade

Com base na Figura 4.8, percebe-se um crescimento progressivo do custeio administrativo relativo, entre os anos de 1909 e 1940 (saiu de menos de 10% do valor adicionado para mais 50%). Com base apenas na trajetória do indicador poder-se-ia sugerir que houve uma gestão da diversidade tendente à fragmentação. Não obstante, informações

N

71


qualitativas tornaram possível sugerir que o aumento do custo administrativo até os anos 30 foi ocasionado pela manutenção da estrutura administrativa (formação de folga), já que houve redução dos níveis de atividade em 1920, 1921 e de 1925 a 1929. Durante a década de 30, o encarecimento do custeio administrativo sofreu contribuição das despesas com reestruturações. Assim, não é possível sugerir nada sobre a gestão da diversidade da São Paulo Alpargatas com base nessas informações.

Legenda


Tabela 4.6 – Implicação dos Indicadores Quantitativos para a Dimensão “Gestão da Diversidade” nos Primeiros Passos da SPASA



“Gestão da Diversidade”, obtidas durante os Primeiros Passos da São Paulo


Análise dos Traços Organizacionais – Gestão da Diversidade

Período Evento 1

1911;1926 A venda dos maquinismos de fabricação de alpargatas sugere uma tentativa de tornar coesa a capacidade produtiva (melhorar custos produtivos e integrar a diversidade). AP

Período Evento 2

1931-1940

As reestruturações organizacionais e industriais que buscaram deixar a empresa mais produtiva e coesa para enfrentar os grandes compromissos de dívida contratados em 1930, bem como para enfrentar o futuro que viria após a quitação das obrigações, demonstra uma atuação da empresa no sentido de melhorar a integração dos recursos produtivos disponíveis.


1930-1940 Macroambiente Mundo e Brasil

Grande Depressão. Crise financeira mundial que se iniciou com a quebra da Bolsa de Valores de Nova York.

Econômico-Social Desfavorável

1934 Indivíduo Don Roberto Dispôs-se a ficar no Brasil e melhorar a estrutura industrial da companhia.

Comprometimento de Longo Prazo e Capacidade de

Gestão

AP

Período Evento 3

1917-1940 A iniciativa de promover reajustes salariais com base na perda do poder aquisitivo, a política de gratificação e distribuição de bônus e a formação do São Paulo Alpargatas Futebol Clube, permitiram criar uma forte integração empresa-funcionário e funcionário-funcionário.


1917 Indivíduo Funcionários Furaram o movimento grevista em apoio à empresa.


1918 Firma São Paulo Alpargatas

Deu todo apoio aos funcionários durante o surto de gripe espanhola

Fortalecimento da Relação Empregado-

Empregador 1924 Macroambiente Brasil Revolução Tenentista Político Desfavorável


Revolução Tenentista. A companhia pagou meio salário a todos os funcionários, além de uma gratificação de Rs. 13:000$000 àqueles que permaneceram na fábrica durante o conflito.

Fortalecimento da Relação Empregado-

Empregador

AP

72

1932 Macroambiente Brasil Revolução Constitucionalista Político Desfavorável Legenda


Tabela 4.7 – Síntese da Análise Qualitativa sobre a dimensão “Gestão da Diversidade” nos Primeiros Passos da SPASA

4.1.5 Gestão da Complexidade

A análise da evolução dos indicadores quantitativos de “Solidez Econômica”

(Figura 4.6) e de “Liquidez” (Figura 4.7), foi de grande auxílio para a compreensão

das ações sistemáticas tomadas pela companhia. O primeiro ajudou na

identificação de indícios de uma gestão sistemática ou casuística da formação de

reservas, da política de investimentos e de endividamento. O segundo indicador

ajudou a detectar sinais de uma gestão sistemática ou casuística da estrutura de

caixa e dos estoques.

Gestão Sistemática

O primeiro sinal de gestão sistemática dos potenciais problemas advindos do

crescimento puderam ser verificados logo na fundação da São Paulo Alpargatas,

quando os acionistas escolheram um terreno próximo à Estrada de Ferro Ingleza e

providenciaram um desvio para receber e embarcar mercadorias. A decisão estava

alinhada à visão de crescimento da companhia, que visualizava as dificuldades e

os custos de embarcar um grande volume de mercadorias a partir da estação mais

próxima. A facilidade de carregar e descarregar vagões dentro da companhia

economizaria muito em frete e em mão-de-obra, e agilizaria o processo de

recebimento de matérias-primas e a expedição de produtos acabados.

Também na fundação, foi trabalhada a problemática da gestão da companhia.

Era do interesse dos acionistas majoritários terem a empresa profissionalizada,

livre de intrigas, interesses e eventuais contratempos particulares dos acionistas. A

pulverização do capital também foi um dos motivos para a profissionalização. Era

preciso prestar contas a 41 acionistas pessoas físicas, bem como à A.S.A.I.C, à

Douglas & Fraser e à Edward Ashworth & Co. De qualquer forma, a São Paulo

Alpargatas já nasceu com muitos dos riscos advindos de problemas de gestão

atenuados.

73

A partir de 1912, a São Paulo Alpargatas passou a contribuir sistematicamente

para a formação de reservas, tendo inclusive a diretoria aberto mão de suas

bonificações entre 1912 e 1914 em prol da aceleração do crescimento inicial das

mesmas. Os níveis de reservas se mantiveram em patamares confortáveis até

mesmo durante a década de 30, quando a empresa estava endividada. Esse

comportamento das reservas sugere que a São Paulo Alpargatas procurou adotar

uma sistemática de poupar o máximo de recursos possível, como forma de

minimizar os riscos existenciais à empresa e financiar a maior parte possível de

seus investimentos com capital próprio (Figura 4.6). A Figura 4.6 também nos

ajudou a identificar a manutenção de níveis nulos de dívida até 1930 e níveis

decrescentes entre 1930 e 1940, o que sinaliza para uma gestão sistemática do

endividamento, com tendência a zero. Adicionalmente, pôde-se observar na Figura

4.6 uma queda suave dos níveis de reservas no período de 1919 a 1928, sinal de

que a empresa consumiu mais reservas do que formou, o que pode ser explicado

pela combinação de uma gestão sistemática da política de investimentos (atividade

de consumo de reservas), com o desaquecimento dos níveis de atividades e o

conseqüente baixo lucro registrado no mesmo período (atividade de formação de

reservas).

Se a trajetória dos níveis de reservas ajudou a mapear a situação econômico-

financeira de longo prazo da empresa, os indicadores de liquidez ajudaram a

mapear a gestão de caixa. Com base na observação da Figura 4.7, foi possível

identificar, a partir de 1917, um comportamento sistemático de manutenção do

índice de liquidez seca em níveis quase sempre acima de “1”. Esse nível garantiu

que a São Paulo Alpargatas tivesse, somando as disponibilidades e as contas a

receber, recursos suficientes para honrar todas as suas obrigações de curto prazo.

Não se fazia necessário, portanto, realizar nenhum faturamento para cobrir as

obrigações. Adicionalmente, a Figura 4.7 sugere através da redução da área

existente entre as curva dos indicadores de liquidez corrente e liquidez seca, uma

gestão sistemática dos estoques da São Paulo Alpargatas entre os anos de 1919 e

1928, época de instabilidade com tendência decrescente dos níveis de atividade.

Com relação às fontes de financiamento, cabe destaque à atitude da São

Paulo Alpargatas de iniciar a negociação de suas ações na Bolsa de Valores de

74

São Paulo, em 1913. Além de minimizar problemas com a captação de recursos, a

atitude contribuiu para reforçar a lisura, a transparência e a sistematização da

gestão administrativa da companhia, cujas ações tiveram que, a partir de então,

ser compartilhadas com toda a sociedade e os mercados de capitais.

A gestão dos potenciais problemas ligados a pessoas apresentou sinais de

condução competente desde o início da companhia. Em 1916, a companhia iniciou

o pagamento de gratificações aos funcionários. Em 1917, atendeu da melhor forma

possível aos reclames por equiparações dos salários aos níveis de inflação. Em

1918, mesmo com as atividades paralisadas, manteve o pagamento de todos os

funcionários. Em 1924, em meio à paralização ocasionada pela Revolução

Tenentista, a companhia pagou meio salário a todos os funcionários, além de uma

gratificação de Rs. 13:000$000 àqueles que permaneceram na fábrica durante o

conflito, e uma gratificação do valor do salário ao final do ano (espécie de 13º). Em

contrapartida, os funcionários não aderiram aos movimentos grevistas de 1917, e

deram total apoio à companhia em muitas outras ocasiões, como na própria

Revolução Tenentista, e em meio às mudanças promovidas durante as

reestruturações da década de 30. Em verdade, os funcionários foram grandes

aliados da São Paulo Alpargatas. Para se ter uma idéia do grau de familiaridade, a

companhia chegou a ter um time oficial de futebol, o São Paulo Alpargatas Futebol

Clube, formado só por funcionários, que disputou e venceu o campeonato paulista

da 1º Divisão em 1933.

Gestão Casuística

Dois únicos problemas chamaram a atenção como sendo de resolução

casuística durante os Primeiros Passos da São Paulo Alpargatas. O primeiro foi

relacionado ao suprimento das matérias-primas. Apesar de a companhia ter

ensaiado uma forma sistemática de resolução do problema a partir de 1916

(aumentar os depósitos e manter elevado os estoques de segurança), a partir de

1924, o aumento dos preços das matérias-primas se acentuou tanto que a

empresa ora teve que comercializar seus produtos a valores de base inferiores aos

de compra (o preço do algodão atingiu 130$000 a arroba num momento em que os

produtos da companhia estavam sendo comercializados na base de 100$000 a

75

arroba), ora teve que diminuir a fabricação dos produtos de margens mais

apertadas e dar início a fabricação de produtos de melhores margens.

O segundo problema diz respeito à concentração das atividades comerciais

nas mãos de Edward Ashworth & Co. Apesar da aparente solidez do parceiro

comercial e de sua falência ter ocorrido em função de uma inesperada crise

econômica de gravidade sem precedentes, a adoção de um sistema de vendas

terceirizado e concentrado foi conceitualmente muito arriscado. O que fica

aparente na análise é que a São Paulo Alpargatas focou tanto em produção até a

década de 30, que colocou uma das mais importantes tarefas de qualquer negócio,

a tarefa comercial, em segundo plano.

Síntese sobre a Gestão da Complexidade

A maioria dos problemas advindos do crescimento foram sistematicamente

trabalhados pela São Paulo Alpargatas durante os Primeiros Passos. Dois

problemas, no entanto, foram bastante sérios e provocaram graves repercussões

na companhia, quais sejam, a resolução casuística dos problemas com o

suprimento de matérias-primas e a concentração das atividades comerciais nas

mãos de Edward Ashworth & Co. Não obstante, pela forma como os problemas

foram tratados (o primeiro através da diversificação da linha de produtos, e o

segundo através da descentralização dos agentes de vendas), sugere-se que os

mesmos tenham sido contornados da melhor forma possível. No mais, a São Paulo

Alpargatas parece ter apresentado todas as evidências de uma gestão sistemática

dos problemas relacionados ao crescimento.



da Complexidade” durante os Primeiros Passos da São Paulo Alpargatas, segue


76


A redução da área entre as curvas de liquidez corrente e liquidez seca (Figura 4.7) no período de 1919 a 1928 indica a adoção de uma política de ajuste dos estoques à realidade dos baixos níveis de atividade. Tal comportamento sugere uma gestão sistemática dos problemas do crescimento.

AP

A queda suave dos níveis de reservas (Figura 4.6) no período de 1919 a 1928 sugere que a empresa estava consumindo mais reservas do que formando, o que pode ser explicado pela combinação de uma gestão sistemática da política de investimentos (atividade de consumo de reservas), com o desaquecimento dos níveis de atividades e o conseqüente baixo lucro registrado no mesmo período (atividade de formação de reservas). Em outras palavras, mesmo vendendo menos, a empresa parece ter prosseguido com sua política de investimentos.

AP

A manutenção do indicador de liquidez seca em níveis quase sempre acima de “1” a partir de 1917, sugere uma gestão sistemática da estrutura de caixa (Figura 4.7).

AP

A manutenção de níveis nulos de dívida até 1930 (Figura 4.6) e de níveis decrescentes estáveis entre 1930 e 1940 sugerem uma gestão sistemática da política de endividamento, que no caso da São Paulo Alpargatas significava endividar-se o mínimo possível.

AP


A manutenção de confortáveis níveis de reserva (Figura 4.6), mesmo durante a década da grande depressão sugere uma política sistemática de salvaguardar a solvência de longo prazo da companhia e de viabilizar o maior volume de investimentos com capital próprio.

AP

Legenda


Tabela 4.8 – Implicação dos Indicadores Quantitativos para a Dimensão “Gestão da Complexidade” nos Primeiros Passos da SPASA



“Gestão da Complexidade”, obtidas durante os Primeiros Passos da São Paulo


Análise dos Traços Organizacionais

Período Evento 1

1907

A escolha de um terreno próximo à Estrada de Ferro Ingleza para a fundação da São Paulo Alpargatas, a partir de onde foi feito um desvio para carga e descarga dentro da companhia, sugere uma preocupação em resolver sistematicamente problemas futuros ligados ao acesso a transportes e ao crescimento.



Havia mão-de-obra abundante, elevadas tarifas alfandegárias de importação, câmbio desvalorizado, energia a baixos custos, e ferrovias na região para aumentar o mercado e escoar a produção.

Infra-Estrutural Favorável

AP

Período Evento 2

1907-1940 A São Paulo Alpargatas sempre foi uma empresa de gestão profissionalizada, o que sugere uma forma sistemática de resolver problemas de direção e sucessão. AP

Período Evento 3

1912-1914 Os investimentos com anúncios sugerem uma forma sistemática de tentar moldar o ambiente e criar aceitação aos produtos ofertados. AP

77

Período Evento 4

1912-1930 A criação e a manutenção de fundos de reserva sugerem uma gestão sistemática do crescimento de longo prazo da companhia. AP

Período Evento 5

1913 A abertura do capital da companhia sugere uma forma sistematizada de captar novos recursos e de impelir a direção a ser mais cuidadosa em seu processo de gestão. AP

Período Evento 6

1916 A instalação de “Sprinklers” foi uma das formas sistemáticas de combater eventuais incêndios e evitar interrupções das atividades produtivas. AP

Período Evento 7

1916-1929

A elevação dos estoques de segurança em meio à escassez de matéria-prima constituiu uma forma casuística de resolver o problema de abastecimento. Uma solução sistemática seria combinar a solução adotada com a busca por alternativas de suprimento, quem sabe até integrando para trás, ou então buscando insumos substitutos.

AD

Período Evento 8

1917 A política de negociar com os funcionários boas c ondições de trabalho para ambas as partes sugere uma resolução sistemática de problemas trabalhistas.


1917-1940 Indivíduo Diretoria

Estabeleceu relação de confiança mútua com os funcionários. Sistematizou os reajustes e as gratificações, concedeu benefícios

Boa Liderança Interna

AP

Período Evento 9

1917 A contratação de auditores externos (Snrs. Mc Auliffe, Davis, Bell & Cia, contadores peritos de Londres, Rio e São Paulo) sinaliza para a adoção de uma forma sistemática de certificação das contas da empresa e da transparência da gestão.

AP

Período Evento 10

1924 Os baixos lucros registrados em função do aumento inesperado do preço do algodão sugerem um gerenciamento casuístico da problemática de elevação dos preços das matérias-primas.



As matérias-primas passaram por uma fase de encarecimento progressivo.

Margens de Lucro Decrescentes e Risco de Desabastecimento

1924 Microambiente Indústria Têxtil Explosão do preço do algodão.

Margens de Lucro Decrescentes e Risco de Desabastecimento

AD

Período Evento 11

1925

A implantação de força própria reduziu os riscos de interrupção das atividades. Tal medida se mostrou sistemática por que viabilizou à empresa funcionar parcialmente com recursos da concessionária de energia elétrica e resolveu definitivamente os problemas de força da empresa na época.


1925 Macroambiente Brasil Racionamento de Energia Elétrica Infra-Estrutural Desfavorável

AP

Período Evento 12

1925 A formação de fundos de reserva para cobrir a depreciação dos geradores de energia aponta para uma forma sistemática de lidar com eventuais desabastecimentos de energia. AP

Período Evento 13

1930 Os danos causados à São Paulo Alpargatas pela quebra do agente exclusivo de vendas e financeiro Edward Ashworth & Co. sugere uma gestão casuística da problemática de administrar sua força de vendas.

AD

Legenda


Tabela 4.9 – Síntese da Análise Qualitativa sobre a dimensão “Gestão da Complexidade” nos Primeiros Passos da SPASA

78

4.1.6 Formação da Estrutura Gerencial

Antecipada (Right-in-Time)

A primeira estrutura gerencial da São Paulo Alpargatas foi montada na véspera

de sua fundação. Foram encontradas evidências de que dois feitores teriam sido

encaminhados para treinamento na fábrica da Argentina, como forma de

absorverem mais rapidamente as qualificações necessárias para o desempenho

de suas atividades na São Paulo Alpargatas. Adicionalmente, em 1934, a

assunção de Robert Martin Fraser ao cargo de coordenador técnico, também foi

considerada uma incorporação antecipada, na medida em que o executivo já

atuava na fábrica da Argentina, que funcionava à época, como matriz da brasileira.

Embora não se tenha encontrado evidências cabais de que os altos executivos

da estrutura inicial tenham sido preparados previamente, o fato de a empresa ter

sido fundada como uma subsidiária de sua homônima Argentina, que por sua vez

já tinha outra subsidiária no Uruguai, aliado ao fato de ter-se verificado vários

traços sistemáticos de gestão na companhia desde sua fundação, torna viável a

hipótese de que o presidente, George Herbert Craig, o secretário, Edmund Whright

e o diretor, Kenneth Fraser, tenham sido preparados previamente, na Argentina ou

no Uruguai, para assumirem seus cargos.

Sob Demanda (Just-in-Time)

Não foram encontradas evidências de que tenha havido o preenchimento de

cargos gerenciais sob demanda na São Paulo Alpargatas durante os Primeiros

Passos. Não obstante, é importante ressaltar que muitos dos executivos que

dirigiram a empresa durante a década de 30 eram representantes de seus

credores, em especial, dos bancos londrinos. Dessa forma, pode sim, ter havido o

preenchimento, nesse período, de posições gerenciais, sob demanda (just-in-time).

79

Síntese sobre a Formação da Estrutura Gerencial

A análise da formação da estrutura gerencial durante os Primeiros Passos da

São Paulo Alpargatas encontrou evidências da preparação de feitores para o início

das operações no Brasil e da alocação de um consultor que já atuava na matriz da

empresa na Argentina. Não foram encontrados indícios de preenchimento de

cargos gerenciais sob-demanda.


Não houveram constatações a partir dos indicadores quantitativos a respeito da

dimensão “Formação da Estrutura Gerencial” durante os Primeiros Passos da São

Paulo Alpargatas.



“Formação da Estrutura Gerencial”, obtidas durante os Primeiros Passos da São

Paulo Alpargatas, segue estruturada na Tabela 4.10

Análise dos Traços Organizacionais

Período Evento 1 1907 Envio de 2 feitores à fábrica Argentina de Alpargatas para treinamento. AP

Período Evento 2

1934 Integração de Robert Martin Fraser ao corpo de executivos da empresa. Robert vinha da Fábrica Argentina de Alpargatas e era filho de um de seus fundadores.


1934-1940 Indivíduo Don Roberto Don Roberto ajudou a direção a reestruturar a companhia.

Boa Capacidade de Gestão do Negócio

AP

Período Evento 3

1930 A contratação emergencial de agentes de vendas locais após a quebra do agente exclusivo de vendas e financeiro Edward Ashworth & Co. sugere uma resolução tardia da problemática de formar alternativas de vendas terceirizadas ou mesmo próprias.

AD

Legenda


Tabela 4.10 – Síntese da Análise Qualitativa sobre a dimensão “Formação da Estrutura Gerencial” nos Primeiros Passos da SPASA

80

4.1.7 Folga

A análise da evolução dos indicadores quantitativos de “Crescimento e

Desempenho Econômico” (Figura 4.5), “Solidez Econômica” (Figura 4.6) e de

“Liquidez” (Figura 4.7), foi de grande auxílio para a identificação de folgas nas

estruturas administrativo-financeiras da companhia. A partir do primeiro indicador

foi possível mensurar o custo administrativo-financeiro relativo (área entre as

curvas do Valor Adicionado (2) e do Lucro Líquido (3)). O segundo e o terceiro

indicadores foram úteis para analisar o peso do pagamento de juros e do custo

administrativo propriamente dito nesse custo administrativo-financeiro relativo total.

O período de instabilidade ocorrido entre 1919 e 1928 revelou uma aumento do

custo administrativo-financeiro relativo. Observando os indicadores de “Solidez

Econômica” e de “Liquidez”, é possível observar que a saúde financeira da

companhia permaneceu bem no referido período, não havendo indícios de que o

aumento de despesas financeiras pudesse ter acarretado aumento nos custos

relativos. Dessa forma, concluiu-se que as acentuadas quedas da demanda entre

1925 e 1929 não implicaram numa redução proporcional da estrutura

administrativa da São Paulo Alpargatas. A empresa manteve, portanto, folga

administrativa para períodos futuros de crescimento, o que justifica o aumento do

seu custo administrativo-financeiro relativo.

Foi possível observar também a presença de folga na estratégia da companhia

de expandir a produção para além da demanda; na relação de confiança mútua

entre a empresa e o seu corpo de funcionários; e nos seus sistemáticos

provisionamento de recursos financeiros.


A principal implicação dos indicadores quantitativos para a dimensão “Folga”

durante os Primeiros Passos da São Paulo Alpargatas, segue disposta na Tabela

4.11.

81


Folga

Com base na Figura 4.5 é possível perceber que houve um período de instabilidade entre 1919 e 1928, acompanhado de um aumento progressivo no custo administrativo-financeiro relativo (área entre as curvas do Valor Adicionado (2) e do Lucro Líquido (3)). Essa queda da eficiência administrativo-financeira foi causada pela manutenção da estrutura administrativa, (já que os níveis de dívida eram nulos e os níveis de reservas confortáveis (Figura 4.6), assim como os índices de liquidez (Figura 4.7)) mesmo em meio à drástica queda dos níveis de atividade registrados entre 1925 e 1929, o que sugere que a São Paulo Alpargatas manteve a mínima folga necessária para períodos posteriores de crescimento.

AP

Legenda


Tabela 4.11 – Implicação dos Indicadores Quantitativos para a Dimensão “Folga” nos Primeiros Passos da SPASA



“Folga”, obtidas durante os Primeiros Passos da São Paulo Alpargatas, segue

estruturada na Tabela 4.12.

Análise dos Traços Organizacionais – Folga Período Evento 1

1915 O aumento da capacidade de produção gerou uma folga produtiva que possibilitou à São Paulo Alpargatas atender ao crescimento da indústria nos anos seguintes. AP

Período Evento 2

1917 A presteza em ajustar os salários dos funcionários em meio ao surto inflacionário sugere a formação de folga na forma de confiança mútua entre os colaboradores e a empresa.


1917 Macroambiente Brasil Inflação e Movimentos Grevistas Econômico-Social Desfavorável

AP

Período Evento 3

1919

Em meio a momentos de incertezas na indústria, a instalação de uma tinturaria e de uma seção para o acabamento e impermeabilização de lonas, além da ampliação da seção de fiação de algodão e da compra do terreno à Rua do Carmo para futuras ampliações, sugerem a formação de folga na forma de capacidade disponível de produção e possibilidade de expansão futura da linha de produtos.

AP

Período Evento 4

1920 A construção de uma nova fábrica em época de retração da demanda sugere a formação de uma folga produtiva para utilização futura. AP

Período Evento 5

1924 O pagamento de meio salário e das gratificações no período de paralização das atividades por conta da Revolução Tenentista aponta para a formação de folga na forma de legitimidade da empresa para com seus colaboradores.

AP

Período Evento 6 1912-1929 A política de formação de reservas e manutenção da liquidez sugerem a presença folga financeira. AP Legenda


Tabela 4.12 – Síntese da Análise Qualitativa sobre a dimensão “Folga” nos Primeiros Passos da SPASA

82

4.1.8 Posicionamento no Continuum Autodestruição-

Autoperpetuação

As tabelas 4.13, 4.14, 4.15 apresentam o posicionamento da São Paulo

Alpargatas no continuum de propensão à autodestruição-autoperpetuação para a

fase dos Primeiros Passos .

Desafio Propensão à Autoperpetuação

Propensão à Autodestruição

Propensão à Neutralidade

Posição da Empresa no Continuum AD-AP

Eventos (A)

Eventos (B)

Eventos (C)

Pontos (A)*1 +

(B)*(-1) + (C)*0

% Pólo (A-B /

A+B+C)

Empreendedorismo 10 1 0 9 81,81 Motivação para Expansão 6 0 0 6 100,00 Atitude para a Mudança 8 0 0 7 100,00 Gestão da Diversidade 3 0 1 3 75,00 Gestão da Complexidade 15 3 0 12 66,66 Formação da Estrutura Gerencial

2 1 0 1 33,33

Tabela 4.13 – Posicionamento dos Primeiros Passos por Desafio





Eventos (A)

Eventos (B)

Eventos (C)

Pontos (A)*1 +

(B)*(-1) + (C)*0

% Pólo (A-B /

A+B+C)

Crescimento Contínuo 24 1 0 22 91,66 Manutenção da Integridade Organizacional 20 4 1 16 64,00

Folga 7 0 0 7 100,00

Tabela 4.14 – Posicionamento dos Primeiros Passos por Grupo de Desafio





Eventos (A)

Eventos (B)

Eventos (C)

Pontos (A)*1 +

(B)*(-1) + (C)*0

% Pólo (A-B /

A+B+C)

Fase “Os Primeiros Passos” 51 5 1 46 80,70

Tabela 4.15 – Posicionamento Geral dos Primeiros Passos

AD AP

83

4.2 O Desenvolvimento (1941-1988)

A fase de Desenvolvimento da São Paulo Alpargatas teve início em 1941, após

a reestruturação e reorganização da companhia feita durante a década de 30, e a

quitação da dívida contraída por ocasião da crise financeira mundial

desencadeada em 1929, que levou seu agente de vendas e financeiro, Edward

Ashworth & Company, à falência. Esse período de desenvolvimento foi marcado

pela expansão contínua da produção; pelo aumento do número de fábricas, tanto

através da construção própria, como de aquisições; pelo espalhamento geográfico

de unidades fabris no Brasil; pelo aumento expressivo do número de produtos

comercializados (diversificação relacionada); pela consolidação de marcas que

fizeram história na empresa; pela forte atuação no segmento de confecções; e por

um posicionamento forte relacionado à exportação de commodities.

Apesar do desenvolvimento da companhia, o ambiente nem sempre foi

propício ao seu crescimento. Os anos 40 foram marcados, em nível mundial, pelas

dificuldades surgidas com a II Guerra Mundial e pelo início do período

desenvolvimentista do pós-guerra. No Brasil, observou-se na primeira metade da

década um aumento geral de preços, principalmente de insumos importados, em

função da guerra. A segunda metade da década foi caracterizada por uma política

de restrição ao crédito associada a instabilidades cambiais que dificultaram as

exportações e acirraram a concorrência interna com os produtos importados. Nos

anos 50, perdurou a instabilidade econômica, a redução dos créditos e evidenciou-

se um aumento no nível de desemprego. Os anos 60 foram de combate à inflação,

de recessão no mercado interno, e de incentivos à exportação. Os anos 70 foram

marcados mundialmente pela crise do petróleo, porém no Brasil se viu o maior

derramamento de recursos, investidos na sua maioria em obras de infra-estrutura,

o que caracterizou o período como o do “Milagre Econômico”. Por fim, os anos 80

foram para o Brasil, de estagnação e retrocesso. Marcada pela recessão e pela

hiperinflação, a década ficou conhecida entre os brasileiros como a “Década

Perdida”.

84



“Crescimento e Desempenho Econômico” (Figura 4.9), da “Solidez Econômica”

(Figura 4.10) e de “Liquidez” (Figura 4.11) foram de grande auxílio para a

compreensão da dinâmica de expansão da São Paulo Alpargatas, bem como para

a compreensão do seu nível de exposição a riscos existenciais. O primeiro

indicador ajudou a analisar longitudinalmente os resultados das ações de

empreendedorismo da empresa e a julgá-las quanto à sua audácia. Os dois

últimos indicadores foram importantes na avaliação dos riscos existenciais e da

capacidade de levantar novos créditos, já que relacionam os níveis de reservas ao

nível de endividamento de longo prazo (risco existencial de longo prazo e

capacidade de levantar empréstimos de longo prazo) e apresentam uma visão

sobre a gestão de caixa da companhia (risco existencial de curto prazo e

capacidade de levantar empréstimos de curto prazo), respectivamente.


-0,060%

-0,030%

0,000%

0,030%

0,060%

0,090%

0,120%

0,150%

0,180%

0,210%

0,240%

0,270%

0,300%

0,330%

0,360%

0,390%

0,420%

1941 1944 1947 1950 1953 1956 1959 1962 1965 1968 1971 1974 1977 1980 1983 1986

% P

IB


1965-1978"Milagre Econômico"Incentivos Produtivos

Derramamento de Recursos

1981-1989"A década perdida"

Recessão e Hiperinflação

1939-1945

II GuerraAumento Geral de Preços

1946-1950Restrição ao Crédito e Flutuação

Cambial

1950-1960Instabilidade Econômica

Aumento do Desemprego

1960-1968Recessão, Combate à Inflação e

Incentivos à Exportação

Lanc. Brim Coringa:1946

Início Colchas (Chenil): 1967

Topper:1976

Rainha: 1979

indigo blueUS Top:1972

Jeaneration: 1983

Nike; Arrow: 1986

Início Exportações: 1964

Lanc. Havaianas: 1962

Início Confecções (Far-West): 1954

Nacionalização do Capital:1948

Top Plus: 1984


Figura 4.9 – Crescimento e Desempenho Econômico da SPASA na fase de Desenvolvimento

85


-30,00%

-20,00%

-10,00%

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

1941 1944 1947 1950 1953 1956 1959 1962 1965 1968 1971 1974 1977 1980 1983 1986

% A

tivo






1939-1945



Cambial







Topper:1976

Rainha:1979indigo blueUS Top:1972

Jeaneration: 1983

Nike; Arrow: 1986

Início Exportações: 1964Havaianas:

1962



Top Plus: 1984


Figura 4.10 – Solidez Econômica da SPASA na fase de Desenvolvimento


0,00

0,50

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

3,50

4,00

4,50

5,00

5,50

6,00

1941 1944 1947 1950 1953 1956 1959 1962 1965 1968 1971 1974 1977 1980 1983 1986






1939-1945

II GuerraInflação

1946-1950Restrição ao

Crédito e Flutuação Cambial

1950-1960Instabilidade EconômicaAumento do Desemprego





Topper:1976

Rainha: 1979

indigo blueUS Top:1972 Jeaneration:

1983

Nike; Arrow: 1986


Havaianas: 1962



Top Plus: 1984


Figura 4.11 – Liquidez da SPASA na fase de Desenvolvimento

86

Ambição, Versatilidade, Julgamento

A ambição, a versatilidade e o julgamento se fizeram presentes logo no

começo da fase de Desenvolvimento. Em 1942, a empresa procurou compensar o

efeito negativo na demanda provocado pela II Guerra Mundial, com o fornecimento

de material para as forças armadas. A empresa já tinha experiência anterior no

fornecimento para o exército (Revolução Constitucionalista de 1932), o que

facilitou a conciliação da oportunidade de curto prazo com os interesses de longo

prazo da empresa (SPASA, 1982a). Os maiores ganhos foram de escopo e vieram

do direcionamento da folga disponível de recursos para a fabricação dos artefatos

militares. Ganhos de escala, no entanto, foram de menor intensidade, visto que as

demandas das forças armadas eram, em essência, muito específicas, difíceis de

serem ampliadas para o público em geral.

Em 1953, a São Paulo Alpargatas demonstrou ambição e versatilidade ao

apoiar o início das operações da Cia Agrícola Fibrasil, com o objetivo de produzir o

fórmio tenax, fibra alternativa à juta, cujo preço havia se elevado demasiadamente

no mercado externo em função de sua escassez. Em 1956, a companhia realizou

um investimento de Cr$ 8.570.127 na companhia e passou a ser a sua maior

acionista. No ano seguinte, ao constatar que o resultado das operações da

empresa não estava sendo satisfatório, a direção da São Paulo Alpargatas tomou

medidas de economia a fim de evitar maiores prejuízos. Estabeleceu uma reserva

de Cr$ 5.000.000 para a baixa desse empreendimento, o equivalente ao prejuízo

acumulado que a controlada apresentava.

Em 1954, a ambição se mostrou na forma de integração vertical para frente.

Foram lançadas as primeiras etiquetas de confecção fabricadas pela São Paulo

Alpargatas, com destaque para as calças Far-West. O objetivo era aumentar os

lucros trabalhando num segmento com maior possibilidade de diferenciação; e

estabilizar a demanda pelos produtos dos elos à montante da cadeia produtiva.

Como desdobramento desse empreendimento, surgiram na década de 60 as

calças Rodeio e Coringa, o macacão Mecânico, as calças Topeka, a US Top na

década de 70, Jeaneration e Top Plus na década de 80, além de muitas outras

marcas que fizeram história na empresa (SPASA, 1982b; SPASA, 1990).

87

A ambição, a versatilidade e o julgamento também se fizeram presentes nos

investimentos em campanhas publicitárias de promoção dos produtos da

companhia, que muito ajudaram na legitimação e fortalecimento de suas marcas, e

posicionou a empresa como uma das maiores anunciantes do país na década de

70 e 80. Além do marketing corpo-a-corpo utilizado pelos vendedores desde a

década de 40, que era feito através de chamadas nos alto-falantes dos furgões, da

exibição de músicas e filmes e da fixação de cartazes das alpargatas Roda, dos

encerados Locomotiva e do brim Coringa nos estabelecimentos clientes, a

companhia passou a utilizar os mecanismos de transmissão radiofônica e

televisiva, tão logo se tornaram disponíveis. Era a Alpargatas e Melhoral. Também

marcaram a história da companhia, o patrocínio a programas como “Roda de

Violeiros” e “Rodeio Coringa”. O primeiro era dirigido ao público interiorano e

transmitido pela Rádio Bandeirantes de São Paulo em 82 estações e 512 cidades.

O segundo, do mesmo gênero era transmitido de Porto Alegre para toda a região

Sul. A partir dos anos 50 foram criadas várias campanhas, muitas delas buscando

cumprir um papel social. Foi assim, por exemplo, na campanha “Criança Calçada,

Criança Sadia”, do início dos anos 60, onde as crianças da rede Escolar estadual

de todo o País foram estimuladas a escrever sobre o tema, concorrendo a uma

viagem à nova capital federal, Brasília, e a uma visita à São Paulo Alpargatas.

Adicionalmente, a empresa tornou-se uma aliada de professores e alunos ao

enviar regularmente às Escolas, discos com hinos patrióticos, pôsteres sobre a

Bandeira Nacional, material sobre educação de trânsito, guias de aulas de

educação física, manuais de introdução ao basquete e um livrinho “Vamos treinar

em circuito”, iniciativa de conscientização, desde a infância, da necessidade de

andar calçado. A campanha era encenada por Juca Veloz, um garoto alegre a

caminho da Escola, e teve uma grande repercussão nacional. Na televisão, a

Alpargatas patrocinou o programa da TV Record, ”Turma dos Sete”, e o programa

“Pra Ver a Banda Passar”, encenado por Chico Buarque de Holanda. Mas o

grande sucesso ocorreu no final dos anos 60, quando a São Paulo Alpargatas

passou a apoiar, com exclusividade, o programa “Família Trapo”, também da TV

Record. A “Família Trapo” ajudou a divulgar as marca da companhia, (Topeka,

Conga, Bamba, Havaianas, Madrigal) que a essa época já faziam parte do

cotidiano dos brasileiros. A São Paulo Alpargatas procurou, também, manter uma

relação muito próxima com o mundo dos esportes, através de patrocínios a atletas,

clubes e eventos como a copa de 1958 e 1982 (BOLSA, 08/10/1979; BOLSA,

88

12/04/1982, SPASA, 1987a). Todas essas iniciativas comerciais, associadas a

uma política de expansão e modernização fabril possibilitaram à empresa elevar

sua participação de mercado e lograr os significativos aumentos nos níveis de

vendas. Não obstante, os vultosos e permanentes investimentos que se fizeram

necessários para manter todos os empreendimentos em paralelo foram achatando

progressivamente as margens de lucro, impactando na rentabilidade da empresa

(Vide Figura 4.9).

O programa de desenvolvimento das exportações também deu indícios de

ambição, versatilidade e julgamento. Por um lado, propiciou ganhos de escala com

a adesão de novos mercados. Por outro, diminuiu a influência do mercado interno

no risco existencial da companhia. Em 1962, tiveram início as exportações de

encerados para a Venezuela e América Central, e de lonas e lonetas para os

Estados Unidos, mas ainda de uma forma muito tímida. Em 1964, as vendas da

companhia atingiram a casa dos U$ 500.000, tendo como principais destinos,

países altamente industrializados como os Estados Unidos e o Canadá. Em 1965,

esses destinos foram ampliados para 12 países da América do Norte, América

Latina e Continente Africano e o total das vendas somou U$ 1.000.000. Os

esforços de exportação foram sistematicamente continuados até a primeira metade

da década de 90, quando as vendas externas acabaram sendo suspensas em

função da crise por que passou a companhia. Durante esse período, mesmo em

momentos de euforia no mercado interno, como foi a época do Plano Cruzado, em

1986, a São Paulo Alpargatas manteve sua política de expansão das atividades no

exterior. Tanto que, no mesmo ano, foi consolidado o escritório da representação

em Frankfurt, na Alemanha, que, junto com o de Miami, ajudou a exportar 73,2

milhões de dólares, 32% a mais que em 1985 (BOLSA, 07/06/1982, pág. 28,

EXAME, 08/07/1987)

No mercado interno, a partir de 1965, vislumbrando uma estabilização política

do país e observando a retomada do crescimento, a empresa resolveu, numa

demonstração de ambição, versatilidade e julgamento, dar novo impulso aos seus

programas de modernização, expansão, aperfeiçoamento da produção, e

diversificação, que aguardavam época propícia para serem executados. Tais

programas geraram ações sistemáticas que perduraram até o final da década de

80, com destaque para: o lançamento das colchas Madrigal em 1967; a

89

implantação da fábrica de Jaboatão dos Guararapes em 1968; o lançamento

pioneiro do índigo blue e da confecção Us Top em 1972; a aquisição da Sucar S.A

em 1973, onde a empresa passou a produzir mais tarde suas camisas; o

lançamento dos calçados Topper e a inauguração da fábrica de São Leopoldo em

1976; a aquisição da Guardian S.A Ind. e Comércio de Equipamentos Esportivos

em 1977; a aquisição e modernização da Rainha em 1979; a aquisição da Têxtil

Gabriel Calfat e da Malharia Azouri em 1981; a aquisição da marca Jeaneration em

1983; a aquisição da Amapoly Indústria e Comércio Ltda., em Manaus e da BESA -

Borracha Esponjosa S.A. Indústria e Comércio, em Campina Grande, em 1985; e o

lançamento do tênis Nike e das camisas Arrow em 1986, entre outras.


Durante o Desenvolvimento da São Paulo Alpargatas, o motor de existência

continuada foi reforçado. Foram distribuídos muitos benefícios e o ritmo de

crescimento da companhia sugeria que houvesse espaço potencial para o

crescimento pessoal de todos os colaboradores que integravam a empresa. De

fato, evidenciou-se o desenvolvimento de carreiras de longo prazo por executivos

como Keith Bush, David Reeves, Martim Affonso dos Anjos, Alberto Bacchiocchi,

Renato Pasqualini, entre outros. Esses personagens, por sua vez, se empenharam

no crescimento contínuo da empresa como forma de manter a ascensão deles e

dos que ainda estariam por vir.


Durante a década de 50, a São Paulo Alpargatas se utilizou de aportes de

capital para financiar parte de seus investimentos. O capital da sociedade foi

progressivamente elevado até 1960, quando atingiu Cr$ 1.100.000.000.

Para a expansão dos anos 70 e 80, os recursos utilizados vieram como de

costume, do reinvestimento dos lucros, do aporte de capital dos acionistas

majoritários, e da captação de recursos em Bolsa de Valores. Adicionalmente,

foram obtidos empréstimos junto à Sudene e Sudam, e no exterior. Alguns fatores

facilitaram a captação de tais recursos, entre eles, a expedição, em 25/04/1966, do

certificado de Sociedade de Capital Aberto emitido pelo Banco Central; e a elevada

90

liquidez dos papéis da empresa, que continuaram com um excepcional índice de

negociabilidade (7.497.540 transações em 1966, 49.000.000 em 1974,

440.000.000 em 1980 e 1.785.700.000 em 1987), apesar da acentuada retração

nas transações em Bolsas de Valores. A elevada credibilidade internacional, as

sólidas bases técnico-econômicas e a importância da São Paulo Alpargatas para o

desenvolvimento do Brasil, viabilizaram, também, em 1966, a captação de um

financiamento de U$ 3.000.000,00, a ser pago em prestações semestrais de U$

100.000,00 com juros de 8,5% ao ano e carência de 2 anos. Os recursos foram

garantidos pela ADELA Investment Company S.A., de Luxemburgo, uma

sociedade internacional da qual participavam as maiores firmas e bancos

europeus, americanos e japoneses. Em 1972, novos recursos puderam ser

aportados à companhia via compra de ações, desta vez advindos dos Fundos

Fiscais 157.


De forma geral, os empreendimentos da São Paulo Alpargatas durante a fase

de Desenvolvimento foram de baixo risco em função dos níveis de reservas e de

endividamento da companhia no período (Vide Figura 4.10). No curto prazo, os

níveis liquidez também foram confortáveis, tendo a liquidez corrente variado entre

1,5 e 2,5 e a liquidez seca entre 1,0 e 1,5 (Vide Figura 4.11).

Em 1943, a São Paulo Alpargatas contornou a escassez e o encarecimento

das matérias-primas através da elevação dos lotes de compra e dos estoques de

segurança. Essa medida resultou na diminuição do risco de desabastecimento e

conseqüente interrupção das operações, que poderia, dependendo da extensão,

causar um risco existencial (SPASA, 1943).

Da mesma forma, em 1953 foram providenciadas instalações Diesel-Elétricas

de geração de energia elétrica, que passaram a suprir plenamente, a partir de

1954, as deficiências de fornecimento da Concessionária, eliminando o risco de

interrupção das operações (SPASA, 1954)

A partir da década de 80, a iniciativa da São Paulo Alpargatas de desenvolver

marcas para atuação em diversos extratos sociais teve o intuito de proteger a

91

empresa contra as cíclicas flutuações no perfil do consumo, o que de certa forma,

representou uma forma de minimizar o risco existencial. Em 1987, a empresa já

operava com dezenas de marcas que contemplavam desde as faixas de menor

poder aquisitivo (como as populares sandálias Havaianas) até o topo do mercado

(caso das camisas Arrow e os tênis Nike), passando pelos segmentos

intermediários (jeans Top Plus e os calçados Daytona) (EXAME, 08/07/1987).

Síntese sobre o Desafio do Empreendedorismo

O conjunto de indícios analisados apontam para a ocorrência de ações de

empreendedorismo audacioso durante a fase de Desenvolvimento da São Paulo

Alpargatas. As ações tomadas foram quase todas direcionadas para a ampliação

da participação de mercado da companhia, para a maximização dos lucros e para

a diminuição dos riscos operacionais.



“Empreendedorismo” durante o Desenvolvimento da São Paulo Alpargatas, segue



Empreendedorismo

A empresa apresentou níveis confortáveis de assunção de risco e grande possibilidades de captação de recursos próprios ou de terceiros (Figura 4.10, Figura 4.11). No entanto, o crescimento das receitas descolado do lucro líquido demonstrou que os investimentos realizados não visaram ou não conseguiram melhorar a rentabilidade do negócio (Figura 4.9), o que sugere indícios de ações de empreendedorismo satisfatório.

AD

Legenda


Tabela 4.16 – Implicação dos Indicadores Quantitativos para a Dimensão “Empreendedorismo” durante o Desenvolvimento da SPASA



“Empreendedorismo”, obtidas durante o Desenvolvimento da São Paulo


92


1940-1988 Os investimentos na promoção dos produtos e das marcas através de propagandas, patrocínios e campanhas sociais, como forma de contornar os contratempos microeconômicos e macroeconômicos do período, sugerem um empreendedorismo audacioso.



Política de restrição ao crédito associada a instabilidades cambiais que dificultaram as exportações e acirraram a concorrência interna com os produtos importados.


1940-1945 Macroambiente Brasil Aumento geral de preços, principalmente de insumos importados.


1943 Microambiente Indústria Têxtil e de Calçados

Escassez e encarecimento das matérias-primas.

Dinâmica das Matérias-Primas (Dificuldade de

Suprimento)


Modernização dos parques têxteis através da intensificação das importações de máquinas têxteis.

Comportamento da Concorrência (Acirramento)

1950-1960 Microambiente Indústria Têxtil e de Calçados

A concorrência das fibras químicas, que cresciam no mercado Brasileiro acompanhando a tendência mundial foi apontada como uma das grandes responsáveis pela queda da participação do setor têxtil na indústria de transformação.


1950-1960 Macroambiente Brasil Instabilidade econômica, redução dos créditos e aumento no nível de desemprego.


1940-1960 Indivíduo Diretoria Novos e significativos aportes de capital pelos acionistas.


1958-1965 Macroambiente Brasil Combate à inflação, recessão no mercado interno, e incentivos à exportação.


1966 Indivíduo Diretoria Contratação de um empréstimo de U$ 3.000.000 junto à ADELA, de Luxemburgo.



Milagre Econômico. O governo exerceu seu poder econômico e ativou um círculo virtuoso de crescimento. Época de grandes obras de infra-estrutura e de aumento da dívida externa do país.

Econômico Favorável

1972-1977 Macroambiente Mundo Crise do Petróleo Econômico Desfavorável

1972 Indivíduo Diretoria Investimento dos Fundos Fiscais 157 na ações da empresa.


1983 Microambiente Brasil Crise do Bicudo. Encarecimento do preço do algodão entre 400% e 500%.


Suprimento)

AP

Período Evento 2

1942-1945 A empresa procurou compensar o efeito negativo na demanda e o encarecimento das matérias-primas provocado pela II Guerra Mundial, com o fornecimento de material para as forças armadas. Isso representou a abertura de um novo mercado e a diminuição dos riscos existenciais.







AP

Período Evento 3

1952 O arrendamento e reativação da ex-Fiação Santa Cecília com o objetivo de obter independência no segmento de fiação de algodão sugere uma ação de empreendedorismo audacioso na medida em que possibilitou a independência da São Paulo Alpargatas no segmento de fiação.

AP

93







1950-1960 Microambiente Indústria Têxtil e de Calçados

A concorrência das fibras químicas, que cresciam no mercado Brasileiro acompanhando a tendência mundial foi apontada como uma das grandes responsáveis pela queda da participação do setor têxtil na indústria de transformação.


1950-1960 Macroambiente Brasil Instabilidade econômica, redução dos créditos e aumento no nível de desemprego.


Período Evento 4

1953

O início das operações da Cia Agrícola Fibrasil, com o objetivo de produzir o fórmio tenax, fibra alternativa à juta, cujo preço havia se elevado demasiadamente no mercado externo em função de sua escassez, sugere uma atitude empreendedora audaciosa na medida em que busca reduzir os riscos operacionais e ao mesmo tempo melhorar os lucros.







Suprimento)




AP

Período Evento 5

1954-1988

Foram lançadas as primeiras etiquetas de c onfecção fabricadas pela São Paulo Alpargatas em 1954, com destaque para as calças Far-West. O objetivo era aumentar os lucros trabalhando num segmento com maior possibilidade de diferenciação e estabilizar a demanda aos elos à montante da cadeia produtiva. Muitas outras etiquetas foram lançadas durante o período de Desenvolvimento da companhia.





Pressão nas Margens de Lucro




AP

Período Evento 6

1962-1968 O programa de desenvolvimento das exportações também deu indícios de ambição, versatilidade e julgamento. Por um lado, propiciou ganhos de escala com a adesão de novos mercados. Por outro, diminuiu a influência do mercado interno no risco existencial da companhia.


1958-1965 Macroambiente Brasil Combate à inflação, recessão no mercado interno, e incentivos à exportação.

Econômico Desavorável

AP

Período Evento 7

1980-1988 A iniciativa da São Paulo Alpargatas de desenvolver marcas para atuação em diversos extratos sociais teve o intuito de proteger a empresa contra as cíclicas flutuações no perfil do consumo.



Expansão das fábricas, aquisição de empresas e lançamento de uma infinidade de novos produtos e modelos.

Ambição Salutar, Bom Julgamento e Versatilidade

1980-1992 Macroambiente Brasil Recessão, Hiperinflação, congelamento de preços frustrados . Conhecida como a “Década Perdida”.


AP

94

1985-1988 Macroambiente Brasil Retomada da democracia. Promulgação da constituição de 1988.

Político Favorável

Legenda


Tabela 4.17 – Síntese da Análise Qualitativa sobre a dimensão “Empreendedorismo” durante o Desenvolvimento da SPASA



As principais motivações produtivas ligadas à expansão fabril e ao lançamento

de novos produtos e marcas da São Paulo Alpargatas durante a fase de

Desenvolvimento podem ser verificadas na Tabela 4.18 e Tabela 4.19,

respectivamente.

Período Motivação Produtiva para Expansão – Fabril 1944 Foi lançado um novo calçado feminino, protegido pela marca

"RODA", que acabou recebendo boa aceitação por parte dos distribuidores e do público em geral (SPASA, 1944)

1944-1945 A companhia realizou a compra de certificados de equipamentos durante o período para garantir sua prioridade de importação tão logo a situação da II Guerra permitisse (SPASA, 1945).

1945-1949 Construção de um novo prédio de 7 andares para a fábrica (SPASA, 1945-1949).

1951-1953 Construção de mais um edifício para expansão da produção (SPASA, 1950).

1958 Foi adquirida uma área de terreno de aproximadamente 500.000 m2, situada em São José dos Campos, com frente para a Via Dutra, onde seria instalada uma nova fábrica de calçados de borracha, para atender à excepcional procura desta linha de produtos. Boa parte do maquinário da nova fábrica foi adquirido no exterior (SPASA, 1958).

1959-1960 Construção da fábrica de calçados de borracha, situada em São José dos Campos (SPASA, 1959).

1961 Expansão da fábrica de São José dos Campos. Foram iniciadas a fabricação dos calçados Passo Doublé, das Botas Sete Léguas e do calçado esportivo Bamba, e aumentada a fabricação dos calçados Sete Vidas, Conga e Conquistador (SPASA, 1961).

1962 A fábrica de calçados de borracha em São José dos Campos foi ampliada para atender à crescente procura de seus produtos tradicionais, e das recém lançadas Havaianas (SPASA, 1962).

1964-1965 A companhia expandiu ainda mais a sua rede de vendedores e procurou atrair o consumidor nacional com a introdução de novos artigos dentro de sua linha de produtos (SPASA, 1964).

1965 Dando prosseguimento ao plano de expansão de suas vendas no exterior, a São Paulo Alpargatas conseguiu colocar suas mercadorias, em 1965, em 12 países da América do Norte, América Latina e Continente Africano (SPASA, 1965).

1968 Foi implantada, como parte da política de expansão para o Nordeste,

95

a fábrica de Jaboatão dos Guararapes – PE, para a produção de Havaianas, tênis Conga e calçados de plástico. A razão social da fábrica passou a ser Alpargatas Nordeste S.A. (SPASA, 1990).

1972 Foram investidos Cr$ 22.000.000, com destaque para a aquisição de um imóvel de 30.000 m2 de área construída, localizado nas imediações da fábrica de São Paulo, para onde se transferiu mais tarde, a fiação para colchas de chenil, a fiação e a tecelagem de lonas e a seção de confecção de encerados (SPASA, 1972).

1973 Tiveram início as atividades da fábrica 8: fiação, tecelagem e tinturaria, no bairro da Mooca, em São Paulo.

1973 A companhia assumiu o controle da confecção Sucar S.A., indústria de calças e camisas, instalada em Natal, RN. Para a nova subsidiária foi elaborado um projeto de ampliação, o qual foi aprovado e financiado pela SUDENE (SPASA, 1982b).

1974 A unidade de Natal foi reorganizada e ampliada com a aquisição de terrenos adicionais. As máquinas, contudo, embora encomendadas em 1974, só foram instaladas no segundo semestre de 1975 (SPASA, 1974).

1975 Conclusão da unidade de Pouso Alegre, com área de 20.000 m2 para a produção de calçados, cujo financiamento foi feito pelo BDMG. Início das obras da fábrica de têxteis de algodão e poliéster em Tatuí, aprovada pelo CDI (SPASA, 1975).

1976 A companhia prosseguiu com o aumento da produção das confecções de brim, índigo blue US Top. Foi inaugurada a fábrica de São Leopoldo, e investidos Cr$ 159.565.000 na Divisão Têxtil, a maior parte dos quais na nova fábrica de Tatuí (SPASA, 1976).

1978 Iniciada a expansão das fábricas de Natal e de Tatuí. Na fábrica de São Paulo, foram instalados novos teares Sulzer, como também linhas adicionais de filatórios a turbina Platt-Saco Lowell. Além disso, visando o balanceamento da produção, foram introduzidas outras máquinas em substituição a modelos antigos (SPASA, 1978).

1980 Os projetos de investimentos em expansão produtiva se concentraram na construção de uma nova planta em Veranópolis; na duplicação da capacidade de produção da fábrica da Rainha em Mogi-Mirim; na compra da firma Calçados Brasileiros Ltda., em Novo Hamburgo, cuja planta passou a produzir a linha de calçados US Top; e na ampliação das fábricas de São José dos Campos e de Jaboatão, esta última o projeto foi submetido à apreciação da Sudene (SPASA, 1980).

1981 Aquisição da Têxtil Gabriel Calfat e da malharia Azouri (SPASA, 1981.)

1985 Foram adquiridas nas regiões norte e nordeste mais duas subsidiárias: Amapoly Indústria e Comércio Ltda., em Manaus-AM e BESA - Borracha Esponjosa S.A. Indústria e Comércio, em Campina Grande - PB. No mercado externo, a companhia manteve o empenho em expandir suas vendas, e logrou um aumento de 10% na representatividade das exportações no faturamento total da companhia, em apenas 12 meses. (SPASA, 1985).

1986 Construída uma nova fábrica de calçados esportivos em Santa Rita – PB e uma nova unidade de produção de jeans em Aracaju – SE

Tabela 4.18 – Ações de Expansão fabril na fase de Desenvolvimento da SPASA

96

Período Motivação Produtiva para Expansão – Produtos e Marcas 1946 Lançamento do Brim Coringa 1954 Lançamento das Calças Far-West 1955 Lançamento do calçado Sete-Vidas, e das lonas Sempre-Viva 1961 Lançamento dos calçados Bamba, Passo Doublé e Sete Léguas 1961 Lançamento das Calças Coringa e Rodeio 1962 Lançamento das Havaianas 1963 Lançamento do Macacão Mecânico 1965 Lançamento das Calças Topeka 1967 Lançamento das Colchas Madrigal 1972 Lançamento das confecções US Top 1976 Lançamento da marca Topper 1979 Aquisição da marca Rainha 1983 Aquisição da marca Jeaneration 1984 Lançamento da marca Top Plus 1986 Licenciamento das marcas Nike e Arrow

Tabela 4.19 – Ações de lançamento de produtos e marcas na fase de Desenvolvimento da SPASA

Motivações Híbridas

Em 1977, a São Paulo Alpargatas adquiriu o controle acionário da Guardian

S.A. Ind. e Com. de Equipamentos Esportivos, de Veranópolis, RS, fábrica de

bolas esportivas que vinha mantendo contrato de fornecimento desses artigos com

a São Paulo Alpargatas. A intenção era internalizar a operação para melhor

promover a linha Topper, com abrangência para bolas, bolsas, agasalhos e

raquetes de tênis (SPASA, 1976). O lado produtivo da expansão esteve presente

na própria aquisição dos recursos produtivos da Guardian, que uma vez na São

Paulo Alpargatas, tenderam a ser racionalizados através do seu aproveitamento

em novas atividades, ativando, assim, o motor de crescimento contínuo. O lado

defensivo consistiu no aumento do controle sobre as operações das atividades

anteriormente terceirizadas.

A compra da Rainha teve como motivações produtivas a absorção de sua

tecnologia, que era própria e de extremo valor para a concepção de novos

produtos diferenciados; a absorção da força de sua marca; e a expansão da

capacidade produtiva de tênis esportivos. Como motivação defensiva se

envidencia a redução da concorrência, já que a empresa detinha 50% do mercado

em que atuava (BOLSA, 08/10/1979, pág. 42).

97

Durante a década de 80, a São Paulo Alpargatas esteve muito focada em

aumentar suas vendas para o exterior. Em 1983, foi criada a Spasa Trading S.A.,

com o objetivo de reforçar a atuação da empresa nesse mercado. Essa iniciativa

de expandir os horizontes externos tanto privilegiava a empresa do ponto de vista

produtivo, quanto servia de proteção natural para as instabilidades do mercado

interno, daí o seu caráter híbrido.

Motivações Defensivas

Identificou-se dois indícios de motivação para expansão de caráter puramente

defensivo: (1) a compra do restante do capital da A.S.A.I.C. na São Paulo

Alpargatas, em 1982. Segundo András Vásárhelyi, então diretor financeiro da São

Paulo Alpargatas, o principal motivo que levou a empresa Argentina a se desfazer

de suas ações da companhia brasileira, foi financeiro. “A A.S.A.I.C. não estava

bem e precisava de dinheiro. As ações da São Paulo Alpargatas era o ativo de

maior liquidez.” Temerosa de que outros investidores estrangeiros pudessem

comprar as ações ou que ocorresse um take-over-bid, mediante manobra do

mercado de capitais argentino, a São Paulo Alpargatas manifestou seu desejo de

compra, e fez uso de seu direito de preferência (BOLSA, 04/1988); e (2) o

investimento de U$ 1.000.000 na Buffalo Color Corp., para garantir o suprimento

de anilinas utilizadas na fabricação do índigo blue, até então fornecidas pela ICI,

da Inglaterra, e Basf, da Alemanha.


Constataram-se vários indícios de motivações produtivas e híbridas para a

expansão durante a fase de Desenvolvimento da São Paulo Alpargatas, em

detrimento de apenas uma evidência de motivação defensiva. Entre as primeiras

cabe destaque às expansões enumeradas nas tabelas 4.18 e 4.19 e a aquisição

da Guardian e da Rainha. A evidência de motivação defensiva diz respeito à

compra das ações da companhia, de propriedade da A.S.A.I.C., como forma de

minimizar a possibilidade de um take-over.

98



respeito da dimensão “Motivação para Expansão” durante o Desenvolvimento da




“Motivação para Expansão”, obtidas durante o Desenvolvimento da São Paulo



1944 Foi lançado um novo calçado feminino, protegido pela marca "RODA", que acabou recebendo boa aceitação por parte dos distribuidores e do público em geral. Esse lançamento AP

Período Evento 2

1946 Lançamento e Padronização do brim Coringa viabilizou ganhos de escala e sugere uma motivação produtiva para expansão.


1946 Microambiente Indústria de Confecções

Modificação da Padronização da largura dos tecidos de 0,70m para 1,0m, a partir do lançamento do Brim Coringa.

Ganhos de Escala

AP

Período Evento 3

1944-1945

A companhia realizou a compra de certificados de equipamentos durante o período para garantir sua prioridade de importação tão logo a situação da II Guerra permitisse. O objetivo era melhorar pró-ativamente a produtividade e obter ganhos de escala, minimizando os contratempos do ambiente externo.










AP

Período Evento 4 1945-1949 Construção de um novo prédio de 7 andares para a fábrica.




1940-2004 Indivíduo Diretoria Reinvestimento das Reservas Formadas a partir dos Lucros da Companhia.


AP

Período Evento 5 1951-1953 Construção de mais um edifício para expansão da produção.

Detalhamento da Análise AP

99

Nível de Análise Sujeito Ocorrência Qualificador





Período Evento 6 1954 Lançamento das Calças Far-West AP

Período Evento 7 1955 Lançamento do calçado Sete-Vidas, e das lonas Sempre-Viva AP

Período Evento 8

1958 Foi adquirida uma área de terreno de aproximadamente 500.000 m2, situada em São José dos Campos, com frente para a Via Dutra para a instalação de uma nova fábrica de calçados de borracha.






AP

Período Evento 9 1959-1960 Construção da fábrica de calçados de borracha de São José dos Campos.






AP

Período Evento 10 1961 Lançamento dos calçados Bamba, Passo Doublé e Sete Léguas, e das Calças Coringa e Rodeio. AP

Período Evento 11

1961 Expansão da fábrica de São José dos Campos para o início da fabricação dos calçados Passo Doublé, das Botas Sete Léguas e do calçado esportivo Bamba, e para o aumento do volume de fabricação dos calçados Sete Vidas, Conga e Conquistador.






AP

Período Evento 12 1962 Lançamento das Havaianas, primeira sandália japonesa produzida em larga escala. AP

Período Evento 13

1962 A fábrica de calçados de borracha em São José dos Campos foi ampliada para atender à crescente procura de seus produtos tradicionais, e das recém lançadas Havaianas.






AP

Período Evento 14 1963 Lançamento do Macacão Mecânico. AP

Período Evento 15

1964-1965 A companhia expandiu ainda mais a sua rede de vendedores e procurou atrair o consumidor nacional com a introdução de novos artigos dentro de sua linha de produtos. AP

Período Evento 16 1965 Lançamento das Calças Topeka. AP

Período Evento 17

1965 Dando prosseguimento ao plano de expansão de suas vendas ao exterior, a São Paulo Alpargatas conseguiu colocar suas mercadorias em 12 países da América do Norte, América Latina e Continente Africano.

AP

Período Evento 18 1967 Lançamento das Colchas Madrigal. AP

100

Período Evento 19

1968 Foi implantada, como parte da política de expansão para o Nordeste, a fábrica de Jaboatão dos Guararapes – PE, para a produção de Havaianas, tênis Conga e calçados de plástico.


1966 Indivíduo Diretoria Contratação de empréstimos, entre eles um de U$ 3.000.000 junto à ADELA, de Luxemburgo.






AP

Período Evento 20 1972 O lançamento das confecções US Top sugere uma motivação produtiva para expansão. AP

Período Evento 21

1973-1975 O investimento de U$ 1.000.000 na Buffalo Color Corp., para garantir o suprimento de anilinas utilizadas na fabricação do índigo blue, até então fornecidas pela ICI, da Inglaterra, e Basf, da Alemanha, sugere uma motivação defensiva para expansão.

AD

Período Evento 22

1973 O início das atividades da fábrica 8: fiação, tecelagem e tinturaria, no bairro da Mooca, em São Paulo sugere uma motivação produtiva para expansão.


1966 Indivíduo Diretoria Contratação de empréstimos, entre eles um de U$ 3.000.000 junto à ADELA, de Luxemburgo.




AP

Período Evento 23

1973 A companhia assumiu o controle da confecção Sucar S.A., indústria de calças e camisas, instalada em Natal, RN. Para a nova subsidiária foi elaborado um projeto de ampliação, o qual foi aprovado e financiado pela SUDENE.


1973 Indivíduo Diretoria Captação de empréstimo junto à SUDENE.




AP

Período Evento 24 1974 A unidade de Natal foi reorganizada e ampliada com a aquisição de terrenos adicionais.






AP

Período Evento 25

1975 A c onclusão da unidade de Pouso Alegre, com área de 20.000 m2 para a produção de calçados sugere uma motivação produtiva para expansão.

AP

Período Evento 26 1976 Lançamento da marca Topper sugere uma motivação produtiva para expansão. AP

Período Evento 27

1976 A companhia prosseguiu com o aumento da produção das confecções de brim, índigo blue US Top. Foi inaugurada a fábrica de São Leopoldo, e investidos Cr$ 159.565.000 na Divisão Têxtil, a maior parte dos quais na nova fábrica de Tatuí.

AP

Período Evento 28

1977

A São Paulo Alpargatas adquiriu o controle acionário da Guardian S.A. Ind. e Com. de Equipamentos Esportivos, de Veranópolis, RS, fábrica de bolas esportivas que vinha mantendo contrato de fornecimento desses artigos com a São Paulo Alpargatas. Esse movimento sugere uma motivação híbrida para expansão na medida que a empresa internalizou uma operação anteriormente de mercado.

AP

Período Evento 29

101

1978

Iniciada a expansão das fábricas de Natal e de Tatuí. Na fábrica de São Paulo, foram instalados novos teares Sulzer, como também linhas adicionais de filatórios a turbina Platt-Saco Lowell. Além disso, visando o balanceamento da produção, foram introduzidas outras máquinas em substituição a modelos antigos (SPASA, 1978).

AP

Período Evento 30

1980

Os projetos de investimentos em expansão produtiva se concentraram na construção de uma nova planta em Veranópolis; na duplicação da capacidade de produção da fábrica da Rainha em Mogi-Mirim; na compra da firma Calçados Brasileiros Ltda., em Novo Hamburgo, cuja planta passou a produzir a linha de calçados US Top; e na ampliação das fábricas de São José dos Campos e de Jaboatão, esta última o projeto foi submetido à apreciação da Sudene (SPASA, 1980).

AP

Período Evento 31

1979 A aquisição da Rainha com o objetivo de concentrar o mercado de tênis esportivo e de absorver a tecnologia da empresa sugere uma motivação híbrida para expansão.


1979 Indivíduo Diretoria Emissão de ações. Capacidade de Levantar Fundos

AP

Período Evento 32

1981 A aquisição da Têxtil Gabriel Calfat e da malharia Azouri com o objetivo de expandir as operações da companhia no Nordeste sugere uma motivação produtiva para expansão.






AP

Período Evento 33 1983 A aquisição da marca Jeaneration sugere uma motivação produtiva para expansão. AP

Período Evento 34

1983

Com o foco no aumento das vendas para o exterior, foi criada a Spasa Trading S.A., com o objetivo de reforçar a atuação da empresa nesse mercado. Essa iniciativa tanto privilegiava a empresa do ponto de vista produtivo, quanto servia de proteção natural para as instabilidades do mercado interno, o que sugere uma motivação híbrida para expansão.

AP

Período Evento 35

1982 A compra das ações da ASAIC na São Paulo Alpargatas sugere uma motivação defensiva de evitar um take-over. AD

Período Evento 36 1984 O lançamento da marca Top Plus sugere uma motivação produtiva para expansão. AP

Período Evento 37

1985 A aquisição nas regiões norte e nordeste de mais duas subsidiárias: Amapoly Indústria e Comércio Ltda., em Manaus-AM e BESA - Borracha Esponjosa S.A. Indústria e Comércio, em Campina Grande – PB sugere uma motivação produtiva para expansão.

AP

Período Evento 38

1985 A manutenção do empenho em expandir suas vendas no mercado externo, logrando um aumento de 10% na representatividade das exportações no faturamento total da companhia, em apenas 12 meses, sugere uma motivação produtiva para expansão.

AP

Período Evento 39

1986 A c onstrução de uma nova fábrica de calçados esportivos em Santa Rita – PB e uma nova unidade de produção de jeans em Aracaju – SE sugere uma motivação produtiva para expansão. AP

Legenda


Tabela 4.20 – Síntese da Análise Qualitativa sobre a dimensão “Motivação para Expansão” durante o Desenvolvimento da SPASA

102


Atitudes tendentes à Moldar o Ambiente

Entre as atitudes da São Paulo Alpargatas durante a fase de Desenvolvimento

que podem ser classificadas como moldagem do ambiente está o lançamento de

forma pioneira, em 1946, do primeiro brim sanforizado, ou seja, pré-encolhido de

todo o Brasil, o brim Coringa. Seu slogan era “Brim Coringa, por mais que molhe,

jamais encolhe”. Apesar das vantagens da sanforização, o produto enfrentou

algumas dificuldades de aceitação principalmente pela sua dimensão de 1,0 metro

de largura, ao invés do padrão de 0,70 metro de então. A São Paulo Alpargatas

precisou criar moldes e treinar seus vendedores para demonstrar e argumentar

junto a donas-de-casa, costureiras e alfaiates as vantagens do novo tamanho. A

partir de então, quase todos os tecidos passaram a ser produzidos com largura de

1,0 metro.

Outro indício de moldagem do ambiente foi a produção pioneira no Brasil do

tecido índigo blue. O esforço para produzir o tecido índigo teve início em 1970 e

representou um diferencial estratégico sem precedentes. O processo de tingimento

era mantido em segredo pelos seus detentores e não existiam fornecedores de

equipamentos. O Departamento de Engenharia da São Paulo Alpargatas

desenvolveu o projeto, fez construir os equipamentos e em dois anos conseguiu

colocar no mercado o primeiro índigo blue brasileiro. Os produtos foram apoiados

por campanhas publicitárias que destacavam a empresa como a única produtora

do tecido no Brasil.

Outras atitudes de moldagem do ambiente também se fizeram presentes

durante a fase de Desenvolvimento, entre elas: (1) a massificação do mercado de

sandálias japonesas, quando a São Paulo Alpargatas iniciou a fabricação em

escala das sandálias Havainas em 1962; (2) o lançamento pioneiro dos tênis

básicos Conga, Bamba e Kichute, a partir dos anos 50, que deu à companhia a

liderança no segmento de calçados populares; (3) a consolidação do Conga para o

uso diário e Escolar, principalmente na prática de Educação Física, em 1973; e (4)

o desenvolvimento da marca Nike no Brasil a partir de 1986, época em que os

103

tênis americanos tinham quase nenhum mercado no Brasil, mas um potencial de

crescimento enorme.

Atitudes tendentes a Adaptar-se ao Ambiente

Em 1942, em meio à II Guerra Mundial, época de escassez de alimentos e

combustíveis, e de inquietações sociais, a São Paulo Alpargatas começou a sentir

dificuldades para adquirir máquinas, peças de reposição e diversos insumos

necessários às operações, além de sofrer com a elevação dos preços em geral.

Para contornar esses problemas, a empresa passou a comprar em grandes

quantidades. De um lado, barganhava melhores preços e condições de compra.

De outro, se abastecia com estoques de segurança.

Com relação à importação de máquinas, a companhia passou a adquirir, a

partir de 1944, certificados de equipamentos que lhe davam prioridade de

importação tão logo fosse possível. Com o final da II Guerra, em 1945, os

certificados passaram a ser utilizados sendo a empresa uma das primeiras a ter

seu parque modernizado. Em 1946, novos investimentos foram feitos em teares

automáticos e no aperfeiçoamento dos processos de trabalho com vistas à

expansão e otimização da produção. Em 1965, alinhado ao mesmo objetivo, a

companhia introduziu inovações em sua organização, muitas delas resultantes de

observações feitas por seus representantes em visitas aos mais avançados

centros industriais no exterior. Tais inovações melhoraram sobremaneira a

eficiência dos vários departamentos, contrabalançando em parte os aumentos de

custos da época (SPASA, 1965).

Em 1946, em função das dificuldades de cobertura do sistema de distribuição,

a São Paulo Alpargatas montou de forma pioneira, uma força de vendas própria,

capaz de cobrir todos os pontos de venda espalhados pelas regiões e distritos

brasileiros, do atacadista ao pequeno varejista, com pronta entrega, efetuando a

venda, entrega, recebimento e divulgação dos produtos. Os vendedores eram

vistos como figura mitológica nos lugares mais longínquos. Levavam novidades da

Capital, as intrigas políticas, as fofocas e utilizavam o bate-papo como base de

formação de relacionamentos duradouros. Enquanto uns percorriam os grandes

centros como São Paulo e Rio de Janeiro, outros percorriam os interiores,

104

visitando fazendas, praças e campos de futebol, utilizando jipes equipados com

pás e enxadas, tirantes e pneus sobressalentes, instrumentos utilizados para

vencer a ausência de estradas da época. A descentralização operacional e

administrativa proporcionada pela nova estrutura de vendas colocou a companhia

em condições diferenciadas no mercado. Até então, as indústrias têxteis e de

calçados trabalhavam de forma centralizada, utilizando atacadistas como meio de

escoamento da produção das fábricas. Além de tornar a São Paulo Alpargatas

auto-suficiente na distribuição de seus produtos e aproximar a empresa dos

usuários finais, a mudança na força de vendas propiciou uma redução do risco de

crédito na medida em que as vendas se tornaram mais pulverizadas. (BOLSA,

12/04/1982, SPASA, 1987a).

Para superar a restrição do crédito por parte dos estabelecimentos bancários e

os altíssimos encargos cobrados entre 1946 e 1947, a iniciativa da São Paulo

Alpargatas foi de, novamente, produzir mais para reduzir os custos e repassar aos

consumidores as economias de escala. Nesse ponto, os investimentos feitos em

1946 em modernização de maquinário, nos melhoramentos nos métodos de

trabalho, e nos ajustes no sistema de vendas, que passou a contar com

representantes e vendedores em todo o vasto território nacional, foram de suma

importância para a manutenção dos níveis de atividade da companhia.

O ano de 1948 foi marcado pelo aumento da concorrência no mercado

doméstico. A situação cambial dificultou as exportações e facilitou a entrada de

produtos importados. O volume de importação de máquinas têxteis cresceu

acentuadamente, e em pouco tempo o parque têxtil nacional foi reequipado. A São

Paulo Alpargatas, contudo, que já vinha investindo desde 1945 em melhoria de

processos, modernização, expansão da produção e da força de vendas, e em

publicidade, pôde enfrentar bem o acirramento da concorrência e teve suas vendas

crescentes durante 1949 e 1950.

Em 1952, em função do crescimento da demanda e da dificuldade de

importação de maquinários, a companhia arrendou a então desativada Fiação

Santa Cecília, voltando a mesma a operar em 1953, fornecendo independência à

São Paulo Alpargatas no suprimento de fios.

105

A situação da segunda metade da década de 50 foi de manutenção da

restrição dos créditos e dos elevados encargos sociais. Mesmo dando passos

importantes há mais de uma década no sentido de modernizar os equipamentos e

melhorar os processos produtivos, a São Paulo Alpargatas tomou novas

providências para garantir que a melhoria contínua de sua produtividade e a

organização da sua rotina de trabalho pudesse viabilizar novamente a superação

dos entraves ao crescimento. Em 1956, contratou os serviços de renomadas

consultorias especializadas no ramo e ampliou as zonas atendidas por seus

vendedores em vários estados. As medidas geraram nos anos seguintes um

resultado superior ao dos anteriores, apesar da crise reinante na indústria têxtil.

Tanto que, em meio às crescentes taxas de desemprego a empresa pôde manter

todos os funcionários trabalhando normalmente.

Para a indústria têxtil, o balanço da década de 50 foi bastante ruim. A

participação do setor na geração de renda da indústria de transformação, que era

de 20,1% em 1949, caiu para 12,0% em 1959. Os grandes empresários culpavam

a concorrência das fibras químicas, que cresciam no mercado brasileiro

acompanhando a tendência mundial, e a falta de alinhamento entre o crescimento

demográfico e o consumo de artigos têxteis (EXAME (set. 1971)). A São Paulo

Alpargatas, por sua vez, passou um tanto que imune a toda essa turbulência.

Continuava a produzir ininterruptamente, investindo na construção da fábrica de

São José dos Campos, aprimorando os processos produtivos, e trabalhando a

imagem de seus produtos através de anúncios publicitários e patrocínios.

Novamente, o objetivo era criar na população a percepção de que seus produtos

eram de necessidade básica, e torná-los comercializáveis, mesmo em momentos

de contenção de gastos da população, através da redução dos custos de

produção.

A década de 60 foi marcada por um ambiente macroeconômico difícil e incerto.

A inflação foi a principal vilã. As medidas de contenção adotadas, contudo,

vitimaram muitas empresas despreparadas para lidar com a forte retração nos

níveis de negócio. A própria São Paulo Alpargatas teve a demanda de alguns de

seus produtos sensivelmente reduzida. Tal redução, porém, foi contrabalançada

pelo aumento substancial da produção e vendas dos produtos lançados no início

da década, que foram bem recebidos pelo público consumidor. Outra forma de

106

contornar a queda da demanda interna, foi iniciar os esforços de exportação, que

se iniciaram em 1964 e foram sistematicamente continuados até a primeira metade

da década de 90, quando as vendas externas acabaram sendo suspensas em

função da crise por que passou a companhia.

Em 1972, a São Paulo Alpargatas lançou de forma pioneira o tecido índigo blue

no Brasil. Apesar da vantagem estratégica de deter a tecnologia de manufatura do

tecido no país, a companhia enfrentou dificuldades no suprimento das matérias

primas utilizadas em seu processo de produção. De 1972 a 1975, o primeiro

choque do petróleo dificultou a importação de anilinas da ICI, da Inglaterra e da

Basf, da Alemanha. Para contornar o problema, a São Paulo Alpargatas conseguiu

uma parceria com um grupo americano, Buffalo Color Corp., que estava

interessado em se desfazer do negócio. Investiu 1 milhão de dólares na compra de

ações preferenciais da companhia (SPASA, 1987a).

Em 1979, com o objetivo de adquirir tecnologia, melhorar os métodos de

produção e concentrar o mercado brasileiro de artigos esportivos Premium em

suas mãos, a companhia adquiriu a Rainha.

A década de 80, apesar da crise macroeconômica e do disparo da inflação, foi,

também, uma década de crescimento para a São Paulo Alpargatas. Para contornar

as crises da década, a empresa tomou medidas administrativas que buscaram a

redução de custos e despesas fixas, o aumento da produtividade, a elevação da

capacidade de processamento de dados, a concentração dos investimentos nas

áreas de negócios que apresentavam melhores condições de mercado, e a

agilização no desenvolvimento de novos produtos (SPASA, 1982, SPASA, 1985).

As campanhas promocionais também foram reforçadas, dentro da forma tradicional

de investimento da companhia, entre elas: campanhas publicitárias de produtos,

patrocínios e uniformização (EXAME, 1984a).

Aceitar o Ambiente

Em 1953, a São Paulo Alpargatas passou por uma dificuldade no atendimento

dos pedidos, fruto de um racionamento de energia elétrica. A empresa havia feito

investimentos em força própria em 1925, mas as instalações não haviam sido

107

renovadas e nem acompanhado o crescimento da demanda de eletricidade da

companhia. Com o intuito de remediar o problema, foram instalados dois conjuntos

Diesel-Elétrico com a capacidade de 2500 Kva, e no primeiro semestre de 1954, a

instalação foi duplicada.

Entre outras ações de aceitação das imposições do ambiente pode-se

destacar: (1) O comprometimento da produtividade da Divisão Têxtil, em 1985,

quando as tendências da moda exigiram da empresa um nível de flexibilidade no

sistema produtivo que inviabilizou o regime de plena utilização; (2) O

encarecimento dos custos de produção durante os longos períodos de inflação,

quando os constantes reajustes das matérias-primas e o rígido controle de preços

dos produtos acabados resultaram num considerável achatamento das margens da

companhia, a despeito da política de elevação dos lotes de compra, dos estoques

de segurança e dos ganhos de escala advindos da elevação da capacidade de

produção.


Durante a fase de Desenvolvimento da São Paulo Alpargatas, várias foram as

atitudes assumidas pela empresa diante da mudança. A maioria dos eventos,

contudo, apontam para situações onde o controle das transformações esteve nas

mãos da companhia, através da promoção das mudanças ou da adaptação

deliberada e planejada às mesmas. Poucas foram as situações em que a empresa

teve que aceitar passivamente os acontecimentos, entre elas, o comprometimento

parcial da produção em função da crise energética de 1953, e o encarecimento

das matérias primas durante os surtos de inflação da década de 80.



respeito da dimensão “Motivação para Expansão” durante o Desenvolvimento da


108



“Atitude para a Mudança”, obtidas durante o Desenvolvimento da São Paulo



Período Evento 1 1946 Lançamento pioneiro do Brim sanforizado com 1,0 m de largura.


1946 Microambiente Indústria Têxtil e de Confecções

O brim Coringa promoveu a modificação da Padronização da largura dos tecidos de 0,70m para 1,0m, a partir do lançamento do Brim Coringa.


AP

Período Evento 2

1972 O lançamento pioneiro no Brasil do índigo blue, processo tecnológico detido pela São Paulo Alpargatas, possibilitou à empresa moldar o ambiente de produção nacional do tecido.


1970-1972 Firma São Paulo Alpargatas

O esforço para produzir o tecido índigo blue teve início em 1970 e representou um diferencial estratégico sem precedentes. O processo de tingimento era mantido em segredo pelos seus detentores e não existiam fornecedores de equipamentos. O Departamento de Engenharia da São Paulo Alpargatas desenvolveu o projeto, fez construir os equipamentos e em dois anos conseguiu colocar no mercado o primeiro índigo blue brasileiro.

Moldagem do Ambiente

AP

Período Evento 3

1973 A empresa conseguiu consolidar o Conga para o uso diário e Escolar, principalmente na prática de Educação Física (moldagem do ambiente).

AP

Período Evento 4

1986-1988 O desenvolvimento da marca Nike no Brasil levantou a demanda por tênis esportivos de alta tecnologia (moldagem do ambiente).



“O licenciamento da Nike foi muito bom para nós, sem dúvida nenhuma, uma operação onde a gente adquiriu... não só foi uma operação rentável, lucrativa, como adquirimos também muita tecnologia, muito conhecimento com isso. E foi excelente para eles também. Eu acho que eles reconhecem isso. Antes disso, eles tiveram uma experiência trágica, com uma indústria... com a Martiniano..., e tiveram uma experiência excelente com a gente. A gente lançou a marca no Brasil. Profissionalizou. Importou alguma coisa, e o que fez aqui sob essa orientação deles, foi perfeito, foi tudo aprovado.”

Moldagem do Ambiente

AP

Período Evento 5

1942-1945 Para contingenciar os problemas de desabastecimento, a empresa passou a comprar em maiores quantidades. De um lado, barganhava melhores preços e condições de compra. De outro, mantinha estoques de segurança.

AP

109





Suprimento)



Período Evento 6

1944-1945

A companhia passou a adquirir certificados de equipamentos que lhe davam prioridade de importação tão logo as condições da II Guerra permitissem. Em 1945, a empresa uma das primeiras a ter seu parque modernizado. Com isso, conseguiu melhorar seu nível de produtividade e atenuar os percalços do ambiente.










AP

Período Evento 7

1946

Em função das dificuldades de cobertura do sistema de distribuição, a São Paulo Alpargatas montou de forma pioneira, uma força de vendas própria, capaz de cobrir todos os pontos de venda espalhados pelas regiões e distritos brasileiros, do atacadista ao pequeno varejista, com pronta entrega, efetuando a venda, entrega, recebimento e divulgação dos produtos.

AP

Período Evento 8

1946-1947 Para superar a restrição do crédito por parte dos estabelecimentos bancários e os altíssimos encargos cobrados no período, a São Paulo Alpargatas passou a produzir mais para reduzir os custos e repassar aos consumidores as economias de escala.





AP

Período Evento 9

1952-1953 Em função do crescimento da demanda e da dificuldade de importação de maquinários, a companhia arrendou a então desativada Fiação Santa Cecília, voltando a mesma a operar em 1953, fornecendo independência à São Paulo Alpargatas no suprimento de fios.

AP

Período Evento 10

1956

A São Paulo Alpargatas contratou os serviços de renomadas consultorias especializadas na melhoria de produtividade e ampliou as zonas atendidas por seus vendedores em vários estados. As medidas geraram nos anos seguintes um resultado superior ao dos anteriores, apesar da crise reinante na indústria têxtil.

AP

Período Evento 11

1960-1965

A queda da demanda de alguns dos produtos da São Paulo Alpargatas foi sensivelmente reduzida em função das medidas de contenção da inflação. Para contrabalançar tal redução, a empresa aumentou substancialmente a produção e a venda dos produtos lançados no início da década, que foram bem recebidos pelo público consumidor. Outra forma de contingenciar a queda da demanda interna, foi iniciar os esforços de exportação.

AP

Período Evento 12

1972-1975 A empresa contornou a dificuldade de importação de anilinas durante o primeiro choque do petróleo através de um investimento de U$ 1 milhão em um grupo americano, Buffalo Color Corp. AP

Período Evento 13

1979 A aquisição da Rainha teve como objetivo adquirir tecnologia, melhorar os métodos de produção e concentrar o mercado brasileiro de artigos esportivos Premium nas mãos da São Paulo Alpargatas.


1979 Indivíduo Diretoria Emissão de ações. Capacidade de Levantar Fundos

AP

Período Evento 14

110

1980-1988

Para contornar os problemas da década de 80, a empresa tomou medidas administrativas que buscaram a redução de custos e despesas fixas, o aumento da produtividade, a elevação da capacidade de processamento de dados, a concentração dos investimentos nas áreas de negócios que apresentavam melhores condições de mercado, e a agilização no desenvolvimento de novos produtos.



Encarecimento do algodão de 400% a 500%


Suprimento)



AP

Período Evento 15

1953

A São Paulo Alpargatas passou por uma dificuldade no atendimento dos pedidos, fruto de um racionamento de energia elétrica. A empresa havia feito investimentos em força própria em 1925, mas as instalações não haviam sido renovadas e nem acompanhado o crescimento da demanda de eletricidade da companhia.

AD

Período Evento 16

1985 A empresa passou por um comprometimento da produtividade da Divisão Têxtil, quando as tendências da moda exigiram da empresa um nível de flexibilidade no sistema produtivo que inviabilizou o regime de plena utilização.

AD

Período Evento 17

1980-1988 O achatamento das margens durante os longos períodos de inflação em função dos constantes reajustes das matérias-primas e do rígido controle de preços dos produtos acabados.



Encarecimento do algodão de 400% a 500%


Suprimento)



AD

Legenda


Tabela 4.21 – Síntese da Análise Qualitativa sobre a dimensão “Atitude para a Mudança” durante o Desenvolvimento da SPASA



“Crescimento e Desempenho Econômico” (Figura 4.9) e de “Eficiência

Administrativa” (Figura 4.12) foi de grande auxílio para a compreensão do nível de

integração das estruturas produtivas e administrativas da companhia. O primeiro

ajudou na identificação da evolução dos custos operacionais totais da companhia,

enquanto o segundo indicador ajudou a identificar em que medida as alterações

nestes custos operacionais foram oriundos de despesas gerais, com vendas e

administrativas.

111


0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

1941 1944 1947 1950 1953 1956 1959 1962 1965 1968 1971 1974 1977 1980 1983 1986

% L

ucr

o B

ruto






1939-1945



Cambial







Topper:1976

Rainha:1979indigo blueUS Top:1972

Jeaneration: 1983

Nike; Arrow: 1986


Havaianas: 1962



Top Plus: 1984

Fonte: Vide Anexo 8

Figura 4.12 – Eficiência Administrativa da SPASA na fase de Desenvolvimento


Entre os eventos que sugerem uma busca pela integração da diversidade,

pode-se destacar a realização, em 1947 e em 1948, de convenções de

vendedores da companhia, que contou com a participação, como convidados, de

representantes da A.S.A.I.C. e da Fábrica Uruguaya de Alpargatas (SPASA, 1947-

1948).

No mesmo ano, 1947, em meio à restrição dos créditos bancários, a

companhia antecipou, ainda em fevereiro, o pagamento dos domingos e feriados

de todos os funcionários, que em contrapartida, retribuíram, segundo a direção da

empresa, com uma melhoria significativa da assiduidade e do desempenho no

trabalho. Na verdade, a dedicação dos colaboradores para com a companhia e o

recíproco reconhecimento da diretoria, expresso em palavras contidas em quase

todos os relatórios anuais, e em ações através da concessão de benefícios e de

programas de treinamento, foi outro fato que mereceu destaque como indício de

integração da diversidade. Por conta dessa sólida relação, a companhia passou

ilesa, por exemplo, aos movimentos grevistas de 1945 e 1953 (SPASA, 1945;

SPASA, 1953).

112

A estrutura administrativa de forma geral parece ter-se mantido íntegra durante

a fase de Desenvolvimento. A análise da Figura 4.12 sugere que mesmo o

estrondoso crescimento da companhia não afetou o seu nível de eficiência, cujo

custeio se manteve flutuando entre 30% e 40% do Lucro Bruto na maior parte do

tempo. Pode-se associar esses níveis de eficiência aos resultados das

reestruturações organizacionais promovidas durante as décadas de 70 e 80 (a

primeira ocorreu em 1972, a segunda em 1980, e a terceira foi conduzida em

1988). O objetivo expresso das mudanças era melhorar a dinâmica de atendimento

aos clientes, o alinhamento entre as vendas e a produção, e melhorar o fluxo de

informações e a comunicação dentro das equipes.

Um outro indício de busca pelo melhor da heterogeneidade, neste caso de

investidores, foi expresso por Davi Moreira, um funcionário da São Paulo

Alpargatas envolvido na colocação de 284,8 milhões de novas ações no final de

1982 (BOLSA, 01/11/1982, pág. 38).

“A empresa deseja a presença dos institucionais, mas quer

também a convivência dos mais variados horizontes de tempo nas

expectativas de investidores. Isso quer dizer que nós não desejamos

ter a presença dominante de nenhum tipo específico de investidor,

mas, sim, possuir desde o especulador, até aquele investidor

permanente da companhia, porque, na medida em que se tem a

convivência dos mais variados tipos de aplicadores, das mais variadas

escalas de preferência em relação ao tempo do investimento, se

viabiliza um padrão de liquidez mais adequado para as ações da

companhia.”

Davi Moreira

Funcionário da São Paulo Alpargatas em 1982

Fonte: BOLSA (01/11/1982)

Gestão da Diversidade tendente à Fragmentação

Um evento que apontou para uma tendência à fragmentação da diversidade da

companhia foi a manutenção, em separado, da estrutura administrativa da Rainha,

desde sua aquisição, em 1979, até o ano de 1982, quando foi constituída a Penta

Artigos Esportivos S.A., resultado da fusão da primeira com a Guardian S.A e

113

Alpargatas Confecções Sul. A formação da Penta, em 1982, concentrou todas as

atividades operacionais ligadas a artigos esportivos. No entanto, a empresa

continuou autônoma em termos legais, contábeis e operacionais em relação à São

Paulo Alpargatas. Só era integrada em nível financeiro e administrativo, incluindo

planejamento estratégico, recursos humanos, e compra de materiais (EXAME,

1984a, pág. 183).


Constatou-se a existência de indícios que apontam prioritariamente para uma

tendência de integração da diversidade da companhia durante a fase de

Desenvolvimento. A evolução do custeio administrativo (Figura 4.12) e da relação

entre o Lucro Bruto e as Receitas foram aparentemente mantidas sob controle,

apesar de o fraco desempenho econômico (lucro líquido) observado suscitar algum

tipo de fragmentação (Figura 4.9).

Em verdade, relatos qualitativos, de fontes secundárias, tais como edições da

Revista Exame, dão conta de que o crescimento da empresa foi tornando-a

“feudalizada”, dando espaço a uma burocracia excessiva e a uma dificuldade de

comunicação. Adicionalmente, se for levado em questão que a fase de

Desenvolvimento resultou numa fase de Crise cuja resolução veio através de um

enxugamento das operações, tem-se reforçada a hipótese de que, mesmo

cuidando da integração da diversidade em algumas dimensões, a forma e/ou o

ritmo de crescimento da empresa, principalmente durante os anos 70 e 80,

causaram fragmentações em outras dimensões vitais à empresa.



da Diversidade” durante o Desenvolvimento da São Paulo Alpargatas, segue


114


Gestão da Diversidade A manutenção da eficiência administrativa (Figura 4.12) entre 30% e 40% do Lucro Bruto sugere uma gestão da diversidade tendente à integração.

AP

Legenda

AP Sugere Propensão à Autoperpetuação AD Sugere Propensão à A utodestruição N Neutro

Tabela 4.22 – Implicação dos Indicadores Quantitativos para a Dimensão “Gestão da Diversidade” durante o Desenvolvimento da SPASA



“Gestão da Diversidade”, obtidas durante o Desenvolvimento da São Paulo


Análise dos Traços Organizacionais – Gestão da Diversidade Período Evento 1

1947-1948 A realização de convenções de vendedores que incluíram representantes da ASAIC como convidados demonstra uma tentativa de integrar e compartilhar as experiências das forças de vendas.

AP

Período Evento 2

1941-1988 O fortalecimento do relacionamento empregador-empregado (mecanismo de existência continuada) sugere a promoção da integração da diversidade

AP

Período Evento 3

1972-1988 Reestruturações organizacionais em 1972, 1980 e 1988 que procuraram manter a estrutura administrativa íntegra sugerem ações de promoção da integração da diversidade. AP

Período Evento 4

1982 A busca pelo equilíbrio entre os diversos tipos de investidores promoveu um bom índice de liquidez às ações da companhia, o que viabilizou a atratividade do papel e a captação de recursos no mercado mobiliário (integração da diversidade fornecendo subsídio à captação de recursos).

AP

Período Evento 5

1979-1984

A autonomia legal, contábil e operacional de subsidiárias ligadas às atividades principais da empresa, como a Rainha e a Penta, sugerem uma fragmentação da diversidade. As empresas eram ligadas somente em nível financeiro e administrativo, incluindo planejamento estratégico, recursos humanos, e compra de materiais.

AD

Legenda


Tabela 4.23 – Síntese da Análise Qualitativa sobre a dimensão “Gestão da Diversidade” durante o Desenvolvimento da SPASA



(Figura 4.10) e de “Liquidez” (Figura 4.11) foi de grande auxílio para a identificação

das ações, sistemáticas ou casuísticas, executadas pela companhia. O primeiro

115

ajudou na identificação de indícios de uma gestão sistemática ou casuística da

formação de reservas, de investimentos e de endividamento. O segundo indicador

ajudou a detectar sinais de uma gestão sistemática ou casuística da estrutura de

caixa e dos estoques.


A gestão sistemática de problemas se evidenciou em várias dimensões durante

o Desenvolvimento da São Paulo Alpargatas. Uma delas, foi na gestão da política

de investimentos e de financiamento, e na gestão do caixa. A partir de 1939, a

empresa retomou a política de formação de reservas, que oscilou entre 40% e 60%

do ativo durante a década de 40 e entre os anos de 1975 e 1985. Nos demais

períodos, os níveis de reserva muito se assemelharam aos patamares registrados

entre a segunda metade da década de 10 e a primeira metade da década de 30,

isto é, entre 20% e 30% do ativo. (Vide Figura 4.10). Quanto à liquidez, seus níveis

oscilaram durante a década de 40, e apresentaram trajetória estável, de leve

crescimento, a partir de 1977. Não obstante, em nenhum momento se evidenciou

um nível de liquidez seca abaixo de “1” (Vide Figura 4.11).

Nas iniciativas sociais, além de provisionamentos financeiros sistemáticos

destinados a esse fim, a companhia implantou, em 1941, o Programa de Serviços

Sociais, que envolveu a criação, no mesmo ano, de um restaurante, uma

cooperativa e um ambulatório médico. Em 1943, o programa foi estendido com a

incorporação da gratificação natalina para todos os funcionários e a instalação de

uma clínica dentária. Em 1946, nova extensão propiciou a instalação de um

armazém de cosméticos e uma farmácia para a venda a preços reduzidos. Durante

a década de 70, a companhia disponibilizou assistência médica e odontológica

(interna e externa), biblioteca, armazém de abastecimento, e um programas de

treinamento e desenvolvimento. Em 1976, foram aplicados Cr$ 10.000.000,00 em

serviços sociais, e em 1977, Cr$ 14.000.000,00. Os provisionamentos para outras

obras dessa natureza também continuaram a ser sistematicamente realizados.

(SPASA, 1941-1950; SPASA, 1976-1977).

Com relação ao lançamento de novos produtos, tiveram destaque: (1)

Lançamento do brim Coringa em 1946; (2) calças “Far-West” em 1954; (3)

116

calçados “Sete-Vidas“ em 1955; (4) Bamba, Passo Doublé, Sete-Léguas,

Havaianas, Calças Coringa, Rodeio, Topeka, Macacão Mecânico e Colchas

Madrigal durante a década de 60; (5) índigo blue, confecções US Top, artigos

esportivos Topper, Conga Allcolor na década de 70; (6) artigos Nike, camisas

Arrow, confecções Jeaneration e Top Plus durante a década de 80.

Na parte de expansão da produção, os investimentos da década de 40 foram

concentrados na implantação de uma fábrica de 7 andares localizada junto à

fábrica da Mooca, cuja construção teve início em 1945 e foi concluída em 1949. Na

década de 50, a produção foi expandida com a conclusão de uma nova unidade

em 1953 e com o início da operação da fábrica de São José dos Campos, ainda

em 1960 (SPASA, 1945; SPASA, 1950). Durante as décadas de 70 e 80, a São

Paulo Alpargatas continuou a expandir sistematicamente. Fez investimentos no Rio

Grande do Sul e na Região Norte e Nordeste, fechando a primeira década com 18

fábricas e a segunda com 28.

Com relação à sistemática de distribuição, mereceu destaque a constituição, a

partir de 1946, de uma força de vendas própria, capaz de cobrir todos os pontos de

venda espalhados pelas regiões e distritos brasileiros, do atacadista ao pequeno

varejista, com pronta entrega, efetuando a venda, entrega, recebimento e

divulgação dos produtos. Enquanto uns percorriam os grandes centros como São

Paulo e Rio de Janeiro, outros percorriam os interiores, visitando fazendas, praças

e campos de futebol, utilizando jipes equipados com pás e enxadas, tirantes e

pneus sobressalentes, instrumentos utilizados para vencer a ausência de estradas

da época. Além de tornar a São Paulo Alpargatas auto-suficiente na distribuição de

seus produtos e aproximar a empresa dos usuários finais, a adoção da força de

vendas própria propiciou uma redução do risco de crédito. Durante as décadas

seguintes o sistema continuou sendo ampliado com a contratação de mais

vendedores. (SPASA, 1951-1960; BOLSA, 12/04/1982, pág. 31, SPASA, 1987a).

As exportações também foram intensificadas progressivamente a partir da

década de 60. Em 1970, representavam U$ 1.158.384. Em 1980, atingiram U$

29.492.946. As evidências da sistematização do programa de exportações da

companhia podem ser verificadas no comentário de Ivo Miranda Reis, em 1986,

então diretor de relações com o mercado (BOLSA, 01/12/1986, pág. 31).

117

“Não há a menor intenção de se desviar a produção para o

mercado interno. Nosso programa de exportação é contínuo e

independe da demanda interna. A meta para este ano é exportar U$ 70

milhões e será cumprida.”

Ivo Miranda Reis

Diretor de Relações com o Mercado da São Paulo Alpargatas em 1986

Fonte: Bolsa (01/12/1986)

De fato, mesmo em momentos de euforia no mercado interno, como foi o Plano

Cruzado, em 1986, a São Paulo Alpargatas manteve seus esforços de expansão

das atividades no exterior. Tanto que, no mesmo ano, foi consolidado um escritório

de representação em Frankfurt, na Alemanha, que, junto com o de Miami, ajudou a

exportar 73,2 milhões de dólares, 32% a mais que em 1985 (BOLSA, 07/06/1982,

pág. 28, EXAME, 08/07/1987)

Além dos eventos supracitados, outros comportamentos da companhia

mereceram destaque como uma forma sistemática de resolução de problemas,

entre eles: (1) A preocupação com a manutenção de estações de tratamento de

água e filtros nas plantas passíveis de ocorrer poluição; (2) A renovação

sistemática de apólices de seguro, havendo inclusive cobertura contra lucros

cessantes; (3) A preocupação em desenvolver tecnologia nacional (índigo blue e

aquisição da Rainha); (4) A manutenção da forma tradicional de captação de

recursos, via financiamentos externos, geração própria de caixa, mercado

acionário e empréstimos bancários; (5) A política sistemática de compra de

algodão, matéria-prima de maior peso nos custos da companhia, que envolveu a

aquisição de equipamentos modernos e computadorizados para o controle, com

maior rapidez e eficiência, das características de qualidade do algodão adquirido

pela companhia. Além disso, a empresa manteve-se ativa na colaboração junto ao

CAB (Comitê Permanente de Acompanhamento da Qualidade do Algodão

Brasileiro) até 1988, cujo objetivo era melhorar a qualidade dessa matéria-prima;

(6) A preocupação em melhorar o serviço prestado aos clientes, seja flexibilizando

as linhas de produção, seja no atendimento de pós-venda. Essa preocupação

parece ter se perpetuado até os dias atuais, como mostra o relato de Ketiane,

sócia proprietária das Casas Rios, que já trabalha com os produtos Alpargatas há

mais de 20 anos.

118

"Quando tem algum lote com problema, aí eles já avisam logo e,

nesse caso, a fábrica entra em contato direto com a loja. Mas isso

aconteceu somente uma vez, por conta, me parece, de uma cola nova

que eles tinham usado e que estava dando defeito em todo lugar.

Então, eles já entraram em contato para que qualquer reclamação

fosse prontamente indenizada ou o produto fosse trocado, que eles se

responsabilizariam. Mas a gente não tem problemas com a Alpargatas

nesse sentido. Existem fábricas que você vê que o problema é

realmente um defeito de fabricação, a gente troca o sapato, e para eles

nos indenizarem é uma novela. Acabam não indenizando. Ficam

botando banca, dizem que não é defeito de fabricação e etc."

Ketiane

Sócia-proprietária das Casas Rios

Fonte: Entrevista conduzida em 22/05/2005

Gestão Casuística

Dos eventos que apontam para uma gestão casuística da complexidade,

destacaram-se: (1) Parte do prejuízo verificado nos primeiros seis meses de 1983

deveu-se em parte à falta de proteção cambial da empresa. Embora extremamente

capitalizada e com endividamento de apenas 0,4%, a São Paulo Alpargatas tinha

dívida em dólar, vinculada à importação de equipamento. Com a

maxidesvalorização da moeda nacional, o impacto negativo no balanço da

companhia tornou-se inevitável (BOLSA, 13/08/1984, pág. 40); (2) Até 1983, a

empresa se deixou surpreender pela evolução do índice inflacionário e suas

vendas perderam valor no prazo de 60 dias entre o faturamento e o recebimento. A

partir de 1984, os preços de vendas passaram a incluir uma expectativa mais real

de inflação (BOLSA, 13/08/1984, pág. 40); (3) Em 1986, a empresa teve uma

queda de produtividade na Divisão Têxtil, a despeito de ter operado a plena

capacidade, em função da escassez de matérias-primas, principalmente químicas,

e do déficit no fornecimento de energia elétrica. Tais medidas poderiam ter sido

contingenciadas, caso tivesse havido um trabalho sistemático de programação da

produção (SPASA, 1986, pág. 12); (4) Por fim, o controle do ritmo de expansão, foi

feita de forma casuística durante a década de 70 e 80. A evidência está na

evolução crescente do faturamento concomitante a uma redução do lucro líquido

no período (Vide Figura 4.9).

119


Constataram-se ações sistemáticas de crescimento ligadas à expansão e

modernização da produção, distribuição, lançamento de novos produtos e

manutenção da solidez econômico-financeira. Alguns indícios pontuais de gestão

casuística da complexidade também foram identificados. O mais importante deles

diz respeito à deficiência no acompanhamento e na correção das razões que

levaram a empresa a elevar o seu faturamento de forma descolada do lucro

líquido.



da Complexidade” durante o Desenvolvimento da São Paulo Alpargatas, segue


120


A trajetória sem fortes volatilidades dos níveis de reservas e dos níveis de dívidas (Figura 4.10) sugerem uma gestão sistemática da política de investimentos e de financiamento.

AP

O estável crescimento dos índices de liquidez corrente e seca sugerem uma gestão sistemática da estrutura de caixa (Figura 4.11).

AP Gestão da Complexidade

A manutenção alinhada a padrões históricos, da área entre a curva do indicador de liquidez corrente e a curva do indicador de liquidez seca, sugere uma gestão sistemática dos estoques

AP

Legenda


Tabela 4.24 – Implicação dos Indicadores Quantitativos para a Dimensão “Gestão da Complexidade” durante o Desenvolvimento da SPASA



“Gestão da Complexidade”, obtidas durante o Desenvolvimento da São Paulo


Análise dos Traços Organizacionais Período Evento 1

1941-1988 Gestão sistemática da política de investimentos, financiamento e de caixa Detalhamento da Análise


1940-1988 Indivíduo/Firma Diretoria/São Paulo Alpargatas

Investimentos em promoção dos produtos e das marcas através de propagandas, patrocínios e campanhas sociais.

Boa Capacidade de Gestão / Gestão

Sistemática

AP

Período Evento 2 1941-1988 Investimentos em benefícios sociais e em treinamento para os funcionários.



Reativação do mecanismo de existência continuada. Verificou-se um crescimento da empresa e o encarreiramento dos funcionários.

Comprometimento de Longo Prazo / Gestão

Sistemática de RH

AP

Período Evento 3 1946-1988 Lançamento recorrente de novas linhas de produtos, novos modelos e diversificação das atividades.



Integração vertical para frente. A companhia passou a atuar no segmento de confecções.

Ambição Salutar e Boa Versatilidade / Gestão Sistemática


Aquisição de empresas e lançamento de uma infinidade de novos produtos e modelos.

Ambição Salutar e Boa Versatilidade / Gestão Sistemática

AP

Período Evento 4

1941-1988 Expansão contínua da produção atrav és da constituição, aquisição e modernização das fábricas e dos métodos de trabalho. AP

Período Evento 5 1962-1988 Política de expansão contínua das exportações, estabelecendo inclusive escritórios no exterior. AP Período Evento 6

121

1981-1988 Preocupação com a manutenção de estações de tratamento de água e filtros nas plantas passíveis de ocorrer poluição.

AP

Período Evento 7

1981-1988 A renovação sistemática de apólices de seguro, havendo inclusive cobertura contra lucros cessantes.

AP

Período Evento 8

1972-1979 A preocupação em desenvolver sistematicamente tecnologia nacional (brim Coringa, índigo blue e calçados esportivos Rainha). AP

Período Evento 9

-1988

A política sistemática de compra de algodão, matéria-prima de maior peso nos custos da companhia, que envolveu a aquisição de equipamentos modernos e computadorizados para poder controlar, com maior rapidez e eficiência, as características de qualidade do algodão adquirido pela companhia. Além disso, a empresa manteve-se ativa na colaboração junto ao CAB até 1988, cujo objetivo era melhorar a qualidade dessa matéria-prima.

AP

Período Evento 10

-1988 A preocupação em melhorar o serviço prestado aos clientes, seja flexibilizando as linhas de produção, seja no atendimento de pós-venda. AP

Período Evento 11

1983 Parte do prejuízo verificado nos primeiros seis meses do ano deveu-se em parte à falta de proteção cambial da empresa. AD

Período Evento 12

1983 A empresa se deixou surpreender pela evolução do índice inflacionário e suas vendas perderam valor no prazo de 60 dias entre o faturamento e o recebimento.

AD

Período Evento 13

1986 A empresa teve uma queda de produtividade na Divisão Têxtil, a despeito de ter operado a plena capacidade, em função da escassez de matérias-primas, principalmente químicas, e do déficit no fornecimento de energia elétrica.

AD

Período Evento 14 1970-1988 Fragmentação da diversidade e crescimento sem lucratividade durante a década de 70 e 80. AD Legenda

AP Sugere Propensão à Autoperpetuação AD Sugere Propensão à A utodestruição N Neutro

Tabela 4.25 – Síntese da Análise Qualitativa sobre a dimensão “Gestão da Complexidade” durante o Desenvolvimento da SPASA



Entre os eventos que apontaram para uma formação da estrutura gerencial de

forma antecipara estão: (1) A assunção de Keith Bush à Presidência Executiva, em

1964, após 18 anos dedicados à empresa brasileira. O argentino iniciou sua

carreira na A.S.A.I.C., e em 1946 veio para o Brasil, enviado por Robert Fraser

(Don Alberto), para assumir o cardo de subgerente. (2) A assunção de David

Reeves à Diretoria de Operações, em 1977, após 17 anos de serviços prestados à

companhia, nos cargos de Gerente da Fábrica de São José dos Campos, Gerente

da Divisão de Calçados, Gerente da Divisão de Manufaturados Têxteis. O mesmo

David Reeves assumiu a presidência executiva da companhia em 1980, quando a

presidência do conselho de administração foi ocupada por membro distinto àquele

122

ocupante da presidência executiva da companhia; (3) A assunção de Martim

Affonso dos Anjos ao cargo de Diretor, em 1978, após 15 anos de serviços

prestados à companhia; (4) A assunção de Alberto Bacchiocchi ao cargo de

Diretor, em 1983, após 21 anos de serviços prestados à companhia, e ao cargo de

Diretor Superintendente em 1988; (5) A assunção de Ivo Miranda Reis ao cargo de

Diretor, em 1983, após 6 anos de serviços prestados à companhia, e ao cargo de

Diretor Superintendente em 1988; (6) A assunção de Pérsio Dalle Piagge ao cargo

de Diretor Superintendente, em 1988, após 6 anos de serviços prestados à

companhia; e por fim, (7) a assunção de Odilon E. A. Souza, Renato Pasqualini,

Konrad Robert Keller, Abel Pascual López, Andráz Gyorgy Vásárhelyi e Mário

Norberto Barros Gomes, todos funcionários de carreira, ao corpo de Diretores da

companhia (SPASA, 1982b; PORTO, 2005).


Entre os eventos que apontaram para uma formação da estrutura gerencial

sob-demanda, estão: (1) A contratação de Roberto D’Utra Vaz para o cargo de

Gerente da Divisão Financeira e Administrativa, em 1977; e (3) A contratação de

Milton Correa Henrique, ex-diretor financeiro da Gillete, em 1985, e sua assunção

à diretoria em 1986.


Foram constatados vários indícios de uma postura sistemática de antecipação

às necessidades gerenciais, a despeito de a São Paulo Alpargatas ter recorrido,

em algumas circunstâncias pontuais, ao recrutamento de executivos no mercado,

como no caso da contratação de Roberto D’utra Vaz e Milton Correa Henrique.



dimensão “Formação da Estrutura Gerencial” durante os Primeiros Passos da São

Paulo Alpargatas.

123



“Formação da Estrutura Gerencial”, obtidas durante o Desenvolvimento da São

Paulo Alpargatas, segue estruturada na Tabela 4.26.

Análise dos Traços Organizacionais – Formação da Estrutura Gerencial Período Evento 1

1964 Assunção de Keith Bush à presidência executiva após 18 anos de serviços prestados à empresa, tendo atuado na fábrica da Argentina, e ingressado na fábrica brasileira como subgerente.


1964-1988 Indivíduo Keith Bush Responsável pela fase de maior crescimento da São Paulo Alpargatas.

Boa Capacidade de Gestão

AP

Período Evento 2

1977 Assunção de David Reeves à presidência executiva após 17 anos de serviços prestados à São Paulo Alpargatas. AP

Período Evento 3

1978 Assunção de Martim Afonso dos Anjos ao corpo de Diretores após 15 anos de serviços prestados à São Paulo Alpargatas. AP

Período Evento 4

1983 Assunção de Alberto Bacchiocchi ao cargo de Diretor após 21 anos de serviços prestados à empresa. AP

Período Evento 5 1983 Assunção de Ivo Miranda Reis após 26 anos de serviços prestados à empresa. AP

Período Evento 6

1988 Assunção de Alberto Bacchiocchi ao cargo de Diretor Superintendente após 26 anos de serviços prestados à empresa. AP

Período Evento 7

1988 Assunção de Pérsio Dalle Piagge ao cargo de Diretor Superintendente após 6 anos de serviços prestados à empresa. AP

Período Evento 8 1977 Contratação de Roberto D’utra Vaz para o cargo de Gerente da Divisão Financeira e Administrativa. AD

Período Evento 9 1985 Contratação de Milton Correa Henrique e sua assunção ao corpo de Diretores no ano seguinte. AD

Legenda


Tabela 4.26 – Síntese da Análise Qualitativa sobre a dimensão “Formação da Estrutura Gerencial” durante o Desenvolvimento da SPASA

4.2.7 Folga

Foi possível observar uma preocupação com a folga financeira necessária para

reforçar o crescimento da companhia (Vide Figura 4.10 e 4.11). Além disso, foram

constatadas, também, folga nas seguintes formas: (1) expansão da capacidade de

produção para além da demanda; (2) fortalecimento das marcas da empresa; (3)

licenciamento exclusivo de marcas de terceiros (Nike e Arrow); (4) diversificação

124

das atividades; (5) conquista de novos mercados, incluindo o exterior; (6)

desenvolvimento e absorção de tecnologia (índigo blue e calçados esportivos

Rainha); (7) estabelecimento de uma relação de confiança mútua entre a empresa

e o corpo de funcionários; entre outros.



durante o Desenvolvimento da São Paulo Alpargatas, segue disposta na Tabela

4.27.


A elevação progressiva dos índices de liquidez apontam para a manutenção e formação adicional de folga financeira de curto prazo (Figura 4.12)

AP

A trajetória relativamente estável do custeio da estrutura administrativa indica que a estrutura administrativa não sofreu ajustes bruscos em função das volatilidades do ambiente o que sugere a manutenção da folga em períodos de recessão.

AP Folga

Entre 1941 e 1945, e 1963 e 1983, os níveis de reservas cresceram progressivamente, o que aponta para a formação de folga financeira disponível para financiar o crescimento da empresa.

AP

Legenda


Tabela 4.27 – Implicação dos Indicadores Quantitativos para a Dimensão “Folga” durante o Desenvolvimento da SPASA



“Folga”, obtidas durante o Desenvolvimento da São Paulo Alpargatas, segue



1941-1988

A expansão progressiva da capacidade de produção, das linhas de produtos, dos mercados, incluindo o exterior, e das atividades da São Paulo Alpargatas, sugerem a formação de folga na forma de caminhos abertos para expansões futuras e na forma de recursos para a defesa da empresa contra agravos do ambiente.

AP

Período Evento 2

1941-1988 As ações de assistência e promoção de benefícios sociais aos funcionários, as gratificação e a política de treinamento e capacitação sugerem a formação de folga na forma de confiança mútua na relação empregador-empregado.

AP

Período Evento 3

125

1946

A formação de uma força de vendas própria cobrindo todo o território brasileiro sugere a formação de folga na forma de consolidação da companhia, de suas marcas, e de seus produtos; e na forma de recursos com eventual possibilidade de melhor aproveitamento (vendedores). Adicionalmente, uma força de vendas própria gera folga na forma de proteção contra perdas.

AP

Período Evento 4

1946-1988 As inovações e a detenção de tecnologias como: a do Brim sanforizado, a do índigo blue, a da produção de calçados esportivos de alta tecnologia, sugerem a formação de folga na forma de controle do ambiente e utilização deste para ampliações futuras e captura de valor.

AP

Legenda


Tabela 4.28 – Síntese da Análise Qualitativa sobre a dimensão “Folga” durante o Desenvolvimento da SPASA

126


Autoperpetuação



fase de Desenvolvimento.





Eventos (A)

Eventos (B)

Eventos (C)

Pontos (A)*1 +

(B)*(-1) + (C)*0

% Pólo (A-B /

A+B+C)


7 2 0 5 55,55

Tabela 4.29 – Posicionamento do Desenvolvimento por De safio





Eventos (A)

Eventos (B)

Eventos (C)

Pontos (A)*1 +

(B)*(-1) + (C)*0

% Pólo (A-B /

A+B+C)


Folga 7 0 0 7 100,00

Tabela 4.30 – Posicionamento do Desenvolvimento por Grupo de Desafio





Eventos (A)

Eventos (B)

Eventos (C)

Pontos (A)*1 +

(B)*(-1) + (C)*0

% Pólo (A-B /

A+B+C)

Fase “O Desenvolvimento” 90 13 0 77 74,75

Tabela 4.31 – Posicionamento Geral do Desenvolvimento

AD AP

127

4.3 A Crise (1989-1996)

A fase de Crise da São Paulo Alpargatas teve início em 1989, quando ficou

patente a necessidade de mudança no posicionamento estratégico da companhia.

A empresa começou a se deparar com dificuldades em manter a política de

crescimento industrial contínuo e o foco em produção. A diversificação havia

tornado muito alto o volume de recursos financeiros necessários para operar a

companhia, o que a expunha de forma mais acentuada às externalidades.

Adicionalmente, a concorrência desleal, principalmente no segmento de

confecções, estava cada vez mais acirrada, achatando consideravelmente as

margens dos produtos.

Foi nesse contexto que Diego Jorge Bush iniciou um processo de mudança na

companhia, que tinha como objetivo tirar o foco da companhia da produção e

redirecioná-lo para o mercado e para o cliente, tornando a empresa mais enxuta,

flexível, e dando prioridade aos investimentos essenciais ao seu negócio principal.

Tudo o que não fosse essencial deveria ser terceirizado. Apesar da riqueza

conceitual das mudanças, Diego Bush não conseguiu executar o plano de

transformação da companhia, em parte por causa das dificuldades advindas do

Plano Collor e do Plano Real, e em parte por falhas na condução do processo de

mudança interna das estruturas organizacionais.


Assim como nas seções anteriores, a análise da evolução dos indicadores

quantitativos de “Crescimento e Desempenho Econômico” (Figura 4.13), da

“Solidez Econômica” (Figura 4.14) e de “Liquidez” (Figura 4.15) foi de grande

auxílio para a compreensão da dinâmica de expansão da São Paulo Alpargatas,

bem como do seu nível de exposição a riscos existenciais. O primeiro indicador

ajudou a analisar longitudinalmente os resultados das ações de

empreendedorismo da empresa e julgá-las quanto à presença de ambição,

versatilidade e julgamento. Os dois últimos indicadores foram importantes na

avaliação dos riscos existenciais e da capacidade de levantar novos créditos, já

que relacionam os níveis de reservas ao nível de endividamento de longo prazo

128

(risco existencial de longo prazo e capacidade de levantar empréstimos de longo

prazo) e apresentam uma visão sobre a gestão de caixa da companhia (risco

existencial de curto prazo e capacidade de levantar empréstimos de curto prazo),

respectivamente.


-0,060%

-0,030%

0,000%

0,030%

0,060%

0,090%

0,120%

0,150%

0,180%

0,210%

0,240%

0,270%

0,300%

0,330%

0,360%

0,390%

0,420%

1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996

% P

IB


Plano Real: 1994Recordes Inflacionários

Terceirização de Atividades SecundáriasIntegração Vertical para Frente

Perda Contrato NikeConstituição Alpargatas-SantistaCriação da Divisão de Neg. Imob.

Lic.Mizuno

Lic. Timberland

Plano Collor


Figura 4.13 – Crescimento e Desempenho Econômico da SPASA durante a Crise


-30,00%

-20,00%

-10,00%

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996

% A

tivo





Lic.Mizuno

Lic. Timberland

Plano Collor


Figura 4.14 – Solidez Econômica da SPASA durante a Crise

129


0,00

0,50

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

3,50

4,00

4,50

5,00

5,50

6,00

1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996





Lic.Mizuno

Lic. Timberland

Plano Collor


Figura 4.15 – Liquidez da SPASA durante a Crise


Independentemente do nível de sistematização, muitas das ações imbuídas de

ambição, versatilidade e julgamento tomadas pela São Paulo Alpargatas durante a

fase de Crise foram de significativa relevância, tendo causado impactos notáveis

no comportamento das vendas (Vide Figura 4.13).

Como primeiro exemplo, pode-se destacar as ações de integração vertical para

frente, adotadas pela companhia no início dos anos 90, que resultaram na

montagem de 54 "shop-in-shops" (áreas de vendas exclusivas) em expressivas

organizações de rede de varejo e na inauguração de 14 lojas exclusivas

Jeaneration e 1 loja exclusiva Stravanganza através do sistema de franquia. As

iniciativas tinham como objetivo diferenciar as marcas da companhia e elevar as

margens de retorno e, portanto, representaram características de ambição e

versatilidade. Quanto ao julgamento, apesar das lojas supracitadas terem sido

vítimas de desinvestimentos no ápice da crise dos anos 90, o que pode sugerir

uma inadequação à iniciativa da companhia, a São Paulo Alpargatas manteve a

integração vertical para frente no setor de calçados e artigos esportivos, com a

130

implantação de lojas exclusivas Timberland e de lojas de descontos Meggastore.

Tal fato ressalta a necessidade estratégica de ter algum controle sobre os pontos

de distribuição quando se trabalha com marcas. No caso específico das

confecções, os resultados ruins (Vide Figura 4.13 período de 1990 a 1993) podem

ter sido função da própria dinâmica do segmento à época, que apresentava uma

concorrência desleal, informal e ilegal, extremamente punitiva, como mostra o

depoimento de Rui Porto.

“O Brasil, na época em que nós fomos mais confecção, era uma economia

fechada. Então, as confecções brasileiras não tinham a competição das coisas

de fora, o que nos punia também, por que aí nós lutávamos com confecções

brasileiras de fundo de quintal. Só pra te dar um último dado: US Top era

marca líder em vendas, e líder em “share of mind”, “share of voice”, em

qualquer pesquisa que você fizesse. A US Top era líder com 3%. Depois, o

segundo lugar, embaixo, vinha com 1,5%. Depois uma marca com 1% e etc.,

aí vinha “Outros” lá em baixo com 58%. Quase 60% eram outras marcas, e

numa relação de 25. E aí estava Staroup, estava Lee, estava Fórum, essas

marcas relacionadas, estava M. Officer, e depois, “Outros”, 58%. Então esse

era o mercado.”

“Você e eu, estou dando um exemplo um pouco... se a gente sair daqui e

resolver comprar uma casinha na Liberdade, onde ficam todos os

confeccionistas aqui de São Paulo, Coreanos e etc.; ou no Rio de Janeiro, na

rua da alfândega, junto com nossas mulheres, a gente consegue fazer uma

confecçãozinha. No primeiro mês vai muito bem, a gente contrata costureira e

etc., e em seis meses a gente está com uma confecção redonda. Se a gente

não quiser, não paga imposto, não paga nem funcionário, enfim, mão de obra

quase que semi-escrava, aqui em São Paulo! Existe isso no Rio de Janeiro

também.”

Rui La Laina Porto

Diretor de Comunicação e Mídia da São Paulo Alpargatas em 2005

Fonte: Entrevisa conduzida em 11/05/2005

Outro indício de ambição e versatilidade foi a intensificação dos investimentos

feitos no segmento de calçados infantis. Em 1990, em meio à atratividade das

margens do segmento, a companhia adquiriu equipamentos de produção que lhe

permitiram aumentar a oferta de modelos específicos para o público infantil

(SPASA, 1990). Em 1993, alinhado ao mesmo direcionamento estratégico, a São

Paulo Alpargatas incorporou a Âncora, fabricante dos tênis Bublegummers,

demonstrando mais uma evidência de ambição, versatilidade e julgamento.

131

Uma terceira iniciativa imbuída de ambição e versatilidade consistiu na

aquisição da Winston, em 1989, e na inauguração, no início de 1990, de sua

fábrica e de seus escritórios na Espanha. A Winston detinha os direitos de marcas

de confecções e calçados em diversos países da Europa, e a São Paulo

Alpargatas queria aproveitar a unificação do mercado europeu a partir de 1992,

para ampliar sua base de consumo e consequentemente suas margens de retorno

(EXAME, 1991, pág. 151). O julgamento da empresa, no entanto, foi equivocado, e

o objetivo do investimento não se concretizou. Em 1994, o Plano Real tornou os

preços dos produtos da companhia proibitivos no mercado externo. Associado a

isso, o agravamento da crise da empresa levou-a a concentrar seus esforços na

tentativa de racionalizar e reestruturar o negócio.

A quarta evidência de ambição e versatilidade consistiu na iniciativa de vender,

a partir de junho de 1991, calças US Top de porta em porta, utilizando a Avon

como canal de distribuição. Para a empresa, foi uma oportunidade de testar a

aceitação da marca num público-alvo ligeiramente mais elitizado a um custo

aparentemente desprezível. Reforçando a iniciativa, em agosto do mesmo ano, a

empresa colocou no ar uma campanha de U$ 2 milhões, destinada a ressaltar a

qualidade de seus produtos comparativamente aos de grifes, destacando, contudo,

o custo três vezes menor. (EXAME, 24/07/1991, pág. 73).

Uma quinta evidência de ambição, versatilidade e julgamento da São Paulo

Alpargatas esteve presente na iniciativa de desenvolver novos mercados para a

utilização de lonas. A empresa passou a ofertar, a partir de 1994, produtos

diferenciados como coberturas sintéticas de múltiplo uso e lonas translúcidas para

utilização no mercado publicitário (SPASA, 1994).

Outra evidência de ambição esteve presente na constituição da subsidiária

ALBRÁS S.A., na Argentina, em 1994, para viabilizar o fortalecimento da presença

da empresa no Mercosul. A ALBRÁS adquiriu participação total na CONASUR

S.A., uma empresa argentina detentora, à época, de licença das marcas

Converse/All-Star para Argentina e Uruguai (SPASA, 1997).

132

Por fim, outras evidências de ambição, versatilidade e julgamento puderam

ainda ser verificadas, tais como: (1) o licenciamento da marca Timberland para o

Brasil, Argentina, Paraguai, Uruguai, Chile e Bolívia, em 1995; e (2) o

licenciamento da marca Mizuno em 1996. Ambas as marcas eram desconhecidas

no Brasil, o que deu à São Paulo Alpargatas um grande potencial de desenvolvê-

las.


Durante a crise dos anos 90, o relacionamento entre a São Paulo Alpargatas e

seus funcionários foi bastante abalado. Se por um lado, a empresa não suportava

mais o contingente de 34.500 funcionários, com os benefícios institucionais

atribuídos a eles, por outro lado, a forma como foram conduzidos os cortes feriram

de morte o mecanismo de existência continuada (Vide Figura 2.4), que se tornara

um valor da companhia desde a sua fundação. Enquanto dezenas de milhares de

pessoas perderam seus empregos, as que foram poupadas presenciaram a

continuação dos privilégios e da segregação da alta administração, que se tornou

cada vez mais isolada das atividades operacionais da companhia. Esses

acontecimentos propiciaram uma desmotivação generalizada dos funcionários num

momento crítico para a companhia. Personagens importantes chegaram a pedir

demissão, como foi o caso de Rui Porto, que depois acabou retornando à

empresa.


De forma geral, a situação econômico-financeira de longo prazo da São Paulo

Alpargatas piorou bastante entre 1989 e 1996. As reservas chegaram a ser, em

algumas situações, insuficientes para cobrir as dívidas contratadas (Vide Figura

4.14). Nesse contexto, a utilização de capital próprio para a realização de novos

investimentos ficou bastante limitada e arriscada. A captação de novos

empréstimos de longo prazo (ainda viáveis em função de o capital social ter

permanecido livre para honrar novos compromissos com terceiros) ou o aporte de

novo capital por parte dos acionistas se configurou necessário para viabilizar a

tentativa de reestruturação da empresa.

133

De fato, os grandes investimentos do período devem ter sido bancados na sua

maioria por capital próprio ou dos acionistas, visto que o nível de endividamento

não cresceu (Figura 4.14). Em 1994, no auge da sua crise, a São Paulo Alpargatas

conseguiu a aprovação de recursos para incorporar 45% do capital votante da

Santista Têxtil, o que levou à fundação da Alpargatas-Santista Têxtil, que veio a

ser a solução para os problemas da Divisão de Confecções da companhia.


Os riscos existenciais evidenciados durante a fase de Crise foram mais

elevados do que nas outras fases da história da companhia, dado o nível

desconfortável da relação entre as reservas e as dívidas de longo prazo, e o

grande número de investimentos simultâneos e desconexos (Vide Figura 4.14). A

única situação que confortava era a dos indicadores de liquidez. Mesmo assim, a

liquidez corrente apresentou uma queda progressiva e oscilou entre 2,5 e 1,5. A

liquidez seca apresentou um crescimento entre 1990 e 1991, quando chegou a

próximo de 1,5, e recuou novamente a patamares próximos de 1 em 1996 (Vide

Figura 4.15).

No caso específico da integração vertical para frente, os riscos envolvidos na

abertura das lojas não pareciam ser relevantes visto que não haviam barreiras de

saída aparente. Os estoques podiam ser liquidados, as luvas dos pontos poderiam

ser repassadas e os custos envolvidos na administração poderiam ser cortados no

curto-prazo. As maiores perdas envolveriam os recursos usados na configuração

das lojas, quando de propriedade da companhia. Quando de propriedade dos

franqueadores, as perdas provavelmente se resumiriam à quebra da confiança

depositada pelos parceiros na companhia.

Já os investimentos feitos na Espanha apresentaram como maior risco a falta

de conhecimento e experiência para operar no mercado europeu. Não obstante

isso, a contratação de executivos espanhóis como primeira medida tomada pela

empresa após a aquisição da Winston em 1989, atenuou de certa forma esse risco

(EXAME, 1991, pág. 151).

134

Síntese sobre os Traços de Empreendedorismo

Apesar de a São Paulo Alpargatas ter apresentado vários indícios de ambição

e versatilidade, e de não ter esgotado sua capacidade de financiamento, a

empresa comprometeu a estabilidade do relacionamento de longo prazo com seus

funcionários, e tomou níveis de riscos existenciais mais elevados. A empresa só

não foi exposta a um risco existencial mais significativo, por que a sua situação

econômico-financeira ainda era relativamente sólida e por que o capital votante

estava concentrado nas mãos da Camargo Corrêa, o que a protegeu contra a

ocorrência de um take-over.



“Empreendedorismo” durante a Crise da São Paulo Alpargatas, segue disposta na

Tabela 4.32.


Empreendedorismo

Com relação à administração do risco existencial, a Figura 4.14 evidencia que a São Paulo Alpargatas passou por níveis bastante desconfortáveis de reservas durante a fase de Crise, abaixo até mesmo dos níveis de dívida em alguns anos. Esse comportamento sugere um aumento da dificuldade de fazer novos investimentos com recursos próprios e de captar novos recursos de terceiros, o que eleva o risco existencial da companhia. Sendo a gestão da redução do risco existencial fator determinante para ações de empreendedorismo audacioso, sugere-se que o modo de resposta da empresa foi tendente a satisfatório durante a fase de Crise.

AD

Legenda


Tabela 4.32 – Implicação dos Indicadores Quantitativos para a Dimensão “Empreendedorismo” durante a Crise da SPASA



“Empreendedorismo”, obtidas durante a Crise da São Paulo Alpargatas, segue


135


1989

A aquisição da Winston, na Espanha, teve a finalidade de viabilizar a comercialização dos produtos da São Paulo Alpargatas sob marcas próprias na Europa, e assim atenuar os problemas macroeconômicos vividos pelo Brasil na época e as margens apertadas dos produtos exportados como commodities. Os riscos envolvidos na aquisição da Winston, isoladamente, não pareciam ser relevantes, mas o risco conjunto deste e de outros investimentos, tais como a compra da Terra e da Norcalsa, tornou o empreendimento apenas satisfatório.


1989 Macroambiente Brasil

A defasagem cambial brasileira, que ultrapassou 55%, tornou caro os produtos brasileiros no mercado externo, dificultando as exportações de commodities.



Plano Verão e Congelamento de Preços (CIP), principalmente dos produtos acabados. Dificultou a vida da empresas no mercado interno.


1989 Indivíduo Diretoria Investimentos no segmento de calçados finos de couro. Aquisição da Terra.

Ambição Salutar e Julgamento

Questionável

1989 Indivíduo Diretoria Investimentos na elevação da produção de calçados esportivos. Aquisição da Norcalsa.

Ambição Salutar

AD

Período Evento 2

1989

A compra da Terra teve como motivação uma tentativa de adentrar segmentos de maior valor agregado, como o de calçados finos de couro. A São Paulo Alpargatas não tinha tradição na fabricação de calçados de couro. Além disso, o risco conjunto deste e de outros investimentos, tais como a aquisição da Norcalsa e da Winston, tornou o empreendimento apenas satisfatório.



O ano foi de grande demanda no mercado interno. A ameaça de hiperinflação impulsionou a população a consumir mais como forma de garantir o seu poder de compra.

Econômico Favorável


Plano Verão e Congelamento de Preços (CIP), principalmente dos produtos acabados. Dificultou a vida da empresas no mercado interno.


1989 Indivíduo Diretoria

Aquisição da Winston, na Espanha, com o objetivo de consolidar as marcas da empresa recém adquirida, no mercado comum europeu.

Ambição Salutar e Boa Versatilidade

1989 Indivíduo Diretoria Investimentos na elevação da produção de calçados esportivos. Aquisição da Norcalsa

Ambição Salutar

AD

Período Evento 3

1989

A compra da Norcalsa permitiu a elevação da produção de calçados esportivos. Como a São Paulo Alpargatas já operava no segmento, assumiu-se esse empreendimento como de pouco risco, a despeito de ir de encontro com a política de desmobilização, terceirização e racionalização da produção. Analisando os acontecimentos dos anos seguinte, percebe-se que a São Paulo Alpargatas teve visão e antecipou investimentos que seriam necessários após a abertura da economia.


1990 Macroambiente Brasil Plano Collor I, inflação, confisco da popança e abertura às importações.


1990 Macroambiente Brasil Plano Collor II, inflação e congelamento ineficaz de preços.



A abertura às importações provocou um acirramento da concorrência formal e informal, principalmente nos produtos de baixo valor agregado.


AP

136


Invasão dos tênis importados de alta tecnologia.


Período Evento 4

1990

Integração Vertical para Frente com a Abertura de Lojas exclusivas Jeaneration e Stravaganza. O objetivo do projeto era trabalhar o valor das marcas da empresa e melhorar as margens de lucro. Foi um projeto que consumiu muito recurso e muita dedicação. Os riscos envolvidos, isoladamente, não pareciam ser relevantes, dada a inexistência de barreiras de saída. Adicionalmente, o negócio de lojas poderia ativar o motor de crescimento contínuo de expansão. Porém, o risco conjunto deste e de outros investimentos tornou esse empreendimento apenas satisfatório.










Investimentos no segmento de calçados infantis e aquisição da Terra, Norcalsa, Winston e Âncora, entre outras.


Questionável

AD

Período Evento 5

1990-1993

Investimentos em calçados infantis e a compra da Âncora. Novo nicho identificado pela São Paulo Alpargatas como promissor. Os riscos envolvidos na expansão fabril e na aquisição da Âncora, isoladamente, não pareciam ser relevantes, mas o risco conjunto deste e de outros investimentos tornou o empreendimento apenas satisfatório.










Investimentos na aquisição da Terra, Norcalsa, Winston, e Montagem de 54 "shop-in-shops e lojas exclusivas Jeaneration e Stravanganza.


Questionável

AD

Período Evento 6

1994 A constituição da Albrás e a compra da Conasul objetivaram fortalecer a atuação da empresa no Mercosul. A Conasul era detentora da licença da Converse/All Star para a Argentina e Uruguai. A operação pareceu arriscada em função do momento de crise que a companhia vivia.

AD

Período Evento 7

1994

A aquisição de 45% do capital da Santista representou uma saída para a problemática da área têxtil e de confecções índigo blue da São Paulo Alpargatas, que há muito agonizavam. O fato de ter sido realizada a compra de parte da Santista, e não a venda de parte São Paulo Alpargatas sugere uma atitude de extrema ambição, versatilidade e julgamento.



Em 1994, no auge da crise financeira do setor de confecções, a São Paulo Alpargatas conseguiu levantar junto a seu maior acionista, o grupo Camargo Corrêa, recursos para assumir 45% do capital votante da Santista Têxtil.



Apesar da situação econômico-financeira degenerativa, a empresa ainda estava com todo o Capital Social livre de cobertura de dívidas e com bons índices de liquidez, o que a habilitava a tomar empréstimos de longo e curto prazo, caso necessitasse.


AP

Período Evento 8

137

1991 O experimento de vender calças de porta em porta junto com os produtos da Avon foi um sinal de grande versatilidade e criatividade da empresa, a um baixo risco individual e coletivo.

AP

Período Evento 9

1993 A agregação do serviço de pronta-entrega aos atacadistas de São Paulo revelou uma versatilidade e criatividade para lidar com a concorrência dos importados, sem envolver a empresa em situações arriscadas.

AP

Período Evento 10

1994 O lançamento de coberturas sintéticas de múltiplo uso e lonas translúcidas para utilização no mercado publicitário representou uma boa iniciativa empreendedora.

AP

Período Evento 11

1995 O licenciamento da marca Timberland foi marcado por uma capacidade de ambição e julgamento de que era possível e provável o crescimento da marca no Brasil.


1995 Indivíduo Diretoria Visualização de um potencial de crescimento do conceito Outdoor no Brasil.

Bom Julgamento

1995-2004 Indivíduo Diretoria A Marca vêm crescendo a uma média de 50% ao ano.

Bom Julgamento

AP

Período Evento 12

1996 O licenciamento da Mizuno, assim como da Timberland, foi marcado por uma capacidade de ambição e julgamento que revelou ser possível utilizar o apelo da marca à tecnologia de amortecimento de impacto para desenvolvê-la no Brasil.


1996 Indivíduo Diretoria Visualização da Mizuno como potencial substituto à Nike. Bom Julgamento

AP

Legenda


Tabela 4.33 – Síntese da Análise Qualitativa sobre a dimensão “Empreendedorismo” durante a Crise da SPASA



Durante a fase de Crise, a São Paulo Alpargatas continuou a apresentar

motivações produtivas para a expansão. A aquisição da Calçados Terra S.A., em

1989, foi uma expansão que permitiu à companhia realizar economias de escopo

(ativação do motor de crescimento contínuo de diversificação) e lhe habilitou a

ativar posteriormente, através da expansão das atividades em calçados de couro,

o motor de crescimento contínuo de expansão.

Da mesma forma, a aquisição da Winston S.A., na Espanha, também em 1989,

via a controlada Expasa Anstalt, possibilitou à São Paulo Alpargatas aumentar sua

demanda e usufruir de economias de escala, comercializando lá os artefatos

produzidos aqui (motor de crescimento contínuo de expansão). Com o tempo e o

138

alinhamento da produção às demandas européias, a companhia estaria habilitada

também a se utilizar de economias de escopo, adaptando a folga dos recursos

produtivos às novas demandas, e a desenvolver e expor continuamente as marcas

da Winston (motor de crescimento contínuo de expansão). Dessa forma, a

aquisição da Winston tanto no primeiro momento, quanto no momento

subseqüente, se configurou como uma motivação produtiva de expansão.

A aquisição da Norcalsa (Nordeste Calçados S.A.) via BESA, em 1989,

também propiciou o aumento da capacidade produtiva de calçados esportivos, o

ganho de escala e escopo (sinergias), e a ativação do motor de crescimento

contínuo de expansão (SPASA, 1989). A expansão teve, portanto, uma motivação

produtiva.

Os investimentos na expansão da produção de calçados infantis e a compra da

Âncora, em 1993, apresentaram uma motivação produtiva para a expansão. Tanto

os primeiros investimentos feitos no segmento como a compra da Âncora,

possibilitaram à empresa auferir economias de escala e escopo. No primeiro caso,

as economias de escala vieram do aumento da produção enquanto as economias

de escopo, do intercâmbio de recursos já existentes utilizados em outras seções.

No segundo caso, a Âncora trouxe consigo mais estruturas produtivas e diversos

recursos e conhecimentos que possibilitaram a obtenção de sinergias com a

estrutura da São Paulo Alpargatas.

Por fim, o projeto de desenvolvimento das Marcas Timberland e Mizuno

também representaram uma motivação produtiva de expansão. As marcas eram

praticamente desconhecidas no Brasil e muito bem conceituadas em outras partes

do mundo. A possibilidade de obter economias de escala com a difusão do

conceito Outdoor, bem como a possibilidade de extensão da linha de produtos das

duas marcas permitiu à empresa ativar o motor de crescimento contínuo de

expansão e de diversificação.

Motivação Híbrida

A aquisição de 45% do capital da Santista Têxtil representou uma motivação

híbrida para a expansão. Como fator produtivo, a transação permitiu à São Paulo

139

Alpargatas intercambiar recursos e competências com a Santista Têxtil e usufruir

de sua rede de distribuição por toda a América do Sul (economias de escopo).

Adicionalmente, o negócio permitiu elevar a escala de produção, reduzir custos e

melhorar a competitividade (economias de escala). Como fator defensivo, a

aquisição do capital da Santista e o conseqüente fortalecimento da São Paulo

Alpargatas no segmento têxtil e de confecções possibilitaram a diminuição do risco

de os acionistas decidirem cindir a Divisão e negociá-la no mercado, vendendo a

concorrentes como a Vicunha, que já havia inclusive demonstrado interesse. Além

disso, a compra da Santista reduziu a concorrência na indústria têxtil, tendo a São

Paulo Alpargatas se apropriado da fatia de mercado da mesma.


Durante o período de Crise, a São Paulo Alpargatas manteve a recorrência de

expandir por motivações produtivas e híbridas. Entre as primeiras pode-se

destacar a aquisição da Terra, da Winston e da Norcalsa, além dos investimentos

no segmento de calçados infantis. Entre as motivações híbridas cabe destaque a

aquisição de parte de 45% do capital da Santista Têxtil.



respeito da dimensão “Motivação para Expansão” durante a Crise da São Paulo

Alpargatas.



“Motivação para Expansão”, obtidas durante a Crise da São Paulo Alpargatas,

segue estruturada na Tabela 4.34.

140


1989

A aquisição da Calçados Terra S.A., em 1989, foi uma expansão que permitiu à companhia realizar economias de escopo (ativação do motor de crescimento contínuo de diversificação) e lhe habilitou a ativar posteriormente, através da expansão das atividades em calçados de couro, o motor de crescimento contínuo de expansão.

AP

Período Evento 2

1989

A aquisição da Winston S.A., na Espanha, em 1989, possibilitou à São Paulo Alpargatas aumentar sua demanda e usufruir de economias de escala, comercializando lá os artefatos produzidos aqui (motor de crescimento contínuo de expansão). Com o tempo e o alinhamento da produção às demandas européias, a companhia estaria habilitada também a se utilizar de economias de escopo, adaptando a folga dos recursos produtivos às novas demandas, e a desenvolver e expor continuamente as marcas da Winston (motor de crescimento contínuo de expansão).

AP

Período Evento 3

1989 A aquisição da Norcalsa (Nordeste Calçados S.A.), em 1989, também propiciou: o aumento da capacidade produtiva de calçados esportivos, o ganho de escala e escopo (sinergias), e a ativação do motor de crescimento contínuo de expansão.

AP

Período Evento 4

1990-1993 Os investimentos na expansão da produção de calçados infantis e a compra da Âncora, em 1993, possibilitaram à empresa auferir economias de escala e escopo e se configurou, portanto, como uma motivação produtiva para expansão.

AP

Período Evento 5

1994

A aquisição de 45% do capital da Santista Têxtil representou uma evidência de motivação híbrida para a expansão. A transação permitiu à São Paulo Alpargatas intercambiar recursos e competências com a Santista Têxtil e usufruir de sua rede de distribuição por toda a América do Sul (economias de escopo). Adicionalmente, o negócio permitiu elevar a escala de produção, reduzir custos e melhorar a competitividade (economias de escala). A concentração da indústria sugere o lado defensico da motivação híbrida.

AP

Período Evento 6

1995-1996 O Início do desenvolvimento das marcas Timberland e Mizuno tiveram natureza produtiva. A exposição da marca e o potencial de criar novos produtos permitiram ativar o motor de crescimento contínuo de expansão (escala) e de diversificação (escopo).

AP

Legenda


Tabela 4.34 – Síntese da Análise Qualitativa sobre a dimensão “Motivação para Expansão” durante a Crise da SPASA


Atitudes tendentes a Moldar o Ambiente

O trabalho de desenvolvimento das marcas Timberland e Mizuno iniciado

durante a fase de crise e continuado durante a fase de Recomeço, resultou na

elevação da demanda por calçados esportivos (tênis) com tecnologia de

amortecimento de impacto (Mizuno), e na elevação da demanda por artefatos

ligados ao conceito Outdoor (Timberland). A consolidação desse mercado teve

participação expressiva da São Paulo Alpargatas.

141

Atitudes tendentes a adaptar-se ao Ambiente

Ainda em 1990, buscando fugir dos extratos sociais mais afetados pela

situação econômica e pelo aumento da concorrência de produtos informais, ilegais

e importados, a empresa deu continuidade à sua política de trabalhar a

diferenciação de seus produtos, realizando investimentos em distribuição e na

melhoria da qualidade dos produtos. Montou 54 "shop-in-shops" (áreas de vendas

exclusivas) em expressivas organizações de rede de varejo, e inaugurou de 14

lojas exclusivas Jeaneration e 1 loja exclusiva Stravanganza através do sistema de

franquia. Em 1991, lançou as camisas Ralph Lauren e um ano depois, as

americanas Van Hensen (EXAME, 08/01/1992).

Não obstante isso, os resultados do início da década não foram animadores.

Mergulhada em prejuízos que chegaram a quase 124 milhões de dólares entre

1991 e 1993, mais que todo o lucro colhido entre 1987 e 1990, a São Paulo

Alpargatas procurou uma saída para suas dificuldade no mercado. Em 1994,

adquiriu 45% do capital da Santista Têxtil, do grupo Bunge Born, acompanhada

pelo Bradesco que arrematou outros 10%. Na formação da Alpargatas-Santista

Têxtil, a Divisão Têxtil da Alpargatas foi desmembrada. O segmento de índigo e

brins ficou concentrado na nova companhia enquanto as confecções “activewear”

(Fido Dido, Sea Club e Slice), bem como as coberturas, permaneceram na São

Paulo Alpargatas. As vantagens básicas da associação foram: o aumento na

escala de produção com redução de custos, permitindo um aumento da

competitividade; e o melhor atendimento dos mercados internos e externos pela

utilização das sinergias contidas na nova estrutura (SPASA, 1994).

Em 1993, a redução dos impostos de importação e o acirramento da

concorrência local no segmento de artigos esportivos e de lazer, impeliram a

companhia a tomar várias medidas para manutenção da liderança de sua linha de

calçados, entre elas: a formulação de um programa de renovação de modelos para

a Nike, aliado à abertura de novos canais de distribuição; e o aprimoramento do

padrão visual e tecnológico dos produtos Topper e Rainha.

Quanto à decadência com que as Havaianas adentraram a década de 90, com

uma perda significativa de mercado para a Raider, a reação da São Paulo

142

Alpargatas visou promover um reposicionamento mercadológico, iniciado em 1994.

A verba de publicidade cresceu. Craques do futebol, atores e modelos, passaram a

protagonizar situações divertidas em comerciais de TV e anúncios de revistas.

Displays foram espalhados nos caixas das lojas e as embalagens remodeladas, a

fim de estimular as compras por impulso. Atacadistas foram convocados para

massificar a distribuição em 150.000 pontos-de-venda por todo o Brasil. Uma

equipe de designers foi despachada para a Europa; pesquisas foram feitas para

selecionar as cores que melhor combinavam com os trajes de banho; e as

coleções passaram a ser renovadas a cada ano. A idéia era agregar valores como

juventude, moda, relaxamento e sofisticação.

Por fim, as mudanças relacionadas às modernas estruturas fabris e ao próprio

redirecionamento estratégico da São Paulo Alpargatas, levaram a companhia a

reaproveitar os terrenos e fábricas ociosos para outras finalidades. Em 1994, foi

inaugurando no terreno de 34.000 metros quadrados da antiga fábrica de São José

dos Campos, o Shopping Vale Desconto. No terreno em anexo, de 217 mil metros

quadrados foi desenvolvido um empreendimento de loteamento, e construídos 120

apartamentos (SPASA, 1993; SPASA, 1994).

Atitudes tendentes a Aceitar o Ambiente

Embora a direção da companhia estivesse certa da necessidade de promover

um redirecionamento estratégico para focar o mercado e o cliente no lugar do

produto, as ações da companhia nesse sentido foram relaxadas em função do

comportamento favorável (alta demanda) dos mercados em que a empresa

participava no âmbito doméstico em 1989 (SPASA, 1989). A empresa acabou

fazendo vultosos investimentos em ativos permanentes direcionados para a

continuação do programa de modernização do parque têxtil, para o aumento da

capacidade produtiva de calçados e para a aquisição das empresas Norcalsa,

Winston e Terra.

Em 1994, a São Paulo Alpargatas observou, sem nada poder fazer, a queda de

25% do seu faturamento, em função da não renovação do contrato com a Nike.

Antes de rescindir o contrato, a São Paulo Alpargatas esteve 35 vezes na sede da

Nike, tentando negociar condições de continuidade, mas as condições impostas

143

pela marca Americana foram de encontro à missão da companhia, como destaca

Rui Porto (PORTO, 11/05/2005).

“A gente lançou a marca no Brasil. Profissionalizou. Importou

alguma coisa, e o que fez aqui sob essa orientação deles, foi

perfeito, foi tudo aprovado. Marketeamos a marca e etc. A

operação eu diria, foi um casamento que deu muito certo. Quando

o contrato venceu, eles, na verdade, não quiseram continuar, ou

queriam de uma maneira que não nos interessava. Sendo

majoritários e etc. A Alpargatas não vai entrar numa associação

para não ser dona dela, para não ser majoritária. Queriam que a

gente fabricasse para eles e a gente não teria o controle da coisa.

Isso é uma coisa que... eu estou te explicando rapidamente. É uma

coisa que foi desenrolada num ano de negociações. Na época, eu

me lembro, o gerente da marca, o Alex Pinedo, foi 35 vezes aos

Estados Unidos. E fica em Beaverton, que é um subúrbio Portland.

Um vôo complicado. Você tem que ir até Los Angeles. De Los

Angeles ir pra Portland em outro vôo e de Portland tem que ir de

carro, parece que é pertinho, mas... Foi 35 vezes num ano. Dá

uma média de 3 vezes por mês. É bastante. Então, não se fez o

contrato por que o casamento... nós queríamos continuar sim, da

mesma maneira, e eles talvez quisessem continuar de outra. E não

quiseram. Romperam o contrato com a gente e sofreram muito, por

que foram fabricar por aí... A Nike depois que saiu da gente

passou um tempo de vacas muito, muito, muito más. Agora de uns

anos pra cá se acertaram de novo, numa operação com outros

fabricantes e etc., mas o sofrimento foi muito grande. E pra nós,

perdemos uma grande marca!”

Rui La Laina Porto



Informações perceptivas também evidenciaram comportamentos de

conformismo para com o ambiente. O discurso passivo e melancólico do

presidente Diego Jorge Bush, constante no relatório anual de 1990, nos deu

indícios disso.

144

"Precisamos aceitar o fato de que 1991 apresentará muitos

desafios, desafios estes que a Administração sente-se confiante

em poder enfrentar, graças aos pontos fortes de nossa companhia:

uma linha de produtos diversificada; uma preocupação sempre

presente com a qualidade e competitividade fabril; uma sólida

posição financeira; e, acima de tudo, um espírito de equipe que é a

chave de nosso sucesso para atravessar este estágio de transição

na vida brasileira. Esperamos, no entanto, que este estágio seja de

curta duração."

Diego Jorge Bush

Presidente do Conselho de Administração da São Paulo Alpargatas de 1989 a 1996

Fonte: SPASA (1990)

Olhando os Relatórios Anuais da companhia do período compreendido pela

fase de Crise, foram identificados outros indícios de que a companhia procurou

reagir ativamente às mudanças do mercado no início da década de 1990. Não

obstante, uma análise dos resultados logrados dessas ações, nos levou a

constatar que a tentativa de adaptação ativa da companhia acabou se

transformado numa aceitação da situação, na medida em que a companhia não

conseguiu tirar proveito das mudanças promovidas.

1. Em 1991, a companhia procurou se adaptar rapidamente à abertura das

importações, priorizando a utilização de matérias-primas e processos a

partir de então disponíveis, em busca do aperfeiçoamento da qualidade e

aumento da variedade dos produtos das diversas marcas. Não obstante, a

falta de contratação de um hedge cambial fez com que a empresa tivesse

que assistir passivamente ao prejuízo registrado em 1991, gerado em parte

por causa da maxidesvalorização da moeda.

2. A Superintendência de Confecções procurou, em 1993, redimensionar

estruturalmente a operação e concentrar esforços em um menor número de

marcas. O objetivo era recuperar a rentabilidade, atuando em nichos de

mercado competitivos. A estratégia não deu certo e a solução do problema

da área só foi definitivamente resolvido em 1994, com a constituição da

Alpargatas-Santista Têxtil.

145


As respostas da São Paulo Alpargatas às mudanças do ambiente foram,

durante a fase de Crise, mais tendenciosas à adaptação ativa e ao aceite passivo

das imposições do ambiente do que à moldagem do mesmo. Na primeira categoria

de atitudes podem ser citadas a abertura de lojas de confecções pelo sistema de

franquia, a renovação das linhas de calçados esportivos, a renovação da marca

Havaianas e o início do processo de desmobilização que coincidiu com a

desativação de algumas fábricas. Na segunda categoria cabe destaque para o

continuísmo estratégico da empresa em função do comportamento da economia

durante o ano de 1989, a perda do contrato da Nike em 1994, o prejuízo

ocasionado pela falta de proteção cambial no início dos anos 90 e o processo de

resolução da crise da divisão têxtil que resultou na formação da Alpargatas-

Santista Têxtil S/A.. Na terceira categoria cabe destaque ao licenciamento das

marcas Timberland e Mizuno.



respeito da dimensão “Atitude para a Mudança” durante a Crise da São Paulo

Alpargatas.



“Atitude para a Mudança”, obtidas durante a Crise da São Paulo Alpargatas, segue


Análise dos Traços Organizacionais – Atitude para Mudança Período Evento 1

1993

A redução dos impostos de importação e o acirramento da concorrência local no segmento de artigos esportivos e de lazer, impeliram a companhia à formulação de um programa de renovação de modelos para a Nike, aliado à abertura de novos canais de distribuição; e ao aprimoramento do padrão visual e tecnológico dos produtos Topper e Rainha. Tais medidas sugerem uma adaptação pró-ativa às mudanças do ambiente.

AP

Período Evento 2

146

1995-1996 Com a quebra do contrato com a Nike em 1994, a São Paulo Alpargatas partiu em busca de novos licenciados. Incorporou em 1995 os calçados outdoor Timberland e em 1996, os artigos da marca japonesa Mizuno.



Concentração de receitas na marca Nike sem hedge para eventuais quebras de contrato

Adaptação Reativa

AD

Período Evento 3

1994-

O reposicionamento estratégico das Havaianas teve início quando as margens de vendas da sandália estavam tão baixas, que mesmo com um grande volume de vendas, o produto estava destruindo valor. Além disso, a São Paulo Alpargatas perdera muito mercado para os concorrentes, principalmente para a Raider da Grendene.

AD

Período Evento 4

1994-1996 Reaproveitamento dos ativos imobilizados ociosos (terrenos e fábricas) em outras atividades. A empresa criou uma Divisão de Imóveis, construiu apartamentos e Shopping Centers para se desfazer de suas propriedades ao melhor preço possível.

AP

Período Evento 5

1990-1996

Foram promovidas mudanças nas marcas Jeaneration e Arrow, visando o realinhamento e adequação dos canais de distribuição em função do perfil do mercado. As mudanças promovidas nas marcas Jeaneration e Arrow tiveram eficácia questionável na medida em que as lojas exclusivas da Jeaneration foram fechadas no processo de reestruturação e a marca Arrow teve seu contrato desfeito.

AD

Período Evento 6

1993-1994

A Superintendência de Confecções procurou, em 1993, redimensionar estruturalmente a operação e concentrar esforços em um menor número de marcas. O objetivo era recuperar a rentabilidade, atuando em nichos de mercado competitivos. A estratégia não deu certo e a solução do problema da área só foi definitivamente resolvido em 1994, com a constituição da Alpargatas-Santista Têxtil.

AD

Período Evento 7

1990-1991

Em 1991, a companhia procurou se adaptar rapidamente à abertura das importações, priorizando a utilização de matérias-primas e processos a partir de então disponíveis, para o aperfeiçoamento da qualidade e aumento da variedade dos produtos das diversas marcas. Não obstante, a falta de contratação de um hedge cambial fez com que a empresa tivesse que assistir passivamente ao prejuízo registrado em 1991, gerado em parte por causa da maxidesvalorização da moeda.

AD

Legenda


Tabela 4.35 – Síntese da Análise Qualitativa sobre a dimensão “Atitude para a Mudança” durante a Crise da SPASA









administrativas.

147


0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%

120,00%

1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996

% L

ucro

Bru

to


Plano Real: 1994

Recordes Inflacionários



Lic.Mizuno

Lic. TimberlandPlano Collor

Fonte: Vide Anexo 8

Figura 4.16 – Eficiência Administrativa da SPASA durante a Crise


O ambiente de demissões em massa que se evidenciou durante a fase de

Crise já seria suficiente para sugerir, pelo próprio impacto psicológico das medidas,

uma tendência à fragmentação na gestão da diversidade dos recursos humanos.

Quando consideradas as incongruências da pseudo-reestruturação, relacionadas à

penalização do nível operacional em detrimento da alta direção (falta de equidade),

essa sugestão parece ganhar força.

A análise da Figura 4.16 apresenta indícios de uma forte redução dos níveis de

eficiência da estrutura administrativa no período da Crise (aumento do custeio

administrativo) que pode ter sido fruto da formação de folga ou de fragmentação.

Como não havia nenhuma intenção da diretoria de manter níveis de folga em meio

à retração da demanda e ao processo de reestruturação, o aumento relativo do

custeio administrativo também sugere a existência de uma fragmentação da

estrutura administrativa relacionada a recursos humanos.

Quanto aos recursos de outra natureza, o fato de a gestão da companhia ter

tomado ações em diversas direções em meio a cada mudança de curto prazo do

148

ambiente (ora investindo em melhoria de produtividade, expansão da produção e

na abertura de lojas de varejo, ora terceirizando atividades desativando fábricas e

demitindo funcionários) passou a exigir um esforço de coordenação e liderança

muito grande, para manter a organização alinhada a todas essas mudanças

bruscas. A oscilação dos níveis de receitas, do lucro bruto (valor adicionado) e do

lucro líquido (Vide Figura 4.13), sugerem que essa coordenação, aparentemente,

não se evidenciou de forma adequada, provocando uma fragmentação da

diversidade.


A gestão da diversidade da São Paulo Alpargatas durante a fase de Crise

parece ter sido tendente à fragmentação. A forma como o processo de mudança

foi conduzido, incluindo aí a falta de equidade entre as medidas punitivas aplicadas

ao chão de fábrica e a manutenção das regalias da alta administração, bem como

a aparente falta de direcionamento estratégico presente nas decisões conflituosas

desta última, sugerem uma aproximação da empresa do pólo de propensão à

autodestruição no continuum autodestruição-autoperpetuação.



da Diversidade” durante a Crise da São Paulo Alpargatas, segue disposta na

Tabela 4.36.


Gestão da Diversidade

Observando a Figura 4.16, pode-se perceber uma redução dos níveis de eficiência (saiu de uma média de 25% do Lucro Bruto em 1989 e passou a flutuar entre 80% e 110% do Lucro Bruto). Essa redução da eficiência pode ser explicada pela ineficácia dos cortes promovidos pela direção. Mesmo cortando dezenas de milhares de empregos, a relação entre as despesas administrativas e o valor adicionado resultante da interrupção de várias atividades piorou. Como o quadro geral não sugere que fosse interesse da direção manter folga da estrutura administrativa, a única suposição que surge é que os cortes podem ter provocado uma fragmentação na estrutura remanescente.

AD

Legenda


Tabela 4.36 – Implicação dos Indicadores Quantitativos para a Dimensão “Gestão da Diversidade” durante a Crise da SPASA

149



“Gestão da Diversidade”, obtidas durante a Crise da São Paulo Alpargatas, segue



1990-1996 A ruptura do mecanismo de existência continuada que acompanhava a empresa desde sua fundação, acompanhada da falta de eqüidade nos critérios de corte de despesas, provocou uma fragmentação dos recursos humanos.

AD

Período Evento 2

1990-1996 As várias mudanças bruscas de direção, ora investindo em melhoria de produtividade, expansão da produção e na abertura de lojas de varejo, ora terceirizando atividades desativando fábricas e demitindo funcionários promoveram um desalinhamento dos demais recursos internos.

AD

Legenda


Tabela 4.37 – Síntese da Análise Qualitativa sobre a dimensão “Gestão da Diversidade” durante a Crise da SPASA



(Figura 4.14) e de “Liquidez” (Figura 4.15) foi de grande auxílio para a

compreensão da dinâmica de gestão da complexidade da companhia. O primeiro

ajudou na identificação de uma gestão sistemática ou casuística da formação de

reservas, de investimentos e de endividamento. O segundo indicador ajudou a

detectar uma gestão sistemática ou casuística da estrutura de caixa e dos

estoques.


A São Paulo Alpargatas apresentou durante a fase de Crise algumas

evidências de sistematização da resolução dos problemas de crescimento, entre

elas: (1) A política de priorização da geração de caixa em momentos incertos, que

foi por sinal, fator determinante para a superação das crises vividas em toda a

história da companhia (Vide Figura 4.15); (2) A adoção deliberada da terceirização

como medida de manutenção dos níveis de produção à medida que fábricas iam

150

sendo desativadas e funcionários demitidos; (3) O programa de desmobilização,

que apesar de ter tirado um pouco o foco da empresa, proporcionou à mesma uma

valorização das propriedades que não lhes eram mais úteis. Dentre as iniciativas

estão a realização de leilões, de loteamentos para a construção habitacional, tendo

a empresa atuado junto aos órgãos municipais para liberar a área para tal

finalidade, e a construção do Shopping Vale Desconto no local da fábrica de São

José dos Campos; (4) A criação das lojas Meggastore com a finalidade estratégica

de absorver os produtos menos valorizados e descontinuados, e impedir queimas

de estoques massivos, rebaixando a percepção de valor das marcas; (5) O

processo de aprendizado desencadeado com a perda do contrato da Nike.

Segundo Rui Porto, o episódio da Nike é visto hoje na companhia como um “mal

que veio para o bem”. Sinônimo de aprendizado em negociações internacionais e

de intercâmbio tecnológico e cultural.

Gestão Casuística

Entre as evidências de uma gestão casuística da complexidade, pode-se

destacar: (1) A falta de contratação de um hedge cambial para proteger a empresa

das flutuações da moeda. Tal fato impactou consideravelmente as condições de

compra de matérias-primas e produtos acabados importados, e corroborou para o

prejuízo registrado em 1991; (2) A falta de foco e direção na condução das

mudanças, que ora buscavam a aquisição de empresas (Norcalsa, Winston, Terra,

Âncora e Santista) ora a terceirização; ora a expansão da produção de produtos de

baixo valor agregado, ora a busca por nichos e pela diferenciação dos produtos

(Terra, Ralph Lauren e Van Hensen); ora focavam as confecções (Jeaneration,

Stravanganza e Arrow), ora os calçados (Nike, Mizuno, Timberland,

Bublegummers, Havaianas); levou a empresa a uma situação de difícil

administração (“Stuck in the Middle”); (3) A gestão precária dos riscos envolvidos

com a marca Nike, que inviabilizou o desenvolvimento de contingências, como a

consolidação de uma marca substituta, para o caso de rescisão do contrato; (4) A

criação de uma divisão para o gerenciamento das propriedades imobiliárias, que

apesar da importância econômico-financeira, não tinha nenhuma relação

operacional com a atividade fim da empresa, e, portanto, poderia ter tido o seu

trabalho terceirizado; (5) As várias tentativas mal sucedidas de contornar o

problema da baixa rentabilidade dos negócios têxteis e de confecções

151

evidenciaram uma forma casuística de resolver o problema; (6) A gestão casuística

dos níveis de reservas, que apresentou significativa flutuação durante o período

(Vide Figura 4.14).


Constatou-se que a São Paulo Alpargatas apresentou evidências tanto de uma

gestão sistemática (a política de gestão do caixa, a adoção da terceirização para

atividades secundárias, o programa de desmobilização, a criação das lojas de

desconto Meggastore) como casuística (a falta de proteção cambial, a falta de foco

na condução das mudanças da empresa, a gestão precária dos riscos que

envolviam a marca Nike, as tentativas e erros evidenciadas na resolução dos

problemas da divisão têxtil) da complexidade durante a fase de Crise. Não

obstante, com exceção da gestão sistemática da estrutura de caixa, que trouxe

benefícios imensuráveis, os impactos negativos da gestão casuística parecem ter

sidos bem mais severos que os impactos positivos da gestão sistemática.


As principais implicações dos indicadores quantitativos para a dimensão

“Gestão da Complexidade” durante a Crise da São Paulo Alpargatas, seguem

dispostas na Tabela 4.38.


Com base na volatilidade apresentada pelos níveis de reservas da São Paulo Alpargatas na fase de Crise (Figura 4.14) poder-se-ia especular sobre uma eventual gestão casuística da política de investimentos (investimentos despropositados no momento errado). Não obstante, sem o comportamento total dos níveis de dívida não podemos afastar a possibilidade de as reservas terem sido utilizadas para a redução dos níveis de dívidas. Neste caso, tendo o nível de dívidas flutuado com o nível de reservas, poder-se-ia sugerir uma gestão sistemática da política de investimentos e de financiamentos.

N

A Figura 4.15 sugere a partir da área levemente decrescente entre o índice de liquidez corrente e seca que a São Paulo Alpargatas realizou uma gestão sistemática dos estoques, alinhada à situação do mercado, durante a fase de Crise.

AP


A manutenção do indicador de liquidez seca em níveis quase sempre acima de “1” durante a fase de Crise sugere uma gestão sistemática da estrutura de caixa (Figura 4.15).

AP

Legenda


Tabela 4.38 – Implicação dos Indicadores Quantitativos para a Dimensão “Gestão da Complexidade” durante a Crise da SPASA

152



“Gestão da Complexidade”, obtidas durante a Crise da São Paulo Alpargatas,



1991-1996 Adoção de uma política sistemática de preservação da estrutura de caixa. AP Período Evento 2

1990-1992 Adoção da terceirização como medida de manutenção dos níveis de produção à medida que fábricas iam sendo desativadas e funcionários demitidos.

AP

Período Evento 3

1994-1996

O programa de desmobilização, que apesar de ter tirado um pouco o foco da empresa, proporcionou à mesma uma valorização das propriedades que não lhes eram mais úteis. Foram feitos leilões, constituídos loteamentos para a construção habitacional, tendo a empresa atuado junto aos órgãos municipais para liberar a área para tal finalidade, e construído o Shopping Vale Desconto no local da fábrica de São José dos Campos.



Interagiu com os órgãos municipais para viabilizar o loteamento de terrenos da companhia e a construção de apartamentos em áreas primariamente industriais.

Boa Coordenação Externa

AP

Período Evento 4

1994 Criação das lojas Meggastore como instrumento estratégico de preservação do valor das marcas trabalhadas pela companhia.

AP

Período Evento 5

1991 Falta de contratação de um hedge cambial para proteger a empresa das flutuações da moeda quando a mesma estava a importar matéria-prima e produtos acabados. AD

Período Evento 6

1991 A aposta equivocada no reaquecimento da demanda para o segundo semestre de 1991 elevou consideravelmente os estoques e a necessidade de capital de giro da empresa, contribuindo para o prejuízo registrado no período.

AD

Período Evento 7

1989-1994 Não foram tomadas providências para amenizar o impacto de uma eventual rescisão do contrato com a Nike, mesmo a empresa tendo 25% de sua receita ligada à marca. AD

Período Evento 8

1989-1996 A forma confusa, desfocada e descontrolada com que as mudanças estratégicas foram promovidas pela Diretoria, foi uma evidência de gestão casuística da complexidade.


1989-1996 Indivíduo Diego Jorge Bush e Diretoria

O mercado financeiro foi persuadido a acreditar que a transformação promovida por Diego Bush teria sucesso.

Boa Coordenação Externa

1989-1996 Indivíduo Diego Jorge Bush e Diretoria

A empresa ora buscava a aquisição de empresas (Norcalsa, Winston, Terra, Âncora e Santista) ora a terceirização; ora a expansão da produção de produtos de baixo valor agregado, ora a busca por nichos e pela diferenciação dos produtos (Terra, Ralph Lauren e Van Hensen); ora focavam as confecções (Jeaneration, Stravanganza e Arrow), ora os calçados (Nike, Mizuno, Timberland, Bublegummers, Havaianas)

Capacidade de Gestão Ruim

AD

153

Período Evento 9

1994 A criação de uma Divisão Organizacional para gerenciar negócios imobiliários pareceu uma ação totalmente desconexa da política de terceirizar tudo o que não fosse essencial às atividades da empresa.

AD

Período Evento 10

1989-1994 As várias tentativas de resgatar a rentabilidade dos negócios têxteis e de confecções evidenciaram uma falta de planejamento e uma forma de combater o problema casuisticamente.


1989-1994 Indivíduo Diretoria Reestruturação inócua. Dificuldade de

Julgamento e Falta de Versatilidade

1992 Indivíduo Diretoria Tentativa de cisão e venda da divisão têxtil à Vicunha.

Dificuldade de Julgamento e Falta de

Versatilidade

1992-1993 Indivíduo Diretoria Tentativa frustrada de fusão com a Alpargatas Argentina.

Dificuldade de Julgamento e Falta de

Versatilidade

1994 Indivíduo Diretoria Compra da Santista Têxtil Bom Julgamento Versatilidade

AD

Legenda


Tabela 4.39 – Síntese da Análise Qualitativa sobre a dimensão “Gestão da Complexidade” durante a Crise da SPASA



Três eventos básicos nos deram orientações em direções semelhantes no que

diz respeito à falta de antecedência com que as necessidade gerenciais foram

planejadas durante a fase de Crise da São Paulo Alpargatas. O primeiro foi a

contratação de executivos espanhóis logo após a aquisição da Winston, em 1989.

Sem desmerecer a capacidade de tais executivos, nem tão pouco a necessidade

de utilizá-los para vencer as diferenças entre fazer negócios no Brasil e na Europa,

a empresa poderia, se era de seu interesse entrar no mercado europeu, ter

capacitado pessoas, como fez com Ivo Miranda Reis, para mais cedo ou mais

tarde, expatriá-los. Neste ponto, sugere-se que o preenchimento dos cargos

gerenciais na subsidiária Winston tenha sido “sob demanda” ou “just-in-time”.

Outro evento diz respeito ao processo de consolidação das Diretorias

Financeira e de Controladoria, em 1992, que levou à contratação externa do

Diretor responsável pela unidade resultante. Novamente, sem desmerecer a

competência de Francisco Morales Céspede, que continua atuando na companhia

154

até hoje, é questionável a idéia de que não houvesse alguém interno capaz de

conduzir a nova agenda, ou pelo menos de ser treinado antecipadamente para tal.

O terceiro e último evento diz respeito à assunção de Diego Jorge Bush ao

comando da companhia. Embora Diego tivesse uma passagem por instituições

renomadas e uma formação acadêmica compatível com o cargo que exerceria, o

executivo tinha pouco tempo de relacionamento com os negócios da São Paulo

Alpargatas, com sua cultura e com seus diversos stakeholders.


Com base nas informações disponíveis, constatou-se que a captação e a

alocação dos recursos gerenciais foram feitos sob-demanda (“just-in-time”) durante

a fase de Crise da São Paulo Alpargatas. O preenchimento dos postos executivos

da Winston, a contratação de Francisco Morales Céspede e a forma como Diego

Jorge Bush ascendeu à presidência da empresa sugerem essa constatação.



respeito da dimensão “Formação da Estrutura Gerencial” durante a Crise da São

Paulo Alpargatas.



“Formação da Estrutura Gerencial”, obtidas durante a Crise da São Paulo


Análise dos Traços Or ganizacionais Período Evento 1

1989

A assunção de Diego Bush à Presidência do Conselho de Administração foi considerada sob-demanda, uma vez que seu pai, Keith Bush, havia proposto se aposentar e não havia, segundo fontes secundárias, ninguém com perfil para substituí-lo. Diego foi posto como membro do conselho apenas 1 ano antes de assumir a sua Presidência.

AD

Período Evento 2

1990 Contratação de executivos espanhóis no mercado para assumir as operações da Winston, na Espanha, logo após a aquisição da companhia AD

155

Período Evento 3

1992 Contratação de Francisco de Morales Céspede para dirigir a nova unidade compostas das diretorias financeira e de controladoria. AD

Legenda


Tabela 4.40 – Síntese da Análise Qualitativa sobre a dimensão “Formação da Estrutura Gerencial” durante a Crise da SPASA

4.3.7 Folga


(Figura 4.14) e de “Liquidez” (Figura 4.15), foi de grande auxílio para a análise dos

níveis de folga financeira da companhia durante a fase de Crise. A partir do

primeiro indicador foi possível observar uma redução progressiva dos níveis de

reservas da companhia, evidenciando a diminuição de sua folga financeira de

longo prazo. O segundo indicador demonstrou uma situação confortável de

liquidez (folga financeira de curto-prazo) durante a fase de Crise da companhia.

Foi possível observar também a formação de folga através das ações de

expansão da produção da companhia, em momentos em que a demanda se

encontrava estagnada ou decrescente. O aumento da folga financeira também foi

buscado quando a companhia resolveu se desfazer de imóveis não mais

adequados à operacionalização de sua estratégia. Por outro lado, a venda de tais

imóveis destruiu uma folga potencialmente recuperável em momentos futuros de

expansão territorial.

A maior evidência de destruição de folga foi, no entanto, a quebra do contrato

psicológico existente entre a direção da empresa e o corpo de funcionários.

Considerados desde a fundação da companhia como um dos pilares de seu

sucesso, os funcionários se depararam no início dos anos 90 com uma

reestruturação aparentemente inócua e que marcou profundamente a empresa. É

bem verdade que a São Paulo Alpargatas não podia continuar sendo a empresa

paternalista e hierarquizada que fora em seus tempos mais remotos, afinal, a

competitividade dos anos 90 não permitia mais esse tipo de postura empresarial. O

problema é que os cortes atingiram prioritariamente o nível operacional da

organização e a hierarquia continuou a distanciar o chão de fábrica do alto escalão

156

da companhia. Dessa forma, a direção teve dificuldades de envolver os

funcionários no processo de mudança da companhia e acabou perdendo a

legitimidade para prosseguir com as mudanças.


As principais implicações dos indicadores quantitativos para a dimensão

“Folga” durante a Crise da São Paulo Alpargatas, seguem dispostas na Tabela

4.41.


Como pode ser observado na Figura 4.14, a folga financeira de longo prazo da São Paulo Alpargatas foi sensivelmente reduzida durante a fase de Crise, chegando a patamares preocupantes.

AD

Folga A Figura 4.15 reflete a manutenção da folga financeira de curto-prazo, visto que o indicador de liquidez seca se manteve em níveis mínimos iguais a “1”

AP

Legenda


Tabela 4.41 – Implicação dos Indicadores Quantitativos para a Dimensão “Folga” durante a Crise da SPASA



“Folga”, obtidas durante a Crise da São Paulo Alpargatas, segue estruturada na

Tabela 4.42.

157


1990-1993 O aumento da capacidade produtiva de tênis infantis e de calçados esportivos promoveu a formação de folga disponível para aumentos subseqüentes da demanda. AP

Período Evento 2

1990-1996 A falta de equidade nas ações da reestruturação promovida pela direção da São Paulo Alpargatas resultou na descontinuação do mecanismo de existência continuada, o que reduziu significativamente a folga existente entre a empresa e o corpo de funcionários.

AD

Período Evento 3

1991 A preparação da empresa para a retomada dos níveis de atividade no segundo semestre representou a formação de folga disponível para crescimentos futuros. AP

Período Evento 4 1990-1994 A desmobilização e a terceirização contribuíram para o aumento da folga financeira da companhia. AP Período Evento 5

1990-1994 A desmobilização e a terceirização contribuíram para a redução de folga territorial potencialmente utilizável em fases futuras de expansão e crescimento. AD

Legenda


Tabela 4.42 – Síntese da Análise Qualitativa sobre a dimensão “Folga” durante a Crise da SPASA

158


Autoperpetuação



fase de Crise.





Eventos (A)

Eventos (B)

Eventos (C)

Pontos (A)*1 +

(B)*(-1) + (C)*0

% Pólo (A-B /

A+B+C)

Empreendedorismo 7 6 0 1 7,69 Motivação para Expansão 6 0 0 6 100,00 Atitude para a Mudança 2 5 0 -3 -42,85 Gestão da Diversidade 0 3 0 -3 -100,00 Gestão da Complexidade 6 6 1 0 0,00 Formação da Estrutura Gerencial

0 3 0 -3 -100,00

Tabela 4.43 – Posicionamento na fase de Crise por Desafio





Eventos (A)

Eventos (B)

Eventos (C)

Pontos (A)*1 +

(B)*(-1) + (C)*0

% Pólo (A-B /

A+B+C)

Crescimento Contínuo 15 11 0 4 15,38 Manutenção da Integridade Organizacional 6 12 1 -6 -31,57

Folga 4 3 0 1 14,28

Tabela 4.44 – Posicionamento na fase de Crise por Grupo de Desafio





Eventos (A)

Eventos (B)

Eventos (C)

Pontos (A)*1 +

(B)*(-1) + (C)*0

% Pólo (A-B /

A+B+C)

Fase “A Crise” 25 26 0 -1 -1,96

Tabela 4.45 – Posicionamento Geral na fase de Crise

AD AP

159

4.4 O Recomeço (1997-2004)

A fase de Recomeço teve início em 1997, quando a crise vivida durante a

primeira metade da década de 90 suscitou a necessidade de uma quebra no

paradigma administrativo da São Paulo Alpargatas. Era grande o número de

produtos inadequados e tímidas as providências destinadas a modificar o perfil

desses produtos e suas marcas. Os contratos de licenciamento necessitavam ser

revistos. Os custos industriais eram elevados, limitando a capacidade da empresa

de competir no mercado onde a concorrência aparecia em crescente evolução. A

empresa precisava de um choque na sua gestão para viabilizar definitivamente sua

transição de empresa fabril e integrada para empresa focada nos clientes e no

mercado. Foi nesse contexto que os acionistas majoritários, Camargo Corrêa e

Bradesco, resolveram promover uma intervenção na companhia, e nomearam para

sua presidência executiva, Fernando Tigre, e para a presidência do conselho de

administração, Alcides Tápias.

Ao assumir o comando da companhia, Fernando Tigre mexeu,

progressivamente, em praticamente tudo. Das linhas de produção ao

posicionamento das marcas, da estratégia de atuação internacional à política de

recursos humanos. A idéia era tornar a companhia mais enxuta, dinâmica,

motivada e responsável, livre das amarras da hierarquia e das despesas com

supérfulos. Inicialmente, foi elaborado um plano de reestruturação, que envolvia as

seguintes ações: (1) Contratação da consultoria McKinsey para um estudo visando

definir providências de redução de custos e aprimorar o gerenciamento de clientes;

(2) Contratação da The Muller Sports Group para apoiar o reposicionamento

estratégico das marcas, buscando uma visão mais orientada ao mercado e ao

consumidor no desenvolvimento das novas coleções; (3) Simplificação da estrutura

da área operacional, eliminando-se pelo menos um nível organizacional e

agilizando-se o processo decisório; (4) Criação de “unidades de negócio”,

definindo-se o foco e a responsabilidade dos gestores pelo resultado das principais

marcas e atividades, com a adoção de princípios de “accountability” destinados a

ampliar os efeitos da delegação de poderes; (5) Identificação de atividades que

não mais agregavam valor à empresa ou que estavam fora de seu foco de

atuação, com a criação das provisões necessárias para cobrir baixas de ativos,

despesas com reestruturação e eventuais prejuízos e contingências; (6) Ajuste do

160

capital de giro, principalmente pela redução de estoques, com melhoria do fluxo de

caixa (SPASA, 1997).

Nos desdobramentos desse plano de reestruturação, o foco das operações se

voltou para calçados, artigos esportivos, sandálias, lonas e coberturas, e varejo. As

marcas foram reposicionadas buscando maior valorização. Contratos de

licenciamento com as marcas internacionais Polo Ralph Lauren, Fido Dido e Arrow

foram desfeitos, e Mizuno e Timberland tiveram seus contratos renegociados. A

cadeia de lojas Jeaneration foi fechada. O negócio de varejo passou a se

concentrar nas lojas estratégicas Meggashop e nas lojas Timberland. As

operações da companhia na Argentina e no Chile, que geravam prejuízo mensal

de 350 mil dólares, também foram desativadas. Na sede, cerca de 120

funcionários administrativos foram demitidos e 7 dos 12 andares alugados da sede,

foram devolvidos. O restaurante foi transformado em showroom. O número total de

funcionários foi reduzido de 14,5 mil em 1997 para 10,5 mil em 2001. Para os que

se alinharam à nova filosofia da empresa, foram distribuídas metas, cujo

cumprimento passou a ter impacto no programa de participação de resultados

(EXAME, 23/11/2001).

Como resultado das ações de reestruturação, a empresa voltou a dar lucro em

1998. Em 2003, Fernando Tigre passou a direção da companhia para Márcio

Utsch, cuja principal missão era institucionalizar o novo modelo de gestão da

companhia e retomar o seu crescimento.


Assim como nas seções anteriores, a análise da evolução dos indicadores

quantitativos de “Crescimento e Desempenho Econômico” (Figura 4.17), da

“Solidez Econômica” (Figura 4.18) e de “Liquidez” (Figura 4.19) foram de grande

auxílio para a compreensão das respostas da São Paulo Alpargatas ao desafio do

empreendedorismo. O primeiro indicador ajudou a analisar longitudinalmente os

resultados das ações de empreendedorismo da empresa. Os dois últimos

indicadores foram importantes para a avaliação da solidez econômico-financeira da

companhia no longo e curto prazo, respectivamente.

161


-0,010%

0,000%

0,010%

0,020%

0,030%

0,040%

0,050%

0,060%

0,070%

0,080%

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

% P

IB


Adesão Nível 1 Governança Corporativa BOVESPA

Início Internacionalização Havaianas

Adoção Toyota Production System

Aquisição do Restante do Capital Votante da Santista

Retomada do Crescimento: Institucionalização das ações tomadas na Reestruturação

Reestruturação: Revisão de Contratos e Negócios; Foco em Marcas; Foco em Resultado; Revisão da Política de Pessoal; Corte de Superfulos da Diretoria; Queda da

Hierarquia


Figura 4.17 – Crescimento e Desempenho Econômico da SPASA no Recomeço


-30,00%

-20,00%

-10,00%

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

% A

tivo








Hierarquia


Figura 4.18 – Solidez Econômica da SPASA no Recomeço

162


0,00

0,50

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

3,50

4,00

4,50

5,00

5,50

6,00

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004







Reestruturação: Revisão de Contratos e Negócios; Foco em Marcas; Foco em Resultado; Revisão da Política de Pessoal; Corte de Superfulos da Diretoria; Queda da Hierarquia


Figura 4.19 – Liquidez da SPASA no Recomeço


O trabalho de internacionalização das Havaianas como produto de luxo

demonstrou indícios de ambição, versatilidade e julgamento por parte da São

Paulo Alpargatas. Ambição pelo interesse de transformar as Havaianas, um

produto tradicionalmente popular, num produto associado à sofisticação.

Versatilidade pela capacidade da empresa de conduzir o reposicionamento

estratégico da marca. E julgamento pelo fato da empresa ter visualizado

corretamente o filão de mercado do produto no exterior.

A aceleração do processo de inovação e de lançamentos de novos produtos,

voltados quase sempre para os interesses dos clientes e do mercado, demonstrou

evidencias de versatilidade, na medida em que pôs à prova a capacidade de

adaptação da São Paulo Alpargatas às tendências da moda.

A compra adicional da Santista Têxtil, em 18 de junho de 2003, com o objetivo

de aumentar ainda mais as exportações da São Paulo Alpargatas levantou indícios

de Ambição, Versatilidade e Julgamento. Em 2002, quase 45% do faturamento da

Santista Têxtil havia sido gerado pelas vendas para o mercado internacional. Com

163

cinco fábricas no Brasil, duas na Argentina e uma no Chile, a empresa havia se

tornado uma das maiores fabricantes de denim do mundo. A São Paulo Alpargatas

e a sua controladora Camargo Corrêa, que também participou da aquisição,

visualizavam várias sinergias entre o jeans da Santista e as Havaianas da São

Paulo Alpargatas, entre elas, a distribuição conjunta em alguns mercados (EXAME,

04/07/2003)

Outra iniciativa voltada para o mercado externo que demonstrou sinais de

ambição, versatilidade e julgamento foi o desenvolvimento de produtos específicos

para os diversos mercados. Para o mercado australiano, por exemplo, foram

disponibilizadas quatro cores exclusivas de sandálias, entre elas verde-militar e

cáqui, e com modelos também inéditos, como o camuflado. Para os franceses, que

possuem o hábito de calçar seus chinelos mesmo no inverno, a companhia criou

uma meia para ser usada exclusivamente com as sandálias. A numeração também

teve que ser adaptada, tendo a empresa passado a produzir o número 46 para

atender à demanda dos consumidores estrangeiros (EXAME, 04/07/2003).

O conjunto dessas ações foram responsáveis pela absorção da perda de

vendas advinda da descontinuidade de vários produtos no processo de

reestruturação da companhia, e pelo leve crescimento observado na curva de

receitas, que saiu de pouco mais de 0,06% do PIB em 1998 para mais de 0,075%

do PIB em 2004 (Vide Figura 4.17)


Durante a fase de Recomeço, foram retomadas as ações de aproximação entre

a administração e os funcionários. Dessa vez, pautados na meritocracia. A

empresa passou a distribuir participação nos lucros mediante o desempenho, e a

investir agressivamente em treinamento e formação fundamental e profissional em

todos os níveis hierárquicos da organização. As demissões continuaram a ocorrer,

porém com maior eqüidade, dada a coerência do processo de reestruturação. Os

que permaneceram, passaram a enxergar em seus próprios desempenhos, a

possibilidade de desenvolverem uma carreira de longo prazo na companhia.

164


A compra do restante do capital ordinário da Santista Têxtil, em 18 de junho de

2003, representou uma das demonstrações da capacidade de levantar recursos

próprios da São Paulo Alpargatas. Com a compra, a São Paulo Alpargatas passou

a deter 50% do capital votante da companhia, e a Camargo Corrêa, controladora

da São Paulo Alpargatas, passou a deter os outros 50% (EXAME, 04/07/2003).

Com relação à captação de recursos de terceiros, o financiamento de longo

prazo, de U$ 30 milhões, junto ao IFC, em 2002, destinado à modernização dos

processos de produção, à expansão da capacidade produtiva e à melhoria das

práticas ambientais da companhia, evidenciou a capacidade da companhia de

continuar a utilizar essas fontes de recursos para promover seu crescimento.


A Figura 4.18 nos ajuda a verificar que a partir de 1999, os riscos existenciais

dos empreendimentos promovidos foram atenuados pelo retorno dos níveis de

reservas acima dos patamares dos níveis de dívida de longo prazo.

Adicionalmente, a Figura 4.19 nos mostra a manutenção do índice de liquidez seca

sempre acima de “1” durante todo a fase de Recomeço, o que sinaliza que a

solidez de curto-prazo também não foi comprometida. Dessa forma, sugere-se que

os riscos existenciais dos empreendimentos realizados durante a fase de

Recomeço tenham sido razoáveis para seus objetivos.

Síntese sobre os Traços de Empreendedorismo

Identificaram-se indícios de ambição, versatilidade, julgamento e uma elevada

capacidade de financiamento da São Paulo Alpargatas durante a fase de

Recomeço. A ambição, versatilidade e julgamento esteve presente no trabalho de

reposicionamento estratégico das Havaianas, na compra do restante do capital da

Santista Têxtil e na capacidade da empresa de se adaptar aos diversos ditames de

moda local e internacional. Adicionalmente, verificou-se a reativação do

mecanismo de existência continuada (retomada da expectativa de longas carreiras

mediante o desenvolvimento da companhia) e a preservação de uma situação

165

econômico-financeira confortável, tendo o índice de liquidez seca permanecido

sempre acima de 1.



“Empreendedorismo” durante o Recomeço da São Paulo Alpargatas, segue



Empreendedorismo

A trajetória crescente dos índices de liquidez (Figura 4.19) e dos níveis de reservas em relação ao nível de endividamento (Figura 4.18) sugerem a redução dos níveis de risco existencial e a elevação da capacidade de financiamento da empresa durante a fase de Recomeço. Informações qualitativas a respeito da ambição, versatilidade e julgamento nos levam a sugerir que a resposta da empresa ao desafio do empreendedorismo foi tendente a audacioso.

AP

Legenda


Tabela 4.46 – Implicação dos Indicadores Quantitativos para a Dimensão “Empreendedorismo” para o Recomeço da SPASA

Análise Qualitativa


“Empreendedorismo”, obtidas durante o Recomeço da São Paulo Alpargatas,



1999-2004 O trabalho de internacionalização das Havaianas como produto de luxo Detalhamento da Análise


1997-2004 Indivíduo Diretoria Adoção de uma gestão voltada para resultados, meritocracia e integração organizacional.

Boa Capacidade de Gestão, Liderança,

Ambição e Versatilidade

1999-2004 Indivíduo Ângela Hirata e Diretoria

Contratação de Ângela Hirata, que já tinha experiência em trabalho semelhante na Azaléia.




Sob direção de Ângela, a empresa passou a desenvolver produtos específicos para os diversos mercados.


1999 Macroambiente Brasil Fim do câmbio fixo. Desvalorização da moeda e facilitação das exportações Econômico Favorável

2001 Macroambiente Mundo Atentados 11 de Setembro. Elevação da cotação do dólar

Político-Econômico Desfavorável

AP

166

2001 Macroambiente Mercosul Moratória da Argentina. Aumento do Risco Brasil


2002 Macroambiente Brasil Eleições Presidenciais. Risco de descontinuidade da política econômica de FHC. Alta das taxas de câmbio.


Período Evento 2

1999-2004 A empresa passou por uma aceleração do processo de inovação e de lançamentos de novos produtos, voltados quase sempre para os interesses dos clientes e do mercado.


1997-2004 Indivíduo Diretoria Adoção de uma gestão voltada para resultados, meritocracia e integração organizacional




Aumento das importações com a redução das tarifas de importação



Crescimento do número de pequenas malharias em função dos baixos investimentos necessários à sua implantação.


1999-2004 Microambiente Indústria de Calçados Aumento da pirataria


AP

Período Evento 3

2003 A compra da restante do capital votante da Santista Têxtil com o objetivo de aumentar ainda mais as exportações da São Paulo Alpargatas.


2003 Indivíduo/Firma Diretoria Levantamento de capital junto à controladora Camargo Corrêa


AP

Período Evento 4 2003 Desenvolvimento de produtos específicos para os diversos mercados: Australiano, Francês e etc.



Sob direção de Ângela, a empresa passou a desenvolver produtos específicos para os diversos mercados.


AP

Período Evento 5

2002 A captação de U$ 30 milhões junto ao IFC para a modernização dos processos de produção, expansão da capacidade produtiva e para a melhoria das práticas ambientais da companhia.


2002 Indivíduo/Firma Diretoria Empréstimo de U$ 30 Milhões junto ao IFC.


AP

Legenda


Tabela 4.47 – Síntese da Análise Qualitativa sobre a dimensão “Empreendedorismo” para o Recomeço da SPASA



Dentre as motivações produtivas cabe destacar o esforço despendido, em

2001, para colocar as Havaianas em pontos-de-venda selecionados na Austrália,

na Europa, nos Estados Unidos e na África do Sul. A iniciativa propiciou uma maior

167

exposição da marca além de ter permitido uma expansão da demanda da

empresa. Nesse contexto, visualiza-se ativação do motor de crescimento contínuo

de expansão da produção (a medida que novos recursos são adicionados, a

tentativa de tirar o maior proveito deles acaba gerando expansões adicionais) e da

marca (a medida que a marca a difundida, mais pessoas entram em contato com a

mesma, e mais demanda é evidenciada).

Outra iniciativa de motivação produtiva foi o planejamento, em 1998, de uma

entrada ofensiva no segmento de produtos na faixa que vai até os 6 anos, nicho

etário do mercado com o menor número de competidores à época. Nessa

iniciativa, a São Paulo Alpargatas buscou economias de escala e escopo, bem

como a abertura para novos nichos, produtos e mercados (EXAME, 03/12/1997).

A estratégia de internacionalização da companhia representa uma motivação

produtiva para a expansão na medida em que promove um ganho de escala por

aumentar a demanda pelos produtos. Adicionalmente, a exposição crescente das

marcas promove uma demanda crescente por novos produtos nos mercados

conquistados e em novos mercados.

Motivação Híbrida

A aquisição da Santista Têxtil pode ser caracterizada como uma ação de

motivação híbrida, na medida em que, tanto aumentou a competitividade da

divisão têxtil da São Paulo Alpargatas nos mercados interno e externo (motivação

produtiva), como dificultou a expansão de concorrentes como Vicunha e

Coteminas através de uma concentração do mercado (motivação defensiva).


Verificou-se a ocorrência prioritária de motivações produtivas para a expansão

da companhia durante a fase de Recomeço, incluindo o trabalho de

internacionalização das Havaianas e o fortalecimento da empresa no nicho de

artigos infantis. Não obstante, foi identificado também, um indício de motivação

híbrida, relacionado à compra da Santista Têxtil.

168



respeito da dimensão “Motivação para Expansão” durante o Recomeço da São

Paulo Alpargatas.



“Motivação para Expansão”, obtidas durante o Recomeço da São Paulo



1998 Planejamento de uma entrada ofensiva no segmento de produtos na faixa que vai até os 6 anos sugere uma motivação produtiva para expansão.


1997-2004 Indivíduo Diretoria Adoção de uma gestão voltada para resultados, meritocracia e integração organizacional.




A empresa procurou acelerar o processo de inovação e de lançamentos de novos produtos, voltados quase sempre para os interesses dos clientes e do mercado.

Expansão Produtiva

AP

Período Evento 2

1998 Investimento na expansão da marca Timberland e Mizuno sugere uma motivação produtiva para expansão.



Crescimento do conceito Outdoor e dos calçados com alta tecnologia. Expansão Produtiva


A empresa procurou acelerar o processo de inovação e de lançamentos de novos produtos, voltados quase sempre para os interesses dos clientes e do mercado.

Expansão Produtiva

AP

Período Evento 3

2001 O esforço despendido para colocar as Havaianas em pontos-de-venda selecionados na Austrália, na Europa, nos Estados Unidos e na África do Sul sugere uma motivação produtiva para expansão. AP

Período Evento 4

2003 A aquisição do restante do capital votante da Santista Têxtil sugere uma motivação híbrida para expansão.



A compra da Santista Têxtil teve como objetivo aumentar ainda mais as exportações da São Paulo Alpargatas

Expansão Pr odutiva

AP

Legenda


Tabela 4.48 – Síntese da Análise Qualitativa sobre a dimensão “Motivação para Expansão” para o Recomeço da SPASA

169


Atitudes tendentes a Moldar o Ambiente

O desenvolvimento da marca Timberland através da consolidação das lojas, do

trabalho de divulgação em mídia de massa, da criação do site da marca na

Internet, e da remessa dos “Informativos Timberland” por e-mail aos seus

principais clientes formadores de opinião, representou uma forma de moldar o

ambiente na medida em que ajudou a sedimentar o mercado para o conceito

“Outdoor” e a posicionar bem a marca dentro do segmento. De 1996 até 2004, a

taxa anual média de crescimento do faturamento da marca, foi de 57%.

Da mesma forma, a São Paulo Alpargatas ajudou a sedimentar o mercado de

tênis com tecnologia de amortecimento de impacto ao divulgar a Mizuno (líder

mundial). O trabalho incluiu propaganda, a manutenção do Runners Team (um

programa de relacionamento com clubes de atletas amadores e profissionais),

patrocínios, e a instalação, em 2000, em 48 lojas de São Paulo, Rio de Janeiro,

Belo Horizonte e Curitiba, de um sistema de testes para identificar o modelo de

melhor adaptação às características do pé de cada cliente.

A mudança na política de exportação das Havaianas, que passou a priorizar

marca e não volume, também sinalizou uma atitude de moldagem do ambiente. Foi

criado um nicho de mercado para as sandálias, que passaram a ser

comercializadas em canais seletivos e a preços elevadíssimos, como mostra o

trecho da entrevista com Rui Porto, Diretor de Comunicação e Mídia

170

"A empresa, a partir de 2000, 2001, resolveu mudar, pois em vez

de exportar commodite, que era o fazíamos quando exportávamos

Havaianas para a América do Sul, onde era um produto para calçar

qualquer pessoa, para proteger o pé simplesmente, a gente passou a

exportar marca. Aí está a grande diferença. E fomos exportando

marcas. Então, fomos pro “high-end”, fomos vender marca em um

canal seletivo."

Rui La Laina Porto



Por fim, na parte de tecnologia, a São Paulo Alpargatas foi pioneira na

utilização da Internet como instrumento de integração com seus clientes. Na

verdade, a negociação B2B – Business to Business, corroborou para a aceleração

no atendimento dos pedidos e para a consolidação do foco da empresa no

mercado.

Atitudes tendentes a adaptar-se ao Ambiente

A adoção do AVA (Avaliação do Valor de Atividade) com a conseqüente

extinção de todas as operações que não adicionavam valor à companhia, entre

elas: a cadeia de lojas Jeaneration e Stravaganza; as operações com as marcas

Arrow e Ralph Lauren (esta última, apesar de lucrativa, estava fora do foco de

atuação da empresa); as operações internacionais no Chile e na Argentina; o

restaurante, 7 dos 12 andares alugados no prédio da sede; fábricas e funcionários

alocados em atividades secundárias sugere uma forma de adaptação da empresa

à gravidade de sua crise.

A continuidade do processo de otimização da cadeia de suprimentos com o

objetivo de reduzir gastos com insumos e serviços, reduzir os riscos de

desabastecimento e melhorar a rentabilidade, foi uma adaptação necessária à São

Paulo Alpargatas, fruto de seu processo de downsizing e do aumento da

concorrência que surgiu desde o início da década de 90. As medidas incluíram

também a redefinição e reavaliação de fretes e rotas, buscando, também,

significativa diminuição dos custos de transportes (SPASA, 1998; SPASA, 1999;

SPASA, 2000; EXAME, 24/05/2000; PORTO, 2005).

171


A análise das atitudes para a mudança sugere que a empresa contribuiu

ativamente para a definição do ambiente externo, particularmente, no tocante às

marcas Timberland e Mizuno, bem como no posicionamento da Havaianas no

exterior. Nos casos em que houve adaptação, as razões estiveram relacionadas a

processos contínuos de mudança (otimização da cadeia de suprimentos), e a

correções de tentativas anteriores de moldar o ambiente (fechamento das cadeias

de lojas de confecções).



respeito da dimensão “Atitude para a Mudança” durante o Recomeço da São Paulo

Alpargatas.



“Atitude para a Mudança”, obtidas durante o Recomeço da São Paulo Alpargatas,



Período Evento 1

1997 A adoção do AVA (Avaliação do Valor de Atividade), que eliminou todas as atividades que não agregavam valor à empresa sugere uma adaptação da São Paulo Alpargatas à crise pela qual passava.

AP

Período Evento 2

1997-2004 O desenvolvimento da marca Timberland ajudou a sedimentar o mercado para o conceito “Outdoor”. O ambiente foi de certa forma moldado pela São Paulo Alpargatas.

AP

Período Evento 3

1997-2004 O desenvolvimento da marca Mizuno ajudou a sedimentar o mercado de tênis com tecnologia de amortecimento de impacto. A São Paulo Alpargatas ajudou a moldar o segmento no Brasil. AP

Período Evento 4

1999-2004 A mudança na política de exportação das Havaianas, passando a priorizar o valor da marca ao invés de volume foi uma vitória da São Paulo Alpargatas que envolveu conflitos com os distribuidores estrangeiros.

AP

Período Evento 5

2000 A utilização pioneira da Internet como instrumento de integração com seus clientes (negociação B2B). Essa inovação tende a proporcionar um nível de produtividade que deverá ser seguida pelos concorrentes sob pena de perda de competitividade.

AP

Período Evento 6

172

1998-2004 A continuidade do processo de otimização da cadeia de suprimentos com o objetivo de reduzir gastos com insumos e serviços, reduzir os riscos de desabastecimento e melhorar a rentabilidade.

AP

Legenda


Tabela 4.49 – Síntese da Análise Qualitativa sobre a dimensão “Atitude para a Mudança” para o Recomeço da SPASA









administrativas.


0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%

120,00%

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

% L

ucr

o B

ruto








Hierarquia

Fonte: Vide Anexo 8

Figura 4.20 – Eficiência Administrativa da SPASA na fase de Recomeço

173


Algumas das medidas tomadas pela São Paulo Alpargatas durante a fase de

Recomeço sugerem uma gestão da diversidade tendente à integração. Com

relação à área de recursos humanos, cabe destaque aos programas de

desenvolvimento profissional e à política de reconhecimento, que passou a incluir a

participação nos resultados em 1998 e o programa “Destaques” em 1999.

Com relação ao desenvolvimento profissional, foram realizados investimentos

em treinamentos e capacitação profissional, principalmente nas unidades

operacionais, que somaram mais de R$ 5 milhões entre 1997 e 2004.

Adicionalmente, conduziram-se programas educacionais do ensino de primeiro

grau, que permitiram a elevação do nível educacional dos funcionários. Para os

níveis gerenciais, além dos programas individuais de atualização profissional em

entidades externas, o investimento principal foi direcionado para a identificação

das competências individuais. Em 2002, foi inaugurado o Centro de Capacitação e

Desenvolvimento em João Pessoa, para o aprimoramento do conhecimento dos

funcionários das fábricas da região Nordeste, através de treinamentos técnico-

comportamentais. (SPASA, 1999, SPASA, 2000; SPASA, 2001, SPASA, 2002).

Além da promoção do desenvolvimento técnico-comportamental dos

funcionários, outra iniciativa que ajudou na integração da companhia foi a de

promover o envolvimento de todos, em todas as etapas da cadeia produtiva, de

todos os produtos, independentemente do nível de participação direta. Reuniões

de diretoria passaram a envolver os funcionários, e quinzenalmente, contavam

com a participação do Presidente. Além disso, foi criado um canal de comunicação

direta com o Presidente, para que qualquer assunto pudesse ser tratado

oportunamente. A idéia era que todos soubessem exatamente o escopo de

atuação da companhia, seus concorrentes, sua visão de futuro, sua missão, seus

valores, e que pudessem, com base nesse conhecimento, identificar problemas,

propor soluções e vibrar com os resultados positivos da companhia como um todo.

Nesse contexto, a comunicação foi um instrumento de importância inestimável

para a integração das várias divisões, dos vários setores e funcionários. Rui Porto,

Diretor de Comunicação e Mídia, explicita a seguir, a busca da empresa pela

integração e a importância da informação para a obtenção desse objetivo.

174

"A comunicação informal, eu diria que ela é tão ou mais importante

que a comunicação formal. A gente tem também o jornal mural, temos

o jornal mensal, temos Intranet. Sabemos quem quer o jornal, quer a

Intranet. A Intranet não dá para ser utilizada no chão-de-fábrica por

que não tem acesso a computador, então a gente dá muita importância

a esses murais nos refeitórios, nos banheiros, nos vestiários, nas

áreas comuns, onde as pessoas circulam. Quando um filme comercial

estréia em São Paulo, ele vai para todas as fábricas, para as fábricas

verem, mesmo que aquela fábrica não seja fabricante de Topper, por

exemplo, a gente exibe o comercial. Para o chão-de-fábrica se sentir

envolvido com a coisa".

"... e isso é muito importante, a qualidade das pessoas, a

qualidade dos times que se formam, a qualidade da informação,

porque a gente procura sempre na medida do possível informar todo

mundo de tudo que acontece na empresa, desde que possível,

evidentemente. São feitas inúmeras pesquisa internas, pesquisas de

clima que é uma coisa que a gente faz para vê para onde as coisas

estão andando; o que é necessário corrigir; o que é necessário

reforçar; o que é necessário mudar. Tudo isso é discutido com a

diretoria. Temos reuniões semanais de diretoria que no geral são o dia

inteiro, no mínimo de uma tarde muito comprida onde tudo isso é

discutido, é falado, e então os diretores por sua vez reúnem seus

gerentes e a comunicação flui bastante."

"Quando a gente faz eventos muito charmosos em São Paulo

Fashion Week ou no Rio de Janeiro Fashion Week tem atrás ali um

funcionário das Havaianas que a gente faz questão de trazer da fábrica

e que fica fascinado por que ver que aquilo que ele está fazendo é

uma sandália para a Malu Mader, para a Cristiana Oliveira, e a gente

faz questão de levar a Cristiana Oliveira, a Malu Mader e o Fábio

Assunção, ou quem quer que seja, todos os globais, lá dentro para

cumprimentar a pessoa. Infelizmente não dá para fazer isso com todos

os 3.000 funcionários da fábrica de Campina Grande que fabrica

Havaianas, mas na medida do possível... Se a pessoa vai chegar na

fábrica, por exemplo, já diz: “A sandália que eu fiz eu botei no pé da

Malu Mader e tal... da Vera Fisher, da Giovanna Antonelli e etc”. Então,

175

a gente procura, na medida do viável e do possível, criar esse

envolvimento. O sucesso da Havaianas em Paris a gente não

comunica só para os clientes, fornecedores, agências, imprensa. A

gente faz questão de comunicar para a fábrica.”

Rui La Laina Porto



Mudanças na estrutura organizacional também apontaram para uma gestão da

diversidade voltada para a integração. Desde 1997, a estrutura organizacional da

companhia vem sendo gradativamente adaptada. Como resultado, observou-se

uma melhoria significativa na eficiência administrativa, tendo o seu custeio em

relação ao lucro bruto decrescido de 100% em 1997 para pouco mais de 70% em

2004 (Vide Figura 4.20). Em 2004, Rainha, Topper e Mizuno, passaram a ser

administradas pela mesma diretoria. O objetivo foi o aproveitamento das sinergias

na pesquisa e desenvolvimento de produtos, nas políticas comerciais, na aquisição

de suprimentos e na logística de distribuição. A operação fabril e as atividades de

pesquisa e desenvolvimento passaram a ser conduzidas por novos diretores.

Foram criadas as áreas de Inteligência de Negócios e o Comitê de Marketing.

Do lado operacional, alinhado ao processo de otimização do fluxo da cadeia de

suprimentos, que estava dentro das medidas de redução das despesas e

maximização da rentabilidade, foi iniciado em 2001, o processo de redefinição e

reavaliação de fretes e rotas, buscando significativa diminuição dos custos de

transportes através da racionalização dos recursos.


Apesar dos claros esforços de melhorar a integração da empresa, algumas

deficiências foram encontradas, principalmente no processo de integração entre os

departamentos comerciais e de marketing, e o departamento de produção e

logística da marca Havaianas. Entrevistando vários comerciantes locais de

Teresina, entre eles, Casas Rios, Lojas Paralelas, Toc Toc Sports e Pizare, as

queixas foram unânimes: “Eles anunciam, elevam a demanda, e não entregam o

produto”. Em contato com pessoas ligadas à empresa em São Paulo, obteve-se

176

evidências de que o problema não seria regionalizado e que remonta ao início do

processo de reposicionamento da marca. A explicação que colhemos é que a

produção das sandálias tradicionais é priorizada à produção das sandálias de

moda, pelo seu baixo custo de reconfiguração da linha de produção. Como as

sandálias de moda se apresentam numa diversidade muito grande, exigem

paradas constantes para a reconfiguração do maquinário. A produção acaba

saindo em lotes menores. Como resultado, o tempo de utilização da fábrica para a

produção de sandálias de moda é bem menor do que o tempo utilizado para a

fabricação dos produtos ofertados para grandes atacadistas.

Outra evidência de fragmentação da diversidade esteve relacionada com a

consolidação do conceito de unidades de negócios adotado a partir de 1997. Cada

marca foi se tornando cada vez mais segmentada, criando uma espécie de

departamentalização (desta vez processual ao invés de funcional), o que remonta,

de certa forma, aos tempos de forte hierarquização da companhia. Embora faça

sentido para a empresa, em termos de controle e de responsabilização, criar uma

estrutura específica para cada unidade de negócios, nem sempre tem sido

benéfico para o cliente varejista. Tem sido comum os clientes se depararem com a

situação de ter um representante da São Paulo Alpargatas em seus

estabelecimentos e não poderem resolver determinados tipos de problemas por

que não são da alçada da marca ou da unidade de negócios à qual o

representante está vinculado. Quase todos os varejistas também se queixaram do

alto absenteísmo dos representantes.

"Tinha um representante anteriormente que visitava mais. Eu acho

até que quando o representante visita com mais freqüência os clientes,

eles acabam comprando mais por causa das novidades, e para não

deixar faltar mercadoria. E esse representante não. Se eu ligar ele

vem. Se eu não ligar, ele não vem. Muito difícil ele vir sem você ir

atrás. Já com as outras marcas é diferente. O representante vem, traz

as amostras e fica sempre passando para ver do que estamos

precisando. Eu não sei se é por que o representante da Alpargatas fica

responsável pelo Piauí, Ceará e Maranhão!”

Ketiane

Sócia-proprietária das Casas Rios

Fonte: Entrevita conduzida em 22/05/2005

177

"O representante passa a cada 45 dias. Quando o nível de estoque

desce a gente entra em contato e pede geralmente a repetição do

último pedido. O contato é muito mais da gente para com o

representante do que do representante para com a gente."

Jorge

Gerente das lojas Pizare – Teresina


"Os representantes aparecem geralmente quando tem alguma

novidade. Normalmente somos nós que ligamos para ele. Pedimos

reposição de estoque, negociamos o preço e o prazo de entrega e

damos a autorização para o embarque."

David

Gerente das lojas Paralelas – Teresina


Vale ressaltar que, conforme colocado anteriormente entre as evidências de

uma gestão da diversidade voltada à integração, a São Paulo Alpargatas tem

constantemente adaptado sua estrutura organizacional com o objetivo de torná-la

a mais adequada possível às suas operações (é o caso da consolidação das

diretorias da Topper, Rainha e Mizuno), buscando inclusive corrigir problemas

como os recém expostos.


As constatações relacionadas à gestão da diversidade durante a fase de

Recomeço da São Paulo Alpargatas sugerem, na sua maioria, uma tendência à

integração, onde destaca-se o trabalho de melhoria do processo de comunicação

interna, de desenvolvimento dos recursos humanos e de incentivo ao trabalho em

equipe. A esse despeito, foram verificados indícios isolados de fragmentação,

como, por exemplo: (1) a aparente falta de integração entre os agentes de vendas

e o setor de produção da companhia (as demandas de Havaianas não estão sendo

plenamente atendidas); e (2) a aparente falta de integração dos agentes de vendas

entre si, quando do atendimento e da resolução de problemas dos clientes (os

mesmos estiveram bastante limitados em resolver problemas de suas alçadas e

marcas).

178



da Diversidade” durante o Recomeço da São Paulo Alpargatas, segue disposta na

Tabela 4.50.

Resposta aos Desafios do Crescimento Identificados pe los Indicadores Quantitativos

Gestão da Diversidade A redução do custeio administrativo em aproximadamente 20% sugere uma elevação da eficiência administrativa possivelmente causada pelas medidas de fomento à integração da diversidade organizacional (Figura 4.20).

AP

Legenda


Tabela 4.50 – Implicação dos Indicadores Quantitativos para a Dimensão “Gestão da Diversidade” para o Recomeço da SPASA



“Gestão da Diversidade”, obtidas durante o Recomeço da São Paulo Alpargatas,



1998-2004 Implantação de programas de desenvolvimento profissional e de reconhecimento. Detalhamento da Análise



Início da Distribuição de Lucros

Boa Política de Reconhecimento

(Política de Integração da Diversidade)

1999 Firma São Paulo Alpargatas Programa Destaque

Boa Política de Reconhecimento

(Política de Integração da Diversidade)


Foram realizados inves timentos em treinamentos e capacitação profissional que somaram mais de R$ 5 milhões entre 1997 e 2004

Atenção ao Treinamento e

Desenvolvimento (Política de Integração

da Diversidade)


Inaugurado o Centro de Capacitação e Desenvolvimento em João Pessoa, para o aprimoramento do conhecimento dos funcionários das fábricas da região Nordeste, através de treinamentos técnico-comportamentais

Atenção ao Treinamento e

Desenvolvimento (Política de Integração

da Diversidade)

AP

Período Evento 2

1997-2004 Gestão participativa e difusão da visão holística entre todos os funcionários (Envolvimento de todos os funcionários em todos os processos da empresa). AP

179



Reuniões de diretoria passaram a envolver os funcionários, e quinzenalmente, contavam com a participação do Presidente

Política de Integração da Diversidade


Criado um canal de comunicação direta com o Presidente, para que qualquer assunto pudesse ser tratado oportunamente



Promoção de instrumentos de comunicação formal e informal


Período Evento 3

1997-2004 Segmentação entre as áreas comerciais de campo das unidades de negócios, provocando uma deficiência no atendimento aos clientes.



Tem sido comum os clientes se depararem com a situação de ter um representante da São Paulo Alpargatas em seus estabelecimentos e não poderem resolver determinados tipos de problemas por que não são da alçada da marca ou da unidade de negócios à qual o representante está vinculado.

Fragmentação da Diversidade

AD

Período Evento 4 1997-2004 Melhoria do processo de comunicação interna e externa para com os stakeholders.



Promoção de instrumentos de comunicação formal e informal


AP

Período Evento 5 1997-2004 Afinamento progressivo da estrutura organizacional.



Observou-se uma melhoria significativa na eficiência administrativa, tendo o seu custeio em relação ao lucro bruto decrescido de 100% em 1997 para pouco mais de 70% em 2004.


AP

Legenda


Tabela 4.51 – Síntese da Análise Qualitativa sobre a dimensão “Gestão da Diversidade” para o Recomeço da SPASA



(Figura 4.18) e de “Liquidez” (Figura 4.19) ajudou significativamente para a

identificação das evidências de uma gestão sistemática ou casuística da

complexidade. O primeiro ajudou na identificação do tipo de gestão da formação

de reservas, de investimentos e de endividamento. O segundo indicador ajudou a

detectar o tipo de gestão da estrutura de caixa e dos estoques.

180


Várias evidências de gestão sistemática da complexidade puderam ser

colhidas na fase de Recomeço, muitas delas inerentes ao próprio plano de

reestruturação, entre elas: (1) a transparência e o realismo com que foi conduzido

o processo; (2) a redefinição das políticas de remuneração e reconhecimento que

passaram a serem baseadas em resultado; (3) o planejamento e a adoção de

políticas de desenvolvimento pessoal. A companhia passou a investir em

diferentes programas de treinamento e desenvolvimento, com o objetivo de ampliar

as habilidades pessoais dos funcionários. Adicionalmente, passou a estimular a

educação formal de seus colaboradores, tanto na conclusão do ensino

fundamental e médio, como na graduação universitária e no estudo de idiomas; (4)

a melhoria da comunicação com os diversos stakeholders, em especial, com o

mercado de capitais e acionistas, com os funcionários, com os consumidores e

com as comunidades. Para atender ao primeiro público, a São Paulo Alpargatas

aderiu, em 2003, ao Nível 1 de Governança Corporativa da Bovespa, o que

demonstrou um maior interesse da companhia pela transparência de suas ações.

Para atender ao segundo público, a empresa deu continuidade à política de rodízio

de funções entre os diretores; passou a envolver os funcionários em todos os

processos da companhia; e o presidente passou a fazer pronunciamentos

periódicos para informar dos acontecimentos. Adicionalmente, informações

passaram a ser divulgadas na Intranet e em jornais de murais. Para atender ao

terceiro público, a companhia deu prosseguimento à sua estratégia de

comunicação, envolvendo propagandas, patrocínios, inovações e ajustes dos

canais de distribuição. Para atender às comunidades, a São Paulo Alpargatas criou

o Instituto Alpargatas de Responsabilidade Social2 e o Programa Educacional

Caminhar e Aprender3; (5) os investimentos realizados na atualização de sistemas

computacionais, e no desenvolvimento de novas aplicações. Esses investimentos

2 O Instituto Alpargatas de Responsabilidade Social foi criado com a missão de melhorar, por

meio do esporte, a qualidade da educação de crianças e adolescentes de famílias de baixa

renda, nas comunidades onde a São Paulo Alpargatas atua. 3 O Programa Educacional Caminhar e Aprender foi criado com o objetivo de erradicar a

ausência do ensino fundamental dos funcionários das fábricas, usando metodologia que

vincula o aprendizado à realidade do trabalhador.

181

geraram uma melhoria nos níveis de controle e possibilitaram novas formas de

comunicação e atendimento aos consumidores, como as vendas B2B; (6) o

planejamento e a implantação do Toyota Production System, que reduziu os

estoques e o tempo médio de atendimento dos clientes, e elevou a capacidade de

flexibilidade da empresa; (7) o programa de desenvolvimento da marca

Timberland, que desde 1997, cativa novos clientes com a qualidade, o design e o

conceito “Outdoor”. Entre os anos de 2002 e 2003, a comunicação com os

consumidores finais foi melhorada através da criação do site da marca na Internet,

que posteriormente incorporou, também, funcionalidade de venda direta; (8) o foco

sistemático da Direção da companhia na gestão de caixa (Vide Figura 4.19); (9) a

continuidade da política de financiamento, que continuou focada nos baixos juros

ofertados pelo mercado externo, sem contudo, descuidar das proteções contra

variações cambiais; (10) a retomada da formação de reservas, que saiu de -5% do

ativo em 1997 para aproximadamente 25% do ativo em 2004 (Vide Figura 4.18); e

(11) o trabalho sistemático de internacionalização da marca Havaianas, que foi

iniciado em 1999, e cuja firmeza do propósito pode ser evidenciado no trecho da

entrevista com Rui Porto que segue:

"No começo tivemos muitas propostas, mas eles já sabem que não

fazemos para tirar a nossa marca. A Zara espanhola queria muito que

a gente simplesmente fabricasse para eles. Eu falei: “Não, nós

podemos fazer Havaianas by Zara ou Zara by Havaianas, mas tirar o

nome Havaianas, nunca”. Então a gente exportou marca, a gente foi

procurar parceiros locais, a gente entrou firme em assessoria de

imprensa e em eventos, colocando a marca lá em cima junto a móveis,

junto a designers, junto a desfiles de moda, junto a eventos legais quer

na Itália, na França, na Espanha, em Portugal, nos EUA, Austrália,

Japão. Nos apresentamos em eventos assim, sempre no “top” do “top”

do “top”. Temos assessorias de imprensa locais muito boas que

também entenderam a marca e estão trabalhando ativamente para

botar a marca lá em cima."

Rui La Laina Porto



182

Quanto ao trabalho de internacionalização das Havaianas, a primeira medida

da São Paulo Alpargatas foi procurar alguém com a competência necessária para

conduzir o projeto. A consultora Ângela Hirata, que havia aberto o mercado

asiático para a Azaléia entre 1989 e 1997, foi designada para o desafio, tendo sido

contratada como Diretora de Comércio Exterior em 2001. Dentre as medidas

tomadas pela executiva, destacaram-se: (1) Reorganização da rede de

distribuidores com o objetivo de priorizar a marca ao volume. Nesse contexto,

muitos dos antigos distribuidores que não se adaptaram ao novo posicionamento

tiveram que ser afastados; (2) Redefinição das estratégias de comunicação,

evitando a publicidade de massa e apostando em iniciativas alternativas, como o

patrocínio de campeonatos de surfe no Havaí, parcerias com a MTV Francesa,

anúncios em revistas mundiais selecionadas como a Wallpaper, e a participação

em eventos “top” de moda; e (3) Criação de modelos exclusivos para exportação

com políticas de preço diferenciadas.

Com o aumento da exposição e da valorização da marca no exterior, a

pirataria, o contrabando e a falsificação ganharam impulso. Para combater tais

práticas, a São Paulo passou a atuar de maneira sistemática, instituindo além das

medidas jurídicas cabíveis, as seguintes frentes de combate:

"Estamos exportando Havaianas com modelos exclusivos para

exportação, então é impossível comprar aqui no Brasil e contrabandear

pra lá. Então, se você tem um produto que só vende na França e na

Itália, então não tem como comprar aqui e vender lá. Então, não

vendemos pra cá, só vendemos pra lá."

"Adotamos medidas de pricing. Com esse produto mais exclusivo,

só para exportação, eu posso vender mais caro, por que ele tem um

valor agregado maior, e tenho como manter uma imagem da marca, o

que para nós é também uma coisa muito importante. E aí, também

exportamos o que se vende aqui, só que aí a gente está conseguindo

baixar o preço lá fora. Então, é uma precificação que você está

fazendo para combater esse contrabando. Então, na hora que eu baixo

o preço do produto legal, o contrabando ou ele cai fora ou vai ter que

baixar o preço dele, o que talvez não fique interessante."

183

"Fazemos eventos no exterior onde a gente convida a imprensa

formadora de opinião para dizer que essas são as únicas Havaianas."

Rui La LainaPorto



Quanto à política de preços, o depoimento do representante de um dos

varejistas entrevistados demonstra a forma sistemática de trabalho da companhia,

aparentemente extensível às outras fases de sua história.

"É uma empresa que tem realmente uma política de preços. Não é

aquela empresa que tem um preço pra fulano, outro preço pra

beltrano, e quando tem ela já te diz por quanto vendeu, pra quem e por

que. Então, você sabe qual é a política e pode se programar em cima

dela. São muito transparentes."

Marcos

Gerente das Lojas Toc Toc - Teresina


Gestão Casuística

Dois eventos chamaram a atenção para uma forma de gestão casuística da

complexidade. O primeiro deles diz respeito à mudança no sistema de colagem

utilizado nos tênis Mizuno, que provocou um descolamento generalizado do

solado, prejudicando fortemente a imagem da marca. Pouco se sabe sobre as

circunstâncias do ocorrido, mas o fato é houve uma falha no controle da qualidade

que expôs a empresa a um risco desnecessário.

“A Mizuno caiu num pecado muito grande quando passaram a usar

uma cola à base de água. Foi um problema de descolagem que

“queimou muito o filme” da Mizuno. “Queimou” que hoje em dia eu não

compro mais Mizuno. Já fazem uns 2 anos do problema e vai fazer 1

ano que eu não tiro mais pedido do Mizuno, por que não vale mais a

pena para a loja. “Não fede nem cheira”. Topper sempre foi tranqüilo. A

Havaianas tem problemas de entrega! Rainha também é muito

tranqüilo. Bom de venda! Não dá problema! Acabamento bom!”

184

David

Gerente das Lojas Paralelas – Teresina


“Tivemos um problema de colagem há uns 3 anos atrás, que foi

um volume significativo, com a marca Mizuno. Isso foi resolvido e hoje

já se superou”.

Marcos

Gerente das Lojas Toc Toc – Teresina


O segundo evento diz respeito à falta de entrega das Havaianas e a

conseqüente perda de faturamento. A menos que haja uma decisão deliberada de

provocar tal desabastecimento, o que é irracional no ponto de vista econômico, o

problema sugere uma falta de integração entre o marketing e a produção das

sandálias, o que caracteriza uma estratégia casuística de ida ao mercado.

“Agora, um outro tipo de problema que nós enfrentamos foi com as

Havaianas. As Havaianas tem um outro representante, não é o mesmo

da Rainha. A gente sempre pede e eles nunca mandam o pedido todo.

Eles mandam parte do pedido, e às vezes nem mandam o pedido. O

problema mesmo foi da Havaianas. A gente pediu muito uma vez. Na

feira, a minha mãe foi com minha irmã e passaram um tempão no

stand, perderam um tempo danado escolhendo Havaianas, pedindo

Havaianas e esse pedido nunca chegou.”

Ketiane

Sócia-Proprietária das Casas Rios


“Nós começamos um trabalho há uns 5 anos atrás, mas a marca

não era tão forte como é hoje. Havaianas era um nome mais popular.

Hoje Havaianas está uma marca média, quase que elite, com esses

novos modelos de sandálias. Eu não citei como ponto negativo, mas

ultimamente estamos tendo um ponto negativo que é a entrega de

Havaianas Flash, que nós temos comprado e não estamos recebendo.

Mas que também não é um problema só nosso. Eu acho que de um

modo geral o mercado não está recebendo esse produto”

185

Marcos

Gerente das Lojas Toc Toc – Teresina



Constatou-se a presença de vários indícios de resolução sistemática de

problemas durante a fase de Recomeço da São Paulo Alpargatas, tais como: (1) a

modificação da política de gestão de pessoas; (2) a adoção de uma administração

voltada para resultados; (3) a melhoria do processo de comunicação com os

diversos stakeholders; (4) a melhoria contínua dos sistemas produtivos; (5) a

manutenção da sistemática de precificação; (6) o planejamento de

internacionalização das marcas da companhia; entre outras. Dois casos, contudo,

tiveram, aparentemente, sua origem e/ou resolução abordados de forma

casuística, a saber: (1) problema de descolamento dos tênis Mizuno; (2) problema

de entrega dos modelos diferenciados de Havaianas.



da Complexidade” durante o Recomeço da São Paulo Alpargatas, segue disposta

na Tabela 4.52.


Gestão da Complexidade A trajetória estável (sem volatilidade) dos níveis de reservas e do nível de endividamento sugere uma política sistemática de investimento e de financiamento

AP

Legenda


Tabela 4.52 – Implicação dos Indicadores Quantitativos para a Dimensão “Gestão da Complexidade” para o Recomeço da SPASA



“Gestão da Complexidade”, obtidas durante o Recomeço da São Paulo Alpargatas,


186


1997-2002 Forma de condução do processo de reestruturação demonstrou uma forma sistemática de conduzir um processo de mudanças.


1997-2002 Indivíduo Diretoria O processo de reestruturação foi conduzido com transparência e o realismo.


AP

Período Evento 2

1997-2004 O planejamento e a adoção de políticas de desenvolvimento pessoal representou uma forma sistemática de lidar com os recursos humanos, motivando as pessoas, melhorando a produtividade e diminuindo os conflitos.



A companhia passou a investir em diferentes programas de treinamento e desenvolvimento, com o objetivo de ampliar as habilidades pessoais dos funcionários.



A companhia passou a estimular a educação formal de seus colaboradores, tanto na conclusão do ensino fundamental e médio, como na graduação universitária e no estudo de idiomas.


AP

Período Evento 3

1997-2004 A melhoria da comunicação com os diversos stakeholders, em especial, com o mercado de capitais e acionistas, com os funcionários, com os consumidores e com as comunidades.


1997-2004 Indiv íduo/Firma Diretoria/São Paulo Alpargatas

A São Paulo Alpargatas aderiu, em 2003, ao Nível 1 de Governança Corporativa da Bovespa, o que demonstrou um maior interesse da companhia pela transparência de suas ações.


1997-2004 Indiv íduo/Firma Diretoria/São Paulo Alpargatas

A empresa deu continuidade à política de rodízio de funções entre os diretores; passou a envolver os funcionários em todos os processos da companhia; e o presidente passou a fazer pronunciamentos periódicos para informar dos acontecimentos. Adicionalmente, informações passaram a ser divulgadas na Intranet e em jornais de murais.



A companhia deu prosseguimento à sua estratégia de comunicação, envolvendo propagandas, patrocínios, inovações e ajustes dos canais de distribuição.


AP

Período Evento 4

1997-2004 Os investimentos realizados na atualização de sistemas computacionais e no desenvolvimento de novas aplicações geraram uma melhoria nos níveis de controle e possibilitaram a sistematização de novas formas de comunicação e atendimento aos consumidores.

AP

Período Evento 5

2000 O planejamento e a implantação do Toyota Production System, que reduziu os estoques e o tempo médio de atendimento aos clientes e elevou a capacidade de flexibilidade da empresa, sugere uma forma sistemática de unir as atividades comerciais às atividades de produção e resuprimento.

AP

Período Evento 6

1996-2004 O programa de desenvolvimento Timberland, que impulsionou o crescimento da marca a uma taxa anual média de 57% entre 1996 e 2004, sugere a adoção de uma forma sistemática de desenvolvimento da marca.


AP

187


A comunicação com os consumidores finais foi melhorada através da criação do site da marca na Internet, que posteriormente incorporou, também, funcionalidade de venda direta.


Período Evento 7

1996-2004 O foco sistemático da Direção da companhia na gestão de caixa sugere uma gestão sistemática dos recursos financeiros de curto-prazo. AP

Período Evento 8

1996-2004 A continuidade da política de financiamento, que continuou focada nos baixos juros ofertados pelo mercado externo, sem, contudo, descuidar das proteções contra variações cambiais, sugere uma gestão sistemática da política de captação de recursos

AP

Período Evento 9

1999-2004 O trabalho internacionalização da marca Havaianas sugere uma forma sistemática de construção de marca no exterior, tanto que a São Paulo Alpargatas espera replicar a experiência para outras marcas suas.



Reorganização da rede de distribuidores com o objetivo de priorizar a marca ao volume.

Boa Capacidade de Gestão, Julgamento e

Versatilidade


Redefinição das estratégias de comunicação, evitando a publicidade de massa e apostando em iniciativas alternativas.


Versatilidade


Criação de modelos exclusivos para exportação com políticas de preço diferenciadas.


Versatilidade

AP

Período Evento 10

1999-2004 O trabalho de combate à pirataria, contrabando e falsificação das Havaianas sugere uma forma sistemática de atuação contra o problema.



A empresa exporta Havaianas com modelos exclusivos. Então é impossível comprar no Brasil e contrabandear.


Versatilidade


A empresa adotou medidas de pricing. Com um produto mais exclusivo, só para exportação, é possível vender mais caro.


Versatilidade


A empresa faz eventos no exterior onde a gente convida a imprensa formadora de opinião para dizer que essas são as únicas Havaianas.


Versatilidade

AP

Período Evento 11 1997-2004 Política sistemática de preços e assistência aos varejistas com relação a produtos defeituosos.



"É uma empresa que tem realmente uma política de preços. Não é aquela empresa que tem um preço pra fulano, outro preço pra beltrano, e quando tem ela já te diz por quanto vendeu, pra quem e por que. Então, você sabe qual é a política e pode se programar em cima dela. São muito transparentes."


AP

Período Evento 12

2001-2002 Deficiência pontual do controle da qualidade da marca Mizuno (descolamento generalizado em determinado(s) lote(s)).


“A Mizuno caiu num pecado muito grande quando passaram a usar uma cola à base de água. Foi um problema de descolagem que “queimou muito o filme” da Mizuno. “Queimou” que hoje em dia eu não compro mais Mizuno.”

Problemas de Gestão AD

Período Evento 13 2002-2004 Problemas de entrega dos pedidos de sandálias Havaianas. AD

188


“Agora, um outro tipo de problema que nós enfrentamos foi com as Havaianas. As Havaianas tem um outro representante, não é o mesmo da Rainha. A gente sempre pede e eles nunca mandam o pedido todo. Eles mandam parte do pedido, e às vezes nem mandam o pedido. O problema mesmo foi da Havaianas. A gente pediu muito uma vez. Na feira, a minha mãe foi com minha irmã e passaram um tempão no stand, perderam um tempo danado escolhendo Havaianas, pedindo Havaianas e esse pedido nunca chegou.”

Problemas de Gestão

Legenda


Tabela 4.53 – Síntese da Análise Qualitativa sobre a dimensão “Gestão da Complexidade” para o Recomeço da SPASA



A contratação da executiva Ângela Hirata, como Diretora de Comércio Exterior,

em 2001, sugere uma captação antecipada de recursos gerenciais, na medida em

que a executiva iniciara sua relação com a São Paulo Alpargatas em 1999, como

consultora para o mercado externo, após ter atuado na Azaléia de 1989 a 1997.

Entre 1999 e 2001, Ângela pôde demonstrar seu potencial de alavancar as marcas

da São Paulo Alpargatas no mercado externo ao passo que absorveu a cultura da

empresa e se integrou ao seu corpo de diretores.

Em 2003, Fernando Tigre elegeu Márcio Utsch, até então diretor da Unidade

de Negócios Timberland, como seu substituto na Presidência Executiva da São

Paulo Alpargatas, após um processo de dois anos que avaliou vários candidatos

do quadro interno da empresa e do mercado.

Outra iniciativa que ressalta o perfil de antecipação da São Paulo Alpargatas

na busca por recursos gerenciais, foi a criação, em 2002, do programa de

identificação e desenvolvimento de sucessores para posições estratégicas. Tal

programa tem viabilizado a institucionalização na companhia, do processo

sistematizado de sucessão gerencial (SPASA, 2002, pág. 6)

189

Por fim, em entrevista realizada em 11/05/2005, Rui Porto, então diretor de

comunicação e mídia, ressalta outra característica da empresa que corrobora para

a sugestão de que a São Paulo Alpargatas caminha cada vez mais firme para a

antecipação e retenção de seus recursos gerenciais: o baixo turnover da

companhia.

. "Eu acho que é sim, uma empresa que mantém muito seus

empregados em relação a outras empresas. Agora, mudar é uma

característica um pouco dos novos tempos. É diferente de uma

empresa nos anos 40. Quando você está falando de 40, você ta

falando do século passado, e hoje ela é realmente uma empresa mais

moderna onde o “turnover” é maior e isso é a característica natural dos

tempos. Mesmo assim, eu acho que Alpargatas tem um “turnover”

muito baixo!"

Rui La LainaPorto




As únicas evidências de contratação sob-demanda na fase de Recomeço

foram a do próprio Fernando Tigre, que foi o promotor da reestruturação da

companhia, e a de Pérsio Pardal Medeiros, responsável pela implantação do

Toyota Production System, a partir de 1999.


Durante a fase de Recomeço, a maioria dos indícios, tais como a contratação

de Ângela Hirata como Diretoria de Comércio Exterior em 2001, a criação do

programa de identificação e desenvolvimento de sucessores para posições

estratégicas em 2002, e o processo de eleição de Márcio Utsch à presidência da

companhia sugerem que a São Paulo Alpargatas tenha agido de forma

antecipativa à formação e alocação de seus recursos gerenciais. Não obstante, a

190

contratação de dois executivos, Fernando Tigre e Pérsio Pardal Medeiros, ainda

figuraram como exceções à regra.



dimensão “Formação da Estrutura Gerencial” durante o Recomeço da São Paulo

Alpargatas.



“Formação da Estrutura Gerencial”, obtidas durante o Recomeço da São Paulo



1997 Contratação, no mercado, de Fernando Tigre como Presidente Executivo. Ele foi colocado no lugar de Diego Jorge Bush quando a Camargo Corrêa e o Bradesco resolveram intervir no controle da São Paulo Alpargatas.

AD

Período Evento 2

1999 Contratação, no mercado, de Pérsio Pardal Medeiros para a Implantação do Toyota Production System. Ele havia se familiarizado com o sistema na Alcoa. AD

Período Evento 3

2001 Contratação de Ângela Hirata como Diretora de Comércio Exterior após dois anos de prestação de consultoria em internacionalização. Antes de prestar serviço à São Paulo Alpargatas, Ângela havia trabalhado de 1989 a 1997 no processo de abertura do mercado asiático para a Azaléia.

AP

Período Evento 4

2002 Implantação do programa de desenvolvimento e identificação de sucessores para posições estratégicas. AP

Período Evento 5

2003 Assunção de Márcio Utsch à Presidência Executiva após dois anos de avaliação do sucessor de Fernando Tigre. Utsch havia dirigido a divisão de negócios Timberland antes de assumir a presidência.

AP

Legenda


Tabela 4.54 – Síntese da Análise Qualitativa sobre a dimensão “Formação da Estrutura Gerencial” para o Recomeço da SPASA

4.4.7 Folga


(Figura 4.18) e de “Liquidez” (Figura 4.19), foi de grande auxílio para a

191

identificação dos níveis de folga financeira de curto e longo prazo da companhia. A

partir do primeiro indicador foi possível mensurar a relação entre os níveis de

reserva e endividamento que retratam em última instância a condição financeira de

longo prazo da companhia. O segundo indicador serviu para analisar a gestão de

caixa e de estoque da companhia.

Foi possível observar também a formação de folga na forma de marcas

valiosas no mercado interno e no exterior, na forma de mercados conquistados e

na forma de integração organizacional dos recursos humanos, reconquistada com

a adoção de políticas claras e coerentes de reconhecimento e desenvolvimento de

pessoal.



durante o Recomeço da São Paulo Alpargatas, segue disposta na Tabela 4.55.


A trajetória crescente dos níveis de reservas em relação ao nível de endividamento (Figura 4.19) sugerem a formação da folga financeira de longo prazo necessária ao crescimento da empresa

AP

Folga A trajetória crescente dos índices de liquidez (Figura 4.20) sugerem a formação da folga financeira de curto prazo necessária ao crescimento da empresa, e importante para sua capacidade de resistência a imprevistos.

AP

Legenda


Tabela 4.55 – Implicação dos Indicadores Quantitativos para a Dimensão “Folga” para o Recomeço da SPASA



“Folga”, obtidas durante o Recomeço da São Paulo Alpargatas, segue estruturada

na Tabela 4.56.


1997-2004 A gestão sistemática de caixa promoveu a melhoria dos índices de liquidez, o que evidencia o aumento da folga financeira de curto-prazo. AP

192

Período Evento 2

1997-2004 A otimização da cadeia produtiva promoveu a redução de custos e gerou um adicional financeiro representativo de folga. AP

Período Evento 3

1997-2004 A integração organizacional promoveu uma redução do esforço de coordenação o que resultou em folga de recursos humanos e financeiros. AP

Período Evento 4

1997-2004 A valorização das marcas Havaianas, Timberland, Mizuno e outras, elevou a capacidade da empresa de fazer novos investimentos nas mesmas marcas bem como em outras. Essa capacidade elevada está relacionada com folga.

AP

Período Evento 5

1999-2004 A conquista do mercado Francês, Australiano e outros, permitiu que a empresa não ficasse dependente do mercado Brasileiro, além de ter servido de legitimidade para a entrada em novos mercados. Essa capacidade de independência e legitimação tem haver com o conceito de folga.

AP

Legenda


Tabela 4.56 – Síntese da Análise Qualitativa sobre a dimensão “Folga” para o Recomeço da SPASA

193


Autoperpetuação



fase de Recomeço.





Eventos (A)

Eventos (B)

Eventos (C)

Pontos (A)*1 +

(B)*(-1) + (C)*0

% Pólo (A-B /

A+B+C)


3 2 0 1 20,00

Tabela 4.57 – Posicionamento na fase de Recomeço por Desafio





Eventos (A)

Eventos (B)

Eventos (C)

Pontos (A)*1 +

(B)*(-1) + (C)*0

% Pólo (A-B /

A+B+C)


Folga 7 0 0 7 100,00

Tabela 4.58 – Posicionamento na fase de Recomeço por Grupo de Desafio

Desafio Propensão à

Autoperpetuação Propensão à

Autodestruição Propensão à Neutralidade


Eventos (A)

Eventos (B)

Eventos (C)

Pontos (A)*1 +

(B)*(-1) + (C)*0

% Pólo (A-B /

A+B+C)

Fase “O Recomeço” 43 5 0 38 79,16

Tabela 4.59 – Posicionamento Geral na fase de Recomeço

AD AP

194

5. CONCLUSÕES

A realização deste trabalho sobre os 98 anos da São Paulo Alpargatas exigiu

duas características pessoais, que são na verdade, fundamentais para a condução

de qualquer pesquisa de caráter histórico, principalmente no Brasil: (1) maturidade

para identificar, estruturar e analisar dados significativos com isonomia e

imparcialidade; e (2) esforço e determinação no trabalho de levantamento desses

dados. A maturidade é algo que se adquire através de experiências e reflexões,

podendo se apresentar, portanto, em diversos níveis de intensidade. Para aqueles

que como o autor estão sendo iniciados na vida acadêmico-científica, o papel de

um orientador experiente é de fundamental importância para o direcionamento das

ações do pesquisador em prol do melhor resultado de seu esforço. Por sua vez, a

determinação para buscar informações onde quer que elas estejam é algo que

depende basicamente de dois fatores: (1) inquietações internas e inerentes à

personalidade do pesquisador; e (2) motivação externa para conduzir o trabalho,

geralmente fruto da percepção de importância da contribuição do pesquisador para

a construção de um projeto de pesquisa maior. Neste caso também, fica notória a

importância da atuação do orientador no envolvimento do discente.

Para este estudo de caso, foram identificadas como relevantes informações de

caráter político, econômico, social e tecnológico relacionadas ao país como um

todo, à indústria de calçados, à indústria têxtil e à própria São Paulo Alpargatas. A

estruturação desses dados teve como objetivo: (1) padronizá-los em bases

comparáveis, eliminando principalmente os efeitos das mudanças econômicas

ocorridas no nosso país ao longo do último século; e (2) facilitar e objetivar a

análise. Os dados quantitativos foram estruturados em indicadores que se

propuseram a sugerir (em alguns casos com suficiência, em outros não), através

de relações com os traços organizacionais de FLECK (2003a; 2005), em que

medida a empresa desenvolveu propensão à autoperpetuação ou à

autodestruição. As informações qualitativas foram estruturadas em planilhas e

ordenadas pelo período de ocorrência. Através dessas planilhas, foi possível

observar ligações entre os dados e identificar processos e padrões de ação e

comportamento. Essas informações qualitativas também foram cruzadas com as

195

tendências apontadas pelos indicadores quantitativos a fim de justificar, explicar ou

contrariá-las.

O esforço de levantamento dos dados envolveu pesquisas em várias

instituições do Rio de Janeiro, São Paulo, Fortaleza e Teresina. Cada instituição e

publicação pesquisada dava pistas de onde procurar a próxima informação. Foi

comum retornar à mesma instituição em busca de obras ou publicações diferentes

sobre as quais tomamos conhecimento em um terceiro local. No Rio de Janeiro, o

Arquivo Nacional e a Biblioteca Nacional foram as duas instituições com maior

número de visitas e maior volume de material recuperado. Em São Paulo, os

materiais mais ricos foram disponibilizados na forma de Relatórios Anuais e de

entrevistas pela própria São Paulo Alpargatas. Em Fortaleza, o Banco do Nordeste

disponibilizou a maior quantidade de material sobre a indústria têxtil e sobre a

migração do setor para o Nordeste a partir dos anos 80. E em Teresina, foram

realizadas entrevistas com lojistas clientes da São Paulo Alpargatas.

A motivação do autor para conduzir a coleta de dados foi de natureza interna e

externa. Sua determinação foi de extrema importância para o volume de dados

coletados, mas em determinado momento, a busca exarcebada por mais detalhes

de épocas remotas pareceu virar um fim em si mesma. Neste ponto, a orientadora

teve que intervir e declarar a suficiência do trabalho de levantamento, para que a

estruturação e a análise dos dados pudesse ser realizada em tempo hábil. A

motivação externa veio a partir da percepção da importância do trabalho que

estava sendo feito, e dos resultados que estavam sendo alcançados. Além disso, o

passeio por parte da história do Brasil e de sua industrialização foi extremamente

estimulante e prazeroso.

Este trabalho é, portanto, conseqüência do desenvolvimento da maturidade

acadêmico-científica do autor ao longo do mesmo; da superação das dificuldades

relacionadas ao levantamento dos dados; e da orientação da professora Denise

Fleck. Espera-se que o mesmo seja de grande utilidade para: (1) a São Paulo

Alpargatas, pois traz uma nova perspectiva de análise vinculada à sua história, que

pode favorecer a seu autoconhecimento e a eventuais tomadas de decisões

196

futuras; e (2) para o desenvolvimento do projeto de pesquisa maior ao qual essa

dissertação pertence, qual seja, o desenvolvimento de uma teoria sobre a

longevidade empresarial saudável.

5.1 Conclusões gerais do estudo

A São Paulo Alpargatas foi uma das precursoras do processo de

industrialização do Brasil. Sua instalação em São Paulo objetivou a fabricação

industrial de artefatos até então confeccionados artesanalmente, e a introdução de

novos artigos de utilidade à economia cafeeira da época. Fundada com capital

anglo-escocês e como subsidiária de sua homônima argentina, a São Paulo

Alpargatas já nasceu estruturada para crescer. Dispunha de capital, crédito,

conhecimento do negócio e de uma gestão profissionalizada. Tudo isso, em meio a

um país carente de indústrias que apoiassem o desenvolvimento agrário da época.

Apesar do ambiente favorável a seu desenvolvimento, a companhia levou

mais de 6 anos para introduzir seus produtos no mercado brasileiro, trabalho que

envolveu a atuação corpo-a-corpo de seu agente de vendas, Edward Ashworth &

Co., e o uso de recursos de marketing disponíveis na época. Após 1915, a

empresa cresceu progressivamente superando as atribulações da década de 10 e

20, tais como surtos de gripe, greves, racionamento de energia, conflitos armados

e aumento dos preços das matérias-primas. De 1930 a 1940, teve crescimento

moderado em função do cenário econômico mundial que não era favorável, e do

pagamento de uma grande dívida contraída por ocasião da quebra da Bolsa de

Valores de Nova York. De 1940 até o final da década de 80, a empresa apresentou

seu período de maior crescimento, vindo a acumular mais de 30.000 funcionários e

28 fábricas em 1989. Nos anos 90, enfrentou outro período de nebulosidade,

caracterizado por uma grave crise, e por um reposicionamento estratégico que

resultou em um enxugamento acentuado da estrutura produtiva e na mudança do

foco de atuação para segmentos de maior valor agregado. O início do século XXI

foi marcado pela retomada do crescimento, onde teve papel fundamental o

trabalho de reposicionamento e internacionalização da marca Havaianas.

197

Essa trajetória de sucesso recheada por duas graves crises, uma na década

de 30 e outra na década de 90, despertou o interesse por investigar:

1) Quais elementos estratégicos básicos foram responsáveis pelo

crescimento da São Paulo Alpargatas e pela sua capacidade de

resistência e recuperação a crises?

Desde sua fundação, a São Paulo Alpargatas apresenta sinais de

empreendedorismo audacioso. O próprio propósito inicial da empresa era crescer o

tanto quanto possível, o que deixa patente a ambição embutida na visão de futuro

da companhia na época. A captação de recursos nunca pareceu ter sido um

problema. Primeiro, em função do crédito de seus maiores acionistas. Em segundo

lugar, pela própria política conservadora de gestão financeira da empresa (é

possível observar o comportamento previdente da companhia em seus indicadores

de níveis de reservas e de dívidas, bem como em seus indicadores de liquidez

(Vide Figuras 4.2 e 4.3)). Na verdade, a disponibilidade de recursos parece ter sido

o elemento fundamental para o crescimento da empresa e para a superação das

crises pelas quais a empresa passou. Na crise financeira de 30, por exemplo, que

acabou sendo um prolongamento da recessão que se iniciou no mercado brasileiro

desde 1925, a São Paulo Alpargatas havia modificado suas linhas de produtos e

investido no aumento da produção, apostando na recuperação do mercado. A

empresa precisou interromper os investimentos previamente realizados,

redimensionar sua estrutura produtiva para adequá-la à demanda restrita de um

período de crise, e captar recursos para retomar a operação da companhia. Para

isso, conseguiu levantar junto aos bancos londrinos, vultosos empréstimos que

viriam a ser pagos durante toda a década de 30. Esses empréstimos foram

concedidos em função da solidez econômico-financeira da companhia e da

perspectiva de longo prazo apresentada aos credores, que passaram, por sua vez,

a acompanhar de perto a gestão da empresa. Cabe destacar, que grande parte

das empresas do Brasil e do mundo quebraram neste período. Já a crise dos anos

90 contou com o apoio financeiro dos maiores acionistas da empresa, o Grupo

Camargo Corrêa e o Bradesco.

A motivação prioritariamente produtiva para a expansão também ajudou a

empresa a se consolidar no mercado brasileiro. O interesse em produzir cada vez

198

mais para reduzir os custos e baratear os preços dos produtos definiu um novo

padrão de competição no mercado, onde só aqueles que investissem maciçamente

em tecnologia e métodos de produção sobreviveriam. A São Paulo Alpargatas

seguiu tal padrão de competição até o início da década de 90, quando a

fragmentação de sua estrutura produtiva, a concorrência estrangeira e a redução

progressiva das margens de lucro, levaram a empresa a fechar fábricas, demitir

pessoas e focar em seguimentos de maior valor agregado. Assim, a motivação

produtiva para a expansão também foi um fator importante para o crescimento da


A partir de 1919, com o lançamento das lonas impermeáveis, a São Paulo

Alpargatas passou a se apoiar em outro pilar para melhorar sua competitividade: a

inovação. Porém, foi a partir de 1940 que a inovação se tornou mais relevantes

para o crescimento da companhia. Em 1946, foi lançado o brim Coringa; em 1954,

as calças Far-West; em 1955, o primeiro sapato com solado de borracha; em 1962,

as Havaianas passaram a ser produzidas em larga escala; e em 1972, foi lançado

o primeiro índigo blue do Brasil. Essas ações de inovação, também demonstraram

uma clara atitude da São Paulo Alpargatas de moldar seu próprio ambiente de

competição, buscando influenciar definitivamente toda a indústria têxtil e calçadista

através da definição de padrões e de lançamentos de produtos. Entretanto, é

importante deixar claro que a estratégia de pluralização de marcas e modelos não

foi benéfica para a empresa durante a crise dos anos 90. Na verdade, a falta de

recursos suficientes para promover todos os produtos e posicioná-los nos seus

devidos segmentos-alvo acabou causando uma grande confusão na cabeça dos

consumidores, e resultando em grandes prejuízos. Portanto, não há indícios de

que a política de inovação e lançamento de produtos tenha favorecido a

capacidade da empresa de superar crises.

O crescimento da São Paulo Alpargatas também foi fruto da integração

vertical da companhia, da integração organizacional de suas estruturas e da

integração social de seus colaboradores. Durante toda sua vida, a São Paulo

Alpargatas se manteve na indústria têxtil e calçadista, adentrando apenas em

segmentos acima ou abaixo da mesma cadeira produtiva. Essa integração vertical

possibilitou à empresa defender mercados, obter economias de escala e

diversificar seus riscos operacionais. Por outro lado, a integração organizacional de

199

suas estruturas possibilitaram a obtenção de sinergias operacionais e o aumento

da autonomia e da flexibilidade organizacional. A integração social, foi de extrema

importância para a formação do sentimento familiar que envolveu todos os

funcionários da companhia, e junto com a integração organizacional, foram fatores

relevantes para a superação das crises da empresa.

A gestão de pessoas da São Paulo Alpargatas acabou se tornando uma das

mais importantes características que explicaram o crescimento da empresa, e,

principalmente, sua capacidade de superação a crises. A gestão profissionalizada

da companhia tem, sem dúvida, papel fundamental na política de recursos

humanos empregada desde a sua fundação. Ao longo dos 98 anos da São Paulo

Alpargatas, somente durante a primeira metade da década de 90 é que essa

característica da empresa ameaçou ser descontinuada, o que levou a empresa a

perder talentos e gente capaz de tirá-la da grave crise em que se encontrava. Com

a intervenção ocorrida em 1997, os valores relacionados aos recursos humanos

foram retomados, ajustados, é claro, aos padrões competitivos vigentes, e, em

grande parte, foi graças a isso que pessoas importantes retornaram à empresa e

puderam contribuir para sua recuperação. Dentre algumas ações voltadas a

pessoas adotadas desde a fundação da companhia, pode-se destacar: as

gratificações anuais, as revisões salariais, as premiações, os benefícios incomuns

como assistência médica e odontológica, armazéns de cosméticos e alimentação,

restaurante, condições de associação esportiva e comunitária, treinamento e

capacitação para acompanhar a evolução tecnológica e metodológica da

companhia, plano de encarreiramento e aposentadoria. Essas ações promoveram

ao longo do tempo um sentimento de família em torno da empresa e a sensação

de estar trabalhando numa empresa moderna e avançada para o seu tempo.

2) Em que medida a São Paulo Alpargatas tem desenvolvido propensão à

autoperpetuação, segundo o conceito de FLECK (2003a, 2005,)?

Segundo FLECK (2003), a propensão à autoperpetuação depende do

Crescimento Contínuo, da Manutenção da Integridade Organizacional e da Folga

necessária para promover o desenvolvimento simultâneo dessas duas dimensões

empresariais. Como foi visto, sugere-se que a São Paulo Alpargatas tenha

perseguido o Crescimento Contínuo desde sua fundação, atuando com doses de

200

empreendedorismo audacioso, motivação prioritariamente produtiva para a

expansão e atitudes pró-ativas em relação às mudanças.

A Manutenção da Integridade Organizacional também parece ter sido

perseguida pela empresa, a despeito do crescimento acelerado apresentado pela

companhia durante as décadas de 60, 70 e 80, ter trazido uma certa fragmentação

para suas estruturas produtivas. Nem mesmo as reestruturações promovidas em

1972, 1980 e 1988, com o intuito de adequar a empresa às necessidades

correntes foram capazes de manter a viabilidade econômica da companhia

enquanto empresa fortemente integrada. O reposicionamento estratégico da

empresa teve início em 1990, logo após o processo de sucessão de Keith Bush,

que aliás, foi “sob-demanda” e mais pareceu hereditário do que gerencial. Diego

Bush, filho de Keith, foi contratado no mercado e assumiu o comando da

companhia concentrando os papéis de presidente executivo e presidente do

conselho de administração, situação que lhe deu poder suficiente para mudar

aspectos institucionalizados na companhia durante toda sua história. As mudanças

promovidas por Diego, no entanto, foram elaboradas casuísticamente e pecaram

na manutenção da equidade entre os diversos níveis organizacionais, aumentando

por conseqüência a fragmentação das estruturas produtivas, em particular, as

relacionadas a recursos humanos. A empresa passou a operar sucessivamente

com prejuízo até que uma intervenção dos controladores, em 1996, modificou o

estilo de liderança da direção da companhia, que conseguiu enfim, fazer sua

transição para o foco no cliente e para os ditames do mercado.

A Folga se fez presente na vida da empresa em diversas formas, tendo sido

mais relevante na forma de recursos financeiros disponíveis e captáveis no curto e

longo prazo, e na forma de disponibilidade e presteza dos funcionários em ajudar a

empresa a atingir seus objetivos estratégicos.

Conclui-se portanto que, apesar de ter passado por dois períodos de grave

crise, o primeiro durante a década de 30 e o segundo durante a década de 90, a

São Paulo Alpargatas apresentou características que sugerem o desenvolvimento

de sua propensão à autoperpetuação. Apesar disso, aspectos circunstanciais de

cada fase da vida da empresa fizeram com que o grau de propensão à

autoperpetuação variasse em cada período, tendo apresentado, inclusive, valor

201

negativo durante a fase de Crise, o que implica o desenvolvimento de uma

propensão à autodestruição naquele período (Vide Tabela 5.1).

Fase Posição no Continuum de Propensão à

Autodestruição-Autoperpetuação

Os Primeiros Passos

O Desenvolvimento

A Crise

O Recomeço

Tabela 5.1 – Síntese do Posicionamento da SPASA no continuum AD-AP

É impossível afirmar se a São Paulo Alpargatas realmente se autoperpetuará,

afinal o framework de FLECK (2003a; 2005) não se propõem, pelo menos ainda, a

oferecer condições suficientes para que as empresas consigam tal feito. No

entanto, nossa análise mostrou que a companhia dispõe de todos os fundamentos

organizacionais que, sugere-se, sejam condições necessárias para conseguir

desenvolver uma longevidade saudável. Acredita-se, portanto, que a empresa é

candidata a esse futuro.

5.2 Limitações do Estudo

Desenvolver estudos longitudinais consistentes no Brasil parece ser, à primeira

vista, uma missão impossível. Quando o assunto passa a ser o estudo histórico

empresarial, a situação piora. De fato, a falta da cultura de registrar nossa história,

AD

AD

AD AP

AP AD

AP

AP

202

a jovialidade das empresas brasileiras, o pequeno número de companhias de

capital aberto, a informalidade trabalhista, empresarial e contábil, a falta de

consolidação das informações em bancos de dados, e principalmente, a falta de

consistência legal e econômica brasileira ao longo do último século, são os

principais entraves enfrentados pelos pesquisadores.

Não obstante, apesar de todos esses entraves afetarem o grau de

profundidade e amplitude das análises tecidas, não as inviabilizam por completo.

Dessa forma, é possível sim, fazer pesquisa histórica no Brasil, e espera-se que as

mesmas, além de atingirem sua finalidade direta, sirvam cada vez mais de

instrumento de conscientização para que no futuro possamos ter minimizados os

entraves de hoje.

Uma das limitações específicas deste trabalho reside no fato de não ter havido

um esforço exaustivo de busca e consolidação de informações históricas

quantitativas sobre o desempenho das indústrias de atuação da São Paulo

Alpargatas, quais sejam, têxtil e de calçados. Foram feitas buscas apenas no

IPEADATA (http://www.ipeadata.gov.br), onde as informações de maior amplitude

longitudinal estão disponíveis do período de 1900 a 1947 para a indústria têxtil, e

de 1911 a 1947 para a indústria de calçados, ambas na forma de índice

comparativo ao ano de 1939. Para comparar a variação de tais índices com o

crescimento da São Paulo Alpargatas seria necessário descontar os números

apresentados nos relatórios anuais da companhia pela inflação anual, para assim

chegar à variação real do crescimento da empresa. Eis aí outro entrave. O índice

de inflação de maior amplitude longitudinal disponível é o IPC da FIPE, que vem

sendo calculado desde janeiro de 1939. Utilizando esse índice de inflação, só

poderíamos comparar a trajetória de crescimento da São Paulo Alpargatas com a

de suas indústrias no período de 1939 a 1947. Dentro da amplitude de nosso

estudo, achou-se que tal comparação contribuiria pouco para a análise como um

todo.

Sem os dados das indústrias têxtil e de calçados, as medidas relativas de

desempenho tiveram que ser comparadas exclusivamente com o comportamento

da economia, que como é sabido, espelha uma média ponderada de todos os

setores. Dessa forma, esse trabalho fica parcialmente impossibilitado de chegar a

203

conclusões sobre o desempenho da São Paulo Alpargatas em relação às suas

indústrias, com base em dados quantitativos.

Outra limitação do trabalho está no fato de terem sido realizadas poucas

entrevistas. O principal fator dificultador foi a escassez de pessoas ligadas à

empresa com tempo disponível para contribuir. A distância da sede da empresa,

que fica em São Paulo, para a base do autor, que fica no Rio de Janeiro e em

Teresina, e a ausência de recursos financeiros suficientes para vários

deslocamentos, também foram fatores limitantes. Porém, apesar dos potenciais

prejuízos que o número reduzido de entrevistas possa ter causado para a melhor

elucidação da realidade empresarial da São Paulo Alpargatas, a entrevista

realizada com o Diretor de Comunicação e Mídia da companhia trouxe muitos

benefícios de extrema valia, como, por exemplo, o esclarecimento de lacunas

surgidas com a leitura das fontes secundárias e a possibilidade de reunir todos os

relatórios anuais da companhia.

Uma terceira limitação deste trabalho diz respeito à possível incoerência que

possa existir nos dados coletados, em função de alguns relatórios apresentarem

apenas informações da controladora, outros apresentarem apenas informações

consolidadas, e outros ainda, ambas (de forma geral, a partir de 1973, a maioria

dos dados coletados estão disponíveis de forma consolidada, com ressalva para

os dados que compuseram os resultados financeiros, as depreciações e

amortizações e as despesas de vendas, gerais e administrativas, que variaram de

relatório anual para relatório anual. Adicionalmente, no relatório do ano de 1978,

não foi publicado nenhum dado consolidado). Na estruturação dos dados,

procurou-se utilizar, sempre que possível, os dados consolidados, por ser esta a

informação mais representativa de todo o grupo de empresas que compõem, ou

que vieram a compor a São Paulo Alpargatas.

A quarta limitação deste trabalho diz respeito à impossibilidade de corrigir as

distorções quantitativas apresentadas nos relatórios anuais, relacionadas às

diferenças entre a correção monetária autorizada pelo governo e os índices reais

de inflação que se fizeram presentes durante a década de 80. Como é de

conhecimento público, os níveis reais de inflação chegaram a mais de 80% ao

mês, percentual que inviabilizava a comparação de dados, mesmo em períodos

204

curtos de tempo. Para diminuir os impactos da corrosão de valores, as empresas

utilizavam os índices de correção monetária para atualizar suas contas para as

épocas de fechamento de suas demonstrações contábeis. Tais índices, no entanto,

costumavam ser bem inferiores à inflação real dos períodos, o que deturpava os

resultados reais auferidos pelas companhias. Dessa forma, não é possível garantir

que as informações quantitativas apresentadas para a São Paulo Alpargatas neste

trabalho, correspondam ao fiel espelhamento de sua realidade.

5.3 Sugestões para pesquisas futuras

Um dos objetivos dessa dissertação foi evidenciar quais elementos

estratégicos foram mais determinantes para o crescimento da São Paulo

Alpargatas e para o desenvolvimento de sua capacidade de resistência e

recuperação a crises. Conforme a análise e conclusão do trabalho, identificou-se

que a sistematização dos provisionamentos financeiros e das políticas de

desenvolvimento e manutenção das pessoas foram os fatores mais importantes

para que em momentos difíceis, a empresa conseguisse retomar o crescimento.

Nesse contexto, novos trabalhos que objetivem verificar o grau de suficiência

desses fatores para a autoperpetuação das empresas podem ser de extrema

importância.

Um segundo objetivo desse trabalho foi tentar identificar em que medida a São

Paulo Alpargatas S.A. desenvolveu uma propensão à autoperpetuação. Conforme

análise e conclusão do trabalho, a perspectiva geral é de que a empresa possui

algumas das principais características necessárias, segundo FLECK(2003a; 2005),

à longevidade saudável, a despeito de a empresa ter demonstrado estar mais ou

menos apta à obtenção desse objetivo em diferentes fases de sua história. Nesse

contexto, novos trabalhos de acompanhamento da evolução da empresa poderiam

ser importantes para confirmar ou retificar essa opinião no futuro.

Outra contribuição deste trabalho diz respeito ao mapeamento e a associação

de alguns indicadores quantitativos aos traços organizacionais de FLECK (2003a;

2005). Sugere-se que a aderência de tais indicadores seja testada em outros

205

estudos de caso, bem como novas associações sejam propostas, visando tornar

cada vez mais objetivo o trabalho de análise de perspectivas de empresas.

Por fim, estudos em outras empresas do mesmo setor de atuação podem

facilitar a comparação entre concorrentes, reforçar as proposições do framework

de FLECK (2003a; 2005), motivar decisões de investimentos financeiros, decisões

de encarreiramento, entre outras.

206

6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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217

______. Relatório Anual e Social. São Paulo, 1998 ______. Relatório Anual e Social. São Paulo, 1999 ______. Relatório Anual e Social. São Paulo, 2000 ______. Relatório Anual e Social. São Paulo, 2001 ______. Relatório Anual e Social. São Paulo, 2002 ______. Relatório Anual e Social. São Paulo, 2003 ______. Relatório Anual e Social. São Paulo, 2004 STARBUCK, W. H. Organizational growth and development. England: Penguin Books, 1965, p. 11-62 SUDARSANAM, P. The Essence of Mergers and Acquisitions, Prentice Hall, Inc., 1995. SULL, D. Why Good Companies Go Bad, Harvard Business Review, Jul-Ago 1999, p. 42-52. TEECE, D. J. The Dynamics of Industrial Capitalism: Perspectives on Alfred Chandler’s Scale and Scope , Journal of Economics Literature, vol XXXI, March 1993, p. 199-225. TICKY, N. Problem Cycles in Organizations and the Management of Change, in Kimberly, Miles and Associates (Ed.) The Organizational Life Cycle, 1980, ch. 6, p. 164-183. TUSHMAN, M. L.; O’REILLY III, C. A. Ambidextrous Organizations: Managing Evoluctionary and Revolutionary Change, California Management Review, vol 38, nº 4, Summer 1996, p. 8-30. www.abit.org.br - 31/01/2005 www.abrafas.com.br – 31/01/2005 www.abravest.com.br – 31/01/2005 www.desenvolvimento.gov.br – 31/01/2005 www.iemi.com.br – 31/01/2005 www.mre.gov.br – 18/01/2005 www.alpargatas.com.ar, 28/02/2005 YIN, R K. Case Study Research: Design and methods. California : Sage Publications Inc, 1988. 166 p.

218

7. ANEXOS

7.1 ANEXO 1 – Segmentação do Setor Têxtil

A indústria têxtil é composta basicamente dos segmentos de fiação, tecelagem e

acabamento. Se considerarmos, porém, todo o complexo têxtil, podemos incluir

também como segmentos a produção de fibras naturais, a produção de fibras artificiais

e sintéticas, a manufatura de confecções, o comércio atacadista e varejista e outras

indústrias de aplicação técnica dos manufaturados como a mobiliária e automotiva.

Para muitos desses segmentos, existe um conjunto de atividades desempenhadas que

podem fornecer outro nível de segmentação na medida em que as empresas podem

nelas atuar de forma exclusiva. Como forma de ilustração podemos citar no segmento

de fiação, a produção de fios de algodão e de juta. Nem todas as empresas que

trabalham com a fiação de algodão, precisam necessariamente produzir também fios

de juta, podendo, estes, serem encarados, portanto, como “sub-segmentos” distintos.

Da mesma forma, no segmento de acabamento, nem todas as empresas que fazem

tingimento, também fazem calandragem, e assim sucessivamente.

Cada um desses segmentos pode oferecer um produto acabado ao mercado e

funcionar independentemente dos demais. A falta de integração vertical é uma

característica muito comum no complexo têxtil. Embora os segmentos apresentem

dependência quanto à característica técnica do produto a ser ofertado ao consumidor

final, os mesmos não precisam ser internalizados pelas empresas. É comum a

especialização em um ou dois segmentos, a despeito de muitas das grandes

empresas do setor serem integradas da fiação às confecções, se envolvendo em

alguns casos até mesmo com o comércio atacadista ou varejista, dependendo da

política de gerenciamento de marca (SEBRAE-SP; IPT, 2001).

Percebe-se, portanto, que definir e analisar a segmentação no setor têxtil não é

tarefa fácil. É preciso definir cuidadosamente o escopo de cada um dos segmentos ou

“sub-segmentos”, uma vez que as estratégias, políticas, processos, resultados e

estatísticas podem diferir consideravelmente. Dessa forma, ao lidarmos com o setor

têxtil é extremamente importante especificarmos de quais áreas estamos tratando sob

pena de utilizarmos informações inconsistentes e interpretações equivocadas. Uma

219

síntese abrangente dos segmentos e “sub-segmentos” do setor têxtil pode ser

observada na Figura 7.1.1:

Figura 7.1.1 – Segmentação do Setor Têxtil

A seguir abordaremos os principais segmentos destacados acima.

1. Fibras

É possível observar a indústria agropecuária e química como nascedouro de toda a

cadeia produtiva têxtil. O setor lida basicamente com três tipos de fibras, naturais,

artificiais e sintéticas. A indústria agropecuária é responsável pela produção das fibras

Fiação ÄFios Naturais

ÄFios Industrializados

Tecelagem Plana

Malharia Acabamento ÄTingimento

ÄEstamparia

ÄCalandragem

ÄEngomagem

ÄMercerização

ÄOutros

Confecção ÄVestuário

ÄConfeccionados

Indústria Agropecuária

Indústria Química

ÄResina

Outras Indústrias

ÄMobiliária

ÄAutomotiva

ÄMédica

ÄOutros

Comércio ÄVarejista

ÄAtacadista

ÄLojas de Departamento

ÄLojas Especializadas Fonte: Adaptado do IPT

Fibras Naturais ÄAlgodão

ÄLã

ÄSeda

ÄLinho

ÄJuta

ÄRami

ÄSisal

Fibras Artificiais

ÄAcetato

ÄViscose

Fibras Sintéticas

ÄPoliéster

ÄNáilon

ÄPoliuretano

ÄPoliamida

ÄAcrílico

ÄOutros

Beneficiamento

220

naturais enquanto a indústria química responde através da produção de resinas, pela

viabilidade da manufatura de todas as fibras artificiais e sintéticas.

As fibras naturais podem ser de origem animal, vegetal e mineral. As fibras

químicas (artificiais e sintéticas) podem ser produzidas como monofilamentos,

multifilamentos e fibras cortadas.

As fibras animais são mais bem representadas pela lã e a seda. Já as fibras

vegetais mais conhecidas são o linho, a juta, o sisal, o ramí e o algodão, sendo este

último a fibra mais importante da indústria têxtil brasileira. As fibras artificiais são

aquelas produzidas da celulose extraída da poupa da madeira ou do línter do algodão.

As mais conhecidas são a viscose e o acetato. Já as fibras sintéticas são originárias

da indústria petroquímica, sendo as de maior destaque o poliéster, a poliamida

(náilon), o acrílico, o elastano (lycra) e o polipropileno (ANDRADE; CORRÊA; SILVA,

2001).

Como forma de facilitar o entendimento das diferenças entre as fibras, o quadro da

Figura 7.1.2, a seguir, é apresentado:

221

Figura 7.1.2 – Segmentação das Fibras Têxteis

A participação das fibras químicas tem crescido progressivamente. Ano após ano,

o consumo de fibras artificiais e sintéticas tem aumentado, de forma que, atualmente

elas respondem por quase metade do mercado total de fibras têxteis. Esse

crescimento está relacionado principalmente à evolução dos processos de produção

das fibras sintéticas, que trouxeram melhorias na aparência, textura e conforto de seus

manufaturados, tornando-os muito parecidos aos das fibras naturais (OLIVEIRA,

1997).

A evolução do consumo mundial de fibras têxteis de 1940 a 2000 pode ser

observada no gráfico da Figura 7.1.3:

Fibras Têxteis

Vegetais Sintéticas

Poliéster Poliamida

Poliacrílico Elastano Olefínica

Poliuretano

Naturais Química

Animais Minerais Artificiais

Algodão

Linho Rami Jute

Sisal Caroá

Coco

Seda Lã Angorá Lhama

Amianto Viscose Acetato

Fonte: ABRAFAS

222

Consumo Mundial de Fibras

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

1940 1950 1960 1970 1980 1990 1994 1997 2000

Fonte: Carta Textil

Naturais Artificiais Sintéticas

Figura 7.1.3 – Consumo Mundial de Fibras Têxteis

Como é possível perceber, a partir da década de 1970, o consumo de fibras

sintéticas ultrapassou o de fibras artificiais e continuou crescendo até se aproximar

consideravelmente do consumo de fibras naturais em 1994. De fato, além das

melhorias na qualidade, os custos de produção das fibras sintéticas têm decrescido

bastante e ajudado a alavancar a conquista do mercado.

A mesma tendência mundial de crescimento das fibras sintéticas, também tem sido

observada no Brasil, embora o consumo de fibras naturais continue, ainda, maior do

que a média mundial. Essa característica da indústria têxtil brasileira se deve

principalmente às condições climáticas do país, que favorecem tanto ao cultivo do

algodão no cerrado, bem como à preferência dos brasileiros por tecidos mais leves e

ventilados. Contudo, as previsões são de que a concorrência entre as fibras sintéticas

e naturais deverá se acirrar cada vez mais nos próximos anos, à medida que as

inovações nos processos de produção das fibras químicas passem a garantir fibras

cada vez de melhor qualidade e mais baratas (OLIVEIRA, 1997).

223

Consumo Industrial de Fibras no Brasil

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

90,00%

100,00%

1970 1972 1974 1976 1978 1980 1982 1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996 1998 2000

Fonte: ABIT/FEBRALÃ/ABRASEDA/ABRAFAS/AFIPOL

Naturais Artificiais Sintéticas

Figura 7.1.4 – Consumo Industrial por Tipo de Fibra no Brasil

Evolução Consumo Industrial de Fibras Naturais no Brasil

-

100,0

200,0

300,0

400,0

500,0

600,0

700,0

800,0

900,0

1.000,0

1.100,0

1970 1972 1974 1976 1978 1980 1982 1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996 1998 2000

Fonte: ABIT/FEBRAWOOL/ABRASEDA/ABRAFAS/AFIPOL

1000

tons

Alogodão Lã Linho/Rami Seda (fio) Juta

Figura 7.1.5 – Evolução do Consumo Industrial de Fibras no Brasil

224

Como os gráficos das Figuras 7.1.4 e 7.1.5 demonstram que o algodão é de longe

a fibra mais importante da indústria têxtil brasileira. Quase todos os manufaturados

têxteis contêm certa porção dessa fibra.

O Brasil era tradicionalmente não só auto-suficiente, mas também, um importante

exportador de algodão de alta qualidade. Porém, a partir da década de 1980, o perfil

da produção algodoeira Brasileira mudou completamente. A praga do Bicudo quase

extinguiu o algodão de fibra longa. Além disso, a política de abertura da economia

acirrou a concorrência com o algodão subsidiado de muitos países ao redor do mundo.

De 1986 a 1993, as barreiras alfandegárias de importação foram reduzidas

progressivamente de 55% para 0%. A produção Brasileira sofreu também com as

melhores condições de pagamento e os menores juros oferecidos pelo mercado

externo (enquanto em países como a China os prazos de pagamento variavam de 180

a 360 dias, no Brasil, estes prazos não ultrapassavam 10 dias). Pouco a pouco, a

medida que os produtores nacionais foram se deparando com as dificuldades de

concorrer com os produtores internacionais, o Brasil foi ficando dependente da

importação de algodão para complementar suas necessidades (OLIVEIRA, 1997;

www.mre.gov.br, 18/01/2005).

Durante a década de 1990, a situação piorou. De 1992 a 1994, a produção mundial

caiu 15% por causa das irregularidades climáticas e manifestações de insetos sobre

as grandes plantações asiáticas. O preço do algodão subiu assustadoramente no

Mercado internacional e atingiu sua maior cotação dos últimos 14 anos em 1995, US$

1.06 por libra-peso. Nesse período, 60% do consumo de algodão do Brasil vinha de

importação, a maioria da Argentina, Paraguai e Estados Unidos. Em 1996, a produção

brasileira era de 415 mil toneladas comparada a 1 milhão de toneladas em 1985. O

consumo, por sua vez, se manteve crescente desde 1983, se acentuando a partir de

1993 e atingindo 800 mil toneladas em 1996. A área cultivada foi reduzida de 4.1

milhões de hectares em 1981 para 1.3 milhão em 1995. 800 mil trabalhadores diretos

perderam seus empregos de 1985 a 1994. O Nordeste foi a região mais afetada

(OLIVEIRA, 1997; www.mre.gov.br, 18/01/2005).

225

Após a reversão dos preços internacionais durante 1994 e 1995, o governo

Brasileiro adotou algumas medidas protecionistas e de incentivo à cultura do algodão

incluindo o aumento das tarifas de importação em 1% ao ano de 1996 até 2000 para

todos os países fora do Mercosul; a oferta de melhores linhas de crédito de

financiamento; e medidas que forçaram os competidores externos a reduzirem seus

prazos de pagamento. Os resultados dessas ações foram sentidos já em 1997, mas

somente em 2001, a produção brasileira conseguiu superar a demanda interna do

mercado, com destaque para o aumento expressivo das áreas cultivadas na região

Centro-Oeste (A GRANJA, ago. 2004). Mesmo assim, ainda ficamos dependentes da

importação de algodão de fibras longas.

A evolução da produção e do consumo industrial de algodão pode ser observada

no gráfico da Figura 7.1.6:

Produção e Consumo Industrial de Algodão no Brasil 1920-2004

-

200,0

400,0

600,0

800,0

1.000,0

1.200,0

1.400,0

1920 1925 1930 1935 1940 1945 1950 1955 1960 1965 1970 1975 1980 1985 1990 1995 2000

Fonte: 1920-1956 - IBGE; 1957-1969 - Conjuntura Econômica e Brasil em Exame; 1970-2001 - ABIT/ABRAFAS; 2002-2004- CONAB

1000

ton

s

Produção Consumo

Figura 7.1.6 – Produção e Consumo Industrial de Algodão no Brasil: 1920-2004

A juta, o ramí e o linho também tiveram suas produções declinantes. A juta tem

sido continuamente substituída pelo polipropileno. O ramí foi quase erradicado nos

últimos anos em função dos baixos níveis exportação do algodão, uma vez que a fibra

costuma ser utilizado para a produção das sacarias que embalam o algodão

226

exportado. A queda na produção do linho está relacionada à baixa qualidade da fibra

produzida no Brasil.

A lã tem sido substituída pelo poliéster e pelo acrílico, embora a sua produção

tenha apresentado uma trajetória estável no Brasil. As condições climáticas do país,

que apresenta um inverno curto e ameno, têm ajudado a manter os níveis de produção

da fibra. Mais de 60% da produção tem sido exportada para a Alemanha, Itália,

Holanda, Bélgica e Uruguai. A lã brasileira é mais utilizada em produtos de baixo valor

agregado em função de sua baixa qualidade.

A seda também tem apresentado uma trajetória de produção e consumo estável,

porém baixa, por causa do seu alto preço. A seda Brasileira apresenta boa

competitividade no mercado internacional, que tem respondido por 90% do total

produzido.

Em relação às fibras químicas, a arquitetura da indústria Brasileira é muito similar à

do resto do mundo: poucos fornecedores da indústria petroquímica, a maioria

multinacionais. Não há grandes excedentes de produção. Quase tudo produzido é

destinado ao mercado interno. A maior competição vem da China e Coréia que além

de se beneficiarem de eventuais barreiras alfandegárias, costumam, como já

mencionamos, oferecer melhores condições de pagamento, menores juros de

financiamentos e preços subsidiados.

Os padrões de consumo e produção das fibras químicas têm variado de acordo

com o tipo de fibra. Os manufaturados de acetato, assim como no resto do mundo,

têm sido descontinuados em função dos seus poluídos processos de produção. Por

outro lado, o consumo e a produção de acrílico têm se mantido estável. O clima

brasileiro favorece bastante a produção da fibra. A produção de viscose tem excedido

a demanda do mercado interno e o excedente tem sido exportado principalmente para

o Mercosul em função de suas restrições quanto à qualidade, comparadas aos

padrões mundiais.

227

O poliéster e a poliamida (náilon) são as fibras químicas mais importantes e ao

mesmo tempo, as que o Brasil mais tem dependência do mercado externo. Após a

abertura da economia Brasileira, no início da década de 1990, essas fibras ficaram

muito baratas no exterior. À medida que o consumo foi crescendo, o Brasil foi

aumentando sua quota de importação no lugar de balancear as importações à

produção interna. Como resultado, o país alcançou uma dependência de 30% do

mercado externo por volta da metade da década de 1990. Com a consolidação da

importância de tais fibras, a desvalorização cambial, e o controle das importações, os

investimentos retornaram e o país passou a reverter essa situação de dependência.

Dentre os investimentos realizados na década de 1990, podemos destacar: a

constituição da Rhodia-Ster, uma joint-venture entre a Rhodia e a Celbrás formada em

1993, para produzir e comercializar poliéster, tanto para têxteis como para

embalagens Pet; a criação da Fairway Filamentos em 1995, uma associação da

Rhodia com a Hoechst para produzir e comercializar filamentos de náilon e poliéster,

desfeita em 1998, tendo a Hoechst ficado com a fabricação de poliéster e a Rhodia

reunido os negócios de náilon têxtil; a formação, em 1994, da Fibra Du Pont

Sudamérica, resultado de uma joint-venture entre a Du Pont e a Fibra, do Grupo

Vicunha para fabricar filamento têxtil de poliamida, que acabou sendo desfeita em

2004 com a venda da parte da Fibra para a Du Pont; e a inauguração, em 1997, em

Camaçari – BA, da Du Pont Polímeros.

Os gráficos das figuras 7.1.7 e 7.1.8 apresentam o consumo de fibras químicas no

Brasil de 1970 a 2001 divididas entre artificiais e sintéticas.

228

Consumo de Fibras Artificiais no Brasil

-

10,0

20,0

30,0

40,0

50,0

60,0

1970 1972 1974 1976 1978 1980 1982 1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996 1998 2000


1000

to

ns

Viscose Acetato

Figura 7.1.7 – Consumo de Fibras Artificiais no Brasil

Consumo de Fibras Sintéticas no Brasil

-

50,0

100,0

150,0

200,0

250,0

300,0

350,0

1970 1972 1974 1976 1978 1980 1982 1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996 1998 2000


1000

ton

s

Poliamida Poliéster Acrílico Polipropileno

Figura 7.1.8 – Consumo de Fibras Sintéticas no Brasil

229

2. Fiação

A fiação consiste na transformação da manta ou pasta em fio, através do

retorcimento e alongamento das fibras. A torção confere ao fio, resistência à tração,

pois faz com que as fibras se apertem uma contra as outras. Uma vez fiados, os fios

vão sendo enrolados em novelos. Estes novelos podem ser transformados em

meadas, caso os fios venham a ser tingidos posteriormente.

Os processos de fiação podem ser bastante diferentes dependendo do tipo da

fibra. A fiação do algodão, por exemplo, pode ser feita por uma peça simples em forma

de pião, denominada fuso, ou através de um equipamento movido a pedal ou à

eletricidade, denominado roca. Já a fiação da juta tem início no amaciador, uma

máquina que suaviza a fibra. A etapa seguinte passa pela cardagem que "penteia" e

desembaraça a fibra, resultando em finos fios. Esses fios são, então, organizados em

grandes rolos por uma máquina denominada passador. Os rolos seguem para as

fiadeiras onde as fibras são torcidas e trançadas dando origem a fios, cordas e cabos

de várias espessuras de acordo com sua utilização.

A capacidade de produção de uma fiação é essencialmente determinada pelos

filatórios, que podem ser classificados em três tipos básicos, diferenciando-se

principalmente em relação à velocidade de produção, aos níveis de automação

alcançados e à qualidade e espessura do fio produzido (GORINI; SIQUEIRA, 1997):

§ Filatórios de anéis: utilizam o princípio tradicional de estiramento do

pavio de algodão conjugado com uma torção no fio. Este sistema é

extremamente versátil, uma vez que pode produzir fios de todas as

espessuras, tendo incorporado avanços técnicos ao longo do tempo.

§ Filatórios de rotores: conhecidos como open-end, são equipamentos

que apresentam maior produtividade que a fiação por anéis em

função da maior velocidade dos fusos e da eliminação de etapas da

fiação tradicional. Sua aplicação, contudo, limita-se à produção de

fios mais grossos, sendo muito utilizados na produção de jeans.

230

§ Filatórios jet-spinner: são os de mais alta produtividade, podendo

ser utilizados também para a produção de fios finos.

As principais vantagens dos filatórios open-end e jet-spinner em relação aos

filatórios de anéis são: alta capacidade de produção, redução do espaço físico das

fábricas, assim como do consumo de energia, e eliminação de estágios de produção.

Não obstante, os filatórios a anel apresentam maior flexibilidade de produção ante os

demais sistemas considerados, o que explica a sua coexistência com esses sistemas

mais produtivos (GORINI; SIQUEIRA, 1997).

A competitividade das fiações é determinada, tradicionalmente, pelo nível de

produtividade dos equipamentos. Durante o período de protecionismo, as fiações

brasileiras praticamente ignoravam essa condição de dependência. Contudo, nos

últimos anos, o segmento vem se tornando cada vez mais intensivo em capital, sendo

destaque dentro da cadeia têxtil.

A maior parte das fiações são integradas com o segmento de tecelagem e

acabamento. A integração produtiva foi estimulada na década de 70, com o intuito de

aumentar a competitividade por meio dos ganhos de escala e define até hoje o perfil

de muitas empresas do setor têxtil como um todo. Outro fator determinante para a

existência de empresas integradas é a garantia do suprimento de matéria-prima nas

especificações necessárias.

O segmento de fiação apresentou durante a última década um aumento expressivo

de produtividade, a despeito dos primeiros anos terem sido muito difíceis para as

fiações brasileiras, que foram pegas despreparadas para a concorrência que surgiu

com a abertura do mercado brasileiro. A prova maior desse aumento de produtividade

é a brusca queda no número de empregos diretos na atividade manufatureira

descolado da respectiva queda brusca na produção de fios, como pode ser observado

nos gráficos das figuras 7.1.9 e 7.1.10:

231

Nível de Emprego Fiação por Tipo de Atividade

0

50.000

100.000

150.000

200.000

250.000

1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

Fonte: IEMI

Nº

Em

preg

os

Direta Indireta Administrativa Vendas

Figura 7.1.9 – Nível de Emprego no Segmento de Fiação por Tipo de Atividade

As empresas atuantes no segmento de fiação trilharam basicamente dois

caminhos estratégicos após a abertura comercial dos anos 90. Algumas resolveram

aumentar os investimentos e concorrer com os produtos asiáticos em preço. Outros

saíram da fabricação de commodities e passaram a privilegiar a produção de fios com

composição, tipos e variedades diferenciadas. As empresas que procuraram a

diferenciação de seus produtos souberam se adaptar mais rapidamente e, portanto,

sofreram menos com a situação de livre concorrência.

A representatividade das commodities nas linhas de produtos das empresas, caiu

consideravelmente, implicando que a maioria das fiações, procurou, de alguma forma,

elevar o valor agregado de seus produtos. Esse reposicionamento estratégico aliado

aos incentivos fiscais da região Nordeste e à contração das margens de lucro do setor

como um todo, foram os fatores fundamentais para a sustentação do setor e

conseqüentemente para a suave queda na produção de fios no período pós-abertura

(IEL; CNA; SEBRAE, 2000).

232

0

100.000

200.000

300.000

400.000

500.000

600.000

700.000

800.000

900.000

1.000.000

1.100.000

1.200.000

1.300.000

1.400.000

1.500.000

Toneladas

1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001Fonte: IEMI

Produção de Fios segundo a Natureza da Fibra

Naturais Artificiais Sintéticos Resíduos Figura 7.1.10 – Produção Nacional de Fios segundo a Natureza da Fibras

Segundo a Figura 7.1.10, os níveis de produção caíram em 1990 e 1991, mas logo

voltaram a crescer em 1992 e 1993. Em 1994, a produção cai novamente, chegando

ao seu mais baixo nível na década em 1997, com a crise da Rússia. A partir de então,

o segmento se recuperou bem, inclusive atravessando com tranqüilidade a crise da

Argentina, que tanto afetou as relações comerciais com o Brasil.

De forma geral, as empresas de fiação reagiram bem à maioria das externalidades,

chegando em 2000 a uma produção maior que a registrada em 1991, apesar do

número de empresas ter caído de 1.123 para apenas 360 no mesmo período.

É possível observar nos gráficos das Figuras 7.1.11 e 7.1.12 que, já a partir de

1991, houve uma queda brusca no número de fiações e no nível de empregos na

região Sudeste. O Nordeste e o Sul só foram afetados mais drasticamente a partir de

1994, quando a estabilização da moeda encareceu os fios brasileiros em relação aos

produtos importados, que acima de tudo contavam com uma tarifa de importação de

apenas 10% à época (AZEVEDO (1998)). Nem mesmo a mão-de-obra barata e os

233

programas de incentivo para o setor têxtil, implantados no Nordeste, evitaram a queda

no número de fiações na região.

Número de Fiações por Região Geográfica

0

100

200

300

400

500

600

700

800

1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

Fonte: IEMI

Nº

Em

pres

as

Norte Nordeste Sudeste Sul C. Oeste Figura 7.1.11 - Número de Fiações por Região Geográfica

Nível de Emprego Fiação por Região Geográfica

0

20.000

40.000

60.000

80.000

100.000

120.000

140.000

160.000

180.000

1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

Fonte: IEMI

Nº

Em

preg

os

Norte Nordeste Sudeste Sul

Figura 7.1.12 - Nível de Emprego no Segmento de Fiação por Região Geográfica

234

Outro fator importante a ser destacado é a queda bem mais acentuada no número

de fiações integradas do que das exclusivas. Se por um lado, o fato das fiações terem

se tornado bastante intensivas em capital tenderia a reduzir o número de fiações

independentes (em função de seu menor poder econômico), por outro lado, os

investimento focados das fiações independentes facilitaram o processo de

diferenciação dos produtos e podem ter sido a razão da sua maior competitividade e

sobrevivência no mercado.

Número de Fiações Integradas e Exclusivas

0

100

200

300

400

500

600

700

800

900

1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

Fonte: IEMI

Nº

Em

pres

as

Exclusivas Integradas Figura 7.1.13 – Número de Fiações Integradas e Exclusivas

A idade média do maquinário também foi reduzida durante a década passada de

13,13 para 10,67 anos, com destaque para o período 1996-2001, que em parte ajuda

a justificar a recuperação do setor nesse período.

235

Idade Média Maquinário Fiação

0,00

2,00

4,00

6,00

8,00

10,00

12,00

14,00

16,00

1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

Fonte: IEMI

Ano

s

Idade Média Figura 7.1.14 – Idade Média Maquinário de Fiação

3. Tecelagem

A tecelagem é o processo de fabricação do tecido propriamente dito. Ele pode se

dividir em tecelagem plana ou malharia. A tecelagem plana consiste no

entrelaçamento da urdidura ou urdume (parte longitudinal dos tecidos) com a trama

(parte transversal do tecido) para a formação do tecido. A preparação da urdidura e a

engomagem são processos desempenhados anteriormente à tecelagem propriamente

dita. Uma vez preparada a urdidura, a mesma é levada para o tear onde então é

inserida a trama, na forma de fio. Na tecelagem plana existem basicamente três tipos

de tecidos: (a) tecidos pesados, compostos pelos índigos e brins, utilizados na

confecção de jeanswear e roupas profissionais, às vezes com misto de poliéster; (b)

tecidos de camisaria, popelines e viscoses; e (c) tecidos para cama, mesa, banho e

decoração (IEL; CNA; SEBRAE, 2000). Já o processo de fabricação do tecido de

malha é relativamente mais simples do que o de tecidos planos, não exigindo os

procedimentos prévios de preparação do fio. Dois processos básicos podem ser

destacados: (1) malharia por trama e (2) malharia por urdume. No primeiro caso, o

tecido é obtido a partir do entrelaçamento de um único fio, podendo desse processo

resultar um tecido aberto ou circular. No segundo caso, o tecido é obtido a partir de um

ou mais conjuntos de fios, colocados lado a lado, à semelhança dos fios de urdimento

236

da tecelagem plana (ANDRADE; CORRÊA; SILVA, 2001). Independente do processo,

as malhas geralmente apresentam maior flexibilidade e elasticidade,

comparativamente aos tecidos planos (GORINI; SIQUEIRA, 1998).

O processo simplificado da tecelagem plana pode ser observado na Figura 7.1.15:

Figura 7.1.15 – Processo de Tecelagem

A urdidura é colocada através do pente (d), e seus fios (a) são mantidos com uma

tensão constante. O movimento vertical do pente faz surgir a abertura denominada

cala (e), por onde é passada a trama (b), sucessivamente de um lado para outro,

entrelaçando desta maneira os dois conjuntos de fios formando o tecido (c).

O processo de tecelagem depende substancialmente dos teares utilizados. Os

diversos tipos destes equipamentos variam de acordo com sua finalidade, capacidade

de produção e tecnologia incorporada. Muitos teares passaram a permitir, a partir do

início da década de 1980, a utilização de dispositivos microeletrônicos e sistemas que

centralizam e facilitam o controle das operações de manufatura e proporcionam

melhores níveis de produtividade (GORINI; SIQUEIRA, 1998, EXAME, 02/05/1984).

Uma classificação mais detalhada sobre os tipos de teares é apresentada nos Anexos

38 e 39.

Da mesma forma que o segmento de fiação, a tecelagem plana vem se tornando

cada vez mais intensiva em capital. Os novos maquinários trazem consigo inovações

237

tecnológicas que permitem aumentar não só a produtividade, mas também a qualidade

dos manufaturados. Na medida em que a tecelagem plana segue padrões básicos

bem definidos, a competitividade passa a ser função dos tipos de teares utilizados.

Dessa forma, o segmento de tecelagem plana tende a ser preenchido cada vez mais

por empresas de grande porte operando em larga escala. Na tecelagem por malharia,

porém, os investimentos costumam ser bem mais modestos e o processo produtivo

bem mais simples e rápido.

Durante a década passada, o segmento de tecelagem plana experimentou

transformações profundas. Com a abertura comercial, as empresas se viram

obrigadas a racionalizar despesas e minimizar custos. As grandes empresas

investiram na produção padronizada e no aumento de escala e produtividade4. Já as

pequenas empresas, procuraram diferenciar, na medida do possível, seus produtos,

fugindo assim do mercado de commodities, e se posicionando em nichos de mercado.

Mesmo assim, muitas empresas não sobreviveram ao aumento da concorrência e as

mudanças no contexto econômico. É possível observar ao longo da última década

uma queda no número de empresas. Mesmo com a adoção de medidas protecionistas

a partir de 1995, o número de tecelagens só parou de cair quando o real foi

desvalorizado em 1999, e os produtos brasileiros se tornaram competitivos frente aos

importados. Outro fato interessante de se observar é que a despeito da situação de

recuperação do “sub-segmento”, o número de tecelagens planas não cresceu no

período pós-desvalorização. Isso pode ser justificado pela intensidade de capital do

“sub-segmento” que representa uma importante barreira de entrada.

4 Foram feitos investimentos na aquisição de maquinários, instalação e renovação das

unidades fabris, estabelecimento de alianças, compra de concorrentes e implantação de

modernas técnicas de gestão.

238

Número de Tecelagens por Região Geográfica

0

100

200

300

400

500

600

700

800

900

1.000

1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

Fonte: IEMI

Nº E

mpr

esas

Norte Nordeste Sudeste Sul C. Oeste Figura 7.1.16 – Número de Tecelagem por Região Geográfica

Como era de se esperar, os níveis de empregos por região, mostram uma forte

correlação com o número de empresas. A queda no nível de emprego em todas as

esferas funcionais, do chão-de-fábrica à administração está relacionada à redução

absoluta do número de empresas e aos avanços na produtividade e nas operações de

controle dos novos equipamentos.

239

Nível de Emprego Tecelagem por Região Geográfica

0

50.000

100.000

150.000

200.000

250.000

1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

Fonte: IEMI

Nº

Em

preg

os

Norte Nordeste Sudeste Sul C.Oeste Figura 7.1.17 – Nível de Emprego no Segmento de Tecelagem por Região

Geográfica

Nível de Emprego Tecelagem por Tipo de Atividade

0

20.000

40.000

60.000

80.000

100.000

120.000

140.000

1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

Fonte: IEMI

Nº

Em

preg

os


Figura 7.1.18 – Nível de Emprego no Segmento de Tecelagem por Tipo de Atividade

Apesar da redução do número de empresas e do nível de emprego, o

comportamento da produção de tecidos na década passada apresenta ciclos de

crescimento e queda. Até o ano de 1994, o segmento apresentou um crescimento

próximo de 20%, significando que a abertura comercial teve, num primeiro momento,

240

um impacto positivo, principalmente em função da aquisição mais barata de matéria-

prima, sobre os níveis gerais de produção. Contudo, a partir de 1994, o plano de

estabilização da moeda trouxe além de um aumento real da renda da população, uma

forte elevação das taxas de juros internas. Como resultado, a produção caiu 23% ate

1997. A partir de 1997, a produção voltou a crescer impulsionada pelas medidas de

contenção das importações implantadas pelo governo.

0

100.000

200.000

300.000

400.000

500.000

600.000

700.000

800.000

900.000

1.000.000

1.100.000

1.200.000

1.300.000

Toneladas

1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001Fonte: IEMI

Produção de Tecidos segundo a Natureza das Fibras

Naturais Artificiais Sintéticas Figura 7.1.19 – Produção de Tecidos segundo a Natureza das Fibras

Como parte de um grande esforço de melhorar a competitividade no mercado

global, as grandes empresas passaram, a partir de 1990, a importar de forma

expressiva teares para tecido. Os valores investidos no período 1990/1992, saltaram

de U$ 39,9 milhões para U$ 76,9 milhões no período 1994/1996 (IEL; CNA; SEBRAE,

2000). Apesar de todo esse esforço, o parque industrial brasileiro ainda apresenta

participação significativa de teares de lançadeira, que são até 80% menos produtivos

do que os teares sem lançadeiras. Nas médias e pequenas empresas, os

investimentos foram reduzidos, e a idade dos equipamentos cresceu

consideravelmente. A idade média ponderada pelo número e tipo de maquinário

utilizado na tecelagem plana começou a ser reduzido a partir de 1997 como é possível

perceber no gráfico da Figura 7.1.20. O detalhamento da evolução da idade média

desses maquinários pode ser observado no Anexo 20.

241

Idade Média Maquinário Tecelagem

0,00

5,00

10,00

15,00

20,00

25,00

1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

Fonte: IEMINota: Elaboração do Autor

An

os

Idade Média

Figura 7.1.20 – Idade Média do Maquinário de Tecelagem

Já na malharia, em função dos baixos investimentos iniciais e do baixo capital de

giro exigido, tanto a facilidade para a abertura de uma nova empresa é maior, quanto é

mais fácil para as empresas existentes sobreviverem em épocas de crise, daí a

explicação da tenuidade na curva de queda do número de empresas e de empregos

diretos de 1991 a 1997. Outro fator que aponta para uma situação menos penosa do

que no “sub-segmento” de tecelagem plana é a integração das malharias com o

segmento de confecções, que apresentou crescimento constante durante a década de

90. As quedas mais expressivas da região Sudeste estão ligadas à transferência de

muitas empresas para o Ceará, Rio Grande do Norte e Pernambuco.

242

Nível de Emprego Malharia por Tipo de Atividade

0

20.000

40.000

60.000

80.000

100.000

120.000

1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

Fonte: IEMI

Nº

Em

preg

os


Figura 7.1.21 – Nível de Emprego no Sub-Segmento de Malharia por Região

Geográfica

Número de Malharias por Região Geográfica

0

500

1.000

1.500

2.000

2.500

3.000

3.500

1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

Fonte: IEMI

Nº

Em

pres

as

Norte Nordeste Sudeste Sul C. Oeste Figura 7.1.22 – Número de Malharias por Região Geográfica

Os níveis de emprego por região geográfica no “sub-segmento” de malharia não

apresentam a mesma correlação com o número de empresas que é verificado com a

tecelagem plana. Isso ocorre por que as malharias tem maior facilidade de reduzir a

243

produção e o quadro de funcionários, chegando as pequenas a dependerem muitas

vezes apenas dos próprios donos. Dessa forma, a volatilidade do nível de emprego no

“sub-segmento” de malharia é maior que do número de empresas.

Nível de Emprego Malharia por Região Geográfica

0

10.000

20.000

30.000

40.000

50.000

60.000

70.000

80.000

90.000

1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

Fonte: IEMI

Nº

Em

preg

os

Norte Nordeste Sudeste Sul C. Oeste

Figura 7.1.23 – Nível de Emprego no Segmento de Malharia por Região Geográfica

Assim como na tecelagem plana, as malharias se dividiram na adoção de

estratégias de concorrência por preço e por diferenciação de produtos. As que

investiram em concorrência por preço passaram a importar cada vez mais

maquinários, registrando um aumento de U$ 54,8 milhões no período 1990-1992 para

U$ 109,7 milhões no período 1994-1996. As malharias que procuraram diferenciar

seus produtos investiram no segmento de acabamento e passaram a vender moda no

lugar de roupa, com destaque para artigos esportivos (IEL; CNA; SEBRAE, 2000).

A transferência de muitas malharias para o Nordeste foi encarada como uma

oportunidade de modernizar o parque industrial, e aumentar a exigência de

qualificação da mão-de-obra nas novas contratações (GORINI; SIQUEIRA, 1998).

Como pode ser observado no gráfico da Figura 7.1.24, os anos de 1994 e 1995 foram

os que mais concentraram investimentos em modernização.

244

Idade Média Maquinário Malharia

0,00

2,00

4,00

6,00

8,00

10,00

12,00

1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

Fonte: IEMINota: Elaboração do Autor

Ano

s

Idade Média Figura 7.1.24 – Idade média do Maquinário de Malharia

Os níveis de produção das malharias apresentaram um leve crescimento até o ano

de 1994, quando esteve em curso a modernização dos parques industriais. Após

1994, a valorização da moeda tornou os produtos brasileiros mais caros no mercado

externo e muitas malharias não resistiram à concorrência dos produtos asiáticos. Com

o aumento das alíquotas de importação para 70% em 1995 e a instituição das quotas

para a importação de produtos asiáticos em 1996, o segmento de malharias começou

a reagir, novas empresas surgiram nas regiões Sul, Sudeste e Nordeste, o nível de

emprego aumentou e conseqüentemente os níveis de produção, conforme mostra o

gráfico da Figura 7.1.25.

245

0

50.000

100.000

150.000

200.000

250.000

300.000

350.000

400.000

450.000

500.000

550.000

Toneladas

1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001Fonte: IEMI

Produção de Malhas segundo a Natureza da Fibra

Naturais Artificiais Sintéticas Figura 7.1.25 – Produção de Malhas segundo a Natureza das Fibras

4. Acabamento

O acabamento têxtil é um segmento que concentra uma variedade de processos e,

conseqüentemente, de equipamentos. É nesse segmento onde é feita a maior

agregação de valor e diferenciação dos manufaturados têxteis. Os processos podem

envolver o tingimento de tecidos, lavagens, alvejamentos, mercerização, proteção

contra ácaro, fungos e fogo e outros tratamentos. O acabamento é pensado para

destacar os produtos à percepção dos clientes, promover maior conforto e segurança,

imprimir conceitos de moda e gerar motivadores sensitivos de compra no ser humano.

Grande parte das empresas integradas tem saído do segmento de acabamento.

De 1991 a 2001 o número de beneficadores integrados foi reduzido de 685 para 152

empresas. As empresas integradas parecem não ter interesse nesse tipo de atividade

em função da variedade de processos e equipamentos necessários para adequar cada

tipo de tecido a cada tendência de moda. Por outro lado, o número de beneficiadores

exclusivos se manteve quase constante ao longo da última década, apresentando a

partir de 1998 um leve crescimento. Mesmo dentro do segmento de acabamento,

muitos beneficiadores preferem se especializar em alguns tipos de processos. A

246

evolução no número de empresas integradas e exclusivas no segmento de

acabamento pode ser observada no gráfico da Figura 7.1.26.

Número de Beneficiadores Integradas e Exclusivas

0

100

200

300

400

500

600

700

800

1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

Fonte: IEMI

Nº

Em

pres

as

Exclusivas Integradas Figura 7.1.26 – Número de Beneficiadores Integradas e Exclusivos

A maior redução no número de beneficiadores foi observada na região Sudeste.

Esse comportamento está correlacionado com o fenômeno de redução do número de

empresas nos segmentos cadeia produtiva acima combinado com a redução no

número de empresas integradas no segmento. A maioria das grandes empresas

passou a terceirizar as operações de acabamento.

247

Número de Beneficiadores por Região Geográfica

0

100

200

300

400

500

600

700

1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

Fonte: IEMI

Nº

Em

pres

as

Norte Nordeste Sudeste Sul C.Oeste Figura 7.1.27 – Número de Beneficiadores por Região Geográfica

O comportamento dos níveis de emprego nas diversas regiões do país está

correlacionado com a variação no número de empresas (Vide Figura 7.1.28).

Nível de Emprego Beneficiadores por Região Geográfica

0

5.000

10.000

15.000

20.000

25.000

30.000

35.000

40.000

45.000

50.000

1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

Fonte: IEMI

Nº

Em

preg

os

Norte Nordeste Sudeste Sul C. Oeste

Figura 7.1.28 – Nível de Emprego no Segmento de Beneficiamento por Região

Geográfica

248

Assim como nos outros segmentos, a queda no nível de empregos do chão-de-

fábrica está relacionada à redução no número de empresas e à diminuição da

intensidade de mão-de-obra no segmento, fruto do aumento da produtividade dos

maquinários e da redução no porte das empresas.

Nível de Emprego Beneficiadores por Tipo de Atividade

0

10.000

20.000

30.000

40.000

50.000

60.000

1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

Fonte: IEMI

Nº

Em

preg

os


Figura 7.1.29 – Nível de emprego de beneficiadores por tipo de atividade

A produção do segmento de acabamento para fiação, tecidos planos e malharia

pode ser observada na figura 7.1.30.

249

Produção Segmento de Acabamento por tipo de "Sub-Segmento"

0

200.000

400.000

600.000

800.000

1.000.000

1.200.000

1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

Fonte: IEMI

Tone

lada

s

Fios Tecidos Planos Malhas Figura 7.1.30 - Produção do Segmento de Acabamento por Tipo de Sub-Segmento

Quanto à modernização, o segmento de acabamento conta com a vantagem de ter

os produtores de maquinários Brasileiros com maior independência tecnológica, já que

os principais equipamentos provêm do setor de caldeiraria, onde o Brasil domina a

tecnologia.

5. Confecção

O segmento de confecção pode ser dividido em vários “sub-segmentos” definidos

de acordo com os produtos, a matéria-prima, o processo produtivo empregado, o

padrão de concorrência e as estratégias empresariais. Em função da dificuldade de

analisar conjunturalmente mais de 21 “sub-segmentos” de forma isolada, o segmento

de confecção costuma ser analisado de forma agregada, segundo dois “sub-

segmentos”: artigos de vestuário e confeccionados (IEL; CNA; SEBRAE, 2000). Os

artigos de vestuário são representados pelas classes de roupa íntima, de dormir, de

esporte, praia, de gala, social, de lazer, infantil, de segurança, fardamentos e de

proteção. Os confeccionados são compostos por meias, modeladores, acessórios para

vestuário, artigos de cama, mesa e banho, copa, cozinha e limpeza, artigos para

250

decoração e artigos industriais e para uso técnico. A produção do segmento de

confecção é destinada basicamente ao comércio atacadista, varejista, lojas de

departamentos e lojas especializadas (SEBRAE-SP; IPT, 2001).

Existem algumas diferenças significativas entre o segmento de confecções e o

restante da cadeia têxtil, daí o primeiro ser muitas vezes encarado como uma indústria

em separado. As maiores dessas diferenças são a importância do desenvolvimento da

marca e dos canais de distribuição, o design dos produtos acabados, e a intensidade

de mão-de-obra. O setor atua com certa dependência do setor de acabamento que

responde por muitas das características industriais impostas pela moda.

Dentre as empresas de confecção, as dedicadas aos artigos de vestuário

respondem de longe pelo maior número de estabelecimentos. Quanto à produção,

cabe destacar a grande concentração no “sub-segmento” de artigos técnicos, que

aparecem em segundo lugar em termos de produção, a despeito de figurarem como o

último “sub-segmento” em termos de número de empresas.

Número de Confecções por Atividade

0

2.000

4.000

6.000

8.000

10.000

12.000

14.000

16.000

18.000

1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

Fonte: IEMI

Nº E

mpr

esas

Vestuário Meias/Acessórios Linha Lar Art. Técnicos Figura 7.1.31 – Número de Confecções por Atividade

O setor de confecções apresenta um número bem maior de empresas exclusivas

do que empresas integradas. Esse comportamento tem haver com a dificuldade de

251

administrar um parque industrial focado em produtividade e ganhos de escala, e ao

mesmo tempo manter o ritmo acelerado e cíclico necessário ao gerenciamento de uma

marca ligada à moda, principalmente quando se procura a diferenciação dos produtos

(NEGÓCIOS EM EXAME, 17/06/1981; NEGÓCIOS EM EXAME, 08/09/1982). Além

disso, na medida em que as empresas com foco em produção adentram o segmento

de confecções, costumam enfrentar a desconfiança de seus antigos clientes, que se

tornam concorrentes (NEGÓCIOS EM EXAME, 16/01/1980). Dessa forma, geralmente

as empresas tipicamente têxteis não costumam adentrar na indústria de confecção.

Por outro lado, com exceção das malharias, as empresas que atuam tradicionalmente

no segmento de confecção não costumam adentrar no segmento de tecelagem e

acabamento, em função da elevada intensidade de capital. A Figura 7.1.32 retrata a

proporção de empresas integradas e exclusivas no segmento de confecções.

Número de Confecções Integradas e Exclusivas

0

2.000

4.000

6.000

8.000

10.000

12.000

14.000

16.000

18.000

1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

Fonte: IEMI

Nº E

mpr

esas

Exclusivas Integradas Figura 7.1.32 – Número de Confecções Integradas e Exclusivas

É interessante notar que a despeito da maior quantidade de empresas exclusivas,

o comportamento dos dois tipos de empresa foi, proporcionalmente, muito semelhante

de 1992 a 1999.

A número de confecções na região Sudeste apresentou uma trajetória cíclica.

Diminuiu de 1991 a 1993. Cresceu de 1994 a 1997, a partir de quando voltou a

252

regredir. Esses movimentos estão relacionados às dinâmicas conjunturais da década

de 90. As demais regiões apresentaram um crescimento contínuo ao longo da última

década, com destaque para a região Norte, onde o número de empresas cresceu

300%, indo de 152 empresas para 459. Esse aumento significativo, também registrado

na região Nordeste, está relacionado ao reduzido custo da mão-de-obra e aos baixos

níveis de emprego nessas regiões. Como o segmento de confecções é mais intensivo

em mão-de-obra do que em capital, a transferência para esses centros se mostrou

uma boa estratégia competitiva para as grandes empresas. Por outro lado, para os

desempregados, empreender uma confecção se tornou a saída para conseguir auferir

alguma receita.

Em relação aos níveis de produção, a década de 90 apresentou um crescimento

da ordem de 60%, apesar da concorrência acirrada dos produtos importados,

principalmente na primeira metade da década. Assim como nos outros segmentos da

indústria têxtil, as confecções brasileiras tiveram que racionalizar a produção, diminuir

as margens de lucro e fugir dos produtos commodities.

Número de Confecções por Região Geográfica

0

2.000

4.000

6.000

8.000

10.000

12.000

14.000

1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

Fonte: IEMI

Nº E

mpr

esas

Norte Nordeste Sudeste Sul C.Oeste Figura 7.1.33 – Número de Confecções por Região Geográfica

Outro ponto que merece destaque é o crescimento no número de pequenas e

médias empresas. Esse fato está ligado à baixa intensidade de capital requerida pelo

253

negócio. Para instalar uma confecção é necessário basicamente a matéria-prima

(tecidos e aviamentos) e algumas máquinas de costura, normalmente de baixo custo.

Mais importante que a disponibilidade de capital, qualidade e preço do produto, é a

conquista de canais de distribuição eficientes, que podem depender muito do

relacionamento pessoal do fabricante junto aos lojistas (EXAME, set. 1971, p. 122).

Número de Empresas pelo Porte

0

2.000

4.000

6.000

8.000

10.000

12.000

14.000

16.000

1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

Fonte: IEMINotas: (1) Pequenas: até 30 funcionários diretos;

(2) Grande: mais de 200 funcionários diretos

Nº

Em

pres

as

Pequenas Médias Grandes Figura 7.1.34 – Número de Empresas pelo Porte

O mix de marketing exerce um papel importantíssimo para o setor de confecções.

As empresas que buscam maior diferenciação fazem uso de políticas promocionais

com destaque na mídia e em eventos de moda. Procuram se aproximar dos

consumidores e das tribos que ajudam a divulgar os modismos.

A política de preço também é um fator importantíssimo. Se o produto não for

reconhecido pelo mercado como de qualidade superior, ou não tiver uma marca

associada ao conceito de grife, provavelmente não será possível comercializá-lo a um

preço Premium.

Os canais de distribuição representam talvez o mais importante dos 4P’s de

marketing. Podem variar de atacadistas a lojas especializadas, incluindo ainda lojas de

departamento e varejistas independentes. A escolha também depende do

254

posicionamento do produto. As confecções que trabalham fortemente suas marcas

costumam administrar sua própria cadeia de lojas e franqueados. A Figura 7.1.35

mostra a participação dos canais de distribuição no segmento de confecções.

Participação Canais de Distribuição

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

Fonte: IEMI

% P

artic

ipaç

ão

Atacado Loja Departamento Loja Especializada Varejo Cad. Varejo Indep. Coop. Governo Industrial Outros Figura 7.1.35 – Participação dos Canais de Distribuição

É possível observar o aumento da participação do varejo independente, das lojas

especializadas e de outros canais, como catálogos e a Internet. O varejo independente

responde pelos produtos populares. As lojas especializadas pelos produtos

diferenciados e os catálogos e a Internet pelos produtos padronizados em tamanho e

de marcas conhecidas, onde o processo de experimentação não se faz necessário. A

principal queda de participação percebida foi dos atacadistas.

Com relação à modernização de equipamentos, as confecções tiveram seu período

de maior investimento entre 1991 e 1998, saindo de uma idade média de 8,2 anos

para 7,2 anos (Vide Figura 7.1.36). A partir de 1999 a idade média voltou a crescer

com o cessar dos investimentos, principalmente em função da desvalorização cambial.

255

Idade Média Maquinário Confecções

6,60

6,80

7,00

7,20

7,40

7,60

7,80

8,00

8,20

8,40

1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

Fonte: IEMI

Ano

s

Idade Média Figura 7.1.36 – Idade Média do Maquinário do Segmento de Confecções

256

7.2 ANEXO 2 – Aspectos Produtivos do Setor de Calçados

1. Características dos Produtos

Basicamente, o sapato é constituído de uma parte superior, o cabedal, e de

uma parte inferior, o solado. Todavia, cada parte se subdivide em uma série de

outras, com características e funções bem específicas.

O Cabedal destina-se a cobrir e proteger a parte de cima do pé e divide-se em

gáspea (parte da frente), traseiro e lateral. Normalmente, é constituído de várias

peças e reforços, usados para dar mais firmeza e proteção à parte superior do pé

ou, então, por questão de design. Entre os elementos de reforço estão o

contraforte e a couraça. O contraforte é um reforço colocado entre o cabedal e o

forro, na região do calcanhar, destinado a dar forma a esta parte do calçado e

manter o calcanhar firme dentro do sapato. É um elemento importante no calce e

no conforto. Alguns tipos de calçados, como sapatilhas muito flexíveis ou sapatos

tipo chanel (abertos atrás), não utilizam o contraforte. A couraça é um reforço

colocado no bico do calçado, também entre o cabedal e o forro, destinado a

proteger os dedos e, ao mesmo tempo, dar firmeza e boa apresentação ao bico,

mantendo inalterada, mesmo durante o uso, a sua forma original. É muito

importante em calçados infantis e nos calçados de segurança (nesse caso

específico é feita de aço), para evitar danos aos dedos. Dependendo do modelo do

calçado, o cabedal pode ainda apresentar algumas outras partes, como biqueira

(peça que recobre o bico do sapato, geralmente com função decorativa) e lingüeta

(parte saliente sobre o peito do pé, utilizada em calçados de cadarço, destinada a

proteger o dorso do pé) (ANDRADE; CORRÊA, 2001).

O Solado representa a parte inferior do calçado e que se interpõem entre o pé

e o solo. É constituído de várias peças, entre elas:

1. Palmilha de Montagem: lâmina que tem a função de dar firmeza ao

caminhar e pode ser de aço, madeira, arame ou plástico rígido. É cortada

no mesmo tamanho da planta da fôrma, sobre a qual é montado o cabedal

e à qual é fixada a sola externa. Além de ser um dos elementos mais

257

importantes do calçado, pois se constitui numa estrutura sobre a qual se

alicerçam quase todas as partes que constituem o modelo, é considerada

uma terceira divisão do calçado, pois serve de ligação entre o cabedal e o

solado. A palmilha de montagem é moldada exatamente de acordo com a

fôrma sobre a qual o calçado foi montado;

2. Sola: é a parte externa do solado, ou seja, aquela que está em contato

direto com o solo, e dela dependem, em grande parte, a qualidade e a

desempenho do calçado. O material do qual é fabricada e o seu perfil

(desenho) determinam suas propriedades, durabilidade, flexibilidade,

resistência à umidade, leveza, uniformidade, resistência ao deslizamento,

entre outros fatores;

3. Salto: constitui-se num suporte, fixado à sola na região do calcanhar, e é

destinado a dar equilíbrio ao calçado.

Dependendo do calçado, duas outras peças podem fazer parte do solado: a

entressola, uma camada intermediária colocada entre a palmilha de montagem e a

sola, com função estética e de conforto; e a vira, uma tira estreita de material

solado (couro, borracha natural ou sintéticos) colada ou costurada em torno do

calçado (ANDRADE; CORRÊA, 2001).

Os elementos descritos acima são fundamentalmente as peças que constituem

o calçado. Todavia, dependendo do modelo, outras peças podem ser agregadas.

O tênis, por exemplo, poderá ter ilhoses, forros especiais, dispositivos de

amortecimento de impacto, bolsas infláveis, entre outros.

2. Processo de Produção

O processo de fabricação de um calçado está dividido em etapas, que podem

ser definidas conforme descrito a seguir (ANDRADE; CORRÊA, 2001):

2.1. Modelagem

De acordo com a maioria dos empresários do setor calçadista, a etapa de

modelagem é considerada uma das mais importantes da linha de produção, pois

nessa fase o calçado é concebido e completamente especificado. Todo o material

258

a ser usado na fabricação, o tipo, o gênero, a finalidade e o projeto da fôrma (estilo

e dimensões) são definidos nessa etapa, na qual se utilizam tantos os recursos

informatizados, caso dos sistemas CAD/CAM, como o desenho manual

(ANDRADE; CORRÊA, 2001).

2.2. Corte

O corte da matéria-prima, principalmente o couro, é feito de acordo com as

dimensões definidas na modelagem e pode ser manual (artesanal), com a

utilização de “facas” e moldes de cartolina reforçados nas bordas com filetes de

metal. As empresas de maior porte utilizam uma pequena prensa hidráulica

denominada balancim, que é operada por um funcionário e na qual é afixada, no

cabeçote, uma navalha de fita de aço, que também atende às determinações do

molde. Existem também, em nível internacional, os equipamentos informatizados

para o corte de couro por meio de laser e jato de água. Os processos a laser e a

jato de água apresentam ganhos de produção e melhor aproveitamento do

material, pois o computador envia os comandos para as máquinas, que efetuam os

desenhos sobre o couro ou o laminado sintético. O processo é veloz e com

margem de erro muito baixa. Quando utilizado para cortar o laminado sintético, é

possível empilhar várias camadas do material para corte simultâneo, o que gera

alta produtividade (ANDRADE; CORRÊA, 2001).

2.3. Pesponto

Após o corte, as peças que fazem parte do cabedal são organizadas em lotes e

encaminhadas à seção de pesponto, onde são chanfradas (preparação para

receber a costura), dobradas, picotadas, coladas e em seguida costuradas. Esse

trabalho de preparação, na maior parte das empresas, é realizado manualmente e,

em algumas poucas, feito em máquinas eletrônicas simples. Também é comum a

terceirização dessa etapa de produção, as chamadas “bancas de pesponto” ou

ateliers (ANDRADE; CORRÊA, 2001).

259

2.4. Costura

A costura do cabedal, método mais antigo e largamente usado antes do

aparecimento dos adesivos sintéticos, na década de 60, ainda é empregada em

alguns tipos de calçados, na busca por mais segurança e firmeza. Entre os

métodos que utilizam a costura, estão o blaqueado (para a fabricação de tênis e

mocassins), o goodyear (observado principalmente em calçados de segurança, em

botas militares e em alguns modelos mais pesados) e o ponteado (atualmente

utilizado apenas em alguns calçados de estilo jovem e confortável), cabendo

ressaltar se tratar de um processo misto, pois o cabedal é fixado à palmilha

mediante costura, mas a sola é colada. Esses métodos de produção são mais

complexos e onerosos e, portanto, utilizados normalmente em calçados de maior

valor agregado e preços mais elevados (ANDRADE; CORRÊA, 2001).

2.5. Montagem

Essa etapa é realizada quase que simultaneamente ao corte e à costura. Os

materiais que compõem o solado (salto e sola), bem como a palmilha, são

cortados, lixados, conformados, limpos e colados ou costurados. Tanto na colagem

como na costura podem ser utilizados solados de couro, borracha natural, PVC,

TR, PU e outros. No caso dos métodos de injeção direta ou vulcanização, hoje

largamente empregados, somente podem ser usadas solas feitas de materiais

sintéticos e, no caso da vulcanização, também de borracha natural.

Uma vez completada a operação de fixação da sola ao cabedal, o calçado está

praticamente pronto, devendo passar ainda por pequenas operações,

denominadas por alguns fabricantes de acabamento ou plancheamento, que

consistem em limpeza, retoque de pequenos defeitos e controle de qualidade final

(ANDRADE; CORRÊA, 2001).

260

3. Matérias-Primas

Por muitos anos, os sapatos foram tradicionalmente feitos de couro, com sola

também de couro ou de borracha natural. Com o desenvolvimento da petroquímica

e o surgimento de materiais sintéticos, várias opções se abriram, e os fabricantes

de calçados começaram a utilizar matérias-primas alternativas. Na tabela 7.2.1 são

apresentados os materiais disponíveis entre as décadas de 20 e de 90.

Décadas

1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990

Couro Couro Couro Couro Couro Couro Couro Couro Borracha Não-Vulcanizada

Borracha Não-Vulcanizada







Borracha Vulcanizada







PVC PVC PVC PVC PVC

PU PU PU PU

Borracha Termoplástica




Poliuretano Termoplástico




EVA EVA EVA EVA

Fonte: ANDRADE; CORRÊA (2001)

Tabela 7.2.1 - Materiais Utilizados na Confecção de Solados

Apesar de trazerem novas possibilidades, tanto em termos de estética quanto

em conforto, os novos materiais também trouxeram problemas como qualquer

outro material desconhecido no mercado, uma vez que, para sua utilização de

forma que não acarretassem problemas à saúde do pé, novos equipamentos

tiveram que ser adquiridos pelos fabricantes, assim como os operadores

necessitaram de novos conhecimentos (ANDRADE; CORRÊA, 2001).

De maneira geral, quem ganhou foi o consumidor, pois a fabricação de

calçados diversificou-se e ganhou novos designs. Atualmente, uma variedade de

materiais de diversas origens é utilizada na fabricação de calçados. A seguir,

apresentam-se alguns desses materiais:

1. Couro: é considerado um material nobre, que pode ser usado praticamente

em todas as partes do calçado, mas normalmente sua utilização é

aconselhável no cabedal, no forro e, em alguns modelos, na sola. Um couro

bovino pode produzir em média 20 pares de calçados e se apresenta nas

261

fases cru, salgado, wet-blue5, crust (semi-acabado) e acabado. O couro

traz algumas vantagens sobre os outros materiais, como, por exemplo, alta

capacidade de se amoldar a uma forma, boa resistência ao atrito, maior

vida útil, possibilidade de transpiração e aceitação de quase todos os tipos

de acabamento. É importante ressaltar que a produção de couro até o

estágio wet-blue produz 85% do resíduo ambiental da cadeia produtiva,

enquanto a transformação de couro wet-blue em calçado produz os

restantes 15%;

2. Manufaturados Têxteis: são tecidos naturais, como algodão, lona e brim, e

tecidos sintéticos, como náilon e lycra. São utilizados sobretudo no cabedal

e como forro. Além do preço mais atrativo, os calçados fabricados com

tecidos são mais leves;

3. Laminados Sintéticos: são materiais constituídos normalmente de um

suporte (tecido, malha ou não-tecido) sobre o qual é aplicada uma camada

de material plástico (geralmente PVC ou Poliuretano). São chamados,

erroneamente, de couro sintético. Um dos mais utilizados pela indústria

calçadista brasileira é o chamado “cover line”.

4. Materiais Injetados: o policloreto de vinila (PVC) é um material de fácil

processamento, com custo relativamente baixo e com boas propriedades

de adesão e resistência à abrasão, sendo hoje utilizado até em solados de

tênis e chuteiras. Suas desvantagens são a baixa aderência ao solo e a

tendência a quebrar a baixas temperaturas; o poliuretano (PU) é um

material versátil e disponível sob várias formas e empregado em solas e

entressolas com características de durabilidade, flexibilidade e leveza. Sua

desvantagem está no alto custo dos equipamentos necessários à sua

produção e também na necessidade de cuidados especiais durante a

estocagem e o processamento; o poliestireno é utilizado na produção de

saltos. Tem baixo custo e alta resistência ao impacto; o ABS também é

utilizado especificamente para fabricação de saltos. Apesar de ter uma

ótima resistência ao impacto e à quebra, hoje a sua utilização é

basicamente voltada para saltos muito altos, devido ao seu elevado custo;

5 Logo após o abate, o couro é vendido pelo frigorífico aos curtumes, salgado ou em sangue.

No curtume, é despelado, são removidas graxas e gorduras e então sofre o primeiro banho de

cromo. É a primeira fase, onde ele passa a exibir um tom azulado e seco. Daí o termo wetblue.

262

a borracha termoplástica (TR), utilizada na produção de solas e saltos

baixos, apresenta boa aderência ao solo, mas é pouco resistente às

intempéries e aos produtos químicos, como solventes.

5. Materiais Vulcanizados: a borracha natural possui excelente resistência ao

desgaste, adere bem ao solo, é leve e flexível, o que a torna muito

confortável. Foi o primeiro material a ser usado na fabricação de solas em

substituição ao couro. Todavia, o elevado custo e a pouca resistência a

altas temperaturas inviabilizam sua utilização. Atualmente, ela é usada

principalmente em calçados infantis; a borracha sintética apresenta boa

propriedade de flexão e elasticidade, resistência ao desgaste e ao

rasgamento, adere bem ao solo e seu custo é acessível; o copolímero de

etileno e vinil acetato (EVA) é um dos materiais mais utilizados no Brasil

em diversas partes do calçado, sobretudo no solado, pois é mais leve e

macio para a fabricação de solas, possui boa resistência ao desgaste e

pode ser produzido em diversas cores.

Além dos materiais citados para a fabricação de calçados, têm-se ainda os

metais, os materiais celulósicos e a madeira. No Gráfico da Figura 7.2.1 pode-se

visualizar a participação mundial de cada material utilizado na produção de

calçados em 1999 e a previsão para 2005.

19%

13%

7%

8%

9%

14%

26%

20%

11%

7%

7%

7%

16%

28%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

1999 2005

Consumo Mundial de Material para Solado

PVC TPU Resina de Borracha PU Couro EVA Borracha Natural Borracha Termoplástica Borracha Vulcanizada Outros

Fonte: Abicalçados

Figura 7.2.1 – Consumo Mundial de Materiais para Solado

263

7.3 ANEXO 3 – História da São Paulo Alpargatas S.A

A São Paulo Alpargatas S.A. é uma das mais tradicionais indústrias de bens de

consumo do Brasil. Com 98 anos de idade completos em 2005, a empresa é também,

uma das mais antigas, sendo particularmente conhecida pelas suas marcas,

campanhas publicitárias, patrocínios a atletas e a eventos esportivos em geral, e pela

sua antiga relação com o mercado de capitais.

A São Paulo Alpargatas vem atuando desde sua fundação nos segmentos têxtil e

de calçados. Ao longo de sua vida, a empresa passou por vários processos de

diversificação relacionada, mas sempre manteve o foco nas duas áreas de atuação.

Hoje, a companhia está concentrada na fabricação e na gestão de marcas de um

vasto portfólio de calçados, que vão desde sandálias a tênis com altíssima tecnologia

incorporada, e de lonas, atendendo à indústria de transporte, de decoração e de

comunicação. Os negócios de fiação, tecidos e confecções foram transferidos

progressivamente para sua controlada Santista Têxtil S.A., a partir de 1994.

A São Paulo Alpargatas emprega, hoje, cerca de 11.000 funcionários distribuídos

entre as 8 fábricas que opera ao redor do território brasileiro, totalizando 132.300

metros quadrados de área produtiva construída, segmentada de acordo com a tabela

7.3.1:

Localização Área (m2) Produção

Manaus – AM 11.121 Lonas Night and Day e Têxteis Industriais

Natal – RN 17.500 Calçados Rainha e Topper

Santa Rita – PB 17.193 Calçados Rainha e Topper

Campina Grande – PB 41.980 Sandálias

Pouso Alegra – MG 11.513 Lonas Locomotiva e Têxteis Industriais

Mogi Mirim – SP 22.089 Calçados Conga, Bamba e Sete Léguas

Veranópolis 2.200 Bolas Rainha, Topper e Mizuno

Veranópolis 8.703 Calçados Topper, Mizuno e Timberland

Fonte: SPASA (2003)

Tabela 7.3.1 – Atuais Fábricas da São Paulo Alpargatas

264

Como quase toda empresa centenária, a história da São Paulo Alpargatas

apresenta algumas fases marcantes que merecem ser analisadas com cuidado. Em

nossa análise, destacaram-se as seguintes: Os Primeiros Passos , fase que teve início

com os preparativos para a fundação da companhia e se estendeu até 1940, em meio

a um conturbado cenário mundial de guerras, epidemias e crises financeiras; O

Desenvolvimento, fase de estabilidade e crescimento acelerado da companhia

enquanto indústria integrada e de alta escala de produção; A Crise, fase que revelou

grandes dificuldades na manutenção do posicionamento estratégico original da São

Paulo Alpargatas e a sua incapacidade de reação; O Recomeço, uma fase de

reestruturação e retomada do crescimento através de um posicionamento estratégico

pautado em marcas e em moda (Vide Figura 7.3.1).

58

48

8

7

1883 1893 1903 1913 1923 1933 1943 1953 1963 1973 1983 1993 2003

Os Primeiros Passos

O Desenvolvimento

A Crise

O Recomeço

Fases da História da Alpargatas

Figura 7.3.1 – Visão da História da São Paulo Alpargatas

A seguir discorreremos sobre cada uma das fases da empresa, destacando os

eventos essenciais que caracterizam cada uma delas.

265

1. Os Primeiros Passos (1883-1940)

A história da São Paulo Alpargatas está associada ao processo de industrialização

e desenvolvimento do mercado de bens de consumo no Brasil. Sua origem remonta a

1883 quando um grupo de imigrantes escoceses e espanhóis constituíram na

Argentina uma sociedade para a fabricação de alpargatas. Conhecidas como “sapato

espanhol”, as alpargatas foram, na realidade, criadas pelos árabes, que as levaram

para a Penísula Ibérica, de onde se espalharam para o sul da França, no século XIII.

Na sua origem eram feitas com solado de fios de crina trançados, tendo sido

substituída posteriormente por uma fibra conhecida por “esparto” ou “alpha”. A

manufatura permaneceu manual até 1881 quando Norman Fraser, herdeiro da firma

escocesa Douglas Fraser & Sons, tradicional fabricante de tecidos de lona, projetou e

patenteou uma máquina de trançar fios para pavio de vela, tendo sido adaptada para

trançar, posteriormente, a juta, utilizada como solado das alpargatas da época.

A Douglas Fraser & Sons havia sido fundada em 1832, na cidade de Arbroath,

Escócia, por Douglas Fraser e seus oito filhos. Durante a década de 1870, quando os

propulsores de navios tornaram-se maciçamente a vapor, as demandas pelas lonas e

velas produzidas pela empresa caíram vertiginosamente, levando-as a sérias

dificuldades. Quando em 1881, Norman Fraser desenvolveu a máquina de trançar, a

empresa enxergou na indústria de bens de capital, a salvação para seus negócios.

Construiu, durante a década de 1890, instalações apropriadas para o fabrico, em

escala, de suas máquinas, e continuou focada no segmento de engenharia até

meados de 1950, apesar de a família Fraser ter diversificado sua atuação para a

própria fabricação do calçado alpargatas.

Ainda no final do século XIX, a América Latina passava por um estrondoso

processo de expansão comercial, acompanhado de uma forte influência cultural dos

mercados com os quais realizava os maiores intercâmbios na época, particularmente,

a Europa. A Argentina era sem dúvida o país mais desenvolvido da época e a maior

colônia de ingleses fora do Império Britânico. Lá já era comum o trabalho de trançado

manual para a fabricação de alpargatas, e os irmãos Robert e Norman Fraser

enxergaram uma boa oportunidade no país para desenvolver as vendas de suas

maquinarias. Desembarcaram em Buenos Aires em 1883 e logo se associaram ao

basco Juan Echegaray, um dos pioneiros na fabricação manual das alpargatas na

266

Argentina, formando a Echegaray & Fraser, que em 1885 passou a se chamar

Sociedad Anónima Fábrica Argentina de Alpargatas. (www.alpargatas.com.ar,

28/02/2005; SPASA, 1987a).

A empresa encontrou solo propício ao crescimento na Argentina. O país atraía no

final do século XIX muitos imigrantes e crescia economicamente de forma acelerada.

Baseada numa estratégia de ganhos de escala que lhes permitia vender produtos

mais baratos que os concorrentes intensivos em mão-de-obra, a empresa conseguiu

crescer rapidamente no mercado e em 1899 já contava com 30% do mercado de

alpargatas, segundo o Boletin Industrial. No mesmo ano, o retorno sobre capital

próprio da empresa atingiu 16% (PINEDA, 2003).

O sucesso do empreendimento na Argentina incentivou a sociedade a expandir

suas atividades geograficamente e a diversificar seu portfólio de produtos. Em 1890,

em sociedade com John Christie, também de Arbroath, foi implantada uma subsidiária

em Montevidéu, a Fábrica Uruguaya de Alpargatas. No início do século XX foi a vez do

Brasil demonstrar seu potencial de crescimento e atrair em 1907 os investimentos para

a fundação da subsidiária Sociedade Anonyma Fábrica Brazileira de Alpargatas e

Calçados. O grupo inglês Edward Ashworth & Co. entrou na sociedade como

incorporador e foi nomeado agente exclusivo, financeiro e de vendas, para o Brasil e

para a Argentina. A reunião de constituição da companhia foi presidida por John F.

Shalders e contou com a presença de Robert Fraser, representando a Douglas Fraser

& Sons Ltd. Nessa ocasião foi eleita a primeira diretoria da empresa, assim disposta:

Presidente, George Herbert Craig; Secretário, Edmund Wright; e Diretor, Kenneth

Fraser. O conselho fiscal era formado por George Henry Ford, Carlos G. S. Shalders e

G. H. Brondie.

O capital inicial aportado na fundação da Sociedade Anonyma Fábrica Brazileira de

Alpargatas e Calçados foi de 800 contos de réis, o equivalente a 800.000.000 de réis

(Vide Figura 7.3.2). Com o dinheiro foi adquirido um terreno de 12.000 metros à rua da

Concórdia, atual Dr. Almeida Lima, na Moóca, região industrial da cidade de São

Paulo, ao custo de 42 contos de réis. Outros 4.391.050 réis foram gastos com as

despesas de registro do imóvel. O terreno situava-se perto da Estrada de Ferro

Ingleza, o que permitiu à companhia providenciar um desvio para receber e embarcar

267

mercadorias. Esse desvio foi feito ao custo de 11.373.600 réis mais a cessão de 1.100

m2 do terreno da companhia à São Paulo Railway.

Fonte: SPASA (1982a; 1987a)

Figura 7.3.2 – Registro Contábil do Capital Social Inicial da São Paulo Alpargatas

A construção da fábrica foi contratada junto ao arquiteto Júlio Michele por 130

contos de réis, tendo sido designado para fiscalização da obra o Sr. George Krug. Em

função das chuvas e da demora no recebimento e montagem dos equipamentos

(encomendados na Europa e nos Estados Unidos e recebidos somente no final de

1907), a fábrica só iniciou suas operações em 1908. A produção era enquadrada à

economia cafeeira da época: algodãozinho, panos, algodão cru, lonas, lonetas e

encerados, botinas, sapatos e sandálias de couro, com destaque para as alpargatas

Roda, carro chefe da companhia. Para financiar o início das operações foi necessário

proceder com um aumento de capital (SPASA, 1987a).

Em 1909, ao descobrir a existência de uma pequena fábrica gaúcha chamada

Fábrica de Alpargatas e Calçados Brasileira, mais tarde Martinez & Iglesias, a

empresa alterou sua razão social para São Paulo Alpargatas Company. Em 1911,

buscando adentrar no segmento de fiação e tecelagem, a empresa convocou seus

acionistas a aumentarem o capital da empresa em 200 contos de réis, elevando o

capital total para 1.000 contos de réis. Ainda em 1911, Douglas Fraser & Sons Ltd.

retirou-se da companhia, transferindo suas ações para Edward Ashworth & Co.

O Brasil do início do século XX parecia um terreno propício para a expansão da

companhia. Muitos eventos ocorridos a partir da segunda metade do século XIX

268

favoreceram a captação de investimentos externos, aplicados na constituição de

fábricas, que ajudaram a definir o processo de industrialização brasileiro.

A disponibilidade dos recursos liberados do tráfico de escravos, a redistribuição de

renda resultado do trabalho assalariado e o aumento expressivo das divisas advindas

das exportações de café favoreciam o crescimento do consumo em geral e, mais

especificamente, de calçados para o trabalho nas lavouras e no comércio de grãos, e

lonas para secagem e transporte das colheitas. Até 1920, a indústria brasileira

também se beneficiava de elevadas tarifas alfandegárias de importação e de um

câmbio desvalorizado, que junto à construção de obras de infra-estrutura como

hidroelétricas e ferrovias, ajudavam a reduzir os custos totais de produção e

reforçavam o processo de urbanização e conseqüente aumento do consumo.

(FERRO, 1988).

O sucesso da São Paulo Alpargatas sofreu influência, também, de fatores culturais.

Assim como no caso de sua co-irmã argentina, o intercâmbio cultural Brasil-Europa na

época de sua fundação era bastante intenso. Os produtos da companhia já vinham

sendo utilizados na Europa e a sua manufatura no Brasil habilitou o grande número de

imigrantes residentes no país a consumi-los sem necessidade de importar. Tal

sucesso levou a empresa a abrir o capital em 24 de abril de 1913. Era preciso levantar

fundos para importar máquinas têxteis e continuar investindo no crescimento da

companhia.

Apesar do sucesso inicial da companhia, o ambiente externo que surgiu a partir de

1914, com a deflagração da I Guerra Mundial, denunciava um longo período de

instabilidade, que exigiria da São Paulo Alpargatas uma grande capacidade de

adaptação, mesmo estando, ainda, numa fase muito precoce de sua existência no

Brasil. Essas adaptações não foram necessariamente ruins, contudo. Pelo menos no

curto-prazo. Muitas ofereceram condições até mais estáveis de demanda e

possibilidades reais de incrementar as vendas, como, por exemplo, a adaptação à

indústria de guerra. Contudo, eram situações contingenciais, insustentáveis no longo

prazo.

A I Guerra Mundial, por um lado, favoreceu em muito a consolidação da indústria

têxtil brasileira. A dificuldade na comercialização internacional de muitos bens de

269

consumo, e o grande número de máquinas têxteis importadas de 1907 a 1913,

possibilitaram às fábricas brasileiras, atender sozinhas, o crescimento da demanda

interna no período do conflito. (FERRO, 1988; MONTEIRO FILHA, 2002). Por outro

lado, a mesma dificuldade de comercialização internacional que dificultou a entrada de

produtos concorrentes aos da São Paulo Alpargatas no Brasil, dificultou também a

aquisição de seus maquinários e de suas matérias-primas. Para se ter uma idéia, as

máquinas encomendadas pela companhia em 1915 para atender ao crescimento da

demanda só começaram a operar em 1917, em função das dificuldades de embarque.

Apesar da renovação constante dos equipamentos, vários outros eventos fizeram

com que a produção da companhia fosse prejudicada. O primeiro deles foi a

convocação de parte de seus funcionários para o serviço militar. Em 1918, um surto de

epidemia de gripe espanhola assolou o Brasil. O quadro de contaminação evoluiu de

um contexto social isolado até se generalizar por toda a sociedade, impactando

fortemente na economia. As indústrias têxteis e de calçados, que ainda hoje são de

mão-de-obra intensiva, enfrentaram sérios problemas de produção. Metade do

operariado da São Paulo Alpargatas adoeceu e a empresa foi obrigada a fechar por

quase um mês. Em julho de 1924, a produção foi novamente prejudicada pela

Revolução Tenentista, e a fábrica foi novamente obrigada a fechar por mais um mês.

Na última etapa do conflito a fábrica acabou na linha de frente. A estação ferroviária da

E. F. do Norte, depois renomeada para Central do Brasil, onde chegavam os trens

procedentes do Rio de Janeiro, foi ocupada pelos rebeldes. As tropas federais

acabaram bloqueando o caminho de acesso, junto à fábrica da São Paulo Alpargatas,

utilizando para isso os fardos de algodão da companhia. Em 1926, foi suspensa a

produção de alpargatas em função do aumento das matérias-primas e da

impossibilidade de repassar o aumento dos custos aos preços dos produtos. (SPASA,

1987a)

Mesmo em meio a esses problemas contingenciais, a Alpargatas começava, em

1919, a dar sinais daquilo que mais tarde se mostraria um comportamento recorrente

da companhia: investir mesmo em tempos difíceis em inovação, em expansão

contínua da produção, e na melhoria da produtividade. Dentro dessa perspectiva, a

empresa adquiriu em um terreno em frente à fábrica, à rua da Concórdia, e contratou

Scott & Urner para a construção de uma nova unidade. Comprou também um terreno

à rua do Carmo, atual Dr. Roberto Simonsen, onde construiu escritórios e depósitos.

270

Em 1920 iniciou o processo de comercialização de tênis, fabricados por encomenda

pela firma Julio G. Germade & Cia., registrando a marca “Tennis” como de sua

propriedade comercial. Em 1921, comprou equipamentos e desenvolveu técnicas de

impermeabilização e acabamento de lonas que representaram importante avanço

tecnológico industrial. Em 1922, uma nova fábrica já estava em operação, com uma

seção para a manufatura de sapatos de borracha, o “Pelota”, que substituiu o produto

anteriormente terceirizado e importado. Neste mesmo ano, a Alpargatas participou da

Grande Exposição Internacional no Rio de Janeiro, comemorativa ao centenário da

Independência do Brasil, com uma mostra completa dos produtos de sua fabricação.

Em 1929, um novo tipo de problema surgiu e novamente prejudicou a produção da

São Paulo Alpargatas. No dia 24 de outubro, a quebra da Bolsa de Valores de Nova

York espalhou pelo mundo uma crise sem precedentes, que trouxe graves problemas

financeiros não só para a empresa, como também para toda a indústria. A São Paulo

Alpargatas foi afetada, particularmente, em dois sentidos. Primeiro, a sensível redução

dos níveis de demanda ocasionou uma rápida corrosão da situação financeira da

empresa. Operando desde a sua fundação num posicionamento estratégico de alta

escala, a redução repentina das receitas jogou os elevados custos fixos da companhia

rapidamente contra o seu caixa. Segundo, a companhia vinha desde 1913 utilizando o

mercado de capitais como uma das formas de levantar fundos e financiar seu

crescimento. Com a quebra da Bolsa de Nova York, a captação de recursos em

Bolsas de Valores se tornou praticamente inviável.

Com a quebra da bolsa americana, os bancos se recusaram a descontar saques

das firmas; a cotação do café caiu de 200 mil réis em agosto de 1929 para 21 mil réis

em janeiro de 1930. Ashworth & Co. acabou quebrando. Os pagamentos foram

suspensos e a sua subsidiária brasileira Edward Ashworth & Co. também acabou indo

à falência. A situação da São Paulo Alpargatas ficou extremamente delicada. As

responsabilidades da empresa atingiram 11.000 contos de réis. A empresa não tinha

recursos financeiros para honrar suas obrigações. Grande parte de seus recursos,

6.000 contos de réis, estava nas mãos de seu agente financeiro Edward Ashworth &

Co., que em função da situação de insolvência, teve que renegociar sua

disponibilização. Edward Ashworth & Co. comprometeu-se a pagar 60% dos débitos

nos dois anos seguintes, o que reduziria o restante dos recebíveis a 3.600 contos.

(SPASA, 1982; SPASA, 1987a).

271

A São Paulo Alpargatas, apesar do grande prejuízo, contava, em função de sua

sistemática de provisionamento financeiro, com uma reserva de 30% do patrimônio

líquido. Além disso, dispunha de um mercado demandante de seus produtos e de uma

estrutura produtiva moderna. Dessa forma, o mercado esperava que a empresa fosse

uma das primeiras a se reestruturar do caos ocorrido. Tal condição propiciou à

companhia obter o apoio dos credores e renegociar suas dívidas. Em reunião no dia

16 de junho de 1930, a companhia elaborou um plano de reestruturação que

contemplava a renovação da Diretoria e o pagamento em dinheiro dos pequenos

créditos e dos créditos especiais. Os demais créditos seriam pagos integralmente,

60% no primeiro ano e os restantes, parte em dinheiro, em dois anos, e parte em

debêntures com juros de 10% ao ano, reembolsáveis em 15 anos. Os bancos,

confiantes da recuperação da empresa, concederam novos créditos no valor de 2.000

contos de réis. O British Bank of South América, maior credor, assumiu como

procurador dos portadores de debêntures. Como resultado do apoio dos credores e do

empenho da própria empresa em sair da crise, as debêntures acabaram sendo

resgatadas cinco anos antes da data de vencimento, em 30 de junho de 1940.

As dificuldades financeiras da Grande Depressão se associaram às ondas de

violência que assolaram o país no início da década de 30, tornando muito difíceis os

anos que antecederam 1932. João Pessoa foi assassinado. Washington Luiz, deposto.

Getúlio Vargas tomou o poder e dissolveu o Congresso Nacional. Todos os

governadores, com exceção do de Minas Gerais foram destituídos. Os salários foram

achatados. Greves, Rebeliões militares e levantes surgiram por toda parte. A São

Paulo Alpargatas conseguiu passar quase que imune a todos esses problemas graças

ao apoio de seus funcionários. De um lado eles se empenhavam no trabalho e lutavam

para preservar a integridade da empresa onde trabalhavam. Do outro, a companhia

oferecia vantagens incomuns à época, como aumentos salariais e bônus periódicos. O

espírito familiar era tão presente que até um time de futebol da companhia (São Paulo

Alpargatas Futebol Clube) foi formado, vindo a disputar e vencer o campeonato

paulista da 1º Divisão em 1933. Subiu para a Divisão Especial ao lado do Corinthians,

Palestra, São Paulo, Ipiranga e outros. Contudo, com a profissionalização do futebol, o

time se desfez, e a maioria dos funcionários acabou optando por continuar em suas

atividades laborais na companhia.

272

Em 1932, o Partido Democrático de São Paulo rompeu com Getúlio Vargas. Cem

mil pessoas participaram de um comício na Praça da Sé, reivindicando uma

Assembléia Constituinte e o restabelecimento da autonomia dos estados. Teve início a

Revolução Constitucionalista que duraria até outubro do mesmo ano. Novamente,

apesar dos momentos difíceis por que passava o país, a São Paulo Alpargatas

conseguiu passar por esse período da melhor forma possível. Enxergou,

oportunamente, a possibilidade de tirar proveito dos conflitos armados da época.

Transformou-se em indústria de guerra, e trabalhou ininterruptamente para fornecer ao

governo fardas, mochilas, barracas, capuzes e perneiras. A estratégia emergente

forneceu alívio temporário, mas também distanciou a companhia de seus negócios

principais e de seus clientes tradicionais. Era preciso voltar a planejar o futuro da

companhia de forma segura e o mais imune possível às externalidades. Como parte

desse projeto de longo prazo, Robert Fraser (Don Alberto), que havia sucedido seu pai

na direção da Fábrica Argentina de Alpargatas, foi convidado por alguns acionistas

insatisfeitos com a ausência de dividendos há 8 anos, e representados pelo British

Bank of South América, a assumir a reorganização da São Paulo Alpargatas e colocá-

la na trilha de crescimento. Don Alberto acabou enviando seu filho Roberto Martin

Fraser (Don Roberto), que estava no Rio de Janeiro, em lua-de-mel, para ajudar nesse

trabalho. Roberto Martin Fraser acabou ficando na São Paulo Alpargatas de 1934 a

1974, inicialmente ocupando o lugar de George Henry Ford (falecido em junho de

1934) na Diretoria, e posteriormente, atuando também, como Vice-Presidente e

Consultor Técnico. Em 1936, por motivos de saúde, o diretor-superintendente Stanley

Herbert Smith se aposentou e Donald McQuillen foi designado por Don Alberto para

assumir o posto de diretor e gerente geral. Com um pouco de fôlego renovado pela

demanda militar e com uma administração em renovação sob o comando da Fábrica

Argentina de Alpargatas, a empresa começou em 1935 a diversificar sua linha de

produtos, passando a produzir sapatos de couro. (SPASA, 1982a)

Em junho 1938, em função das instabilidades da década de 30, que não atingiram

somente o Brasil, mas todo o mundo, o grupo inglês Edward Ashworth & Co., até

então acionista majoritário da São Paulo Alpargatas, se retirou da empresa e repassou

o seu controle acionário para a Fábrica Argentina de Alpargatas, que já comandava

administrativamente a co-irmã brasileira (BOLSA, 12/04/1982). O sucesso do trabalho

de reestruturação conduzido pela equipe de Don Alberto foi evidenciado com o

fortalecimento financeiro que possibilitou à São Paulo Alpargatas se livrar das

273

debêntures na metade de 1940 e iniciar uma nova fase, a de Desenvolvimento

companhia (SPASA, 1982a; SPASA, 1987a).

2. O Desenvolvimento (1941-1988)

No final de 1940 e início de 1941, a Alpargatas passou por outra reestruturação,

que envolveu um aumento de capital, a participação de novos acionistas, a mudança

da razão social para São Paulo Alpargatas S.A. e, novamente, a mudança da

Diretoria.

Alfred Henry Norris passou a presidir a empresa, e Robert Martin Fraser, que até

então vinha atuando como Diretor, passou a atuar como Consultor Técnico. Foram

criados três cargos de suplência na Diretoria. Andrew A. Rohlfing assumiu como Vice-

Presidente e Donald McQuillen como Diretor e Gerente Geral. A formação foi

responsável por parte do crescimento da companhia e de sua consolidação no

mercado, permanecendo inalterada até 1956. A partir desse ano, pequenas alterações

foram feitas, principalmente com o crescimento da participação de Keith Smedberg

Bush, que mais tarde assumiria a presidência da empresa por longos 34 anos

(SPASA, 1982b).

Com a reestruturação organizacional, foi reiniciada a fabricação de alpargatas

Roda, suspensa desde 1926. A nova diretoria instituiu também, a partir de 1941, o

primeiro programa de serviços sociais que envolveu a criação de um restaurante, de

uma cooperativa e de um ambulatório médico dentro da fábrica, além da gratificação

natalina para todos os funcionários. Em 1946 esse programa foi estendido, incluindo a

implantação de um armazém de abastecimento de gêneros de primeira necessidade a

preço de custo e um ambulatório dentário dentro da fábrica.

Em 1942, com o acirramento da II Guerra Mundial, houve escassez de alimentos e

combustíveis. As inquietações sociais e as dificuldades da época retardaram, de certa

forma, a execução das estratégias de crescimento da São Paulo Alpargatas. Por outro

lado, se não foi possível crescer como desejado, a empresa soube, novamente,

aproveitar bem, o forte poder de demanda das forças armadas e passou a lhes

fornecer encerados, alpargatas Roda, tecidos, capuzes e perneiras. Mesmo com essa

demanda cativa, a São Paulo Alpargatas não descuidou do longo prazo e continuou se

274

preparando para retomar as ações de crescimento independente, tão logo fosse

possível. Passou a adotar uma política conservadora de distribuição de dividendos

com vistas a acumular a maior quantidade possível de recursos próprios, para

financiar sua expansão no Pós-Guerra; elaborou um projeto de expansão da maior

fábrica, à rua Almeida Lima, que resultou na decisão de compra do terreno de 13.650

metros quadrados, pertencente à Paladire e Mortari, por 5.000 contos de réis; e

iniciou, em 1945, a construção de uma fábrica modelo, edificada em dois blocos e sete

andares, suportando até o 5º andar os teares e as trançadeiras em pleno

funcionamento. Idealizado por Robert Martin Fraser, a fábrica foi construída por

Alfredo Mathias, tendo o projeto do layout e a implantação da maquinaria sido

supervisionado pelo americano John E. Mitchell, residente na Argentina, onde já

trabalhara na construção de fábricas da Alpargatas Argentina. (SPASA, 1987a).

Todas essas ações de preparação para o crescimento exigiram vultosos recursos

financeiros. Apesar da austeridade financeira e das consideráveis reservas, a

companhia realizou novas chamadas de capital, a partir de 1942, com a finalidade de

suportar o plano de desenvolvimento da companhia, sem comprometer a situação

econômico-financeira da empresa. Era preciso, ainda, diversificar os produtos,

aumentar a produção, estruturar a força de vendas e investir em marketing

(propaganda e canais de distribuição). Para planejar o crescimento fabril foi criada a

gerência industrial sob o comando de James Baines, que veio do Canadá em 1950. O

objetivo era aliviar o trabalho dos gerentes de fábrica, que envolvidos com o dia-a-dia,

não tinham tempo para planejar o crescimento e a organização das plantas. Para

organizar a força de vendas, foi designado, em 1948, Pedro Ingouville, uruguaio

radicado na Argentina, e em 1952, J. S. Buchan veio da Escócia para assumir a área

financeira da companhia. Com a economia brasileira dos anos 50 avançando mais

rapidamente do que a da Argentina, a família Fraser não conseguiu suprir as

necessidades de capital da subsidiária brasileira. Não exercendo seus direitos de

subscrição, a Fábrica Argentina de Alpargatas teve sua representatividade acionária

reduzida a 48% em 1946, e em 1948, a pulverização dos capitais nacionais tornou-se

majoritária. A empresa estava, enfim, nacionalizada. A São Paulo Alpargatas, que até

então agia de forma alinhada à sua matriz argentina, poderia andar com as próprias

pernas. Porém, a presença dos Fraser como acionistas e administradores (Robert

Martin Fraser) e o longo período de ligação entre as duas empresas, foram suficientes

para manter certos traços na São Paulo Alpargatas que permanecem até hoje.

275

Em 1944, a produção da empresa e o portfólio de produtos já havia crescido

consideravelmente. Produziam-se 80.000 pares de alpargatas Roda por dia, além de

lonas, encerados, calçados em geral, percaline, algodãozinho, sacos para colheitas,

sacos para colheita de café “Coronel”, brim econômico, capas e capuzes, perneiras,

macacões de brim, aventais e bolsas quitandinhas. Em 1946, a Alpargatas iniciou um

processo de modernização que envolveu a substituição gradativa dos antigos teares

por teares automáticos, o que permitiu lançar de forma pioneira, o primeiro brim

sanforizado, ou seja, pré-encolhido de todo o Brasil, o brim Coringa. Seu slogan era

“Brim Coringa, por mais que molhe, jamais encolhe”. Apesar das vantagens da

sanforização, o brim Coringa enfrentou algumas dificuldades de aceitação

principalmente pela sua dimensão de 1,0 metro de largura, ao invés do padrão de 0,70

metro de então. A São Paulo Alpargatas precisou criar moldes e treinar seus

vendedores para demonstrar e argumentar junto a donas-de-casa, costureiras e

alfaiates as vantagens do novo tamanho. Foi muito bem sucedida na campanha e a

partir de então quase todos os tecidos passaram a serem produzidos com largura de

1,0 metro.

Mais do que uma inovação de produto, o Brim Coringa foi responsável por uma

série de mudanças na companhia. O produto foi fundamental para o processo de

integração produtiva da companhia, que passou a fabricar, em 1954, do fio de algodão

até as confecções acabadas. Sua demanda contribuiu também para a reestruturação

da força de vendas da São Paulo Alpargatas, que passou a visitar todo o território

brasileiro. Segundo Keith Bush, a Alpargatas foi pioneira quando estruturou uma

organização própria de vendas no Brasil, em 1946. Os vendedores cobriam todos os

pontos de venda espalhados pelas regiões e distritos brasileiros, do atacadista ao

pequeno varejista, com pronta entrega, efetuando a venda, entrega, recebimento e

divulgação dos produtos. Eram vistos como figura mitológica nos lugares mais

longínquos. Levavam novidades da Capital, as intrigas políticas, as fofocas e

utilizavam o bate-papo como base de formação de relacionamentos duradouros.

Enquanto uns percorriam os grandes centros como São Paulo e Rio de Janeiro, outros

percorriam os interiores, visitando fazendas, praças e campos de futebol; utilizando

jipes equipados com pás e enxadas, tirantes e pneus sobressalentes, instrumentos

utilizados para vencer a ausência de estradas à época. A descentralização operacional

e administrativa proporcionada pela nova estrutura de vendas colocou a companhia

276

em excelentes condições de mercado. Até então, as indústrias têxteis e de calçados

trabalhavam de forma centralizada, utilizando atacadistas como meio de escoamento

da produção das fábricas. Além de tornar a São Paulo Alpargatas auto-suficiente na

distribuição de seus produtos e aproximar a empresa dos usuários finais, a mudança

na força de vendas propiciou uma redução do risco de crédito na medida em que as

vendas e os recebimentos se tornaram mais pulverizadas. (BOLSA, 12/04/1982,

SPASA, 1987a).

O trabalho de divulgação dos vendedores era feito através de chamadas nos alto-

falantes dos furgões, da exibição de músicas e filmes e da fixação de cartazes das

alpargatas Roda, dos encerados Locomotiva e do brim Coringa nos estabelecimentos

clientes. Era raro encontrar um empório que não dispusesse dos produtos da São

Paulo Alpargatas, bem como de seus cartazes. Apoiando o marketing corpo-a-corpo, a

companhia passou a utilizar os mecanismos de transmissão radiofônica e televisiva,

tão logo se tornaram disponíveis. No final dos anos 40, a empresa anunciava, através

de criativos jingles, em todas as estações de Rádio. Era a Alpargatas e Melhoral.

Também marcaram a história da companhia, o patrocínio dos programas Roda de

Violeiros e Rodeio Coringa. O primeiro era dirigido ao público interiorano e transmitido

pela Rádio Bandeirantes de São Paulo em 82 estações e 512 cidades. O segundo, do

mesmo gênero era transmitido de Porto Alegre para toda a região Sul.

Para a elaboração de suas campanhas a São Paulo Alpargatas contratou, ainda no

final da década de 40, a agência J. Walter Thompson, que acabou firmando uma

parceria de mais de 40 anos com a empresa. Foram criadas várias campanhas a partir

dos anos 50, muitas delas buscando cumprir um papel social e obter paralelamente

legitimidade para os produtos e para a empresa. Foi assim, por exemplo, na

campanha “Criança Calçada, Criança Sadia”, do início dos anos 60, onde as crianças

da rede Escolar estadual de todo o País foram estimuladas a escrever sobre o tema,

concorrendo a uma viagem à nova capital federal, Brasília, e a uma visita à São Paulo

Alpargatas. Da mesma forma, a empresa tornou-se uma aliada de professores e

alunos ao enviar regularmente às Escolas, discos com hinos patrióticos, pôsteres

sobre a Bandeira Nacional, material sobre educação de trânsito, guias de aulas de

educação física, manuais de introdução ao basquete e um livrinho “Vamos treinar em

circuito”, iniciativa de conscientização, desde a infância, da necessidade de andar

calçado. A campanha era encenada por Juca Veloz, um garoto alegre a caminho da

277

Escola. A campanha teve uma grande repercussão nacional. A São Paulo Alpargatas

procurava, também, manter uma relação muito próxima com o mundo dos esportes,

através de patrocínios a atletas e eventos. Durante a copa do mundo de 1958, a

companhia patrocinou junto com a Firestone a transmissão da Rádio Bandeirantes.

Na televisão, a Alpargatas esteve presente desde o início. Patrocinou o programa

da TV Record, ”Turma dos Sete”, e o programa “Pra Ver a Banda Passar”, encenado

por Chico Buarque de Holanda. Mas o grande sucesso ocorreu no final dos anos 60,

quando a Alpargatas passou a apoiar, com exclusividade, o programa “Família Trapo”,

também da TV Record. A “Família Trapo” ajudou a divulgar as marca da companhia,

(Topeka, Conga, Bamba, Havaianas, Madrigal) que a essa época já faziam parte do

cotidiano dos brasileiros. A presença da São Paulo Alpargatas na publicidade continua

bastante expressiva até os dias de hoje, tendo a empresa se destacado até o final dos

anos 80 como um dos 10 maiores anunciantes brasileiros. (SPASA, 1987a).

A publicidade parece ter sido, porém, uma das poucas atividades secundárias que

em nenhum momento foi internalizada pela São Paulo Alpargatas. Na produção,

seguia-se a estratégia de integrar verticalmente tanto quanto fosse possível. A idéia

era aumentar cada vez mais a independência de terceiros, minimizar os riscos da falta

de suprimento de matéria-prima e maximizar os retornos. Nesse contexto, a São Paulo

Alpargatas fundou em 1953, a Cia. Agrícola Fibrasil – Fazenda Vitória em Pilar do Sul

– SP. Tratava-se de uma área de 4.000 alqueires onde havia uma cultura de formio

tenax, fibra originária da Nova Zelândia e dos Açores, já testada satisfatoriamente

como substituta da juta. A juta, até então utilizada no solado das alpargatas Roda,

estava muito difícil de ser adquirida. No sentido oposto, ou seja, de integração vertical

para frente, a Alpargatas adentrou, em 1954, o mercado de confecções, com o

lançamento pioneiro das calças Far West. A produção foi inicialmente terceirizada a

um seleto grupo de confeccionistas aos quais a São Paulo Alpargatas fornecia os

moldes e as características do produto, ficando responsável somente pela promoção

dos mesmos. A parceria deu certo até que disputas de preços dos confeccionistas

começaram a denegrir a marca. Em função disso, a companhia decidiu, em 1961,

internalizar a produção de suas confecções, fato que representou um marco

estratégico para a companhia. Foram lançadas as calças Coringa em 1961 e o

macacão Mecânico em 1963. Mais tarde, as calças Coringa foram renomeadas para

Rodeio em função da confusão causada pelas inúmeras calças fabricadas, no

278

mercado, com o brim Coringa. Ao fortalecer a marca Rodeio, a São Paulo Alpargatas

suspendeu a venda do brim Coringa, passando a fabricá-lo somente para consumo

interno. A internalização da produção dessas marcas foi, também, resultado de uma

estratégia de crescimento, já que a demanda das empresas de confecções do

mercado era insuficiente para promover o crescimento nos segmento de tecidos de

brim.

Em 1965, alinhada aos padrões de calças fabricadas nos Estados Unidos, a

Alpargatas lançou pioneiramente a calça Topeka, de cinco bolsos e a primeira feita

com um brim que não desbotava. Apesar da inovação, o modelo da calça reta e as

cores gelo e mesclada não agradaram como as importadas e logo a Topeka teve que

ser remodelada. Adotou-se as bocas de sino, que, também, logo saíram de moda. A

cor de maior sucesso foi a verde-musgo lixada, que serviu de ensaio para o

lançamento das calças brasileiras de índigo blue, segmento em que a São Paulo

Alpargatas também foi pioneira com o lançamento da calça US Top, em 1972. O

esforço para produzir o tecido índigo teve início em 1970 e representou um diferencial

estratégico sem precedentes. O processo de tingimento era mantido em segredo pelos

seus detentores e não existiam fornecedores de equipamentos. O Departamento de

Engenharia da São Paulo Alpargatas desenvolveu o projeto, fez construir os

equipamentos e em dois anos conseguiu colocar no mercado o primeiro índigo blue

brasileiro. Os produtos foram apoiados por campanhas publicitárias que destacavam a

empresa como a única produtora do tecido no Brasil. Apesar dessa vantagem

estratégica, que durou alguns anos, a companhia enfrentou dificuldades no suprimento

de matérias primas utilizadas no processo de produção do tecido. De 1972 a 1975, o

primeiro choque do petróleo dificultou a importação de anilinas da ICI, da Inglaterra e

da Basf, da Alemanha. Para contornar o problema, a São Paulo Alpargatas conseguiu

uma parceria com um grupo americano, Buffalo Color Corp., que estava interessado

em se desfazer do negócio. Investiu 1 milhão de dólares na compra de ações

preferenciais da companhia (SPASA, 1987a).

.

A linha US Top foi logo diversificada. Foram lançadas camisas, jaquetas,

macacões e diversos tipos de calças. A marca foi, também, muito importante no

processo de consolidação das exportações da companhia, iniciado em 1962, com

remessas de encerados para a Venezuela e América Central, e lonas e lonetas para

os Estados Unidos. Em um audacioso trabalho das equipes de vendas, a São Paulo

279

Alpargatas começou a remeter os produtos US Top para a J. C. Penney & Co., nos

Estados Unidos. O primeiro pedido foi de 960 mil calças enviadas em vôo fretado

direto para os depósitos da cadeia varejistas na Carolina do Sul (SPASA, 1987a).

Paralelo ao desenvolvimento das confecções, a São Paulo Alpargatas também

evoluiu no setor de calçados e lonas, e continuava a diversificar sua linha de produtos.

Em 1955, foi lançado o calçado Sete Vidas, de lona com sola de borracha e potencial

substituto da Roda. O apelo do novo calçado era a durabilidade, que podia chegar a

sete vezes mais que a de uma alpargatas tradicional. Além disso, era mais confortável

e flexível. Apesar das vantagens aparentes, ainda foram vendidos, em 1958, 84.000

pares de Roda. As características do “Sete Vidas” impuseram, no entanto, uma

concorrência desleal para com as alpargatas Roda. O novo modelo do calçado logo

ganhou escala e deu origem a uma série de novos lançamentos, a exemplo do Conga

e do Bamba. Nessa época, final dos anos 50, a São Paulo Alpargatas contava com 3

fábricas, depósitos, oficinas, uma rede de distribuidores que cobria todo o país e

produtos de ampla aceitação, focados, prioritariamente, no público de médio e baixo

poder aquisitivo. A capacidade de produção era, contudo, limitada dentro das

perspectivas de crescimento dos calçados derivados do “Sete Vidas”. Era preciso

implantar uma nova fábrica. O interior do estado passou a ser cogitado como local

adequado em função dos baixos custos de terreno, disponibilidade de mão-de-obra e

incentivos fiscais oferecidos pelos governantes interessados em desenvolver suas

regiões. São José dos Campos acabou sendo o local escolhido pela sua proximidade

de São Paulo e pela sua facilidade de acesso à capital paulista e ao Rio de Janeiro.

Foi adquirido um terreno de 600.000 metros quadrados e em fevereiro de 1959 teve

início a obra de construção da nova fábrica, executada pela construtora Alfredo

Mathias S.A., e supervisionada por Robert Martin Fraser. A conclusão total da obra

ocorreu 2 anos depois, em fevereiro de 1961. Um ano após entrar em operação, a

fábrica já produzia 40.000 pares de calçados por dia e empregava 1.400 operários.

Iniciou suas atividades produzindo o “Sete Vidas” e o Conga. Nos anos posteriores

incorporou a produção do Bamba, Kichute, Passo Doublé, Havaianas, Conquistador,

Boliche, e as botas Sete Léguas e Capataz. As características de funcionalidade das

novas instalações permitiram à São Paulo Alpargatas aprofundar-se no uso da

borracha e do PVC e lhe valeram o prêmio McGraw-Hill de 1962, outorgado às

melhores fábricas da América Latina. (SPASA, 1987a).

280

Ainda em 1955, a Alpargatas passou a utilizar a tecnologia de tingimento de lonas

e lançou a Sempre Viva, destinada a toldos e coberturas residenciais e comerciais. No

segmento de calçados, o início dos anos 60 foi caracterizado pela chegada das

sandálias com solado de borracha, trazidas do Japão, e intituladas de “japonesas”. A

São Paulo Alpargatas pesquisou o potencial de mercado e decidiu lançar em 1962 as

Havaianas. Embora não tivesse sido pioneira nesse tipo de calçado, a companhia

conseguiu posicionar bem seu produto através de campanhas de marketing com o

slogan “Não deformam, não têm cheiro, não soltam as tiras”, que buscavam fixar na

mente dos consumidores dois tipos de sandálias existentes: as legítimas Havaianas e

as fajutas. Mais tarde, em 1983, a São Paulo Alpargatas segmentou o mercado de

“japonesas”, criando a Samoa, sandália de EVA com tiras de pano, mais cara e

direcionada para o lazer da população urbana.

Continuando a busca por novos mercados, a companhia comprou em 1967 a

Chenille do Brasil S.A., e lançou após a modernização da fábrica, as colchas Madrigal

e Velour. Os produtos chegaram a ser comercializados com grande sucesso nas lojas

da Rua Augusta. Com a evolução da moda, a empresa passou a fabricar colchas de

Matelassê, em 1979, mas acabou desistindo do mercado de colchas tempos depois.

Em 1968, novo movimento de expansão produtiva e geográfica, apoiada por

incentivos da SUDENE, motivou a construção de uma nova fábrica de 5.000 metros

quadrados, em Jaboatão dos Guararapes – PE, para a produção de Havaianas, tênis

Conga e calçados de plástico. Nascia a Alpargatas Nordeste S.A. – ANSA. O

funcionamento da nova fábrica deu suporte ao crescimento vertiginoso das vendas de

Havaianas e à decisão de descontinuar a produção das alpargatas Roda em 1970.

Esta última voltou a ser importada da Fábrica Uruguaya de Alpargatas. Para a

gerência da fábrica de Jaboatão foi designado Martim Affonso dos Anjos, funcionário

de carreira da companhia, até então lotado no Departamento de Engenharia da fábrica

de São José dos Campos. Martim ficou à frente da nova planta até 1973, quando

passou a atuar como gerente de Marketing e posteriormente, como gerente da Divisão

de Calçados, em 1975. Chegou à Direção de Operações em 1978 e à Vice-

Presidência em 1984.

Neste ínterim, assumiu a presidência da empresa, em 10 de janeiro de 1964, o Sr.

Keith Smedberg Bush, que se tornaria o principal responsável pelo crescimento da

281

São Paulo Alpargatas até o final dos anos 80. Bush era funcionário de carreira da

companhia, tendo trabalhado sete anos na Fábrica Argentina de Alpargatas, onde

começou na contadoria, passando para o controle de produção e por todas as seções

de fabricação, a começar pelo armazém e o controle de pequenas linhas

transportadoras de calçados e afins. Foi vendedor, supervisor, e passou três anos na

Fábrica Uruguaya antes de desembarcar no Brasil em 1946, enviando pelo fundador

da empresa, o escocês Robert Fraser. Com ampla visão do negócio, assumiu o cargo

de subgerente, e promoveu mudanças no sentido de anular as deficiências da

empresa brasileira. Foi promovido a Suplente da Diretoria em 1947, a Diretor em 1955,

a Diretor e Gerente Geral em 1957, a Vice-Presidente e Gerente Geral em 1962, e a

Presidente da empresa em 1964, onde ficou por 15 anos, vindo a acumular também o

cargo de Presidente do Conselho de Administração no biênio 1978-1979. De 1980 a

1987, Bush continuou a comandar a São Paulo Alpargatas, porém com a ajuda de

David Reeves e Martim Affonso dos Anjos, que ocuparam o cargo de comando

executivo da empresa de 1980 a 1985, e 1986 a 1987, respectivamente.

A gestão de Bush foi alinhada à de seu antecessor, Alfred Henry Norris, de cujas

decisões Bush já fazia parte desde seu ingresso na empresa brasileira. Havia uma

preocupação constante em promover o perfeito entrosamento entre a fábrica e as

equipes de vendas. Os diretores buscavam interagir com os operários, através de

visitas freqüentes ao chão-de-fábrica e em ocasiões festivas, como nas

comemorações de Natal. O objetivo era criar um ambiente motivador e participativo,

facilitando, também, o fluxo de informações, que permitia à companhia manter-se

antenada das mudanças no ambiente interno e externo. O grande desafio era ampliar

o poder de mercado da São Paulo Alpargatas através da continuidade da política de

diversificação e da intensificação dos investimentos na expansão da capacidade fabril

e na modernização dos equipamentos. Para vencer esses desafios, foi aprovado em

Assembléia Geral Extraordinária, realizada em 18 de abril de 1967, um aumento de

capital de 3 milhões de cruzeiros novos, quase que totalmente subscritos pela Adela

Investment Co., de Luxemburgo, em decorrência de um contrato que previa o

empréstimo de longo prazo de 1 milhão de dólares, recebido em duas etapas: a

metade em 1967 e a outra metade no ano seguinte. Com os recursos levantados, e

com o apoio da SUDENE e da SUDAM, a São Paulo Alpargatas conseguiu executar

projetos de expansão pelo Norte e Nordeste, iniciados com a construção da fábrica de

Jaboatão dos Guararapes, concluída em novembro de 1968, e estendidos nos anos

282

seguintes para o Rio Grande do Norte, Paraíba, Sergipe e Amazonas (BOLSA,

01/12/1986, SPASA, 1987a).

Atuando nas indústrias de confecções, calçados e tecidos por todo o Brasil, a

Alpargatas adentrou a década de 70 como uma empresa fortemente integrada

verticalmente, produzindo do fio ao zíper, artefatos de baixo custo e ao alcance de

qualquer consumidor. Seus resultados eram expressivos, embora houvessem algumas

queixas de acionistas, de certa forma, imediatistas, quanto à baixa distribuição de

dividendos. Entre 1969 e 1973, a empresa apresentou um crescimento do patrimônio

líquido mais do que o dobro do aumento de seu capital social (285,64% contra

128,56%). Apesar de esses números indicarem que a empresa estava gerando

riqueza para os acionistas (o patrimônio líquido aumentou duas vezes mais do que os

aportes de novos recursos), a não integralização das reservas ao capital social

implicava na redução da distribuição de dividendos, política que veio a ser duramente

criticada pela mídia como danosa ao capital dos acionistas. Paralelo a isso, a empresa

vinha convocando recorrentemente os acionistas para subscrição de novo capital. Os

acionistas ficavam num verdadeiro dilema. Por um lado, se não sobrescrevessem

novo capital teriam sua participação acionária diluída. Por outro, as vantagens

financeiras dessas novas subscrições eram questionáveis na medida em que a

remuneração do capital na forma de dividendos era insatisfatória (BOLSA,

25/11/1974).

Embora um tanto impopulares para alguns, as medidas tomadas pela companhia

eram cobertas pelas leis vigentes, que por sua vez, foram, também, duramente

criticadas e taxadas de retrógradas. A direção da empresa explicou, na época, que a

companhia tinha um compromisso com os resultados de longo prazo, e que os altos

índices de liquidez e valorização de suas ações refletiam bem a reação do mercado a

esse propósito. Explicaram, também, que a não incorporação das Reservas ao Capital

Social devia-se à necessidade de utilização desses recursos, bem como dos captados

através de novas subscrições, nos projetos de investimento da companhia. A intenção

era minimizar o endividamento e o conseqüente risco envolvido no processo de

crescimento, e não punir os acionistas. A figura 7.3.3 ilustra a estratificação do capital

social da empresa. Através dela é possível perceber o aumento progressivo da

participação da Reserva de Capital em detrimento da queda de participação do Capital

Social no período que vai de 1971 a 1984.

283

Composição Patrimônio Líquido

-20,00%

0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%

120,00%

1965 1968 1971 1974 1977 1980 1983 1986 1989 1992 1995 1998 2001 2004

% Capital Social % Reserva Capital % Reserva Lucros % Lucros Acumulados

Fonte: Vide Anexo 7

Figura 7.3.3 – Evolução da Composição do Patrimônio Líquido

E foi realmente da segunda metade dos anos 60 até o início dos anos 80, que o

maior volume de investimentos foi realizado. Em 1966, a São Paulo Alpargatas foi

reconhecida como sociedade de capital aberto nacional pelo Banco Central, e os

fundos fiscais (157) foram habilitados a adquirirem suas ações, nas condições de

prioridade legal, a partir de 1972. O dinheiro captado por esses fundos foi muito

importante para viabilizar vários projetos futuros de expansão da companhia (BOLSA,

12/04/1982).

Em 1973 teve início as atividades da fábrica 8 no bairro da Mooca, em São Paulo,

destinada à fiação, tecelagem e tinturaria. Entre 1975 e 1976 foram implantadas, como

parte das políticas de ampliação da participação nos segmentos de maior nível de

renda, de expansão geográfica, e de aproveitamento dos incentivos governamentais,

uma fábrica para a produção das camisas Glen, mais tarde US Top, em Natal – RN,

parte constituinte da Alpargatas Confecções Nordeste S.A. – ALCON; e uma fábrica

de calçados em Pouso Alegre – MG e outra em São Leopoldo – RS, esta última parte

integrante da Alpargatas Calçados Sul S.A. Em 1977, uma fábrica de bolas e calçados

foi implantada em Veranópolis – RS com a razão social de Guardian S.A. Indústria e

Comércio de Equipamentos Esportivos. Em 1978 iniciaram as operações da fábrica de

confecções em Sorocaba – SP e da fábrica têxtil de Tatuí – SP, marcando o início da

fabricação de tecidos mistos, combinando algodão com poliéster. Em 1979, a

284

companhia deu iniciou a fabricação de colchas de Matelassê na fábrica 16, localizada

em Diadema – SP (BOLSA, 29/11/1982). Todos esses investimentos em novas

unidades industriais feitas entre 1975 e 1979 foram essenciais para que o forte

crescimento da demanda ocorrido no início da década de 1980 fosse atendido.

Em 1976, contrariando a opinião do mercado de que uma estagnação no segmento

de tênis sofisticado era evidente, a São Paulo Alpargatas lançou no Brasil a linha

Topper de calçados esportivos, bolas, raquetes e agasalhos, representando o marco

inicial da participação da empresa no segmento de tênis e artigos esportivos de alto

valor agregado. A opinião do mercado era de que o tênis tradicional, cuja produção da

São Paulo Alpargatas era de 150.000 pares por dia a um custo entre 20 e 50

cruzeiros, além de ser mais barato, poderia também ser usado para a prática de

esportes, representando, portanto, um produto mais atrelado à compra racional e

menos sujeito às flutuações de modismos. Michel Saad, então diretor da Saad & Cia.

Ltda., fabricante, na época, do tênis Rainha, e atuante no setor há mais de 40 anos,

compartilhava com o fato de que estava tendo início uma fase de maturidade no

segmento. Algumas empresas, que haviam entrado mais recentemente no segmento

atraídas pelo tamanho do mercado consumidor, acabaram sendo forçadas a

redimensionar suas produções. A São Paulo Alpargatas, contudo, apostava na direção

contrária, acreditando que seu posicionamento estratégico pautado no ganho de

escala e na redução dos custos seria suficiente para alavancar suas vendas

(NEGÓCIOS EM EXAME, 14/07/1976). Além disso, os tênis sofisticados

apresentavam um grande potencial de sinergia com o negócio de jeans, no qual a São

Paulo Alpargatas já atuava fortemente, uma vez que os dois segmentos interagiam no

processo de definição dos novos conceitos de moda da época.

Em 1979, dando continuidade à expansão no segmento, a São Paulo Alpargatas

incorporou a Rainha Calçados e Materiais Esportivos Ltda (BOLSA, 29/11/1982). A

compra da Rainha foi estratégica para a companhia e representou a continuação de

um processo de aquisições iniciado em 1967 com a aquisição da Chenile Brasil S.A. e

que se estendeu pelos 15 anos seguintes. Além de incorporar uma marca consolidada,

a operação possibilitou a absorção da tecnologia da empresa, que até então era

adquirida no exterior para a fabricação da linha Topper. Para a compra da Rainha a

São Paulo Alpargatas utilizou capital próprio levantado mediante a emissão de 144

milhões de novas ações ofertadas publicamente pelo Banco Garantia. A Rainha foi

285

mantida administrativamente independente do resto da companhia e seus antigos

donos continuaram como gestores da empresa (BOLSA, 08/10/1979). Em 1980, a São

Paulo Alpargatas anunciou investimentos da ordem de Cr$ 80 milhões, 8,4% do

orçamento total de investimentos do ano, para a ampliação da capacidade produtiva

da Rainha em 40% (BOLSA, 03/11/1980). Uma segunda fase de investimentos na

empresa recém adquirida previa o aumento da capacidade em outros 35%. Em 1982,

a Rainha Calçados e Artigos Esportivos S.A. se fusionou com a Guardian S.A.

Indústria e Comércio de Equipamentos Esportivos e com a Alpargatas Confecções

Sul, na formação da Penta Artigos Esportivos S.A. (EXAME, 1984a).

Ao final da década de 70 e início da década de 80, a São Paulo Alpargatas parecia

uma empresa estável. Havia crescido durante a década a uma taxa de 15% ao ano, o

dobro do crescimento do PIB Brasileiro, pautada em extensas e permanentes

diversificações relacionadas, pesquisas, aperfeiçoamento e adaptação dos produtos,

não apenas às exigências das condições climáticas e da moda, mas também às

necessidades de conforto, informalismo e descontração de consumidores localizados

em várias camadas de poder aquisitivo (BOLSA, 13/07/1981). Contava em 1980 com

18 fábricas ocupando um total de 330.500 metros quadrados de área construída.

Estava muito bem capitalizada e quase todos os investimentos tinham sido feitos com

recursos próprios, política que pretendia ser continuada. Roberto D’Utra Vaz, então

diretor financeiro da companhia, relatava em 1978: “A empresa prosseguirá com a

política de aplicar seus próprios lucros em novos investimentos sem ampliar sua

margem de endividamento. A São Paulo Alpargatas não pensa sequer, pelo menos

agora, em convocar seus acionistas à subscrição de capital.” (BOLSA, 29/05/1978).

A notável expansão fabril fez necessária uma evolução na área administrativa. Em

1971 foi lançado o programa de administração por objetivos e em 1972, a antiga

organização funcional foi substituída pela organização divisional. Nessa primeira fase,

foram criadas as Divisões de Manufaturas Têxteis e Calçados (BOLSA, 12/04/1982).

Com a ampliação do número de plantas, multiplicação das linhas de produtos e de

segmentos de mercado, a estrutura administrativa da empresa teve que ser revista em

1980. Para cada uma das duas divisões foram criadas “unidades estratégicas”, e

outras duas divisões não operacionais foram criadas, a Divisão Têxtil e a Divisão de

Exportação. A Divisão de Manufaturados Têxteis foi subdividida em: Jeans, Camisas,

Colchas e Têxteis Industriais, leia-se, Encerados. A Divisão de Calçados, por sua vez,

286

foi subdividida em: Calçados “Standard” e Artigos Esportivos (BONELLI, 1998;

SPASA, 1983).

No início dos anos 80, os grandes obstáculos ao crescimento da empresa eram:

(1) a situação conjuntural do país e o rígido controle de preços adotado pelo Governo

(CIP), que penalizava os produtos acabados em detrimento das matérias-primas,

achatando as margens de lucro; (2) a diminuição das cotas de importação e o

aumento do controle à entrada de produtos importados nos principais centros

consumidores dos produtos da companhia, como Mercado Comum Europeu, EUA,

Canadá e Áustria; (3) a pressão do mercado externo pela melhoria da qualidade dos

produtos brasileiros e a concorrência por preço exercida por países como Formosa e

Hong Kong (EXAME, 1980).

Para vencer a tais desafios a companhia apostou pela continuidade dos

investimentos. Em 1980, a São Paulo Alpargatas implantou uma fábrica de calçados

em Novo Hamburgo – RS e uma nova linha de produção na divisão de manufaturados

têxteis voltadas para a manufatura de encerados plásticos, até então fabricados

apenas pela Sansuy, empresa de capital japonês. A pretensão da empresa era

abocanhar 30% do mercado de encerados plásticos em 1 ano. No segmento de

encerados compostos de fibras naturais, a empresa detinha 50% do mercado à época.

No mesmo ano foi vencedora do prêmio Mauá, promovido pela Bolsa de Valores do

Rio de Janeiro, Associação Comercial do Rio de Janeiro e pelo Jornal do Brasil.

Em 1981, mesmo enfrentando um desaquecimento na demanda que ameaçava

realização das estimativas de crescimento de 10% da companhia (bem abaixo dos

15% registrados nos últimos 10 anos), a São Paulo Alpargatas desembolsou Cr$ 650

milhões na aquisição de 92,3% do capital votante da Têxtil Gabriel Calfat do Nordeste,

indústria de fiação, tecelagem localizada em Aracaju – SE, produtora de calças e

jaquetas de denim índigo blue. Na ocasião, a razão social da empresa foi alterada

para Alpargatas Têxtil do Nordeste S.A. No mesmo ano, a companhia adquiriu

também a Malharia Azouri S.A., em São Carlos – SP, e mudou sua razão social para

Almacon Malhas e Confecções Ltda. O bom comportamento das ações da empresa foi

fundamental para viabilizar tais projetos de expansão. Durante 1981 as ações da São

Paulo Alpargatas foram a 8º mais transacionada no mercado à vista nas Bolsas de

Valores do País, registrando 5.743 negócios, envolvendo 158.885 mil ações ordinárias

287

e 256.898 mil ações preferenciais que totalizaram Cr$ 3.135.942.000. Chegou a

valorizar no período 111,6%. (SPASA, 1982a; BOLSA, 29/11/1982).

Em 1982, ao completar 75 anos de fundação operando 21 unidades industriais em

6 estados, duas subsidiárias no exterior, em Hamburgo – Alemanha e em Toronto –

Canadá, empregando mais de 28 mil pessoas e produzindo 80 milhões de metros de

tecidos, 120 milhões de pares de calçados e 30 milhões de peças de roupas, a São

Paulo Alpargatas concluiu o seu longo processo de nacionalização, que havia

começado em 1948. O mercado de capitais teve papel relevante nesse processo. Por

Cz$ 3,7 bilhões, o equivalente a U$ 16,8 milhões, a empresa adquiriu da Alpargatas

S.A.I.C. – Sociedade Anônima Industrial Y Comercial da Argentina, a última parcela de

ações detida pela acionista argentina. Foram 284,8 milhões de ações ordinárias e

358,1 mil preferenciais, que representavam 9% do capital total e 16,8% do capital

votante da São Paulo Alpargatas. Segundo András Vásárhelyi, então diretor financeiro

da SPASA, o principal motivo que levou a companhia a adquirir as ações de sua

homônima argentina foi financeiro. A Alpargatas S.A.I.C não estava bem e precisava

de dinheiro, sendo que as ações da empresa brasileira era o ativo mais fácil de

alienar. Temerosa de que outros investidores estrangeiros pudessem comprar as

ações ou que ocorresse um take-over-bid, mediante manobra do mercado de capitais

argentino, a São Paulo Alpargatas manifestou seu desejo de compra, utilizando seu

direito de preferência na compra. (BOLSA, 04/1988).

Nessa época, o foco de atuação da empresa se fortalecera nas áreas de calçados

esportivos (tênis) e confecções (jeans). O segmento de jeans, mesmo na fase adversa

que toda a indústria brasileira atravessava desde 1978, apresentava crescimento

expressivo, tendo faturado Cr$ 1 trilhão com a venda de cerca de 420 milhões de

peças em 1980, um crescimento de 15% num ano de queda da produção industrial

global. Das 180 milhões de calças vendidas no Brasil no mesmo ano, mais de 100

milhões eram jeans. Em 1981, o setor era composto de mais de 500 confecções e 3

mil lojas especializadas em três principais “sub-setores”: matéria-prima, transformação

e comercialização. Havia faturado, segundo a Abrajeans, no mesmo ano, U$ 14

bilhões, aproximadamente 3% do PIB brasileiro, empregando diretamente 400 mil

pessoas e gerando investimentos em propaganda da ordem de Cr$ 3 bilhões. Neste

segmento, a São Paulo Alpargatas era o fabricante que mais se preocupava com a

promoção de seus produtos e com exportação. Dona de uma das cinco maiores

288

contas publicitárias do país, a companhia aplicou em 1981, só para promover a marca

US Top, entre Cr$ 1,6 e Cr$ 2 bilhões. Em exportação de tecido índigo e jeans

acabado as receitas alcançaram U$ 27 milhões, distribuídas pelos mercados dos EUA,

Europa, Alemanha Federal (onde tem uma subsidiária própria), Inglaterra, Holanda,

Itália, além de países do Leste europeu, da Escandinávia e da América Latina. Em

1984, as vendas para a URSS também estavam consolidadas sob a marca Colorado.

Apesar dos esforços e resultados obtidos, as dificuldades na área de exportação

permaneciam grandes. O custo da matéria-prima internamente (o dobro do preço do

tecido no exterior) passou a ser o maior obstáculo e, para contorná-lo, a Abrajeans

defendera junto ao Governo a adoção do "draw-back verde e amarelo", com a

transferência dos incentivos da exportação de manufaturados para o produtor de

matéria-prima, o que permitiria uma redução do preço do índigo de 35 a 40% (BOLSA,

07/06/1982).

Em 1983, o resultado da indústria foi parcialmente comprometido pela alta nos

preços do algodão, que chegou a subir entre 500% e 600%. As receitas da São Paulo

Alpargatas, que aumentaram nominalmente em 133%, tiveram uma redução real de

8,6%. Mesmo assim, apostando numa recuperação do setor e buscando neutralizar as

pressões nos custos através de um mix de produtos para segmentos mais

sofisticados, a São Paulo Alpargatas adquiriu da cadeia de lojas Jeans Store de São

Paulo, no mesmo ano, a marca Jeaneration, etiqueta que passou a ser distribuída para

todo o Brasil a partir de 1984. Adicionalmente, lançou, em 1984, a marca Top Plus,

derivada inicialmente da US Top e apoiada por campanha publicitária original de

bastante sucesso. Este último lançamento foi calcado na percepção da necessidade

de adaptar as modelagens tradicionais à antropometria brasileira que foi levantada

através de extensas pesquisas (SPASA, 1984).

O segmento de tênis esportivos, tal como o de jeans, parecia no início dos anos

80, um regenerador oásis dentro da crise brasileira. Impulsionado pela moda, pela

praticidade, preço e pela propagação da prática de esportes entre uma parcela

considerável da população brasileira, a produção total vinha crescendo entre 12% e

20% ao ano, tendo chegado a 90 milhões de pares em 1981 (o que correspondia a 1/4

da produção brasileira de calçados). (BOLSA, 07/06/1982; NEGÓCIOS EM EXAME,

20/10/1982).

289

Nesse mercado, a São Paulo Alpargatas também era, seguramente, a empresa

que mais fazia investimentos na promoção de seus produtos. Administrava duas

marcas de prestígio (Rainha e Topper), que disputavam a mesma faixa de mercado e

os mesmos canais de distribuição: as lojas especializadas em artigos esportivos. A

marca Rainha desfrutava de uma imagem de qualidade, motivo pelo qual dispunha de

campanhas publicitárias mais tímidas, veiculadas quase exclusivamente através da

mídia impressa. A Topper, por sua vez, exigia esforços em três diferentes níveis: no

desenvolvimento de produtos específicos para cada modalidade esportiva; na

contratação de times de futebol e jogadores para a divulgação da marca; e numa

agressiva campanha publicitária. Baseado nessa estratégia, a São Paulo Alpargatas

contratou em 1979 o jogador Sócrates, para desenvolver e testar sua linha de

chuteiras e atuar em uma das campanhas publicitária da marca, em que o mesmo

dava seu testemunho: “uso, recomendo e assino”. Além dele, participaram de outras

campanhas Oscar, Marquinhos, Thomas Koch, Telê Santana e Ricardo Prado. Em

1982, a São Paulo Alpargatas desembolsou o equivalente a U$ 6 milhões pelo co-

patrocínio da transmissão da Copa do Mundo, sem contar os custos aplicados na

promoção da marca através dos principais clubes de futebol nos diversos Estados e

dos jogadores mais famosos da Seleção Brasileira. O resultado da estratégia foi

significativo. A Topper tornou-se a marca preferida do Corinthians, com quem a São

Paulo Alpargatas assinou um contrato para fornecimento de todo o material utilizado

para treinos e jogos, e de outros dez times de futebol, além da seleção brasileira, onde

a empresa gastou 1 milhão de dólares para vencer a concorrência da CBF, que

decidia a uniformização do time até 1983. A CBF acabou utilizando os uniformes da

Topper tanto na Copa de 1982 como na de 1986. Sem revelar o valor total, Martim

Affonso Costa dos Anjos, então diretor de operações da companhia, chegou a revelar

que a verba destinada à promoção e divulgação era significativa, mas que seu peso

era relativo quando medido em termos de percentagem sobre o faturamento.

O ano de 1984 foi de incertezas. A recessão iniciada no início da década parecia

se prolongar por todo o período. A partir do segundo semestre de 1984, no entanto, a

economia começou a reagir, tendo atingido em 1985 um crescimento de 8%. O

governo, em meio à inflação, dívida externa e níveis de desemprego crescentes,

optara por medidas expansionistas, sem descuidar, porém, do combate à inflação. O

resultado foi uma redução dos índices de desemprego e uma elevação do poder

290

aquisitivo da população, que implicou no esgotamento da capacidade ociosa da

indústria de bens de consumo. As vendas da São Paulo Alpargatas, em 1985,

apresentaram um crescimento real de 25% em relação a 1984, grande parte delas,

associadas à intensificação do programa de renovação e lançamento de novos

produtos. Foram lançados 17 modelos de tênis Topper, 23 de Rainha, 42 de US Top e

Top Plus e 230 novos produtos nas linhas de calçados, vestuário e equipamentos para

ambos os sexos e todas as faixas etárias. Nesse contexto, a “unidade estratégica” de

Jeans sofreu profundas alterações em sua sistemática de trabalho. Através de uma

reformulação do departamento de marketing, a unidade ganhou mais agilidade no

lançamento de novos produtos, e passou a acompanhar bem de perto as tendências

do mercado. Nas fábricas da “unidade estratégica” de Camisas, após a introdução de

modernas técnicas de produção e de planejamento implantadas em 1984, foram

atingidos níveis de qualidade e produtividade inéditos. Conseguiu-se um menor capital

de giro aplicado em estoques, graças a um maior sincronismo entre a compra de

matéria-prima, produção e entregas (SPASA, 1985). Contribuíram também para o

incremento das vendas em 1985, a aquisição, nas regiões Norte e Nordeste, de mais

duas subsidiárias: Amapoly Indústria e Comércio Ltda., em Manaus-AM e BESA -

Borracha Esponjosa S.A. Indústria e Comércio, em Campina Grande-PB. A Amapoly

fazia parte do projeto de ampliação da produção de lonas plásticas, abrangendo as

marcas Lonaleve, Lonil Locomotiva para utilização em cargas a granel e Night & Day,

uma lona translúcida para sinalização e divulgação. (SPASA, 1987a).

Em fevereiro de 1986, o País ingressou na Era Cruzado, como o Plano de

Estabilização da Economia, projeto do governo que visava, em essência, reduzir

drasticamente a recorrente inflação, que já se prenunciava por volta dos 400 a 500%

ao ano. Decretou-se o fim da correção monetária, ao mesmo tempo em que se

introduzia o congelamento dos preços e aluguéis. Dentro da uma atmosfera de

extrema euforia, seguiu-se um surto de crescimento econômico e de redução dos

índices de desemprego. Cerca de 25% da população que vivia à margem do consumo

passaram a participar do mercado, e foram co-responsáveis pelo aumento de 8% do

PIB. Com a expansão acelerada da economia, os investimentos da São Paulo

Alpargatas foram ampliados, totalizando U$ 42,7 milhões, aplicados principalmente na

modernização e ampliação do parque têxtil (introdução de novos teares de alta

produção nas fábricas de Aracaju, "a projétil", e de Tatuí, "a jato de ar") e na

ampliação da capacidade produtiva de calçados, jeans e camisas, que se elevou em

291

15% com a construção de mais três unidades. O crescimento só não foi mais

expressivo devido às dificuldades de abastecimento dos diversos insumos e ao déficit

no fornecimento de energia elétrica, verificados no final do ano. Para algumas

matérias-primas, como couro e corantes, que, é claro, também afetaram a São Paulo

Alpargatas, a empresa conseguiu contornar a situação obtendo mais cotas de

importação. (Bolsa, 01/12/1986).

O aquecimento do mercado interno gerado pelo Plano Cruzado não impediu,

contudo, a companhia de cumprir o programa de exportações, mantendo-se a política

de longo prazo, apesar do aumento de custos internos (em função do desrespeito dos

fabricantes de matérias-primas ao congelamento de preços) e do congelamento da

taxa cambial durante grande parte de 1986, com conseqüente redução de margens.

Ivo Miranda Reis, então Diretor de Relações com o Mercado, relatava na época: “Não

há a menor intenção de se desviar a produção para o mercado interno. Nosso

programa de exportação é contínuo e independe da demanda interna. A meta para

este ano é exportar U$ 70 milhões e será cumprida” (Bolsa, 01/12/1986). A São Paulo

Alpargatas conseguiu graças a seus escritórios de representação em Frankfurt e em

Miami e às renovações do Acordo Multifibras e do Acordo com a Comunidade

Econômica Européia por mais cinco anos, exportar U$ 73,2 milhões em 1986, 32% a

mais que no ano anterior (EXAME, 08/07/1987). A evolução das exportações da São

Paulo Alpargatas pode ser observada na figura 7.3.4 a seguir.

292

Evolução das Exportações

0,00%

2,00%

4,00%

6,00%

8,00%

10,00%

12,00%

14,00%

1964 1967 1970 1973 1976 1979 1982 1985 1988 1991 1994 1997 2000 2003

% R

ecei

ta

0

10000000

20000000

30000000

40000000

50000000

60000000

70000000

80000000

90000000

U$

Exportações como % Receitas Exportações em Dólares (U$) Fonte: Vide Anexos 8 e 10

Figura 7.3.4 – Evolução das Exportações da SPASA

O ano de 1986 marcou também novas iniciativas da São Paulo Alpargatas, no

sentido de conquistar segmentos de maior poder aquisitivo. Foram licenciadas as

marcas Arrow de camisas masculinas, objetivando complementar a linha de produtos

de exportação para os Estados Unidos, e a marca Nike para tênis esportivos, cujo

contrato de licenciamento pertencia desde 1981 à Martiniano Calçados Esportivos

Ltda. A marca Top Plus, lançadora de novidades junto ao público de 15 a 19 anos,

apresentou o jeans no acabamento "snow washed", com um visual desbotado, inédito

no mercado brasileiro. E a Divisão de Calçados investiu em novas tecnologias,

tornando a São Paulo Alpargatas pioneira no Brasil em injeção direta de poliuretano,

PVC expandido e solados tricolores.

Na área de comunicação, os eventos esportivos de 1986 proporcionaram excelente

visibilidade para as marcas Topper e Rainha, por suas condições de patrocinadoras e

marcas oficiais das seleções brasileiras de futebol e vôlei, respectivamente. Na área

de Jeans e Camisas, a popularidade do Fernandinho, o herói tímido dos comerciais

das camisas US Top, continuou a impulsionar as vendas da marca, diferenciando-a de

modo bastante efetivo.

293

O Plano Cruzado, contudo, durou pouco. O relaxamento acerca do controle de

preços das matérias-primas (não só da cadeia têxtil, mas de todos os setores) em

detrimento aos produtos acabados, provocou uma redução significativa das margens

de lucro da indústria, que associado ao aumento do consumo, provocou um

desabastecimento generalizado e a institucionalização de uma cobrança de ágio que

resultou no retorno da inflação. Com a reversão da euforia econômica de 1986, as 28

mil empresas de confecções do país, se transformaram em vítimas do próprio

entusiasmo. Aquelas que aproveitaram o ano para se capitalizar ficaram numa

situação razoável, embora preocupadas com o futuro. As demais, que representavam

80%, endividadas por conta do aumento de capacidade e modernização que

promoveram, tiveram no primeiro semestre de 1987 uma queda de vendas em torno

de 60% e passaram a enfrentar juros da ordem de 30% ao mês. Para cobrir o caixa,

foram obrigadas a se livrar dos estoques, em muitos casos até abaixo dos custos de

produção, e com prazos de recebimento maiores do que os compromissos assumidos.

O segundo semestre de 1987 foi de recuperação, mas mesmo assim, as vendas do

setor encerraram, segundo a Abravest, 20% abaixo dos níveis de 1986, em número de

peças.

A São Paulo Alpargatas, apesar de ter promovido vultosos investimentos em 1986,

não descuidou de sua liquidez, como, aliás, fez durante toda a sua história. O índice

de liquidez corrente se manteve praticamente inalterado entre 1985 e 1986 e saltou de

2,28 para 2,87 entre 1986 e 1987 (Vide Figura 4.11). Com a retomada da inflação a

níveis insuportáveis, a empresa teve sua demanda interna extremamente prejudicada.

Mesmo assim, a Receita Bruta da companhia apresentou um crescimento real de

5,5% entre 1986 e 1987, puxada, principalmente, pelo recorde das vendas para o

mercado externo, que alcançaram a cifra de U$ 77,7 milhões, num ano em que o

mercado externo, uma tradicional válvula de escape nos períodos de crise interna,

mostrou-se pouco atraente para a indústria de confecções. Os investimentos, por sua

vez, foram levemente reduzidos em 1987 em relação a 1986 e a 1985. Totalizaram

aproximadamente U$ 37 milhões, aplicados na expansão da capacidade produtiva de

calçados; na modernização e ampliação da área têxtil, onde foram instalados novos

teares de tecnologia avançada, novos equipamentos de fiação completa com "open-

end", conicaleiras automáticas e modernos equipamentos de tinturaria, acabamento e

fotoespectometria; em novos equipamentos de processamento de dados; e na

implantação da fábrica de calçados em Santa Rita – PB.

294

O ano de 1987 foi também de preparação da sucessão de Keith Smedberg Bush,

presidente da São Paulo Alpargatas há 23 anos. Com 73 anos de idade, dos quais

praticamente 50 dedicados à empresa, que sob sua gestão passou de subsidiária de

uma empresa argentina a um colosso independente, o argentino achava que estava

na hora de participar das decisões sobre a empresa sem ter todas as

responsabilidades exigidas por seu cargo. Coube a ele, durante o ano de 1988, uma

cadeira de Conselheiro.

O processo de sucessão de Keith, no entanto, não foi algo trivial de

operacionalizar. Em 1987, a composição do capital da companhia era definida

conforme a tabela 7.3.2 abaixo:

Composição Acionária Participação (%)

Brasmotor 22,50%

Camargo Corrêa 23,00%

Sul América Seguros 7,00%

Itaú 7,80%

Sérgio Pinho Mellão 5,00%

Ações Pulverizadas no Mercado 34,70%

Total 100,00

Fonte: SPASA (1987)

Tabela 7.3.2 – Composição Acionária da São Paulo Alpargatas em 1987

Havia, portanto, uma disputa de poder entre o grupo Brasmotor e a Camargo

Corrêa. Keith Smedberg Bush era amigo pessoal do principal acionista do grupo

Brasmotor, Hugo Miguel Etchenique, que também havia participado das decisões da

São Paulo Alpargatas como Diretor entre 1969 e 1977, como Conselheiro entre 1978 e

1982, e como Vice-Presidente de 1983 até então. Bush naturalmente pensava em

Etchenique como seu sucessor. No entanto, a participação crescente da Camargo

Corrêa foi fator impeditivo para a assunção de Etchenique. Sebastião Camargo,

conhecido por todos como “o China” não aceitou a indicação de Etchenique. Para ele,

era necessário alguém que pudesse manter a mesma neutralidade e profissionalismo

de Keith Bush, mantendo a articulação política necessária para tomar decisões que

fossem do interesse de ambas as partes. A Camargo Corrêa já vinha atuando no ramo

295

têxtil desde 1949 quando fundou em Jaú, cidade natal de Sebastião Camargo, a

Companhia Têxtil Jauense. A São Paulo Alpargatas era, portanto, uma empresa

estratégica para o grupo.

Foi cogitada a busca de um executivo no mercado, mas achava-se que não seria

fácil encontrar alguém com conhecimento suficiente do negócio da São Paulo

Alpargatas que pudesse conduzir a empresa. Foi quando o conselho decidiu ceder

uma cadeira de conselheiro a Diego Jorge Bush, filho de Keith. Ele seria, então,

preparado para assumir o lugar do pai, embora houvesse controvérsias a esse

respeito. Diego era formado em Matemática e Física na Inglaterra, com bacharelado

em Administração Industrial na Universidade de Yale e mestrado pela Harvard

Business School. Havia trabalhado no First National Bank of Boston, primeiro em

Boston e depois em São Paulo ocupando o principal cargo de executivo da Boston

Financeira, da Distribuidora e da Leasing. Havia passado também, no começo da

carreira, pela PriceWaterhouse, tanto em Nova York quanto na capital paulista. Como

empresário havia praticado seus conhecimentos basicamente no setor de

administração de bens e construção de imóveis, além de ter acompanhado os passos

do pai desde sua infância pelos parques industriais da São Paulo Alpargatas.

Diego Bush assumiu a direção da companhia num ano em que o Brasil teve a

maior inflação de sua história, acompanhada por uma queda no consumo interno e de

investimentos. Alguns fatores positivos, tais como as boas safras agrícolas e o

excelente desempenho das exportações, permitiram a manutenção dos níveis de

emprego, evitando uma recessão. Mesmo assim, as vendas reais do comércio em

1988 foram 2,5% menores que as do ano anterior e a produção industrial apresentou

taxa negativa de 3,2%. Apesar desse quadro, a São Paulo Alpargatas obteve

significativos crescimentos no volume de vendas e na participação de mercado em

Jeans e Calçados no mercado brasileiro. Já as exportações ficaram aquém das metas

de volume e totalizaram U$ 53,8 milhões, o que fez sua representatividade frente ao

faturamento global da companhia reduzir a 6%. O principal motivo foi a queda da

demanda internacional de tecidos e confecções em denim índigo blue, e o aumento da

oferta local no Mercado Comum Europeu.

Internamente, ao assumir, Diego Bush, modificou a estrutura organizacional da

companhia. Acabou com o cargo de Presidente e Vice-Presidente e transformou as

296

oito “unidades estratégicas de negócios” existentes até então (Jeans, Calçados,

Artigos Esportivos, Camisas, Manufaturados e Têxteis Industriais, Têxtil, Exportação e

Central de Abastecimento Bamba) em quatro (Calçados, Confecções, Têxtil e Novos

Mercados). Para cada nova Divisão foi criada uma Superintendência, todas se

reportando ao Presidente do Conselho de Administração, cargo ocupado por ele. O

objetivo era agilizar, através da descentralização, o crescimento e a modernização da

empresa. Assumiram as Superintendências Alberto Bacchiocchi, Konrad Robert Keller,

Pérsio Dalle Piagge e Ivo de Miranda Reis. Na Diretoria ficaram Abel Pascual López,

Andráz Gyorgy Vásárhelyi e Milton Correa Henrique (SPASA, 1988).

A partir de 1989, a São Paulo Alpargatas passou a intensificar, pelo menos

conceitualmente, o processo de mudança de sua filosofia de crescimento original,

baseada em ganhos de escala industrial e na produção de produtos de baixo valor

agregado. A empresa queria ganhar mercado sem ter que crescer necessariamente

como indústria. Embora já viesse desde meados da década de 70 tentando aumentar

sua participação nos mercados de maior valor agregado, a São Paulo Alpargatas

sempre o fizera de forma integrada, incorporando toda a cadeia produtiva. Esse

posicionamento estratégico lhe conferia pouca mobilidade para se ajustar às

demandas tempestivas da moda ao passo que lhe solicitava grandes volumes de

investimentos em modernização dos parques industriais e promoção das etiquetas. A

idéia era promover o nascimento de novas marcas desacompanhado de investimentos

na produção e pautar as exportações em marca e não em commodities.

Surpreendentemente, o processo de transição da empresa foi conturbado e

resultou numa crise que quase a pôs a companhia à bancarrota, não fosse sua sólida

posição financeira.

297

3. A Crise (1989-1996)

O ano de 1989 marcou o início da mudança de estratégia de operação da São

Paulo Alpargatas. A empresa passou a enxergar dificuldades em manter a política de

crescimento contínuo do parque industrial e o foco em produção. A diversificação

havia tornado muito alto o volume de recursos financeiros necessários para operar a

companhia, o que a expunha de forma mais acentuada às externalidades.

Adicionalmente, a concorrência desleal, principalmente no segmento de confecções,

estava cada vez mais acirrada, achatando consideravelmente as margens dos

produtos.

Não obstante, as ações da companhia no sentido deste redirecionamento

estratégico foram muito tímidas em 1989. Os mercados em que a empresa participava

no âmbito doméstico apresentaram comportamento favorável, com forte demanda,

apesar das taxas inflacionárias recordes. O crescimento real das vendas da empresa

atingiu 24,3% em relação a 1988 (SPASA, 1989). Nesse contexto favorável, a

empresa continuou a fazer vultosos investimentos em ativos permanente, que

totalizaram no ano, o montante equivalente a U$ 45,4 milhões, cifra 62,1% superior ao

valor desembolsado em 1988 (U$ 28 milhões). Esses investimentos foram

direcionados principalmente para a continuação do programa de modernização do

parque têxtil, para o aumento da capacidade produtiva de calçados e para a aquisição

das empresas Norcalsa, Winston6 e Terra.

O grande volume de investimentos em ativos permanentes era visto pela empresa

como parte do processo de reestruturação, uma vez que visavam a racionalização

operacional e o incremento de produtividade. Não obstante, esses investimentos

fizeram reduzir os recursos destinados às ações de marketing. O setor de confecções

contou, em 1989, com apenas quatro campanhas publicitária, das marcas Arrow,

6 Mais que uma pequena fabricante de jeans, a Winston era uma empresa de boas marcas

registradas na maioria dos países europeus, como França, Bélgica, Holanda, Noruega,

Romênia, Iugoslávia e Itália, além de nações no norte da África e até Cuba. A São Paulo

Alpargatas enxergou com a sua compra a oportunidade de fincar os pés no Mercado Comum

Europeu, cuja eliminação das barreiras alfandegárias, a partir de 1992, abriria um mercado

consumidor de 322 milhões de pessoas com renda per capta de cerca de 11.000 dólares por

ano (EXAME, 13/12/1989)

298

Stravaganza, Jeaneration e Top Plus, prioritárias por serem novas griffes (EXAME,

25/12/1989). As previsões para investimentos em ativos permanentes, eram, em 1990,

ainda superiores aos realizados em 1989, mas a implantação do Plano Econômico de

16/03/1990 fez a empresa repensar a aplicação dos recursos e dar prioridade à gestão

de caixa como forma de melhorar sua liquidez (SPASA, 1989).

Os planos de racionalização da estrutura produtiva da São Paulo Alpargatas

envolveram também ações de desmobilizações de terrenos e instalações. Para isso foi

criada, temporariamente, uma Divisão de Negócios Imobiliários. Em 1994, foi

inaugurando no terreno de 34.000 metros quadrados de uma antiga fábrica da São

Paulo Alpargatas, em São José dos Campos, o Shopping Vale Desconto. No terreno

em anexo, de 217 mil metros quadrados foi desenvolvido um empreendimento de

loteamento e construídos 120 apartamentos (SPASA, 1993; SPASA, 1994).

O desempenho da indústria de confecções fechou o ano de 1990 com resultados

bastante ruins, refletindo a corrosão por que passaram os rendimentos dos brasileiros

após a posse do governo Collor. Em comparação com 1989, as vendas das vinte

maiores empresas do setor retrocederam, em média, 18,7%. Para a São Paulo

Alpargatas, a fase difícil representava o início da descontinuidade da Divisão de

Confecções. As vendas no mercado externo recuaram 63,3% em relação a 1989, fruto

da sobrevalorização da moeda nacional e do plano de redução das exportações de

commodities da companhia. Buscando fugir dos extratos sociais mais afetados pela

situação econômica e pelo aumento da concorrência de produtos informais, ilegais e

importados, a empresa deu continuidade à sua política de trabalhar a diferenciação de

seus produtos, realizando, mesmo com o grande prejuízo escritural da Divisão de

Confecções em 1990, investimentos em distribuição e na melhoria da qualidade dos

produtos. Montou 54 "shop-in-shops" (áreas de vendas exclusivas) em expressivas

organizações de rede de varejo, e inaugurou de 14 lojas exclusivas Jeaneration e 1

loja exclusiva Stravanganza através do sistema de franquia. Paralelo a isso, o

processo de terceirização foi intensificado a partir de 1991. À exceção de matérias-

primas das quais a Alpargatas dependia de forma crucial, como é o caso do jeans,

tudo o que poderia ser comprado de terceiros passou a ser desativado. Das 28

fábricas, 7 foram fechadas, 2 das quais eram da Divisão de Confecções. A estrutura

corporativa foi reduzida e as Divisões Operacionais absorveram as atividades da

Divisão de Novos Negócios e da SPASA Trading S.A. O número de funcionários foi

299

reduzido de cerca de 34.500 em 1989 para 23.400 em 1991 e para 20.500 em 1992.

Novos negócios, como as camisas Ralph Lauren, adquiridas em março de 1991,

passaram a ser implantados desassociados de incremento no parque fabril. O mesmo

caminho foi seguido no lançamento das camisas americanas Van Hensen, que

passaram a ser comercializadas pela companhia a partir de março de 1992 (EXAME,

08/01/1992). Paralelo ao processo de terceirização, a companhia reduziu o número de

itens produzidos em 1992 para menos da metade do que era produzido em 1990. O

objetivo era recuperar a rentabilidade, atuando em nichos de mercado competitivos.

Nenhuma das medidas surtiu muito efeito. Seu prejuízo em 1992 equivaleu a

quase um quarto das receitas, que não passaram de 338,3 milhões de dólares, menos

da metade do faturamento de 1986. No mercado, sua participação em indigo blue se

reduziu para 6%. Mergulhada em prejuízos que chegaram a quase 124 milhões de

dólares entre 1991 e 1993, mais que todo o lucro colhido entre 1987 e 1990, a São

Paulo Alpargatas procurou uma saída para suas dificuldade no mercado. Em 1992,

com a saída do grupo Brasmotor do capital da companhia, e a mesma cogitou vender

as Divisões Têxtil e de Confecções à Vicunha ou à Santista, mas não chegou a abrir

negociação. Procurou se fortalecer através de uma fusão com sua co-irmã Argentina,

que racionalizaria custos e melhor posicionaria a nova companhia no Mercosul. A

operação fracassou por que os Argentinos entenderam que a associação com uma

empresa que dava prejuízo para atuar num mercado incerto como o Brasileiro seria

muito arriscada (EXAME, 31/03/1993). Foi cogitada, também, uma cisão, onde a

Camargo Corrêa, maior acionista da empresa na época, com 31% do capital, ficaria

com a divisão de calçados, da qual vinha 65% do faturamento da companhia.

Em 1994, a Alpargatas acabou adquirindo 45% do capital da Santista Têxtil, do

grupo Bunge Born, acompanhada pelo Bradesco que arrematou outros 10%. Nascia a

Alpargatas-Santista Têxtil S.A., mais tarde, em 2000, novamente renomeada para

Santista Têxtil S.A. Na formação da Alpargatas-Santista Têxtil S.A., a Divisão Têxtil da

Alpargatas foi desmembrada. O segmento de índigo e brins ficou concentrado na nova

companhia enquanto as confecções “activewear” (Fido Dido, Sea Club e Slice), bem

como as coberturas, permaneceram na São Paulo Alpargatas S.A. As vantagens

básicas da associação eram: o aumento na escala de produção com redução de

custos, permitindo um aumento da competitividade; e o melhor atendimento dos

mercados internos e externos pela utilização das sinergias contidas na nova estrutura

300

(SPASA, 1994). Na reestruturação da base produtiva, plantas mais antigas e com

menor escala de produção foram fechadas, linhas de produtos com pequena

expressão no faturamento foram eliminadas, e houve redução do quadro de

trabalhadores e dos níveis hierárquicos. A administração da nova empresa

permaneceu independente, e os seus resultados computados nas demonstrações da

São Paulo Alpargatas via equivalência patrimonial.

Enquanto as atividades têxteis e de confecções em índigo blue procuravam vencer

o baixo desempenho através de uma associação, os resultados das atividades com

calçados, principalmente no segmento de tênis, apresentavam expressiva

rentabilidade sobre vendas no início dos anos 90, deixando clara a forte resistência do

negócio às alterações conjunturais. Um dos segmentos de maior crescimento era o de

tênis infantis, onde a São Paulo Alpargatas passou a investir em equipamentos de

produção para aumentar a oferta de modelos na categoria. Alinhado a esse vislumbre

estratégico, a empresa adquiriu, em maio de 1993, mesmo em meio à crise, por 5

milhões de dólares, a Âncora, fabricante dos tênis infantis Bubblegummers que

pertencia à Bata, do Canadá. No segmento de tênis standard, a companhia seguiu

investindo em aumento de produtividade dos principais produtos. Já no segmento de

artigos esportivos e de lazer, a redução dos impostos de importação e o acirramento

da concorrência local impeliram a companhia a tomar várias medidas para

manutenção da liderança de sua linha de calçados, entre elas: a formulação de um

programa de renovação de modelos para a Nike, aliado à abertura de novos canais de

distribuição; e o aprimoramento do padrão visual e tecnológico dos produtos Topper e

Rainha. Os resultados foram expressivos e a Divisão era quem sustentava as

operações da companhia nos tempos difíceis. Em 1994, porém, em plena crise das

atividades têxteis e de confecções, o contrato da Nike não foi renovado. Na época,

25% do faturamento da companhia estava pautado na marca Americana. De um

faturamento de 644 milhões de dólares e lucro de 59,6 milhões, em 1994, a receita

caiu para 517 milhões de dólares e o lucro baixou para 26,8 milhões, em 1995, vindo a

empresa a registrar novamente prejuízo em 1996. Segundo Rui Porto, Diretor de

Comunicação e Mídia em 2005, a licença da Nike era um excelente negócio para

ambas as partes. Antes de desistir de licenciar a marca, a São Paulo Alpargatas

esteve 33 vezes durante o ano de 1994, na sede da Nike, tentando negociar

condições de continuidade do contrato. Segundo Rui, a Nike estava em processo de

assunção do gerenciamento de sua marca em todo o mundo, terceirizando apenas a

301

fabricação dos seus artigos, posição que não interessava à São Paulo Alpargatas

(PORTO, 11/05/2005). Sem a Nike, a Alpargatas partiu em busca de novos

licenciados, incorporando em 1995 os calçados outdoor Timberland e em 1996, os

artigos da marca japonesa Mizuno. Segundo Rui Porto, o episódio da Nike é visto hoje

na companhia como um “mal que veio para o bem”. Sinônimo de aprendizado em

negociações internacionais e de intercâmbio tecnológico e cultural.

No segmento de sandálias, a Alpargatas comandou no início dos anos 90 um

reforço das políticas de comunicação e lançamento de novos modelos, com destaque

para o trabalho de reposicionamento mercadológico das Havaianas. Lançada em

1962, as Havaianas haviam chegado aos anos 90 com a imagem desbotada. Seu

principal público consumidor, a classe média, a havia trocado por produtos mais

sofisticados. O foco no produto barato havia transformado a sandália em atestado de

pobreza. Foi em 1994, justamente no ano em que marcas mais baratas de sandália,

como a Dupé e a Ipanema começaram a emergir, que a São Paulo Alpargatas decidiu

elevar a percepção de valor das Havaianas. A verba de publicidade cresceu. Craques

do futebol, atores e modelos, passaram a protagonizar situações divertidas em

comerciais de TV e anúncios de revistas. Displays foram espalhados nos caixas das

lojas e as embalagens remodeladas, a fim de estimular as compras por impulso.

Atacadistas foram convocados para massificar a distribuição em 150 000 pontos-de-

venda pelo Brasil afora. Uma equipe de designers foi despachada para a Europa;

pesquisas foram feitas para selecionar as cores que melhor combinavam com os trajes

de banho; e as coleções passaram a ser renovadas a cada ano. A idéia era agregar

valores como juventude, moda, relaxamento e sofisticação, capazes de seduzir outra

vez a classe média, que estava totalmente bandeada para as sandálias de PVC,

lideradas pela marca Raider, da Grendene.

Todo o processo de reestruturação da companhia era visto com bons olhos pelos

especialistas do mercado no início da década de 90. A liquidez era muito boa e as

dívidas não assustavam. Em 1992, para cada cruzeiro de dívida a Alpargatas tinha

2,12 cruzeiros a receber. Os analistas reconheciam que a empresa tinha custos fixos

muito altos e que necessitava de altos volumes de vendas para diluí-los. Em épocas

de instabilidade econômica, tal posicionamento estratégico parecia demasiadamente

arriscado. Dessa forma, tinham consciência de que a empresa perderia em tamanho,

mas apostavam que ganharia em desempenho. O problema é que o processo

302

demorou muito e a retomada do lucro no ano de 1993 durou somente até 1995, ano

seguinte à perda do contrato da Nike, que foi fator fundamental para a empresa voltar

ao prejuízo em 1996. Adicionalmente, a São Paulo Alpargatas, durante o processo de

reestruturação, tomou ações confusas em meio às mudanças que o país atravessava.

Ficou meio perdida. Nunca deixou claro em que lugar do mercado queria se

posicionar.

Em meio a esse processo de descrença, os controladores da companhia, na época

Camargo Corrêa e Bradesco se reuniram e resolveram delegar à Camargo Corrêa a

responsabilidade pela gestão da companhia. Decidiram também que era hora de

trocar a direção da empresa, buscando alguém do mercado que pudesse reestruturá-

la de fato. A opinião do mercado era de que a diretoria parecia inerte e incapaz de

inverter a trajetória descendente da empresa. As melhorias obtidas com a

reestruturação do começo dos anos 90, na gestão do argentino Diego Bush,

presidente do conselho de administração na época, eram consideradas efêmeras.

Relatórios circulavam na praça declarando que a redução de custos que Bush

comandara na linha de produção não atingira o centro administrativo, o que acabara

se tornando um fardo. Ficou patente a gravidade do quadro operacional que se

retratava no início de 1997. Era grande o número de produtos inadequados e tímidas

as providências destinadas a modificar o perfil desses produtos e suas marcas. Os

estoques eram crescentes. Os contratos de licenciamento necessitavam ser revistos.

Os custos industriais eram elevados, limitando a capacidade da empresa de competir

no mercado onde a concorrência aparecia em crescente evolução (SPASA, 1997).

Com a saída de Diego Bush, o Conselho de Administração passou a ser chefiado

por Alcides Tápias. Para a presidência executiva, cargo que foi oficialmente criado em

3 de fevereiro de 1997, foi nomeado o engenheiro Fernando Tigre de Barros

Rodrigues. Tigre tinha experiência em gestão voltada para resultado, tendo atuado

como executivo da GE e da Alcoa e como presidente da Jari Celulose. Iniciava-se o

verdadeiro período de reestruturação da companhia.

303

4. O Recomeço (1997-2004)

Ao assumir o cargo de presidente executivo, Fernando Tigre promoveu um choque

de modernidade gerencial. Mexeu em praticamente tudo. Nas linhas de produção. No

posicionamento das marcas. Na estratégia de atuação internacional. Na política de

recursos humanos. Na comunicação interna. Na estrutura organizacional. E,

principalmente, ajustou a imagem da companhia perante seus acionistas e

funcionários. Uma de suas primeiras providências foi transformar o restaurante,

destinado somente aos executivos de alto escalão, em showroom. Estava claro que a

nova administração estaria focada na simplicidade, na interação das pessoas e,

conseqüentemente, nos resultados. Foram repensados os valores da companhia, que

passaram a ser: ética, respeito às pessoas e responsabilidade com compromisso. O

grande mérito de tais valores não estariam nas palavras em si, mas em sua vivência,

que foi difundida com sucesso por toda a organização.

O plano de reestruturação tivera as seguintes etapas definidas: (1) Contratação da

consultoria McKinsey para elaborar um estudo que visava definir providências de

redução de custos e aprimorar o gerenciamento de clientes; (2) Contratação da The

Muller Sports Group para apoiar o reposicionamento estratégico das marcas,

interferindo no desenvolvimento das novas coleções, que passariam a ser orientadas

ao consumidor e ao mercado; (3) Simplificação da estrutura da área operacional,

eliminando-se pelo menos um nível organizacional, reduzindo custos e buscando

agilidade no processo decisório; (4) Redefinição do conceito de “unidades de negócio”,

atribuindo aos gestores a responsabilidade por todas as atividades da unidade, desde

o projeto dos produtos até os serviços pós-venda e desenvolvimento das marcas; (5)

Identificação de atividades que não mais agregavam valor à empresa ou que estavam

fora de seu foco de atuação, com a criação das provisões necessárias para cobrir

baixas de ativos, despesas com reestruturação e eventuais prejuízos e contingências;

(6) Ajuste do capital de giro, principalmente pela redução de estoques, buscando

melhoria do fluxo de caixa (SPASA, 1997).

A execução do plano tivera bastante sucesso. Na parte de avaliação do valor das

operações para a companhia, a marca internacional Polo Ralph Lauren foi vendida a

uma empresa Argentina, e o contrato de licenciamento com a Arrow foi desfeito. A

marca Fido Dido foi descontinuada. A cadeia de lojas Jeaneration foi fechada, assim

304

como as operações da companhia na Argentina e no Chile, que geravam prejuízo

mensal de 350 mil dólares. Na sede, cerca de 120 funcionários administrativos foram

demitidos e 7 dos 12 andares do prédio, devolvidos aos proprietários do imóvel. O

número total de funcionários foi reduzido de 14,5 mil em 1997 para 10,5 mil em 2001

(PORTO, 11/05/2005; EXAME, 23/11/2001).

Na parte de comunicação interna, a informalidade foi uma arma poderosa para

envolver os funcionários no turnaround. O presidente passou a fazer reuniões

quinzenais com todos os funcionários da sede e não só com os diretores. Criou um

canal direto, por meio de um endereço de e-mail, para os empregados falarem com

ele, e passou diversos fins de semana lendo e respondendo a mensagens

pessoalmente. Acabou descobrindo muitas coisas que desagradavam os funcionários

e as corrigiu. Atendeu desde pedidos para colocar telefones públicos nas fábricas até

mudar as férias de funcionários que estavam com problemas (EXAME, 01/08/2000).

No alto escalão da companhia, passou-se a solicitar, a partir de 2000, que os diretores

trabalhassem juntos com seus laptops ao menos um período do expediente. O objetivo

era estimular a convivência e agilizar os processos de decisão. Adicionalmente, com o

propósito de desenvolver as habilidades multidisciplinares e impedir a formação de

feudos, foi instituída a prática de rodízio entre os diretores (EXAME, 20/03/2000).

O ajuste da imagem da empresa pôde ser evidenciado pelos cortes de gastos

supérfulos; pela nítida motivação com que a chamada “família alpargateira”, de alto a

baixo, passou a participar do processo; e pelo nível de transparência com que o

processo deixou de ser um segredo interno e começou a ser divulgado na grande

mídia, que passou a dedicar crescente atenção às notícias positivas da empresa

(SPASA, 1997).

Na parte de recursos humanos, a empresa adotou a partir de 1997 um programa

voltado para motivação de pessoas e melhoria das ações voltadas à preservação do

meio ambiente, à segurança, à saúde e também às comunidades onde a empresa

atuava. Um dos instrumentos utilizados foram pesquisas de clima organizacional, que

forneceram diretrizes de reorientação das necessidades de desenvolvimento e

aperfeiçoamento individuais. Todos os departamentos ganharam metas. Em 1998, a

companhia implantou o PPR – Programa de Participação nos Resultados para todos

os funcionários e o sistema de reconhecimento “Destaques”. Em 2000, o PPR

305

distribuiu 12 milhões de reais aos funcionários como recompensa pelo atingimento das

metas. (EXAME, 23/11/2001). Além disso, foram feitos investimentos em treinamento

e capacitação profissional, principalmente nas unidades operacionais, onde a

tecnologia e a qualidade dos produtos e serviços garantiriam vantagem competitiva.

Conduziram-se, também, programas educacionais de ensino de primeiro grau, que

permitiram elevar o nível educacional dos funcionários. Em 1999, foram 196.000 horas

e R$ 700 mil de investimentos. No mesmo ano, foram gastos R$ 7,1 milhões em

planos de saúde e ações nas áreas de saúde ocupacional, segurança do trabalho e

controle ambiental. Foram investidos, ainda, R$200 mil em programas comunitários

com doações, voluntariado, campanhas de saúde e higiene, ações sociais em

creches, orfanatos e escolas periféricas, e suporte às práticas esportivas com crianças

carentes. Em 2000, R$ 1,5 milhão foi revertido aos programas de gestão de pessoas.

Para os níveis gerenciais, além dos programas individuais de atualização profissional

em entidades externas, os investimentos principais foram direcionados para a

identificação das competências individuais (SPASA, 1999).

Do lado produtivo, a São Paulo Alpargatas enfrentou no início do seu processo de

reestruturação, uma fase de aumento no fluxo de entrada de produtos estrangeiros.

Nesse contexto, era preciso realizar cortes nos custos e melhorar os níveis de

eficiência da produção. Foram iniciados, então, em 1999, investimentos da ordem de

R$ 24,3 milhões, aplicados na modernização das unidades fabris, em tecnologia da

informação e em meio ambiente, melhorando a qualidade dos produtos, aumentando a

produtividade e reduzindo os custos de fabricação. Em 2000, a melhoria da

produtividade ganhou força com a adoção do Toyota Production System na fabricação

de calçados esportivos. O modelo de manufatura enxuta começou a ser introduzido na

companhia em 1999, com a contratação de Pérsio Pardal Medeiros como gerente

industrial. Ele havia se familiarizado com o processo na Alcoa, onde havia trabalhado

durante 14 anos. A introdução da manufatura enxuta proporcionou a desativação das

fábricas de Franca, em 2000 e a de João Pessoa, em 2001. O número de funcionários

da Divisão de Calçados foi reduzido em 1,6 mil nesse ínterim e o tempo médio para

atender aos pedidos dos clientes foi reduzido de dez para oito dias. A idéia era

trabalhar apenas sob encomenda, evitando o encalhe de produtos causado por

previsões erradas de vendas (SPASA, 2000). Nesse contexto, os investimentos em

tecnologia de informação permitiram à empresa utilizar, pioneiramente no setor, a

negociação B2B – Business to Business com seus clientes, e corroboraram muito para

306

que a aceleração no atendimento dos pedidos e para a consolidação do foco no

mercado.

Também fez parte do processo de enxugamento da produção, a otimização do

processo de suprimentos, que visava reduzir gastos com insumos e serviços e

maximizar a rentabilidade. Em Logística foi iniciado o processo de redefinição e

reavaliação de fretes e rotas, buscando significativa diminuição dos custos de

transportes.

No âmbito mercadológico, coube à empresa focar a produção de calçados para

nichos de moda e esportes locais, como o futsal; aumentar o número de lançamentos

de produtos; e elevar o valor agregado dos produtos comercializados (SPASA, 1999).

Nesse contexto, as marcas Rainha e Topper foram reposicionadas para o segmento

de maior volume, tendo a Topper assumido a liderança do segmento de futebol de

salão. A introdução de vestuário esportivo na unidade de negócio de Calçados e

Artigos Esportivos, deu, também, maior visibilidade à Rainha, Topper e Mizuno, nos

pontos de venda. A produção, entretanto, passou a ser terceirizada. (SPASA, 1997;

PORTO, 11/05/2005). A marca Timberland cresceu muito no período da

reestruturação e se consolidou, em 2000, como líder no nicho outdoor. Permanece em

ascensão mundial, oferecendo aos consumidores uma linha completa de calçados,

confecções e acessórios que a traduzem numa “Life Style Brand”. A marca Havaianas

teve seu valor agregado elevado com a criação do modelo Fashion para o público

feminino e do modelo Surf para o masculino. Foram lançadas, também, as Havaianas

Clubes, com os logotipos dos 18 principais times de futebol; a “2000”, comemorativa

da chegada do novo milênio; e a nova coleção de cores da linha Top. As Havaianas

Kids também tiveram seu formato renovado. Tudo isso, apoiado com campanhas de

marketing que tentaram ampliar o universo de consumidores. Como resultado, as

Havaianas receberam os prêmios Top of Mind da Folha de São Paulo e Marketing

Best da Fundação Getúlio Vargas (SPASA, 1999; SPASA, 2000; SPASA, 2001).

Além do trabalho desenvolvido para as marcas, a São Paulo Alpargatas também

reforçou o apoio ao crescimento da rede de lojas Meggashop, outlets de fábrica para

venda de produtos de ponta de estoque, que encerrou o ano de 1999 com um total de

17 lojas e um crescimento de 29% no número de clientes atendidos. Em 2001, já eram

307

21 lojas com uma taxa de crescimento de receitas da ordem de 15% ao ano (SPASA,

2000; SPASA, 2001).

As exportações também cresceram muito a partir de 1997, principalmente por que

haviam sido descontinuadas desde o início dos anos 90. Em 2001, já representavam

cerca de 3,2% do faturamento da companhia e o foco prioritário de longo prazo

passara a ser a consolidação de uma marca em detrimento da simples

comercialização de produtos (SPASA, 2001). Com a contratação da executiva paulista

Ângela Tamiko Hirata para o cargo de diretora de comércio exterior, em janeiro de

2001, esse processo de internacionalização ganhou ainda mais fôlego. Filha de

japoneses, Ângela havia estado na companhia dois anos antes como consultora de

mercado externo, posição que passou a ocupar novamente, a partir de 01 de janeiro

de 2005, após ter se aposentado do cargo de Diretora de Comércio Exterior no último

dia do ano anterior (EXAME, 04/07/2003; PORTO, 11/05/2005).

As ações de internacionalização se concentraram, inicialmente, na marca

Havaianas. Para fortalecer a marca no exterior, a empresa lançou mão de duas

competências pessoais de sua executiva responsável: a fluência em quatro idiomas e

a experiência com exportação de calçados de 1989 a 1997, quando foi responsável

por abrir o mercado asiático para a Azaléia. Segundo Fernando Tigre, então

presidente da São Paulo Alpargatas, a estratégia da companhia até a contratação de

Ângela era oportunista. A pessoa que cuidava da área não falava nem mesmo o

inglês.

Em 2002, o volume de pares de Havaianas exportados cresceu 18% em relação a

2001. Quando Ângela assumiu o cargo, a Alpargatas exportava para 15 países, a

maioria deles na América Latina; em 2002, as Havaianas foram usadas por

consumidores de 47 países; em 2003, com uma equipe de 15 pessoas, a São Paulo

Alpargatas fez os seus produtos chegarem a 52 mercados espalhados pelo mundo; e

em 2004 a 69 deles. Entre as estratégias comerciais destacaram-se: a parceria com

importantes redes varejistas estrangeiras de alto padrão na Austrália, na Europa, nos

Estados Unidos e na África do Sul; a negociação de um o acordo com a Brasif,

empresa detentora da concessão dos free shops brasileiros, que permitiu a venda de

Havaianas nas lojas dos aeroportos internacionais de São Paulo e Rio de Janeiro; e a

reorganização da rede de distribuidores para que a marca fosse priorizada em

308

detrimento, muitas vezes, do volume de vendas. Nesse caso, muitos dos antigos

distribuidores que não entenderam o reposicionamento da marca tiveram que ser

afastados e novos parceiros mais afinados com a nova estratégia foram buscados.

A estratégia de publicidade foi cuidadosa. Evitou-se a propaganda de massa e

apostou-se em iniciativas alternativas. No Havaí, a empresa passou a patrocinar um

campeonato de Surf. Na França, estabeleceu parcerias com a MTV local que passou a

lhe garantir exposição a baixo custo. A única mídia mundial passou a ser a revista

Wallpaper, com tiragem de apenas 150.000 exemplares e focada nos formadores de

opinião do mundo todo. Graças a essa bem-sucedida campanha de marketing, o que

não quer dizer cara, as Havaianas tornaram-se um calçado da moda nos Estados

Unidos e na Europa, onde um par chegou a custar o equivalente a 500 reais, tendo

sido matéria espontânea de importantes veículos de comunicação, como, por

exemplo, The Wall Street Journal (SPASA, 2002).

Na parte de gestão, o foco continuou na geração de caixa, na elevação dos níveis

de transparência e do compromisso com os resultados de longo prazo. A empresa

passou, também, a se preocupar mais com o seu processo de sucessão e com a

continuidade da agenda de compromissos.

Para melhorar a gestão do caixa foram tomadas medidas de redução de estoques

e renegociados os prazos de pagamento com os fornecedores. Tais ações

representaram fatores chaves para a melhoria da liquidez financeira da empresa, que

apresentou um saldo de caixa de R$ 120,7 milhões em 2002, R$ 33,0 milhões a mais

que o saldo do final de 2001. Em 2003, esse saldo se elevou para R$ 136,6 milhões e

em 2004 para R$ 183,2 milhões (SPASA, 2001; SPASA, 2002; SPASA, 2003; SPASA,

2004). Contribuiu também para a formação desse caixa o processo de alongamento

das dívidas da empresa. Em 2002, a Alpargatas assinou um contrato de empréstimo

de longo prazo no valor de US$ 30 milhões com o IFC – International Finance

Corporation para a modernização dos processos de produção, expansão da

capacidade produtiva, aquisição de equipamentos de ponta para redução de custos de

produção e melhorias nas práticas ambientais da companhia. O objetivo era melhorar

a eficiência operacional da empresa.

309

Além da eficiência operacional e da política de aumento da liquidez, a São Paulo

Alpargatas iniciou também, em 2002, um processo de melhoria contínua da gestão de

longo prazo da companhia, com a criação dos programas de Incentivo de Longo

Prazo, que passou a conceder opções de compra de ações aos dirigentes da

empresa, e do Programa de Identificação e Desenvolvimento de Sucessores para

Posições Estratégicas. Paralelo à implantação desses programas a Alpargatas

avançou nos compromissos de transparência e nas práticas de Governança

Corporativa, que foram, entre outros, fatores decisivos para que os cargos de

presidente do conselho e presidente executivo fossem exercidos por pessoas

diferentes, tendo Márcio Utsch, então diretor de negócios Timberland, sido eleito para

substituir Fernando Tigre na presidência executiva, em 2003. Tigre continuou a ocupar

o cargo de presidente do conselho de administração até o início de 2004, quando saiu

do Grupo Camargo Corrêa para assumir a presidência das Cervejarias Kaiser.

Em 30 de junho de 2003, a empresa aderiu ao Nível 1 da Bolsa de Valores de São

Paulo. Essa iniciativa representou formalmente compromissos com os investidores, no

sentido de: adotar padrões ainda mais transparentes de gestão e comunicação com os

acionistas através da melhoria na qualidade das informações trimestrais, das

demonstrações financeiras consolidadas e das demonstrações de fluxo de caixa. A

empresa se comprometeu ainda a: divulgar os acordos de acionistas, os programas de

recompra de ações e as operações com partes relacionadas; manter pelo menos 25%

das ações em circulação (free floating); publicar um calendário anual de eventos

corporativos; e a realizar ofertas públicas de colocação de ações por meio de

mecanismos que favoreçam a dispersão do capital (SPASA, 2003). Ainda em 2003, o

conselho de administração passou a ser composto por cinco integrantes efetivos e o

mesmo número de suplentes, com mandato de três anos, renovável sucessivamente.

Dois integrantes passaram a ser independentes do acionista controlador. O conselho

fiscal passou a ser composto por cinco membros efetivos e cinco suplentes, eleitos em

assembléia, sendo que dois integrantes passaram a representar os acionistas

minoritários. A diretoria estatutária passou a ser eleita pelo conselho de administração

para um mandato de um ano, com a possibilidade de reeleição. Atualmente é

integrada por um presidente e quatro diretores, que são responsáveis pela execução

das decisões do conselho de administração e pela gestão direta dos negócios da

companhia. Dois comitês passaram a dar suporte e assessoria técnica ao conselho de

administração: Auditoria e Ética. O primeiro, com o objetivo de analisar e propor

310

melhorias aos diversos processos de gestão da companhia, e o segundo, com a

responsabilidade pela observação do cumprimento do Código de Ética adotado pela

Empresa (SPASA, 2003).

Do ponto de vista mercadológico, o setor de calçados apresentou, em 2002, um

crescimento de 5,3% em volume de produção em relação a 2001, totalizando 642

milhões de pares produzidos. Foram exportados 164 milhões de pares de calçados, ou

seja, 25,5% da produção, com um faturamento de US$ 1,44 bilhão. Do total exportado,

70,6% foram destinados aos Estados Unidos e 7% ao Reino Unido. (SPASA, 2002). O

aumento das receitas da São Paulo Alpargatas foi de 11%, fruto do aumento da

participação de produtos de maior valor agregado no mix de vendas e da atualização

dos preços. Foram lançados entre as marcas Rainha, Topper e Mizuno, 110 novos

modelos. A rentabilidade da Rainha foi melhorada através do aumento das vendas de

modelos de maior valor agregado, com ações implementadas nas fábricas, na

comunicação e no relacionamento esportivo da marca. A Topper cresceu em volume

de vendas graças ao destaque dos calçados nos espaços de maior prestígio das

vitrines, ao treinamento de funcionários dos clientes e ao patrocínio de várias equipes

de futebol e campeonatos de futsal. E os resultados de Mizuno foram superiores aos

obtidos em 2001 graças ao crescimento médio de 26% no volume e na receita de

vendas. Em 2002 foram vendidos 2,1 milhões de pares, tendo sido Mizuno – Serious

Performance a 1ª marca escolhida nos pontos de venda por esportistas profissionais e

amadores de running. Ações de relacionamento esportivo, comunicação e serviços de

marketing também foram implementadas e contribuíram para valorizar a imagem da

marca.

Em 2002, o crescimento do volume e da receita de vendas dos produtos

Timberland foram, em média, 27% maiores que no ano de 2001. Os resultados

alcançados com os produtos Timberland são devido ao aumento do conhecimento da

marca, ampliação dos canais de distribuição e lançamento de produtos com ótima

aceitação pelo mercado. A comunicação de Timberland foi focada na mídia impressa,

utilizando como veículo as principais revistas do país. Também foram feitos

investimentos nas lojas que revendem os produtos, o que permitiu conquistar espaços

importantes dentro dos pontos de venda formadores de opinião.

311

As lojas Meggashop encerraram 2002 com 25 lojas distribuídas em 16 cidades e 8

estados e uma receita de vendas 16% superior a de 2001, com ticket médio por cliente

6,5% maior. Em 2004, com um total de 27 lojas instaladas em oito estados, o aumento

do ticket médio por cliente em relação a 2003 foi de 12%.

No que diz respeito às ações sociais, pode-se destacar a criação, em 2002, do

Instituto Alpargatas de Responsabilidade Social, com a missão de melhorar, por meio

do esporte, a qualidade da educação de crianças e adolescentes de famílias de baixa

renda, nas comunidades onde a São Paulo Alpargatas atua.

No ano de 2003 o Brasil produziu 665 milhões de pares de calçados, apresentando

um crescimento de 3,6% em relação a 2002. Estimulado pelo aumento de 15,2% nas

exportações, o país apresentou um faturamento de US$1,55 bilhão, contra US$1,44

em 2002. Dos 189 milhões de pares de calçados exportados em 2003, 64,2% tiveram

como destino os Estados Unidos e 6,8% o Reino Unido. A receita bruta de vendas da

São Paulo Alpargatas totalizou no ano R$ 919,6 milhões, crescimento de 12,7% em

relação a 2002. Contribuíram para o aumento das receitas da companhia: o empenho

no desenvolvimento e inovação de produtos; a eficaz estratégia de comunicação e o

uso do marketing como suporte à força das marcas; e o aumento de 37%, em dólares,

das exportações. Foram lançados 175 novos calçados, o que elevou ainda mais o

valor agregado do mix de vendas.

Os destaques da Unidade de Negócio Lonas e Cobertas foram o crescimento das

marcas Locomotiva Lonil e Lonaleve, impulsionadas pelo desempenho do agronegócio

no país e das vendas de lonas para transformação, comercializadas em bobinas para

a fabricação de barracas, tanques de decantação, cortinas, bolsas e mochilas.

No segmento de exportação, a Alpargatas incorporou importantes mercados

consumidores, tais como Alemanha, Holanda, Suíça e a Escandinávia, ao grupo de

países que passaram a ter os seus produtos. As exportações para a Argentina

aumentaram com Havaianas, Mizuno e Timberland. Conga e Samoa passaram a ser

vendidas em Cuba e a Topper continuou sendo uma das marcas de futebol mais

desejadas no Japão, Cingapura, Malásia e Tailândia. Na Austrália, as Havaianas

caíram no gosto dos consumidores e ganharam até apelido. As “havies”, como são

chamadas, passaram a ser vendidas, em média, pelo equivalente a 12 dólares

312

americanos. Renovar o interesse do consumidor estrangeiro na marca é, no entanto, o

grande desafio da companhia. Para isso, a empresa se prepara para lançar uma

segunda marca no exterior, a Sea Club, que será comercializada em grandes cadeias

e em altos volumes (SPASA, 2003).

O objetivo da São Paulo Alpargatas é elevar a participação de suas exportações

para 15% do seu faturamento. Foi nesse contexto que em 18 de junho do mesmo ano,

a São Paulo Alpargatas e a Camargo Corrêa anunciaram a compra do restante do

capital da Santista Têxtil, que estava nas mãos do Bradesco e do grupo Bunge Born.

Em 2002, quase 45% do faturamento da Santista Têxtil havia sido gerado pelas

vendas para o mercado internacional. Com cinco fábricas no Brasil, duas na Argentina

e uma no Chile, a empresa tornou-se uma das maiores fabricantes de denim do

mundo, a partir de 1994, quando se fusionou com a Divisão Têxtil da Alpargatas. A

compra representou para a Camargo Corrêa um passo importante no seu processo de

internacionalização e para a Alpargatas uma oportunidade de obter sinergias no

processo de comercialização com o exterior, como, por exemplo, a distribuição

conjunta de produtos em alguns mercados.

Ainda em 2003, a Alpargatas foi eleita a empresa mais admirada do setor de

calçados e artigos esportivos, em pesquisa realizada pelo Instituto de Pesquisa

Interscience, publicada na revista Carta Capital; e recebeu do Ministério do

Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior, o "Prêmio Destaque de Comércio

Exterior 2003", pela contribuição da empresa para o desenvolvimento dessa atividade.

Em 2004, a receita bruta da Alpargatas cresceu 22%, atingindo R$ 1,1 bilhão. O

lucro totalizou R$ 95,6 milhões e as exportações 6% do faturamento. As ações

preferenciais se valorizaram 80% no período, fruto da melhoria no processo de

comunicação com o mercado. Foram comercializados 142 milhões de pares de

calçados e 252 novos modelos foram lançados. Os investimentos somaram R$ 25

milhões, dos quais metade foram aplicados na construção da Central de Distribuição

de Sandálias, em Campina Grande – PB, que dispõe de modernos recursos de

movimentação e controle de produtos acabados, destinados a otimizar a gestão do

crescente número de modelos e cores e melhorar a qualidade dos serviços prestados

aos clientes. Para 2005, prevê-se investimentos da ordem de R$ 109 milhões, dando

continuidade aos processos de modernização industrial, gestão da informação,

313

aumento da capacidade produtiva e lançamento de produtos, com destaque para a

criação do Centro de Pesquisa e Desenvolvimento equipado com os mais modernos

processos e equipamentos e que contará com os melhores profissionais da área e

com o apoio de universidades e entidades de pesquisa no Brasil e no Exterior

(SPASA, 2004).

Ainda em 2004, um novo planejamento estratégico para os próximos 5 anos foi

estruturado e o plano de ação está em execução. Nele consta a definição da Visão e

da Missão; a inclusão de 2 novos valores (Inovação e Satisfação dos Consumidores)

aos 3 já existentes (Ética, Respeito às Pessoas e Comprometimento com

Responsabilidade); a ênfase em áreas que sustentarão o crescimento, a saber:

Otimização Industrial (Produção de Baixo Custo; Ganhos de Escala e Produtividade;

Aumento da Capacidade Produtiva; Aspectos Fiscais e Logísticos), Pesquisa e

Desenvolvimento (Inovação e Tecnologia; Competitividade; Tendências de Mercado;

Otimização de Lançamentos; Desenvolvimento de Materiais, Processos e

Equipamentos), Qualidade (Política da Qualidade; Satisfação dos Clientes; Fidelização

às Marcas) e Internacionalização (Expansão da Linha e Produção de Sandálias; Marca

Mundial de Futebol); a modificação da estrutura organizacional, com unidades de

negócio sendo agrupadas de forma a obter as vantagens das sinergias entre os

produtos, com destaque para: a consolidação da gestão das marcas Rainha, Topper e

Mizuno, que buscavam obter sinergias em Pesquisa e Desenvolvimento, Políticas

Comerciais, Logística de Distribuição, Ganhos de Escala e Produtividade; a criação da

Gerência Corporativa da Qualidade, responsável por assegurar que todos os

processos desde o desenvolvimento de materiais até a logística de distribuição

foquem a qualidade; e a criação de duas novas Diretorias dentro da Divisão de Áreas

Corporativas, para abrigar as Operações Industriais e a área de Pesquisa e

Desenvolvimento (SPASA, 2004).

Em síntese, os resultados da Alpargatas têm sido cada vez melhores desde 2001,

fruto da política de contínua inovação nas linhas de produtos, diferenciação e

valorização das marcas, dedicação à qualidade, posicionamento em segmentos de

maior valor agregado, e ao rígido controle de custos e despesas, sem prejuízo à

modernização industrial e à produtividade. Internamente, os investimentos foram

focados no desenvolvimento de novos materiais, de novas tecnologias, no

aperfeiçoamento dos processos industriais e logísticos, em comunicação, em

314

lançamento de produtos e em treinamento de mão–de-obra. O grande desafio da

empresa parece ser o seu fortalecimento no mercado internacional, transformando

gradativamente o sucesso das Havaianas em um sucesso generalizado de todas as

suas marcas (SPASA, 2003; SPASA, 2004)

315

7.4 ANEXO 4 – Cotação do Dólar entre 1942 e 2004

Ano Moeda Brasileira Cotação (US$) Ano Moeda Brasileira Cotação (US$) 1942 Cr$ 19,4301 1991 Cr$ 275,0000 1943 Cr$ 19,4200 1992 R$ 4.675,0000 1944 Cr$ 19,3600 1993 R$ 90,2000 1945 Cr$ 19,2500 1994 R$ 0,6435 1946 Cr$ 18,9599 1995 R$ 0,9160 1947 Cr$ 18,3799 1996 R$ 1,0044 1948 Cr$ 18,3799 1997 R$ 1,0779 1949 Cr$ 18,3799 1998 R$ 1,1603 1950 Cr$ 18,3799 1999 R$ 1,8150 1951 Cr$ 18,3799 2000 R$ 1,8287 1952 Cr$ 18,3799 2001 R$ 2,3514 1953 Cr$ 38,4560 2002 R$ 2,9207 1954 Cr$ 58,2285 2003 R$ 3,0775 1955 Cr$ 69,7153 2004 R$ 2,9251 1956 Cr$ 68,4008

1957 Cr$ 72,3305

1958 Cr$ 124,6905 1959 Cr$ 147,9253

1960 Cr$ 182,3168

1961 Cr$ 262,6305 1962 Cr$ 374,9900

1963 Cr$ 557,0125

1964 Cr$ 1.210,0000 1965 Cr$ 1.873,9875

1966 Cr$ 2.200,0000

1967 NCr$ 2,6500 1968 NCr$ 3,3701

1969 NCr$ 4,0400

1970 Cr$ 4,5601 1971 Cr$ 5,2500

1972 Cr$ 5,9001

1973 Cr$ 6,0899 1974 Cr$ 6,7499

1975 Cr$ 8,0801

1976 Cr$ 10,6101 1977 Cr$ 14,0701

1978 Cr$ 17,9801

1979 Cr$ 26,6800 1980 Cr$ 52,6103

1981 Cr$ 92,8895

1982 Cr$ 179,4705 1983 Cr$ 577,3625

1984 Cr$ 1.833,4525

1985 Cr$ 6.194,9250 1986 Cz$ 13,5900

1987 Cz$ 39,3305

1988 NCz$ 0,2643 1989 NCz$ 2,8100

1990 Cr$ 67,6693

Fonte: IPEADATA apud (Banco Central do Brasil, Boletim, Seção Balanço de Pagamentos (BCB Boletim/BP))

316

7.5 ANEXO 5 – Valores do PIB entre 1907 e 2004

Ano Moeda PIB Ano Moeda PIB

1909 $ 4.111.250.000 1957 Cr$ 1.249.500.000.000

1910 $ 4.400.550.000 1958 Cr$ 1.555.000.000.000

1911 $ 4.759.975.000 1959 Cr$ 2.319.600.000.000

1912 $ 5.474.975.000 1960 Cr$ 3.182.200.000.000

1913 $ 4.997.300.000 1961 Cr$ 4.652.700.000.000

1914 $ 5.082.550.000 1962 Cr$ 7.452.200.000.000

1915 $ 5.776.925.000 1963 Cr$ 13.375.800.000.000

1916 $ 7.050.725.000 1964 Cr$ 26.213.600.000.000

1917 $ 8.392.450.000 1965 Cr$ 42.662.000.000.000

1918 $ 8.906.700.000 1966 Cr$ 62.789.000.000.000

1919 $ 10.455.775.000 1967 NCr$ 82.783.000.000

1920 $ 13.993.375.000 1968 NCr$ 115.171.000.000

1921 $ 12.077.450.000 1969 NCr$ 151.400.000.000

1922 $ 14.204.300.000 1970 Cr$ 194.315.303.824

1923 $ 20.069.225.000 1971 Cr$ 258.296.115.417

1924 $ 22.588.500.000 1972 Cr$ 346.580.797.177

1925 $ 26.744.850.000 1973 Cr$ 511.834.251.175

1926 $ 23.043.075.000 1974 Cr$ 745.136.153.841

1927 $ 24.970.000.000 1975 Cr$ 1.049.517.572.083

1928 $ 31.044.750.000 1976 Cr$ 1.633.963.079.798

1929 $ 30.255.500.000 1977 Cr$ 2.492.977.884.176

1930 $ 25.946.800.000 1978 Cr$ 3.617.245.645.792

1931 $ 22.355.575.000 1979 Cr$ 5.961.236.013.013

1932 $ 23.690.150.000 1980 Cr$ 12.507.806.000.000

1933 $ 25.282.400.000 1981 Cr$ 24.015.788.000.000

1934 $ 29.348.000.000 1982 Cr$ 48.680.718.000.000

1935 $ 31.680.000.000 1983 Cr$ 109.386.334.000.000

1936 $ 36.080.000.000 1984 Cr$ 347.886.015.000.000

1937 $ 41.288.500.000 1985 Cr$ 1.307.718.616.000.000

1938 $ 44.525.250.000 1986 Cz$ 3.502.630.801.000

1939 $ 46.552.000.000 1987 Cz$ 11.103.965.772.000

1940 $ 49.175.500.000 1988 NCz$ 80.782.983.199

1941 $ 56.845.250.000 1989 NCz$ 1.170.387.103.582

1942 Cr$ 64.270.250.000 1990 Cr$ 31.759.185.000.000

1943 Cr$ 81.309.250.000 1991 Cr$ 165.786.498.000.000

1944 Cr$ 105.512.000.000 1992 R$ 640.958.767

1945 Cr$ 125.114.000.000 1993 R$ 14.097.114.181

1946 Cr$ 160.014.250.000 1994 R$ 349.204.679.000

1947 Cr$ 178.600.000.000 1995 R$ 646.191.517.000

1948 Cr$ 207.300.000.000 1996 R$ 778.886.727.000

1949 Cr$ 241.800.000.000 1997 R$ 870.743.034.000

1950 Cr$ 281.600.000.000 1998 R$ 914.187.877.000

1951 Cr$ 348.900.000.000 1999 R$ 973.845.966.000

1952 Cr$ 410.300.000.000 2000 R$ 1.101.055.278.000

1953 Cr$ 489.500.000.000 2001 R$ 1.198.736.188.000

1954 Cr$ 671.400.000.000 2002 R$ 1.346.027.553.000

1955 Cr$ 814.700.000.000 2003 R$ 1.556.182.114.000

1956 Cr$ 1.029.000.000.000 2004 R$ 1.626.210.309.130

Fonte: IPEA

317

7.6 ANEXO 6 – Dados do Ativo Patrimonial da SPASA de 1909 a 2004

Ano Moeda Ativo Total Ativo Circulante Ativo L. Prazo Ativo

Permanente Ativo Disponível Contas a Receber Estoques

1909 $ 1.226.405 261.793 0 616.085 858 2.475 257.159 1910 $ 1.342.315 302.244 0 659.617 2.740 4.367 284.136 1911 $ 1.626.168 380.276 0 816.606 1.825 7.398 363.186 1912 $ 1.581.478 320.141 0 842.644 629 220 308.132 1913 $ 1.587.327 418.777 0 856.710 1.104 60.083 342.437 1914 $ 1.445.512 352.514 0 884.110 573 46.995 292.505 1915 $ 1.670.160 613.043 0 907.116 761 50.761 553.134 1916 $ 1.890.570 690.653 0 1.049.917 3.817 51.556 622.868 1917 $ 2.832.822 1.273.176 0 1.409.644 731 12.411 1.235.002 1918 $ 5.563.951 2.658.713 0 1.518.001 1.708 1.997.870 1.668.931 1919 $ 5.386.063 3.081.651 0 2.153.060 1.918 1.595.070 1.438.945 1920 $ 6.987.763 3.483.785 0 3.352.627 3.829 1.693.733 1.721.918 1921 $ 9.817.527 4.853.697 0 4.927.480 6.895 2.696.547 2.005.580 1922 $ 13.059.115 5.612.632 0 7.400.132 9.574 2.514.067 2.973.375 1923 $ 15.626.175 6.667.903 0 8.911.921 5.960 2.818.206 3.661.919 1924 $ 21.801.081 9.740.487 0 9.514.242 4.772 5.206.773 4.465.035 1925 $ 26.800.183 11.802.317 0 14.941.514 28.642 8.103.213 3.467.943 1926 $ 23.475.425 8.775.932 0 14.651.791 1.676 6.271.396 2.324.451 1927 $ 27.072.075 11.727.467 0 15.298.256 2.964 7.399.492 4.133.010 1928 $ 29.132.863 13.659.334 0 15.427.176 7.543 9.487.360 3.905.251 1929 $ 1930 $ 34.693.261 7.729.717 0 22.410.059 251.407 2.435.315 2.086.988 1931 $ 34.144.206 9.162.758 0 20.940.852 216.547 6.009.860 2.553.458 1932 $ 30.952.781 6.410.225 0 20.902.675 141.576 3.810.841 2.375.828 1933 $ 32.246.061 6.886.726 0 21.279.220 74.201 3.074.777 3.750.969 1934 $ 32.197.043 8.078.346 0 20.456.004 1.521 4.391.618 3.623.813 1935 $ 30.127.421 7.347.804 0 18.411.710 711.498 3.465.522 3.811.819 1936 $ 31.437.869 9.820.124 0 18.526.002 5.032 5.707.719 3.935.429 1937 $ 25.719.831 11.944.543 0 11.719.560 4.245 6.408.249 5.366.762 1938 $ 23.283.274 10.661.333 0 12.192.287 7.474 5.605.260 4.795.816 1939 $ 23.193.757 11.791.909 0 11.354.594 7.783 6.298.282 5.304.176

318

ANEXO 6 (Cont.) – Dados do Ativo Patrimonial da SPASA de 1909 a 2004



1940 $ 25.478.998 11.244.329 0 14.147.914 17.160 6.346.581 4.823.699 1941 $ 24.110.188 11.245.293 0 12.726.638 34.393 6.359.440 4.851.460 1942 Cr$ 39.629.447 16.787.364 0 18.377.827 78.074 8.413.901 8.295.388 1943 Cr$ 53.291.473 31.714.910 0 20.830.423 5.622.939 12.994.189 13.097.782 1944 Cr$ 62.084.589 36.246.318 3.207.717 21.761.122 4.353.413 10.763.081 20.426.566 1945 Cr$ 75.513.177 47.633.881 58.199 23.157.686 8.938.564 13.525.831 20.318.872 1946 Cr$ 96.258.941 52.870.933 879.392 39.608.866 11.348.530 21.345.648 18.675.801 1947 Cr$ 146.726.127 84.578.904 2.302.850 56.467.429 31.020.009 23.382.355 30.160.702 1948 Cr$ 157.955.954 82.082.802 2.154.555 70.883.622 19.715.742 27.630.024 34.640.563 1949 Cr$ 170.637.501 84.321.910 1.570.760 81.324.937 10.927.890 38.360.629 34.802.052 1950 Cr$ 201.160.148 108.814.271 983.031 84.867.505 22.673.278 48.613.149 35.059.692 1951 Cr$ 269.114.965 146.966.894 489.019 111.024.725 5.588.472 62.513.356 78.857.345 1952 Cr$ 358.793.606 154.984.948 4.337.815 183.414.718 11.242.391 64.896.079 73.300.240 1953 Cr$ 437.359.102 193.526.466 10.853.607 204.536.565 8.202.975 104.759.599 80.563.891 1954 Cr$ 744.279.391 260.988.304 33.175.129 443.601.770 14.632.444 128.979.860 117.375.999 1955 Cr$ 883.104.121 386.995.929 46.921.287 442.882.916 15.961.529 202.788.706 168.245.694 1956 Cr$ 1.009.618.810 465.166.879 67.498.260 474.084.541 23.482.049 217.411.207 224.273.622 1957 Cr$ 1.119.567.740 549.780.543 71.502.403 486.125.219 51.504.340 265.862.633 232.413.568 1958 Cr$ 1.422.358.880 709.015.435 84.253.172 613.227.606 78.242.835 361.842.013 268.930.587 1959 Cr$ 1.937.605.043 900.650.824 95.423.062 917.761.593 66.287.054 381.679.867 452.683.901 1960 Cr$ 2.778.176.894 1.378.584.770 129.776.977 1.242.441.883 82.222.631 518.369.065 777.993.074 1961 Cr$ 4.298.455.344 2.421.682.241 194.306.655 1.650.590.073 80.158.086 885.864.952 1.455.659.203 1962 Cr$ 6.451.470.200 4.241.764.879 242.368.082 1.889.937.501 159.514.377 1.775.051.512 2.307.198.990 1963 Cr$ 12.623.056.713 8.437.730.486 342.646.704 3.688.871.668 386.723.205 3.020.965.193 4.901.084.188 1964 Cr$ 27.023.997.814 13.972.045.158 1.335.687.345 11.161.011.749 714.632.516 5.199.600.564 8.026.040.051 1965 Cr$ 40.934.593.531 20.401.825.900 1.356.750.935 18.798.919.971 2.196.482.089 6.920.801.949 11.261.714.862 1966 Cr$ 58.950.451.001 33.319.724.788 1.371.940.476 23.867.535.969 4.443.000.304 11.329.981.151 16.130.002.423 1967 NCr$ 86.865.564 48.713.185 3.301.904 34.461.164 3.538.466 23.219.622 21.955.096 1968 NCr$ 122.764.010 71.615.362 6.086.277 44.436.640 5.337.452 33.329.145 31.522.889 1969 NCr$ 174.005.814 97.887.966 12.917.334 62.117.812 6.017.317 53.245.913 36.519.825 1970 Cr$ 240.349.277 142.095.850 14.205.829 81.515.740 4.518.877 78.834.498 58.742.474

319




1971 Cr$ 320.492.195 184.026.715 17.815.390 110.001.002 3.769.478 93.385.122 91.872.115 1972 Cr$ 400.742.964 237.354.989 3.107.500 156.522.863 2.693.622 118.859.771 101.891.600 1973 Cr$ 632.781.000 406.090.000 0 221.685.000 45.515.000 171.159.907 158.577.000 1974 Cr$ 1.005.495.000 660.840.000 0 335.523.000 12.892.000 327.562.000 320.386.000 1975 Cr$ 1.350.352.000 797.454.000 7.940.000 526.086.000 24.513.000 441.118.000 331.823.000 1976 Cr$ 2.594.051.000 1.748.436.000 11.099.000 808.635.000 64.789.000 946.367.000 737.280.000 1977 Cr$ 4.112.213.000 2.465.067.000 31.503.000 1.615.643.000 67.420.000 1.317.622.000 918.551.000 1978 Cr$ 7.046.906.000 4.393.274.000 183.771.000 2.469.861.000 625.127.000 1.579.258.000 1.443.635.000 1979 Cr$ 11.986.215.000 7.558.880.000 320.525.000 4.106.810.000 1.024.538.000 3.566.214.000 2.485.810.000 1980 Cr$ 24.315.524.000 17.702.957.000 429.490.000 6.183.077.000 1.602.480.000 8.339.723.000 6.846.599.000 1981 Cr$ 52.807.896.000 36.773.908.000 1.214.736.000 14.819.252.000 5.877.715.000 17.572.501.000 11.177.354.000 1982 Cr$ 102.729.941.000 73.079.163.000 1.952.080.000 27.698.698.000 12.082.330.000 36.371.070.000 23.020.423.000 1983 Cr$ 256.755.894.000 176.453.669.000 7.279.345.000 73.022.880.000 32.392.871.000 80.003.612.000 58.204.055.000 1984 Cr$ 904.187.053.000 649.124.205.000 8.268.760.000 246.794.088.000 244.838.785.000 241.573.167.000 137.899.381.000 1985 Cr$ 3.328.675.192.000 2.343.598.415.000 14.044.621.000 971.032.156.000 486.548.846.000 962.153.169.000 724.860.395.000 1986 Cz$ 6.129.620.000 4.098.895.000 55.202.000 1.975.523.000 891.440.000 1.746.913.000 1.253.019.000 1987 Cz$ 27.422.256.000 17.157.914.000 228.976.000 10.035.366.000 2.887.686.000 7.027.040.000 6.078.612.000 1988 NCz$ 260.936.000 166.869.000 1.314.000 92.753.000 38.555.000 73.666.000 48.312.000 1989 NCz$ 4.998.449.000 3.120.739.000 42.705.000 1.835.005.000 192.083.000 1.615.665.000 1.113.425.000 1990 Cr$ 56.741.364.000 36.568.076.000 189.831.000 19.983.457.000 4.410.639.000 17.714.689.000 13.051.684.000 1991 Cr$ 419.517.000.000 184.676.000.000 2.592.000.000 232.249.000.000 9.551.000.000 54.321.000.000 116.922.000.000 1992 R$ 1.543.000 607.000 24.000 912.000 1993 R$ 40.083.000 17.104.000 381.000 22.598.000 1994 R$ 519.631.000 226.248.000 5.121.000 288.262.000 48.081.000 96.422.000 63.509.000 1995 R$ 559.490.000 250.365.000 30.631.000 278.494.000 45.505.000 91.602.000 87.316.000 1996 R$ 599.232.000 273.233.000 39.835.000 286.164.000 54.045.000 91.836.000 103.590.000 1997 R$ 545.034.000 272.136.000 41.263.000 231.635.000 49.447.000 104.193.000 89.111.000 1998 R$ 567.024.000 319.194.000 37.275.000 210.555.000 109.954.000 105.625.000 73.354.000 1999 R$ 606.436.000 338.703.000 45.839.000 221.894.000 109.976.000 119.626.000 77.993.000 2000 R$ 687.792.000 383.590.000 73.538.000 230.664.000 134.366.000 124.363.000 86.274.000

320




2001 R$ 736.839.000 374.516.000 111.574.000 250.749.000 103.299.000 145.482.000 93.777.000 2002 R$ 893.388.000 510.585.000 115.887.000 266.916.000 162.178.000 188.806.000 101.674.000 2003 R$ 906.446.000 540.355.000 94.608.000 271.483.000 156.154.000 206.293.000 121.252.000 2004 R$ 1.043.083.000 649.451.000 119.257.000 274.375.000 189.646.000 241.936.000 130.786.000 Fonte: 1909-1991; 1994-2004: Relatórios Anuais; 1992-1993: Economática

321

7.7 ANEXO 7 – Dados do Passivo Patrimonial da SPASA de 1909 a 2004

Ano Moeda Passivo Total - PL Passivo Circulante Passivo L. Prazo Patrimônio Líquido Capital Social Reserva de Capital Reserva Lucros / Outras Reservas

Lucros Acumulados

Dívidas L. Prazo

1909 $ 624.928 396.404 0 601.477 800.000 0 0 (198.523) 0 1910 $ 772.666 512.314 0 569.649 800.000 0 0 (230.351) 0 1911 $ 905.351 596.167 0 720.817 1.000.000 0 0 (279.183) 0 1912 $ 833.682 535.620 0 747.796 1.000.000 0 15.856 (268.060) 0 1913 $ 705.171 514.526 0 882.156 1.000.000 0 42.798 (160.642) 0 1914 $ 433.293 344.405 0 1.012.219 1.000.000 0 71.106 (58.887) 0 1915 $ 420.936 390.936 0 1.249.224 1.000.000 0 200.140 49.084 0 1916 $ 492.492 462.492 0 1.398.078 1.000.000 0 331.799 66.279 0 1917 $ 1.055.378 1.025.376 0 1.777.444 1.000.000 0 705.700 71.744 0 1918 $ 2.215.496 882.080 0 3.348.455 2.000.000 0 1.304.800 43.655 0 1919 $ 1.742.221 529.442 0 3.643.842 2.000.000 0 1.434.012 209.830 0 1920 $ 2.809.649 1.087.648 0 4.178.114 2.000.000 0 1.811.375 366.739 0 1921 $ 3.512.337 1.885.337 0 6.305.190 4.000.000 0 1.937.065 368.125 0 1922 $ 5.290.202 3.855.201 0 7.768.913 5.000.000 0 2.372.374 396.539 0 1923 $ 7.324.629 4.549.629 0 8.301.546 5.000.000 0 3.000.000 301.546 0 1924 $ 7.897.240 5.355.711 0 13.903.841 10.000.000 0 3.500.000 403.841 0 1925 $ 12.001.007 5.367.159 0 14.799.176 10.000.000 0 4.100.000 699.176 0 1926 $ 9.639.603 4.199.602 0 13.835.822 10.000.000 0 3.328.149 507.673 0 1927 $ 12.707.551 5.777.853 0 14.364.524 10.000.000 0 3.870.315 494.209 0 1928 $ 15.049.076 5.699.350 0 14.083.787 10.000.000 0 3.858.125 225.662 0 1929 $ 1930 $ 12.232.242 235.503 11.088.000 22.461.019 14.436.600 0 8.255.538 (231.119) 11.088.000 1931 $ 12.683.374 1.909.372 10.739.000 21.460.832 14.436.600 0 6.998.169 26.063 10.739.000 1932 $ 9.261.096 526.095 8.700.000 21.691.685 14.436.600 0 7.067.921 187.164 8.700.000 1933 $ 10.495.598 2.092.301 8.000.000 21.750.463 14.436.600 0 7.682.159 (368.296) 8.000.000 1934 $ 9.581.976 2.546.975 7.000.000 22.615.067 14.436.600 0 8.178.467 0 7.000.000 1935 $ 8.512.861 1.459.667 7.000.000 21.614.560 14.436.600 0 7.196.153 (18.193) 7.000.000 1936 $ 9.304.287 3.319.287 5.950.000 22.133.582 14.436.600 0 7.689.882 7.100 5.950.000 1937 $ 10.190.742 5.755.741 4.400.000 15.529.089 14.436.600 0 1.080.074 12.415 4.400.000 1938 $ 7.682.628 6.147.627 1.500.000 15.600.646 14.436.600 0 1.113.802 50.244 1.500.000 1939 $ 7.487.557 6.869.556 583.000 15.706.200 14.436.600 0 1.118.661 150.939 583.000

322

ANEXO 7 (Cont.) – Dados do Passivo Patrimonial da SPASA de 1909 a 2004

Ano Moeda Passivo Total - PL Passivo Circulante Passivo L. Prazo Patrimônio Líquido Capital Social Reserva de Capital Res.

Lucros/Outras Lucros

Acumulados Dívidas L.

Prazo 1940 $ 4.644.554 4.467.937 0 20.834.444 10.000.000 2.339.001 6.596.936 1.898.507 0 1941 $ 5.831.234 5.584.316 0 18.278.954 10.000.000 2.339.001 1.850.521 4.089.432 0 1942 Cr$ 9.522.138 5.850.379 0 30.107.309 15.000.000 5.000.000 1.282.738 8.824.571 0 1943 Cr$ 8.497.870 8.268.758 3.000.000 44.793.603 20.000.000 0 5.897.742 18.895.861 0 1944 Cr$ 8.291.631 7.995.818 0 53.792.958 20.000.000 0 14.989.456 18.803.502 0 1945 Cr$ 13.706.761 9.626.033 0 61.806.416 20.000.000 0 24.649.640 17.156.776 0 1946 Cr$ 17.588.603 16.117.760 0 78.670.338 30.000.000 0 30.991.766 17.678.572 0 1947 Cr$ 20.876.292 19.274.889 0 125.849.835 70.000.000 0 32.377.857 23.471.978 0 1948 Cr$ 21.472.746 19.871.343 0 136.483.208 70.000.000 0 43.862.463 22.620.745 0 1949 Cr$ 23.314.834 21.684.573 0 147.322.667 70.000.000 0 53.738.708 23.583.959 0 1950 Cr$ 33.224.543 30.188.882 0 167.935.605 80.000.000 0 56.392.279 31.543.326 0 1951 Cr$ 62.001.386 57.970.725 0 207.113.579 120.000.000 0 82.794.241 4.319.338 0 1952 Cr$ 83.149.273 45.239.013 6.375.000 275.644.333 200.000.000 0 75.644.333 26.979.599 0 1953 Cr$ 119.031.274 97.290.392 0 318.327.828 200.000.000 0 114.605.393 3.722.435 0 1954 Cr$ 192.861.967 192.731.306 0 551.417.424 400.000.000 0 147.569.313 3.848.111 0 1955 Cr$ 172.175.382 172.125.382 0 710.928.739 500.000.000 0 208.859.382 2.069.357 0 1956 Cr$ 208.794.645 208.754.645 0 800.824.165 550.000.000 0 248.341.246 2.482.918 0 1957 Cr$ 281.562.018 249.563.092 31.958.925 838.005.722 550.000.000 0 285.611.924 2.393.797 31.958.925 1958 Cr$ 337.519.719 300.724.648 36.755.070 1.084.839.161 650.000.000 0 431.677.850 3.161.310 36.755.070 1959 Cr$ 530.235.553 493.407.542 36.778.010 1.407.369.490 730.000.000 0 671.772.579 5.596.910 36.778.010 1960 Cr$ 833.324.066 810.736.364 22.537.702 1.944.852.828 1.100.000.000 0 840.008.545 4.844.283 22.537.702 1961 Cr$ 1.321.550.852 1.311.744.624 9.756.228 2.976.904.492 1.900.000.000 0 1.071.958.632 4.945.860 9.756.228 1962 Cr$ 2.204.945.179 2.198.776.681 6.128.498 4.246.525.021 2.500.000.000 0 1.738.942.651 7.582.370 6.128.498 1963 Cr$ 4.362.562.536 4.359.920.301 2.592.235 8.260.494.177 6.000.000.000 0 2.853.002.180 3.842.717 2.592.235 1964 Cr$ 7.230.424.419 7.182.374.139 13.923.580 19.793.573.395 14.000.000.000 819.811.942 3.086.341.125 2.534.807.028 13.923.580 1965 Cr$ 10.578.952.107 10.484.851.076 59.774.331 30.355.641.424 19.000.000.000 6.767.837.063 4.560.793.865 27.010.496 59.774.331 1966 Cr$ 19.005.397.485 18.941.377.857 29.692.928 39.945.053.516 24.000.000.000 10.434.028.937 5.343.769.580 167.254.999 29.692.928 1967 NCr$ 26.452.466 24.099.831 2.318.256 60.413.098 33.000.000 14.746.397 9.730.224 984.446 1.660.000 1968 NCr$ 39.402.667 35.439.581 3.962.785 83.361.343 45.000.000 17.980.073 15.272.448 1.611.880 3.064.000 1969 NCr$ 49.829.742 43.908.470 5.920.921 124.176.072 80.000.000 26.030.984 17.784.346 360.741 4.253.387 1970 Cr$ 68.026.495 65.707.272 2.319.222 172.322.782 106.000.000 49.148.877 16.833.629 340.274 2.319.222

323





Prazo 1971 Cr$ 107.782.292 106.143.686 1.638.606 212.709.903 132.500.000 49.892.481 29.866.797 450.625 1.638.606 1972 Cr$ 139.137.167 126.384.641 12.752.525 261.605.797 159.000.000 62.566.703 39.104.514 934.579 12.752.525 1973 Cr$ 259.989.000 242.467.000 17.522.000 372.792.000 182.850.000 96.860.000 92.107.000 975.000 17.522.000 1974 Cr$ 379.842.000 344.754.000 35.088.000 625.653.000 252.333.000 167.180.000 95.368.000 110.772.000 35.088.000 1975 Cr$ 399.368.000 334.731.000 64.339.000 950.984.000 328.033.000 267.561.000 177.041.000 178.349.000 64.399.000 1976 Cr$ 894.291.000 727.233.000 166.663.000 1.699.760.000 524.852.640 567.407.000 502.313.000 105.187.000 166.663.000 1977 Cr$ 1.433.005.000 1.204.460.000 226.054.000 2.679.208.000 734.794.000 1.218.532.000 527.657.000 198.225.000 226.054.000 1978 Cr$ 2.032.900.000 1.776.632.000 248.386.000 5.014.006.000 1.175.670.000 2.065.098.000 1.101.729.000 671.509.000 238.973.000 1979 Cr$ 3.490.773.000 2.938.354.000 539.180.000 8.495.442.000 1.912.646.000 3.843.384.000 1.618.649.000 1.120.763.000 245.403.000 1980 Cr$ 8.610.643.000 6.766.193.000 1.817.072.000 15.704.881.000 3.084.680.000 6.078.566.000 2.862.550.000 3.679.085.000 182.381.000 1981 Cr$ 19.312.059.000 17.264.875.000 1.333.936.000 33.495.837.000 5.220.228.000 12.950.873.000 5.870.294.000 9.454.442.000 923.096.000 1982 Cr$ 36.147.226.000 32.675.208.000 3.250.479.000 66.582.715.000 16.377.859.000 26.454.726.000 5.846.721.000 17.903.409.000 3.250.479.000 1983 Cr$ 77.114.179.000 64.181.174.000 12.540.294.000 179.641.715.000 27.461.373.000 83.990.820.000 15.707.733.000 52.481.789.000 12.540.294.000 1984 Cr$ 306.277.858.000 279.792.155.000 25.833.121.000 597.909.195.000 105.678.104.000 356.895.563.000 52.554.083.000 82.781.445.000 25.833.121.000 1985 Cr$ 1.119.638.493.000 1.024.839.751.000 81.716.357.000 2.209.036.699.000 499.770.745.000 1.080.165.590.000 120.219.714.000 508.880.650.000 81.716.357.000 1986 Cz$ 2.026.948.000 1.794.154.000 219.517.000 4.102.672.000 2.700.876.000 200.805.000 231.352.000 969.639.000 219.517.000 1987 Cz$ 8.103.162.000 5.985.402.000 1.942.172.000 19.319.094.000 11.821.333.000 788.109.000 1.155.903.000 5.553.749.000 1.925.443.000 1988 NCz$ 81.603.000 57.923.000 22.754.000 179.333.000 108.290.000 6.582.000 10.987.000 53.474.000 22.106.000 1989 NCz$ 1.998.309.000 1.623.915.000 366.501.000 3.000.140.000 1.713.029.000 276.824.000 191.083.000 819.204.000 323.865.000 1990 Cr$ 22.137.266.000 15.455.515.000 6.580.845.000 34.604.098.000 18.643.639.000 3.639.919.000 1.985.391.000 10.332.149.000 6.241.176.000 1991 Cr$ 111.084.000.000 82.384.000.000 28.129.000.000 308.433.000.000 219.102.000.000 67.266.000.000 21.919.000.000 146.000.000 26.190.000.000 1992 R$ 532.000 322.000 210.000 1.011.000 981.000 1993 R$ 13.032.000 10.502.000 2.531.000 27.051.000 24.744.000 768.248 119.000 1.419.000 1994 R$ 141.072.000 112.303.000 28.769.000 378.559.000 304.618.000 9.417.000 4.440.000 60.053.000 23.071.000 1995 R$ 165.442.000 130.069.000 30.492.000 394.048.000 248.745.000 63.018.000 5.806.000 76.479.000 21.722.000 1996 R$ 231.447.000 188.281.000 39.345.000 367.785.000 304.618.000 6.906.000 5.806.000 50.455.000 35.218.000 1997 R$ 265.245.000 183.909.000 76.258.000 279.789.000 304.618.000 6.415.000 0 (31.244.000) 70.686.000 1998 R$ 267.845.000 189.034.000 77.283.000 299.179.000 273.510.000 4.724.000 20.945.000 0 75.633.000 1999 R$ 256.252.000 187.206.000 68.664.000 350.184.000 273.510.000 3.588.000 73.086.000 0 65.896.000 2000 R$ 286.408.000 199.946.000 86.458.000 401.384.000 273.510.000 3.587.000 124.287.000 0 59.368.000

324





Prazo 2001 R$ 318.954.000 213.383.000 105.569.000 417.885.000 273.510.000 3.202.000 141.173.000 0 56.444.000 2002 R$ 454.997.000 267.008.000 187.985.000 438.391.000 273.510.000 3.901.000 160.980.000 0 90.475.000 2003 R$ 413.171.000 221.624.000 191.542.000 493.275.000 273.510.000 4.324.000 215.441.000 0 80.072.000 2004 R$ 488.795.000 246.078.000 235.206.000 554.288.000 293.615.000 5.547.000 161.305.000 93.821.000 78.020.000 Fonte: 1909-1991; 1994-2004: Relatórios Anuais; 1992-1993: Economática

325

7.8 ANEXO 8 – Dados das Demonstrações de Resultado da SPASA de 1909 a 2004

Ano Moeda Rec. Líq.Vendas Lucro Bruto

Desp. Ger., Adm., Vendas e

Serv. Sociais

EBITDA = EBIT + Depreciação e Amortização

Depreciação e Amortização

EBIT = EBT + Resultado Financeiro

Resultado Financeiro (Juros

e Descontos) EBT = LL +

Imposto Renda Lucro/Prejuízo

Líq. 1909 $ 64.678 37.497 94.400 18.600 75.800 (75.800) 1910 $ 1911 $ 1912 $ 211.957 17.576 174.949 26.427 148.522 (137.399) 11.123 11.123 1913 $ 346.736 18.519 292.215 26.943 265.272 (157.854) 107.418 107.418 1914 $ 428.080 23.360 347.959 28.308 319.651 (217.894) 101.757 101.757 1915 $ 447.326 23.896 441.782 29.033 412.749 (41.136) 371.613 371.613 1916 $ 505.313 37.668 470.796 31.659 439.137 (38.185) 400.952 400.952 1917 $ 850.311 63.880 769.232 41.951 727.281 (68.157) 659.124 659.124 1918 $ 1.391.027 87.368 1.424.478 44.550 1.379.928 (106.580) 1.273.348 1.273.348 1919 $ 1.034.189 101.264 934.232 64.606 869.626 (170.170) 699.456 699.456 1920 $ 1.726.196 131.141 1.595.055 88.682 1.506.374 (266.069) 1.240.305 1.240.305 1921 $ 1.303.118 167.957 1.135.161 125.690 1.009.471 (278.883) 730.588 730.588 1922 $ 2.807.556 369.025 2.438.531 235.310 2.203.222 (463.072) 1.740.150 1.740.150 1923 $ 3.561.085 348.236 3.212.849 276.621 2.936.228 (669.529) 2.266.699 2.266.699 1924 $ 3.462.942 437.993 3.024.949 290.151 2.734.798 (840.044) 1.894.754 1.837.376 1925 $ 18.592.571 4.364.749 515.430 3.976.460 442.204 3.534.256 (1.041.664) 2.492.592 2.373.390 1926 $ 12.940.161 2.251.257 561.849 1.692.369 414.500 1.277.869 (1.041.133) 236.736 236.736 1927 $ 15.167.391 2.662.532 407.070 2.842.938 442.134 2.400.804 (1.070.805) 1.329.999 1.298.944 1928 $ 1.319.328 428.630 890.698 444.377 446.321 (1.295.550) (849.229) (849.229) 1929 $ 1930 $ 902.357 466.858 435.499 0 435.499 (671.114) (235.615) (235.615) 1931 $ 14.000.000 2.950.837 979.349 1.700.215 0 1.700.215 (1.429.496) 270.719 270.719 1932 $ 16.000.000 4.101.144 1.035.179 2.539.062 881.609 1.657.453 (1.496.353) 161.100 161.100 1933 $ 15.000.000 2.693.619 1.162.784 1.272.353 496.237 776.116 (1.331.576) (555.460) (555.460) 1934 $ 20.000.000 4.224.369 1.322.770 2.440.514 627.470 1.813.044 (1.444.748) 368.296 368.296 1935 $ 21.000.000 3.493.966 1.315.845 1.888.793 499.023 1.389.770 (1.407.963) (18.193) (18.193) 1936 $ 25.200.000 4.565.376 1.638.911 2.396.268 1.052.637 1.343.631 (1.318.338) 25.293 25.293 1937 $ 29.484.000 5.602.788 2.044.484 2.968.119 1.575.148 1.392.971 (1.387.656) 5.315 5.315

326

ANEXO 8 (Cont.) – Dados das Demonstrações de Resultado da SPASA de 1909 a 2004



Serv. Sociais







Líq. 1938 $ 29.484.000 5.711.904 2.176.079 3.558.312 2.217.569 1.340.743 (1.302.915) 37.828 37.828 1939 $ 6.528.660 2.416.586 2.908.577 1.548.465 1.360.112 (1.259.417) 100.695 100.695 1940 $ 7.184.510 3.737.299 2.946.155 650.607 2.295.548 (314.388) 1.981.160 1.839.545 1941 $ 10.229.634 4.170.987 4.776.846 756.137 4.020.709 (239.399) 3.781.310 3.569.394 1942 Cr$ 20.459.580 6.582.177 12.444.219 1.300.655 11.143.564 (260.981) 10.882.583 10.245.825 1943 Cr$ 32.862.644 9.543.229 20.509.155 2.330.339 18.178.816 44.521 18.223.337 16.698.585 1944 Cr$ 34.547.168 11.305.323 19.801.542 2.770.224 17.031.318 113.687 17.145.005 15.834.284 1945 Cr$ 34.042.087 12.804.924 18.327.856 2.630.386 15.697.470 364.725 16.062.195 14.805.172 1946 Cr$ 49.662.022 16.582.755 27.447.452 3.775.932 23.671.520 560.277 24.231.797 19.604.180 1947 Cr$ 57.679.154 19.892.124 31.123.601 3.102.109 28.021.492 927.141 28.948.633 25.359.705 1948 Cr$ 54.748.738 20.546.470 26.498.123 3.487.887 23.010.236 1.453.780 24.464.016 21.001.358 1949 Cr$ 57.353.538 24.310.686 26.829.930 4.397.940 22.431.990 892.635 23.324.625 20.989.526 1950 Cr$ 83.541.518 31.383.875 42.360.772 5.799.989 36.560.783 762.290 37.323.073 31.562.414 1951 Cr$ 127.959.904 46.224.711 69.709.321 7.334.556 62.374.765 1.266.604 63.641.369 54.374.836 1952 Cr$ 134.228.175 55.206.407 61.611.121 8.653.336 52.957.785 1.432.944 54.390.729 47.613.546 1953 Cr$ 181.695.093 74.835.097 87.627.725 11.833.606 75.794.119 1.137.897 76.932.016 65.161.995 1954 Cr$ 314.074.859 107.021.664 213.928.814 14.723.013 199.205.801 2.536.638 201.742.439 132.725.890 1955 Cr$ 347.985.951 132.377.588 185.309.357 25.915.673 159.393.684 2.637.444 162.031.128 125.801.384 1956 Cr$ 430.655.561 175.814.355 197.226.215 28.760.328 168.465.887 (1.065.613) 167.400.274 129.637.284 1957 Cr$ 489.388.782 209.456.404 213.345.283 32.117.087 181.228.196 1.400.656 182.628.852 145.413.567 1958 Cr$ 673.709.185 254.275.586 318.322.994 34.934.298 283.388.696 4.656.063 288.044.759 221.318.517 1959 Cr$ 976.454.898 348.664.810 479.964.842 48.330.286 431.634.556 (7.131.401) 424.503.155 331.894.575 1960 Cr$ 1.317.713.952 542.906.584 572.278.852 85.776.600 486.502.252 (27.694.316) 458.807.936 364.719.303 1961 Cr$ 2.108.419.993 849.244.295 993.546.218 111.914.820 881.631.398 (24.994.991) 856.636.407 639.001.751 1962 Cr$ 3.487.906.190 1.383.135.405 1.600.762.541 156.089.782 1.444.672.759 (30.594.516) 1.414.078.243 1.039.680.386 1963 Cr$ 6.445.266.815 2.702.719.939 3.009.286.549 256.391.370 2.752.895.179 (29.310.216) 2.723.584.963 1.919.673.814 1964 Cr$ 26.337.150.859 12.480.530.155 5.336.402.843 5.969.790.703 518.806.000 5.450.984.703 (262.942.304) 5.188.042.399 3.137.857.171 1965 Cr$ 38.710.761.932 17.277.067.286 8.330.015.848 6.440.281.235 1.258.514.897 5.181.766.338 (628.133.530) 4.553.632.808 3.489.054.808 1966 Cr$ 62.025.809.511 27.609.131.377 10.905.470.755 12.083.557.059 1.908.288.450 10.175.268.609 (1.566.528.528) 8.608.740.081 6.959.514.298 1967 NCr$ 90.847.754 44.015.493 16.166.435 17.959.348 3.361.847 14.597.501 (1.516.738) 13.080.763 9.109.101 1968 NCr$ 138.647.031 68.670.522 23.086.059 28.750.522 5.977.640 22.772.882 (1.464.226) 21.308.656 15.826.001

327




Serv. Sociais







Líq. 1969 NCr$ 184.826.548 87.867.330 32.781.524 36.382.267 7.904.587 28.477.680 579.760 29.057.440 22.833.507 1970 Cr$ 241.226.167 100.132.610 39.943.211 45.514.457 9.920.235 35.594.222 2.639.692 38.233.914 29.919.032 1971 Cr$ 311.807.911 128.975.697 52.721.053 63.811.724 13.426.905 50.384.819 1.819.991 52.204.810 40.663.341 1972 Cr$ 409.403.808 166.283.932 67.329.841 74.727.073 18.175.867 56.551.206 (3.047.501) 53.503.705 44.754.261 1973 Cr$ 694.632.000 308.450.000 100.637.833 150.007.838 24.308.000 125.699.838 2.679.162 128.379.000 105.654.000 1974 Cr$ 1.150.832.000 521.041.000 143.061.044 255.751.582 21.659.000 234.092.582 7.980.418 242.073.000 201.560.000 1975 Cr$ 1.618.664.000 751.066.000 209.744.932 411.868.551 35.749.000 376.119.551 973.449 377.093.000 320.419.000 1976 Cr$ 2.933.389.000 1.429.896.000 337.104.000 847.140.000 61.407.000 785.733.000 (50.908.000) 734.825.000 595.986.000 1977 Cr$ 4.682.447.000 2.057.781.000 582.886.000 911.107.000 75.570.000 835.537.000 106.051.000 941.588.000 777.361.000 1978 Cr$ 5.757.501.000 2.325.182.000 920.922.000 1.383.102.000 168.661.000 1.214.441.000 (135.406.000) 1.079.035.000 858.563.000 1979 Cr$ 11.100.179.000 4.404.047.000 1.544.023.000 1.718.601.000 308.600.000 1.410.001.000 (128.031.000) 1.281.970.000 876.843.000 1980 Cr$ 28.624.898.000 12.725.694.000 4.040.630.000 7.016.025.000 777.824.000 6.238.201.000 (91.751.000) 6.146.450.000 4.083.161.000 1981 Cr$ 55.601.387.000 25.053.615.000 9.375.756.000 7.978.426.000 1.512.955.000 6.465.471.000 90.735.000 6.556.206.000 4.651.755.000 1982 Cr$ 102.807.066.000 46.642.752.000 17.733.000.000 15.813.241.000 4.006.429.000 11.806.812.000 861.191.000 12.668.003.000 8.632.153.000 1983 Cr$ 256.083.697.000 126.524.455.000 48.463.105.000 24.069.316.000 8.066.384.000 16.002.932.000 1.866.944.000 17.869.876.000 12.748.751.000 1984 Cr$ 800.627.850.000 359.283.134.000 140.479.897.000 27.745.083.000 23.914.804.000 3.830.279.000 66.508.681.000 70.338.960.000 62.090.953.000 1985 Cr$ 3.259.650.176.000 1.626.951.055.000 603.845.413.000 460.249.433.000 93.303.043.000 366.946.390.000 245.770.387.000 612.716.777.000 526.139.484.000 1986 Cz$ 8.040.914.000 3.176.856.000 1.531.084.000 940.945.000 178.002.000 762.943.000 368.000 763.311.000 436.632.000 1987 Cz$ 26.949.658.000 14.660.996.000 5.032.393.000 3.527.136.000 553.301.000 2.973.835.000 (223.161.000) 2.750.674.000 1.736.684.000 1988 NCz$ 199.882.000 122.106.000 42.141.000 9.406.000 4.169.000 5.237.000 3.451.000 8.688.000 1.771.000 1989 NCz$ 3.506.339.000 2.341.473.000 702.721.000 591.191.000 50.344.000 540.847.000 (186.137.000) 354.710.000 168.381.000 1990 Cr$ 68.045.428.000 37.570.173.000 16.796.037.000 10.584.209.000 1.279.592.000 9.304.617.000 (5.439.566.000) 3.865.051.000 1.955.780.000 1991 Cr$ 450.864.000.000 105.666.000.000 115.016.000.000 12.489.000.000 26.657.000.000 (14.168.000.000) (26.763.000.000) (40.931.000.000) (47.242.000.000) 1992 R$ 2.158.000 365.000 (379.000) (379.000) (379.000) (379.000) 1993 R$ 56.907.000 16.942.000 2.368.000 2.368.000 2.368.000 2.368.000 1994 R$ 634.422.000 231.128.000 176.977.000 57.744.000 57.744.000 1.921.000 59.665.000 59.665.000 1995 R$ 549.070.000 173.351.000 179.848.000 43.732.000 26.482.000 17.250.000 17.003.000 34.253.000 26.898.000 1996 R$ 543.297.000 171.142.000 194.654.000 (152.000) 31.154.000 (31.306.000) 8.771.000 (22.535.000) (23.407.000) 1997 R$ 557.571.000 181.025.000 182.646.000 (52.716.000) 35.355.000 (88.071.000) 301.000 (87.770.000) (88.516.000) 1998 R$ 560.860.000 188.467.000 159.811.000 55.108.000 32.303.000 22.805.000 5.838.000 28.643.000 27.905.000 1999 R$ 630.964.000 236.986.000 181.294.000 105.793.000 30.709.000 75.084.000 (23.670.000) 51.414.000 49.737.000

328




Serv. Sociais







Líq. 2000 R$ 742.315.000 265.686.000 208.475.000 85.971.000 30.368.000 55.603.000 9.123.000 64.726.000 66.462.000 2001 R$ 791.001.000 274.973.000 239.213.000 70.773.000 33.613.000 37.160.000 2.126.000 39.286.000 31.565.000 2002 R$ 891.002.000 308.789.000 264.003.000 97.441.000 38.334.000 59.107.000 (6.257.000) 52.850.000 46.110.000 2003 R$ 1.049.402.000 349.661.000 286.922.000 104.996.000 47.303.000 57.693.000 34.261.000 91.954.000 80.256.000 2004 R$ 1.190.886.000 414.390.000 293.856.000 146.840.000 48.436.000 98.404.000 14.600.000 113.004.000 93.821.000 Fonte: 1909-1991; 1994-2004: Relatórios Anuais; 1992-1993: Economática

329

7.9 ANEXO 9 – Número de Ações e Dividendos Distribuídos de 1909 a 2004

Ano Moeda Dividendos Qtde. Ações Ano Moeda Dividendos Qtde. Ações Ano Moeda Dividendos Qtde. Ações 1909 $ 0 4.000 1941 $ 1.000.000 50.000 1973 Cr$ 21.942.000 182.850.000 1910 $ 0 4.000 1942 Cr$ 1.500.000 100.000 1974 Cr$ 26.074.400 252.333.000 1911 $ 0 5.000 1943 Cr$ 6.000.000 100.000 1975 Cr$ 45.924.600 328.032.900 1912 $ 0 5.000 1944 Cr$ 6.000.000 100.000 1976 Cr$ 83.976.400 524.852.640 1913 $ 0 5.000 1945 Cr$ 2.000.000 100.000 1977 Cr$ 110.219.054 734.793.696 1914 $ 0 5.000 1946 Cr$ 2.600.000 150.000 1978 Cr$ 199.864.000 1.175.669.914 1915 $ 100.000 5.000 1947 Cr$ 12.100.000 350.000 1979 Cr$ 359.520.000 1.438.079.488 1916 $ 200.000 5.000 1948 Cr$ 9.100.000 350.000 1980 Cr$ 1.288.064.000 1.581.887.381 1917 $ 200.000 5.000 1949 Cr$ 6.600.000 350.000 1981 Cr$ 2.214.642.000 1.581.887.381 1918 $ 450.000 10.000 1950 Cr$ 12.400.000 400.000 1982 Cr$ 3.993.178.000 3.163.774.762 1919 $ 300.000 10.000 1951 Cr$ 20.400.000 600.000 1983 Cr$ 6.709.754.000 6.327.549.500 1920 $ 500.000 10.000 1952 Cr$ 13.400.000 1.000.000 1984 Cr$ 28.473.972.000 9.491.324.000 1921 $ 395.000 20.000 1953 Cr$ 36.200.000 1.000.000 1985 Cr$ 227.791.783.000 14.236.986.429 1922 $ 937.500 25.000 1954 Cr$ 55.000.000 2.000.000 1986 Cz$ 239.893.000 14.236.986.429 1923 $ 1.250.000 25.000 1955 Cr$ 60.000.000 2.500.000 1987 Cz$ 909.744.000 156.606.846 1924 $ 750.000 50.000 1956 Cr$ 66.000.000 2.750.000 1988 NCz$ 4.542.000 156.606.846 1925 $ 500.000 50.000 1957 Cr$ 77.000.000 2.750.000 1989 NCz$ 78.304.000 156.606.846 1926 $ 3.750 50.000 1958 Cr$ 65.000.000 3.250.000 1990 Cr$ 1.382.103.000 1.946.623.096 1927 $ 500.000 50.000 1959 Cr$ 73.000.000 3.650.000 1991 Cr$ 389.325.000 1.946.623.096 1928 $ 0 50.000 1960 Cr$ 132.000.000 5.500.000 1992 R$ 1.946.623.096 1929 $ 1961 Cr$ 190.000.000 9.500.000 1993 R$ 670.296 1.950.251.236 1930 $ 0 72.183 1962 Cr$ 250.000.000 12.500.000 1994 R$ 11.214.000 1.950.251.236 1931 $ 0 72.183 1963 Cr$ 400.000.000 25.000.000 1995 R$ 8.929.000 1.950.251.236 1932 $ 0 72.183 1964 Cr$ 1.040.000.000 65.000.000 1996 R$ 482.000 1.950.251.236 1933 $ 0 72.183 1965 Cr$ 1.140.000.000 19.000.000 1997 R$ 0 1.950.251.236 1934 $ 0 72.183 1966 Cr$ 2.400.000.000 24.000.000 1998 R$ 6.708.000 1.950.251.236 1935 $ 0 72.183 1967 NCr$ 3.450.000 33.000.000 1999 R$ 12.033.000 1.950.251.236 1936 $ 0 72.183 1968 NCr$ 4.651.677 45.000.000 2000 R$ 16.082.000 1.950.251.236 1937 $ 0 72.183 1969 NCr$ 8.000.000 80.000.000 2001 R$ 11.999.000 1.950.251.236 1938 $ 0 72.183 1970 Cr$ 10.600.000 106.000.000 2002 R$ 27.167.000 1.950.251.236 1939 $ 0 72.183 1971 Cr$ 13.250.000 132.500.000 2003 R$ 30.377.000 1.950.251.236 1940 $ 500.000 50.000 1972 Cr$ 15.900.000 159.000.000 2004 R$ 36.105.000 1.950.251.236 Fonte: 1909-1991; 1994-2004: Relatórios Anuais; 1992-1993: Economática.

330

7.10 ANEXO 10 – Investimentos e Exportações da SPASA

Ano Moeda Investimentos Exportações Ano Moeda Investimentos Exportações Ano Moeda Investimentos Exportações 1912 $ 15.856 1943 Cr$ 8.000.000 1974 Cr$ 109.791.000 $10.563.041 1913 $ 26.942 1944 Cr$ 3.673.000 1975 Cr$ 137.770.000 $11.011.219 1914 $ 28.307 1945 Cr$ 3.290.000 1976 Cr$ 246.951.000 $24.454.230 1915 $ 29.033 1946 Cr$ 20.216.006 1977 Cr$ 397.009.000 $22.424.885 1916 $ 31.659 1947 Cr$ 19.782.991 1978 Cr$ 335.200.000 $24.886.761 1917 $ 83.901 1948 Cr$ 17.757.991 1979 Cr$ 437.000.000 $23.702.501 1918 $ 89.100 1949 Cr$ 13.997.709 1980 Cr$ 787.000.000 $29.492.946 1919 $ 129.211 1950 Cr$ 8.886.323 1981 Cr$ 889.900.000 $27.201.440 1920 $ 177.363 1951 Cr$ 32.091.615 1982 Cr$ 2.550.200.000 $14.833.853 1921 $ 125.689 1952 Cr$ 30.310.213 1983 Cr$ 10.394.000.000 $40.100.000 1922 $ 235.309 1953 Cr$ 32.596.885 1984 Cr$ 33.900.000.000 $56.700.000 1923 $ 327.625 1954 Cr$ 54.656.390 1985 Cr$ 243.300.000.000 $55.400.000 1924 $ 300.000 1955 Cr$ 23.712.534 1986 Cz$ 582.800.000 $73.200.000 1925 $ 303.627 1956 Cr$ 8.376.886 1987 Cz$ 1.705.000.000 $77.700.000 1926 $ 387.388 1957 Cr$ 42.412.010 1988 NCz$ 6.045.000 $53.800.000 1927 $ 442.134 1958 Cr$ 157.618.175 1989 NCz$ 127.571.730 $54.500.000 1928 $ 0 1959 Cr$ 269.457.125 1990 Cr$ 2.375.190.675 $34.500.000 1929 $ 1960 Cr$ 237.272.177 1991 Cr$ 4.922.500.000 $27.400.000 1930 $ 0 1961 Cr$ 218.004.975 1992 R$ $33.300.000 1931 $ 0 1962 Cr$ 390.603.317 1993 R$ $32.600.000 1932 $ 0 1963 Cr$ 303.515.542 1994 R$ $15.100.000 1933 $ 0 1964 Cr$ 581.066.641 $500.000 1995 R$ $0 1934 $ 0 1965 Cr$ 754.350.004 $1.000.000 1996 R$ 74.000.000 $0 1935 $ 0 1966 Cr$ 2.101.440.190 $630.000 1997 R$ $0 1936 $ 0 1967 NCr$ 4.917.143 1998 R$ 62.424.140 $0 1937 $ 0 1968 NCr$ 8.112.083 $671.227 1999 R$ 24.300.000 $3.476.386 1938 $ 431.278 1969 NCr$ 14.025.785 $955.514 2000 R$ 29.700.000 $6.088.875 1939 $ 264.419 1970 Cr$ 17.394.865 $1.158.384 2001 R$ 36.200.000 $10.764.664 1940 $ 92.180 1971 Cr$ 24.663.000 $1.193.363 2002 R$ 25.700.000 $13.727.904 1941 $ 0 1972 Cr$ 14.786.588 $2.661.749 2003 R$ 20.700.000 $13.639.669 1942 $ 2.000.000 1973 Cr$ 61.722.574 $9.585.153 2004 R$ 25.000.000 $24.427.596 Fonte: 1912-1991; 1994-2004: Relatórios Anuais; 1992-1993: Economática Obs1.: Os valores dos investimentos de 1985 a 1990 foram divulgados em dólar. O resultado apresentado é fruto da conversão para moeda corrente. Obs2.: Os valores das exportações de 1999 a 2004 foram divulgados em termos de percentual do faturamento. Os dados foram convertidos para dólar.

331

7.11 ANEXO 11 – Evolução do Consumo Industrial de Fibras e Filamentos no Brasil (1000 tons)

ANO FIBRAS NATURAIS FIBRAS ARTIFICIAIS FIBRAS SINTÉTICAS TOTAL Algodão Lã Linho/Ramí Seda (Fio) Juta TOTAL Viscose Acetato TOTAL Poliamida Poliéster Acrílico Polipropileno TOTAL

1958 244,7 (1) (1) (1) (1) 244,7 (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) 244,7 1959 252,7 (1) (1) (1) (1) 252,7 (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) 252,7 1960 260,0 (1) (1) (1) (1) 260,0 (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) 260,0 1961 299,0 (1) (1) (1) (1) 299,0 (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) 299,0 1962 313,0 (1) (1) (1) (1) 313,0 (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) 313,0 1963 306,0 (1) (1) (1) (1) 306,0 (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) 306,0 1964 283,0 (1) (1) (1) (1) 283,0 (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) 283,0 1965 270,0 (1) (1) (1) (1) 270,0 (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) 270,0 1966 274,0 (1) (1) (1) (1) 274,0 (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) 274,0 1967 264,0 (1) (1) (1) (1) 264,0 (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) 264,0 1968 300,0 (1) (1) (1) (1) 300,0 (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) 300,0 1969 280,0 (1) (1) (1) (1) 280,0 (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) 280,0 1970 291,3 13,8 23,0 0,10 76,7 404,9 42,0 8,6 50,6 28,7 22,5 8,7 1,6 61,5 517,0 1971 296,1 15,6 24,0 0,10 62,7 398,5 49,2 8,7 57,9 30,9 37,2 10,1 2,7 80,9 537,3 1972 325,0 15,2 25,7 0,10 79,4 445,4 43,8 8,7 52,5 39,1 48,6 14,7 4,0 106,4 604,3 1973 379,3 13,0 21,1 0,10 106,0 519,5 51,3 9,5 60,8 46,8 63,8 18,2 13,1 141,9 722,2 1974 397,0 11,0 20,0 0,10 94,8 522,9 52,4 8,9 61,3 57,6 74,4 21,1 14,8 167,9 752,1 1975 420,0 8,9 18,5 0,10 107,7 555,2 42,3 6,6 48,9 60,6 67,6 15,9 20,2 164,3 768,4 1976 467,5 14,5 15,5 0,12 96,1 593,7 47,1 6,6 53,7 68,7 85,3 20,3 23,3 197,6 845,0 1977 452,6 11,1 13,5 0,26 85,3 562,8 43,2 6,3 49,5 75,9 87,2 18,8 33,0 214,9 827,2 1978 510,0 13,7 8,9 0,30 75,0 607,9 41,1 4,3 45,4 74,0 91,9 18,4 40,5 224,8 878,1 1979 552,5 16,6 15,8 0,43 97,5 682,8 45,3 3,3 48,6 82,7 111,1 26,0 (1) 219,8 951,2 1980 572,4 18,4 18,3 0,44 109,7 719,2 44,2 4,6 48,8 90,8 121,1 28,5 (1) 240,4 1.008,4 1981 561,9 16,3 14,1 0,36 94,0 686,7 39,1 3,0 42,1 70,0 89,7 23,4 (1) 183,1 911,9 1982 580,6 17,5 9,1 0,49 85,9 693,6 39,1 2,3 41,4 69,9 100,2 23,1 (1) 193,2 928,2 1983 556,7 13,2 10,0 0,30 62,9 643,1 30,0 1,7 31,7 61,1 89,4 18,9 (1) 169,4 844,2 1984 555,2 14,7 13,3 0,24 78,6 662,0 34,3 1,9 36,2 55,9 90,3 17,5 (1) 163,7 861,9 1985 631,4 14,2 13,6 0,35 88,5 748,1 35,5 2,3 37,8 62,0 107,2 23,5 (1) 192,7 978,6 1986 736,5 13,4 13,2 0,51 88,7 852,3 40,1 2,4 42,5 85,5 126,1 26,5 (1) 238,1 1.132,9 1987 774,7 14,7 19,3 0,53 98,9 908,1 41,0 1,9 42,9 81,0 136,6 27,8 74,3 319,7 1.270,7 1988 838,0 14,2 21,4 0,49 69,0 943,1 39,2 2,9 42,1 70,8 119,2 27,2 78,0 295,2 1.280,4 1989 810,0 17,9 12,5 0,48 43,0 883,9 45,4 2,3 47,7 73,6 132,5 30,2 70,7 307,0 1.238,6 1990 730,0 18,0 16,4 0,33 29,7 794,4 38,4 3,4 41,8 65,6 112,6 20,4 73,0 271,6 1.107,8 1991 718,1 17,4 18,4 0,30 25,3 779,5 41,6 3,6 45,2 69,6 128,5 29,3 87,6 315,0 1.139,7 1992 741,6 13,2 18,4 0,19 30,1 803,5 38,3 2,8 41,1 60,3 135,4 19,9 77,4 293,0 1.137,6

332

ANEXO 11 (Cont.) – Evolução do Consumo Industrial de Fibras e Filamentos no Brasil (1000 tons)

ANO FIBRAS NATURAIS FIBRAS ARTIFICIAIS FIBRAS SINTÉTICAS TOTAL Algodão Lã Linho/Ramí Seda (Fio) Juta TOTAL Viscose Acetato TOTAL Poliamida Poliéster Acrílico Polipropileno TOTAL

1993 829,5 13,0 19,1 0,25 29,5 891,4 49,5 4,5 54,0 75,6 160,8 25,1 86,3 347,8 1.293,2 1994 836,6 12,5 12,4 0,15 26,9 888,6 51,7 5,3 57,0 78,3 179,4 27,4 104,5 389,6 1.335,2 1995 803,7 8,2 12,1 0,13 19,9 844,0 44,7 7,2 51,9 99,1 186,5 26,5 111,9 424,0 1.319,9 1996 829,1 7,8 10,6 0,11 14,6 862,2 27,2 7,6 34,8 107,3 186,6 26,9 107,1 427,9 1.324,9 1997 798,7 9,8 9,2 0,06 23,0 840,8 30,5 2,9 33,4 101,1 229,6 31,6 109,0 471,3 1.345,5 1998 782,9 4,1 4,4 0,06 15,6 807,1 27,0 2,4 29,4 94,5 224,1 29,4 110,0 458,0 1.294,5 1999 849,5 2,3 5,7 0,07 13,0 870,6 30,8 1,9 32,7 100,5 277,5 38,6 114,3 530,9 1.434,2 2000 974,5 8,3 2,4 0,11 20,7 1.006,0 30,1 1,5 31,6 101,5 314,6 53,3 122,1 591,5 1.629,1 2001 872,7 6,4 1,6 0,11 19,3 900,1 24,3 1,0 25,3 83,3 304,9 47,7 123,7 559,6 1.484,9 2002 805,0 (1) (1) (1) (1) 805,0 (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) 805,0 2003 770,0 (1) (1) (1) (1) 770,0 (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) 770,0 2004 880,0 (1) (1) (1) (1) 880,0 (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) 880,0

Fonte: 1958-1960: Conjuntura Econômica (mai. 1970); 1961-1969: BRASIL EM EXAME (set. 1970); 1970-2001: ABIT/FEBRALÃ/ABRASEDA/ABRAFAS/AFIPOL; 2002-2004: CONAB Nota: (1) Informações Indisponíveis

333

7.12 ANEXO 12 – Evolução da Produção Industrial de Fibras e Filamentos no Brasil (1000 tons)

ANO FIBRAS NATURAIS FIBRAS ARTIFICIAIS FIBRAS SINTÉTICAS TOTAL Algodão

(1) Lã (2) Ramí (3) Seda (fio) (4) Juta (5) TOTAL Viscose

(b) Acetato

(a) TOTAL Poliamida

(b) Poliéster

(b) Acrílico Polipropileno TOTAL

1920 99,7 (c) (c) (c) (c) 99,7 (c) (c) (c) (c) (c) (c) (c) (c) 99,7 1921 107,8 (c) (c) (c) (c) 107,8 (c) (c) (c) (c) (c) (c) (c) (c) 107,8 1922 105,0 (c) (c) (c) (c) 105,0 (c) (c) (c) (c) (c) (c) (c) (c) 105,0 1923 108,5 (c) (c) (c) (c) 108,5 (c) (c) (c) (c) (c) (c) (c) (c) 108,5 1924 155,1 (c) (c) (c) (c) 155,1 (c) (c) (c) (c) (c) (c) (c) (c) 155,1 1925 142,3 (c) (c) (c) (c) 142,3 (c) (c) (c) (c) (c) (c) (c) (c) 142,3 1926 117,9 (c) (c) (c) (c) 117,9 (c) (c) (c) (c) (c) (c) (c) (c) 117,9 1927 107,6 (c) (c) (c) (c) 107,6 (c) (c) (c) (c) (c) (c) (c) (c) 107,6 1928 102,8 (c) (c) (c) (c) 102,8 (c) (c) (c) (c) (c) (c) (c) (c) 102,8 1929 124,8 (c) (c) (c) (c) 124,8 (c) (c) (c) (c) (c) (c) (c) (c) 124,8 1930 95,5 (c) (c) (c) (c) 95,5 (c) (c) (c) (c) (c) (c) (c) (c) 95,5 1931 112,8 (c) (c) (c) (c) 112,8 (c) (c) (c) (c) (c) (c) (c) (c) 112,8 1932 76,4 (c) (c) (c) (c) 76,4 (c) (c) (c) (c) (c) (c) (c) (c) 76,4 1933 151,3 (c) (c) (c) (c) 151,3 (c) (c) (c) (c) (c) (c) (c) (c) 151,3 1934 284,6 (c) (c) (c) (c) 284,6 (c) (c) (c) (c) (c) (c) (c) (c) 284,6 1935 297,3 (c) (c) (c) (c) 297,3 (c) (c) (c) (c) (c) (c) (c) (c) 297,3 1936 351,5 (c) (c) (c) (c) 351,5 (c) (c) (c) (c) (c) (c) (c) (c) 351,5 1937 405,0 (c) (c) (c) (c) 405,0 (c) (c) (c) (c) (c) (c) (c) (c) 405,0 1938 436,6 (c) (c) (c) (c) 436,6 (c) (c) (c) (c) (c) (c) (c) (c) 436,6 1939 428,5 (c) (c) (c) (c) 428,5 (c) (c) (c) (c) (c) (c) (c) (c) 428,5 1940 468,7 (c) (c) (c) (c) 468,7 (c) (c) (c) (c) (c) (c) (c) (c) 468,7 1941 503,0 (c) (c) (c) (c) 503,0 (c) (c) (c) (c) (c) (c) (c) (c) 503,0 1942 377,0 (c) (c) (c) (c) 377,0 (c) (c) (c) (c) (c) (c) (c) (c) 377,0 1943 496,3 (c) (c) (c) (c) 496,3 (c) (c) (c) (c) (c) (c) (c) (c) 496,3 1944 592,4 (c) (c) (c) (c) 592,4 (c) (c) (c) (c) (c) (c) (c) (c) 592,4 1945 378,5 (c) (c) (c) (c) 378,5 (c) (c) (c) (c) (c) (c) (c) (c) 378,5 1946 377,8 (c) (c) (c) (c) 377,8 (c) (c) (c) (c) (c) (c) (c) (c) 377,8 1947 346,7 (c) (c) (c) (c) 346,7 (c) (c) (c) (c) (c) (c) (c) (c) 346,7 1948 319,6 (c) (c) (c) (c) 319,6 (c) (c) (c) (c) (c) (c) (c) (c) 319,6 1949 396,0 (c) (c) (c) (c) 396,0 (c) (c) (c) (c) (c) (c) (c) (c) 396,0 1950 393,0 (c) (c) (c) (c) 393,0 (c) (c) (c) (c) (c) (c) (c) (c) 393,0 1951 348,8 (c) (c) (c) (c) 348,8 (c) (c) (c) (c) (c) (c) (c) (c) 348,8 1952 515,4 (c) (c) (c) (c) 515,4 (c) (c) (c) (c) (c) (c) (c) (c) 515,4 1953 374,9 (c) (c) (c) (c) 374,9 (c) (c) (c) (c) (c) (c) (c) (c) 374,9

334

ANEXO 12 (Cont.) – Evolução da Produção Industrial de Fibras e Filamentos no Brasil (1000 tons)



(b) Acetato

(a) TOTAL Poliamida

(b) Poliéster


1954 395,2 (c) (c) (c) (c) 395,2 (c) (c) (c) (c) (c) (c) (c) (c) 395,2 1955 428,5 (c) (c) (c) (c) 428,5 (c) (c) (c) (c) (c) (c) (c) (c) 428,5 1956 399,6 (c) (c) (c) (c) 399,6 (c) (c) (c) (c) (c) (c) (c) (c) 399,6 1957 397,0 (c) (c) (c) (c) 397,0 (c) (c) (c) (c) (c) (c) (c) (c) 397,0 1958 381,0 (c) (c) (c) (c) 381,0 (c) (c) (c) (c) (c) (c) (c) (c) 381,0 1959 350,0 (c) (c) (c) (c) 350,0 (c) (c) (c) (c) (c) (c) (c) (c) 350,0 1960 397,0 (c) (c) (c) (c) 397,0 (c) (c) (c) (c) (c) (c) (c) (c) 397,0 1961 431,0 (c) (c) (c) (c) 431,0 (c) (c) (c) (c) (c) (c) (c) (c) 431,0 1962 550,0 (c) (c) (c) (c) 550,0 (c) (c) (c) (c) (c) (c) (c) (c) 550,0 1963 490,0 (c) (c) (c) (c) 490,0 (c) (c) (c) (c) (c) (c) (c) (c) 490,0 1964 504,0 (c) (c) (c) (c) 504,0 (c) (c) (c) (c) (c) (c) (c) (c) 504,0 1965 450,0 (c) (c) (c) (c) 450,0 (c) (c) (c) (c) (c) (c) (c) (c) 450,0 1966 540,0 (c) (c) (c) (c) 540,0 (c) (c) (c) (c) (c) (c) (c) (c) 540,0 1967 445,0 (c) (c) (c) (c) 445,0 (c) (c) (c) (c) (c) (c) (c) (c) 445,0 1968 617,0 (c) (c) (c) (c) 617,0 (c) (c) (c) (c) (c) (c) (c) (c) 617,0 1969 721,0 (c) (c) (c) (c) 721,0 (c) (c) (c) (c) (c) (c) (c) (c) 721,0 1970 580,0 31,7 29,5 0,3 71,0 712,5 39,6 8,3 47,9 24,5 16,6 2,9 1,6 45,6 806,0 1971 595,0 31,5 30,0 0,3 59,8 716,6 45,1 8,1 53,2 27,4 20,9 4,1 2,7 55,1 824,9 1972 680,0 33,5 30,0 0,4 75,1 819,0 45,9 8,6 54,5 33,6 33,1 6,5 4,0 77,2 950,7 1973 651,0 34,2 27,5 0,5 91,8 805,0 50,5 8,8 59,3 40,0 53,9 9,2 13,1 116,2 980,5 1974 535,4 34,8 27,0 0,7 66,8 664,7 45,6 8,1 53,7 43,0 61,5 11,1 14,8 130,4 848,8 1975 533,0 29,1 24,0 1,2 92,9 680,2 42,8 6,4 49,2 49,8 63,6 12,2 20,2 145,8 875,2 1976 400,0 30,6 18,5 1,2 99,4 549,7 47,5 6,2 53,7 56,6 83,0 15,2 23,3 178,1 781,5 1977 590,0 30,2 14,0 1,1 92,1 727,4 44,7 5,8 50,5 60,4 83,4 14,0 33,0 190,8 968,7 1978 489,0 28,7 7,2 1,1 77,3 603,3 42,6 3,9 46,5 68,3 93,1 16,4 40,4 218,2 868,0 1979 544,0 30,6 9,0 1,2 80,0 664,8 46,9 3,0 49,9 78,6 112,0 20,8 (c) 211,4 926,1 1980 572,0 32,2 17,3 1,3 77,8 700,6 47,6 3,8 51,4 87,0 119,6 22,5 (c) 229,1 981,1 1981 594,0 32,6 10,3 1,3 97,1 735,3 43,7 2,6 46,3 69,0 110,4 20,2 (c) 199,6 981,2 1982 680,0 30,0 9,7 1,3 59,0 780,0 43,0 2,0 45,0 68,9 105,6 21,8 (c) 196,3 1.021,3 1983 586,0 30,6 9,6 1,4 61,3 688,9 38,8 1,6 40,4 60,5 102,6 20,0 (c) 183,1 912,4 1984 674,0 29,8 9,6 1,5 72,8 787,7 47,4 1,7 49,1 56,4 124,9 21,0 (c) 202,3 1.039,1 1985 968,0 29,1 10,0 1,6 62,3 1.071,0 45,5 1,1 46,6 60,6 119,9 23,5 (c) 204,0 1.321,6 1986 793,0 30,5 7,0 1,6 63,1 895,2 50,4 - 50,4 82,9 129,5 26,8 (c) 239,2 1.184,8 1987 633,0 31,0 15,5 1,6 65,6 746,7 48,0 - 48,0 79,3 140,7 27,5 74,5 322,0 1.116,7 1988 864,0 31,0 18,0 1,8 69,0 983,8 51,5 - 51,5 70,4 139,0 29,8 78,7 317,9 1.353,2

335

ANEXO 12 (Cont.) – Evolução da Produção Industrial de Fibras e Filamentos no Brasil (1000 tons)



(b) Acetato

(a) TOTAL Poliamida

(b) Poliéster


1989 709,3 27,2 9,2 1,7 40,0 787,4 55,1 - 55,1 71,7 144,7 29,5 71,9 317,8 1.160,3 1990 665,7 29,1 10,2 1,7 22,0 728,7 54,7 - 54,7 63,3 117,5 26,6 73,4 280,8 1.064,2 1991 716,9 29,3 8,0 2,1 15,0 771,3 52,9 - 52,9 63,1 124,2 31,3 86,1 304,7 1.128,9 1992 667,1 27,7 7,0 2,3 22,7 726,8 54,2 - 54,2 53,1 137,1 28,0 76,6 294,8 1.075,8 1993 420,0 25,6 7,1 2,3 20,8 475,8 56,8 - 56,8 67,5 143,3 23,6 88,4 322,8 855,4 1994 483,1 26,0 4,0 2,5 18,5 534,1 58,6 - 58,6 70,5 146,2 25,8 103,6 346,1 938,8 1995 537,1 25,0 3,5 2,5 10,4 578,5 53,1 - 53,1 73,1 131,4 21,0 109,8 335,3 966,9 1996 410,1 25,0 5,0 2,3 12,0 454,4 34,3 - 34,3 71,9 136,2 19,2 105,7 333,0 821,7 1997 305,8 24,0 3,6 2,1 11,7 347,2 36,5 - 36,5 72,0 153,1 21,0 104,6 350,7 734,4 1998 411,5 14,4 1,9 1,8 10,1 439,7 29,1 - 29,1 74,1 162,7 23,6 106,4 366,8 835,6 1999 520,6 8,7 1,1 1,6 7,5 539,5 34,6 - 34,6 83,1 185,7 28,7 114,0 411,5 985,6 2000 700,3 14,0 1,0 1,4 8,6 725,3 36,4 - 36,4 80,5 228,5 36,0 122,1 467,1 1.228,8 2001 938,8 12,0 1,1 1,5 8,3 961,7 28,5 - 28,5 67,6 216,0 31,1 123,7 438,3 1.428,5 2002 766,2 (c) (c) (c) (c) 766,2 (c) (c) (c) (c) (c) (c) (c) (c) 766,2 2003 847,5 (c) (c) (c) (c) 847,5 (c) (c) (c) (c) (c) (c) (c) (c) 847,5 2004 1.271,5 (c) (c) (c) (c) 1.271,5 (c) (c) (c) (c) (c) (c) (c) (c) 1.271,5

Fonte: (1) 1920-1956: IBGE; 1957-1969: Conjuntura Econômica (mai. 1970); 1970-2004: CONAB; (2) FEBRALÃ; (3) SEAB/DERAL-I.B.G.E.; (4) ABRASEDA; (5) CONAB; (6) ABRAFAS-AFIPOL Notas.: (a) Exceto para filtros de cigarros; (b) Incluindo filamentos industriais contínuos de alta tenacidade. Exceto elastômero; () Informações indisponíveis

336

7.13 ANEXO 13 – Número de Fiações por Região, Exclusivas e Integradas

Ano Norte Nordeste Sudeste Sul C. Oeste Total Exclusivas Integradas

1991 12 198 747 166 0 1.123 274 849 1992 11 187 632 160 1 991 248 743

1993 12 178 608 156 1 955 253 702

1994 12 180 586 161 2 941 257 684

1995 6 102 475 76 2 661 143 518

1996 6 93 445 71 2 617 143 474

1997 5 88 386 69 2 550 153 397 1998 5 58 322 40 2 427 132 295

1999 5 56 285 41 2 389 126 263

2000 5 62 252 39 2 360 91 269 2001 4 63 250 41 2 360 87 273

Fonte: IEMI

337

7.14 ANEXO 14 – Número de Empregados em Fiação por Região e Função

Mão-de-Obra/Ano 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

Norte 3.339 2.511 2.019 1.981 1.664 1.585 1.348 1.252 1.215 998 984

Direta 2.850 2.143 1.712 1.666 1.393 1.328 1.136 1.036 985 784 773 Indireta 385 270 206 196 168 160 138 141 140 131 129

Administrativa 76 69 72 84 73 69 48 46 50 46 45 Vendas 28 29 29 35 30 28 26 29 40 37 37

Nordeste 28.539 25.885 25.005 25.380 23.399 20.142 19.451 13.868 19.874 20.563 20.273

Direta 23.510 21.412 20.788 21.023 19.305 16.619 16.075 11.623 17.130 17.750 17.495 Indireta 3.485 2.976 2.746 2.713 2.557 2.201 2.121 1.389 1.456 1.502 1.480


Sudeste 157.433 101.058 95.122 97.325 83.969 74.957 63.538 57.064 58.457 60.861 60.010

Direta 131.407 82.404 77.023 78.683 67.560 60.305 50.746 46.003 48.960 50.851 50.121 Indireta 16.804 10.782 10.179 10.157 8.943 7.984 6.871 5.630 4.688 4.839 4.770 Administrativa 4.209 3.427 3.443 3.728 3.277 2.927 2.575 2.400 2.045 2.150 2.119

Vendas 5.013 4.445 4.477 4.757 4.189 3.741 3.346 3.031 2.764 3.021 3.000

Sul 47.753 29.272 24.026 26.778 23.268 20.654 20.389 12.827 9.000 9.125 9.001

Direta 41.296 24.627 19.963 22.259 19.227 17.082 16.907 10.796 6.109 6.110 6.022

Indireta 4.210 2.465 1.877 2.002 1.793 1.583 1.547 886 1.456 1.552 1.530 Administrativa 1.080 1.006 1.010 1.170 1.038 921 872 509 574 584 576

Vendas 1.167 1.174 1.176 1.347 1.210 1.068 1.063 636 861 879 873

C. Oeste 0 85 79 180 197 189 215 235 250 312 308 Direta 0 75 69 161 178 170 185 203 206 248 244

Indireta 0 3 3 7 7 7 10 10 12 19 19 Administrativa 0 2 2 4 4 4 8 7 8 15 15 Vendas 0 5 5 8 8 8 12 15 24 30 30

Total 237.064 158.811 146.251 151.644 132.497 117.527 104.941 85.246 88.796 91.859 90.576

Direta 199.063 130.661 119.555 123.792 107.663 95.504 85.049 69.661 73.390 75.743 74.655 Indireta 24.884 16.496 15.011 15.075 13.468 11.935 10.687 8.056 7.752 8.043 7.928

Administrativa 6.007 5.091 5.100 5.640 5.006 4.449 3.996 3.292 3.125 3.254 3.207 Vendas 7.110 6.563 6.585 7.137 6.360 5.639 5.209 4.237 4.529 4.819 4.786

Fonte: IEMI

338

7.15 ANEXO 15 – Produção de Fiação por Natureza das Fibras (em toneladas)

Ano Algodão Juta Linho Ramí Sisal Seda Lã Viscose Náilon Acrílico Poliéster Poliprop. Resíduos Outros Total

1989 1.032.000 67.000 26.000 4.000 29.000 62.000 67.000 (c) 149.000 1.436.000

1990 906.000 24.000 3.000 28.000 55.000 69.000 (c) 140.000 1.225.000

1991 890.801 60.332 7.085 10.462 13.050 1.670 5.205 30.203 2.197 27.194 62.973 5.549 8.709 (c) 1.125.431

1992 997.665 55.308 8.680 14.262 13.763 1.091 3.804 26.882 2.149 33.242 72.736 3.782 9.650 (c) 1.243.014 1993 1.030.346 49.746 9.798 13.126 12.745 1.399 5.054 29.183 2.592 36.984 105.343 3.388 8.702 (c) 1.308.407

1994 1.012.005 44.579 10.261 15.697 12.390 1.401 6.011 29.397 2.945 35.792 92.082 1.946 9.209 (c) 1.273.715

1995 849.073 32.501 4.790 13.786 11.470 1.319 5.942 25.273 2.773 32.385 83.067 2.670 6.865 (c) 1.071.914

1996 851.774 38.004 4.066 12.171 10.858 1.104 5.607 13.462 2.179 30.249 82.204 2.514 6.763 (c) 1.060.957

1997 757.174 19.001 5.253 11.715 13.974 991 7.022 20.036 2.537 38.216 93.026 1.541 6.986 (c) 977.472

1998 870.740 17.760 3.295 12.665 8.732 962 6.107 18.715 1.494 31.298 88.132 1.595 7.152 (c) 1.068.648

1999 988.168 10.271 3.809 14.349 9.451 3.486 9.455 21.485 2.203 37.201 92.342 9.029 8.637 (c) 1.209.887

2000 1.194.568 7.231 3.327 7.248 13.556 3.657 11.427 18.976 2.584 48.237 122.725 11.599 9.714 (c) 1.454.849

2001 1.052.227 8.469 3.092 7.552 15.483 4.013 9.531 17.734 3.380 46.867 119.064 13.877 8.821 (c) 1.310.110

Fonte: IEMI Nota: (c) Informação Indisponível

339

7.16 ANEXO 16 – Idade do Parque Industrial de Fiação (em anos)

Máquinas/Ano 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

Abridor de fardo

Número 2.146 2.238 2.347 2.398 2.395 2.204 1.891 1.830 1.771 1.714 1.732

Idade Média 12,39 12,02 11,56 11,08 11,15 9,12 8,70 9,22 9,70 10,16 11,00 Alimentador Automático

Número 1.086 1.170 1.267 1.285 1.143 1.017 894 898 903 908 930

Idade Média 5,43 5,85 6,22 6,95 7,09 6,83 7,00 7,68 8,32 8,93 9,67

Amaciadeira

Número 326 378 385 292 261 213 163 167 171 175 177

Idade Média 9,14 8,58 8,94 6,52 6,53 5,22 4,86 5,51 6,13 6,71 7,46

Batedor

Número 1.432 1.508 1.605 1.625 1.647 1.569 1.388 1.311 1.239 1.221 1.237

Idade Média 11,98 11,97 10,80 10,22 9,80 8,50 8,45 8,26 8,10 8,31 9,11

Binadeira

Número 893 919 930 929 918 818 715 631 564 577 585

Idade Média 11,01 11,31 11,77 12,33 13,01 11,45 10,91 8,84 7,54 7,93 8,74

Bobinadeira

Número 9.264 9.527 9.533 9.557 9.428 8.102 6.765 5.985 5.307 5.287 5.363

Idade Média 12,85 13,05 13,50 13,88 14,44 11,67 10,48 10,16 9,91 10,34 11,18

Carda

Número 10.424 10.546 10.551 10.571 10.431 9.466 8.329 7.495 6.778 6.786 6.817

Idade Média 14,78 15,17 15,53 15,83 16,34 13,96 13,10 12,25 11,57 12,04 12,97

Converter

Número 256 244 238 224 209 189 168 163 158 157 157

Idade Média 12,45 12,59 12,46 12,75 12,90 12,24 11,84 12,36 12,85 13,29 13,83

Filatório à Rotor

Número 1.105 1.291 1.556 1.636 1.607 1.687 1.648 1.663 1.678 1.690 1.703

Rotores 175.461 203.186 245.266 255.718 249.637 257.694 252.249 254.374 292.284 294.373 296.533

Idade Média 8,06 7,61 6,98 7,39 7,69 7,91 8,71 9,41 10,09 10,72 11,32

Filatório à Anel

Número 29.168 29.731 30.091 29.269 27.259 26.677 25.186 23.484 21.910 20.236 18.576

Fusos 9.197.133 9.404.589 9.204.508 8.574.327 7.714.509 7.300.335 6.378.498 6.242.903 5.523.233 5.028.816 4.621.254

Idade Média 17,16 17,22 17,50 15,98 15,25 14,23 14,35 14,25 14,17 13,96 13,69

Frotteur

Número 25 27 31 30 24 20 16 16 16 17 18

Idade Média 9,76 10,00 5,24 3,60 3,18 3,45 3,74 4,74 5,74 6,37 6,97

Intersecting

Número 916 849 833 827 800 647 512 496 481 482 484

Idade Média 16,97 16,71 16,62 16,27 16,31 12,85 10,67 11,36 12,04 12,57 13,42

Laminadeira

Número 485 506 527 600 547 515 446 417 392 393 396

340

Máquinas/Ano 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

Idade Média 9,34 8,57 7,47 6,22 6,08 5,80 5,95 5,51 5,26 5,94 6,80

Leviathan

Número 12 11 10 8 5 4 3 3 3 4 5

Idade Média 19,84 19,13 10,76 6,69 4,34 4,50 4,33 5,33 6,33 5,63 5,40

Limpador

Número 198 202 202 190 172 165 147 128 111 143 163

Idade Média 9,59 9,01 8,88 8,29 7,87 7,19 7,34 3,74 2,62 2,92 3,50

Maçaroqueira

Número 3.476 3.567 3.568 3.339 3.008 2.932 2.740 2.548 2.370 2.341 2.359

Idade Média 12,22 12,64 13,01 12,66 12,06 11,32 11,51 10,90 10,37 10,84 11,73

Misturador

Número 151 160 205 233 211 205 189 177 166 179 181

Idade Média 11,41 11,74 9,16 8,24 7,65 7,37 7,68 7,05 6,67 6,79 7,49

Passadeira

Número 7.563 7.650 7.602 6.371 5.985 5.438 4.730 4.254 3.829 3.836 3.842

Idade Média 12,99 13,44 13,77 11,47 11,52 9,92 9,51 9,27 9,07 9,85 10,83

Penteadeira

Número 8.391 8.456 8.396 7.933 7.773 7.951 7.839 7.306 6.811 6.809 6.816

Idade Média 13,30 13,62 14,06 13,18 13,79 13,98 14,73 14,36 14,02 14,78 15,76

Reunideira

Número 989 994 995 1.002 852 837 778 718 662 670 678

Idade Média 14,98 14,66 12,95 10,54 9,23 8,75 9,10 8,88 8,72 9,35 10,20

Idade Média 13,13 13,25 13,42 12,70 12,51 11,06 10,77 10,54 10,39 10,44 10,67

Fonte: IEMI Idade Média: Elaboração do Autor

341

7.17 ANEXO 17 – Número de Tecelagens por Região, Exclusivas e

Integradas

Ano Norte Nordeste Sudeste Sul C. Oeste Total Exclusivas Integradas 1991 9 304 932 193 12 1.450 206 1.244

1992 10 268 874 106 10 1.268 239 1.029

1993 11 247 813 106 9 1.186 247 939 1994 11 219 741 101 10 1.082 223 859

1995 10 199 674 92 9 984 205 779

1996 10 159 584 72 9 834 198 636

1997 8 129 463 70 12 682 188 494

1998 7 103 348 53 10 521 175 346

1999 7 106 262 52 12 439 165 274 2000 8 112 248 52 14 434 170 264

2001 8 110 242 51 14 425 165 260 Fonte: IEMI

342

7.18 ANEXO 18 – Número de Empregados em Tecelagens por Região e

Função (Nº Empregos)

Mão de Obra/Ano 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

Norte 4.577 3.127 2.668 2.497 1.967 1.875 1.405 1.192 1.296 1.445 1.443

Direta 2.263 1727 1.430 1.099 847 799 598 518 670 709 711 Indireta 1.062 598 516 594 446 421 330 276 253 298 295 Administrativa 1.087 653 618 688 528 510 392 326 296 343 341

Vendas 165 149 104 116 146 145 85 72 77 95 96

Nordeste 36.404 32.479 29.204 27.033 20.047 19.171 15.775 13.687 15.937 17.446 17.248

Direta 14.418 15700 13.568 11.642 8.153 7.690 6.023 5.369 7.347 8.135 8.103

Indireta 9.163 6736 6.099 6.062 4.129 3.895 3.129 2.597 2.872 3.099 3.031 Administrativa 9.899 7394 6.635 6.548 4.569 4.412 3.509 3.018 3.060 3.266 3.189

Vendas 2.924 2649 2.902 2.780 3.195 3.174 3.114 2.703 2.658 2.946 2.925

Sudeste 215.132 160.882 139.927 149.971 114.285 109.565 81.972 70.271 58.086 57.184 56.107

Direta 68.792 71354 56.875 63.881 44.834 42.294 32.053 26.481 22.676 22.567 22.258

Indireta 48.979 31821 29.138 30.823 21.118 19.921 15.440 12.060 9.466 9.216 9.003 Administrativa 74.723 40561 35.286 33.759 23.623 22.809 17.844 12.445 9.455 9.036 8.820 Vendas 22.638 17146 18.628 21.508 24.710 24.541 16.635 19.285 16.489 16.365 16.026

Sul 69.151 41.797 36.481 30.939 24.082 23.179 20.743 17.673 18.093 18.801 18.637

Direta 31.011 21434 16.374 10.442 7.325 6.910 5.321 4.564 5.635 5.967 5.933 Indireta 12.879 6487 5.580 5.884 4.027 3.799 2.945 2.498 2.140 2.196 2.166

Administrativa 17.053 8462 8.908 8.990 6.281 6.065 4.786 3.998 3.914 3.938 3.887 Vendas 8.208 5414 5.619 5.623 6.449 6.405 7.691 6.613 6.404 6.700 6.651

C.Oeste 2.637 1.615 1.233 2.620 1.889 1.801 3.265 2.814 3.499 4.312 4.258

Direta 849 750 266 1.408 976 921 856 752 1.074 1.319 1.345 Indireta 603 304 385 492 333 314 312 255 301 360 359

Administrativa 828 385 432 534 369 357 334 285 334 402 396 Vendas 357 176 150 186 211 209 1.763 1.522 1.790 2.231 2.158

Total 327.901 239.900 209.513 213.059 162.270 155.590 123.160 105.637 96.911 99.188 97.693

Direta 117.333 110.965 88.513 88.472 62.136 58.614 44.851 37.684 37.402 38.697 38.350

Indireta 72.686 45.946 41.718 43.855 30.053 28.350 22.156 17.686 15.032 15.169 14.854 Administrativa 103.590 57.455 51.879 50.520 35.371 34.152 26.865 20.072 17.059 16.985 16.633

Vendas 34.292 25.534 27.403 30.212 34.710 34.473 29.288 30.195 27.418 28.337 27.856

Fonte: IEMI

343

7.19 ANEXO 19 – Produção de Tecidos segundo a Natureza das Fibras (em toneladas)

Ano Algodão Juta Côco Linho Ramí Sisal Seda Lã Vidro Acetato Viscose Náilon Acrílico Poliéster Polipropileno Total

1991 555.786 55.843 7.381 6.937 8.849 3.998 1.347 699 256 2.942 22.723 9.899 12.085 65.359 87.436 841.540

1992 648.261 50.041 7.621 8.217 12.946 4.141 865 1.035 284 2.982 17.550 11.401 9.780 66.953 89.766 931.843 1993 671.775 48.287 8.123 9.017 13.272 3.815 1.204 1.116 378 4.365 29.341 16.098 10.072 79.907 87.074 983.844

1994 688.808 43.301 8.405 9.358 14.687 3.851 1.233 1.165 396 4.176 33.453 16.592 9.474 88.318 93.013 1.016.230

1995 566.772 34.837 8.039 4.488 13.220 3.751 1.102 1.008 409 5.483 18.346 12.887 9.691 119.042 84.078 883.153

1996 582.103 35.575 8.174 3.861 11.375 3.654 1.125 1.030 415 7.101 6.560 12.650 9.687 102.062 81.943 867.315

1997 508.130 21.531 8.459 5.233 10.982 10.555 866 1.871 472 2.504 6.143 8.438 13.991 136.689 52.580 788.444

1998 545.795 18.476 9.109 3.236 11.136 5.205 930 1.331 483 2.668 6.598 7.973 12.514 128.986 67.788 822.228

1999 563.004 8.453 9.291 3.116 10.473 4.720 2.762 1.537 502 3.799 6.571 9.578 10.462 119.382 85.877 839.527

2000 726.079 9.682 11.250 3.870 13.109 6.863 3.310 1.918 536 4.806 8.311 12.115 13.234 151.005 124.622 1.090.710

2001 774.196 10.222 10.853 2.999 7.227 15.464 2.679 1.372 698 232 1.471 12.449 19.423 248.986 120.122 1.228.393

Fonte: IEMI

344

7.20 ANEXO 20 – Idade do Parque Industrial de Tecelagem (em anos)

Máquinas/Ano 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

Atadora de Urdume Número 999 1.074 1.157 1.252 1.356 1.474 1.592 1.613 1.630 1.714 1.734

Idade Média 13,18 12,21 11,08 9,94 9,01 8,21 7,62 7,72 7,88 8,23 9,06 Bobinadeira

Número 1.623 1.644 1.675 1.711 1.749 1.794 1.840 1.837 1.834 1.835 1.832

Idade Média 13,50 13,34 13,02 12,66 12,33 11,98 11,67 12,10 12,55 13,15 13,87 Engomadeira

Número 1.000 1.036 1.083 1.139 1.199 1.265 1.330 1.395 1.465 1.468 1.462 Idade Média 12,79 11,25 9,75 8,54 7,61 6,81 6,22 6,85 7,43 7,58 7,85

Espuladeira Número 13.345 12.976 12.508 11.813 11.157 10.486 9.814 9.127 8.531 8.388 6.724

Idade Média 20,13 19,78 19,28 18,64 18,06 17,44 16,95 16,63 16,46 17,10 14,1 Remetedora

Número 395 414 438 466 497 534 570 600 638 644 667 Idade Média 14,09 12,08 10,07 8,62 7,52 6,65 6,04 6,26 6,40 6,88 7,18

Tear Jato de Água

Número 58 66 74 87 103 129 156 218 254 307 365 Idade Média 2,97 3,55 4,11 4,43 4,67 4,61 4,74 4,16 4,44 4,58 4,71

Tear Jato de Ar Número 1.860 2.709 3.686 4.140 4.651 5.251 5.851 6.172 6.526 6.609 6.880

Idade Média 5,23 4,43 4,11 4,59 5,02 5,37 5,75 6,37 6,94 7,65 8,14 Tear-Lançadeira


Tear-Manual

Número 727 728 731 737 743 749 755 781 806 834 842

Idade Média 36,36 36,12 35,79 35,05 34,34 33,63 32,97 30,76 28,90 26,99 24,22 Tear-Pinça

345

Máquinas/Ano 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001


Tear-Projétil

Número 4.246 4.380 4.528 4.678 4.833 5.002 5.172 5.292 5.420 5.583 5.690

Idade Média 11,09 11,72 12,29 12,82 13,33 13,79 14,25 14,80 15,32 15,78 16,11 Urdideira

Número 7.696 8.327 9.013 9.757 10.564 11.382 12.201 12.444 12.748 13.095 13.554

Idade Média 12,97 12,47 12,02 11,62 11,27 10,99 10,80 11,17 11,45 11,69 12,04

Idade Média 21,89 21,95 21,96 21,95 21,92 21,76 21,60 21,32 20,89 20,52 16,33 Fonte: IEMI Nota:(c) Embora os teares de lançadeiras representem o maior número de máquinas instaladas, o seu uso representa apenas 9% dos tecidos produzidos.

346

7.21 ANEXO 21 – Número de Malharias por Região, Exclusivas e Integradas

Ano Norte Nordeste Sudeste Sul C. Oeste Total Exclusivas Integradas

1991 19 61 2.916 675 14 3.685 1.114 2.571

1992 19 67 2.772 702 16 3.576 1.036 2.540

1993 15 54 2.197 653 15 2.934 617 2.317

1994 26 83 2.492 774 23 3.398 1.056 2.342 1995 25 88 2.042 831 33 3.019 659 2.360

1996 24 82 1.922 829 34 2.891 613 2.278

1997 25 111 1.845 814 35 2.830 647 2.183 1998 31 128 1.896 837 40 2.932 779 2.153

1999 35 150 1.992 871 50 3.098 805 2.293

2000 39 196 2.041 863 56 3.195 915 2.280

2001 38 206 2.064 883 59 3.250 755 2.495

Fonte: IEMI

347

7.22 ANEXO 22 – Produção de Malharias por Tipo das Fibra (em toneladas)

Ano Algodão Lã Outras Acetato Viscose Náilon Acrílico Poliéster Polipropileno Total

1991 216.714 3.118 1.456 15 13.583 35.225 20.354 17.126 834 308.425 1992 231.500 4.349 1.175 15 11.046 32.147 23.353 20.233 682 324.500

1993 253.434 5.038 535 15 13.209 37.062 25.886 26.165 1.044 362.388

1994 260.070 4.603 531 15 12.960 41.189 25.898 27.965 1.126 374.357

1995 230.049 4.347 383 15 11.330 51.565 24.390 27.617 1.064 350.760

1996 229.594 3.749 324 16 9.804 56.509 22.146 29.341 942 352.425

1997 222.155 3.815 364 18 13.176 50.557 26.644 29.153 818 346.700 1998 262.548 4.415 411 21 16.818 45.388 15.440 37.029 1.025 383.095

1999 284.028 5.402 414 19 17.801 47.819 17.130 40.343 1.021 413.977

2000 347.819 6.915 382 24 20.655 59.317 22.055 46.494 1.341 505.002 2001 342.746 4.448 202 8 5.228 47.574 26.323 59.024 1.639 487.192

Fonte: IEMI

348

7.23 ANEXO 23 – Número de Empregos por Região e Tipo de Atividade

Mão-de-Obra/Ano 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 Norte 489 407 370 484 344 253 237 306 342 363 349

Direta 356 279 245 262 263 175 162 209 293 309 297 Indireta 26 22 20 22 15 14 15 21 12 13 11


Nordeste 1.475 1.519 1.365 1.745 1.473 2.683 3.284 4.021 4.554 5.720 5.973 Direta 1.028 1.018 890 1.023 1.116 2.311 2.706 3.369 4.244 5.305 5.531

Indireta 123 132 115 137 87 90 244 312 98 115 125 Administrativa 133 159 130 204 98 101 120 154 83 99 105

Vendas 191 211 230 381 172 181 214 186 129 201 212

Sudeste 81.220 78.164 73.706 80.600 70.424 63.165 50.326 57.791 62.709 66.807 66.123

Direta 61.071 58.142 54.274 56.887 48.642 43.127 35.412 41.129 52.187 55.945 56.126

Indireta 5.697 5.977 5.816 7.237 6.632 5.885 3.195 3.153 2.150 2.225 2.253 Administrativa 5.943 6.122 4.926 5.738 5.481 4.948 4.096 4.757 3.658 3.782 2.833

Vendas 8.509 7.922 8.690 10.738 9.669 9.205 7.623 8.752 4.714 4.855 4.911

Sul 49.525 48.184 45.713 49.584 42.341 41.378 36.159 38.917 43.946 44.921 45.641

Direta 42.088 40.097 36.784 38.106 35.573 34.608 28.896 31.256 39.792 41.245 41.866 Indireta 1.413 1.482 1.439 1.793 1.228 1.241 2.608 2.769 1.312 1.215 1.247

Administrativa 2.477 2.879 2.710 3.373 2.006 1.988 1.673 1.806 1.116 963 989 Vendas 3.547 3.725 4.780 6.312 3.534 3.541 2.982 3.086 1.726 1.498 1.539

C. Oeste 293 326 319 415 391 389 345 818 780 889 934

Direta 188 213 196 229 259 256 232 542 649 721 754 Indireta 35 37 35 39 31 32 21 51 16 22 23


Total 133.002 128.600 121.473 132.828 114.972 107.869 90.351 101.853 112.331 118.700 119.020

Direta 104.730 99.749 92.389 96.506 85.852 80.477 67.408 76.505 97.165 103.525 104.574 Indireta 7.295 7.650 7.425 9.228 7.993 7.262 6.083 6.306 3.588 3.590 3.659 Administrativa 8.627 9.241 7.836 9.435 7.642 7.096 5.943 6.822 4.931 4.935 4.020

Vendas 12.351 11.960 13.823 17.658 13.484 13.034 10.917 12.220 6.647 6.650 6.767 Fonte: IEMI

349

7.24 ANEXO 24 – Idade do Parque Industrial de Malharia (em anos)

Máquinas/Ano 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

Circular


Retilínea

Número 35.649 41.111 44.451 37.430 36.808 36.187 36.097 36.159 36.175 36.399 36.431

Idade Média 10,84 9,30 9,03 6,83 5,39 6,29 7,25 8,19 9,14 9,86 10,72 Kettensthul

Número 542 833 1.159 1.153 1.218 1.283 1.280 1.307 1.322 1.353 1.374 Idade Média 3,11 2,72 2,79 3,72 4,18 4,63 5,46 6,11 6,91 7,60 8,24

Raschel Número 6.917 7.769 10.421 11.259 9.650 8.041 7.974 8.001 7.993 8.031 8.029

Idade Média 5,28 4,11 3,83 4,50 4,09 4,42 5,34 6,24 7,20 8,01 8,58 Malimo

Número 9 10 13 14 17 20 22 25 27 68 73

Idade Média 1,20 1,84 1,78 2,61 3,06 3,53 4,16 3,66 4,36 2,43 3,26 Idade Média 10,05 8,74 8,36 6,95 6,01 6,78 7,63 8,47 9,33 10,04 10,80 Fonte: IEMI

350

7.25 ANEXO 25 – Número de Beneficiadores por Região Exclusivas e

Integradas

Ano Norte Nordeste Sudeste Sul C.Oeste Total Exclusivas Integradas 1991 8 74 575 140 5 802 117 685

1992 7 59 530 105 6 707 107 600

1993 8 58 515 102 6 689 115 574

1994 9 57 513 102 6 687 118 569

1995 7 41 379 76 5 508 109 399

1996 6 36 360 63 5 470 93 377 1997 5 31 286 53 5 380 105 275

1998 4 35 259 52 5 355 91 264

1999 5 35 211 48 6 305 112 193 2000 5 38 200 47 8 298 123 175

2001 5 38 188 39 10 280 128 152

Fonte: IEMI

351

7.26 ANEXO 26 – Beneficiamento de Fiação por Natureza da Fibra (em toneladas)

Ano Algodão Viscose Náilon Acrílico Poliéster Polipropileno Juta Linho Ramí Sisal Seda Lã Vidro Outros Total

1991 155.320 7.476 430 7.823 11.001 2.377 678 1.308 2.645 35 446 989 3 4.440 194.971 1992 169.007 7.679 537 5.983 15.881 2.505 621 1.931 3.359 40 532 1.082 7 4.701 213.865

1993 173.039 8.151 671 7.102 17.655 2.186 615 2.341 3.693 44 748 1.129 6 3.679 221.059

1994 181.156 8.550 698 7.650 19.618 2.484 365 1.764 3.730 45 802 1.268 8 2.705 230.843

1995 163.826 7.727 631 6.914 17.730 2.245 330 1.416 3.379 41 725 1.146 6 2.444 208.560

1996 181.921 7.291 588 5.970 16.700 2.038 278 1.300 2.572 34 620 972 7 996 221.287

1997 210.880 6.726 603 5.794 14.513 2.021 273 1.480 2.791 34 589 960 5 1.236 247.905 1998 193.665 7.972 767 5.516 12.952 2.363 201 913 3.999 37 792 1.034 5 1.066 231.282

1999 177.256 19.830 981 11.012 23.546 2.707 226 1.281 5.195 72 1.311 2.494 5 1.232 247.148

2000 296.127 13.664 931 7.960 20.422 4.893 178 1.164 2.541 76 1.181 2.038 6 32 351.213 2001 280.446 6.592 1.010 11.650 20.301 5.299 297 583 3.213 123 1.442 3.572 7 0 334.535

Fonte: IEMI

352

7.27 ANEXO 27 – Beneficiamento de Fiação por Processo Produtivo (em

toneladas)

Processo 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

Alcalinização 436 483 389 402 362 385 438 385 391 572 1.163

Alvejamento 23.010 24.520 20.435 21.416 19.419 21.590 23.783 23.539 23.026 33.703 64.375

Amaciamento 2.664 2.709 2.457 2.481 2.205 1.938 1.627 1.485 2.722 2.597 6.558 Chamuscagem 145 155 138 160 145 124 120 138 406 304 343

Coz. Alcalino 35.383 37.751 31.181 32.569 29.555 33.648 38.062 34.751 32.227 36.997 69.931

Decatização 222 239 200 225 205 174 171 188 447 715 1.354 Engomagem 5.568 5.979 4.974 5.191 4.714 5.244 5.665 5.845 5.655 8.238 15.263

Hidrofixação 398 468 405 434 394 443 368 379 421 613 1.104

Mercerização 9.363 9.998 8.257 8.648 7.850 8.523 9.917 8.268 7.997 11.086 20.954

Purga 5.620 6.329 5.611 6.129 5.534 4.858 3.747 3.898 8.092 11.873 22.237

Termofixação 145 155 138 160 145 126 121 135 402 635 716

Tingimento 24.680 26.601 22.112 23.371 21.628 25.498 25.738 23.492 24.534 37.524 70.931 Vaporização 2.513 3.073 2.652 2.875 2.612 2.903 2.004 2.471 2.663 4.096 7.843

Volumização 1.294 971 925 999 908 820 768 766 1.503 1.082 3.168

Outros 83.529 94.434 121.187 125.782 112.884 115.012 135.377 125.542 136.662 201.177 48.595 Total 194.971 213.865 221.059 230.843 208.560 221.287 247.905 231.282 247.148 351.213 334.535

Fonte: IEMI

353

7.28 ANEXO 28 – Beneficiamento de Tecidos Planos por Natureza da Fibra (em toneladas)

Ano Algodão Acetato Viscose Náilon Acrílico Poliéster Polipropileno Juta Linho Ramí Sisal Seda Lã Vidro Total

1991 499.692 2.609 20.563 7.767 5.320 57.698 3.789 534 6.170 7.582 323 1.347 423 2 613.819 1992 586.820 2.436 15.242 9.877 4.306 59.207 4.345 482 7.156 11.416 330 865 633 2 703.117

1993 601.811 4.000 26.795 12.545 4.053 71.312 3.876 460 8.036 12.198 310 1.204 641 3 747.244

1994 621.016 3.738 31.036 13.088 4.625 79.733 4.158 408 8.191 13.105 312 1.221 677 3 781.311

1995 513.700 4.008 16.403 10.209 3.709 110.317 3.243 328 3.928 11.271 304 1.091 598 4 679.112

1996 552.936 5.978 4.801 10.261 3.713 94.108 3.262 355 3.509 10.032 329 1.115 743 3 691.145

1997 475.786 2.014 4.407 6.958 7.161 130.419 1.220 229 4.851 8.949 1.008 836 1.344 6 645.188 1998 502.777 2.050 4.793 7.133 3.704 122.567 1.558 277 3.096 9.252 577 841 1.251 7 659.883

1999 522.835 2.988 4.754 8.234 4.269 113.619 1.671 110 2.934 8.656 487 2.572 1.270 6 674.405

2000 691.898 3.969 6.315 10.936 5.685 150.906 2.147 126 3.741 11.156 707 3.230 1.663 7 892.486 2001 737.750 227 664 8.512 7.546 217.249 5.127 104 2.733 4.174 932 2.547 1.093 7 988.665

Fonte: IEMI

354

7.29 ANEXO 29 – Beneficiamento de Tecidos Planos por Processo

Produtivo (em toneladas)

Processos 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

Alvejamento 385.306 454.373 460.437 477.999 402.883 420.885 378.924 376.688 395.949 540.002 570.139

Amaciamento 112.213 116.120 136.208 146.286 156.904 147.850 176.120 154.593 155.170 175.843 220.791

Anti-esgarçante 2.775 2.670 4.500 4.251 4.046 4.480 2.797 2.721 3.492 4.762 322 Anti-pilling 13.043 26.843 15.643 17.543 23.880 20.522 29.548 29.599 26.380 34.414 49.398

Batanagem 143 214 225 238 206 629 714 775 797 1.087 714

Bordado Químico 36.275 41.738 43.152 44.919 36.909 48.906 37.487 37.821 40.887 54.663 55.225 Calandragem 171.234 220.005 212.885 222.276 194.405 208.732 196.582 202.205 203.764 277.897 300.150

Chamuscagem 248.848 320.694 300.039 313.023 282.732 299.905 286.114 284.519 290.373 396.016 447.666

Coz. Alcalino 459.945 564.854 544.319 565.663 494.412 514.255 487.978 495.193 503.082 596.870 661.546

Decatização 346 508 533 564 488 1.492 1.695 1.327 1.632 2.225 1.462

Desengomagem 298.933 348.606 360.130 375.319 312.861 325.256 294.441 344.459 330.390 450.592 477.788

Encorpamento 114.063 156.001 138.290 145.118 137.793 139.083 140.911 135.010 138.984 189.549 223.111 Dublagem 49.557 55.918 57.346 59.117 48.895 56.478 46.611 52.317 53.176 72.522 77.328

Engomagem 107.129 137.036 128.335 134.489 121.854 130.819 120.750 128.865 128.721 175.552 199.019

Escova/Navalhagem 170.613 202.720 204.698 211.288 183.695 186.653 181.603 183.406 184.854 250.194 275.374 Estampagem 180.890 208.391 213.622 221.670 191.040 201.891 185.728 207.462 204.323 279.984 305.321

Flanelagem 50.508 56.104 57.536 59.313 49.057 55.643 46.476 49.562 51.563 70.322 74.982

Impermebilização 25.956 29.344 31.285 32.309 26.493 27.593 23.516 25.587 26.390 35.990 37.183

Lustro 26.831 58.929 34.120 38.231 53.222 45.148 64.374 60.957 56.032 76.417 110.013

Mercerização 252.154 297.975 299.207 309.324 260.761 273.651 247.072 245.018 258.036 334.144 361.957

Palmerização 28.533 33.173 34.020 35.071 29.007 30.266 26.734 26.360 28.268 38.552 41.107 Purga 77.688 82.787 95.334 100.641 77.959 73.650 63.788 63.739 67.767 92.422 91.569

Sanforização 259.054 303.892 303.320 314.030 266.028 282.206 257.103 275.329 276.183 376.663 406.637

Termofixação 61.186 68.288 77.945 82.940 64.858 59.386 54.174 56.442 58.547 79.847 80.158 Tingimento 267.098 311.714 322.270 336.985 280.351 270.615 263.611 276.483 275.166 375.275 400.333

Transparência 25.710 29.168 29.973 30.919 25.530 27.109 23.698 23.792 25.318 34.529 36.502

Vaporização 163.552 180.176 193.566 207.418 200.112 200.284 208.660 221.954 213.587 291.293 345.753

Total 613.819 703.117 747.244 781.311 679.112 691.145 645.188 659.883 674.405 892.486 988.665

Fonte: IEMI

355

7.30 ANEXO 30 – Beneficiamento de Malhas por Natureza da Fibra (em

toneladas)

Ano Algodão Acetato Viscose Náilon Acrílico Poliéster Polipropileno Lã Outros Total

1991 200.242 13 8.052 25.142 13.434 15.300 625 2.711 1.268 266.787

1992 216.051 13 8.033 22.418 16.739 16.269 483 3.962 1.104 285.072

1993 235.832 13 11.196 24.395 17.966 21.615 701 4.546 462 316.726 1994 237.640 13 10.776 29.931 19.422 23.674 882 4.117 463 326.918

1995 218.651 13 9.590 40.151 17.591 22.381 835 3.799 335 313.346

1996 217.767 14 8.853 45.487 13.970 24.943 718 3.013 279 315.044 1997 199.419 15 8.061 37.002 18.890 24.748 608 2.898 307 291.948

1998 244.126 16 10.204 28.855 8.368 32.375 704 3.392 231 328.271

1999 248.326 16 10.831 30.843 11.704 34.575 744 4.251 331 341.621

2000 305.421 21 12.846 42.238 14.955 41.441 1.005 5.570 310 423.807

2001 275.026 6 2.563 31.294 7.654 50.000 926 3.499 103 371.071

Fonte: IEMI

356

7.31 ANEXO 31 – Beneficiamento de Malhas por Processo Produtivo (em

toneladas)

Processos 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

Alvejamento 180.903 172.382 230.892 232.657 209.633 220.186 195.192 239.429 245.178 303.125 265.698

Amaciamento 104.531 100.074 133.748 135.351 121.799 124.024 117.266 110.215 128.674 136.786 123.574

Anti-pilling 4.310 4.369 5.808 5.999 5.474 6.116 6.233 8.163 8.017 10.244 10.015

Calandragem 51.401 51.533 69.151 69.695 63.065 67.022 60.005 72.545 74.807 95.588 81.683

Carbonização 523 710 1.043 964 916 1.120 2.106 2.124 2.624 3.353 2.681

Coz. Alcalino 130.434 123.816 165.382 167.271 150.139 155.727 139.940 161.146 169.696 206.007 185.721

Decatização 1.901 2.602 3.818 3.529 3.355 2.740 2.388 2.402 3.317 4.239 2.106 Encorpamento 441 484 638 694 658 711 729 1.043 1.043 1.333 1.560

Escova/Navalhagem 2.349 20.944 28.042 28.293 25.428 33.926 31.412 37.087 38.499 49.194 46.020

Estampagem 24.603 23.569 30.567 31.174 27.652 28.290 29.124 40.822 38.041 48.403 69.378

Hidrofilização 614 630 737 813 720 1.796 1.958 2.156 2.070 2.644 2.463

Mercerização 43.863 41.938 56.018 56.647 50.838 53.865 50.806 59.287 61.479 75.268 29.389

Purga 37.095 36.673 47.339 47.833 43.243 46.381 44.547 46.192 50.532 64.569 25.982

Resinagem 2.852 2.581 3.447 3.486 3.128 5.201 5.001 5.900 6.065 7.750 133.012

Silk-Screen 108.433 102.383 136.756 138.293 124.111 107.821 94.886 101.365 111.432 147.713 41.865

Termofixação 9.537 11.195 10.870 12.465 11.531 11.763 12.535 12.021 13.551 17.316 14.717 Tingimento 166.500 162.765 206.650 210.680 193.522 168.115 120.026 145.974 154.780 197.777 170.921

Vaporização 89.008 85.455 113.024 114.458 104.024 19.916 20.188 25.283 23.480 30.003 26.081

Total 266.787 285.072 316.726 326.918 313.346 315.044 291.948 328.271 341.621 423.807 371.071

Fonte: IEMI

357

7.32 ANEXO 32 – Número de Confecções por Região, Tipo de Artigo, Exclusivas e Integradas

Ano Norte Nordeste Sudeste Sul C.Oeste Total Exclusivas Integradas Vestuário Meias e

Acessórios Linha

Lar Art.

Técnicos 1991 152 1.269 11.023 2.654 399 15.497 13.400 2.097 13.394 741 1.069 293

1992 161 1.237 9.649 2.416 361 13.824 11.822 2.002 11.451 891 1.139 343 1993 242 1.361 9.486 2.695 578 14.362 12.302 2.060 11.742 1.003 1.236 381

1994 272 1.510 9.920 2.736 439 14.877 12.646 2.231 12.059 1.077 1.335 406

1995 377 2.032 10.635 3.409 613 17.066 14.524 2.542 13.908 1.235 1.498 425 1996 412 2.171 11.250 3.538 665 18.036 15.291 2.745 14.816 1.281 1.522 417

1997 447 2.312 11.856 3.731 668 19.014 16.157 2.857 15.744 1.289 1.552 429

1998 435 2.388 11.757 3.733 696 19.009 16.143 2.866 15.716 1.320 1.542 431

1999 427 2.430 10.072 3.738 711 17.378 14.770 2.608 14.416 1.153 1.401 408

2000 372 2.587 10.882 4.151 805 18.797 16.291 2.506 15.634 1.235 1.501 427

2001 459 2.599 10.192 4.310 878 18.438 16.208 2.230 15.367 1.290 1.325 456

Fonte: IEMI

358

7.33 ANEXO 33 – Número de Confecções, Número de Empregos e Produção por Porte das Empresas

Porte/Ano 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

Pequenas Nº de Fábricas 10.893 9.675 10.528 10.862 13.368 12.266 13.302 13.421 12.317 13.070 12.818 Mão de Obra direta 76.010 86.373 76.814 79.141 73.675 71.101 70.042 79.814 76.875 89.894 89.752 Produção (mil peças) 347.070 514.522 509.598 579.727 630.342 618.640 737.515 834.296 966.266 1.159.872 1.114.725

Médias Nº de Fábricas 4.160 3.735 3.429 3.590 3.307 5.370 5.273 5.113 4.630 5.174 5.076 Mão de Obra direta 562.510 655.009 593.006 611.329 562.215 561.133 482.286 428.474 412.691 496.501 476.942 Produção (mil peças) 1.707.696 2.733.789 2.710.435 3.183.802 3.358.113 3.379.631 3.546.089 3.587.300 4.140.923 4.876.432 4.675.994

Grandes Nº de Fábricas 444 414 405 425 391 400 439 476 431 552 544 Mão de Obra direta 563.796 389.612 366.214 383.465 347.531 328.747 281.238 271.732 261.722 190.677 184.266 Produção (mil peças) 2.343.131 1.970.968 2.112.614 2.505.104 2.634.452 2.525.748 2.627.519 2.887.312 3.149.388 3.517.833 3.742.986

Total Nº de Fábricas 15.497 13.824 14.362 14.877 17.066 18.036 19.014 19.009 17.378 18.797 18.438 Mão de Obra direta 1.202.316 1.130.994 1.036.034 1.073.935 983.421 960.981 833.566 780.020 751.288 777.072 750.960 Produção (mil peças) 4.397.897 5.219.279 5.332.647 6.268.633 6.622.907 6.524.019 6.911.123 7.308.908 8.256.577 9.554.137 9.533.705

Fonte: IEMI

359

7.34 ANEXO 34 – Número de Emprego em Confecções por Região Geográfica e Tipo de Artigo

Mão de Obra/Ano 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 Norte 1.031 1.238 1.253 1.375 1.374 11.525 12.238 11.320 11.193 11.690 11.674

Vestuário 578 497 431 460 407 10.670 11.468 10.587 10.458 10.973 10.880 Meias e Acessórios 0 124 144 145 140 8 8 6 6 7 8

Linha Lar 19 60 59 67 76 535 461 444 442 456 521

Art. Técnicos 434 557 619 703 751 312 301 283 287 254 265

Nordeste 87.369 88.288 79.512 82.932 91.641 161.360 158.625 146.683 144.015 149.658 148.532

Vestuário 68.547 66.842 56.270 58.557 63.532 142.605 142.112 131.013 128.845 135.533 133.870 Meias e Acessórios 796 1.911 2.963 2.976 3.722 4.168 3.594 3.474 3.191 2.974 3.170

Linha Lar 14.769 15.158 15.886 16.801 19.225 11.399 9.842 9.329 9.071 8.605 8.915 Art. Técnicos 3.257 4.377 4.393 4.598 5.162 3.188 3.077 2.867 2.908 2.546 2.577

Sudeste 1.382.222 1.279.066 1.248.296 1.322.880 1.205.867 848.788 805.307 759.546 737.239 751.975 705.829

Vestuário 1.203.693 1.069.430 1.054.497 1.139.148 1.036.566 688.788 644.878 604.600 591.082 618.707 582.482 Meias e Acessórios 73.624 101.495 94.660 95.249 91.944 67.873 68.241 66.942 61.016 52.987 49.021

Linha Lar 81.615 85.131 78.340 70.442 62.193 71.770 72.905 69.592 66.462 63.925 59.190 Art. Técnicos 23.290 23.010 20.799 18.041 15.164 20.357 19.283 18.412 18.679 16.356 15.136

Sul 201.785 202.623 179.638 140.726 141.952 357.736 273.622 256.433 249.962 256.819 261.552

Vestuário 161.277 161.738 140.469 86.339 86.621 295.646 230.344 214.770 210.540 220.649 224.634 Meias e Acessórios 4.070 4.012 4.691 6.870 7.669 25.568 17.447 17.067 15.564 13.583 14.503 Linha Lar 30.680 30.429 28.092 38.185 38.317 29.353 20.531 19.394 18.579 17.960 17.660

Art. Técnicos 5.758 6.444 6.386 9.332 9.345 7.169 5.480 5.202 5.279 4.627 4.755

C. Oeste 33.161 26.020 26.099 24.731 27.293 80.369 68.348 63.199 61.739 63.014 64.250

Vestuário 32.317 23.328 22.235 20.326 22.026 64.546 57.252 52.596 51.632 54.066 54.693 Meias e Acessórios 0 394 647 669 880 6.173 4.270 4.115 3.760 3.351 3.537

360

Linha Lar 122 1.175 1.516 1.554 1.970 8.040 5.579 5.327 5.164 4.547 4.778 Art. Técnicos 722 1.123 1.701 2.182 2.417 1.610 1.247 1.161 1.183 1.050 1.242

Total 1.705.568 1.597.235 1.534.798 1.572.644 1.468.127 1.459.778 1.318.140 1.237.181 1.204.148 1.233.156 1.191.837

Vestuário 1.466.412 1.321.835 1.273.902 1.304.830 1.209.152 1.202.255 1.086.054 1.013.566 992.557 1.039.928 1.006.559 Meias e Acessórios 78.490 107.936 103.105 105.909 104.355 103.790 93.560 91.604 83.537 72.902 70.239 Linha Lar 127.205 131.953 123.893 127.049 121.781 121.097 109.138 104.086 99.718 95.493 91.064

Art. Técnicos 33.461 35.511 33.898 34.856 32.839 32.636 29.388 27.925 28.336 24.833 23.975

Fonte: IEMI Nota: (c) Pequenas: até 30 funcionários na produção; (2) Médias: entre 30 e 200 funcionários na produção; (3) Grande: mais de 200 funcionários na produção.

7.35 ANEXO 35 – Produção por Tipo de Artigo Confeccionado (em toneladas)

Segmento 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

Vestuário 2.203.317 2.770.709 2.712.807 3.329.628 3.407.192 3.272.894 3.546.473 3.763.819 4.203.552 4.999.929 4.786.158

Meias e Acessórios 314.692 398.587 462.228 563.841 592.943 548.975 582.183 576.083 589.780 575.350 566.617 Linha Lar 452.710 497.809 518.531 609.343 642.485 639.730 646.907 708.234 760.596 793.456 738.106 Artigos Técnicos 1.427.178 1.552.174 1.639.081 1.765.821 1.980.287 2.062.420 2.135.560 2.260.772 2.702.649 3.185.402 3.442.824

Total 4.397.897 5.219.279 5.332.647 6.268.633 6.622.907 6.524.019 6.911.123 7.308.908 8.256.577 9.554.137 9.533.705

Fonte: IEMI

361

7.36 ANEXO 36 – Idade do Parque Industria de Confecções (em anos)

Máquinas/Ano 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

Bordadeira Número 2.815 2.899 3.022 3.169 3.323 3.477 3.659 3.704 3.689 3.663 3.715

Idade Média 7,44 7,45 7,30 7,17 7,05 6,95 6,81 6,98 7,24 7,66 8,03 Circular p/ Meia Número 17.175 17.804 18.496 19.283 20.103 20.915 21.755 22.010 21.875 21.675 21.991

Idade Média 11,99 11,18 10,47 9,81 9,26 8,81 8,37 8,21 8,24 8,50 8,71 Corte

Número 30.324 30.488 30.573 31.219 31.879 32.607 32.565 32.730 32.385 31.995 32.314

Idade Média 6,11 6,65 6,86 6,92 6,98 7,02 7,16 7,25 7,46 7,83 8,17 Costura Reta

Número 334.288 336.098 344.090 348.434 352.833 356.879 359.847 361.407 355.842 349.930 353.966

Idade Média 8,73 8,44 8,02 7,70 7,44 7,23 7,03 6,89 6,93 7,18 7,41

Galoneira

Número 8.887 9.685 10.003 10.215 10.431 10.655 10.767 10.947 10.947 10.899 11.090

Idade Média 5,76 5,73 5,90 6,14 6,35 6,53 6,74 6,87 7,13 7,54 7,9 Interloque

Número 12.339 12.723 13.015 13.426 13.850 14.270 14.452 14.752 14.752 14.677 14.974

Idade Média 5,84 6,04 6,12 6,20 6,26 6,32 6,43 6,49 6,68 7,04 7,35 Overloque

Número 241.973 240.209 243.658 254.176 265.148 275.970 280.506 286.191 286.911 286.187 291.693

Idade Média 7,75 7,76 7,62 7,53 7,46 7,41 7,49 7,54 7,73 8,09 8,41

Zig Zag

Número 7.296 7.502 7.594 7.711 7.830 7.942 8.026 8.041 7.906 7.771 7.832

Idade Média 5,96 6,15 6,28 6,35 6,41 6,47 6,48 6,56 6,75 7,11 7,43 Idade Média 8,20 8,07 7,80 7,59 7,43 7,30 7,23 7,19 7,30 7,61 7,89

Fonte: IEMI

362

7.37 ANEXO 37 – Participação dos Canais de Distribuição de Confecções (em milhares de peças)

Canais 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

Merc. Interno 4.182.207 4.854.331 4.927.265 5.747.371 6.052.443 5.681.337 6.232.346 6.549.182 7.516.628 8.320.066

8385',811 Atacado 1.123.169 979.031 997.241 1.128.463 1.194.163 703.918 1.061.573 1.013.889 1.128.856 1.030.856 832.241 Loja Departamento 493.927 452.764 439.068 520.331 535.150 453.371 520.869 480.332 546.607 663.941 666.846 Loja Especializada 476.360 796.198 837.322 998.855 1.021.906 1.214.102 1.199.539 1.494.553 1.621.038 1.777.998 2.118.224 Varejo Cad. 425.338 491.605 493.345 595.005 612.902 581.201 704.552 620.674 715.058 851.143 775.094

Varejo Indep. 713.184 820.882 815.214 982.429 1.020.642 1.142.517 1.001.829 1.006.133 1.279.352 1.673.165 1.703.187 Coop. Governo 385.173 485.347 497.932 555.408 611.398 301.679 587.525 495.078 568.935 441.796 470.533 Industrial 347.820 503.313 526.761 585.084 661.852 449.962 688.599 524.036 617.810 658.949 639.925

Outros 217.236 325.191 320.382 381.796 394.430 834.587 467.860 914.487 1.038.972 1.222.218 1.179.761 Merc. Externo 215.690 364.948 405.382 521.262 570.464 842.682 678.777

759',726

739',949 1.234.071 1.147.894

Fonte: IEMI

363

7.38 ANEXO 38 – Tipos de Teares para Tecidos Planos

Teares Descrição/Utilização Teares manuais São utilizados quase que exclusivamente para

artesanato ou para a produção de novos artigos ou amostra não colocados na linha de produção.

Teares mecânicos não automáticos

São teares que não possuem determinados mecanismos de auxílio para o tecelão, tais como guarda urdume, parada por falta de trama e troca de espulas ou lançadeiras.

Teares mecânicos semi-automáticos

São teares não automáticos que sofrem adaptações de mecanismos (guarda urdume) que auxiliam o tecelão e dá melhor qualidade aos tecidos.

Teares automáticos • Teares convencionais São teares em que a alimentação da trama é feita

automaticamente por mecanismos especiais, como o mecanismo que efetua a troca da espula no interior da lançadeira quando o fio está preste a terminar e o mecanismo que efetua a troca da lançadeira quando a espula do fio está preste a terminar.

• Sem lançadeira o Projétil Também chamado de lançadeira de pinças. É uma

pequena peça que arrasta a trama através da cala. o Pinças rígidas Nesse tipo de tear, a trama é introduzida na cala por

uma espécie de agulha. Existem teares com uma única pinça ou com duas.

o Pinças flexíveis Esses teares possuem duas cintas flexíveis de aço, uma em cada lado da máquina.

o Jato de ar Nesse tipo de tear, a trama do fio recebe um jato de ar e é jogada através da cala.

o Jato d’água Nesse tipo de tear, a trama do fio recebe um jato d’água e é jogada através da cala.

o Cala ondulante Neste sistema são inseridas 16 tramas ao mesmo tempo. Alguns teares chegam a inserir 2000 m de trama por minuto

Teares Especiais São em sua maioria automáticos, providos de mecanismos especiais para tecer determinados tipos de tecidos, tal como os teares de maquineta jacquard, que fazem tecidos com grandes desenhos, podendo mesmo reproduzir figuras humanas em sombreado com relevo.

• Teares triaxiais Produzem tecidos com estabilidade em todas as direções: na horizontal e na vertical. Os fios de urdidura são enrolados em oito pequenos rolos e a trama é inserida por meio de pinças rígidas.

• Teares para felpas Possuem mecanismos especiais, que o permitem serem alimentados por no mínimo, dois rolos de urdume, um para o tecido básico e o outro para o tecido de felpa inteira (toalha) ou felpa cortada (veludo).

Fonte: ANDRADE, CORRÊA, SILVA (2001)

364

7.39 ANEXO 39 – Tipos de Teares para Malharia

Tear para malharia por trama Tipo Descrição/Utilização Teares Circulares Caracterizam-se por possuírem um grande número de

alimentadores dispostos em círculo, produzindo um tecido tubular contínuo em alto desempenho. Custam de U$ 50 mil a U$ 150 mil

• De grande diâmetro Voltado para a produção de jérseis ou meia-malhas. Inclui-se nesse grupo as máquinas monocilíndricas.

• Circulares de dupla face

Voltadas à produção de malhas duplas

• Circulares de duplo cilindro

Voltadas à produção de malhas de “fantasia”.

• De pequeno diâmetro Voltadas à produção de meias masculinas e femininas, lisas, rendadas ou com desenhos na constituição do tecido.

Teares Retilíneos São equipamentos semelhantes às antigas máquinas manuais de uso doméstico, todavia muito mais avançadas tecnologicamente, geralmente automáticas e capazes de produzir tecidos de alta qualidade. São utilizadas para a fabricação de golas e punhos de camisas de malha do tipo pólo e na produção de malhas pesadas de fio de lã e acríl ico.

Tear para Malharia por Urdume Tipo Descrição/Utilização Kettensthul São aqueles dedicados à produção de tecidos lisos para

roupas íntimas, tecidos elásticos, forros, veludos para estofamento e tecidos para toalhas de mesa. Custam de U$ 160 mil a U$ 280 mil.

Raschel São aqueles voltados para a produção de tecidos lisos e rendados, simples e sofisticados, destinados à produção de toalhas de renda, tecidos para lingerie, cortinas, tecidos elásticos e outros. Custam entre U$ 700 mil a U$ 1.300 mil.

Kohler Malimo Fonte: AZEVEDO (1998)

365

7.40 ANEXO 40 – Produção Brasileira de Calçados (Milhões de Pares)

Ano Quantidade Ano Quantidade 1911 13 1958 - 1912 14 1959 - 1913 15 1960 - 1914 12 1961 - 1915 14 1962 - 1916 17 1963 - 1917 17 1964 - 1918 18 1965 - 1919 17 1966 - 1920 20 1967 - 1921 19 1968 - 1922 21 1969 - 1923 21 1970 - 1924 26 1971 - 1925 26 1972 - 1926 24 1973 - 1927 28 1974 214 1928 30 1975 233 1929 35 1976 281 1930 26 1977 287 1931 26 1978 327 1932 23 1979 361 1933 24 1980 474 1934 26 1981 462 1935 33 1982 476 1936 40 1983 458 1937 43 1984 517 1938 37 1985 538 1939 44 1986 602 1940 45 1987 555 1941 52 1988 544 1942 60 1989 592 1943 80 1990 509 1944 99 1991 468 1945 107 1992 530 1946 110 1993 583 1947 99 1994 541 1948 - 1995 544 1949 - 1996 554 1950 - 1997 544 1951 - 1998 516 1952 - 1999 499 1953 - 2000 580 1954 - 2001 610 1955 - 2002 642 1956 - 2003 665 1957 - 2004 755

Fonte: 1911-1947: IBGE (apud Haddad (1978)); 1974-1979: ABAEX (apud COSTA (1993)); 1980-1992: Abicalçados (apud GORINI, CORRÊA (2000)); 1993-2004: Abicalçados.

366

7.41 ANEXO 41 – Consumo, Exportação e Importação Brasileira de

Calçados (Milhões de Pares)

Ano Consumo Exportação Importação 1970 - 4 - 1971 - 10 - 1972 - 16 - 1973 - 22 - 1974 186 28 - 1975 205 35 - 1976 249 31 - 1977 262 25 - 1978 288 40 - 1979 319 42 - 1980 404 49 - 1981 584 70 - 1982 581 61 - 1983 536 93 - 1984 426 144 - 1985 469 133 - 1986 553 142 - 1987 528 139 - 1988 486 151 - 1989 415 170 - 1990 359 143 - 1991 - 133 - 1992 - 158 - 1993 327 201 - 1994 379 171 - 1995 415 138 - 1996 491 143 - 1997 427 142 19 1998 414 131 16 1999 369 137 7 2000 429 163 6 2001 445 171 6 2002 483 164 5 2003 481 189 5 2004 552 212 9

Fonte: Consumo: 1974-1990: ABAEX (apud COSTA (1993)); 1993-2004: Abicalçados; Exportação: MDIC/SECEX; Importação: Abicalçados.

367

7.42 ANEXO 42 – Número de Empresas e de Empregos Gerados pela

Indústria de Calçados

Ano Empresas Empregos 1974 - 81.093 1975 - 96.443 1976 - 98.862 1977 - 100.739 1978 - 117.217 1979 - 128.888 1980 - 156.326 1981 - 182.787 1982 - 180.267 1983 - 213.909 1984 - 249.369 1985 - 254.896 1986 - 264.561 1987 - 245.700 1988 - 282.850 1989 - 295.536 1990 - 226.634 1991 - 214.701 1992 - 236.449 1993 - 257.600 1994 - 240.655 1995 - 196.462 1996 - 202.768 1997 5.947 182.595 1998 6.013 184.643 1999 6.253 208.510 2000 6.860 240.392 2001 7.362 248.819 2002 7.562 262.085 2003 7.908 272.093

Fonte: 1974-1989: ABAEX (apud COSTA (1993)); 1990-1996: Mtb-RAIS (apud COSTA(2002)); 1997-2003: MTb-RAIS.

368

7.43 ANEXO 43 – Destino das Exportações Brasileiras (%)

Países 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 Estados Unidos 69,9 71,9 74 70,8 67,4 73,4 69 68,8 68,6 69,7 68,3 70,6 64,2 56,6 Reino Unido 7 7,3 5,3 6,3 6,6 6,5 8,2 7,8 8,3 6,5 5,8 7 6,8 7,5 Argentina 0,2 0,8 0,5 1 1,3 2,2 3,7 5,6 6,9 8 8,2 1,1 4,7 5,8 Canadá 4,1 3,3 2,8 2,5 2,4 2,3 3,1 2,2 2 2,2 1,9 2,6 2,3 2,8 Alemanha 5,1 3,9 3,6 4,7 3,7 2,8 2,5 0,9 1,3 0,8 0,5 0,6 0,9 1,2 Bolívia 0,8 0,6 0,7 0,9 1,5 1,7 2,1 2,3 1,5 1,1 1 0,9 0,8 0,9 Paraguai 1 0,8 1,6 1,6 1,8 1,6 1,7 1,7 1,4 1,4 1,2 0,7 0,8 0,9 Países Baixos 2,4 1,9 2,1 1,5 1,3 1,2 1,1 0,7 0,7 0,6 0,5 0,9 1,2 1,1 França 3,7 2,4 1,9 1,2 1,3 0,8 0,8 0,6 0,8 0,5 0,3 0,3 0,4 0,5 Chile 0,1 0,3 0,7 1 1,3 1,4 1,4 1,3 1,2 1,3 1,2 1,4 1,6 1,9 Outros 5,6 6,7 6,8 8,5 11,4 6,3 6,5 8,2 7,3 7,9 11,1 13,9 16,3 20,8 Total 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 Fonte: 1991-2000: SECEX (apud SANTOS, CORRÊA, ALEXIM, PEIXOTO (2002)); 2001-2004: MDIC/SECEX

369

7.44 ANEXO 44 – Valor das Importações Brasileiras de Equipamentos

Industriais

(Em Libras Esterlinas a Valor de 1913) Ano Valor Ano Valor 1869 108.606 1914 337.491 1870 165.617 1915 375.121 1871 170.859 1916 487.195

1872 214.718 1917 424.971 1873 259.043 1918 794.953

1874 217.079 1919 1.271.030 1875 205.870 1920 1.607.563 1876 186.442 1921 1.453.184 1877 181.735 1922 1.322.218

1878 222.585 1923 1.939.346 1879 179.474 1924 2.609.991

1880 263.003 1925 2.167.597 1881 332.671 1926 2.144.788 1882 365.535 1927 2.281.960 1883 468.000 1928 2.863.740

1884 451.342 1929 1.605.285 1885 456.237 1930 703.717

1886 493.609 1931 777.451 1887 472.212 1932 1.242.563 1888 652.601 1933 1.543.216 1889 631.339 1934 1.929.352

1890 819.011 1935 1.925.418 1891 1.386.755 1936 2.412.365 1892 931.913 1937 2.836.861 1893 942.126 1938 2.428.693 1894 929.548 1939 1.453.184

1895 985.722 1896 872.442 1897 570.439 1898 500.939

1899 636.671 1900 535.963

1901 410.308 1902 509.999 1903 582.390 1904 738.712

1905 891.185 1906 1.136.843

1907 1.591.210 1908 1.457.111 1909 1.476.458 1910 1.733.234

1911 2.222.300 1912 2.693.600

1913 2.857.718 Fonte: IBGE

370

7.45 ANEXO 45 – Patente das Havaianas

371

ANEXO 45 (Cont.) – Patente das Havaianas

372


373


374

7.46 ANEXO 46 – Histórico do Corpo Executivo da São Paulo Alpargatas S.A

Sociedade Anonyma Fábrica Brazileira de Alpargatas e Calçados 1907-1908 Presidente George Herbert Craig Secretário Edmund Wright Diretor Kenneth Fraser (Herbert Edward Hime)

São Paulo Alpargatas Company 1909-1910 Presidente George Herbert Craig Diretor Gerente Kenneth Fraser Diretor A. Brondie

1911-1912 Presidente George Herbert Craig Diretor Gerente Kenneth Fraser Diretor Secretário R. G. Latham

1913-1921 Presidente George Herbert Craig Vice-Presidente George Henry Ford Diretor Secretário James W. Gray

1922-1924 Presidente George Herbert Craig Vice-Presidente George Henry Ford Diretor Secretário James W. Gray Diretor Gerente Stanley Herbert Smith

1925 Presidente George Herbert Craig Vice-Presidente George Henry Ford Diretor Secretário James W. Gray Diretor Gerente Stanley Herbert Smith Diretor John F. Shalders

1926-1928 Presidente John F. Shalders Vice-Presidente George Henry Ford Diretor Secretário James W. Gray Diretor Gerente Stanley Herbert Smith

1929-1930 (20/06) Presidente John F. Shalders Vice-Presidente George Henry Ford Diretor Secretário Carlos G. S. Shalders Diretor Gerente Stanley Herbert Smith

1930-1932 Presidente Artur Charles Richings Diretor Gerente George Henry Ford Diretor Gerente Stanley Herbert Smith

375

ANEXO 46 (Cont.) – Histórico do Corpo Executivo da São Paulo Alpargatas S.A.

1933-1934 Presidente Artur Charles Richings Diretor Superintendente Stanley Herbert Smith Diretor Gerente George Henry Ford

1935 Presidente Artur Charles Richings Diretor Superintendente Stanley Herbert Smith Diretor Gerente (até 28/06) George Henry Ford Diretor Gerente (a partir de 03/12) Robert M. Fraser

1936 Presidente Artur Charles Richings Diretor Reginald Artur Nunn Diretor Robert M. Fraser

1937-1940 Presidente George A. Shewan Diretor Reginald Artur Nunn Diretor Robert M. Fraser

São Paulo Alpargatas S.A. 1941-1944 Presidente Alfred H. Norris Vice-Presidente Andrew A. Rohlfing Diretor e Gerente Geral Donald McQuillen Consultor Técnico Robert M. Fraser Suplente William Steel Suplente Carlos G. S. Shalders Suplente Diniz Gonçalves Moreira

1945-1946 Presidente Alfred H. Norris Vice-Presidente Andrew A. Rohlfing Diretor e Gerente Geral Donald McQuillen Consultor Técnico Robert M. Fraser Suplente William Steel Suplente Carlos G. S. Shalders Suplente Alejandro Philip

1947-1950 Presidente Alfred H. Norris Vice-Presidente Andrew A. Rohlfing Diretor e Gerente Geral Donald McQuillen Consultor Técnico Robert M. Fraser Suplente William Steel Suplente Carlos G. S. Shalders Suplente Keith S. Bush

376


1951-1952 Presidente Alfred H. Norris Vice-Presidente Andrew A. Rohlfing Diretor e Gerente Geral Donald McQuillen Diretor Odilon E. A. Souza Consultor Técnico Robert M. Fraser Suplente William Steel Suplente Carlos G. S. Shalders Suplente Keith S. Bush

1953-1954 Presidente Alfred H. Norris Vice-Presidente Andrew A. Rohlfing Diretor e Gerente Geral Donald McQuillen Diretor Odilon E. A. Souza Consultor Técnico Robert M. Fraser Suplente Carlos G. S. Shalders Suplente Keith S. Bush Suplente Ruy M. Junqueira

1955-1956 Presidente Alfred H. Norris Vice-Presidente Andrew A. Rohlfing Diretor e Gerente Geral Donald McQuillen Diretor Odilon E. A. Souza Diretor Keith S. Bush Consultor Técnico Robert M. Fraser Suplente Carlos G. S. Shalders Suplente Ruy M. Junqueira Suplente Humberto Filippi

1957-1958 Presidente Alfred H. Norris Vice-Presidente Andrew A. Rohlfing Diretor e Gerente Geral Keith S. Bush Diretor Odilon E. A. Souza Consultor Técnico Robert M. Fraser Suplente Carlos G. S. Shalders Suplente Ruy M. Junqueira Suplente Humberto Filippi

1959 Presidente Alfred H. Norris Vice-Presidente Robert M. Fraser Diretor e Gerente Geral Keith S. Bush Diretor Odilon E. A. Souza Diretor F. L. McClure Suplente Carlos G. S. Shalders Suplente Ruy M. Junqueira Suplente Humberto Filippi

377


1960-1961 Presidente Alfred H. Norris Vice-Presidente Robert M. Fraser Diretor e Gerente Geral Keith S. Bush Diretor Odilon E. A. Souza Diretor F. L. McClure Suplente Ruy M. Junqueira Suplente Humberto Filippi Suplente Vicente J. Franchini

1962 Presidente Alfred H. Norris Vice-Presidente e Gerente Geral Keith S. Bush Diretor Robert M. Fraser Diretor Odilon E. A. Souza Diretor F. L. McClure Suplente Ruy M. Junqueira Suplente Humberto Filippi Suplente Robert F. Botting

1963 Presidente Alfred H. Norris Vice-Presidente e Gerente Geral Keith S. Bush Diretor Odilon E. A. Souza Diretor F. L. McClure Diretor B. S. A. Westley Consultor Técnico Robert M. Fraser Suplente Ruy M. Junqueira Suplente Humberto Filippi Suplente J. S. Buchan

1964-1966 Presidente e Gerente Geral Keith S. Bush Vice-Presidente Odilon E. A. Souza Diretor F. L. McClure Diretor B. S. A. Westley Diretor Sérgio P. Mellão Consultor Técnico Robert M. Fraser Suplente J. S. Buchan Suplente James Baines Suplente Pedro Ingouville

378


1967 Presidente e Gerente Geral Keith S. Bush Vice-Presidente Sérgio P. Mellão Diretor Odilon E. A. Souza Diretor F. L. McClure Diretor B. S. A. Westley Diretor Paulo R. Magalhães Consultor Técnico Robert M. Fraser Suplente J. S. Buchan Suplente James Baines Suplente Pedro Ingouville

1968 Presidente e Gerente Geral Keith S. Bush Vice-Presidente Sérgio P. Mellão Diretor F. L. McClure Diretor B. S. A. Westley Diretor Paulo R. Magalhães Diretor J. S. Buchan Consultor Técnico Robert M. Fraser Suplente James Baines Suplente Pedro Ingouville Suplente P. B. Truman

1969-1972 Presidente e Gerente Geral Keith S. Bush Vice-Presidente Sérgio P. Mellão Diretor J. S. Buchan Diretor B. S. A. Westley Diretor Paulo R. Magalhães Diretor Hugo M. Etchenique Diretor James Baines Consultor Técnico Robert M. Fraser Suplente Pedro Ingouville Suplente P. B. Truman Suplente David Reeves

1973-1974 Presidente e Gerente Geral Keith S. Bush Vice-Presidente Sérgio P. Mellão Diretor J. S. Buchan Diretor B. S. A. Westley Diretor Paulo R. Magalhães Diretor Hugo M. Etchenique Diretor James Baines Consultor Técnico Robert M. Fraser Suplente P. B. Truman Suplente David Reeves Suplente G. W. Fletcher

379


1975-1976 Presidente e Gerente Geral Keith S. Bush Vice-Presidente Sérgio P. Mellão Diretor J. S. Buchan Diretor Paulo R. Magalhães Diretor Hugo M. Etchenique Diretor James Baines Diretor David Reeves Suplente P. B. Truman Suplente G. W. Fletcher Suplente Maércio A. Resende

1977 Presidente e Gerente Geral Keith S. Bush Vice-Presidente Sérgio P. Mellão Diretor Paulo R. Magalhães Diretor Hugo M. Etchenique Diretor James Baines Diretor David Reeves Diretor Maércio A. Resende Suplente P. B. Truman Suplente J. S. Buchan Suplente Martim Affonso dos Anjos

1978-1979 Conselho de Administração Presidente Keith S. Bush Vice-Presidente Sérgio P. Mellão Conselheiro Paulo Reis de Magalhães Conselheiro Hugo M. Etchenique Conselheiro James Baines Conselheiro David Reeves Conselheiro Maércio A. Resende Conselheiro Paulo D. Villares Conselheiro Roberto d'Utra Vaz Diretoria Presidente Keith S. Bush Diretor David Reeves Diretor Martim Affonso dos Anjos Diretor Roberto d'Utra Vaz

380


1980 Conselho de Administração Presidente Keith S. Bush Vice-Presidente Sérgio P. Mellão Conselheiro Paulo Reis de Magalhães Conselheiro Hugo M. Etchenique Conselheiro Roberto Teixeira da Costa Conselheiro David Reeves Conselheiro Maércio A. Resende Conselheiro Paulo D. Villares Conselheiro Roberto d'Utra Vaz Diretoria Diretor Gerente Geral David Reeves Diretor Renato Pasqualini Diretor Martim Affonso dos Anjos Diretor Roberto d'Utra Vaz

1981-1983 Conselho de Administração Presidente Keith S. Bush Vice-Presidente Sérgio P. Mellão Conselheiro Paulo Reis de Magalhães Conselheiro Hugo M. Etchenique Conselheiro Roberto Teixeira da Costa Conselheiro David Reeves Conselheiro Martim Affonso dos Anjos Conselheiro Paulo D. Villares Conselheiro Roberto d'Utra Vaz Diretoria Diretor Gerente Geral David Reeves Diretor Renato Pasqualini Diretor Martim Affonso dos Anjos Diretor Roberto d'Utra Vaz

381


1984 Conselho de Administração Presidente Keith Smedberg Bush Vice-Presidente Hugo Miguel Etchenique Vice-Presidente Sérgio Pinho Melão Conselheiro David Reeves Conselheiro Moacyr Servilha Duarte Conselheiro Mário José Lourenço dos Santos Conselheiro Martim Affonso Costa dos Anjos Conselheiro Paulo Reis de Magalhães Conselheiro Paulo Diederichsen Villares Conselheiro Roberto Teixeira da Costa Diretoria Diretor Presidente David Reeves Diretor Vice-Presidente Martim Affonso Costa dos Anjos Diretor Alberto Bacchiocchi Diretor Ivo de Miranda Reis Diretor Getulio Reis Arrigo Diretor Renato Pasqualini

1985 Conselho de Administração Presidente Keith Smedberg Bush Vice-Presidente Hugo Miguel Etchenique Vice-Presidente Sérgio Pinho Melão Conselheiro David Reeves Conselheiro Moacyr Servilha Duarte Conselheiro Mário José Lourenço dos Santos Conselheiro Martim Affonso Costa dos Anjos Conselheiro Paulo Reis de Magalhães Conselheiro Paulo Diederichsen Villares Conselheiro Roberto Teixeira da Costa Diretoria Diretor Presidente David Reeves Diretor Vice-Presidente Martim Affonso Costa dos Anjos Diretor Alberto Bacchiocchi Diretor Ivo de Miranda Reis Diretor Aziz Adib Naufal Diretor Renato Pasqualini

382


1986-1987 Conselho de Administração Presidente Keith Smedberg Bush Vice-Presidente Hugo Miguel Etchenique Vice-Presidente Sérgio Pinho Melão Conselheiro Diego Jorge Bush Conselheiro Luiz Roberto Ortiz Nascimento Conselheiro Fernando de Arruda Botelho Conselheiro Martim Affonso Costa dos Anjos Conselheiro Carlos Pires Oliveira Dias Conselheiro Paulo Reis de Magalhães Conselheiro Paulo Diederichsen Villares Conselheiro Roberto Teixeira da Costa Diretoria Diretor Presidente Martim Affonso Costa dos Anjos Diretor Alberto Bacchiocchi Diretor Konrad Robert Keller Diretor Renato Pasqualini Diretor Ivo de Miranda Reis Diretor Abel Pascual López Diretor Andráz Gyorgy Vásárhelyi Diretor Milton Correa Henrique

1988 Conselho de Administração Presidente Diego Jorge Bush Vice-Presidente Hugo Miguel Etchenique Vice-Presidente Sérgio Pinho Mellão Conselheiro Keith Smedberg Bush Conselheiro Luiz Roberto Ortiz Nascimento Conselheiro Fernando de Arruda Botelho Conselheiro Martim Affonso Costa dos Anjos Conselheiro Carlos Pires Oliveira Dias Conselheiro Paulo Reis de Magalhães Conselheiro Paulo Diederichsen Villares Conselheiro Roberto Teixeira da Costa Diretoria Diretor Superintendente Alberto Bacchiocchi Diretor Superintendente Konrad Robert Keller Diretor Superintendente Pérsio Dalle Piagge Diretor Superintendente Ivo de Miranda Reis Diretor Abel Pascual López Diretor Andráz Gyorgy Vásárhelyi Diretor Milton Correa Henrique

383


1989 Conselho de Administração Presidente Diego Jorge Bush Vice-Presidente Hugo Miguel Etchenique Vice-Presidente Luiz Roberto Ortiz Nascimento Conselheiro Fernando de Arruda Botelho Conselheiro Martim Affonso Costa dos Anjos Conselheiro Carlos Pires Oliveira Dias Conselheiro Paulo Reis de Magalhães Conselheiro Paulo Diederichsen Villares Conselheiro Roberto Teixeira da Costa Conselheiro Sérgio Pinho Mellão Diretoria Diretor Superintendente Alberto Bacchiocchi Diretor Superintendente Konrad Robert Keller Diretor Superintendente Pérsio Dalle Piagge Diretor Superintendente Ivo de Miranda Reis Diretor Abel Pascual López Diretor Andráz Gyorgy Vásárhelyi Diretor Mário Norberto Barros Gomes Diretor Milton Correa Henrique

1990 Conselho de Administração Presidente Diego Jorge Bush Vice-Presidente Hugo Miguel Etchenique Vice-Presidente Luiz Roberto Ortiz Nascimento Conselheiro Fernando de Arruda Botelho Conselheiro Martim Affonso Costa dos Anjos Conselheiro Carlos Pires Oliveira Dias Conselheiro Paulo Reis de Magalhães Conselheiro Paulo Diederichsen Villares Conselheiro Roberto Teixeira da Costa Diretoria Diretor Superintendente Alberto Bacchiocchi Diretor Superintendente Konrad Robert Keller Diretor Superintendente Pérsio Dalle Piagge Diretor Superintendente Ivo de Miranda Reis Diretor Abel Pascual López Diretor Andráz Gyorgy Vásárhelyi Diretor Mário Norberto Barros Gomes Diretor Milton Correa Henrique

384


1991 Conselho de Administração Presidente Diego Jorge Bush Vice-Presidente Hugo Miguel Etchenique Vice-Presidente Luiz Roberto Ortiz Nascimento Conselheiro Fernando de Arruda Botelho Conselheiro Alberto Bacchiocchi Conselheiro Carlos Pires Oliveira Dias Conselheiro Paulo Reis de Magalhães Conselheiro Paulo Diederichsen Villares Conselheir o Roberto Teixeira da Costa Diretoria Diretor Superintendente Alberto Bacchiocchi Diretor Superintendente Konrad Robert Keller Diretor Superintendente Pérsio Dalle Piagge Diretor Mario Norberto Barros Gomes Diretor Francisco S. Morales Cespede

1993 Conselho de Administração Presidente Diego Jorge Bush Vice-Presidente Hugo Miguel Etchenique Vice-Presidente Luiz Roberto Ortiz Nascimento Conselheiro Fernando de Arruda Botelho Conselheiro Alberto Bacchiocchi Conselheiro Carlos Pires Oliveira Dias Conselheiro Paulo Reis de Magalhães Conselheiro Paulo Diederichsen Villares Conselheiro Roberto Teixeira da Costa Diretoria Diretor Alberto Bacchiocchi Diretor Mario Norberto Barros Gomes Diretor Francisco S. Morales Cespede

1994 Conselho de Administração Presidente Diego Jorge Bush Vice-Presidente Luiz Roberto Ortiz Nascimento Conselheiro Fernando de Arruda Botelho Conselheiro Alberto Bacchiocchi Conselheiro Carlos Pires Oliveira Dias Conselheiro Paulo Reis de Magalhães Conselheiro Paulo Diederichsen Villares Conselheiro Paulo Roberto Sinoti Conselheiro Roberto Teixeira da Costa Diretoria Diretor Alberto Bacchiocchi Diretor Mario Norberto Barros Gomes Diretor Francisco S. Morales Cespede

385


1995 Conselho de Administração Presidente Diego Jorge Bush Vice-Presidente Luiz Roberto Ortiz Nascimento Vice-Presidente Fernando de Arruda Botelho Conselheiro Alberto Bacchiocchi Conselheiro Carlos Pires Oliveira Dias Conselheiro Mário da Silveira Teixeira Junior Conselheiro Paulo Diederichsen Villares Conselheiro Paulo Roberto Sinoti Conselheiro Roberto Teixeira da Costa Diretoria Diretor Alberto Bacchiocchi Diretor Mario Norberto Barros Gomes Diretor Francisco S. Morales Cespede

1997 Conselho de Administração Presidente Alcides Lopes Tápias Conselheiro Luiz Roberto Ortiz Nascimento Conselheiro Mário da Silveira Teixeira Junior Conselheiro Paulo Roberto Sinoti Conselheiro Suplente Carlos Pires Oliveira Dias Conselheiro Suplente Fernando de Arruda Botelho Conselheiro Suplente Maurício Antônio Quadrado Conselheiro Suplente Otto Werner Nolte Diretoria Presidente Fernando Tigre de Barros Rodrigues Diretor Francisco Silvério Morales Cespede Diretor Eduardo Pereira Lara Diretor Paulo Pereira Lalli

1998 Conselho de Administração Presidente Alcides Lopes Tápias Conselheiro Luiz Roberto Ortiz Nascimento Conselheiro Mário da Silveira Teixeira Junior Conselheiro Paulo Roberto Sinoti Conselheiro Suplente Carlos Pires Oliveira Dias Conselheiro Suplente Fernando de Arruda Botelho Conselheiro Suplente Maurício Antônio Quadrado Conselheiro Suplente Otto Werner Nolte Diretoria Diretor Presidente e Conselheiro Fernando Tigre de Barros Rodrigues Diretor e Conselheiro Suplente Francisco Silvério Morales Cespede Diretor Eduardo Pereira Lara Diretor Paulo Pereira Lalli Diretor João Francisco Rached de Oliveira

386


1999 Conselho de Administração Presidente (29/09/1999) Luiz Roberto Ortiz Nascimento Conselheiro (29/09/1999) Carlos Pires Oliveira Dias Conselheiro João Moisés de Oliveira Conselheiro Paulo Roberto Sinoti Conselheiro Suplente Fernando de Arruda Botelho Conselheiro Suplente José Édison Barros Franco Conselheiro Suplente Inácio Clemente da Silva Conselheiro Suplente Otto Werner Nolte Diretoria Diretor Presidente e Conselheiro Fernando Tigre de Barros Rodrigues Diretor e Conselheiro Suplente Francisco Silvério Morales Cespede Diretor Eduardo Pereira Lara Diretor Paulo Pereira Lalli

2000 Conselho de Administração Presidente Luiz Roberto Ortiz Nascimento Conselheiro Carlos Pires Oliveira Dias Conselheiro João Moisés de Oliveira Conselheiro Paulo Roberto Sinoti Conselheiro Suplente Fernando de Arruda Botelho Conselheiro Suplente José Édison Barros Franco Conselheiro Suplente Inácio Clemente da Silva Conselheiro Suplente Otto Werner Nolte Diretoria Diretor Presidente e Conselheiro Fernando Tigre de Barros Rodrigues Diretor e Conselheiro Suplente Francisco Silvério Morales Cespede Diretor de Recursos Humanos Arnaldo Inocêncio de Mello Franco Diretor de Negócios Walter Jesus da Silva Filho Diretor de Negócios Paulo Pereira Lalli

387


2001 Conselho de Administração Presidente Fernando Tigre de Barros Rodrigues Conselheiro José Édison Barros Franco Conselheiro Otto Werner Nolte Conselheiro Denise Pauli Pavarina de Moura Conselheiro Mauro Martin Costa Conselheiro Suplente Francisco Silvério Morales Cespede Conselheiro Suplente Cassiano Ricardo Scarpelli Conselheiro Suplente Luis Alberto Figueiredo de Sousa Conselheiro Suplente Lenin Florentino de Faria Conselheiro Suplente Edy Luiz Kogut Diretoria Diretor Presidente Fernando Tigre de Barros Rodrigues Diretor de Adm. Fin. e Rel. Investidores Francisco Silvério Morales Cespede Diretor de Recursos Humanos Arnaldo Inocêncio de Mello Franco Diretor de Negócios Walter Jesus da Silva Filho Diretor de Negócios Paulo Pereira Lalli

2002 Conselho de Administração Presidente Fernando Tigre de Barros Rodrigues Conselheiro José Édison Barros Franco Conselheiro Otto Werner Nolte Conselheiro Eleazar de Carvalho Filho Conselheiro Paulo de Tarso Camargo Opice Conselheiro Suplente Mauro Martin Costa Conselheiro Suplente Francisco Silvério Morales Cespede Conselheiro Suplente Cassiano Ricardo Scarpelli Conselheiro Suplente Luis Alberto Figueiredo de Sousa Conselheiro Suplente Lenin Florentino de Faria Conselheiro Suplente Edy Luiz Kogut Diretoria Diretor de Recursos Humanos Arnaldo Inocêncio de Mello Franco Diretor de Negócios Walter Jesus da Silva Filho Diretor de Negócios Paulo Pereira Lalli Diretor de Negócios Márcio Luiz Simões Utsch

388


2003 Conselho de Administração Presidente José Édison Barros Franco Conselheiro Flávia Buarque de Almeida Conselheiro Otto Werner Nolte Conselheiro Eleazar de Carvalho Filho Conselheiro Paulo de Tarso Camargo Opice Conselheiro Suplente Mauro Martin Costa Conselheiro Suplente Francisco Silvério Morales Cespede Conselheiro Suplente Luis Alberto Figueiredo de Sousa Conselheiro Suplente Lenin Florentino de Faria Conselheiro Suplente Edy Luiz Kogut Diretoria Diretor Presidente Superintendente Márcio Luiz Simões Utsch Diretor de Relação com Investidores Francisco Silvério Morales Cespede Diretor de Recursos Humanos Arnaldo Inocêncio de Mello Franco Diretor de Negócios Calçados Esportivos Walter Jesus da Silva Filho Diretor de Negócios Sandálias Paulo Pereira Lalli

desafios da longevidade saudÁvel: um estudo de … · the first 8 decades of its life, são paulo...

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