cultura, mudanÇa e complexidade nas organizaÇÕes

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CULTURA, MUDANÇA E COMPLEXIDADE NAS ORGANIZAÇÕES


por Roncalli S. MaranhãoAtualizado em ABR08



Cultura organizacional

É o modelo dos pressupostos básicos, que determinado grupo tem inventado, descoberto ou desenvolvido no processo de aprendizagem para lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna. Uma vez que os pressupostos tenham funcionado bem o suficiente para serem considerados válidos, são ensinados aos demais membros da organização como a maneira correta para se perceber, se pensar e sentir-se em relação àqueles problemas.

Edgar Schein



CULTURA ORGANIZACIONAL

Significa um modo de vida, um sistema de crenças e valores , uma forma aceita de interação e de relacionamento típicos de determinada organização.

Cada organização é um sistema complexo e humano, com características próprias, com a sua própria cultura e com um sistema de valores que determinam influenciam nos sistemas de informação e nos procedimentos de trabalho.

A única maneira de mudar uma organização é mudar sua cultura. Mudar os sistemas dentro dos quais os homens trabalham e vivem.



Cultura a partir davisão positivista.Uma visãoinstrumental sobrecultura.

Cultura a partir davisãointerpretativista.Uma visãometafórica sobrecultura.

Visão do mundosocial

Predefinida eUniversal: Em todasas organizações acultura tem funçõessimilares.

Emergente eespecífica: A cultura éum padrão de relaçõese significadossimbólicos criadospela interação humana.

Conceitos de culturaorganicional

As organizações temuma cultura.

As organizações sãouma cultura(organizações comomanifestação daconsciência humana)

Duas noções de cultura organizacional

Fonte: Pomeda, 2005



Outras perspectivas:

• É a energia social que move a corporação à ação.

• A maneira como fazemos as coisas por aqui.

• São as conclusões que um grupo chega a partir de suas experiências.

• Conjunto de produtos concretos através do qual o sistema é estabilizado e perpetuado.

• A cola que mantém a organização unida.



Algumas funções:

• Estabilizar e perpetuar o sistema a partir de seu conjunto de produtos concretos (mitos, sagas, sistemas de linguagem, metáforas, símbolos, cerimônias, rituais, sistema de valores e as normas de comportamento).

• Influenciar no comportamento das pessoas.



Fatores implícitos à cultura organizacional:

• A adaptabilidade organizacional;

• A cognição organizacional (que trata dos conhecimentos e aprendizagem compartilhados)

• Simbolismo organizacional;

• Processos inconscientes manifestados em formas e práticas organizacionais.



Porque entender a cultura organizacional?

Para reconhecer o papel ativo dos indivíduos na construção da realidade organizacional e no desenvolvimento de interpretações compartilhadas para as suas análises e tomada de decisão.



Elementos da cultura organizacional

• Fornecem uma interpretação ou uma mensagem para os membros da organização a respeito do que se considera importante e válido;

• A linguagem é funcionalizada, as mensagens e comportamentos convenientes são aplaudidos, recomendados e aderidos;

• O conteúdo é neutralizado e espera-se que ele seja reproduzido entre os demais membros ou aos novatos.

ValoresCrenças e pressupostos

Ritos, rituais e cerimônias

Sagas e heróis

Estórias

Tabus

Normas



Valores

São aquilo que é importante para o sucesso da organização e devem ser considerados guias para o comportamento organizacional do dia-a-dia.

• O coração da cultura organizacional;

• Definem o sucesso em termos concretos para os empregados e estabelecem os padrões que devem ser alcançados;

• É possível mudar os valores e ajustá-los;

• A tarefa principal dos administradores e líderes estaria na modelagem, realce e encarnação dos valores da organização



As funções dos valores:

1. Indicam quais as questões prioritárias;

2. Que informação é mais relevante no processo decisório;

3. Quais as categorias profissionais são as mais respeitadas;

4. Em que áreas estão alocados os cargos de maiores salários;

5. Quem ascende mais rapidamente na empresa;

6. Elevam o comprometimento com a organização;

7. Aumentam a autoconfiança no entendimento pessoal;

8. Favorecem comportamentos éticos;

9. Constroem compatibilidade com os objetivos da organização e seus colaboradores (stakeholders)

10. Ex.: (Pilotos, Área comercial, prioridade de recursos materiais novos e modernos)

Valores



Crenças e pressupostos

É aquilo que é tido como a verdade na organização. Uma verdade não é questionada nem discutida, ela é natural.

• O principal compromisso de uma empresa é com seus acionistas;

• A missão da medicina é salvar vidas;

• É na escola que se aprende;

• A segurança está acima de tudo;

O processo evolutivo não muda aquelas coisas que foram aprendidasn e que se tornaram estáveis na vida do grupo. Essas crenças ajudam a cultura a estabilizar muitos dos ambientes internos e externos, reduzindo angústias e ansiedades do grupo diante da incerteza.

“Ficam congeladas no tempo e no espaço como se fossem absolutas e não relativas a uma época e a um contexto histórico”.

(Maria Ester de Frietas)



• Importância de ser o melhor;

• Detalhes da execução das tarefas;

• Tratamento das pessoas como indivíduos;

• Qualidade superior de produtos e serviços;

• Inovação;

• Informalidade como estímulo;

• Comunicação;

• Lucros e crescimento econômico.

Crenças percebidas nos membros de organizações de sucesso dizem respeito à:



Ritos, rituais e cerimônias

São atividades planejadas que manifestam o lado concreto da cultura organizacional e podem ser investidas de importância ou solenidade.

Rituais de passagem:

• A forma de como um um novo membro do grupo é recebido;

Rituais de reforço e reconhecimento:

• Comemoração pelos bons resultados da equipe com premiações, títulos ou aplausos.



Ritos de integração:

• Comemoração dos anivérsários do mês;

• Festas de fim de ano;

• Jantares ou churrascos semestrais;

• Happy hour semanal.

Rituais de redução de conflitos:

As negociações;

Rituais de renovação:

• Reuniões para colher sugestões e discutir novos caminhos para o grupo, projeto

Rituais de degradação:

• Retirada do poder



Funções dos rituais e dos ritos:

• Comunicam a maneira como as pessoas devem se comportar;

• Sinalizam os padrões de intimidade e decoro acietáveis;

• Liberam tensões e ansiedades por terem um lado criativo ou lúdico para dramatizar os valores básicos e exibir experiências que facilmente serão lembradas como exemplos.



Momentos críticos para realização de ritos e rituais:

• Reestruturação;

• Processos de fusão e aquisição;

• Momentos de redução de custos;

• Mudança ou reorientação dos valores



Sagas e Heróis

São narrativas heróicas, ou épicas que louvam o caminho percorrido pela organização com ênfase nos grandes obstáculos que ela encontrou e como eles foram vencidos.

Funções:

• Despertar a admiração dos membros da organização;

• Suscitar o orgulho de fazer parte de algo tão especial;

• Os heróis demonstram como o sucesso pode ser humano e atingível;

• Fornecem um modelo de comportamento;

• Simbolizam a organização para o mundo exterior;

• Estabelecem padrões de desempenho e motivam os empregados.



Estórias

São narrativas baseadas em eventos reais que informam sobre a organização, reforçam o comportamento existente e enfatizam como esse comportamento se ajusta ao ambiente organizacional desejado.Funções:

• Funcionam como mapas e scripts que auxiliam os indivíduos a saber como as coisas são feitas pelo grupo;

• Definem o território social para os novatos (limites de segurança dentro da org.)

• definem quais são as exceções às regras, que regras podem ser violadas sem causar grandes repercussões, enquanto outras são mantidas sagradas;

• Reforçar valores.



Tabus

São valores que influem na vida grupal. São preceitos que hierarquiza o grau de importância das coisas e seus limites, definido as áreas proibidas em que não se permite o seu acesso e sequer a sua menção.

Finalidade:

• Orientar comportamentos;

Empresas não gostam de falar a respeito de seus tabus e geralmente nega a sua existência.



Normas

São os procedimentos ou comportamentos considerados o padrão, a regra para a amaior parte das situações e eventos organizacionais. O sistema normativo funde-se na impessoalidade, ou seja, ele deve ser seguido por todos inclusive pelo seu criador.

A norma é o comportamento sancionado pelo grupo e repassado pelos outros elementos culturais.



Como nasce uma cultura organizacional

Os sócios decidem pela abertura da empresa.

Missão: razão da existência empresa

Visão: Como eles enxergam o cenário

Valores: quais serão seus diferenciais para o sucesso

Estratégia: qual será o futuro da empresa e como ela vai crescer

Objetivos que pretendem atingir

Estrutura e Processo decisório: A forma mais apropriada ao alcance desses objetivos.

Sistema de informação e controle: que tipo de acompanhamento será feito

Controle de resultados: que ajustes serão utilizados para corrigir desvios.

1

2 3 Perfil: que tipo de pessoas eles querem atrair

Recrutamento: onde poderão ser encontradas

Seleção: que atributos e competências essas pessoas devem trazer

Estrutura funcional e de autoridade: como serão distribuídas as tarefas e as responsabilidades.

Distribuição de poder, sistema de recompensas e punição: quais serão as posições mais importantes e critérios de progressão.

Relações interpessoais, clima ou estilo: quais os níveis de formalidade e intimidade aceitáveis.

Base de definições que serão reproduzidas


CULTURA, MUDANÇA E COMPLEXIDADE NAS ORGANIZAÇÕESComo nasce uma cultura organizacional

Base de definições que tendem a ser reproduzidas

Vão sendo confirmadas e

adaptadas

Geram um saber partilhado pelo

grupo.

Terminam enriquecendo sua experiência enquanto vão testando outras situações. Cultura é um aprendizado coletivo

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CULTURA, MUDANÇA E COMPLEXIDADE NAS ORGANIZAÇÕESComo nasce uma cultura organizacional


Vão sendo confirmadas e adaptadas

Geram um saber partilhado pelo grupo.

Terminam enriquecendo sua experiência enquanto vão testando outras situações.

1Conjunto de definições = alicerce para outras definições a serem tomadas pelo grupo


Vão sendo confirmadas e adaptadas

Geram um saber partilhado pelo grupo.

Terminam enriquecendo sua experiência enquanto vão testando outras situações.

Ocorre uma aprendizagem que reforça aquilo que funciona e que é considerado válido como a forma de agir.

2 Conjunto de definições tomadas pelo grupo sem consultar os sócios ou fundadores ou idealizadores, mas baseado em mensagens explicitadas por eles sobre a direção a seguir, o que é importante e quais limites aceitáveis.



Fases de desenvolvimento da cultura organizacionalComo nasce uma cultura organizacional

Muito dependenteA cultura serve como uma fonte de identidade e cola

que mantêm a organização unida.

É dado uma grande ênfase à seleção de novos membros e à sua socialização.

1

2 Diversificação • Novos produtos;

• Novos mercados;

• Expansão por meio de aquisições e fusões;

• Emergência de subculturas;

• Crise de identidade

• Alteração profunda de seus objetivos e mudança cultural (VARIG tradicional e low cost)

Primeiros momentos de vida



Fases de desenvolvimento da cultura organizacional

Como nasce uma cultura organizacional

Cont.

3 Maturidade, estagnação ou declínio.

A cultura se torna uma barreira a inovação, vive de glórias passadas e exige muito cuidado nas mudanças fortes e abrangentes necessárias, com substituição maciça de pessoas.

O desafio não é só mudar, mas mudar com traumas minimizados.

O risco de morte é grande.



MUDANÇA TOTAL OU EXTINÇÃO

Se a organização for do tipo sistema auto-organizadores que quando impelidos à mudança pelo processo de amplificação*, a ele são dadas oportunidades de reorganização criativa.

Se as amplificações tiverem atingido um nível no qual o sistema está no ponto máximo de instabilidade teremos o seguinte:

morte

Futuro completamente imprevisível

Ponto de bifurcação( entre a morte e a transformação )

Fonte : Wheatley,Margaret J. Liderança e a Nova Ciência – Editora Cultrix. São Paulo 1999. p.106

Perturbação amplificada no sistema.

*Amplificação: Quando uma pequena perturbação é realimentada em si mesma, mudando e crescendo e que podem ser gerarados efeitos exponenciais



CULTURA COMO APRENDIZAGEM COLETIVAComo nasce uma cultura organizacional

O grupo tenderá a repetir o que os fundadores da empresa consideram a causa do sucesso criando também parte da cultura. Se as respostas aos problemas enfrentados forem estáveis e a aprendizagem coletiva for intensa a cultura será um saber arraigado.

Ex.: VARIG: Rotatividade é ruim, treinar e treinar. Segurança acima de tudo (autonomia dos Cmtes.)

TAM: A importância da beleza física. A comunicação com o concorrente não faz bem. Comte é um funcionário.

Empresa X: Salários tem que ser o mínimo. Quem estuda causa problemas. Quanto mais rude melhor.

Poderá vir a ser uma dificuldade no caso de necessidade de mudança drástica.



Aspectos que influem na criação da cultura:

Os fundadores e os líderes trazem um conjunto de pressupostos, valores, perspectivas e artefatos e o impõe a seus empregados.

A cultura emerge com a interação para resolver problemas relacionados com a integração interna e com a adaptação externa.

Os membros individuais podem tornar-se criadores da cultura:

Solução de problemas de identidade, controle, necessidades de aceitação, passando-as para as gerações seguintes.



CLIMA ORGANIZACIONAL

Constitui o meio interno de uma organização, a atmosfera psicológica característica que existe em cada organização.

1.4 ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO

TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL


Só se consegue produtividade e motivação ótimas, a partir do trabalho constante de análise e aperfeiçoamento do conjunto das variáveis incidentes, com especial cuidado na cultura e no clima organizacional.Características das empresas bem sucedidas para os autores do D.O.:

• Adaptabilidade: reagir de maneira flexível às exigências mutáveis e inconstantes do meio ambiente. Ser receptivo e transparente à novas idéias.

Sistemas complexos adaptativos de classe IV

•Existe um grande número de agentes com esquemas que interagem de maneira não linear.

•Está formado por redes auto-organizadas sustentadas por energia importada.

•Os agentes e os grupos co-evoluem à beira do caos.

•A evolução do sistema se baseia na recombinação



“É a mudança que sustenta todo o Universo - tanto asmudanças simples que ocorrem dentro de partes individuais como asmudanças complexas que ocorrem entre as partes em combinação.”

Marco Aurélio, Imperador Romano, século II d.C.



Mudança eterna: instante inicial.

10-43 segundos

Caldo de partículas primitivas – antepassadas dos

quarks

Primeiros vestígios de matéria

Limite de Planck

Formação das primeiras estrelas

0

20

40

60

80

1 00

1 20

1 40

1 60

I n st ant e zero 1 os. Bilion é simos de

segundos

1os. Bilion é simos de seg. 3 bilhoes 4 bilhõ es 1 0 bilhõ es 15 bilhõ es

Mistério

total Fonte: Elaboração própria baseada em Guitton et al, 1991



“O mundo inteiro é um fogo que arde e se apaga, continuamente em eterna revolução.”

HeráclitoÉfeso,séc.VI a C.

MUDANÇA E COMPLEXIDADE NAS ORGANIZAÇÕES



O nosso mundo é sempre subjetivo e moldado pelas nossas interações com ele; um mundo que não podemos fixar, um universo em constante mudança e infinitamente mais interessante do que podemos imaginar.

Magareth Wheatley



Nada, mas nada no universo é Nada, mas nada no universo é imutávelimutável..

Carl Segan



Os tempos mudam e nós mudamos Os tempos mudam e nós mudamos com ele.com ele.

Pensamento Romano



Evolução das mudanças no mundo (Frequência e velocidade no tempo)

As mudanças e o tempo

8.000a.c

776 1076 1376 1376 1450 1776 1900 2007

Freq. e velocidade

9.776 anos 231 anos

Caravelas

Máquina a vapor

Surge a Agricultura e a criação de animais

Surgimento da investigação científica.

Era do conhecimento e da Informação

As mutações da Humanidade provocadas por grandes ondas de inovação



Mutação x Revolução

Mutação : Transformação de um ser ou uma espécie de forma que não há volta a trás. É mais radical do que o fenômeno revolução.

Revolução : Movimento circular cujos efeitos podem sempre verem-se anulados por outra revolução. Mutação

Revolução



SEJA COMO A ÁGUA

Se torna um copo Se torna uma jarra

Pode fluir

Pode bater e quebrar



Cooperação e conflito

São dois aspectos da dinâmica social. Ambos estão inseparavelmente ligados na prática.

Um dos desafios da Administração é fazer com que o conflito seja controlado e dirigido para canais úteis ou produtivos.

Funções sociais do conflito:

Provoca uma verificação do poder e do ajustamento do sistema à nova situação e assim obter harmonia.

Provoca mudanças e inovação para o alcance do ajustamento e retomada da harmonia.

Conflito

Solução com inovação

Novo conflito

Que requer nova solução com nova mudança

1

2

3

4

5

Mudança gera conflito e conflito gera mudança.Blau e Scott

1.4 ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO

TEORIA ESTRUTURALISTA

CONFLITO E MUDANÇA


CULTURA, MUDANÇA E COMPLEXIDADE NAS ORGANIZAÇÕES1.4 ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO


TEORIA DE SISTEMAS E COMPLEXIDADE

AS ORGANIZAÇÕES E SUA INTERAÇÃO COM O MEIO

Fig. Y : A organização “fuzzy” e as ondas de mudança de baixa e alta freqüências.

Fonte: Elaboração própria

Formas de enfrentar os problemas e/ou mudanças provenientes do meio:

1. Esperar indefinidamente por uma solução, numa postura totalmente passiva.

2. Pretender enfrentar através do artifício de ordens e determinações verbais e escritas que não sensibilizam.

3. Recorrer a modelos de gestão de mudança como o D.O. aplicando um processo de adaptação planejado.





PRESSUPOSTOS BÁSICOS DO D.O.

A constante e rápida mutação do ambiente

A necessidade de contínua adaptação

A interação entre organização e ambiente





Cont. PRESSUPOSTOS BÁSICOS DO D.O.

A interação entre indivíduo e organização

Os objetivos indiviuais e os objetivos da organização

A mudança organizacional deve ser planejada

A necessidade de participação e de comprometimento

O D.O. é uma resposta às mudanças

Um objetivo essencial das organizações é o de melhorar a qualidade de vida

As organizações são sistemas abertos



Gestão da MudançaPROCHASKA, J.; Norcross, J.; DiClemente, C



Os seis estágios da mudança

Pré-contemplação

Contemplação

Preparação

Ação

Manutenção

Término

Estágios da mudança



Pré-contemplação

Surgem mecanismos de defesa• Negação• Minimização do acontecido• Racionalização• Intelectualização• Projeção• Internalização

1 2

Reconhecimento do problema ou da necessidade• Evento interno• Evento externo• Ajuda de alguém com interesse na melhoria da empresa

3

Momentos de dúvida• Deverá haver esforço para manter a decisão de mudar• Revisar os benefícios da mudança. Vale à pena seguir adiante ou manter o status quo?

Se valer à pena seguir, passa-se para o próximo estágio.




Contemplação

Existe a consciência dos problemas e da necessidade de mudar

Parecem incapazes de se mobilizar• Ansiedade• Medo• Busca de certeza absoluta• Momento mágico

Despertar emoções• Quebra o imobilismo • Sair da contemplação crônica

1

2 3

Técnicas: Filmes, feedback de observadores, psicodrama, visualização, etc.




Preparação

Requer planejamento, auto-avaliação positiva e comprometimento incondicional.Colocar a mudança como a mudança como a maior de todas as prioridades.

• Energia• Esforço• Atenção concentrada• Ações concretas

1

2

3

Técnicas: ajudar nos momentos de sobrecarga, assumir algumas tarefas, elogiar mesmo os pequenos progressos.

Aumento da ansiedade




Ação

• As decisões mais difíceis são tomadas• Ameaças• Riscos• Requer muita energia no processo

• Tentação de voltar a trás nos momentos de crises

1

2 3

• Ação contínua• Persistência• Assertividade• Controle do ambiente• Enfrentar dificuldades

O processo de mudança e evolução pode não ter fim.




Manutenção

• Os novos processos, comportamentos ou atividades se tornam rotina

• Pressões sociais• Mais cobrança• Críticas exageradas

1

2 3

Renovação constante:• Comprometimento com a mudança• Recordação das dificuldades vivenciadas• Celebração do sucesso• Muita paciência e persistência

Estabelecimento de contratos de feedback sinceros sobre possíveis tendências de reversão aos comportamentos anteriores




COMPLEXIDADE



“Numa economia onde a única certeza é “Numa economia onde a única certeza é a incerteza, a única fonte que resta de a incerteza, a única fonte que resta de vantagens competitivas é o vantagens competitivas é o conhecimento” (Ikujiro Nonaka)conhecimento” (Ikujiro Nonaka)



“Na nova física, cuanto mais lógico for, “Na nova física, cuanto mais lógico for, mais te distanciará da realidade. Com mais te distanciará da realidade. Com frequência, o universo nos parece frequência, o universo nos parece irracional, e isso se deve a que irracional, e isso se deve a que aplicamos nossa própria lógica a algo aplicamos nossa própria lógica a algo que pertence a outra categoria.” que pertence a outra categoria.” Lama Lama Govinda.Govinda.





Abordagem Sistêmica da Administração

Karl Ludwig von Bertalanffy (19 de Setembro de 1901, Viena, Áustria - 12 de Junho de 1972, Nova Iorque) foi o fundador da Teoria geral dos sistemas.Ludwig von Bertalanffy fez os seus estudos em biologia e interessou-se desde cedo pelos organismos e pelos problemas do crescimento.Cidadão austríaco, desenvolveu a maior parte do seu trabalho nos Estados Unidos da América.Os seus trabalhos iniciais datam dos anos 20 e são sobre a abordagem orgânica. Com efeito, Bertalanffy não concordava com a visão cartesiana do universo. Colocou então uma abordagem orgânica da biologia e tentou fazer aceitar a ideia de que o organismo é um todo maior que a soma das suas partes.Criticou a visão de que o mundo é dividido em diferentes áreas, como física, química, biologia, psicologia, etc. Ao contrário, sugeria que se deve estudar sistemas globalmente, de forma a envolver todas as suas interdependências, pois cada um dos elementos, ao serem reunidos para constituir uma unidade funcional maior, desenvolvem qualidades que não se encontram em seus componentes isolados.





Teoria de Sistemas: Uma teoria interdisciplinar e totalizante

Transcende aos problemas específicos de cada ciência e proporciona princípios gerais (físicos, biológicos, psicológicos, sociológicos, etc) e modelos gerais para todas as ciências envolvidas.

Presuposto básico da Teoria de Sistemas

Descobertas efetuadas em cada ciência podem ser utilizadas pelas demais, permitindo maior aproximação entre suas fronteiras e o

preenchimento dos espaços vazios (espaços brancos) entre elas.

Definições de Sistema:

“Sistema é um conjunto de elementos interdependentes e que interagem entre si. É um grupo de unidades combinadas que formam um todo organizado e cujo resultado é maior do que o resultado que as unidades poderiam apresentar se funcionassem independentemente.” (Pradip Khandwalla in Chiavenato)

“Sistema complexo é uma organização complexa como um conjunto de partes interdependentes que juntas formam um todo que por sua vez é interdependente com algum ambiente (conjunto maior).” (Anderson, 1999)




SISTEMA ORGÂNICOABORDAGEM DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

AS ORGANIZAÇÕES = SISTEMAS ORGÂNICOS

SISTEMAS MECÂNICOS SISTEMAS ORGÂNICOS

• A ênfase é exclusivamente no indivíduo.• Relacionamento do tipo autoridade-obediência.• A autoridade só funciona formalmente e normalmente não é delegada e a responsabilidade é dividida.• Divisão to trabalho e supervisão hierárquica rígidas.• A tomada de decisão é centralizada.• Solução de conflito por meio de repressão, arbitramento e/ou hostilidade

• A ênfase está na interdependência e nos relacionamentos entre e dentro do grupo.• Confiança e crença recíprocas.• A autonomia é permitida e está dispersa e a responsabilidade é compartilhada.• Participação intensa dos grupos, auto-controle e auto-avaliação.• As decisões são discutidas e as opiniões e sugestões dos escalões mais baixos são consideradas.• Solução de conflito através de negociação ou de solução de problemas.





FENÔMENO DA SENSIBILIDADE ÀS CONDIÇÕES INICIAISNossos antepassados descobriram há muito tempo que o futuro era difícil de prever e que pequenas causas podiam causar grandes efeitos.

1. Este fenônmeno foi comprovado cientificamente pela primeira vez pelo matemático francês Jacques Hadamard no final do século XIX.

2. O físico e escritor sobre filosofia da ciência, Pierre Duhem, foi quem primeiro compreendeu a importânica filosófica do resultado de Hadamard.

3. Outro francês, também filósofo científico, em seu livro Ciência e Método, publicado em 1908, criador da Teopria dos Sistemas Dinâmicos, sem citar Hadamard, discute o problema da imprevisibilidade e afirma que o acaso e o determinismo tornaram-se compatíveis graças ao reconhecimento da imprevisibilidade no longo prazo. E explica: “Uma causa muito pequena, que pode passar despercebida, determina um efeito considerável que não podemos prever, e aí dizemos que tal efeito foi obra do acaso.”

1. O cientista, para isso utilizou um sistema parecido com um bilhar.

2. Pierre Duhem explicando em seu livro a dedução matemática baseada no cálculo de uma trajetória sobre o bilhar de Hadamard, ele diz: “Uma pequena incerteza, que necessariamente está presente na condição inicial, dá lugar a uma grande incerteza na trajetória calculada se se espera o tempo suficiente, e isto converte a previsão em algo sem valor.”

4. Efeito borboleta – Origem na meteorologia – Edward Lorenz





FENÔMENO DA SENSIBILIDADE ÀS CONDIÇÕES INICIAIS

Exemplo real da força desse fenômeno atuando numa organização

1 – No aeroporto de Frankfurt, antes da decolagem, durante os serviços de manutenção de linha, após reabastecer o óleo hidráulico do motor 2 do MD-11, o mecânico esquece de apertar devidamente a tampa do reservatório.

2 – Em vôo noturno rumo ao Brasil, ainda no espaço aéreo europeu, o Comandante percebe que o motor está perdendo óleo. (A tampa ainda não havia desenroscado toalmente). Tenta avaliar a situação e decide seguir viagem até São Paulo.

3 – Já mais ao sul, no espaço aéreo africano, o motor perde todo o óleo e o Comandante sem alternativa, desliga o motor com problema e solicita autorização para voltar para a Europa e pousar de emergência em Madrid.

Resultado: Caos1.Era alta hora da madrugada e a da VARIG no Aeroporto de Madrid estava fechada.

2. Havia 279 passageiros a bordo do avião.

3. O motor sofreu grande desgaste mecânico. Houve a necessidade da troca de motor. A aeronave ficou retida no Aeroporto de Madrid durante uma semana.

Perda de imagem, elevado prejuízo financeiro com a parada do MD-11 durante uma semana, com a compra de um motor, acomodação de passageiros em hotel; e perda de receita com acomodação dos passageiros prejudicados em outras empresas aéreas.





EXEMPLOS DE DESCOBERTAS EFETUADAS EM OUTRAS CIÊNCIAS E APLICADAS ÀS ORGANIZAÇÕES

Lógica Fuzzy: Forma de lógica que permite graus de imprecisão, utilizada, en estudos em inteligência artificial. As lógicas mais tradicionais tratam com dois valores de verdade “verdadeiro” e “falso”. As lógicas difusas são multivaloradas e tratam com conceitos do tipo “bastante certo “ e “mais ou menos certo”. (Lotfi Zadeh, 1965)

Teoria de CatástrofesSe ocupa do estudo do surgimento súbito de descontinuidades, contrário às mudanças que ocorrem de forma suave, gradativa.

(Topologia - Reneé Thom e Wladmir Arnold)

Atrator estranhoÉ a forma dos movimentos caóticos de um sistema. É o que faz com que os movimentos, embora aleatórios e imprevisíveis, nunca ultrapassem limites finitos.

AutopoieseFenômeno da autocriação, inter-geração, auto-organização dos sistemas vivos.

(Biologia – Humberto Maturana e Francisco Varela.)





ATRATOR ESTRANHO DE LORENZAo observarmos os resultados dos estados das Equações de Lorenz e os representarmos num gráfico tridimensional, observaremos que haverá uma convergência em direção a um atrator tridimensional.A figura resultante terá um padrão que não corresponderá nem à órbitas, nem à imobilizações, isto é, o resultado obtido, pode ser considerado diferente do que se esperaria de um atrator, ou seja o resultado que poderá ser considerado estranho.Logo, no caso acima o sistema em questão não assumirá jamais duas vezes o mesmo estado. Haverá sim uma região onde existirão mais pontos, formando até padrões, mas a figura e seus pontos serão caóticos. Este sistema caótico é considerado imprevisível, porém ocorre o fato estranho: ao mesmo tempo que o sistema é caótico, paradoxalmente converge para um atrator determinado. A concepção destas idéias, ganhou força com o uso de computadores.

http://pt.wikipedia.org/wiki/Teoria_do_caos

http://pt.wikipedia.org/wiki/Teoria_do_caos



RELAÇÃO ENTRE PODER, SABER E FAZER

PODER

SABER

FAZER

Estrutura tradicional

P S F

P F S

P S F

Estrutura ModernaFonte : Bezerra, Adriana. O ambiente da Consultoria Organizacional. Apostila - 2001



SISTEMAS ABERTOS



SISTEMAS ABERTOS

Características dos sistemas abertos

Apresentam relações com o ambiente

Trocam matéria e energia regularmente com o meio

São eminentemente adaptativos

Têm a capacidade de auto-organização



O CICLO DAS ORGANIZAÇOES E AS MUDANÇAS

Mudança operacional

Mudança direcional

Mudança essencial

Mudança total

Extinção

Nesta fase inicial - da fundação e desenvolvimento, a empresa cresce e estrutura-se

Nesta fase não há escolha, é mudar ou mudar. A transformação é condição para sobrevivência.

O topo do ciclo de vida pode escolher seu próprio caminho

Não ameaçadora, requer atenção, é mais simples

Resposta à mudanças ambientais. Impactos profundos.

Fonte : Prof SerafimFerraz - Doutor - UFC

Por opção



MUDANÇA TOTAL OU EXTINÇÃO

Se a organização for do tipo sistema auto-organizadores que quando impelidos à mudança pelo processo de amplificação*, a ele são dadas oportunidades de reorganização criativa.

Se as amplificações tiverem atingido um nível no qual o sistema está no ponto máximo de instabilidade teremos o seguinte:

morte

Futuro completamente imprevisível

Ponto de bifurcação( entre a morte e a transformação )

Fonte : Wheatley,Margaret J. Liderança e a Nova Ciência – Editora Cultrix. São Paulo 1999. p.106

Perturbação amplificada no sistema.

*Amplificação: Quando uma pequena perturbação é realimentada em si mesma, mudando e crescendo e que podem ser gerarados efeitos exponenciais



PRINCÍPIOS DA MUDANÇA ORGANIZACIONAL

• Mudança só ocorre quando muda a forma de pensar e agir dos membros da organização.

• O fato gerador da mudança é a percepção de que as formas tradicionais de pensar e agir já não produzem os resultados esperados.

• O processo de mudança organizacional é sempre complexo e prolongado e está incorporado ao dia-a-dia da organização.



• O mundo da empresa é um mundo em que a competência se mede pela capacidade de lidar com a mudança.

• A necessidade de se desconstruir o que se construiu é contínua. A necessidade de se mudar o que sempre deu certo é o imperativo maior.

• Temos que assumir que o que existe é a mudança.

• Alvin Tofler diz que a mudança sempre houve. O problema hoje é a rapidez com que a mudança ocorre.

• Uma mudança não pode ser arbitrariamente controlada.

• A maior parte das mudanças são simplesmente respostas a alterações do meio ambiente.



PRINCIPAIS FATORES GERADORES DE MUDANÇA NAS ORGANIZAÇÕES

• Novas tecnologias

• Restrição de recursos

• Adequação a novas legislações



FATORES IMPULSIONADORES E RESTRITIVOS

A identificação dos fatores impulsionadores e restritivos é importante durante qualquer intervenção que envolva mudanças.

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Forças restritivas

Forças impulsionadoras


CULTURA, MUDANÇA E COMPLEXIDADE NAS ORGANIZAÇÕESTIPOS DE REAÇÕES E PESSOAS NORMALMENTE ENCONTRADAS NAS ORGANIZACOES EM SITUAÇÕES DE MUDANÇAS SIGNIFICATIVAS.



Fatores restritivos Muita dificuldade para aceitar mudanças

Dificuldade relativa para aceitar mudanças

Porque existem?



PORQUE NEM TODA MUDANÇA VEM PARA MELHORAR AS COISAS.

A evolução não conduz necessariamente a uma maior sofisticação, isto é, o caminho da evolução nem sempre ocorre em direção para o alto.

Peter Atkins, El dedo de Galileo

E POR CAUSA DE MUDANÇAS CUJO RESULTADOS FORAM FRUSTRANTES.



Um grupo de cientistas colocou cinco macacos numa jaula, em cujo centropuseram uma escada e, sobre ela, um cacho de bananas. Quando um macaco subia a escada para apanhar as bananas, o cientistas lançavam um jato de água fria nos que estavam no chão. Depois de certo tempo, quando um macaco ia subir a escada, os outrosenchiam-no de pancadas. Passado mais algum tempo, nenhum macaco subia mais a escada, apesar da tentação das bananas. Então, os cientistas substituíram um dos cinco macacos. A primeira coisa que ele fez foi subir a escada, dela sendo rapidamente retirado pelos outros, que o surraram. Depois de algumas surras, o novo integrante do grupo não mais subia a escada. Um segundo foi substituído, e o mesmo ocorreu, tendo o primeiro substituto participado, com entusiasmo, da surra ao novato. Um ter ceiro foi trocado, e repetiu-se o fato. Um quarto e, finalmente, o último dos veteranos foi substituído. Os cientistas ficaram, então, com um grupo de cinco macacos que, mesmo nunca do tomado um banho frio, continuavam batendo naquele que tentasse chegar às bananas. Se fosse possível perguntar a algum deles porque batiam em quem tentasse subir a cada, com certeza a resposta seria: "Não sei, as coisas sempre foram assim por aqui...". Você não deve perder a oportunidade de passar esta história para seus amigos,para que, vez por outra, questionem-se porque estão batendo... "É MAIS FÁCIL DESINTEGRAR UM ÁTOMO DO QUE UM PRECONCEITO". Albert Einstein

COMO NASCEM OS PARADIGMAS



OS CICLOS DA MUDANÇA

1a. Fase: Formação

• O sistema se descobre.

• Organiza-se

• Cria padrão de comportamento

2a. Fase : Regulamentação

• Crescimento por repetição do padrão.

• Negação da diferença

3a. Fase : Integração

• O sistema ultrapassa a eficiência de seu padrão repetitivo.



Mudança em cascata

Novos ciclos científicos, econômicos e tecnológicos

Mudanças sociais, comportamentais e culturais, nas pessoas e nas organizações.

Novos ciclos científicos, econômicos e tecnológicos

Fonte: Tarapanoff, K. (2001p.33)

Inovações que têm o poder de afetar um grande número de instituições de forma simultânea.

“Surtos de invenção”

(Dosi,1982 en Tarapanoff)



CUIDADOS PARA SE ENFRENTAR COM SUCESSO O PROCESSO DE MUDANÇA

• O gerenciamento das pessoas

• Manter alto o nível de motivação e atuar nos desapontamentos

• Mudar as pessoas

• Mudar a cultura organizacional

• Tendo à frente viagem larga, não vá exigir do seu cavalo logo de partida, corrida apressada. Faça-o andar por fases e terá montaria para toda a

travessia.( Érico Veríssimo )

• Moldar as organizações através de conceitos ao invés de regras rígidas ou estruturas complexas.

• Implementar mudanças por meio de diálogo e negociação, sem precipitações para que o resultado seja consistente e duradouro.



FREDERICK W. TAYLOR

(1856-1915)

O pai da Administração já em 1911, sobre a implantação de seu novo sistema de Administração, dizia:

“A implantação deve ser gradual e obedecer a um certo período de tempo, para evitar alterações bruscas que causem descontentamento por parte dos empregados e prejuízos aos patrões. Essa implantação requer um período de 4 a 5 anos para um progresso efetivo”.



OS MAIORES DESAFIOS

• Não é a mudança tecnológica em si, mas...

• Mudar as pessoas

• Mudar a cultura organizacional

Como?

• Renovando os valores

• Conscientizando-se e conscientizando o grupo sobre os conceitos de Complexidade e Caos.

• Superar a restrição causada pelas complexas redes de comprometimento e forças institucionais




• Postura etnocêntricaAcredita que a maneira como ela trabalha em seu país de origem, é superior a de outros países. Muitas vezes, ela adota uma postura que ignora as diferenças culturais.

• Postura policêntricaAcredita que o país que hospeda a organização, conhece melhor os procedimentos e métodos mais adequados ao seu ambiente. Uma organização excessivamente preocupada com a adaptação a culturas locais, pode perder sua identidade e seus valores de origem.

• Postura geocêntricaNão ignora a influência das diferenças culturais sobre os estilos de gestão. Apesar de manterem seus princípios e valores básicos, buscam adaptar-se às diferenças nacionais.

WOOD JR., T. (2000). Mudança organizacional. São Paulo : Editora Atlas, 2000.



Exemplo de aplicação da postura geocêntrica na Antiguidade

... Então Alexandre aproximou-se ainda mais dos costumes dos bárbaros, que ele também se esforçou em modificar mediante a introdução de hábitos macedônios, com a idéia de que essa mistura e essa comunicação recíproca e costumes dos dois povos, cimentando sua mútua benevolência, contribuiram mais do que a força para solidificar seu poder, quando se afastasse dos bárbaros.Plutarco



PRINCÍPIO DO CAOS

SISTEMA EM EQUILÍBRIO SISTEMA EM DESEQ. POR CAUSA DE PERTURBAÇÕES INT.E EXTERNAS.

DESINTEGRAÇÃO SEM MORTE.

RECONFIGURAÇÃO NUM NÍVEL SUPERIOR DE COMPLEXIDADE, MAIS CAPACITADO PARA LIDAR COM O NOVO AMBIENTE.

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PRINCÍPIO DO CAOS

Evoluções Temporais recorrentes: O sistema retorna sem cessar a estados próximos a estados já visitados no passado.

Sistemas moderadamente complexos



PRINCÍPIO DO CAOS

Sistemas muito complexos:

Sem recorrência: A história não se repete.

É o caso dos fenômenos econômicos que são dinâmicos e assim sendo cada fenômeno é diferente e não assitimos simplesmente a repetição do mesmo fenômeno.



PRINCÍPIO DO CAOS

Os exemplos de caos na física nos ensinam, não obstante, que certas situações dinâmicas, em lugar de conduzir a um equilíbrio, dão lugar a uma evolução temporal caótica e imprevisível.



EQUILÍBRIO X DESEQUILÍBRIO ( CAOS)

Equilíbrio – Definição – American Heritage Dictionary

1. Uma condição em que todas as influências ativas são canceladas por outras, disso resultando um sistema estável, balanceado ou imutável. 2. Física. A condição de um sistema no qual a resultante de todas as forças atuantes é zero...

Uma condição em que o resultado de toda atividade é zero? Isso é bom?



EQUILÍBRIO E OS SISTEMAS ABERTOS

A manutenção das estruturas internas de sistemas abertos como:

Célula Chama de uma vela

Organismo

Não quer dizer que estejam em equilíbrio

Ao contrário

Existe um desequilíbrio no fluxo energético que os alimenta, sem o qual haveria uma desordem organizacional que os levaria a uma decadência rápida.

Morin p.43



EQUILÍBRIO APARENTE EQUILÍBRIO

APARENTE EQUILÍBRIO

ESTABILIDADE E CONTINUIDADE

Morin p.43



ORDEM E DESORDEM ( CAOS)

Quando a desordem se torna destrutiva?

Ordem

Elementos associados

Desordem destrutiva

Elementos se dissociam e tendem a não construir mais uma estrutura

Balandier,Georges.El Desorden p.44



ORDEM E DESORDEM ( CAOS)

Quando a desordem se torna criadora?

Ordem

Elementos associados

Desordem criadora

Quando há perda de ordem temporária, porém acompanhada de uma intenção de ordem.

Balandier,Georges.El Desorden p.44 Resultado: Sendo retomada a ordem nova, esta substituirá a antiga e será superior.



”Assim antes de tudo passou a existir o Abismo Hiante, o Caos, mas a ele se seguiu a Terra dos seios abundantes, Gaia o regaço eternamente seguro dos mortais...

e também o Amor, Eros, o mais belo dos deuses imortais, aquele que dilacera.”

Hesíodo.



A CONSCIÊNCIA GREGA SOBRE CAOS E ORDEM

+

Princípio:

Caos ( abismo hiante e sem fim onde não havia nem forma nem plenitude.) e Gaia (mãe da Terra)

Estas duas forças primordiais e antagônicas atuando juntas criaram tudo o que conhecemos.

Fonte : Wheatley p.129



PENSAMENTO DOS BWA DE BURKINA E MALI.

Esse mundo em ordem não é um mundo acabado, é movimento, vida, turbulência.

Balandier,Georges. El desorden. p.23



TRADIÇÕES AFRICANAS.

Todas chegam a conclusão de que esta ( ordem ) não se produz sem riscos e que é necessário estar se refazendo.

Balandier,Georges. El desorden. p.22



Neste novo mundo, eu e você vamos construindo a realidade à medida que avançamos. ...Ela muda de forma e de significado em decorrência da nossa atividade, e é constantemente nova. ...A realidade não pode acontecer sem nós e ninguém pode construí-la por nós.

Esse é um mundo estranho - e promete ficar ainda mais estranho.

Margareth WeatleyBrigham Young University

COMPLEXIDADE



CIÊNCIA

Existe uma tendência geral dos eventos na natureza física em direção a um estado de máxima desordem. Porém, um sistema aberto mantém a si próprio em um contínuo fluxo de entrada e saída, uma manutenção e sustentação dos componentes, nunca estando ao longo de sua vida em um estado de equilíbrio químico e termodinâmico, obtido através de um estado firme, chamado homeostasia.



ESTES PENSAMENTOS DA ANTIGUIDADE FORAM COMPROVADOS NA NOVA CIÊNCIA E SE REAFIRMARAM A MEDIDA QUE OS CIENTISTAS DO CAOS FORAM EXAMINANDO MAIS PROFUNDAMENTE O FUNCIONAMENTO DO UNIVERSO. HOJE A CIÊNCIA SABE QUE O CAOS É “A FONTE VITAL DO NOSSO PODER CRIADOR,” GRAÇAS AS REVALAÇÕES OBTIDAS POR MEIO DE MODERNOS COMPUTADORES.



NOSSA TENDÊNCIA DE AÇÃO DIANTE DO CAOS

Qual é a nossa tendência quando vemos sistemas em caos aparente?

Interferir, estabilizar e de controlar as coisas.

Confiar na ação do caos, porque a forma dominante da organização pode ser mantida se tivermos conservado a clareza de propósitos e de direção. E aí surgirá a flexibilidade e a responsabilidade. Deixar que a organização seja moldada por conceitos ao invés de elaboradas regras ou estruturas.

Fonte: Wheatley p.139

Atratores estranhos



MUDANÇAS NOS SISTEMAS DINÂMICOS

“Um sistema complexo pode passar por mudança de estado de duas maneiras: suavemente ou passando por um momento de catástrofe. O que vai definir cada caso dependerá da sucessão e do grau de alteracao dos fatores de controle. Num experimento, teríamos que ter sob nosso controle ambos os fatores para podermos escolher que tipo de trajetória gostaríamos que o sistema efetuasse: contínua ou descontínua. Nos sistemas dinamicos, é normal que ocorram os ciclos de " histéresis", ou seja: Se um sistema se encontra em um ponto C e o fator de controle 2 aumenta e diminui alternativamente numa quantidade razoável, o resultado é um ciclo de conduta composto de duas partes suaves, unidas por catástrofes.”

( WOODCOCK. Teoria de Catástrofes )



“Já não são mais as situações estáveis e permanentes os objetivos de estudos da ciência, e sim as evoluções, as crises e as instabilidades ...” ( Ilya Prigogine e Isabelle Stengers apud Barandier )



A degradação ( o caos ), nutre cada vez mais a necessidade de mudança. ( Augusto Comte apud Barandier.)

A lei da dinâmica social

Identificada por Comte na contradição, presente no seio dos sistemas e entre eles. Uma dinâmica que funciona no médio e no longo prazo. ( Augusto Comte apud Barandier.)

CAOS NA SOCIEDADE.



SISTEMAS FECHADOS E ESTRUTURAS DISSIPATIVAS

ENERGIA LIVRE

ENTROPIA

SISTEMAS FECHADOS –MÁQUINAS – NÃO TROCAM ENERGIA COM O AMBIENTE. TENDEM À ENTROPIA.

SISTEMAS ABERTOS – ESTRUTURAS DISSIPATIVAS. PRODUZEM ENTROPIA, MAS COMO TROCAM ENERGIA COM O AMBIENTE, ABSORVEM ENERGIA LIVRE QUE SUBSTITUI A ENTROPIA.

SÃO CAPAZES DE AUTO-RENOVAÇÃO.

PODER DE RECUPERAÇÃO MAIOR QUE PODER DE ESTABILIDADE.

Fonte: Margareth Wheatley, Liderança e a nova ciência. Cultrix 1999.



A EQUAÇÃO DA IMPLANTAÇÃO DE MUDANÇA BEM SUCEDIDA

IBS = N + V + M + C + F

N = Necessidade

V = Visão

M = Meios

C = Comprometimento

F = Flexibilidade

Fonte : Prof. Serafim Ferraz - Doutor e consultor - UFC



ORGANIZAÇÕES ADAPTATIVAS:

Definição: São aquelas em que a tarefa determina a forma organizacional.Este tipo de organização evita estruturas rígidas ou permanentes, desenvolvendo, em lugar delas, uma capacidade para reagir com grande flexibilidade às mudanças internas e externas. A equipe, as tarefas e os projetos emergem em resposta a dada necessidade. Quando a necessidade muda a estrutura organizacional também se altera.

Em Madrid me deparei com várias empresas, aéreas e de handling, que operam este tipo de estrutura ao invés da terceirização. são elas: Air Europa, Spanair, Newco, Ineuropa, etc. Não tenho visto por aqui, empresas operando em regime de terceirização, salvo algumas não locais que operam com full handling.

Eles possuem uma estrutura estável e permanente apenas com um número reduzido de pessoas competentes que dão sustentação as operações das empresas. A outra parte do staff é constituida de pessoas com contrato de trabalho temporário ( de 6 meses, 1 ano, 2 anos, etc. ) Depende da demanda e do tempo desta mesma demanda.

Partindo para estruturas como esta, resolveríamos grande parte dos problemas de aeroportos que em muitas situações estão estruturados para atender baixas demandas e quando a coisa muda nos obrigamos a permanecer com a mesma estrutura com bastante dificuldades, ou quando nos deparamos com certas contingências, como o caso de Madrid atualmente, nos vemos naquela situação em que não compensa um Full Handling por causa do número de pessoas que ainda temos, porém não conseguimos dar vazão a demanda de serviços sem que aportemos mais algum recurso.

ESTRUTURAS ADAPTATIVAS



COMO O LÍDER DEVE CONDUZIR MUDANÇAS

• Dê o conhecimento do tema ao seu pessoal ( Educação )

• Ensine seu pessoal a aplicar este conhecimento, um a um, no local de trabalho imediatamente. Ensine-os como fazer pessoalmente.

• Deixe-os fazer, acompanhando-os do início.

• Elogie os bons resultados alcançados.

• Transfira o processo de criação àqueles encarregados de sua implementação.Não apresente aos seus colaboradores nunca um plano em forma acabada.



• Falar sincera e frequentemente com os colaboradores a cerca das dificuldades quando envolvidos em momentos de crise.

• Evite mudanças bruscas.

• A mudança bem sucedida é um processo gradativo e continuado. Não deve ser um simples ato de vontade.

• Mude o modelo de comunicação vertical para um modelo onde a comunicação possa fluir através dos departamentos, níveis organizacionais, funções, linhas de produtos e filiais. Essas linhas informais e abertas de comunicação pode ajudar na solução de problemas e possibilitar uma implantação mais efetiva e mais rápida da mudança.

E



• Manter a coesão do grupo.

Não deixar que os rumores falem mais alto. Eles podem ser desmoralizadores se o grupo perceber que as “informações oficiais” dos acontecimentos e objetivos são falsas, em outras palavras, que os líderes nem sequer confiam a verdade a seus seguidores.

EXEMPLO GRÁFICO



Fator de controle 1

Perigo percebido

Fator de controle 2

Coesão

Eixo de Conducta

ordem na ação do gupo

Grau de ordem

Completamente desordenado

Altamente ordenado

Alto

AltaBaixo

Baixa

Ex.1: Ordem social versus desordem em tempos de perigo.

a

b

Exército bem instruído

Se em perigo, a coesão diminui e os soldados vêem seus companheiros fugindo do campo de batalha...

c

d

Pânico Uma multidão com uma coesão baixa...

e

Se o perigo aumenta...

f

Desordem

Porém se o sentido de coesão entre seus membros aumenta...

a medida que aumenta o perigo...

Poderá se manter ordenado.

Experiência e liderança



Seis táticas [que] costumam ser sugeridas aos agentes de mudança para enfrentar a resistência:

Fonte: Robbins, 2004.



Educação e comunicação São necessárias em processos de mudanças para combater as incertezas e a ambigüidade que podem surgir. Quando os funcionários sabem o que está acontecendo e quais são os planos para o futuro, eles se sentem mais seguros e, conseqüentemente, a resistência diminui.Participação A participação nas decisões cria nos empregados um sentimento de responsabilidades pelas transformações que estão ocorrendo. Se foram eles que optaram pelas mudanças, então porque resistir?Facilitação e o Apoio Os agentes de mudança também podem colocar a disposição das organizações opções que podem facilitar e apoiar a mudança, como, por exemplo, a terapia ou o treinamento. Negociação A negociação também pode ser utilizada como ferramenta para diminuir a resistência. Aqui os agentes de mudança irão oferecer algo de valor em troca da implantação das transformações.Manipulação e Cooptação A manipulação e cooptação são técnicas parecidas que envolvem a distorção de fatos, a sonegação de informações e a criação de rumores para facilitar o processo de mudança. A cooptação envolve, além disto, a participação de líderes informais na tomada de decisão para tentar legitimar as transformações. Coerção Como recurso final, os agentes de mudança podem optar pela coerção, ou seja, ameaçar os resistentes para que eles aceitem a mudança.



AS ORGANIZAÇÕES E SUA INTERAÇÃO COM O MEIO

Fig. Y : A organização “fuzzy” e as ondas de mudança de baixa e alta freqüências.

Fonte: Elaboração própria

Formas de enfrentar os problemas e/ou mudanças provenientes do meio:

1. Esperar indefinidamente por uma solução, numa postura totalmente passiva.

2. Pretender enfrentar através do artifício de ordens e determinações verbais e escritas que não sensibilizam.

3. Recorrer a modelos de gestão de mudança como o D.O. aplicando um processo de adaptação planejado.



Quando o ambiente é dinâmico, estruturas de controles inflexíveis podem dificultar a rapidez de reação da organizações para enfrentarem as mudanças.



“Embora outros possam às vezes me impedir de agir, eles não podem controlar ou impedir meu espírito e minha vontade. Reservando seus julgamentos e adaptando-se à mudança, minha mente deixa de lado ou desloca qualquer obstáculo em meu caminho.”

Marco Aurélio, Imperador de Roma, ano 161 E.C.



Modelos de gestão e organização derivados das Teorias do Caos e da Complexidade

Ruben Bauer

A grande pergunta dos nossos tempos é: como lidar com tanta mudança?

Para respondê-la temos somente dois caminhos possíveis:

1 – O caminho ilusório dos executivos tradicionais: que não exista a mudança! Fazer desaparecer amudança. Eliminá-la. Neutralizá-la. Combatê-la... e vencê-la. Sabemos, porém, que isto pertence ao mundo dossonhos, e não ao mundo real. Sabemos? Sabemos mesmo? Sem nos darmos conta, não estamos nós quase otempo todo tentando manter as coisas como estão? Ou, diante do inevitável, praticando o que se chama de"adaptação às mudanças", para alcançarmos alguma nova situação estável? Enfrentar a mudança... sobreviver àmudança... e tem dado certo? Pois é, cada vez menos...

Ou

2 – O caminho visionário do executivo do Século XXI: assumir que nenhum dos atuais modelos administrativostem como dar conta das condições atuais de turbulência e instabilidade; assumir que tal deficiência não é dosmodelos (que até são muito bons, naquilo a que se propõem...), e sim das estruturas de pensamento que lhesderam origem; assumir a coragem de renovar seus próprios referenciais de pensamento e de interpretação darealidade (leia-se: mudar paradigmas); compreender enfim a inutilidade de se lutar contra a mudança, e propor-sea dialogar com ela, e passar a vê-la como a parceira imprescindível do processo chamado evolução...

A ciência de vanguarda (Caos e Complexidade) já demonstrou que, em tudo no Universo, a instabilidade é a regrae o equilíbrio exceção – exatamente como nos nossos atuais ambientes de mercado. A empresa do futuro, aempresa auto-organizante contará com modelos de gestão e organização derivados das teorias do Caos e daComplexidade.



BIBLIOGRAFIA

AMARAL, P.C. e PEDRO, J.M. O Capital Conhecimento. Modelos de Avaliação de Activos Intangíveis.Universidade Católica Editora – Lisboa 2004ATKINS, Peter. El dedo de Galileo. Editorial Espasa Calpe S.A. Madrid – 2003.BALANDIER,Georges. El desorden. Editorial Gedisa. Barcelona – 2003.BAUER, Ruben. Gestão das mudança: Caos e complexidade nas organizações, São Paulo, Editora Atlas, 1999.CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. Rio de Janeiro : Bloch, 1994.CHARPAK, G., Omnès, R. Sed sabios, convertíos em profetas. Barcelona: Anagrama, 2005. FERRAZ, Serafim. Apostila âmbitos de atuação da consultoria: gestão de pessoas. Curso de Especialização em Consultoria Organizacional. Fortaleza : CETREDE - UFC, 2001.FREITAS, M. E.. Cultura Organizacional: Evolução e Crítica, Thomson Learning, São Paulo, 2007. GUITTON, Jean; Bogdanov, G; Bogdanov, I. Deus e a Ciência, Editora Nova Fronteira, Rio de Janeiro, 1992.MORIN, Edgar.Introducción al pensamiento complejo. Gedisa Editorial. Barcelona – 2004.NOBREGA, Clemente. Em busca da empresa quântica. Rio de Janeiro : Ediouro, 1999.OPTNER, Stanford. A análise de sistemas empresariais. Rio de Janeiro, Ao Livro Técnico, 1971.PROCHASKA, J.; Norcross, J.; DiClemente, C. Changing for Good: A Revolutionary Six-Stage Program for Overcoming Bad Habits and Moving Your Life Positively Forward, New York, Avon Books Inc., 1994.WHEATLEY, Margareth, Liderança e a nova ciência. São Paulo .Cultrix 1999.WEBER, Renée. Diálogos com científicos y sabios. La búsqueda de la unidad. Editora La Liebre de Marzo. Barcelona, 2004.WOOD JR., Thomaz. Mudança organizacional. São Paulo : Editora Atlas, 2000.WOODCOCK, Alexander . Teoria de las catástrofes. Cátedra Teorema. Madrid,1994.

cultura, mudanÇa e complexidade nas organizaÇÕes

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