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UNIVERSIDADE NILTON LINSFACULDADE DE ADMINISTRAO

ADRIA SUELEN AMARANTE RIBEIROAGUIDA ROBERTA PEREIRA IAMANEANDRESSA OLIVEIRADANIEL MENDONA DE SOUZADANIEL GATTO RIBEIROLILIAN MARIA BEZERRA DE HOLANDAROBERT MALTHON

DEPARTAMENTALIZAO E DESCENTRALIZAO

Manaus

2015ADRIA SUELEN AMARANTE RIBEIROAGUIDA ROBERTA PEREIRA IAMANEANDRESSA OLIVEIRADANIEL MENDONA DE SOUZADANIEL GATTO RIBEIROLILIAN MARIA BEZERRA DE HOLANDAROBERT MALTHON

DEPARTAMENTALIZAO E DESCENTRALIZAO

Projeto de pesquisa apresentado disciplina Organizao de Sistemas e Mtodos, do curso de Administrao, da Universidade Nilton Lins, com requisito de obteno de nota, visando aprovao para a disciplina, segundos as normas vigentes do curso.

Orientador: Professor Mario Jorge

Manaus2015SUMRIO

INTRODUO3

1. FATORES A CONSIDERAR NO PROCESSO DE DEPARTAMENTALIZAO41.1. Fatores na rea formal41.2. Fatores na rea informal5

2. DEPARTAMENTO POR DIVISO DO TRABALHO6

3. DEPARTAMENTALIZAO POR GRUPAMENTO DE ATIVIDADES HOMOGNEAS8

4. PRINCPIOS DE ORGANIZAO DE URWICK11

5. TEORIA DE DEPARTAMENTALIZAO DE GULICK135.1. Tipos de departamentalizao14

6. OUTROS CRITRIOS DE DEPARTAMENTALIZAO166.1. Departamentalizao por produtos ou servios17

7. DESCENTRALIZAO E DELEGAO18

CONCLUSO20

REFERNCIAS21

INTRODUO

H sempre uma confuso entre os conceitos de departamentalizao e centralizao, muitas vezes at so confundidos como um s, por mais que estejam interligados, possuem diferenas importantes. Sendo assim a inteno demostrar, caracterizando-os, as divergncias e ligaes entres estes mtodos.Atravs da anlise conceitual tanto do texto foco, quanto de outras fontes, realizando uma comparao, at mesmo, Antonio Cury, autor da obra foco, se utiliza de dos conceitos de outros estudiosos para fundamentar seu raciocnio, mesmo se tratando de uma temtica contempornea.Desse modo, para aplicar tais mtodos, deve seguir toda uma metodologia, sendo analisado especificamente caso a caso, no h uma regra geral, assim concorda Cury se obedecer a um criterioso planejamento e levar em conta alguns fatores importantes, poder permitir a elaborao de uma estrutura consistente com os propsitos da organizao.

1. FATORES A CONSIDERAR NO PROCESSO DE DEPARTAMENTALIZAO

Primeiramente, ao dar incio ao processo de departamentalizao, deve-se considerar alguns fatores determinantes que necessitam ser examinados dentro da rea formal e informal.

1.1. Fatores na rea formal

Tais fatores devem ser manipulados antes de ser aplicado o processo, ou seja, durante o planejamento. Alguns fatores a ser considerados segundo Newman: Importncia das atividades: aqui o nvel de hierarquia depende da importncia que aquele processo tem para o produto final da empresa. nfase na especializao: busca da eficincia para organizao de acordo com a especialidade de cada funcionrio, onde as funes mais importantes devem ser agrupadas em unidades especializadas, consequentemente por profissionais adequados. Processo de coordenao: a departamentalizao dever ter a funo de facilitar a coordenao reduzindo a carga de servio em um s comando. Processo de controle: para esse h algumas predisposies: Detalhamento das atividades exercidas pela organizao, para que haja melhor identificao dos responsveis de cada processo. O supervisor deve ficar prximo ao processo para gil resoluo dos problemas e coordenao dos servios. Caso haja departamentos semelhantes, supervisiona-los paralelamente, se possvel por um s dirigente, para que haja comparao dos resultados. Subordinar atividades em que a funo controlar outra atravs de chefias distintas. Custo da estrutura: avaliar cada rgo atravs do seu reflexo no custo operacional, somente aps ao final da instalao da estrutura.

1.2. Fatores na rea informal

Nesta etapa, o que deve ser levado em considerao a interveno organizacional adequada, dando enfoque funcional da organizao e manipulao da fora de trabalho, ou seja, trata-se de uma interveno comportamental. Vejamos: Processo poltico: a departamentalizao caracteriza-se pela especializao e atos de poder, por isso, necessrio levar em considerao o contato com a cpula e as entrevistas com gerentes e os aspectos pessoais dos gestores. Preparo dos funcionrios para a mudana: comumente reaes negativas em relao a qualquer tipo de mudana, para isso, deve haver um aviso prvio sobre a mesma e viabilizar a participao ativa dos colaboradores para que haja acompanhamento de perto no processo de mudana. Treinamento dos empregados: tais mudanas podem gerar uma dificuldade no exerccio dos colaboradores, sendo assim, devero ser treinados de acordo com os novos mtodos. Diferenciao e integrao: de acordo com a teoria da abordagem contingencial.

Abordagem contingencial, segundo Lawrence e Lorsch, explica que melhor analisar que tipo de poltica deve ser adotado de acordo com as condies do ambiente ao invs de utilizar um mtodo s. Para isso a cpula se guiar pelas repostas das seguintes perguntas: qual o tipo de organizao que coordenar melhor nosso esforo de vendas? at que ponto devemos controlar e dirigir nossos pesquisadores? os melhoramentos introduzidos em nossa empresa podem ajudar-nos a criar mais produtos novos? o que devemos fazer para realizar a melhor coordenao entre as vendas e o pessoal da fbrica, no que se refere programao de fornecimento? as modificaes em nossos sistemas de retribuio financeira ou de controle melhoraro a eficincia de nossos gerentes?

2. DEPARTAMENTO POR DIVISO DO TRABALHO

Por meios dos estudos sociais, bem como das polticas e diretrizes ou outra qualquer fonte pertinente, inclusive contatos com administrao As funes principais da empresa as quais ensejam a departamentalizao bsica ou primaria, culminando com a criao de unidades denominadas departamento, desde que se trate de uma organizao em larga escala. De modo mais concreto, e se a empresa possuir uma diretoria composta de presidente, vice presidente, diretor de produo, comercial, finanas e administrao, o produto da departamentalizao bsica construir uma estrutura como representado na figura 1.

Figura 1 Departamentalizao bsica: macroestrutura de uma organizao

Essa macroestrutura constituda pelas funes principais, identificadas na empresa, aproximando-se do conceito de departamentalizao por proposito dominante, utilizando-se a nomenclatura de Gulick.Uma organizao em larga escala, em que as reas so compostas de vrios departamentos, essa atividade integradora adquire importncia ainda maior pela necessidade de coordenar os esforos de rgos afins e de solucionar os possveis e inevitveis conflitos entre unidades da organizao.A ttulo de ilustrao apresentamos uma outra estrutura de uma rea administrativa integrada de mais de um departamento, o que muito comum em empresas com cerca de 10.000 empregados ou mais.

Figura 2 A integrao exercida pelo diretor de rea.

Numa macroestrutura desse tipo o diretor de administrao exercer a superviso dos rgos, cumulativamente com seu papel de membro do colgio. Sua atividade dever ser exercida com a assessoria de um gerente, no caso da assessoria de planejamento e coordenao, competindo ao diretor traar, junto com as chefias dos departamentos, as polticas das respectivas reas. Para melhor resultado o diretor deve evitar uma atuao muito direcional nos departamentos. O diretor no se envolve demais com a execuo das atividades departamentais sobrando-lhe tempo para suas outras atividades gerenciais.

3. DEPARTAMENTALIZAO POR GRUPAMENTO DE ATIVIDADES HOMOGNEAS

Esse mtodo utilizado ou indicado a diversas reas e meios, e exposto quando h dificuldades pelo meio empresarial de se encontrar problemas ou consequncias de diferentes reas de trabalho e suas atuaes, onde percebe-se a sua diferenciao no mtodo de diviso do trabalho. Diante desses acontecimentos o analista deste mtodo busca esclarecer e maximizar a rea ou setor de maior ocorrncia, onde geralmente esto localizados nos setores mais baixos da organizao, de acordo com suas especificaes pode se haver duas, trs ou mais funes. E nesses casos a diviso do trabalho no se adequaria, e teriam que buscar por outra estratgia, ou seja, utilizar-se do grupamento de atividades homogneas, que pode ser decomposto em cinco etapas: Essa etapa exige do analista realizar uma pesquisa minuciosa em diferentes reas de atuao realizando um passo a passo de todo o trabalho realizado, esse levantamento importante, pois busca a verdadeira identificao das tarefas realmente desenvolvidas e se esto sendo executadas como o previsto. Prosseguindo, nessa primeira fase, aps o levantamento das tarefas, dentro de um rgo de apoio qualquer de uma pequena empresa, por exemplo, as seguintes atividades buscam manter a tica da departamentalizao:1- Elaborar balancetes mensais;2- Efetuar relatrios para pagamento de pessoal;3- Efetivar pagamento, de modo geral;4- Adquirir e alienar material;5- Zelar pela conservao dos prdios e equipamentos;6- Cuidar dos problemas de limpeza;7- Tratar dos problemas de bens patrimoniais;8- Receber, estocar e distribuir material;9- Efetuar trabalhos de reprografia;10- Admitir e demitir pessoal;11- Analisar processos de prestao de contas;12- Tratar de problemas de cargos e salrios;13- Processar registros contbeis;14- Classificar e padronizar material etc;

Segunda etapa: do processo consiste na criao de grupos homogneos das tarefas ou atividades estudadas e coletadas na primeira etapa, considerando, entre possveis outros indicadores, a analogia, a afinidade e a natureza das tarefas, onde podemos constatar os seguintes grupos:a) Pessoal: (2), (10) e (12)b) Material: (4), (8) e (14)c) Finanas: (3) e (11)d) Contabilidade: (1) e (13)e) Servios Gerais: (5), (6) e (9)f) Patrimnio: (7) Terceira etapa: Ela consiste na avaliao dos grupos formados na segunda etapa, buscar visar quais grupos sero institucionalizados sob a forma de unidades organizacionais. Para essa avaliao, ratificamos, devem ser considerados concorrentemente, os seguintes fatores:a) Complexidade da funo (grupos homogneos);b) Volume de trabalho desenvolvido;c) Pessoal realmente engajado no trabalho;d) Importncia relativa da funo, para os objetivos da unidade organizacional a qual se integra.

A quarta etapa constitui-se no sentido de os grupos que se transformaram em rgos absorverem os grupos que no se transformaram.

Quinta e ltima etapa o gerente responsvel dever criar o nvel de soluo de conflitos, ou seja, o mesmo responsvel pelo planejamento, organizao, direo, coordenao e controle dos rgos criados, j que so todos de atividades-meio, devendo-se observar o critrio da unidade de direo, preconizado por Fayol.

Figura 3 Criao do nvel de soluo de conflitos: um exemplo.

Figura 4 Um exemplo de subdepartamentalizao, com criao de nveis de superviso e coordenao.

Podemos concluir que o objetivo da departamentalizao no preparar um belo organograma da organizao, com bastante equilbrio esttico, mas o de agrupar atividades de maneira que melhor contribuam para que sejam alcanados racionalmente os propsitos da empresa.

4. PRINCPIOS DE ORGANIZAO DE URWICK

Foi muito mais um divulgador de Fayol do que propriamente um colaborador, at porque era 50 anos mais novo que aquele. Ampliou ao ato da funo administrativa para:investigao, previso, planejamento, organizao, coordenao, comando e controle.Para Urwick a diviso do trabalho se processa em duas direes: uma vertical, indicando os tipos de atividades; e outra horizontal, indicando os nveis de autoridade.Tambm defendeu o princpio da departamentalizao, atravs da qual se obtm a homogeneidade, ou seja, a integrao da funo, do processo, da clientela e da localizao.a) Verticalmente: segundo os nveis de autoridade e responsabilidade (como na escala hierrquica ou princpio escalar), definindo os diferentes escales da autoridade. Esta aumenta na medida em que se sobe na hierarquia da organizao. A idia bsica era a de que as organizaes com linhas de autoridades bem definidas seriam mais eficientes. a hierarquia que define a graduao das responsabilidades de acordo com o grau de autoridade. Da, a escala hierrquica de autoridade (princpio escalar ou cadeia escalar) e a denominao autoridade de linha para significar a autoridade de comando e hierrquica de um superior sobre um subordinado.b) Horizontalmente: segundo as diferentes atividades da organizao (como na especializao ou no princpio de homogeneidade), Em um mesmo nvel hierrquico, cada departamento ou seo o responsvel por uma atividade especfica e prpria

Os elementos da Administrao, segundo Lyndall Urwick (1891-1983), ou seja, as funes do administrador, so sete: investigao, previso, planejamento, organizao, coordenao, comando e controle. Na verdade, Urwick apenas desdobrou o primeiro elemento de Fayol, a previso em trs distintos (investigao, previso e planejamento). Os elementos da administrao consistem, para Urwick, a base de uma boa organizao, em vez que uma empresa no pode ser desenvolvida em torno de pessoas, mas de sua organizao.a) Princpios da especializao:Cada pessoa deve exercer uma s funo, determinando uma diviso especializada do trabalho.b) Princpio de autoridade: necessrio que haja uma linha de autoridade claramente definida, conhecida e reconhecida por todos desde o topo da organizao at cada indivduo de base.c) Princpio da Amplitude administrativa:Cada superior deve ter um certo nmero de subordinados. O superior tem pessoas para supervisionar, bem como as relaes entre pessoas que supervisiona. O nmero timo de subordinados varia segundo o nvel e a natureza dos cargos, a complexidade do trabalho e o preparo dos subordinadosd) Princpio da definio:Os deveres, autoridade e responsabilidade de cada cargo e suas relaes com os outros cargos devem ser definidos por escrito e comunicados a todos

5. TEORIA DE DEPARTAMENTALIZAO DE GULICK

Consiste em escolher modalidade de homogeneizao de atividades, agrupando os componentes da organizao em departamentos ou divises.

1-Por Funo organizacional2-Por Produtos ou servios,3-Por Localizao Geogrfica (ou territorial),4-Por Clientes,5-Por Fases do Processo (ou Tcnica)6-Por projetos (ou Objetivos).

SENTIDOS: Vertical e Horizontal.A especializao vertical ocorre quando em uma organizao verifica-se a necessidade de aumentar a qualidade da superviso ou chefia acrescentando mais nveis hierrquico na estrutura. A especializao vertical se faz custa de um aumento de nveis hierrquicos. um desdobramento da autoridade. tambm denominada processo escalar e refere-se ao crescimento da cadeia de comando. A especializao vertical caracteriza-se sempre pelo crescimento vertical do organograma, isto , pelo aumento de do nmero de nveis hierrquicos.O processo escalar: especializao vertical com desdobramento dos nveis hierrquicos.Por outro lado, a especializao horizontal ocorre quando se verifica, em uma organizao, a necessidade de aumentar a percia, a eficincia e a melhor qualidade do trabalho em si. Corresponde a uma especializao de atividades e de conhecimentos. A especializao horizontal se faz custa de um maior nmero de rgos especializados, no mesmo nvel hierrquico, cada qual em sua tarefa. A especializao horizontal tambm denominada processo funcional. A especializao horizontal caracteriza-se sempre pelo crescimento horizontal do organograma. mais conhecida pelo nome de departamentalizao, pela sua tendncia incrvel de criar departamentos.Todavia, dificilmente ocorre especializao vertical sem que ocorra tambm a horizontal, e vice versa. Ambas se completam e dificilmente andam separadas. Ambas, a especializao vertical e horizontal, constituem formas diferentes de diviso do trabalho: a especializao vertical uma diviso do trabalho em termos de autoridades e responsabilidades, enquanto a departamentalizao uma diviso do trabalho em termos de diferenciao entre os diversos e diferentes tipos de tarefas executadas pelos rgos.A departamentalizao pode ocorrer em qualquer nvel hierrquico da organizao. Ela um meio pelo qual se atribuem e se agrupam atividades diferentes por meio da especializao dos rgos, a fim de se obterem melhores resultados no conjunto do que se tivesse de dispensar todas as atividades e tarefas possveis de uma organizao.Departamento designa uma rea, diviso ou segmentos de uma empresa sobre qual um administrador (seja diretor, gerente, chefe, supervisor etc.)Tem autoridade para o desempenho de atividades especficas. Assim, um departamento ou diviso de vendas, ou o setor de compras. A departamentalizao uma caracterstica tpicas das grandes organizaes. Ela diretamente relacionada com o tamanho da organizao e com a complexidade das operaes. Quando a organizao torna-se grande, todas as atividades no podem ser supervisionadas diretamente pelo proprietrio ou diretor. A tarefa de superviso pode ser facilitada por meio de diferentes executivos, que se tornam responsveis pelas diferentes fases da atividade ou pelos diferentes aspectos dessa atividade.Os engenheiros da Administrao Cientfica no cogitaram da departamentalizao, uma vez que estavam preocupados mais com tarefas e operaes do que com rgos e estrutura organizacionais.

5.1. Tipos de departamentalizao

A Departamentalizao um meio para se obter homogeneidade de tarefas em cada rgo. Essa homogeneidade somente poderia ser alcanada, quando se reunissem, na mesma unidade, todos aqueles que estivessem executando o mesmo trabalho, pelo mesmo processo, para mesma clientela, no mesmo lugar.Os Quatro Fatores de Departamentalizao para Gulick so:1-Organizao por objetivos: de acordo com produto ou servio.2-Organizao por processo: de acordo com a funo ou tipo de trabalho a ser desempenhado. 3-Organizao por clientela: de acordo com o tipo de pessoa a quem trabalho feito.4-Organizao por rea geogrfica: de acordo com a localizao e ou/ onde trabalho realizado.

No fundo, a departamentalizao consiste em escolher modalidades de homogeneizao de atividades, agrupando os componentes da organizao em departamentos e divises. Departamentalizao por processos; Departamentalizao por funes; Departamentalizao por produtos e servios; Departamentalizao geogrfica ou territorial; Departamentalizao por clientela; Departamentalizao por projetos.

6. OUTROS CRITRIOS DE DEPARTAMENTALIZAO

A departamentalizao surge medida que as empresas tornam-se maiores e envolvem atividades mais diversificadas; forando-as a dividir as principais atividades e tarefas organizacionais e transform-las em responsabilidades departamentais ou divisionais. Os diferentes tipos de departamentalizao definem os critrios usados para agrupar as pessoas em unidades organizacionais, para que possam ser mais bem administradas.Os critrios subdividem-se em:1. Funo: DEPARTAMENTALIZAO FUNCIONAL2. Na departamentalizao funcional os departamentos criados so formados por pessoas que possuem habilidades e conhecimentos similares e que participam de atividades e tarefas comuns dentro do processo de trabalho.

A departamentalizao funcional mais indicada em casos de estabilidade e de poucas mudanas, que requeiram desempenho continuado em que as atividades das reas sejam bastante repetitivas e especializadas onde permaneam inalterados por longo tempo. Vantagem 1: melhora a coordenao interdepartamental, que a facilidade de contatos e comunicaes dentro de um mesmo departamento, pois existe um compartilhamento de um mesmo conhecimento tcnico. Vantagem 2: incentiva especializao tcnica, pois estabelece carreiras para os especialistas dentro de sua rea de especializao, supervisionando-os por meio de pessoas de sua prpria especialidade.Pode ser apontado como desvantagens a cooperao e comunicao, que o contado e comunicao entre diferentes departamentos, reduzida, em decorrncia do isolamento em relao aos outros departamentos, pois cada departamento funcional possui seus prprios objetivos e prioridades. Com isso, sob presso, criam-se diversas barreiras e conflitos entre os outros departamentos. Tambm geram limitaes de autoridade e tomadas de decises dos administradores.

6.1. Departamentalizao por produtos ou servios

Este tipo de departamentalizao faz uma abordagem divisional, que envolve a diferenciao e o agrupamento das atividades e tarefas de acordo com os produtos ou servios realizados, ou seja, os resultados esperados da empresa.A diviso do trabalho feita por linhas de produtos ou de servios, que se desempenham em todas as funes necessrias para a realizao do produto ou servio.Todos as principais atividades e tarefas, similares ou no, relacionadas com um produto ou servio so reunidos e alocados em um especfico departamento no sentido de coordenar as atividades requeridas para cada tipo de resultado. Vantagem 1: a responsabilidade totalmente imposta ao nvel de cada diviso dos departamentos para cada produto ou servio, ou seja, o administrador no cargo de chefia de cada departamento responsvel pelo seu produto ou servio. Vantagem 2: facilita a coordenao interdepartamental, uma vez que a preocupao bsica o produto e as diversas atividades departamentais tornam-se secundriasAs tomadas de decises so mais independentes e pode-se responder melhor aos requisitos e necessidades do cliente. A administrao torna-se mais ampla, gerando assim oportunidades de promoes dentro da organizao.Departamentalizao de quantidade: Agrupamento por quantidade ocorre quando o nmero de pessoas, embora exercendo a mesma atividade, muito elevado para ser administrado por um nico chefe, exigindo assim, a criao de mais um grupo de trabalho.Cada tipo de departamentalizao apresenta suas prprias caractersticas, vantagens e desvantagens que influem nas decises quanto s escolhas e adoo das alternativas de departamentalizao, que se ajusta melhor, para cada tipo de organizao. Da anlise das vantagens e desvantagens, pude concluir que no existe apenas um tipo de abordagem departamental que responda com a eficcia desejada a qualquer tipo de organizao. de grande importncia que cada organizao desenvolva um tipo de departamentalizao mais adequada s suas caractersticas e necessidades especficas.7. DESCENTRALIZAO E DELEGAO

Estas estratgias esto associadas ao sufocamento de trabalhos e tomadas de decises, prtica geralmente das grandes organizaes, por isso se faz necessrio a profundidade no conhecimento das estratgias a serem tomadas na gesto de uma empresa.A descentralizao, segundo Cury, tem perspectivas de natureza estratgica, comportamentais ou estruturais, vejamos: Natureza estratgica: traado como forma de resoluo de problemas. Por exemplo, para no sobrecarregar uma s pessoa com vrias decises a serem tomadas. Natureza comportamental: traduz uma filosofia, em que o nico mandante descentraliza seu poder para que alimente o ego e funcione como forma de motivao. Natureza estrutural: advm da departamentalizao, em que a organizao e divindade por reas/rgos e cada um possui um coordenador e responsvel por uma parcela do crescimento da empresa.

De acordo com o proverbio portugus em que duas cabeas pensam melhor que uma, por isso, a centralizao vem demonstrando sua deficincia, contudo, a descentralizao nem sempre o melhor caminho, sendo assim, o dirigente central deve ter o discernimento e buscar o equilbrio entre uma e outra, ou seja, no se deve decidir sozinho e nem dar muito poder aos subordinados.Outro dficit importante apontado por Hampton est na dissoluo da informao dentre de uma empresa, a mudana ocorre mais veloz com que a informao e difundida, desse modo, aquele dirigente eficaz, torna-se ineficaz por estarem mal informados e acabam tomando decises inadequadas.Os Estados Unidos, devido ao desenvolvimento industrial e a chegada da crise econmica de 1920, adotaram a descentralizao como estratgia. Apesar de grandes nomes no cenrio industrial, foi Alfred Sloan Jr., da General Motors, o grande personagem na adoo da descentralizao ao reorganizar a GMC, desconcentrando poderes gerenciais.Assim como todo plano de mudana, para que a descentralizao funcione com eficcia necessrio treinamento gerencial envolvendo desde a cpula at o menor escalo da empresa. Funcionando de forma correta, tal estratgia, para Ronchi, h vantagens e desvantagens. Os benefcios so: Destreza na tomada de decises em prol da soluo j que o problema ocorre prximo ao responsvel; Soluo para os conflitos que ocorrem diante dos servios centrais; Detalhamento dos resultados, podendo ser distinguido os bons dos maus; Motivao, alimentao do ego e ampliao da experincia de dirigentes locais, principalmente jovens em treinamento. Abatimento na quantidade de controle que antes ficava abarrotado sobre uma s pessoa.

J as desvantagens, de acordo com o mesmo Ronchi, so: Os dirigentes centrais no so adequadamente aproveitados; Desperdcio por conta de servios ou equipamentos duplicados; Mais gastos com a comunicao entes setores; Por conta da distncia entres dirigentes, pode haver desarmonia entres eles; Dificuldade em atuar da forma que era antes frente a casos extraordinrios; Gastos com preparao dos dirigentes para que estejam sempre preparados.

H fatores, cujo coincidem muito com as naturezas explanadas no incio deste capitulo, que condicionam no grau de descentralizao funcional, so ele: Referente ao tamanho e estrutura da empresa, pois quanto maior a organizao, mais decises a serem tomadas; De acordo com o desenvolvimento da empresa, se est em expanso ou livre de concorrentes podem adotar a descentralizao; Conforme a poltica da organizao ou vontade do chefe; Divergncia entre as funes a serem exercidas; Pessoalidade do dirigente central, buscando a interao com outros profissionais adequadamente capacitados; Necessidade de padronizar; Riscos referente a poltica atual.CONCLUSO

Enfim, conclui-se que departamentalizao a pratica de agrupar atividades e recursos em unidades organizacionais, seguindo um critrio de homogeneidade entre eles. Ela representada graficamente pelo organograma que entretanto, no apresenta todos os aspectos da estrutura organizacional. Departamentalizao visa um aproveitamento dos recursos disponveis de forma mais eficiente para contratar e coordenar as responsabilidades e os conflitos de interesses existentes nas empresas. Visa fortalecer o desempenho funcional, que dever ocorrer por meio de procedimentos apropriados.Baseado em Gulick, a departamentalizao se faz para atribuir da melhor forma possvel os recursos e pessoas, como encontrar formas de melhor administra-las dentro da estrutura global da empresa. Assim, estabelecer ligaes entres essas diferentes maneiras de departamentalizar, permite um melhor aproveitamento das vantagens de cada uma, possibilitando uma melhor interligao entes as distintas atividades da organizao.J a descentralizao geralmente parti da departamentalizao, pois cada unidade deve haver um comando adequado para que haja ordenao, entretanto, a descentralizao no se prende a esse processo, dado que ela pode se dar por fatores especficos indiferentes aos da departamentalizao, pode at ser um fator determinante pra que seja feita esta organizao estrutural.Enfim, departamentalizao est mais ligado a organizao estrutural, dividindo-se em unidades, e a descentralizao relacionado ao desafogamento de decises concentrada em uma s unidade.

REFERNCIAS

CURY, Antonio. Organizao & Mtodos: uma viso holstica. 7.ed. So Paulo: Atlas, 2000.

LABORATRIO DE GESTO TECNOLOGIA E INFORMAO LGTI. Estrutura organizacional, departamentalizao e viso funcional da organizao. On-line. Disponvel em: http://www.lgti.ufsc.br/O&m/tres.htm . Acesso em: 08 Maio. 2005.

CHIAVENATO, Idalberto. Administrao nos novos tempos / Idalberto Chiavenato. 2.ed. Rio de Janeiro. Campus, 1999. 15 reimpresso. p. 396-433.

CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao / Idalberto Chiavenato. 6.ed. Rio de Janeiro. Campus, 2000. p. 244-267.