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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
ANDERSON CURVELLO
Trabalho de Conclusão de Estágio
Elaboração do Plano de Marketing para a empresa Vale Brilhante Indústria e
Comércio.
Administração Mercadológica
ITAJAÍ (SC) 2007
ANDERSON CURVELLO
Trabalho de Conclusão de Estágio
Elaboração do Plano de Marketing para a empresa Vale Brilhante Indústria e
Comércio.
Trabalho de conclusão de Estágio desenvolvido para o Estágio Supervisionado do Curso de Administração do Centro de Ciências Sociais Aplicadas da Universidade do Vale do Itajaí.
ITAJAÍ – SC, 2007
Agradeço em primeiro lugar á Deus, que é o
motivo pelo qual faço todas as coisas em minha
vida, e sem Sua força e capacitação eu não
teria chego até aqui. Gostaria de agradecer
também em especial a minha esposa, meus
pais, familiares e amigos, pelo amor, carinho,
apoio e incentivo, os quais me deram ânimo nos
momentos mais difíceis.
Agradeço ao professor Régis Ferroli pela sua
dedicação em me orientar e me direcionar
durante a execução deste trabalho de estágio.
Muito obrigado também aos meus amigos de
curso, professores, funcionários e pessoas
ligadas á Universidade, que de alguma forma
contribuíram para que eu tivesse condições de
concluir o curso com êxito e muita alegria.
Acima de tudo, guarde o seu coração,
pois dele depende toda a sua vida.
Afaste da sua boca as palavras
perversas; fique longe dos seus lábios a
maldade. Olhe sempre para a frente,
mantenha o olhar fixo no que está
adiante de você. Veja bem por onde
anda, e os seus passos serão seguros.
Não se desvie nem para a direita nem
para esquerda; afaste os seus pés da
maldade.
Provérbios 4:23-27. Bíblia
Sagrada- NVI, 2000.
EQUIPE TÉCNICA
a) Nome do Estagiário
Anderson Curvello
b) Área de estágio
Administração Mercadológica
c) Orientador de Campo
Humberto Curvello.
d) Orientador de Estágio
Prof. Régis Ferróli.
e) Responsável pelo Estágio Supervisionado em Administração
Profº. Eduardo Krieger da Silva
DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA
a) Razão Social
Solange Maria Albano Curvello M.E
b) Endereço
Rua Lico Amaral, nº443 , – Dom Bosco – Itajaí - SC
c) Setor de desenvolvimento do estágio
Setor Administrativo
d) Duração do estágio
360 horas
e) Nome e cargo do orientador de campo
Humberto Curvello – diretor Administrativo
f) Carimbo e visto da empresa
DECLARAÇÃO
A empresa Vale Brilhante Indústria e Comércio declara, para devidos fins,
que concorda com o projeto de estágio apresentado pelo estagiário Anderson
Curvello, aluno do curso de Administração do centro de Educação Superior de
Ciências Sociais Aplicadas da Universidade do Vale do Itajaí, e se propõe a
oferecer as condições necessárias para o bom andamento do mesmo.
Itajaí, 01 de julho de 2007.
___________________________________
(nome do responsável pela empresa)
RESUMO
A indústria química Brasileira, em especial o setor de sabões e detergentes, vem crescendo em um ritmo cada vez mais acelerado e concorrido nos últimos anos. Nesta pesquisa, a Vale Brilhante demonstrou possuir grande potencial, porém, pouca direção e falta de planejamento, em meio a um mercado altamente competitivo. Desta forma, os principais objetivos deste trabalho foram verificar se o composto de marketing da empresa está bem definido e planejado; analisar o nível de satisfação dos clientes (empresas); verificar aspectos internos e externos importantes para o sucesso do plano; estabelecer um plano de ação e propor instrumentos de controle. Para a coleta dos dados foram realizadas entrevistas com os gestores da empresa, e encaminhados via e-mail, questionário aos clientes, como maneira de obter as informações necessárias a respeito da percepção dos entrevistados sobre os ambientes interno e externo da organização, assim como a análise da satisfação dos clientes. O questionário aplicado contém perguntas abertas e fechadas, e possui assim, o caráter quantitativo e qualitativo, que foram transcritos e analisados tanto em forma de gráfico, como de textos explicativos. Também foi efetuada uma análise documental da empresa. Os resultados obtidos foram satisfatórios e puderam ampliar significativamente a compreensão geral da organização quanto à importância da realização do planejamento, seu monitoramento e acompanhamento contínuos, devido às mudanças constantes que ocorrem nos ambientes. Conclui-se desta forma, que os resultados registrados, permitiram a realização, visualização e compreensão completa a respeito do plano de marketing na organização Vale Brilhante Indústria e Comércio. PALAVRAS-CHAVE: Planejamento, marketing, cliente.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Quadro 1 – Gestores da empresa ........................................................ 19
Quadro 2 – Principais clientes .............................................................. 19
Quadro 3 – Composto de marketing ..................................................... 25
Figura 1 – Variáveis do composto de marketing .................................. 26
Figura 2 – Estratégia do composto de marketing ................................. 27
Figura 3 – Canais de marketing ............................................................ 30
Figura 4 – Sistema de informação de marketing .................................. 34
Figura 5 – Níveis de decisão e tipos de planejamento ......................... 36
Figura 6 – Processo de planejamento .................................................. 38
Figura 7 – Fatores que influenciam a estratégia .................................. 44
Figura 8 – Matriz SWOT ....................................................................... 47
Figura 9 – Posturas Estratégicas ........................................................ 48
Figura 10 – BSC ................................................................................... 54
Figura 11 – Foto do parque Fabril da Vale Brilhante ............................ 58
Figura 12 – Foto do Laboratório A ........................................................ 58
Figura 13 – Foto do Laboratório B ........................................................ 59
Figura 14 – Organograma da empresa ................................................ 60
Figura 15 – Acessos aos registros internos .......................................... 61
Figura 16 – Microambiente da empresa ............................................... 62
Quadro 4 – Inteligência de marketing ................................................... 63
Quadro 5 – Produtos da empresa ........................................................ 66
Figura 17 – Multiuso YOO OXY2 ........................................................... 66
Figura 18 – Folder do Lava roupas BLESS .......................................... 67
Figura 19 – Folder do Lava roupas YOO .............................................. 67
Quadro 6 – Produtos e marcas ............................................................. 68
Figura 20 – Multiuso Plush .................................................................. 69
Figura 21 – Multiuso Ultra Clin ........................................................... 69
Figura 22 – Multiuso BLESS O2 450g .................................................. 70
Gráfico 1 – A indústria química ............................................................. 71
Gráfico 2 – Evolução da indústria química Brasileira ........................... 72
Gráfico 3 – Gráfico de Marketing .......................................................... 74
Gráfico 4 – Financeiro .......................................................................... 76
Gráfico 5 – Produção ............................................................................ 77
Gráfico 6 – Organizacional ................................................................... 78
Gráfico 7 – Ambiente Demográfico ....................................................... 79
Gráfico 8 – Ambiente Econômico ......................................................... 80
Gráfico 9 – Ambiente Natural ............................................................... 81
Gráfico 10 – Ambiente Político e Legal ................................................ 82
Gráfico 11 – Ambiente Sociocultural .................................................... 83
Gráfico 12 – Ambiente Tecnológico ...................................................... 84
Gráfico 13 – Consumo médio mensal por cliente ................................. 85
Gráfico 14 – Freqüência de compras ................................................... 86
Gráfico 15 – Diversidade da linha ......................................................... 87
Gráfico 16 – Condicionamento e embalagem ...................................... 88
Gráfico 17 – Nível de qualidade ........................................................... 88
Gráfico 18 – Qualidade em relação à tecnologia .................................. 89
Gráfico 19 – Preço em relação à tecnologia ......................................... 90
Gráfico 20 – Prazos e condições de pagamentos ................................ 91
Gráfico 21 – Preço praticado ................................................................ 92
Gráfico 22 – Tipos de clientes .............................................................. 93
Gráfico 23 – Giro dos Produtos ............................................................ 94
Gráfico 24 – Como conheceu a empresa ............................................. 95
Quadro 7 - Matriz SWOT ..................................................................... 98
Quadro 8 – Perspectiva Financeira 1 ................................................... 99
Quadro 9 – Perspectiva Financeira 2................................................... 100
Quadro 10 – Perspectiva dos clientes 1 ............................................... 101
Quadro 11 – Perspectiva dos clientes 2................................................ 102
Quadro 12 – Perspectiva dos clientes 3 ............................................... 103
Quadro 13 – Perspectiva dos procedimentos internos 1 ...................... 104
Quadro 14 – Perspectiva dos procedimentos internos 2....................... 105
Quadro 15 – Perspectiva de aprendizado e crescimento 1 .................. 106
Quadro 16 – Perspectiva de aprendizado e crescimento 2................... 107
Quadro 17 – Cronograma ..................................................................... 116
Quadro 18 – Orçamento ....................................................................... 117
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Evolução da Indústria Química ........................................... 73
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................... 16
1.1 Problema de pesquisa .................................................................... 17
1.2 Objetivos do trabalho ..................................................................... 17
1.3 Aspectos metodológicos ................................................................. 18
1.3.1 Caracterização do trabalho ......................................................... 18
1.3.2 Participantes da pesquisa ............................................................ 19
1.3.3 Coleta de dados ........................................................................... 20
1.3.4 Análise de dados ......................................................................... 20
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ......................................................... 21
2.1 Administração.................................................................................. 21
2.2 Administração de Marketing ........................................................... 22
2.3 Composto de Marketing ................................................................. 24
2.3.1 Produto ........................................................................................ 27
2.3.2 Preço............................................................................................ 28
2.3.3 Promoção .................................................................................... 28
2.3.4 Canais de Distribuição ................................................................ 29
2.4 Varejo ............................................................................................. 31
2.5 Atacado ........................................................................................... 32
2.6 Sistema de informação de marketing ............................................. 33
2.7 Plano de Marketing ........................................................................ 35
2.7.1 Missão.......................................................................................... 39
2.7.2 Macroambiente ........................................................................... 40
2.7.2.1 Análise do ambiente externo .................................................... 41
2.7.3 Microambiente ............................................................................. 43
2.7.3.1 Análise do ambiente interno ..................................................... 45
2.7.4 Análise SWOT ............................................................................. 46
2.7.5 Formulação de metas .................................................................. 49
2.7.6 Formulação da estratégia ............................................................ 50
2.7.7 Implementação ............................................................................ 52
2.7.8 Feedback e controle .................................................................... 53
3 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO ......................... 55
3.1 Caracterização da organização ..................................................... 55
3.1.1 Ramo de atividade ....................................................................... 55
3.1.2 Histórico da empresa ................................................................... 56
3.1.3 Estrutura organizacional .............................................................. 59
3.1.4 Sistema de informação de marketing da empresa ...................... 60
3.1.5 Missão da empresa ..................................................................... 64
3.1.6 Visão da empresa ........................................................................ 64
3.1.7 Valores da empresa .................................................................... 64
3.1.8 Produtos da empresa .................................................................. 65
3.1.9 Marcas próprias – Terceirização de Produtos ............................. 68
3.1.10 Royalties ................................................................................... 70
3.1.11 O mercado da indústria química ............................................... 71
3.2 Resultados da pesquisa ................................................................. 73
3.2.1 Análise do Microambiente ........................................................... 73
3.2.2 Análise do Macroambiente .......................................................... 79
3.2.3 Resultados das entrevistas com os clientes ................................ 85
3.2.3.1 Produto – Perspectiva dos clientes .......................................... 85
3.2.3.2 Preço – Perspectiva dos clientes .............................................. 90
3.2.3.3 Praça – Perspectiva dos clientes .............................................. 93
3.2.3.4 Promoção – Perspectiva dos clientes ....................................... 94
3.3 Plano de Ação ................................................................................ 97
3.4 Financiamento do Plano.................................................................. 108
3.5 Sugestões ...................................................................................... 109
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS .............................................................. 110
5 REFERÊNCIAS ................................................................................. 112
6 PLANO DE TRABALHO .................................................................... 116
6.1 Cronograma..................................................................................... 116
7 ORÇAMENTO .................................................................................... 117
APÊNDICES........................................................................................... 118
ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS ................................................. 130
16
1 INTRODUÇÃO
Hoje a maior preocupação de uma organização é manter-se competitiva e
sobreviver no mercado em que atua. Estamos diante de um mercado em que
saber planejar o futuro de uma organização é uma grande vantagem em relação
aos concorrentes, “garantindo” ao menos condições mínimas de sobrevivência e
projeção para seu crescimento e desenvolvimento.
O plano de Marketing é algo essencial para que uma organização
mantenha-se direcionada e atinja seus objetivos e metas, sem deixar de cumprir
sua missão, que é sua razão de existir.
O presente trabalho foi desenvolvido numa indústria química, fabricante de
produtos de limpeza, denominada Vale Brilhante Indústria e Comércio. O setor de
produtos de limpeza vem crescendo de maneira acelerada nos últimos anos, o
que se tornou uma ótima oportunidade para aqueles que souberem se
posicionarem e direcionarem seus negócios.
Um aspecto determinante para o crescimento do mercado de produtos de
limpeza foi a percepção dos consumidores, principalmente as mulheres, sobre a
importância de produtos inovadores, que oferecem novos benefícios.
Segundo a Abiquim(2007), o crescimento das vendas dos produtos de
limpeza não significou aumento de preço ao consumidor. Esse resultado se deve à
alta competitividade que caracteriza o setor. As indústrias assumem os reajustes
dos insumos e dos custos de produção, sem repassá-los ao produto final, onde
novos fabricantes se instalaram no mercado e alguns outros ampliaram a sua
atuação em novas categorias. A tendência à segmentação e à oferta de produtos
com maior valor agregado exigiu investimentos vultosos em tecnologia, novas
embalagens e publicidade. Como resultado, os consumidores contam hoje com
produtos de limpeza mais eficientes e práticos, sem pesar mais no bolso.
Este estudo realizou o Plano de Marketing na empresa Vale Brilhante
Indústria e Comércio, para que a mesma se mantenha direcionada e preparada
para essas mudanças, tendo assim uma direção clara para seus negócios.
17
1.1 Problema de pesquisa
Diante deste contexto, buscando o desenvolvimento de um plano de
marketing, define-se o seguinte problema de pesquisa:
“Quais as vantagens obtidas com o desenvolvimento do Plano de marketing
para a Vale Brilhante Indústria e Comércio?”
A importância deste trabalho se dá pelo fato de que a empresa pesquisada
necessita de uma melhor visualização e compreensão da realização de um plano
de marketing, no qual irá direcionar a empresa em seus objetivos e missão,
mostrando-lhe como projetar-se a curto e longo prazo.
Para o acadêmico é importante para desenvolver na prática os conceitos
sobre o Plano de Marketing, aprendidos durante o curso, aprimorando seu
desenvolvimento profissional.
1.2 Objetivos do trabalho
O objetivo geral deste trabalho é elaborar um Plano de Marketing para
empresa “Vale Brilhante Indústria e Comércio”.
Diante deste objetivo, serão abordados os seguintes objetivos específicos:
- Verificar se o composto de marketing da empresa está bem definido e planejado;
- Analisar o nível de satisfação dos clientes (distribuidores e Agentes);
- Verificar aspectos internos e externos importantes para o sucesso do plano;
- Estabelecer um plano de ação;
- Propor instrumento de controle para o plano.
18
1.3 Aspectos metodológicos
Este capítulo tem com objetivo apresentar de modo simples e claro o
método que foi utilizado para o encaminhamento da pesquisa.
1.3.1 Caracterização do trabalho
No presente trabalho foi realizado uma pesquisa-diagnóstico com
proposição de planos, onde segundo ROECH(1996), é uma ferramenta que
apresenta um conjunto de técnicas e instrumentos de análise que permitem não
só o diagnóstico, como também a racionalização dos sistemas. Verifica-se que a melhor opção para o delineamento da pesquisa, foi
utilizar, tanto método quantitativo, como o qualitativo. O método quantitativo,
segundo Richardson (2007), representa, em princípio, a intenção de garantir a
precisão dos resultados, evitar distorções de análise e interpretação,
possibilitando, consequentemente, uma margem de segurança maior quanto às
inferências. Por outro lado, o método qualitativo, justifica-se, de acordo com
Richardson (2007), por ser uma forma adequada para entender a natureza de um
fenômeno social.
Para Richardson (2007), ambos o métodos são complementares, onde na
análise da informação de uma pesquisa quantitativa, por exemplo, as técnicas
qualitativas permitem verificar os resultados dos questionários e ampliar as
relações descobertas. Por tratar-se de um fenômeno atual, buscaram-se respostas
dentro de um contexto real, investigando o problema identificado na pesquisa.
Por ser uma proposição de planos, esta pesquisa tem como predominância
o caráter qualitativo, onde foram analisados os dados coletados nos questionários
por meio de instrumentos estatísticos, fazendo uso de técnicas quantitativas.
19
1.3.2 Participantes da pesquisa
Segundo Richardson (2007), população é o conjunto de elementos que
possuem determinadas características. Por assim ser, participaram desta
pesquisas os três gestores dos principais setores da empresa e os seis principais
clientes, os quais foram entrevistados para se obter dados e direcionamento para
a pesquisa. Os gestores entrevistados foram os seguintes, de acordo com suas
áreas de atuação, como mostra a quadro 1:
Quadro 1: Gestores da empresa
Gestor Área de Atuação
Humberto Curvello Diretor / Administração
Humberto Curvello Junior Produção
Robson Curvello Financeiro Fonte: Elaborado pelo acadêmico (2007)
Os seis principais clientes pesquisados e suas localizações são, conforme
quadro 2: Quadro 2: Principais Clientes
Clientes Localização
Total Química Ltda. Embu – São Paulo
Saniplus Indústria e Comércio Colombo – Paraná
União Fabril Exportadora (UFE) Rio de Janeiro – Rio de Janeiro
Sabão Imperial Ltda. São Leopoldo – Rio Grande do Sul
Leve Brisa Indústria e Comércio Sorocaba – São Paulo
Quarks Comercial Distribuidora São Paulo – São Paulo Fonte: Elaborado pelo acadêmico (2007)
Por se tratar de uma empresa de pequeno porte, acredita-se que com as
entrevistas realizadas com os gestores e os principais clientes, foi possível uma
análise completa para o delineamento do plano de marketing.
20
1.3.3 Coleta de dados
Como meio de se coletar os dados, foram realizados entrevistas com os
gestores da empresa e a aplicação de questionários com perguntas abertas e
fechadas com os clientes, enviados por e-mail, permitindo assim a compreensão a
respeito da prática do planejamento de marketing na empresa. Para Richardson
(2007) a entrevista é uma técnica em que as informações são transmitidas
diretamente de uma pessoa para a outra, facilitando assim o processo de
comunicação. Essa opção justifica-se pelo fato de ser mais apropriado para
pesquisa.
As entrevistas e os questionários foram realizados durante os meses de
outubro e novembro do ano de 2007. Também foi efetuada uma análise
documental da empresa, como fonte secundária de coleta de dados para a
pesquisa.
1.3.4 Análise de Dados
Segundo Roesch(1999), a análise de dados tem o propósito de mensurar a
freqüência de um fenômeno, procurando identificar correlações. São criados
indicadores numéricos quantificáveis, deixando a cargo do pesquisador a ação de
interpretar e explicar os resultados obtidos.
A análise de dados foi feita por meio de tabelas e gráficos, utilizando-se do
Microsoft Office, de programas como o Word e Excel. Além das ferramentas de
análise quantitativas, foram utilizados textos explicativos, de acordo com os
resultados qualitativos obtidos na pesquisa.
Partindo da coleta e análise dos dados, o plano de marketing foi realizado
seguindo a estrutura proposta por Kotler(1998).
21
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Neste capítulo, será desenvolvido o embasamento teórico com as
fundamentações e informações já abordadas por outros autores relacionados ao
tema deste trabalho. As informações descritas neste capítulo servirão para
fundamentar e validar o projeto de pesquisa.
2.1 Administração
A tarefa da administração é desenvolver a ação empresarial visando
alcançar os objetivos propostos pela organização, definida por Chiavenato(2000),
como o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso dos recursos
organizacionais para alcançar determinados objetivos de maneira eficiente e
eficaz.
Em uma organização que possui seus objetivos e metas bem definidos, a
administração é a engrenagem que irá direcionar toda a estrutura ao cumprimento
de sua missão. Partindo desta idéia, a administração por se tratar de um processo
contínuo com ações práticas, é:
Um processo de tomar decisões e realizar ações que compreende quatro processos principais interligados: planejamento, organização, execução e controle. Os processos administrativos são também chamados funções administrativas ou funções gerenciais. Outros processos ou funções importantes, como coordenação, direção, comunicação e participação, contribuem para a realização dos quatro processos principais (MAXIMIANO, 2000, p.26).
Para Kotler(1996), o objetivo e a missão da empresa devem ser definidos
em termos de satisfazer alguma necessidade do ambiente externo. Desta forma a
administração de uma empresa não deve apenas se concentrar no ambiente
interno, mas deve também se dedicar intensamente ao ambiente externo, que é
para onde estão voltados seus interesses de negócio.
De acordo com Faria (1982), para realizar o trabalho organizacional é
necessário dispor de uma equipe que deve ser administrada. Da mesma forma,
22
quando se faz administração tem-se que constantemente organizar algo e, ainda,
periodicamente precisa-se reorganizar o conjunto, que sofre as influencias do
meio e necessita revitalizar-se depois de algum tempo.
Para que a influencia do meio no qual a empresa se relaciona, em especial
o mercado de atuação, seja bem administrado é importante atenção especial na
administração de marketing.
2.2 Administração de Marketing
Para que aconteça a administração de marketing, Kotler (1998), afirma que
é necessário que uma das partes envolvidas num processo de troca considere
seus objetivos e meios pelos quais irá conseguir as respostas desejadas de outras
partes. Desta maneira a administração de marketing se define como sendo:
A administração de marketing é a analise, o planejamento, a implementação e o controle de programas destinados a realizar as trocas desejadas com mercados-alvo com o propósito de atingir as metas da organização. Isto depende sobremodo do planejamento da oferta da organização, em termos das necessidades e desejos dos mercados-alvo, usando eficazmente o preço, a comunicação e a distribuição, a fim de informar, motivar e servir o mercado (KOTLER, 1996, p.34).
Siqueira (1992), afirma que a administração de marketing preocupa-se em
determinar e combinar de modo mais eficaz, os fatores que, son controle da
empresa, serão utilizados para influir sobre as vendas.
Kotler(1996) também afirma que a administração de marketing é a atividade
de regular o nível, o tempo e o caráter da demanda, de tal modo que ajude a
empresa a atingir seus objetivos, ou seja, em resumo a administração de
marketing é a administração da demanda.
Para Siqueira(1992), o administrador de marketing está interessado em
satisfazer às necessidades dos clientes com determinado bem ou serviço, de
modo que ele quer ter certeza de que seu produto terá êxito.
23
Schewe & Smith (1982), abordam que a gerência de marketing se difere da
administração por se preocupar com sete funções além das básicas
administrativas, sendo elas:
1- Delineamento de mercado: processo de definir ou descrever em
detalhes o mercado potencial;
2- Motivação de compra: descobrir o “porque” os consumidores compram e
entender suas motivações e inibições;
3- Ajustamento de produto: combinar o produto com o mercado em que
deve ser comprado e consumido;
4- Distribuição física: proporcionar utilidade de tempo e lugar
estabelecendo o cenário para utilidade de posse;
5- Comunicação: a transmissão da informação ao consumidor, criando
clima favorável;
6- Transação: gerar no consumidor o impulso de troca;
7- Pós-transação: garantir a satisfação com o produto.
O conceito da administração de marketing mostra que é necessário nortear
os esforços de forma efetiva, onde se devem realizar suas atividades de marketing
dentro de um conceito claro, abrangente e responsável. Existem, segundo Kotler
(1996), quatro alternativas de conceitos pelos quais as empresas e outras
organizações podem conduzir suas atividades de marketing. Esses conceitos são:
o conceito de produto, o conceito de venda, o conceito de marketing e o conceito
societal de marketing.
Para Kotler (1996), o conceito de produto é uma orientação da
administração que pressupõe que os consumidores responderão favoravelmente
aos bons produtos cujos preços sejam razoáveis e que basta um pouco de esforço
de marketing da empresa para se conseguir vendas e lucros satisfatórios.
O conceito de venda é, segundo Kotler(1996), uma orientação que
pressupõe que os consumidores normalmente não comprarão o suficiente dos
produtos da empresa, a não ser que sejam abordados por um esforço substancial
24
de venda e promoção. Porém, Kotler(1996) alerta que há grandes riscos na prática
do conceito de venda, onde a satisfação do cliente se torna algo secundário no
desejo pela obtenção da venda.
O conceito de marketing e dado como:
Conceitua-se marketing como uma orientação da administração baseada no entendimento de que a tarefa primordial da organização é determinar as necessidades, desejos e valores de um mercado visado e adaptar a organização para promover as satisfações desejadas de forma mais efetiva e eficiente que seus concorrentes (KOTLER, 1996, p.42).
Desta forma, preocupado com o relacionamento durável entre o cliente e a
organização, Kotler(1996) nos revela a importância do conceito societal de
marketing, que é uma orientação da administração que visa proporcionar a
satisfação do cliente e o bem-estar do consumidor e do público a longo prazo,
como a solução para satisfazer aos objetivos e às responsabilidades da
organização.
Para Kotler (1998), o conceito de marketing assume que a chave para
atingir as metas organizacionais consiste em ser mais eficaz do que os
concorrentes para integrar as atividades de marketing, satisfazendo, assim, as
necessidades e desejos dos mercados-alvos.
Segundo Las Casas (2006), a administração de marketing necessita
controlar as atividades planejadas, onde há muitas mudanças no ambiente
mercadológico, nos concorrentes, e em diversas outras variáveis, havendo desta
forma a necessidade de ajustes para se obter determinados resultados. Se houver
qualquer desvio de percurso ou mudanças que impeçam o alcance dos objetivos
pela organização, a administração deve tomar medidas imediatas para se obter
controle sobre as atividades de marketing, percebidas pelo seu composto.
2.3 Composto de Marketing
Segundo Las Casas(1997), a literatura mercadológica clássica definiu em
1960, marketing como sendo “o desempenho das atividades comerciais que
25
dirigem o fluxo de bens e serviços do produtor ao consumidor ou usuário”, ou seja,
é um processo abrangente que envolve uma cadeia de suprimentos desde a
origem das matérias-primas, passando pelo processamento até chegar ao ponto
final desta cadeia, o cliente.
Desta forma, observa-se que o marketing se preocupa com um composto
de variáveis que abrange quatro itens, sendo eles, o produto, o preço, a
distribuição e a promoção. Segundo Las Casas (1997), em qualquer trabalho de
comercialização o administrador deverá realizar um planejamento das quatro
variáveis. A maior ou menor ênfase em cada uma delas dependerá do objeto de
comercialização.
Para Kotler (1996), o composto de marketing é o conjunto de variáveis
controláveis que a empresa pode utilizar para influenciar as respostas dos
consumidores. McCarthy apud Kotler(1998), popularizou esse composto ao
denominar-los “quatro P´s”, que significa produto, praça, promoção e preço.
O quadro 3, a seguir, mostra o composto de marketing com suas
subdivisões.
Produto Preço Praça Promoção
- Qualidade - Características e opções - Estilo - Marca - Embalagem - Linha de Produtos - Garantias - Nível de assistência técnica - Outros serviços
- Nível - Descontos e reduções - Formas de Pagamento
- Canais de Distribuição - Cobertura da distribuição - Pontos de vendas - Zonas de vendas - Níveis e locais dos estoques - Transportadoras
- Propaganda - Venda pessoal - Promoção de vendas - Publicidade
Quadro 3: Composto de marketing Fonte: Kotler (1996)
26
Para Kotler(1996), Marketing significa trabalhar com mercados, os quais,
por sua vez, significam a tentativa de realizar as trocas em potencial com o
objetivo de satisfazer às necessidades e aos desejos humanos.
As variáveis específicas de marketing sob cada P são mostradas por
Kotler(1998), na figura 1, a seguir com maior clareza:
Figura 1: Variáveis do composto de marketing Fonte: Kotler (1998)
O composto de marketing é, segundo Kotler(1998), o conjunto de
ferramentas que a empresa usa para atingir seus objetivos de marketing no
mercado-alvo. Nem todas as variáveis do composto de marketing podem ser
ajustadas á curto prazo. Para Kotler (1998), tipicamente, a empresa pode mudar
seu preço, tamanho da força de vendas e despesas de propaganda a curto prazo,
porém pode desenvolver novos produtos e modificar seus canais de distribuição
27
apenas a longo prazo. Desta forma é comum a empresa fazer poucas mudanças
em seu composto de marketing, embora seu tamanho sugira o contrário.
Figura 2: Estratégia do composto de marketing Fonte: Kotler (1998)
A figura 2 mostra, segundo Kotler(1998), a empresa preparando um
composto de oferta de produtos, serviços e preços, utilizando um composto
promocional de promoção de vendas, propaganda, força de vendas, relações
públicas, mala direta e tele-marketing para atingir os canais de distribuição e os
consumidores-alvos. 2.3.1 Produto
O conceito de produto, para Kotler(1998), assume que os consumidores
favorecerão aqueles produtos que ofereçam mais qualidade, desempenho, ou
características inovadoras. Os gerentes das organizações orientadas para produto
28
focam sua energia em fazer produtos superiores, melhorando-os ao longo do
tempo.
Para Siqueira(1992), tanto as decisões estratégicas como as decisões
operacionais, interferem diretamente sobre o produto.
Segundo Las Casas (2006), produto é o objeto principal de
comercialização, desenvolvido para satisfazer ao desejo ou à necessidade de
determinado grupo de consumidores, e sua função principal é a de proporcionar
benefícios.
Las Casas (2006) classifica os produtos em dois tipos: de consumo e
industrial. O produto de consumo é todo aquele dirigido ao consumidor final,
enquanto os produtos industriais são aqueles dirigidos às organizações.
2.3.2 Preço Segundo Siqueira (1992), preço é o montante em dinheiro exigido para se
conseguir em troca um tipo qualquer de produto e os serviços que o acompanham.
Kotler(1998), afirma que a lógica do estabelecimento de preço deve ser
modificada quando o produto faz parte de um composto. Neste caso, a empresa
procura um conjunto de preços que maximiza o lucro do composto produto. A
fixação de preço é difícil porque vários produtos têm demandas e custos inter-
relacionados e estão sujeitos a diferentes graus de concorrência.
Segundo Las Casas (2006), o preço é o único elemento do composto de
marketing que gera receita, ou seja, os demais são custos.
2.3.3 Promoção Para Kotler(1998), promoção são incentivos a curto prazo para encorajar a
experimentação ou compra de um produto ou serviço.
Segundo Siqueira(1992), a promoção pode ser feita por propaganda direta,
indireta, relações públicas, promoção de vendas e telemarketing, descrevendo a
relação dos instrumentos que estão à disposição do emitente.
29
Para Las Casas (2006), em princípio, qualquer esforço adicional, fora da
propaganda e da venda pessoal, é considerado promoção de vendas e
caracteriza-se por um incentivo de prazo limitado e complementar a outra forma
de comunicação.
A promoção, segundo Las Casas (2006) pode ocorrer em três níveis: a
própria empresa, intermediários e clientes. As promoções que ocorrem na própria
empresa são aquelas destinadas a motivar os funcionários, constituindo em
comissões especiais, sorteios, brindes e treinamento. As promoções junto aos
intermediários podem ser oferecer treinamentos, distribuir amostras e brindes,
comissões especiais para vendas especiais em determinados períodos,
administrar concursos, etc. As promoções juntos aos intermediários fazem parte
da estratégia de empurrar (push) das empresas, visando receber maior atenção
para as marcas comercializadas.
A promoção de vendas ocorre intensamente junto ao consumidor,
estimulando o mesmo a comprar mais em determinados períodos.
2.3.4 Canais de distribuição Os canais de Distribuição, ou canais de marketing, são conjuntos de
organizações interdependentes envolvidos no processo de tornar um produto ou
serviço disponível para uso ou consumo (Kotler, 1998).
Para Kotler(1998), um canal de marketing desempenha o trabalho de
movimentar bens de produtores até consumidores, preenchendo as lacunas de
tempo, local e propriedade que separa os bens e serviços das pessoas que
usariam.
Cada intermediário que desempena algum trabalho para levar o produto e
sua propriedade a consumidores finais constituí um nível de canal, como ilustra a
figura 3, de Kotler(1998).
30
Figura 3: Canais de marketing Fonte: Kotler (1998) Os canais de distribuição, segundo Las Casas (2006) existem no marketing
para facilitar o processo de transferência de produtos e serviços, desde o produtor
até o consumidor.
A definição de canais de distribuição e dada por Las Casas (2006, p. 307)
como um conjunto de organizações que atuam de forma sistemática e se inter-
relacionam com o objetivo de exercer determinadas funções de marketing, como
transferir posse e, principalmente, distribuir produtos e serviços do produtor ao
consumidor. Para isso existem dois canais que são usados pela maioria das
indústrias, são os denominados Varejo e Atacado, descritos a seguir.
31
2.4 Varejo Segundo Kotler(1998), o varejo inclui todas atividades na venda de bens e
serviços diretamente aos consumidores finais para uso pessoal. Um varejo ou loja
de varejo é qualquer empresa cujo volume de vendas decorre, principalmente, do
fornecimento por unidade ou pequenos lotes.
Para Las Casas(1997), os varejistas são os intermediários que vendem
diretamente aos consumidores, onde alguns deles realizam vendas em lojas e
outros realizam seus negócios por mala-direta ou máquinas de vender. O varejista
é, por excelência, um prestador de serviços que, além da venda, seleciona
mercadorias, toma providências quanto a crediário, embalagem, serviços de
entrega, etc.
Segundo Las Casas(1997), existem vários tipos e varejistas; os quais
podemos destacar:
• Varejistas Independentes: são aqueles que, embora possuam apenas um
estabelecimento de pequenas proporções, constituem a maioria dos
negócios de venda a varejo.
• Varejistas em cadeia: são aqueles que possuem mais de um
estabelecimento de venda. São os casos de grandes redes que possuem
um escritório centralizado responsável pelas compras de todos os
estabelecimentos.
• Lojas de departamentos: estas lojas se caracterizam pela divisão de
atividades varejistas com base em departamentos separados por categoria
de produtos.
• Supermercados: apareceram, no Brasil, na década de 50. Foram os
responsáveis pelo desenvolvimento do auto-serviço, tornando possível a
redução do número de pessoal envolvido no atendimento e,
conseqüentemente, diminuindo os custos dos varejistas. Os
32
supermercados, por possuírem um volume de venda elevado, conseguem
uma venda a menor preço.
• Shopping centers: com o congestionamento das grandes cidades e o uso
intenso de automóveis, os shoppings centers encontraram um espaço para
crescimento no Brasil, a partir da década de 60. O que caracteriza um
shopping center é a centralização da administração e a determinação
planejada de várias lojas que farão parte do shopping. Entre elas existe
uma ou mais lojas principais, de grande porte, cuja finalidade é gerar
tráfego no local, denominadas loja-âncora.
• Porta em porta: alguns fabricantes acreditam que certos produtos não são
comprados, mas vendidos. Desta forma, os bons resultados só serão
obtidos se esses produtos forem oferecidos aos compradores potenciais de
porta em porta, como o caso de livros, enciclopédias, consórcios e outros
produtos semelhantes.
O Varejo é um canal que geralmente intermédia o relacionamento do Atacado
com o consumidor final, visto que o Atacado está geralmente ligado ao fabricante,
comprando e vendendo em grandes quantidades.
2.5 Atacado Para Kotler(1998) o atacado inclui todas as atividades envolvidas na venda
de bens ou serviços para aqueles que compram para revenda ou uso industrial.
Exclui os fabricantes e agropecuaristas, por estarem basicamente envolvidos na
produção, e os varejistas.
Um intermediário muito utilizado por indústrias para distribuir seus produtos
no varejo é o atacadista. Las Casas(1997), define o atacadista como o tipo de
intermediário que se caracteriza por não vender ao consumidor final. O que
caracteriza a atividade dos atacadistas é o fato de comprarem grandes
quantidades dos produtos com seus fabricantes e revende-los em quantidade
33
menores principalmente aos varejistas. Além disso, os atacadistas prestam outros
serviços para o fabricante, como promoções especiais, treinamento a vendedores,
financiamento, assistência, assessoria etc.
Kotler(1998), afirma que os atacadistas vêm enfrentando crescentes
pressões competitivas em anos recentes representadas por novos concorrentes,
novas demandas dos consumidores, novas tecnologias e mais programas de
compra direta por grandes compradores industriais, institucionais e varejistas.
Como resultado tiveram que desenvolver respostas estratégicas rápidas e
apropriadas, aumentando a produtividade do ativo por melhor administração do
estoque e contas a receber. Melhoram também suas decisões estratégicas sobre
mercados-alvos, sortimento de produtos e serviços, determinação de preços,
promoção e localização.
2.6 Sistema de informação de marketing Para Schewe & Smith (1982), o reconhecimento de que o sucesso em
marketing exige informação útil deu origem ao desenho e implantação que se
chama sistema de informação de marketing.
Para Kotler(1998), toda empresa deve organizar o fluxo de informações de
marketing para seus administradores de marketing. As empresas estão estudando
suas necessidades de informações e projetando sistemas de informações de
marketing (SIM) para atendê-las. O SIM consiste em:
Um SISTEMA DE INFORMAÇÃO DE MARKETING consiste de pessoas, equipamentos e procedimentos para coletar, selecionar, analisar, avaliar e distribuir informações de marketing que sejam necessárias, oportunas e precisas para os tomadores de decisões em marketing (KOTLER, 1998, p.111).
Schewe & Smith (1982), afirmam que é necessário uma coleta plabejada,
ordeira e contínua da informação certa, bem como sua análise e apresentação,
para a tomada de decisões mercadológicas.
O SIM pode ser mais bem compreendido a seguir, como ilustra a figura 4.
34
Figura 4: Sistema de informação de Marketing Fonte: Kotler(1998)
O Sistema de Registros Internos, segundo Kotler(1998), são os relatórios
sobre pedidos, vendas, preços, níveis de estoque, contas a receber, contas a
pagar e assim por diante. Analisando essas informações, os administradores de
marketing podem detectar oportunidades e problemas importantes.
Kotler (1998, p.113) define o Sistema de Inteligência de Marketing como
sendo um conjunto de procedimentos e fontes usado por administradores para
obter informações diárias sobre os desenvolvimentos pertinentes no ambiente de
marketing.
Desta forma, segundo Kotler(1998), enquanto o sistema de registros
fornece dados de resultados, o sistema de inteligência de marketing fornece dados
que estão acontecendo.
A Pesquisa de marketing, é definida por Kotler(1998), como o
planejamento, coleta, análise e apresentação sistemática de dados e descobertas
35
relevantes sobre uma situação específica de marketing enfrentada por uma
empresa.
A análise de apoio às decisões pode ser definida como:
SISTEMA DE APOIO À DECISÃO DE MARKETING é um conjunto coordenado de dados, sistemas, ferramentas e técnicas com software e hardware de apoio pelos quais uma organização reúne e interpreta informações relevantes da empresa e do ambiente, transformando-as em base para ação de marketing (KOTLER, 1998, p.127).
Assim sendo, após a organização das informações necessárias para
realizar ações mercadológicas, dá se inicio ao Plano de marketing.
2.7 Plano de marketing
O planejamento, como uma das etapas do processo administrativo, é
indispensável para que uma organização obtenha êxito em seus negócios.
Planejar significa definir objetivos ou resultados a serem alcançados, e
segundo Maximiano(2000), o processo de planejamento é a ferramenta que as
pessoas e organizações usam para administrar suas relações com o futuro, ou
seja, é uma aplicação específica do processo decisório. Essas decisões procuram
de alguma forma influenciar o futuro, ou aquelas decisões que serão colocadas
em prática no futuro, resultantes de um planejamento.
O planejamento é uma atividade gerencial fundamental, independente da
organização, que segundo Certo(2003), é o processo de determinar como a
organização pode chegar onde deseja e o que irá fazer para executar seus
objetivos.
Para Oliveira (1991), o tipo de planejamento se define conforme o nível de
decisão como ilustra a figura 5, abaixo:
36
Figura 5: Níveis de decisão e tipos de planejamento Fonte: Oliveira(1991)
O planejamento estratégico é, segundo Oliveira(1991), um processo que
possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com
vistas a obter um nível de otimização na relação da empresa com o seu ambiente.
As decisões táticas são tomadas, conforme afirma Oliveira (1991), com
base no planejamento tático, que tem por objetivo otimizar determinada área de
resultado e não a empresa como um todo, se trabalhando com os objetivos
estabelecidos no planejamento estratégico. No nível tático que é realizado o plano
de marketing.
Os planejamentos operacionais, para Oliveira (1991), correspondem a um
conjunto de partes homogêneas do planejamento tático, ou seja, são planos de
ações ou planos operacionais colocados na prática.
Segundo Hoffman (2002), a busca pela maneira como querem expandir ou
sobreviver no mercado está vinculado ao interesse pela estratégia nas
organizações.
A estratégia deve ser realizada de maneira singular para que uma
organização tenha uma vantagem diferenciada, que segundo Certo(2003), pode
ser definida como um plano amplo e geral desenvolvido para atingir objetivos de
longo prazo, abrangendo várias áreas organizacionais diferentes, como marketing,
finanças, produção, pesquisa e desenvolvimento, e relações públicas, dando
ampla direção à organização.
37
Uma estratégia só traz resultados para uma organização se for
diferenciada, tornando-a competitiva e colocando-a numa posição de destaque no
mercado em que atua. Robert(1998), afirma que a melhor posição competitiva é
aquela em que não se tem concorrentes. Essa posição só se pode ser alcançada
não fazendo o jogo de seus concorrentes, mas sim elaborando uma estratégia
diferenciada para que mude as regras do jogo a seu favor.
A teoria sobre estratégia por si só não traz resultados, pois o mais
importante é pensar estrategicamente, ou seja, durante o processo de
planejamento ter o raciocínio estratégico, que se entende como sendo:
O tipo de raciocínio que procura determinar o que a empresa deve ser. Em outras palavras, a estratégia. O planejamento operacional, e mesmo o que ficou conhecido como planejamento estratégico, é o tipo de raciocínio que nos ajuda a escolher como chegar lá (ROBERT, 1998, p.35).
Assim sendo entende-se que o raciocínio estratégico é a estrutura para os
planos estratégico e operacional.
Outro ponto fundamental na estratégia de uma organização é que cada
gerente negocie as metas e medidas de seu departamento com os demais
gerentes de outros departamentos e de outros níveis, havendo um
comprometimento cada vez maior do gerente com o alcance da estratégia e um
envolvimento de todos os setores nesse cumprimento da estratégia.
Segundo Thompson Jr. & Strickland (2000), se as medidas de desempenho
forem adequadas para a estratégia e se todos os membros da organização, dos
altos executivos aos empregados do chão de fábrica, entrarem nos processos de
melhoria contínua, então o clima de trabalho será propício à execução proficiente
da estratégia e ao bom desempenho dos resultados do negócio.
Os objetivos organizacionais devem ser alinhados a sua estratégia, que
segundo Certo(2003), são os alvos em relação aos quais o sistema gerencial é
direcionado, refletindo a finalidade da organização, ou seja, fluem naturalmente da
missão da organização. Se uma organização atinge seus objetivos, ela está
atingindo sua finalidade e, assim, justificando a razão de sua existência.
38
Planejar é definir os objetivos e a forma de realizá-los, e por assim ser,
objetivos podem ser definidos como:
Objetivos são os resultados finais em direção aos quais a atividade é orientada. São os fins que uma pessoa ou organização procura realizar, por meio de suas atividades, operações e aplicação de recursos. Os objetivos representam a parte mais importante de um plano (MAXIMIANO, 2000, p.184).
Lodi(1977), afirma que, um objetivo é um enunciado escrito sobre
resultados a serem alcançados num período determinado. O objetivo deve ser
quantificado, relevante e compatível. O objetivo pode ser: uma declaração escrita,
um enunciado, uma frase ou um conjunto de números. Quando possível, números.
A quase totalidade dos objetivos é quantificada. Os objetivos são números que
orientam o desempenho das pessoas para um resultado mensurável, importante e
compatível com os demais resultados.
Para tanto os resultados dependem de um processo de planejamento
consistente e bem estruturado, como ilustra a figura 6.
Figura 6: Processo de Planejamento Fonte: Kotler (1998) Com base no processo de planejamento definido por Kotler(1998), será
realizado o plano de marketing para a empresa Vale Brilhante Indústria e
Comércio, por este se justificar mais apropriado ao desenvolvimento dos objetivos
propostos inicialmente nesta pesquisa.
39
2.7.1 Missão
Para Kotler(1998), cada unidade de negócio precisa definir sua missão
específica dentro da missão mais ampla da empresa.
Cada missão é moldada por cinco elementos básicos dentro da
organização, a história da organização, as preferências atuais do proprietário e
dos administradores, o ambiente de mercado, os recursos da empresa e as
competências distintas. Tendo em vista estes aspectos, uma boa missão, bem
sucedida proporcionará aos funcionários um senso único de propósitos, direção e
oportunidades. (KOTLER, 1998)
Ao descrever a missão pode-se dizer que:
A missão da empresa consiste na sua razão de ser e determina a sua identidade. Apesar da sua definição ser um elemento essencial para a gestão de qualquer organização, é comum o gestor não conseguir definir com clareza sua missão por confundi-la com o próprio produto/serviço oferecido. Uma missão bem definida prepara a empresa para o futuro, pois estabelece uma visão comum entre os membros quanto ao rumo da empresa e transmite a identidade e a finalidade da empresa para o seus diferentes stakeholders (ANDION e FAVA, 2002, p.33).
Para Mcdonald (2004, p. 33), um plano de estratégico de marketing deve
começar com uma declaração de missão ou de propósito. Esse talvez seja o
aspecto do plano de marketing mais difícil para os administradores dominarem,
porque é, em grande parte, de natureza filosófica e qualitativa.
40
2.7.2 Macroambiente
Segundo Kotler(1998), as empresas e seus fornecedores, intermediários de
marketing, consumidores, concorrentes e públicos operam em um macroambiente
mais amplo de forças e tendências que molda oportunidades e apresenta
ameaças. Essas Forças representam fatores “não controláveis”, que a empresa
deve monitorar e responder.
Para Kotler(1998), essas forças são exercidas pelos ambientes,
demográfico, ambiente econômico, ambiente natural, ambiente político e legal, e
por fim, ambiente sociocultural.
Segundo Sandhusen (2003), as características do ambiente demográfico
são definidas pela população, idade, sexo, tamanho familiar, ciclo de vida familiar,
renda, ocupação, educação, religião, etnia e nacionalidade. Já no Ambiente
econômico, os ciclos empresariais, a inflação, o desemprego, os padrões de
distribuição de renda, são fatores que influenciam sobre as organizações. As
classes sociais, a cultura e a categoria de valores compõem o ambiente
sociocultural.
Para Sandhusen (2003), as forças sócias e culturais produzem as forças
políticas, ou seja, o ambiente político-legal, que tende a mudar lentamente e
fornecerem informações úteis para a organização. Desta forma, o ambiente
político legal é composto pela legislação governamental e a política estabelecida
pelos órgãos controladores governamentais, sendo esses, as políticas monetárias
e fiscais gerais, legislação social e órgãos controladores, de direitos civis , leis de
proteção ambientais, e relações governamentais.
Com relação ao ambiente tecnológico, Sandhusen (2003), aborda que nas
economias modernas, uma forte base tecnológica, alimentada pelos dispêndios
públicos e privados em pesquisa e desenvolvimento, sustenta a força competitiva
e sólida taxa de crescimento. A tecnologia influi em todos os aspectos uma
organização, que ao acompanhar seus avanços, torna-se apta a inovação e se
torna mais preparada para competir.
41
2.7.2.1 Análise do ambiente externo
Depois de formulada a missão do negócio, a tarefa a ser realizada pelo
gerente do negócio é tomar conhecimento das partes do ambiente que precisa
monitorar para que possa atingir suas metas, ou seja, segundo Kotler (1998) é
necessário se monitorar as forças macroambientais e os atores microambientais
que influenciam e afetam sua habilidade de obter lucro.
Segundo Oliveira (1996), a análise externa tem por finalidade estudar a
relação existente entre a empresa e seu ambiente em termos de oportunidade e
ameaças, bem como a sua atual posição produto-mercado e, prospectiva, quanto
à sua posição produto-mercado desejada no futuro.
Na análise do ambiente externo, Kotler (1998) afirma ser necessário se
estabelecer um sistema de inteligência de marketing para rastrear tendências e
desenvolvimentos importantes, associadas a cada ameaça e oportunidade.
Las Casas (2006) cita a importância dos administradores de marketing
estarem sempre atentos às variáveis ambientais, principalmente externas, pois é
sobre elas que não temos controle e elas são capazes de afetar profundamente os
negócios da organização.
A análise ambiental tem como um de seus principais propósitos detectarem
a novas oportunidades de marketing. Para Kotler(1998) a oportunidade de
marketing é uma área de necessidade do comprador em que a empresa pode
atuar rentavelmente.
Para que se tenha direção clara a respeito das oportunidades é necessária
a sua classificação conforme a seguir:
As oportunidades podem ser classificadas de acordo com a atratividade e a probabilidade de sucesso. A probabilidade de sucesso da empresa não depende apenas da força de seu negócio, das exigências básicas para ser bem-sucedida em um mercado-alvo, mas também de suas competências para superar seus concorrentes (KOTLER, 1998, p.87).
42
Assim sendo, a empresa que terá o melhor desempenho será aquela que
pode gerar o maior valor para o consumidor e sustentá-lo ao longo do tempo.
As ameaças são representadas por alguns desenvolvimentos do ambiente
externo, sendo definida como:
A ameaça ambiental é um desafio decorrente de uma tendência ou desenvolvimento desfavorável que levaria, na ausência de ação defensiva de marketing, a deterioração das vendas ou lucro. As ameaças devem ser classificadas conforme seu grau de relevância e probabilidade de ocorrência (KOTLER, 1998, p.87).
Após se diagnosticar as principais ameaças e oportunidades enfrentadas
por uma unidade de negócio, é possível segundo Kotler(1998) se obter quatro
resultados, através de uma matriz de oportunidades e ameaças:
• Um negócio ideal: aquele que é alto em termos de oportunidades e baixo
em ameaças;
• Um negócio especulativo: é alto tanto em termos de oportunidades como de
ameaças;
• Um negócio maduro: é baixo em termos de oportunidade e baixo em
ameaças;
• Um negócio arriscado: é baixo em ternos de oportunidade e alto em
ameaças.
43
2.7.3 Microambiente
Segundo Sandhusen (2003), forças dinâmicas e inter-relacionadas
apresentam ameaças e oportunidades, devendo ser consideradas ao se realizar
um planejamento e gestão de uma empresa. Essas forças que atuam nestes
ambientes influenciam nos seguintes aspectos:
No nível macro-ambiental, essas forças incluem influências demográficas, econômicas, socioculturais, político-legais, competitivas e tecnológicas; no nível micro-ambiental, incluem a missão da empresa, os objetivos, os fornecedores, os clientes, intermediários de marketing e os diversos públicos (SANDHUSEN, 2003, p.69).
Fatores micro-ambientais e macro-ambientais, segundo Kotler (1998)
influenciam diretamente a estratégia da empresa, como ilustra a figura 7,
exercendo forças que moldam a estratégia de marketing da empresa.
O ambiente competitivo é composto por quatro dimensões: o monopólio, o
oligopólio, a concorrência pura e a concorrência monopolista.
As forças micro-ambientais, de acordo com Sandhusen (2003), incluem a
própria empresa (ambiente interno), os clientes, fornecedores, intermediários de
comercialização e o público ou população envolvida com o negócio. Essas forças
devem ser compreendidas de forma que ao serem influenciadas pelas macro-
ambientais possam ser combinadas para cumprir as metas estratégicas da
organização.
44
Figura 7: Fatores que influenciam a estratégia Fonte: Kotler (1998)
Para que a organização esteja pronta a responder as ameaças e
oportunidades dos ambientes, é preciso maximizar suas forças e reduzir suas
fraquezas, sendo necessário um estudo e análise da influência que cada um
exerce sob a empresa.
45
2.7.3.1 Análise do ambiente interno
Na análise do ambiente interno, saber discernir a oportunidades do
ambiente é uma tarefa que de nada adianta se não haver competências
necessárias para o aproveitamento das mesmas, assim sendo, é necessária a
avaliação periódica das forças e fraquezas de cada unidade de negócio.
Para isso, segundo Kotler(1998) a administração – ou uma consutoria
externa – avalia as competências de marketing, financeira, de produção e
organizacional do negócio e classifica cada fator em termos de forças e de
fraqueza, não sendo necessário corrigir todas as fraquezas do negócio nem
destacar suas forças. A principal questão é se o negócio deve ficar limitado a
essas oportunidades em que possui as forças exigidas ou se deve adquirir forças
para explorar outras oportunidades melhores.
Segundo Las Casas (2006), as empresas, para conseguirem avaliar os
pontos fortes e fracos, devem estar constantemente avaliando os mercados,
movimentos dos concorrentes e procurando desenvolver o seu diferencial
competitivo.
A Análise do ambiente interno, segundo Oliveira (1996), tem por finalidade
colocar em evidência as deficiências e qualidades da empresa que está sendo
analisada, ou seja, seus pontos fortes e fracos, tomando como perspectiva para
comparação as outras empresas do seu setor de atuação, sejam elas
concorrentes diretas ou apenas potenciais concorrentes.
Para Kotler(1998), outro fator importante é o trabalho em equipe ser
realmente levado a sério, pois às vezes, um negócio vai mal não porque faltam a
seus departamentos as forças necessárias, mas porque não atuam como equipe.
Desta forma, é muito importante avaliar os relacionamentos interdepartamentais
como parte da auditoria ambiental interna.
De acordo com Mcdonald (2004), como o marketing é uma função
complexa, parece ilógico não realizar uma análise bastante complexa da situação,
no mínimo uma vez por ano, no início do ciclo de planejamento, gerando assim
maiores condições de executar ações no ambiente interno mais eficazmente.
46
2.7.4 Análise SWOT
Para Chiavenato (2004), a análise do ambiente interno e ambiente
externo, sendo aplicados ás ferramentas de formulação estratégica, tais como
análise SWOT e modelo de Porter, suas informações são úteis para que a
organização determine a postura estratégica que será adotada.
Segundo Oliveira (1991), tendo em vista as prioridades da organização,
levando em consideração as informações já coletadas, nas análises internas e
externas, são apresentadas quatro posturas para que as decisões da empresa
possam ser coerentes e eficientes, com o objetivo de direcionar e orientar na
melhor estratégia organizacional.
Para Ansoff e McDonnell (1993), a aplicação da análise SWOT tem se
tornado comum na atualidade, já que esta identifica as ameaças e as
oportunidades existentes e confrontando estas com os pontos fortes e fracos
tradicionais da empresa. Com os resultados alcançados, a organização pode
traçar estratégias e tomar decisões quanto às oportunidades a serem
aproveitadas, também concertando os pontos fracos e revendo as ameaças que
serão enfrentadas.
Segundo Baxter (2000), a análise SWOT tem por finalidade ser uma base
para que a organização elabore um plano estratégico, com o objetivo de aproveitar
as oportunidades existentes, tendo em vista as suas forças e trabalhando em cima
de suas fraquezas, estando sempre atenta as possíveis ameaças. A figura 8, a
seguir, ilustra a matriz SWOT.
47
Figura 8: Matriz SWOT Fonte: Adaptado de Baxter (2000)
Com a aplicação dessa matriz a organização consegue definir sua posição
estratégica, podendo através dela controlar os pontos fortes e fracos, e avaliar as
oportunidades e ameaças para a organização (ANSOFF e MCDONNELL, 1993). Para que haja uma direção clara com relação às estratégias a serem
adotadas, Oliveira (1996) sugere que a empresa defina uma postura estratégica,
ou seja, se basear em sua missão para delinear suas ações.
A postura estratégica, segundo Oliveira (1996), objetiva orientar o
estabelecimento de todas as estratégias necessárias para a empresa,
principalmente a médio e longo prazo, a partindo de sua missão. A postura
estratégica se limita em três aspectos:
• A missão da empresa;
• A relação entre as oportunidades e ameaças que a empresa enfrenta;
• A relação entre os pontos fortes e fracos que ela possui para fazer frente às
oportunidades e ameaças do ambiente, levando em consideração os
recursos disponíveis da empresa para posicionar-se.
48
Deste modo, para a empresa fazer frente à situação apresentada, pode
escolher uma das posturas estratégicas:
• A sobrevivência;
• A manutenção;
• O crescimento e;
• O desenvolvimento.
A figura 9, a seguir, ilustra o estabelecimento da postura estratégica.
Figura 9: Posturas estratégicas Fonte: Adaptado de Oliveira(1996)
Na realidade, segundo Oliveira (1996), a escolha da postura estratégica
pode ser uma combinação dessas posturas, efetivando-se de acordo com as
necessidades da empresa.
49
2.7.5 Formulação de metas A formulação de metas deve ser feita após a empresa ter definido sua
missão e examinado seus ambientes externo e interno, especificando-as para o
período de planejamento. Segundo Kotler(1998), esse estágio do planejamento
estratégico do negócio é denominado formulação de metas. Os Administradores
usam o termo metas para descrever os objetivos específicos referentes à
magnitude e tempo, ou seja, quantificar e determinar um prazo para o mesmo.
Transformar objetivos em metas mensuráveis facilita o planejamento, a
implementação e o controle.
Para Oliveira (1996), a formulação de metas pode ser fixada tanto de cima
para baixo, ou seja, pelos dirigentes da empresa, onde os demais funcionários da
empresa encontram-se numa situação passiva, como de baixo para cima, quando
os funcionários da empresa têm atuação ativa. Naturalmente pode-se atuar nos
dois fluxos simultaneamente quando se der o estabelecimento das metas, o que
pode resultar numa situação adequada para empresa, inclusive quanto aos
aspectos motivacionais e da participação com responsabilidade.
Para Las Casas (2006), as metas são etapas para se atingir os objetivos,
podendo ser metas mensais, semanais, ou de outro período qualquer que devem
ser identificados.
Kotler (1998) aborda que a maioria das unidades de negócios procura um
composto de objetivos, incluindo rentabilidade, crescimento de vendas, maior
participação de mercado, minimização de riscos, inovação, reputação e assim por
diante. Ao estabelecer seus objetivos o passo seguinte é administrá-los atendendo
quatro critérios, de acordo com Kotler (1998):
• Primeiro, os objetivos devem ser hierarquizados, do mais importante ao
menos importante. Depois devem ser transformados em objetivos
específicos de departamentos e de indivíduos.
• Segundo, os objetivos devem, sempre que possível, ser quantitativamente
declarados.
50
• Terceiro, as metas devem ser realistas. Devem partir de uma análise do
ambiente e não daquilo que seria desejável.
• Finalmente, os objetivos da empresa devem ser consistentes. Não é
possível a maximização simultânea das vendas e dos lucros.
2.7.6 Formulação da estratégia A finalidade da estratégia é segundo Oliveira (1996), estabelecer quais
serão os caminhos, os cursos, os programas de ação que devem ser seguidos
para serem alcançados os objetivos e metas estabelecidas.
As estratégias irão indicar como atingir as metas. Para Kotler (1998), cada
negócio deve estabelecer sua própria estratégia para atingir suas metas. Segundo
Porter(1980) apud Kotler(1998) essas estratégias podem ser resumidas em três
tipos genéricos:
• Liderança total em custos: a empresa concentra seus esforços em reduzir
ao máximo seus custos de produção e distribuição, reduzindo seus preços
em relação aos concorrentes, podendo, assim, aumentar sua participação
de mercado. As empresas que adotarem essa estratégia devem ser fortes
em engenharia, compras, produção e distribuição sem necessariamente
terem tanta experiência em marketing. Seu desafio está em manter seus
custos inferiores aos concorrentes e partir para uma estratégia de
diferenciação ou foco.
• Diferenciação: a empresa concentra esforços para obter desempenho
superior em uma importante área de benefício para o consumidor,
valorizada por grande parte do mercado. É importante saber que não pode
ser líder em todas as áreas.
51
• Foco: a empresa busca atingir um ou mais segmentos de mercado
menores, ao invés de ir atrás de maiores e não supri-los. Com o foco no
mercado menor, a empresa deve conhecer as necessidades desses
segmentos e obter liderança em custos ou encontrar uma forma de
diferenciação dentro deste segmento-alvo.
O conceito básico de estratégia, segundo Oliveira (1996) está relacionado à
ligação da empresa e seu ambiente, podendo então as empresas explorarem as
parcerias com outras empresas envolvidas em seu ambiente de negócio.
Outro caminho a se optar são as alianças estratégicas, que segundo Kotler
(1998) muitas tomam a forma de aliança de marketing, classificadas em quatro
importantes categorias:
• Aliança de produto e/ou serviço: ocorre quando uma empresa licencia
outras para fabricar seu produto ou duas empresas em conjunto vendem
seus produtos complementares ou um novo produto.
• Alianças promocionais: uma empresa concorda em promover um produto
ou serviço de outra.
• Alianças logísticas: uma empresa oferece serviços de apoio logístico ao
produto de outra.
• Parcerias de preços: uma ou mais empresas adota um acordo de preço.
Para Kotler (1998) as empresas precisam ser criativas para encontrarem
formas de complementarem suas forças e compensar suas fraquezas, assim
obtendo maior impacto vendas e redução de custos.
52
2.7.7 Implementação Antes da implementação, a formulação de um programa é muito importante
para que haja o acompanhamento das estratégias. Kotler (1998) afirma que após
o desenvolvimento das principais estratégias da unidade de negócio, devem-se
adotar programas de apoio detalhados. Esses programas, após serem formulados,
devem ser estudados com relação aos seus custos pelo pessoal de marketing.
Uma estratégia clara e um programa de apoio bem delineado podem ser
inúteis se a empresa falhar em sua implementação cuidadosa, é o que afirma
Kotler (1998). A estratégia é apenas um entre os sete elementos necessários para
o sucesso empresarial. Segundo Peters e Waterman(1982) apud Kotler(1998), a
estratégia, a estrutura e sistemas são considerados o “hardware” do sucesso. O
estilo, pessoal, habilidades e valores compartilhados são os “softwares”. O estilo
significa que os funcionários da empresa compartilham uma forma comum de
pensamento e comportamento. O pessoal significa que a empresa contrata
profissionais capacitados, bem treinados e que desempenhem bem suas tarefas.
As habilidades significam que os funcionários são treinados para seguirem as
estratégias da empresa. E os valores compartilhados significam que os
funcionários dividem os melhores valores e missões. Quando esses elementos
estão presentes, as empresas são em sua maioria mais bem sucedidas na
implementação da estratégia.
Para Las Casas (2006), ao implementar a estratégia e o plano, deve-se
cuidar para que tudo aquilo que foi planejado seja realmente executado.
O administrador de marketing tem como uma das funções principais a
necessidade se seguir os passos recomendados plano de ação e cuidar para que
tudo seja devidamente implantado. Qualquer distorção do plano deve ser
corrigida, como também qualquer alteração nas variáveis de marketing, tanto
incontroláveis como controláveis.
Oliveira (1996) complementa dizendo que o executivo deve estar muito
atento à implantação para evitar problemas quanto aos resultados apresentados.
53
2.7.8 Feedback e controle
Conforme a empresa implementa sua estratégia é necessário rastrear os
resultados e monitorar os novos desenvolvimentos nos ambientes interno e
externo. Kotler (1998) destaca que alguns ambientes mantêm-se estáveis de um
ano para outro, já outros ambientes desenvolvem-se lentamente, de maneira
previsível, e ainda outros mudam rapidamente de maneira imprevisível. Deste jeito
a empresa pode esperar com certeza por uma coisa: o ambiente certamente
mudará e, quando isso ocorrer, será necessário rever sua implementação,
programas, estratégias ou até objetivos, nos mostrando que o processo de
planejamento é um ciclo constante e deve ser verificado continuamente.
O Balanced Scorecard é, segundo Kaplan e Norton(1997), uma ferramenta
completa que traduz a visão e a estratégia da empresa num conjunto coerente de
medidas de desempenho. Por isso, as empresas adotam declarações de missão
para transmitir valores e crenças fundamentais a todos os funcionários. A missão
direciona a empresa em suas estratégias, identifica os mercados-alvo e produtos
essenciais.
Para Kaplan e Norton(1997), o BSC converte a missão e estratégias em
objetivos e medidas, partindo de uma visão balanceada e integrada da
organização, permite descrever a estratégia de forma muito clara, organizados
através de quatro perspectivas diferentes: Financeira, do cliente, dos processos
internos e do aprendizado e crescimento, sendo que estas perspectivas são
interligadas e interdependentes, como ilustra a figura 10, a seguir:
54
Perspectivas do Balanced Scorecard
Figura 10: BSC Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (1997). O scorecard através de sua estrutura gera uma linguagem para comunicar
a missão e estratégia, onde através de indicadores informa aos funcionários os
vetores do sucesso atual e futuro, sendo então uma excelente ferramenta de ação
que irá gerar o feedback e controle.
Com o estudo e a aplicação adequada das ferramentas e dos fundamentos
abordados neste trabalho, foi possível se realizar com sucesso o plano de
marketing na empresa Vale Brilhante Indústria e Comércio, como será visto no
próximo capítulo, durante o desenvolvimento da pesquisa de campo.
55
3 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO Neste capítulo será abordada a caracterização da empresa, assim como os
resultados obtidos com a pesquisa de campo realizada na empresa Vale Brilhante
Indústria e Comércio, e a proposição de planos conforme o objetivo central deste
trabalho. As informações aqui contidas a respeito da organização foram coletadas
de fonte secundária, do banco de dados da empresa.
3.1 Caracterização da organização
A empresa Solange Maria Albano Curvello M.E , denominada Vale Brilhante
Indústria e Comércio, situa-se na rua Lico Amaral, número 443, no bairro Dom
Bosco, município de Itajaí, no Estado de Santa Catarina. A indústria produz
produtos químicos destinados à lavagem de roupas, limpeza doméstica e
institucional.
3.1.1 Ramo de atividade
O ramo de atividade da Vale Brilhante é a fabricação e comercialização de
produtos químicos saneantes e domossanitários, destinados à lavagem de roupas,
limpeza doméstica e institucional. A Vale Brilhante possui duas marcas de
produtos registradas atualmente, sendo elas a marca “YOO” e “BLESS”, as quais
se subdividem e diferentes linhas de produtos que levam a mesma marca. Além
de suas marcas registradas a empresa também fabrica produtos para
terceirização de marcas próprias para outras empresas que tenham interesse de
lançar produtos no setor.
56
3.1.2 Histórico da empresa
A empresa Vale Brilhante Indústria e Comércio foi fundada por Humberto
Curvello em 15 de Janeiro de 2004, na Rua Lico Amaral, número 443, no bairro
Dom Bosco, município de Itajaí, Estado de Santa Catarina.
O fundador Humberto Curvello possui uma vasta experiência profissional na
área de indústrias químicas, sendo um total de 23 anos de atuação no mercado,
nas melhores empresas de detergentes e correlatos. Iniciou sua carreira de
sucesso quando trabalhou por 18 anos na Unilever do Brasil, empresa que lhe
proporcionou adquirir e aprofundar seus conhecimentos sobre novos processos de
fabricação, na criação de novas fórmulas e novos produtos. Passou também, em
grandes empresas como a Indústria Química Amparo, localizada na cidade de
Salto no estado de São Paulo e na Quimivale Industrial, situada em Itajaí, Santa
Catarina, empresa que recentemente foi comprada pela Assolan. Nestas duas
últimas empresas em que atuou, Química Amparo e Quimivale, foi o responsável
pela planta e pelo projeto de construção de todo o processo que envolve a
fabricação, bem como da formulação de produtos. Por suas mãos passaram o
processo de fabricação de produtos como os detergentes em pó da Unilever
Brilhante e Minerva 3 e Tixan Ypê da Ypê ( Química Amparo), que hoje são muito
conhecidos no mercado brasileiro e se destacam em termos de consumo.
Atualmente Humberto Curvello divide seu tempo na prestação de serviços
na área de consultoria por todo o Brasil, principalmente na etapa que envolve a
construção ou a reformulação de todo o processo químico que envolve a
fabricação de detergentes e correlatos, e a construção de sua própria marca.
Nesta área de atuação, sua experiência é vital para o crescimento de sua
empresa química, que é legalmente representada por sua esposa a Senhora
Solange Maria Albano Curvello e dirigida por seus três filhos que atuam em áreas
diferenciadas, sendo eles: Humberto Curvello Junior gerente de produção,
Anderson Curvello gerente administrativo e Robson Curvello gerente Financeiro.
57
Embora o proprietário seja conhecido pelas empresas do setor, o que
proporciona facilidades nas negociações com grandes fornecedores desta área, a
falta de dinheiro para capital de giro e investimentos em novas tecnologias
dificultam a produtividade. Mas, mesmo assim, a empresa nos últimos três anos
apresentou um crescimento nas vendas de quase 300%. No início toda a
produção era destinada a vendas para empresas de todo o país que possuem
suas marcas próprias, para lavanderias e hotéis da região. Hoje a empresa possui
como meta atingir também o consumidor final.
Atualmente a empresa possui duas marcas patenteadas, criadas em 2005:
“YOO” e “BLESS”. Estas marcas de lava roupas são comercializadas nos formatos
de caixa de 1kg e saches de 5kg e vendidos no mercado da região para
lavanderias e mercados de pequeno porte para testar o produto junto ao
consumidor. A idéia da administração é atingir o consumidor final, porém, foi
recentemente que a Vale Brilhante conseguiu licença para comercialização, da
marca “YOO”, já a marca “BLESS” possui apenas a autorização de fabricação, o
que permite apenas que outras empresas comprem o produto e ofereça com suas
marcas próprias, enquanto a Vale Brilhante aguarda a liberação da licença que
está para ser publicada no diário oficial da ANVISA.
A empresa, inicialmente, produzia apenas o detergente em pó,
popularmente conhecido como sabão em pó para lavar roupas, porém com um
investimento em pesquisa e desenvolvimento, foi possível desenvolver a
formulação do primeiro produto multiuso em pó 100% nacional, que possui como
utilidade e aplicação a remoção de manchas difíceis e a maximização do poder de
limpeza do detergente em pó, quando adicionado no processo de lavagem. O
sucesso do multiuso foi tão grande, que atualmente o produto é responsável por,
cerca de, 95% do faturamento da empresa.
A seguir algumas fotos da empresa, onde a figura 11 mostra o parque fabril
da empresa com suas instalações produtivas, as fotos representadas pelas figuras
12 e 13 mostram as instalações do laboratório da empresa, que apesar de simples
é completo para realização de todo tipo de análise necessária para garantir a
qualidade dos produtos:
58
Figura 11: Foto do parque fabril da Vale Brilhante. Fonte: Cedida pela empresa (2007) O parque fabril da empresa possui aproximadamente 300 m2, com uma
instalação que inclui o maquinário apropriado para atender a demanda atual,
porém com sua expansão será necessário investimento em um espaço maior e
novos maquinários para ampliar a sua capacidade produtiva.
Figura 12: Foto do Laboratório A. Fonte: Cedida pela empresa (2007)
59
Figura 13: Foto do Laboratório B. Fonte: Cedida pela empresa (2007)
As figuras 12 e 13 representam o centro de controle de qualidade da
empresa, ou seja, o laboratório, onde são realizadas todas as análises de
qualidade dos produtos, seguindo rigorosos procedimentos técnicos e
padronizados. No laboratório também são realizados os testes das pesquisas e
desenvolvimentos das novas tecnologias.
3.1.3 Estrutura organizacional
A Vale Brilhante, possui sua estrutura administrativa composta por
membros da família, e atualmente se definiram os setores e funções específicas a
cada membro, tarefa essa que resultou em grande melhoria na realização das
funções e resultados obtidos. Através de reuniões periódicas são traçados os
objetivos e metas da empresa, e verifica-se a necessidade de melhorias. A
estrutura se define a seguir:
60
Organograma da empresa
Figura 14: Organograma da empresa Fonte: Banco de dados da empresa (2007). Apesar do quadro enxuto de funcionários, o organograma organizado de
forma funcional facilitou a divisão de responsabilidades na empresa, resultando
em uma equipe dinâmica e produtiva.
3.1.4 Sistema de Informação de Marketing da empresa
Com base na estrutura organizacional, a figura 15, a seguir define através
dos registros internos como são feitos os acessos aos dados e informações, bem
como também os respectivos departamentos autorizados a acessar-los:
61
Figura 15: Acessos aos Registros Internos Fonte: Banco de dados da empresa (2007).
Conforme os registros internos apresentados anteriormente, a percepção
do ambiente tarefa e seu relacionamento a nível organizacional ficará mais fácil de
ser compreendido, visto que desta forma pode-se visualizar, conforme figura 13,
com maior clareza a responsabilidade e o fluxo de informação de cada setor da
empresa. A figura 16, a seguir ilustra o microambiente da empresa de maneira
organizada.
62
MICROAMBIENTE DA VALE BRILHANTE
Figura 16: Microambiente da empresa Fonte: Banco de dados da empresa (2007). Ao se verificar o microambiente e os registros internos da organização, a
compreensão da inteligência de marketing se justifica de maneira mais objetiva,
onde se podem notar através do macroambiente as influencias externas e os
setores responsáveis pelo seu monitoramento, assim como também no
microambiente, conforme segue a quadro 4 abaixo:
63
INTELIGÊNCIA DE MARKETING
Quadro 4: Inteligência de marketing Fonte: Banco de dados da empresa (2007). Com a visualização e definição das responsabilidades de cada setor em
monitorar os ambientes que envolvem a empresa, ilustrados no quadro 4, a
empresa poderá planejar de maneira mais efetiva suas ações estratégicas.
64
3.1.5 Missão da empresa
A missão da empresa é:
“Tornar a vida das pessoas que consomem nossos produtos mais agradáveis,
gerando bem estar e satisfação através da limpeza, atendendo assim as
necessidades de nossos clientes, valorizando nossos colaboradores e
fortalecendo os laços de relacionamento com os nossos parceiros de negócios”.
3.1.6 Visão da empresa
A visão da empresa é:
“Ter sua linha de produtos reconhecida como sinônimo de qualidade e satisfação,
sendo referência e preferência pelos consumidores em todo território nacional,
liderando em nosso mercado de atuação”.
3.1.7 Valores da empresa
A empresa possui como Valores os seguintes aspectos:
1. Honrar a legislação do País, cumprindo todas as obrigações fiscais,
tributárias e trabalhistas;
2. Honrar todos os compromissos financeiros com fornecedores dentro dos
prazos estipulados;
3. Estabelecer e fortalecer os vínculos e relacionamentos com os
fornecedores, clientes e colaboradores à longo prazo, visando o
crescimento global sustentado desta parceria estabelecida;
4. Trabalhar sempre dispostos a ampliar novos horizontes, abertos a novas
parcerias;
65
5. Buscar o crescimento sustentado e harmonioso junto com a comunidade
através de um relacionamento comprometido, com responsabilidade social
e respeitando o meio ambiente;
6. Manter políticas internas que visam o respeito nos relacionamentos,
respeitando a hierarquia e valorizando o trabalho em equipe;
7. Incentivar a cultura organizacional, valorizando os relacionamentos entre os
colaboradores e a gerencia.
3.1.8 Produtos da empresa
Os produtos da Vale Brilhante são ofertados no mercado de duas formas:
com sua marca YOO e BLESS, ou para ser envasado por empresas que possuem
marcas próprias, ou seja, terceirização de marcas. Atualmente os produtos são
vendidos apenas com a marca YOO, para lavanderias e empresas institucionais,
pois a marca BLESS está sendo notificada junto à ANVISA para poder ser
comercializada junto ao consumidor final, onde a autorização atual se limita à
fabricação e distribuição. Seus produtos são vendidos em sachet de 5 kg com a
logomarca do produto.
No momento a empresa está apenas terceirizando marcas, atendendo o
mercado institucional, lavanderias e alguns atacadistas. Assim, o quadro 5, a
seguir, demonstra todos os produtos da Vale Brilhante e a situação em que cada
um se encontra.
Produtos da empresa PRODUTO SITUAÇÃO ATUAL
Detergente em pó – Lava roupas Atualmente vendido para lavanderias e
empresas institucionais
Tira manchas – Multiuso em pó Vendido atualmente para empresas com
marcas terceirizadas
Tira manchas – Multiuso Líquido Disponível no catálogo de produtos.
Saponáceo Disponível no catálogo para vendas.
Saponáceo com oxigênio ativo Disponível no catálogo para vendas.
66
Percarbonato de sódio aditivado. Vendido como matéria-prima para algumas
empresas
Amaciante de Roupas. Já formulado, em fase de testes.
Detergente líquido Disponível no catálogo para vendas.
Quadro 5: Produtos da empresa Fonte: Elaborado pelo acadêmico.
A tabela acima representa toda a atual linha de produtos disponível para
venda pela empresa, que por não possuir atualmente recursos necessários para o
lançamento de suas marcas no mercado, os dispõem para a terceirização. Apesar
da empresa ainda não possuir suas marcas no mercado, para o consumidor final,
já foram elaboradas as embalagens de seus principais produtos á serem lançados
futuramente no mercado, como exemplificam as figuras 17, 18 e 19 abaixo.
Tira manchas Multiuso YOO OXY2
Figura 17 : Multiuso YOO OXY2. Fonte: Cedido pela empresa.
O multiuso YOO OXY2, deverá ser um dos primeiros produtos
comercializados pela Vale Brilhante diretamente ao consumidor final, aonde a
linha YOO já vem sendo notificada e autorizada pela ANVISA para sua
comercialização. O lançamento oficial dos produtos da linha YOO ainda está
sendo planejado.
67
Folder do lava roupas BLESS
Figura 18: Folder do Lava roupas BLESS Fonte: Cedido pela empresa As figuras 18 e 19 são referentes aos lava roupas BLESS e YOO nas
versões em Sachet e Caixa de 1 kg.
Folder do lava roupas YOO
Figura 19: Folder do Lava roupas YOO Fonte: Cedido pela empresa
68
3.1.9 Marcas próprias – Terceirização de Produtos
Os produtos da Vale Brilhante destinados a empresas que possuem marcas
próprias são comercializados por meio de empresas que intermedeiam o
processo. Esses produtos são vendidos em sacos plásticos de 20 kg sem a
logomarca do produto, apenas com a especificação técnica. Portanto, clientes
como as empresas, Total Química, Sabão Imperial, UFE e Leve Brisa, terceirizam
as marcas de redes como Pão de Açúcar, Carrefour, Rede Dia % Supermercados,
entre outras. O quadro 6, à seguir, demonstra como são terceirizados os produtos
e onde são comercializados.
Produtos Terceirizados PRODUTO VALE
BRILHANTE EMPRESA CLIENTE MARCA
TERCEIRIZADA REGIÃO DE VENDA
Multiuso Total química
.
Oxyactive, da
Rede Dia %
Supermercados
Estado de São Paulo.
Multiuso
Total química
Plush OXY2, da Total
química.
Varejistas do estado
de São Paulo.
Multiuso Total química
Ultra Clin, da rede
Pão de Açúcar.
Em todo Brasil.
Multiuso Total química
Carrefour, da rede
Carrefour.
Em todo Brasil.
Multiuso Total química
Dominó, Rede Aliance
Selection´s.
Em todo Brasil.
Multiuso Sabão Imperial Imperial poder O2, da
Sabão Imperial.
Rio Grande do Sul.
Multiuso UFE Rio X2, da UFE. Em todo Brasil.
Multiuso LEVE BRISA IND.E
COM
Leve Brisa Plus Ação
O2, da Leve Brisa.
Região metropolitana
de Sorocaba SP
Quadro 6 : Produtos e marcas Fonte: Elaborado pelo acadêmico.
69
As figuras 20 e 21, à seguir, ilustram dois exemplos dos produtos que são
terceirizados pelos clientes da Vale Brilhante, conforme foram especificados no
quadro 6 anteriormente.
Multiuso Plush OXY2
Figura 20: Multiuso Plush Fonte: Cedido pela empresa.
Multiuso Ultra Clin
Figura 21: Multiuso Ultra Clin Fonte: Cedido pela empresa. O multiuso Plush OXY2, figura 20, é uma marca terceirizada da empresa
Total Química, e é revendida em varejistas no estado de São Paulo. Já o multiuso
Ultra Clin, figura 21 é uma marca registrada da rede de supermercados Pão de
açúcar, sendo que o mesmo é envasado pela empresa Total Química, e vendida
em toda a rede do supermercado Pão de açúcar.
70
3.1.10 Royalties
Recentemente foi desenvolvido um novo produto que se tornou o carro
chefe da empresa, um tira manchas multiuso para limpeza difíceis, denominado
“BLESS Ação O2”. Atualmente essa marca foi cedida para comercialização à
empresa Saniplus, que paga Royalties para a Vale Brilhante. O acordo é exclusivo
para a marca/produto BLESS Ação O2 na versão 450g, como ilustra a figura 22, o
qual é vendido para o interior de São Paulo e todo estado do Paraná. Mesmo
sendo uma novidade, sua qualidade e preço acessível o fizeram ser muito bem
aceito no mercado onde está sendo comercializado. Esta aceitação fez a Vale
Brilhante pensar em comercializar o produto também em outras versões.
Tira manchas Multiuso BLESS O2
Figura 22: Multiuso BLESS O2 450g.
Fonte: Cedido pela empresa.
O multiuso BLESS Ação O2, por ser uma marca registrada pela Vale
Brilhante, levou a empresa a estudar o lançamento de outras versões, como potes
de tamanhos variados entre 600g e 1 kg, como também outros produtos que
levem a mesma marca, como forma de consolidá-la no mercado, visto que sua
aceitação vem sendo positiva.
71
3.1.11 O Mercado da Indústria Química
No ano de 2006, segundo a Associação Brasileira da Indústria Química, o
faturamento líquido da indústria química brasileira, considerando todos os
segmentos que a compõem, chegou ao recorde de US$ 81,6 bilhões, um
crescimento 2,3% superior ao ano de 2005, com acréscimo de 13,9% no
faturamento líquido. Mesmo com o baixo crescimento da economia brasileira em
2006, ano em que o PIB registrou alta de 2,9%, a indústria química registrou um
aumento de 14,2% no volume de exportações, gerando uma receita de US$ 8,92
bilhões, 20,8% superior ao ano anterior. As importações também cresceram e
atingiram o recorde de US$ 17,38 bilhões, 13,3% á mais que no ano anterior. O
déficit na balança comercial brasileira de produtos químicos em 2006 ficou em
US$ 8,46 bilhões, contra US$ 7,95 bilhões em 2005. Essa realidade pode ser
ilustrada no gráfico á seguir:
Faturamento da Indústria Química Brasileira
Gráfico 1: A indústria Química Fonte: ABIQUIM ( 2007). Observa-se no gráfico 1, nota-se que o setor de sabões e detergentes, que
interessam a esta pesquisa, registraram um faturamento de US$ 4,6 bilhões, o
que representa o 5º maior faturamento do setor de indústrias químicas. O gráfico
72
2, a seguir mostra a evolução anual destes setores entre os anos de 1990 e 2006,
facilitando desta forma a visualização deste cenário.
Evolução do Faturamento líquido da Indústria Química Brasileira (em US$ Bilhões)
Gráfico 2 : Evolução da indústria química Brasileira Fonte: ABIQUIM (2007). A evolução visualizada no gráfico 2, pode ser melhor vista e compreendida
na tabela 1 abaixo, onde é possível notar a variação percentual média ao longo
dos anos.
Evolução da Indústria Química Brasileira (Em US$ bilhões)
Segmentos 1990 1992 1994 1996 1998 2000 2002 2003 2004 2005 2006 %a.a.
Químicos de uso industrial
19,0 17,4 19,2 19,9 18,5 22,8 19,4 24,1 33,0 39,4 45,4 5,6
Farmacêuticos 2,7 3,0 5,0 7,6 8,7 6,7 5,2 5,6 6,8 9,2 10,9 9,1
Hig. pessoal, perf. e cosméticos
1,6 1,7 2,4 4,2 4,3 3,4 2,8 3,1 3,9 5,5 6,9 9,6
Adubos e fertilizantes
2,3 1,7 2,2 3,0 2,9 3,0 3,3 4,3 5,6 5,3 5,6 5,7
Sabões e detergentes (1)
2,0 2,0 2,0 2,8 3,1 2,3 2,1 2,1 2,7 3,9 4,6 5,3
Defensivos agrícolas
1,1 0,9 1,4 1,8 2,6 2,5 1,9 3,4 4,9 4,2 3,9 8,2
73
Tintas, esmaltes e vernizes
1,7 1,7 1,8 2,0 2,0 1,5 1,1 1,3 1,5 1,9 2,1 1,3
Outros 1,4 1,5 1,6 1,5 1,7 1,4 1,5 1,6 1,8 2,0 2,3 3,2
TOTAL 31,8 29,9 35,6 42,8 43,8 43,6 37,3 45,5 60,2 71,6 81,6 6,1
(1) O faturamento de 1990 a 1994 foi estimado pela ABIQUIM em US$ 2 bilhões. Tabela 1: Evolução da indústria química Brasileira Fonte: ABIQUIM (2007)
Observando a tabela 1, o setor em que a Vale Brilhante atua, sabões e
detergentes, obteve um crescimento médio mensal de 5,3% durante os 16 anos,
porém é notável que seu crescimento entre 2004 e 2006, representou o aumento
de aproximadamente 58,7% no seu faturamento anual, revelando ser o setor da
indústria química que mais cresceu nestes últimos três anos.
3.2 Resultados da pesquisa Neste item serão abordados os resultados das entrevistas e pesquisas
realizadas com os gestores e clientes da empresa Vale Brilhante Indústria e
Comércio, assim como suas análises e, por fim, a proposição de planos.
3.2.1 Análise do Microambiente Na área de marketing da empresa, conforme mostra o gráfico 3, é possível
notar que existe um certo equilíbrio entre os pontos fracos e pontos fortes, o que é
visto como preocupante, pois os gestores consideraram itens comuns como
pontos neutros e fracos, mostrando a necessidade de se elaborar estratégias para
que sejam eliminados esses pontos fracos, otimizados os neutros e que sejam
mantidos os pontos fortes.
74
Área de Marketing – Análise Interna
Gráfico 3: Gráfico de marketing Fonte: Dados da pesquisa (2007).
Segundo o diretor da empresa, a reputação da Vale Brilhante é um ponto
forte devido à empresa ser a única produtora 100% nacional do multiuso, produto
carro-chefe da empresa. Apesar de ser a única produtora nacional, pelo fato de o
mercado do multiuso ser novo, a empresa está iniciando seu processo de
crescimento na sua participação de mercado, que apesar de pequena é
considerada como um ponto neutro pelo diretor.
O relato do diretor revela sua opinião á respeito das questões do gráfico 3,
onde a empresa está iniciando o processo de abertura de mercado. Sua avaliação
quanto aos seus produtos é de que são de ótima qualidade, onde a própria
empresa produz a matéria-prima básica, reduzindo seus custos. A distribuição é
realizada por empresas terceirizadas e as reduções de custos são repassadas aos
clientes como forma de o cliente efetuar a promoção dos produtos.
Para o diretor, órgãos públicos muito burocráticos e lentos prejudicam as
vendas e entrada de novos produtos no mercado.
A inovação pode ser vista pela sua tecnologia de ponta em termos de
formulação, principalmente quando é comparada com as empresas concorrentes.
75
O gerente financeiro justificou suas questões de forma a ampliar ainda mais
a visão do cenário atual da empresa. Ele afirma que a reputação da empresa é um
ponto forte pelo fato do fundador da empresa, Humberto Curvello, ter o nome
reconhecido no mercado, em que atua há mais de 20 anos.
Pela empresa ainda não possuir seus produtos (marcas próprias) no
mercado, sua participação de mercado é considerada um ponto fraco para o
gerente financeiro. A eficácia de distribuição e cobertura geográfica são apontadas
pelo gestor acima citado como pontos fracos devido a empresa não ter centros de
distribuição e nem atuar de maneira efetiva no território nacional.
Quando o assunto é produto, para o gerente financeiro a empresa possui
um setor de qualidade rigoroso e isso eleva ainda mais os níveis dos produtos,
fazendo com que os concorrentes inclusive tentem acompanhar nossas
inovações.
Ao se tratar de promoção, o gerente financeiro alega que a empresa possui
poucos meios de promover seus produtos e que não possui um bom setor
comercial de vendas, sem profissionais adequados para efetuá-las.
Para o gerente financeiro os preços dos produtos da empresa chegam a ser
50% menores que dos concorrentes, o que é visto como ponto forte.
Segundo o gerente de produção, a reputação da empresa também é forte
devida o nome do patriarca ser reconhecido no mercado. Para ele a maior barreira
atualmente, para que os produtos da empresas sejam reconhecidos, é o fato de a
grande maioria dos clientes da empresa utilizam suas marcas próprias. A
inexistência de um setor de vendas especializado também mostra pouca
experiência na área comercial da empresa.
Para este gerente, tanto o preço como o produto, atendem plenamente o
esperado pelo consumidor, onde a alta tecnologia e benefícios oferecidos no
produto são frutos de uma pesquisa e um desenvolvimento contínuos aliados á um
laboratório que controla totalmente a qualidade dos produtos.
Para concluir, o gerente de produção atribui a pequena participação no
mercado o fato de tanto o produto quanto o mercado serem novos, e por isso
76
utilizam agentes tanto para vender como para distribuir, como forma de
gradativamente penetrar no mercado.
Área Financeira – Análise Interna
Gráfico 4: Financeiro Fonte: Dados da pesquisa (2007). A área financeira da empresa é fortemente impactada por suas fraquezas,
como ilustra o gráfico 4, onde segundo o diretor, os fornecedores não repassam a
baixa do dólar e prejudicam o custo. Muitos investimentos realizados no processo
produtivo, em especial novos maquinários, reduziram o capital da empresa e
prejudicaram seu caixa, porém a empresa nunca deixou de honrar com seus
compromissos financeiros, o que resulta em credibilidade no mercado.
A opinião do gerente financeiro sobre a sua área é bem preocupante, onde
ele alega que a empresa não possui um capital de giro adequado, seu caixa é
desorganizado e as vendas instáveis não ajudam a empresa obter estabilidade
financeira. Com relação aos custos, ele afirma que só é possível se obter baixos
custos quando são compradas matérias-primas em grandes volumes, o que nem
sempre ocorre. Porém, o custo de produção, para o gerente da área é visto como
um ponto forte devido à empresa possuir um processo produtivo de baixo custo
operacional.
O gerente de produção visualiza a área de finanças da empresa de maneira
semelhante ao gerente financeiro, onde justifica a situação atual dizendo, também,
que o investimento excessivo na estrutura produtiva descapitalizou a empresa.
Para ele a empresa possui um caixa instável por conseqüência das vendas que
também são instáveis.
77
Área de Produção – Análise Interna
Gráfico 5: Produção. Fonte: Dados da pesquisa (2007). Assim como ocorreu na área de marketing, a área de produção possui uma
grande oscilação entre fraquezas e forças, que devem ser monitoradas e
necessitam de um plano adequado para que haja uma melhoria, como ilustram o
gráfico 5.
Para o diretor, o problema encontrado nas instalações é a falta de espaço,
ou seja, o galpão da empresa não comporta uma expansão física e novos
maquinários de produção. A empresa está utilizando o máximo de sua economia
de escala, porém há espaço para aumentar a capacidade produtiva,
acrescentando novos turnos. O pessoal é treinado e qualificado para o serviço, e
em conjunto com a estrutura da empresa honram pontualmente com os prazos de
entrega de produção.
Segundo o gerente financeiro, a área de produção não possui espaço físico
para ampliar sua capacidade produtiva, nem mão-de-obra suficiente para grandes
demandas, o que torna o setor um pouco vulnerável caso haja aumento
inesperado na demanda. Existe também a falta de profissionais especializados na
área de saneantes, ou seja, pessoas habilitadas e preparadas adequadamente
para lidar com produtos químicos. Apesar destas fraquezas, a produção até o
momento honrou com pontualidade todos os contratos e produções para seus
clientes, conclui o gerente financeiro.
78
O gerente de produção também se preocupa com as instalações, onde
justificou dizendo que apesar de atender a demanda atual, não será possível
atender uma demanda maior á médio prazo. A capacidade produtiva só pode ser
aumentada com o acréscimo de turnos extras, onde os equipamentos suportam
até duas vezes a produção atual, sem comprometer a pontualidade de seu setor,
que julga ser um ponto forte por sempre cumprir o cronograma e prazos pré-
estabelecidos com os clientes.
Ao avaliar a área de produção, seu gerente considera que existem hábitos
que ainda estão sendo trabalhados com os colaboradores. No que diz respeito a
habilidade técnica de produção, o conhecimento total da tecnologia é limitado a
liderança da produção, como forma de garantir o sigilo das formulações e
tecnologias.
Área Organizacional – Análise Interna
Gráfico 6: Organizacional Fonte: Dados da pesquisa (2007).
Na área organizacional, como ilustra o gráfico 6, há um equilíbrio entre as
forças e fraquezas, onde o diretor destacou apenas o que julgava, não explicando
seu ponto de vista quanto aos aspectos abordados.
Para o gerente financeiro, não há áreas bem definidas na organização e
falta orientação quanto às responsabilidades de cada funcionário. Os funcionários,
em sua opinião, são aplicados quando necessário, e cumprem os deveres sempre
que solicitados, porém há um conflito entre os gestores muitas vezes pelo fato de
79
o fundador ser muito centralizador e conservador, atuando com uma flexibilidade
desorganizada.
Segundo o gerente de Produção, a empresa possui uma visão de liderança
centralizada na diretoria, que possui muito conhecimento técnico e pouca
orientação empreendedora.
Uma importante colocação do gestor supra citado é a existência da
consciência dos funcionários que o sucesso da empresa é o sucesso de todos, de
modo que a responsabilidade é um dos princípios prezados pela organização e o
trabalho em equipe é valorizado.
3.2.2 Análise do Macroambiente A visão dos gestores quanto ao ambiente externo será detalhada nos
gráficos seguintes, de maneira a facilitar o processo de planejamento e a
concentração adequada das forças necessárias para enfrentar o ambiente. A
análise se inicia com o ambiente demográfico, como ilustra o gráfico 7, à seguir:
Ambiente demográfico – Análise Externa
Gráfico 7: Ambiente Demográfico Fonte: Dados da pesquisa (2007). Ao se verificar os resultados apontados no ambiente demográfico, ilustrado
no gráfico 7, há uma preocupação com o elevado número de ameaças, no qual o
80
diretor destacou que o crescimento da população é uma ameaça presente, não
futura, para empresa, pois atualmente a empresa se localiza numa área mista
(empresarial e residencial), o que pode gerar conflitos com a comunidade local
devido uma indústria química se localizar próximo a residências.
A visão do gerente financeiro quanto ao ambiente demográfico oscila entre
ameaças e oportunidades, como ilustra o gráfico 7. Para ele, o crescimento da
população traz consigo o crescimento da demanda, porém pessoas mais velhas
reduzem o consumo por sujarem menos as suas roupas, por exemplo. Com as
mulheres cada vez mais ativas no mercado de trabalho há o aumento do poder de
compra das famílias gerando maior demanda, porém a redução das famílias o
efeito é anulado, visto que com menos filhos, as famílias sujam menos roupas.
Para o gerente de produção, a praticidade do produto se adapta as
mudanças ocorridas no comportamento da população como um todo, ou seja, é
um produto de alto valor agregado com grande utilidade e beneficio para o dia-a-
dia corrido das famílias.
Ambiente Econômico – Análise Externa
Gráfico 8: Ambiente Econômico. Fonte: Dados da pesquisa (2007). Segundo o diretor, no ambiente econômico, como mostra o gráfico 8, a
oscilação cambial é uma oportunidade pelo fato de produzir a matéria-prima de
seu principal produto na sua própria empresa, e que apesar de ser afetado pela
alta do dólar, seus concorrentes são muito mais prejudicados por importarem o
produto totalmente manufaturado, gerando assim uma alta maior do que a da Vale
Brilhante, que manufatura seu próprio produto do inicio ao fim.
81
Por outro lado, o gerente financeiro acredita que o dólar pode prejudicar a
empresa, mesmo que ela sofra menos com o aumento, pois a empresa possui
uma estrutura pequena e menos favorável que seus concorrentes, empresas
maiores e mais estabilizadas financeiramente.
Para o gerente de produção, no ambiente econômico, uma das maiores
preocupações é a estabilidade da concorrência, em especial empresas de grande
porte, sufocar o crescimento das empresas novas e de pequeno porte.
O gráfico 9, a seguir ilustra o ambiente natural:
Ambiente Natural – Análise Externa
Gráfico 9: Ambiente natural Fonte: Dados da pesquisa (2007). Para o diretor, a poluição ambiental é a principal ameaça para as
indústrias, visto que é uma preocupação de todos reduzirem a emissão de
poluentes na natureza.
No que diz respeito à sazonalidade, o diretor acredita ser uma
oportunidade, onde destaca que com o aquecimento do clima a tendência do
consumo é aumentar.
Segundo o gerente financeiro, o ambiente natural pode afetar a empresa
com algumas ameaças significantes, como, por exemplo, o aumento das chuvas
em sua opinião reduz a demanda dos produtos. Ele afirma que a sazonalidade é
outro fator preocupante, pois a empresa sofre muito com a instabilidade das
vendas, o que a deixa com o caixa vulnerável e prejudica seu crescimento.
Assim como o gerente financeiro, o gerente de Produção acredita que a
umidade excessiva interfere nos produtos, principalmente na qualidade, pois os
mesmos podem reagir quimicamente com a água e perderem suas propriedades.
82
Para o gestor de produção afirma que, a época do ano em que ocorre maior
dificuldade, em função da sazonalidade, é o inverno, pois a pessoas sujam menos
as roupas e não consomem tanto os produtos, reduzindo assim a demanda
significativamente.
O ambiente político legal, como ilustra o gráfico 10, é encarado em sua
maioria como uma ameaça para os gestores da empresa.
Ambiente Político e Legal – Análise Externa
Gráfico 10: Ambiente Político e Legal. Fonte: Dados da Pesquisa O diretor visualiza apenas o regime tributário como uma ameaça, que
justifica ser muito elevado e reduzir o lucro da empresa. Para ele os órgãos
fiscalizadores são vistos como uma oportunidade, diferentemente dos demais
gestores, devido eles filtrarem aquelas empresas clandestinas e aventureiras no
mercado, que prejudicam empresas sérias e legalizadas.
O gerente financeiro acredita que o ambiente político legal ofereça apenas
ameaças para a empresa, pois, para ele, o regime tributário é um dos maiores do
mundo, as leis trabalhistas são mais para prejudicar o empregador do que ajudas
ambas as partes, e por fim acrescenta que os órgãos fiscalizadores são muito
lentos e burocráticos prejudicando o desenvolvimento da empresa.
O gerente de produção coloca que teóricas mudanças no regime tributário,
como o “Simples Nacional”, sufocam ainda mais o crescimento das empresas de
pequeno porte, pois a lei não deixa claro o funcionamento das novas práticas
tributárias, que na maioria dos casos prejudica ainda mais o empresário. Para ele
a legislação trabalhista brasileira possui muitas brechas, o que dificulta o
83
relacionamento de confiança entre empregador e empregado. Para concluir, ele
afirma que os órgãos fiscalizadores complicam muito por exigirem coisas muitas
vezes desnecessárias em seus processos, acrescentando muitas barreiras aos
empresários brasileiros.
A seguir será abordada a visão dos gestores com relação ao ambiente
sociocultural, ilustrado pelo gráfico 11.
Ambiente Sociocultural – Análise Externa
Gráfico 11: Ambiente sociocultural. Fonte: Dados da pesquisa (2007). No ambiente sociocultural, o diretor não manifestou sua opinião, apenas
indicando a alternativa que julgava apropriada. Já o gerente financeiro acredita
que a cultura da maioria das regiões é favorável ao consumo, pois, para ele, as
pessoas estão cada vez mais cuidando da limpeza e higiene. As etnias podem
influenciar de forma positiva na geração de linhas novas de produtos, agregando
valor ao mix da empresa.
O gerente de produção justificou as questões do ambiente sociocultural por
uma nova óptica, onde segundo sua opinião, a cultura brasileira tem se tornado
cada vez mais uma cultura voltada para inovação tecnológica, envolvida por um
mundo cada vez mais globalizado, e essa mudança cultural beneficia a tecnologia
dos produtos, que são valorizados. Porém, ele acredita que as diferentes etnias
possuem visões que se diferem no que diz respeito à percepção de valor dos
produtos, que também são influenciadas pelos diferentes níveis de poder de
compra e desigualdade social.
84
Para finalizar a entrevista com os gestores, a seguir será abordada a visão
deles quanto ao ambiente Tecnológico, ilustrado pelo gráfico12.
Ambiente Tecnológico – Análise Externa
Gráfico 12: Ambiente Tecnológico. Fonte: Dados da pesquisa (2007).
A perspectiva do gerente financeiro com relação ao ambiente tecnológico,
como mostra o gráfico 12, é de que, as novas tecnologias irão favorecer a criação
de novos produtos, principalmente os produtos inovadores. Desta forma, as
empresas que melhor souberem inovar estarão sempre á frente de seus
concorrentes.
Para o gerente de produção as novas tecnologias em equipamentos, além
de melhorarem a produtividade, auxiliam nas reduções de custos de produção.
Junior afirma que a tecnologia dos produtos da empresa faz com que os mesmos
sejam utilizados inclusive como matéria-prima para enriquecer outros produtos
químicos no mercado, ou seja, a tecnologia dos produtos da Vale Brilhante são
referência para seus concorrentes no mercado.
85
3.2.3 Resultado das entrevistas com os clientes
Com base nos resultados obtidos nas entrevistas com os clientes, os dados
foram processados e subdivididos conforme o composto mercadológico proposto
por Kotler (1998), Produto, Preço, Praça e Promoção, de maneira que haja melhor
visualização e compreensão a respeito da análise.
3.2.3.1 Produto – Perspectiva dos clientes
É muito importante ressaltar que, dentre todos os entrevistados, em 100%
dos casos os clientes consomem apenas o produto multiuso em pó da Vale
Brilhante. Essa exclusividade de consumo sobre um único produto, o multiuso em
pó, se dá pelo fato da empresa ser a única produtora 100% nacional que o fabrica,
deixando seu custo muito mais baixo e o tornando mais acessível aos clientes que
os produtos importados, como serão percebidos nos resultados desta pesquisa.
O gráfico 13 mostra, em média, o consumo de produto dos principais
clientes da Vale Brilhante, de maneira que a visualização deste volume irá facilitar
a definição de estratégias e metas que serão propostos neste plano de marketing.
Gráfico 13: Consumo médio mensal por cliente Fonte: Dados da pesquisa (2007).
86
Como ilustra o gráfico 13, a maior parte dos clientes da vale Brilhante, 67 %
aproximadamente, consomem em média até 5 toneladas/mês de produtos, com
uma parte significativa de 33% consumindo de 5 á 10 toneladas/mês. Como a
participação de mercado dos produtos comercializados e terceirizados pela
empresa ainda é pequena, em comparação aos seus maiores concorrentes,
percebe-se uma margem muito grande para que se haja um plano de expansão de
seu mercado, visto que seu principal produto, de acordo com os gestores da
empresa, é um produto novo no mercado e de grande potencial de vendas.
Gráfico 14: Freqüência de compras. Fonte: Dados da pesquisa (2007).
O gráfico 14 mostra que a freqüência de compras dos clientes é dividida em
50% exatamente entre as compras mensais e compras irregulares, ou seja,
conforme a demanda, o que explica em partes a instabilidade das vendas e
consequentemente a deficiência financeira da empresa. Esses dados nos revelam
também duas possíveis variáveis decorrentes deste resultado, sendo elas a falta
de investimento em comunicação, como forma de popularizar o produto novo e
aumentar sua demanda, e o fato que, pelo produto ser novo, há certa resistência
87
por parte dos consumidores, o que é comum no processo de aceitação de alguma
novidade num setor tão concorrido e com tanto produtos surgindo.
Gráfico 15: Diversidade da linha. Fonte: Dados da pesquisa (2007). A diversidade da linha de produtos da empresa, segundo 83% de seus
clientes é proporcional aos seus concorrentes e ao porte da empresa, porém é
possível se observar que 17% consideram a linha pequena, como ilustra o gráfico
15, nos mostrando que é possível, ou até mesmo, necessária, a expansão do mix
de produtos da empresa, como forma de se aumentar sua atuação no mercado e
consequentemente sua receita.
A empresa tem realizado o registro de diversos outros produtos junto á
órgãos responsáveis do setor, onde esse plano de marketing irá auxiliar o
lançamento destes produtos através do plano de ação que será proposto.
88
O gráfico 16 ilustra a opinião dos clientes com relação ao condicionamento
e embalagens dos produtos.
Gráfico 16: Condicionamento e embalagem. Fonte: Dados da pesquisa (2007). Visualiza-se que 83% dos entrevistados consideram adequadas as
embalagens e seus condicionamentos. Porém 17% consideram inadequadas, o
que foi justificado por um dos entrevistados como a embalagem sendo frágil e de
fácil rompimento durante o transporte, necessitando assim a revisão e análise das
mesmas para solução dos problemas apontados pelos clientes.
O gráfico 17, ilustra a percepção dos clientes quanto à qualidade dos
produtos.
Gráfico 17: Nível de qualidade. Fonte: Dados da pesquisa (2007).
89
Uma das questões mais preocupantes para toda empresa é como a
qualidade de seus produtos são percebidas por seus clientes. Para Vale Brilhante,
como mostra o gráfico 17, essa questão não é um ponto á se preocupar, pois 67%
de seus clientes consideram o nível de qualidade “Satisfatório” e 33% “Totalmente
Satisfatório”, onde 83% dos entrevistados afirmam que a qualidade é compatível
com os concorrentes e 17% acreditam que os produtos que compram da Vale
Brilhante são superiores aos concorrentes em termos de qualidade, como mostra
o gráfico 18. A Vale Brilhante acredita que, com uma pequena margem para se
melhorar o produto, a empresa se mantém sempre buscando melhorar a
qualidade de seus produtos, investindo em pesquisa e desenvolvimento.
Um dos entrevistados enfatizou que, pelo que foi proposto, o multiuso da
Vale Brilhante atende plenamente á qualidade exigida pelo consumidor. Outro
entrevistado completou dizendo que os produtos realmente são de qualidade e
possuem alta performance de limpeza.
Gráfico 18: Qualidade em relação aos concorrentes. Fonte: Dados da pesquisa (2007). A qualidade em relação aos concorrentes foi apontada por alguns clientes
como um ponto forte da empresa, onde um cliente justificou sua resposta dizendo
90
que em teste de aplicação o produto fornecido pela Vale Brilhante apresentou
desempenho compatível com os principais concorrentes de mercado, que são
comercializados por empresas multinacionais de grande porte que possuem
estruturas de investimento superiores.
Outro cliente justificou dizendo que o multiuso em pó da Vale Brilhante tem
a mesmo desempenho dos concorrentes importados com um custo muito menor.
Para concluir o composto de produto, os resultados da pesquisa apontaram
que a Vale Brilhante atende em 100% dos casos as especificações técnicas
prometidas aos clientes. Por fim a pesquisa também revelou que a empresa
atende em 100% as necessidades de seus clientes com relação aos prazos de
entregas dos produtos.
3.2.3.2 Preço - Perspectiva dos clientes
No composto de preço, a Vale Brilhante conseguiu obter um bom
desempenho em relação ao esperado pelo custo do produto, como mostram os
gráficos seguintes.
Gráfico 19: Preço em relação à tecnologia. Fonte: Dados da pesquisa (2007). No gráfico 19, os resultados obtidos mostram que os preços praticados
pelos produtos da Vale Brilhante são considerados pela maior parte dos clientes,
91
em torno de 83%, compatíveis com a tecnologia empregada no produto, onde uma
menor parte dos clientes, 17% aproximadamente, considera o seu preço elevado.
Dentre os clientes que consideraram compatíveis os preços, a justificativa
foi de que o produto multiuso oferece a melhor relação custo/benefício, ou seja,
seu preço é coerente e justo diante do esperado pelo consumidor.
Os prazos e condições de pagamentos da empresa atendem a maioria dos
clientes, como mostra o gráfico 20.
Gráfico 20: Prazos e condições de pagamentos. Fonte: Dados da pesquisa (2007). Dentre os entrevistados, 83% consideram adequados os prazos. Dentre os
17% que consideram os prazos inadequados, a justificativa é que a política de
vendas da empresa, que oferece até 30ddl, é um pouco rígida, e alegam que a
concorrência chega a oferecer 45ddl.
92
O Preço praticado pela empresa possui uma aceitação elevada e como
pode ser observado no gráfico 21.
Gráfico 21: Preço praticado. Fonte: Dados da pesquisa (2007). Em média 50% dos clientes pesquisados consideram o preço abaixo do
praticado pela concorrência, enquanto os outros 50% julgam o preço praticado
similar ao preço da concorrência.
Como uma ultima análise da política de preços praticada pela empresa, é
possível se observar que esse composto possui uma direção bem definida e
aceita pelos clientes, necessitando apenas de um monitoramento e pequenos
ajustes no que diz respeito a prazos, onde alguns clientes devem ser
renegociados como forma de se obter maior satisfação nas relações de parcerias.
93
3.2.3.3 Praça - Perspectiva dos clientes
O composto mercadológico “Praça”, nos revela as principais informações
com relação à maneira como os produtos são distribuídos e com que tipo de
clientes a empresa está se relacionando, facilitando assim a concentração de seus
esforços sobre os canais corretos e com maiores potenciais de se obter retorno
sobre seus investimentos.
Gráfico 22: Tipos de clientes. Fonte: Dados da pesquisa (2007). O gráfico 22 diz respeito aos tipos de clientes e canais utilizados pela
empresa para que o produto chegue ao consumidor final. É possível se observar
que 17% dos entrevistados são agentes distribuidores, ou seja, empresas que
representam a Vale Brilhante e vendem seus produtos, outros 17% são agentes
revendedores, ou seja, empresas que compram e revendem os produtos da Vale
Brilhante para consumidores finais, porém a maioria dos clientes,
aproximadamente 66%, são empresas que fazem a terceirização de seus produtos
com a Vale Brilhante, levando a marca própria delas ao consumidor final.
94
Dentre as empresas entrevistadas, 100% delas afirmaram que a localização
da Vale Brilhante, em Itajaí-SC, não interferem nas compras ou negociações com
a empresa.
3.2.3.4 Promoção - Perspectiva dos clientes
A promoção é um composto de extrema importância, pois ele diz respeito à
maneira como a empresa, seus produtos e sua reputação irão chegar ao mercado
e atingir aos consumidores. Desta forma, a promoção requer um investimento alto
e significativo, pois quem não se comunica com o mercado não é conhecido e
nem alcança o público desejado, visto que, com um mercado cada vez mais
disputado e concorrido, quem conseguir ser lembrado já possui uma vantagem
competitiva significante.
O gráfico 23, ilustra uma das maneiras de se perceber a percepção dos
consumidores em relação ao produto, através do giro dos produtos.
Gráfico 23: Giro dos produtos. Fonte: Dados da pesquisa (2007).
95
A falta de uma promoção pode fazer com que o produto seja desconhecido
pela maioria dos consumidores, reduzindo seu giro e retardando seu crescimento
no mercado. Ao analisar o gráfico 23, nota-se que 83% dos clientes afirmam que o
produto possui um giro menor que a concorrência, enquanto 17% afirmam que o
giro é semelhante. A Vale Brilhante comercializa atualmente, quase que
totalmente, seus produtos para terceirização de marcas próprias aos seus clientes,
o que mostra que há uma necessidade de incentivo e apoio ao cliente com planos
de divulgação se seus produtos, visto que a responsabilidade maior do giro dos
mesmos é do próprio cliente que irá ofertar ao consumidor final.
Outra possível justificativa á respeito do menor giro em relação ao
concorrente, que investe milhões em publicidade, é o fato também de o produto
multiuso ser novo no mercado, o que o coloca numa situação de aceitação e
crescimento futuro no mercado, porém independente deste fator, é sempre
necessário haver investimentos em comunicação para que qualquer produto
cresça no mercado.
O gráfico 24 ilustra como os clientes da Vale Brilhante conheceram a
empresa.
Gráfico 24: Como conheceu a empresa. Fonte: Dados da pesquisa (2007). As maneiras como os clientes chegaram á Vale Brilhante, revelam dados
muito importantes quando ao modo como à empresa é vista no mercado. O gráfico
96
24 ilustra que 49 % dos clientes chegaram até a empresa por indicação
profissional e 17% por conhecimento pessoal direto com o fundador, ou seja,
aproximadamente 66% dos clientes são resultados da influencia do fundador e
seu relacionamento no mercado em que atua há mais de 20 anos, mostrando que
o fundador tem uma boa relação pública.
A realização de promoção pela empresa, apesar de poucos investimentos,
obteve um resultado positivo nas pesquisas, onde 100% dos entrevistados
afirmaram conhecer toda linha de produtos que a empresa fabrica. Um dos
principais meios de comunicação da Vale Brilhante é a internet, onde 100% dos
clientes elegeram esse meio como sendo o mais apropriado para haver a
comunicação e promoção dos produtos, via e-mail principalmente. Quando
questionados a respeito do site da empresa, 100% dos entrevistados
consideraram o site bem elaborado, com as informações atualizadas, ícones de
fácil acesso e layout agradável.
Para concluir a pesquisa com os clientes, foi solicitado aos mesmos que
fizessem alguma crítica, sugestão ou elogio, os quais foram encaminhados
apenas elogios, conforme são descritos a seguir: “Parabéns pelos produtos e
serviços. Esperamos que esta parceria seja sempre de muito sucesso.”
(entrevistado “A”). O entrevistado “B” colocou sua opinião dizendo: “Logo no
primeiro contato pude perceber a seriedade que esta conceituada empresa
trabalha. Houve um total interesse em responder a essa pesquisa, o que é
resultado desta nossa parceria”. Por fim o entrevistado “C” colocou: “A Vale
Brilhante está no caminho certo para o sucesso!”.
Percebe-se com o resultado final que foi possível visualizar o nível de
satisfação dos clientes, bem como a percepção sobre o planejamento inexistente
do composto mercadológico da empresa. Desta forma, a seguir será realizado o
plano de ação a fim de se corrigir a deficiências diagnosticadas pela pesquisa.
97
3.3 Plano de Ação
O Plano de ação será elaborado partindo da análise dos resultados obtidos
através da pesquisa, onde é possível se analisar de maneira mais profunda os
ambientes que envolvem a organização, tanto internamente como externamente.
Como sugere Baxter (2000), a análise SWOT é o passo seguinte para que
seja traçado o diagnóstico atual da organização e sejam definidas as estratégias e
metas, conforme a predominância de oportunidades e ameaças, pontos fortes e
pontos fracos, em conjunto com o grau de importância e prioridade de ajustes
necessários.
Partindo de postura estratégica, como sugere Oliveira (1996), serão
definidas estratégias visando o cumprimento da missão da organização. Caso
ocorra a predominância de ameaças e pontos fracos a postura estratégica será de
sobrevivência. Se houver a predominância de ameaças e pontos fortes, a postura
será de manutenção. Com as oportunidades e pontos fracos em destaque a
postura adotada será de crescimento. E por fim com as oportunidades e pontos
fortes em destaque a empresa deverá ter uma postura de desenvolvimento.
Por fim, o plano de ação deverá seguir os seguintes critérios, conforme sua
postura estratégica adotada:
• Sobrevivência: atacar e eliminar o maior número possível de pontos fracos;
• Manutenção: Explorar os pontos fortes;
• Crescimento: Aproveitar as oportunidades e eliminar os pontos fracos;
• Desenvolvimento: Aproveitar as oportunidades diversificando seus
investimentos.
A seguir será realizada a análise SWOT com base nos resultados obtidos
nesta pesquisa, para que desta forma seja realizado o plano de ação e
traçados as metas e objetivos com base no BSC, ou seja, nas perspectivas dos
clientes, financeira, dos procedimentos internos e de aprendizado e
crescimento da organização.
98
Análise SWOT
OPORTUNIDADES AMEAÇAS • Crescimento da renda familiar;
• Modernização dos hábitos de
consumo (novos produtos);
• Novas tecnologias de produto;
• Novas tecnologias de
equipamentos;
• Inexistência de fabricantes
concorrentes nacionais;
• Empresas (clientes) buscando
terceirização de novos produtos.
• Redução no tamanho das famílias;
• Oscilação cambial;
• Variação climática;
• Sazonalidade.
PONTOS FORTES PONTOS FRACOS
• Reputação da empresa;
• Qualidade dos produtos;
• Preço;
• Baixo Custo;
• Inovação em produtos;
• Responsabilidade
organizacional;
• Comprometimento e dedicação
dos funcionários;
• Pontualidade de Produção.
• Participação de mercado;
• Eficácia de distribuição;
• Eficácia de Promoção;
• Eficácia da força de vendas;
• Capital de giro;
• Instabilidade financeira;
• Fluxo de caixa;
• Espaço físico do parque fabril;
• Capacidade produtiva á médio prazo;
• Habilidade técnica da força de
trabalho;
• Falta de profissionalização dos
setores;
• Diretor centralizador.
Quadro 7 : Matriz SWOT Fonte: Dados da pesquisa (2007). A Análise SWOT da empresa, partindo dos resultados pesquisados, sugere
que a empresa estabeleça uma postura estratégica de crescimento, onde há uma
99
predominância de oportunidades e pontos fracos, e com base nas prioridades e
necessidades da empresa devem ser traçados planos de maneira a aproveitar ao
máximo as oportunidades e eliminar os pontos fracos existentes, gerando desta
forma um crescimento organizado e sustentado. A seguir serão estabelecidos os
planos de ações necessários para o cumprimento dos objetivos deste trabalho,
utilizando a metodologia do BSC para equilibrar as metas da empresa em
perspectivas: Financeiras, dos Clientes, dos Procedimentos Internos e do
Aprendizado e Crescimento.
Pano de Ação – Perspectiva Financeira
Objetivo 01: Estabilizar o caixa da empresa
Meta: Aumentar o capital de giro da empresa para atender 50 toneladas/mês
até Dez./09.
Data Ações Estratégicas Início Final
Indicador Responsável Orçamento(R$)
Criar uma reserva de
caixa com 15% do
lucro/ mensal
Jan./08 Nov./09 Capital de giro crescendo
Setor Financeiro A orçar
Desenvolver
programa para
controle de fluxo de
caixa
Dez./07 Jan./08 Criação de software
Setor Financeiro R$ 1.750,00
Criar programa de
participação nos
lucros com o
cumprimento de
metas financeiras
Dez./07 Dez./09 Motivação e aumento nas vendas.
Setor Comercial A orçar
Subtotal: R$ 1750,00
Quadro 8 : Perspectiva financeira 1 Fonte: Elaborado pelo acadêmico
100
O objetivo 1 aponta ações estratégicas que possuem a finalidade de
eliminar pontos fracos como a deficiência de capital de giro da empresa,
realizando uma provisão de caixa mensal, bem como desta forma melhorar
gradativamente a estabilidade financeira da empresa, com o auxílio de um
programa de controle do fluxo de caixa, monitorando desta forma as ações
financeiras da empresa de maneira planejada, proporcionando crescimento para o
setor apontado como mais deficiente na empresa, o financeiro.
Pano de Ação – Perspectiva Financeira
Objetivo 02: Aumentar a Lucratividade da empresa
Meta: Aumentar a lucratividade da empresa até Dezembro de 2012.
Data Ações Estratégicas Início Final
Indicador Responsável Orçamento(R$)
Estabelecer um
plano de redução de
custos de resíduos
de produção
Jan./08 Jul./08 Eliminação de desperdício
Setor de Produção A orçar
Projetar e lançar
novas marcas de
produtos
Dez./07 Jan./09 Novas marcas criadas
Setor de Pesquisa e desenvolvimento
A orçar
Ampliar o mercado
de atuação para o
exterior
Dez./08 Dez./2010 Abertura do comércio exterior da empresa.
Setor Comercial A orçar
Subtotal: ------------ Quadro 9 : Perspectiva financeira 2 Fonte: Elaborado pelo acadêmico
O Objetivo 2 propões ações que visam aumentar a lucratividade da
empresa, auxiliando a eliminação do ponto fraco financeiro da empresa e
auxiliando a oportunidade de novas tecnologias de produtos surgindo no mercado.
101
Pano de Ação - Perspectiva dos clientes
Objetivo 03: Aumentar a participação de mercado do multiuso
Meta: Atingir um volume de vendas de 40 toneladas/mês até dezembro de 2008
Data Ações Estratégicas Início Final
Indicador Responsável Orçamento(R$)
Dobrar cartela de
clientes. Dez/07 Jul./08 Aumento da
vendas Setor comercial
A orçar
Criar departamento
especializado de
vendas na empresa
Dez/07 Fev./08 Contratação de 1 profissional interno de vendas
Setor comercial
800,00
Criar equipe de
vendas externas
Dez/07 Fev./08 Contratação de representante para cada capital da região Sul e Sudeste
Setor Comercial
5.600,00
Realizar lançamento
da marca própria no
mercado
Nov./07 Fev./08 Marca YOO e BLESS sendo comercializada
Setor Comercial
A orçar
Subtotal: R$ 6.400,00
Quadro 10: Perspectiva dos clientes 1. Fonte: Elaborado pelo acadêmico As ações estratégicas definidas no objetivo 3 tem por finalidade a
eliminação de alguns pontos fracos, como participação de mercado e eficácia da
força de vendas, visando aproveitar oportunidades como a inexistência de
fabricantes nacionais de multiuso e a demanda crescente por terceirização de
marcas próprias.
102
Pano de Ação - Perspectiva dos clientes
Objetivo 04: Realizar lançamento de novos produtos no mercado
Meta: Colocar toda a linha de produtos da empresa no mercado até Jan./09.
Data Ações Estratégicas Início Final
Indicador Responsável Orçamento(R$)
Realizar uma
pesquisa de mercado
Jan./08 Maio/08 Direção para lançamento Esclarecida
Setor comercial / administrativo
A orçar
Ampliar mix de
produtos
Jan./08 Jul./08 Novos produtos criados
Setor de Pesquisa e desenvolvimento
A orçar
Notificar os produtos
junto a ANVISA
Ago./08 Jan./09 Autorização publicada no diário oficial.
Setor administrativo
200,00
Lançar produtos nas
principais redes
varejistas/ atacadistas
Ago./08 Dez./08 Contratos com redes varejistas/ atacadistas
Setor Comercial A orçar
Subtotal: R$ 200,00
Quadro 11: Perspectiva dos clientes 2. Fonte: Elaborado pelo acadêmico
O objetivo 4 possui como estratégicas, ações que visam eliminar o ponto
fraco de baixa participação de mercado e o aproveitamento de oportunidades
como o crescimento da renda familiar acompanhada da modernização dos hábitos
de consumo, amparados por novas tecnologias de produtos.
103
Pano de Ação - Perspectiva dos clientes
Objetivo 05: Promover produtos da empresa
Meta: Desenvolver material promocional até Dez./08.
Data Ações Estratégicas Início Final
Indicador Responsável Orçamento(R$)
Desenvolver Folder e
catálogo.
Jan./08 Nov./08 Arte desenvolvida
Setor comercial R$ 2.800,00
Imprimir 10 mil
unidades de Folders
e catálogos.
Nov./08 Dez./08 Material na gráfica
Setor comercial R$ 5.000,00
Distribuir material
para vendedores
Dez./08 Dez./08 Clientes com material promocional
Setor Comercial A orçar
Subtotal: R$ 7.800,00
Quadro 12: Perspectiva dos clientes 3 Fonte: Elaborado pelo acadêmico
A eficácia de promoção, apontada como ponto fraco da empresa, poderá
ser compensada, em partes, pelas ações estratégicas propostas no objetivo 5.
Para serem desenvolvidas estratégias mais adequadas quanto a promoção, será
necessário o estudo mais aprofundado da situação atual da empresa, por um
profissional de publicidade e propaganda, ou comunicação.
104
Pano de Ação – Perspectiva dos procedimentos internos
Objetivo 06: Aumentar espaço físico da empresa
Meta: Construir novo galpão de 1000 m2 até Julho de 2009.
Data Ações Estratégicas Início Final
Indicador Responsável Orçamento(R$)
Adquirir terreno em
Itajaí de 5.000 m2
Jul./08 Dez./08 Aquisição de terreno
Diretoria 70.000,00
Desenvolver projeto
para galpão e
empresa
Jan./07 Jul./08 Projeto desenvolvido por engenheiro
Setor de Produção 1.500,00
Execução da obra de
construção do galpão
Dez./07 Jul./09 Obra em andamento.
Diretoria 350.000,00
Subtotal: 421.500,00
Quadro 13: Perspectiva dos procedimentos internos 1. Fonte: Elaborado pelo acadêmico
Diante da perspectiva dos procedimentos internos, um ponto fraco esta
colocando a empresa numa situação de risco á médio prazo, trata-se do limitado
espaço físico do atual parque fabril. Desta forma, de acordo com planos da
empresa, foi proposto o objetivo 6 deste trabalho, onde a organização necessita
ampliar suas instalações para que possa comportar sua expansão futura sem
comprometer sua qualidade e seus principais pontos fortes.
105
Pano de Ação – Perspectiva dos procedimentos internos
Objetivo 07: Aumentar capacidade Produtiva da empresa
Meta: Aumentar em 300 % a capacidade produtiva da empresa até Julho de
2009.
Data Ações Estratégicas Início Final
Indicador Responsável Orçamento(R$)
Instalar Ribbon
Blender de Inox (já
adquirido) com
capacidade de
1ton/hora.
Dez./07 Jan./08 Misturador instalado e processando.
Setor de Produção 3.500,00
Construção de Torre
de Spray Drier com
capacidade para
1ton/hora de pó base.
Jan./07 Jul./08 Projeto de torre concluído
Setor de Produção 100.000,00
Adicionar novo turno
de produção
Jan./09 Jul./09 Contratação de 6 funcionários de produção
Setor de Produção 3.480,00
Subtotal: 106.980,00
Quadro 14 : Perspectiva dos procedimentos internos 2. Fonte: Elaborado pelo acadêmico No objetivo 7 deste trabalho, propõe-se ações estratégicas que visam
aproveitar a oportunidade de novas tecnologias em equipamentos á fim de
eliminar um ponto fraco previsto pela empresa, a sua produtividade á médio prazo,
que devido a sua crescente demanda por produtos não poderá atender seus
clientes se manter a sua atua estrutura produtiva de equipamentos.
106
Pano de Ação - Perspectiva de aprendizado e crescimento
Objetivo 08: Descentralizar todas as decisões da empresa da direção
Meta: Profissionalizar todos os setores da empresa até Dezembro de 2008.
Data Ações Estratégicas Início Final
Indicador Responsável Orçamento(R$)
Oferecer cursos de
graduação aos
gestores atuais em
suas respectivas
áreas
Jan./08 Conclusão do curso
Matricula na universidade
Setor administrativo
A orçar
Oferecer cursos
técnicos aos
profissionais
responsáveis de
cada setor
Jan. Conclusão do curso
Matricula em escolas técnicas
Cada setor da empresa
A orçar
Subtotal: ------------ Quadro 15: Perspectiva de aprend zado e crescimento 1 i Fonte: Elaborado pelo acadêmico As ações estratégicas contidas no objetivo 8 deste trabalho foram propostas
a fim de eliminar as deficiências profissionais da empresa, ou seja, seus pontos
fracos, tais como, habilidade técnica da força de trabalho, falta de
profissionalização dos setores e direção centralizadora.
107
Pano de Ação - Perspectiva de aprendizado e crescimento
Objetivo 09: Capacitar profissionalmente todos os setores da empresa
Meta: Treinar todos os funcionários da empresa até Dezembro de 2008.
Data Ações Estratégicas Início Final
Indicador Responsável Orçamento(R$)
Criar plano de
carreira para
profissionais da
empresa
Jan./08 Dez./08 Profissionais motivados
Setor administrativo / RH
A orçar
Criar manual de
integração dos
funcionários para
treinamento
Jan./08 Jul./08. Treinamento em andamento
Setor Administrativo
A orçar
Oferecer cursos
técnicos e
treinamento aos
colaboradores
Jan. Conclusão do curso
Matricula em escolas técnicas
Cada setor da empresa
A orçar
Subtotal: ------------ Quadro 16:Perspectiva de aprend ado e crescimento 2. iz Fonte: Elaborado pelo acadêmico O objetivo 9 possui ações estratégicas que visam eliminar as deficiências
relacionadas à capacitação e profissionalização dos funcionários, bem como criar
um plano de carreira visando criar perspectiva futura de crescimento e motivação
nos colaboradores.
108
3.4 Financiamento do Plano
O orçamento previsto para o plano de ação, totalizou um valor aproximado
de R$ 544.630,00, os quais serão ser financiados em três partes, divididas da
seguinte forma:
• Investimento externo proveniente da consultoria do diretor da empresa:
22% dos recursos necessários serão provenientes dos investimentos
realizados com capital externo, levantados através de consultorias do
diretor da empresa.
• Recursos próprios da empresa: 50% dos recursos necessários serão
levantados com os recursos próprios da empresa ao longo do
desenvolvimento do plano de ação.
• Financiamento bancários: 28% aproximadamente do recurso necessário
serão financiados junto ao banco do Brasil, através do plano “Proger
Urbano Empresarial”, destinado a financiar projetos empresariais de
pequenas empresas, como os planos propostos neste trabalho.
Os valores acima relacionados poderão ser modificados conforme as
necessidades de mudanças do plano, se adaptando desta forma, a opção
financeira mais adequada.
109
3.5 Sugestões
Após definir o plano de ação deste trabalho, o acadêmico possui como
sugestões, algumas direções a serem seguidas para que o sucesso deste plano
de marketing seja efetivo. Outro ponto a se considerar, é o planejamento do canal
de distribuição mais adequado para a empresa após a definição da organização
pelo mercado e públicos que desejam atingir, completando assim o plano de
marketing deste trabalho abrangendo todo composto mercadológico. Realizar um
plano de comunicação seria também imprescindível, pois a promoção de qualquer
produto ou empresa depende de uma comunicação adequada e bem planejada.
Recomenda-se que seja realiza uma análise de cenários aplicando-se as
ações contidas no plano deste trabalho, como maneira de se preparar com uma
projeção de possíveis cenários, estabelecendo estratégias para as diferentes e
imprevisíveis situações.
Será necessário haver um acompanhamento contínuo deste plano, ou seja,
um monitoramento das ações propostas a cada setor, como forma de assegurar o
correto delineamento dos objetivos, assim como possíveis mudanças nos planos
decorrentes das mudanças continuas que ocorrem nos ambientes que envolvem a
organização.
A empresa poderá desenvolver um programa auxiliado pela tecnologia da
informação, através de sua INTRANET para o acompanhamento do plano de
ações bem como todo e qualquer planejamento realizado pela organização,
através de um sistema que dispõe na tela do computador de cada gestor uma
planilha eletrônica contendo seus objetivos e metas a serem realizados e a sua
situação atual, fazendo com que, desta forma, cada gestor possa acompanhar
periodicamente suas responsabilidades de maneira mais eficiente, gerando
maiores resultados.
Para finalizar, a empresa pode utilizar o BSC como um instrumento de
controle, para que desta forma seja controlado o desempenho do plano, assim
como corrigir as variações decorrentes do ambiente que a envolve.
110
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A realização deste trabalho teve como resultado, uma resposta positiva e
adequada com relação ao problema de pesquisa definido inicialmente. A empresa
conseguiu visualizar a importância e as vantagens obtidas com o desenvolvimento
do plano de marketing, onde desta forma proporcionou as condições necessárias
para a realização e delineamento deste trabalho.
A metodologia utilizada para a realização deste trabalho se mostrou ideal,
onde foi possível sua aplicação com sucesso desde a coleta de dados até a
análise dos resultados, com uma pequena limitação e resistência na coletas dos
resultados com os clientes, solucionada após contatos serem efetuados. A
fundamentação teórica deu a sustentação necessária e adequada a esta
pesquisa, facilitando seu desenvolvimento e compreensão durante a aplicação das
ferramentas fundamentadas.
É muito gratificante para o acadêmico perceber que a organização visualiza
a importância do plano de marketing, para que ela possa cumprir seus objetivos e
sua missão, onde reconheceu não possuir uma projeção adequada a curto e longo
prazo, problemas estes esclarecidos com os resultados desta pesquisa.
Como acadêmico, foi desenvolvido na prática os conceitos sobre o Plano de
Marketing, aprendidos durante o curso, aprimorando o desenvolvimento
profissional e ampliando os conhecimentos e visão sobre a realidade de uma
organização. Crê-se, desta forma, que o acadêmico pode cumprir o objetivo
central deste trabalho, elaborando um plano de marketing para empresa Vale
Brilhante Indústria e Comércio, onde foi feito o diagnóstico da situação atual da
empresa, levantado a partir dos interesses e perspectivas dos grupos envolvidos,
e foi verificada a inexistência de um planejamento adequado na organização. Foi possível também analisar o nível de satisfação dos clientes bem como
suas perspectivas com relação à organização, o que foi de suma importância para
o sucesso e realização deste trabalho. Enfim, a partir da verificação dos aspectos
e fatores internos e externos importantes para o sucesso do plano, foi
estabelecido um plano de ação e instrumentos de controle, inclusive sugestões
111
extras para o monitoramento dos resultados e continuidade deste projeto no dia-a-
dia da organização, validando desta forma os esforços realizados por ambas as
partes, bem como a comprovação da teoria gerando excelentes resultados na
prática. Assim sendo, verídica-se que se obteve o alcance dos objetivos
específicos propostos inicialmente.
Para finalizar, reforçando as sugestões do item anterior, propõe-se a
realização de futuros trabalhos na empresa, em especial na área de planejamento
estratégico, bem como também um estudo aprofundado e um plano na área de
comunicação, como maneira de se projetar ainda mais a imagem da Vale
Brilhante no mercado, atrás de se cumprir a visão da empresa, de se tornar
referência e preferência em todo território nacional em seu setor de atuação.
112
5 REFERÊNCIAS
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Associação Franciscana de Ensino Senhor Bom Jesus (FAE), 2002. (Coleção
gestão empresarial, v.2).
ANSOFF, H. Igor; MCDONNELL, Edward J. Implantando a Administração Estratégica. São Paulo: Atlas, 1993.
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Disponível em:< http://www.abiquim.org.br/conteudo.asp?princ=ain&pag=balcom>.
Acesso em 15 de out. 2007.
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produtos. 2 ed. São Paulo: Edgard Blücher, 2000.
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CERTO, Samuel C. Administração moderna. 9. ed. São Paulo: Prentice Hall,
2003.
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Paulo: Makron Books, 2000.
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Janeiro: Elsevier, 2004.
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sistemas. 8. ed. aum. e atual. Rio de Janeiro: LTC – Livros Técnicos e Científicos
Editora S.A., 1982.
113
HOFFMANN, Valdir Emil. Comportamento estratégico em pequenas e médias
empresas de primeira e segunda geração. Revista de divulgação científica da Universidade do Vale do Itajaí – Alcance/ CECIESA, ano IX, n.6, p.79-85,
nov.2002.
KAPLAN, Robert S. A Estratégia em Ação: balanced scorecard. Tradução Luiz
Euclydes Trindade Frazão Filho. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
KOTLER, Philip. Administração de Marketing: análise, planejamento,
implementação e controle. Tradução Ailton Bomfim Brandão. 5. ed. São Paulo:
Atlas, 1998.
KOTLER, Philip. Marketing. Tradução H. de Barros; revisão técnica Dílson Gabriel
dos Santos e Marcos Cortez Campomar. Ed. Compacta. São Paulo: Atlas, 1996.
LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Administração de marketing: conceitos,
planejamento e aplicações à realidade Brasileira. São Paulo : Atlas, 2006.
LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Marketing: conceitos, exercícios, casos. 4.ed. São
Paulo : Atlas, 1997.
LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Marketing de varejo. São Paulo : Atlas, 1992.
LODI, João Bosco. Administração por objetivos. 6. ed. São Paulo: Pioneira,
1977.
114
MAcDONALD, Malcolm. Planos de marketing: planejamento e gestão
estratégica: como criar e implementar planos eficazes; tradução de Arlete Simille.
– Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Introdução à administração. 5 .ed. ver. e
ampl. São Paulo: Atlas, 2000.
MOTTA, F.C. P (Coord.). et.al. Cultura organizacional e cultura brasileira . São
Paulo: Atlas, 1997.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Estratégia empresarial: uma
abordagem empreendedora. 2. ed. – rev. e atual. – São Paulo: Atlas, 1991.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico: conceitos,
metodologia e práticas. 10. ed. - São Paulo: Atlas, 1996.
RICHARDSON, Roberto J. Pesquisa social: métodos e técnicas. 3º ed. – 7.
REIMPR. São Paulo: Atlas, 2007.
ROESH, Sylvia; BECKER, Grace Vieira; MELLO, Maria Ivone de. Projetos de estágio e de pesquisa em administração: guia para estágios trabalhos de
conclusão, dissertações e estudos de caso. 2.ed. São Paulo: Atlas, 1999.
ROBERT, Michel. Estratégia: como empresas vencedoras dominam a
concorrência; tradução June Camargo. São Paulo: Negócio Editora, 1998.
SANDHUSEN, Richard L. Marketing básico. Richard L. Sandhusen; tradução
Célio Knipel Moreira. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2003.
SIQUEIRA, Antônio Carlos Barroso de. Marketing Industrial: fundamentos para
ação business to business. 1.ed. São Paulo: Atlas, 1992.
115
SCHEWE, Charles D.; SMITH, Reuben M. Marketing: conceitos, casos e
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SCHEIN, Edgar H. Guia de sobrevivência da cultura corporativa. Rio de
Janeiro: José Olympio Editora, 2001.
TAVARES, Maria das Graças de Pinho. Cultura organizacional: uma abordagem
antropológica da mudança. Rio de Janeiro: Qualitymark Ed., 1999.
THOMPSON JR, Arthur A.; STRICKLAND III, A.J. Planejamento estratégico. São
Paulo: Pioneira, 2000.
116
6 PLANO DE TRABALHO
1ª ETAPA - Aprovação do projeto pelo professor orientador e empresa;
- Entrega dos documentos na Coordenação de Estágios;
- Complemento da Revisão Bibliográfica;
- Revisão dos aspectos metodológicos;
- Caracterização da empresa.
2ª ETAPA - Levantamento dos dados na empresa;
- Análise dos dados;
- Elaboração do plano;
- Conclusões
- Revisão do TCE
- Preparar apresentação de banca examinadora
- Apresentar o trabalho em banca examinadora
6.1 Cronograma Etapas Jul.2006 Ago.2006 Set.2006 Out.2006 Nov.2006 Dez.20061ª Etapa X X X X X X Etapas Jul.2007 Ago.2007 Set.2007 Out.2007 Nov.2007 Dez.20072ª Etapa X X X x x x Quadro 17: Cronograma Fonte: Dados do trabalho
117
7 ORÇAMENTO
ITEM Unidade Qtde Custo Unit. Custo Total - Papel A4 - Pen-drive - CD-Rom - Fotocópias - Almoços -Combustível
Folha Peça Disco Folha
Litros
100 01 01 300 08 90
0,04
350,00 1,00 0,10 5,00 2,49
4,00
350,00 1,00
30,00 40,00 224,10
TOTAL ---------------- ---------------- ---------------- R$ 649,10 Quadro 18: Orçamento Fonte: Dados do trabalho
118
APÊNDICES
119
ROTEIRO DE ENTREVISTA VALE BRILHANTE INDÚSTRIA E COMÉRCIO
O questionário a seguir, faz parte do trabalho de conclusão de curso de Administração de Empresas, da Universidade do Vale do Itajaí (UNIVALI), onde as informações contidas nele serão mantidas em absoluto sigilo e servirão de base para a elaboração do referido trabalho.
Considerando o atual e real contexto da organização Vale Brilhante Indústria e Comércio, favor responder sua opinião com relação às questões a seguir:
INFORMAÇÕES SOBRE ENTREVISTADO Nome: Função: Data:
COM RELAÇÃO AO MICROAMBIENTE:
ÁREA DE MARKETING 1. REPUTAÇÃO DA EMPRESA
[ ] PONTO FRACO [ ] NEUTRO [ ] PONTO FORTE JUSTIFICAR:
2. PARTICIPAÇÃO DE MERCADO
[ ] PONTO FRACO [ ] NEUTRO [ ] PONTO FORTE JUSTIFICAR:
3. QUALIDADE DO PRODUTO
[ ] PONTO FRACO [ ] NEUTRO [ ] PONTO FORTE JUSTIFICAR:
4. EFICÁCIA DO PREÇO
[ ] PONTO FRACO [ ] NEUTRO [ ] PONTO FORTE JUSTIFICAR:
120
5. EFICÁCIA DA DISTRIBUIÇÃO
[ ] PONTO FRACO [ ] NEUTRO [ ] PONTO FORTE JUSTIFICAR:
6. EFICÁCIA DA PROMOÇÃO
[ ] PONTO FRACO [ ] NEUTRO [ ] PONTO FORTE JUSTIFICAR:
7. EFICÁCIA DA FORÇA DE VENDAS
[ ] PONTO FRACO [ ] NEUTRO [ ] PONTO FORTE JUSTIFICAR:
8. EFICÁCIA DA INOVAÇÃO
[ ] PONTO FRACO [ ] NEUTRO [ ] PONTO FORTE JUSTIFICAR:
9. COBERTURA GEOGRÁFICA
[ ] PONTO FRACO [ ] NEUTRO [ ] PONTO FORTE JUSTIFICAR:
ÁREA DE FINANÇAS 10. CUSTO
[ ] PONTO FRACO [ ] NEUTRO [ ] PONTO FORTE JUSTIFICAR:
11. DISPONIBILIDADE DE CAPITAL (CAPITAL DE GIRO)
[ ] PONTO FRACO [ ] NEUTRO [ ] PONTO FORTE JUSTIFICAR:
121
12. FLUXO DE CAIXA
[ ] PONTO FRACO [ ] NEUTRO [ ] PONTO FORTE JUSTIFICAR:
13. ESTABILIDADE FINANCEIRA
[ ] PONTO FRACO [ ] NEUTRO [ ] PONTO FORTE JUSTIFICAR:
ÁREA DE PRODUÇÃO 14. INSTALAÇÕES
[ ] PONTO FRACO [ ] NEUTRO [ ] PONTO FORTE JUSTIFICAR:
15. ECONOMIA DE ESCALA
[ ] PONTO FRACO [ ] NEUTRO [ ] PONTO FORTE JUSTIFICAR:
16. CAPACIDADE PRODUTIVA
[ ] PONTO FRACO [ ] NEUTRO [ ] PONTO FORTE JUSTIFICAR:
17. HABILIDADE DA FORÇA DE TRABALHO
[ ] PONTO FRACO [ ] NEUTRO [ ] PONTO FORTE JUSTIFICAR:
18. PONTUALIDADE DE PRODUÇÃO
[ ] PONTO FRACO [ ] NEUTRO [ ] PONTO FORTE JUSTIFICAR:
19. HABILIDADE TÉCNICA DE PRODUÇÃO
[ ] PONTO FRACO [ ] NEUTRO [ ] PONTO FORTE JUSTIFICAR:
122
ÁREA ORGANIZACIONAL 20. VISÃO DE LIDERANÇA
[ ] PONTO FRACO [ ] NEUTRO [ ] PONTO FORTE JUSTIFICAR:
21. DEDICAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS
[ ] PONTO FRACO [ ] NEUTRO [ ] PONTO FORTE JUSTIFICAR:
22. ORIENTAÇÃO EMPREENDEDORA
[ ] PONTO FRACO [ ] NEUTRO [ ] PONTO FORTE JUSTIFICAR:
23. FLEXIBILIDADE
[ ] PONTO FRACO [ ] NEUTRO [ ] PONTO FORTE JUSTIFICAR:
24. RESPONSABILIDADE
[ ] PONTO FRACO [ ] NEUTRO [ ] PONTO FORTE JUSTIFICAR:
123
COM RELAÇÃO AO MACROAMBIENTE (AMBIENTE EXTERNO): NA SUA PERCEPÇÃO, AS QUESTÕES A SEGUIR REPRESENTAM:
AMBIENTE DEMOGRÁFICO 1. CRESCIMENTO DA POPULAÇÃO:
[ ] AMEAÇA [ ] OPORTUNIDADE PERSPECTIVA Á LONGO PRAZO:
2. ENVELHECIMENTO POPULACIONAL:
[ ] AMEAÇA [ ] OPORTUNIDADE PERSPECTIVA Á LONGO PRAZO:
3. MUDANÇA NO COMPORTAMENTO DOS SEXOS
[ ] AMEAÇA [ ] OPORTUNIDADE PERSPECTIVA Á LONGO PRAZO:
4. REDUÇÃO DO TAMANHO DAS FAMÍLIAS
[ ] AMEAÇA [ ] OPORTUNIDADE PERSPECTIVA Á LONGO PRAZO:
5. CRESCIMENTO DA RENDA FAMILIAR BRASILEIRA
[ ] AMEAÇA [ ] OPORTUNIDADE PERSPECTIVA Á LONGO PRAZO:
124
AMBIENTE ECONÔMICO 6. OS CICLOS EMPRESARIAIS:
[ ] AMEAÇA [ ] OPORTUNIDADE PERSPECTIVA Á LONGO PRAZO:
7. OSCILAÇÃO CAMBIAL
[ ] AMEAÇA [ ] OPORTUNIDADE PERSPECTIVA Á LONGO PRAZO:
8. A INFLAÇÃO:
[ ] AMEAÇA [ ] OPORTUNIDADE PERSPECTIVA Á LONGO PRAZO:
9. O DESEMPREGO
[ ] AMEAÇA [ ] OPORTUNIDADE PERSPECTIVA Á LONGO PRAZO:
AMBIENTE NATURAL
10. VARIAÇÃO CLIMÁTICA:
[ ] AMEAÇA [ ] OPORTUNIDADE PERSPECTIVA Á LONGO PRAZO:
11. SAZONALIDADE:
[ ] AMEAÇA [ ] OPORTUNIDADE PERSPECTIVA Á LONGO PRAZO:
125
AMBIENTE POLÍTICO E LEGAL 12. REGIME TRIBUTÁRIO:
[ ] AMEAÇA [ ] OPORTUNIDADE PERSPECTIVA Á LONGO PRAZO:
13. LEGISLAÇÃO TRABALHISTA
[ ] AMEAÇA [ ] OPORTUNIDADE PERSPECTIVA Á LONGO PRAZO:
14. ORGÃOS FISCALIZADORES E REGULADORES DO SETOR
[ ] AMEAÇA [ ] OPORTUNIDADE PERSPECTIVA Á LONGO PRAZO:
AMBIENTE SOCIOCULTURAL 15. CULTURA REGIONAL:
[ ] AMEAÇA [ ] OPORTUNIDADE PERSPECTIVA Á LONGO PRAZO:
16. GRANDE VARIAÇÃO DE ETNIAS NO BRASIL
[ ] AMEAÇA [ ] OPORTUNIDADE PERSPECTIVA Á LONGO PRAZO:
AMBIENTE TECNOLÓGICO 17. NOVAS TECNOLOGIAS DE EQUIPAMENTOS:
[ ] AMEAÇA [ ] OPORTUNIDADE PERSPECTIVA Á LONGO PRAZO:
18. NOVAS TECNOLOGIAS DE PRODUTOS:
[ ] AMEAÇA [ ] OPORTUNIDADE PERSPECTIVA Á LONGO PRAZO:
126
PESQUISA DE SATISFAÇÃO VALE BRILHANTE INDÚSTRIA E COMÉRCIO
O questionário a seguir faz parte de um trabalho de conclusão de curso. As informações contidas neste, serão mantidas em sigilo e apenas servirão de subsídios para a elaboração do mesmo. Desde já, fico grato pela sua colaboração.
INFORMAÇÕES SOBRE ENTREVISTADO Nome: Função: Empresa: Endereço: Cidade: Data:
QUESTIONÁRIO 1. Como você obteve conhecimento a respeito da empresa Vale Brilhante?
[ ] Indicação profissional
[ ] Recebi visita de um representante
[ ] Através do site na internet
[ ] Outro. Qual?
2. Qual o seu tipo de negócio com a Vale Brilhante Indústria e Comércio?
[ ] Sou agente Distribuidor
[ ] Sou agente Revendedor
[ ] Sou Atacadista
[ ] Sou Varejista
[ ] Outros. Qual?
3. Qual o seu consumo médio mensal dos produtos da Vale Brilhante?
[ ] até 5 toneladas/mês
[ ] de 5 á 10 toneladas/mês
[ ] de 10 á 15 toneladas/mês
[ ] mais que 15 toneladas/mês
127
4. Em média, qual sua freqüência de compras de nossos produtos?
[ ] quinzenalmente
[ ] mensalmente
[ ] bimestralmente
[ ] trimestralmente
[ ] não possui freqüência regular ( compra conforme demanda)
5. Você tem conhecimento de toda linha de produtos da Vale Brilhante?
[ ] Sim
[ ] Não. Neste caso qual motivo?
[ ] não fui informado [ ] não possuo interesse em conhecer toda linha
[ ] outro motivo. Qual?
6. Caso a resposta anterior seja sim, quais dos produtos abaixo sua empresa compra?
[ ] Detergente em pó
[ ] Tira manchas multiuso em pó
[ ] Tira manchas multiuso líquido
[ ] Alvejante
[ ] Saponáceo
7. Você considera a diversidade de nossa linha de produtos, em relação aos concorrentes:
[ ] Pequena.
[ ] Proporcional.
[ ] Grande.
8. Sobre o giro (saídas) dos produtos, a nossa linha possui em relação aos concorrentes:
[ ] Giro menor.
[ ] Giro semelhante.
[ ] Giro maior.
128
9. Com relação ao(s) produto(s) da Vale Brilhante que você compra, considera o nível de qualidade:
[ ] Totalmente Insatisfatório.
[ ] Insatisfatório.
[ ] Razoavelmente satisfatório
[ ] Satisfatório.
[ ] Totalmente Satisfatório.
Justificar sua resposta:
10. O(s) produto(s) que sua empresa compra atende(m) as especificações técnicas prometidas pelo fabricante?
[ ] Sim.
[ ] Não. Por quê?
11. Com relação aos produtos concorrentes similares no mercado, os produtos da Vale Brilhante possuem qualidades:
[ ] Inferiores
[ ] Compatíveis
[ ] Superiores
Justificar sua resposta:
12. O preço praticado dos produtos vendidos pela Vale Brilhante são, em relação aos concorrentes no mercado:
[ ] Acima da concorrência
[ ] Similares a concorrência
[ ] Abaixo da concorrência.
13. Os preços praticados pela Vale Brilhante são, em relação a sua tecnologia de produtos:
[ ] Baixos
[ ] Compatíveis
[ ] Elevados
Justificar sua resposta:
14. Os prazos e condições para pagamentos de nossos produtos são:
[ ] Adequados
[ ] Inadequados. Por quê?
129
15. Os prazos de entregas de nossos produtos atendem as suas necessidades?
[ ] Sim.
[ ] Não. Por quê?
16. O condicionamento e embalagens de nossos produtos são:
[ ] Adequadas
[ ] Inadequadas. Por quê?
17. Nossa localização (Itajaí-SC) interfere nas suas compras e negociações conosco?
[ ] Não
[ ] Sim. Por quê?
18. Qual dentre meios de comunicação abaixo é mais adequado para sua empresa receber informações á respeito de nossos produtos?
[ ] Internet ( e-mail e através de nosso site)
[ ] Mala direta impressa (catálogo e folder)
[ ] Outro. Qual?
19. Sobre nosso site, ( www.valebrilhante.com.br ): As informações são:
A - [ ] Atualizadas [ ] Desatualizadas
Seus ícones de acesso são:
B - [ ] Fáceis [ ] Difíceis
Seu layout é:
C – [ ] Agradável [ ] Desagradável
Você possui alguma sugestão para melhoria do nosso site? Caso sim, qual?
20. Gostaríamos de deixar esse espaço para sua crítica, sugestão ou elogio.
130
ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS
Anderson Curvello
Estagiário
Humberto Curvello
Supervisor de campo
Prof. Régis Ferroli
Orientador de estágio
Profº. Eduardo Krieger da Silva
Responsável pelos Estágios em Administração
131
DECLARAÇÃO
A empresa VALE BRILHANTE INDÚSTRIA E COMÉRCIO
declara, para devidos fins, que o estagiário ANDERSON
CURVELLO, aluno do Curso de Administração do Centro de
Educação Superior de Ciências Sociais Aplicadas da Universidade do
Vale do Itajaí, cumpriu com a carga horária prevista para o período
de 01/07/07 a 31/12/07, seguiu o cronograma de trabalho estipulado
no Projeto de Estágio e respeitou nossas normas internas.
Itajaí, 2007.
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(nome do responsável pela empresa)