cultura lean: variÁveis crÍticas para o sucesso … · 2016-03-02 · cultura lean: variÁveis...

CULTURA LEAN: VARIÁVEIS CRÍTICAS PARA O SUCESSO

DO LEAN MANUFACTURING?

Área temática: Gestão pela Qualidade

Luiz Carlos Santana Neto

[email protected]

Alexandre Ali Guimarães

[email protected]

Sidney Teylor de Oliveira

[email protected]

Ursula Maruyama

[email protected]

Resumo: Este trabalho analisa variáveis críticas que compõem o sistema Lean Manufacturing por meio de um estudo

de caso. Realizado num projeto de implantação da Produção Enxuta no primeiro semestre de 2013, numa unidade

fabril de uma empresa de embalagem de alumínio para bebidas, localizada em Belém (PA). Foi realizado o

levantamento das possíveis variáveis críticas para o sucesso do sistema. Na pesquisa bibliográfica foi levantada uma

hipótese inicial que buscou ser comprovada no estudo de caso. No entanto, como as informações obtidas ao longo da

experimentação da hipótese não foram favoráveis, foi realizada uma nova avaliação elaborando-se uma proposta de

ferramenta de análise como produto desta pesquisa.

Palavras-chaves:

ISSN 1984-9354

XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 13 e 14 de agosto de 2015

2

1. Introdução

Após a crise do petróleo, o Sistema Toyota de Produção (STP) ganhou grande visibilidade por ter

mantido a lucratividade da empresa num período de lento crescimento. Para Liker (2005) e Shingo

(1996) a ineficiência ocidental em assimilar a filosofia Lean justifica-se por uma insistência em

concentrar-se nas ferramentas e não nos princípios básicos, enquanto que alguns dos mentores do

Sistema Toyota de Produção afirmam que o Lean não pode ser ensinado ele preciso ser aprendido na

prática. (WAMACK et al.,1990 e OHNO, 1997 e LIKER, 2005 e SHINGO, 1996)

Um senso comum presente na literatura, dentre críticas negativas e positivas, é a quantidade de

inovações trazidas ao gerenciamento da produção, desde a inversão da lógica de produção, just-in-

time, até a identificação dos sete desperdícios (OHNO, 1997). Outros dois aspectos que precisam ser

mencionados para demonstrar a relevância do tema deste trabalho para os administradores da produção

são:

O Lean proporciona um aumento da eficiência da empresa.

A utilização errada do sistema Lean, inicialmente, também garante um aumento da eficiência

da empresa, porém com passar do tempo apresenta-se como mais uma fonte de desperdício

para a empresa.

Tendo em vista tais aspectos, surge a questão-problema: os princípios da cultura enxuta seriam as

‘variáveis críticas’ para atingir a excelência no sistema de produção enxuta? Desta forma, este trabalho

pretende levantar os possíveis fatores críticos de sucesso. Para atingir este objetivo, o presente projeto

utiliza-se de dois objetivos intermediários: identificar variáveis críticas para o sucesso do Lean

Manufacturing por meio da literatura e avaliar qualitativamente se as variáveis são de fato críticas para

o sucesso Lean, analisando tais características numa fábrica de embalagens para bebidas.

Para realizar tal proposta será utilizado o método de estudo de caso. A pesquisa aplicada baseia-se na

implantação Lean Manufacturing em uma unidade fabril da RXO, em Belém, durante o primeiro

semestre de 2013. Tal aplicação constitui-se na delimitação geográfica e de horizonte de tempo.


3

2. Lean manufacturing: fundamentos e conceitos

Duque e Cadavid (2007) indicam que as raízes do Lean Manufacturing encontram-se no pioneirismo

de Henri Ford que através de ferramentas como trabalho padronizado, peças intercambiáveis e

produção em linha conseguiram com grande consistência produzir em alta velocidade e reduzir o

tempo de produção. Apesar deste modelo não se perpetuar no cenário mundial pós 2ª Guerra, a

contribuição deste modelo para Produção enxuta seriam os ensinamentos retirados desta forma de

produção. Desta forma, surge a necessidade da criação de um novo modelo de produção que pudesse

superar os desafios existentes.

Lean Manufacturing é um termo construído na década de 80 pelos pesquisadores do MIT, liderados

por James Womack, para definir um sistema de produção flexível, eficiente e orientado pela produção

puxada. A Manufatura Enxuta é um sistema gerencial que tem como principal objetivo a eliminação de

desperdícios e respeito aos indivíduos envolvidos no processo, a fim de aumentar a eficiência

produtiva (redução de custos). Assim, o Sistema Toyota de Produção (STP) sustenta-se em dois pilares

Just-In-Time e ‘Autonomação’.

Tal conceito é reforçado por Coriat (1994), onde apresenta que o ‘ohnismo’ era o centro da escola

japonesa, já para Pereira (2008) a melhor forma de conceituar o Lean seria como tudo o que envolve o

ato de respeitar as pessoas ao mesmo tempo em que se busca a eliminação dos três M’s - muri, mura e

muda – três palavras japonesas que significam sobrecarga, disparidade e atividades que não agregam

valor (desperdício) respectivamente.

Ohno (1997) afirma que a melhoria na eficiência, motivo pelo qual o Sistema Toyota de Produção teria

sido desenvolvido, só é atingida quando não produzimos nenhum desperdício e ao mesmo tempo

elevamos o nível de trabalho a 100%. O autor identifica quais seriam setes desperdícios mais comuns:

superprodução, tempo de espera, transporte, processamento em si, estoque, movimento e produtos

defeituosos. Posteriormente Womack (1998) identifica um oitavo desperdício, a má utilização do

potencial humano.

3. Princípios Lean Manufacturing

Lean Manufacturing ou manufatura enxuta é vista por alguns autores de forma sistematizada

(SHINGO, 1989; MONDEN, 1998), pois a sua abordagem é mais direcionada para engenharia. Este

trabalho irá fundamentar-se numa visão sistêmica presente em obras como as de Womack & Jones


4

(1992), Ohno (1997) e Pereira (2008) que tratam do assunto de forma sistêmica, conceituando a

manufatura enxuta através de seus princípios. Portanto, a seguir serão apresentadas algumas das

principais formas de identificação dos princípios do Sistema Lean. Apresentam-se como os princípios

de Lean (WOMACK & Jones, 1992; CSILLAG, 1995):

Valor - o grau de aceitabilidade de um produto pelo cliente e, portanto é o índice final do valor

econômico

Fluxo de valor - busca pela compreenção de todas as etapas da cadeida produtiva: desde a

confecção da matéria-prima até a entrega do produto final ao cliente;

‘Trabalho em fluxo’- própria eliminação dos pontos de desperdício;

‘Produção puxada’ - só se deve produzir “o que eles pedem e o quando eles pedem”;

‘Busca pela perfeição’, outros estudiosos denominam como ‘melhoría contínua’.

Dessa forma, a melhoria contínua é um rompimento ao status quo destas manufaturas, ou seja, não

basta ter um desempenho aceitável é preciso a busca por melhorias constantes visando a redução dos

custos, aumento da qualidade e da produtividade. Deve-se “fazer os quatro pincípios anteriores

interagirem em um processo contínuo na eliminação dos desperdícios” (NAZARENO, 2003, p.13).

Além da capacitação, dentro do princípio de Melhoria Contínua este aspecto é uma atribuição cultural:

os funcionários realizam a busca por oportunidades de melhoria e se esforçam para transformar estas

oportunidades em melhorias, quando tal princípio está presente na cultura da empresa. Para

Martichenko (2012) em sua obra “Tudo que sei sobre Lean aprendi no 1º ano de escola” há três

importantes aspectos que devem ser ressaltados:

As pessoas devem ser tratadas com respeito e suas opiniões devem ser valorizadas;

“Os fundamentos do negócio são a velocidade, o custo e a qualidade”;

“As pessoas que vivem um processo todos os dias são as mais bem preparadas para trazer

soluções efetivas”.

Segundo Durán e Batocchio (2003) a terminologia e o escopo dos princípios do Lean Manufacturing

ainda não possuem consenso entre os acadêmicos e os profissionais industriais. Desta forma, há


5

diferentes formas de apresentar os princípios da Produção enxuta, umas delas está presente na obra de

Jefrey K. Liker.

A obra de Liker (2005) apresenta o Sistema Toyota de Produção em quatro categorias, os quatro Ps:

Filosofia (Philosophy), Processo (Process), Pessoal e Parceiros (People and Partners) e Solução de

Problemas (Problem Solving). O autor acredita que o sucesso do Sistema Toyota de Produção,

“essencialmente, baseia-se em sua habilidade de cultivar liderança, equipes e cultura para criar

estratégias, construir relacionamentos com fornecedores e manter uma organização de aprendizagem”

(LIKER, 2005, p.28).

4. Estudo de caso

A RX0 é uma das líderes mundiais em embalagens para consumo, com renda anual de £5 bilhões. A

empresa atende a vários mercados, entre eles o de bebidas, alimentos, cuidados pessoais e saúde.

Possui cerca de 19.000 funcionários em mais de 20 países e cerca de 70 fábricas. São 16 fábricas nos

Estados Unidos, 20 na Europa, 13 na América Latina, uma fábrica no Oriente Médio e outra na China,

além de joint ventures na Coréia do Sul, Guatemala e Índia. A empresa está estrategicamente

posicionada para atender às necessidades de clientes globais.

Líder global na fabricação de latas para bebidas do mundo, a empresa produz 60 bilhões de latas por

ano. Na América do Sul, possui onze fábricas e o maior desafio agora é a fábrica localizada no Pará

que começou a sua operação no ano de 2013.

Com base nos valores da empresa, iniciativas como Six Sigma e Lean Enterprise são desenvolvidas por

profissionais outstanding (alto desempenho), que primam pela excelência em todas as atividades. A

RX0 utiliza importantes ferramentas de gestão e, com elas, oferece serviços e produtos de alta

qualidade. No entanto, no dia-a-dia de uma organização é essencial manter a atenção a diversos fatores

que poderão desviar a empresa de seus objetivos, tópico desenvolvido neste estudo de caso.

5. Metodologia

Neste estudo, para aquisição sistemática de informações, processamento e análise comparativa,

empregou-se, primeiro, o método de investigação científica da pesquisa bibliográfica. Na etapa

seguinte, foi realizada uma pesquisa aplicada, onde o arcabouço teórico fosse consolidado para tornar-

se objeto de reflexão.


6

Assim, o modelo de implementação da Produção Enxuta (Lean Manufacturing) foi aplicado na

empresa RX0 a fim de observar, analisar e, então, verificar a questão proposta nesta pesquisa. O

primeiro passo na pesquisa de campo foi realizado a capacitação dos novos funcionários nos

fundamentos do sistema produção enxuta, avaliando a situação inicial da fábrica que foi montada e sua

respectiva equipe de trabalho.

A equipe é composta por um especialista da área corporativa da empresa, um supervisor da unidade

produtiva, um estagiário de Lean da área corporativa e os líderes das ferramentas utilizadas pelo STP.

Os primeiros passos da implantação foram acompanhados por meio do plano de ação desenvolvido

inicialmente, avaliando o cumprimento das entregas, cumprimento dos prazos e qualidade das

entregas.

Empregou-se também, o método de pesquisa experimental (STRAUSS & CORBIN,2008), pois foram

criadas condições de aplicação, observação e análise das evidências empíricas do modelo em estudo,

de modo que as variáveis eram, na medida do possível, controláveis.

Assim, a partir da premissa de que os princípios que norteiam a Cultura da Produção enxuta seriam o

resultado bem-sucedido do Lean Manufacturing, buscou-se desenvolver este trabalho.

6. Foco na filosofia Lean

O Sistema Toyota de Produção constitui-se em um conjunto de princípios e práticas que se orientam

para a redução gradual e constante dos desperdícios presentes nas manufaturas através da utilização de

práticas e ferramentas (SHAH; WARD, 2003), ou seja, as ferramentas são os meios pelo quais se

encontra a excelência operacional, mas o que sustenta a mentalidade enxuta são os seus princípios.

Partindo destas ponderações procurou-se compreender se a filosofia presente na metodologia da

manufatura enxuta é o fator determinante para a excelência deste sistema, isto é, se as variáveis críticas

para o sucesso da utilização do Lean Manufacturing encontram-se nas variáveis críticas para

construção da mentalidade enxuta dentro da organização.

Levando em consideração esta hipótese buscou-se na literatura as diversas formas de esmiuçar o

pensamento enxuto, onde:

1. Durán e Batocchio (2003) afirmam que não há um consenso entre os acadêmicos sobre quais

são os princípios que norteiam a filosofia Lean;


7

2. Womack e Jones (1992) identificam como princípios do Lean o Valor, Fluxo de Valor,

Trabalho em Fluxo, e Produção Puxada;

3. Coriat (1994) evidencia que os princípios do Lean estariam lastreados pela contraposição à

lógica da produção, ou seja, busca por estoque mínimo e gestão à vista.

Ao tratarmos da cultura Lean propriamente dita, é necessário uma breve discussão a respeito do que

seja cultura organizacional. A cultura organizacional trata-se de um sistema de valores e princípios

compartilhados pelos membros de uma organização. É nesse sentido que a cultura caracteriza-se como

um importante meio de orientar e moldar comportamento (ROBBINS, 2005 e BECKER, 1982).

Com relação à cultura da Manufatura Enxuta, através do método de investigação científica foi possível

encontrar um modelo que de forma estruturada demonstrasse a construção da Cultura Enxuta e as

relações entre as suas práticas e viabilização.

The Shingo Prize (2013), é uma organização sem fins lucrativos instalada na universidade estadual de

Utah em homenagem ao engenheiro industrial japonês Shigeo Shingo. Para atingir a Cultura Lean, os

pesquisadores desta organização levantaram os princípios que regem a cultura enxuta, os

categorizaram em quatro dimensões e elegeram alguns conceitos suportes (práticas do sistema enxuto)

para auxiliar e evidenciar a relação entre os princípios e as atividades do sistema de produção, e

permitir a transformação pelo método proposto pelo grupo. A seguir apresenta-se a distribuição destes

itens:

Quadro 1. Dimensões, princípios e conceitos suportes segundo Shingo Prize.

DIMENSÕES PRINCÍPIOS

ORIENTADORES PRINCÍPIOS SUPORTE

Resultados Crie valor para os clientes

Meça o que importa

Alinhe comportamento com desempenho

Identifique relações de causa e efeito

Alinhamento

Empresarial

Crie constância de

pensamento

Veja a realidade

Foco no longo prazo

Pense sistematicamente Alinhe sistemas

Alinhe estratégia

Processo de

Melhoria Contínua

Foco no processo Estabilize o processo

Adote pensamento Científico Utilize dados


8

Padronize os processos

Fluxo e puxada de valor Insista em observação direta

Foco no fluxo de valor

Assegure qualidade na

origem

Mantenha as coisas simples e visuais

Identifique e elimine desperdícios

Busque a perfeição Integre melhoria com trabalho

Facilitadores

Culturais

Lidere com humildade Cultive relações de longo prazo

De poder, energize e envolva cada indivíduo

Lidere com respeito Desenvolva as pessoas

Assegure um ambiente seguro

Fonte: The Shingo Prize (2013)

As dimensões devem estar ancoradas na internalização dos princípios pelos líderes, pois estes serão

reponsáveis juntamente com a empresa pelo ensinamento, reforço e construção destes principios.

Entendendo-se que a cultura da manufatura enxuta é a base para o alcance da excelência do Sistema do

Lean Enterprise, a equipe do projeto de implementação da Produção enxuta na empresa RX0,

desenvolveu um plano de implementação ação baseado nos princípios levantados pelo Shingo Prize.

7. Análise de resultados

O início da produção na unidade fabril, onde foi realizada a pesquisa aplicada, teve que ser adiada por

três meses devido a problemas na chegada do maquinário e, portanto impossibilitou uma análise crítica

dos resultados alcançados – prevista para ser realizada ao longo de um ano – conforme metodologia

presente no modelo do Shingo Prize e proposto nesta pesquisa.

Sendo assim, serão apresentados dois indicadores de controle do projeto de implantação para verificar

quais foram os efeitos produzidos pelo processo de planejamento baseado nas supostas variáveis

críticas do Lean.

Conforme mencionado, considerando que não foi possível avaliar os resultados do sistema de

Produção enxuta, devido à insuficiência de dados, foram analisados os seguintes indicadores de

controle do projeto: porcentagem de comparecimento aos treinamentos relacionados à cultura e

práticas do Lean Manufacturing e porcentagem de conclusão do plano de ação.

Conforme ilustrado nos gráficos, a porcentagem de comparecimento apresentava bons resultados com

algumas variações devido às ausências de alguns funcionários por motivos esporádicos, porém em


9

maio houve uma queda abrupta que não foi recuperada em junho. Com relação ao cumprimento do

plano de ação, foi verificado que até o mês de abril havia uma boa tendência do plano de ação, com

apenas algumas atividades mais complexas que não foram concluídas dentro do prazo nos meses de

janeiro e fevereiro, porém também em maio houve uma queda vertiginosa que não apresentou melhora

significativa em Junho.

Figura 1. Gráfico da Porcentagem de Cumprimento do Plano de Ação.

Fonte: elaborado pelo autor

Figura 2. Gráfico de Porcentagem de Comparecimentos aos Treinamentos Lean

Fonte: elaborado pelo autor

No próprio mês de maio a equipe que realizava o projeto avaliou que o mal rendimento estava

relacionado a um aumento da quantidade de tarefas realizadas pelos funcionários. Sendo assim,

avaliou-se que por ser um período de adaptação ao início da nova produção foi decidido que não

haveriam ações corretivas necessárias, excetuando alguns ajustes necessários no cronograma.

Contudo, a recorrência de um resultado ruim no mês de junho evidenciou que a causa raiz deste

problema não estava no início da produção, mas sim no fato de que o mês de junho também foi muito


10

abaixo do planejado, demonstrando que o que havia sido considerado a causa da falha, demonstrou ser

um problema mais estrutural.

Tendo tal fato em mente, a equipe do projeto decidiu por utilizar o “5 Porquês?” uma técnica simples,

mas bastante eficaz, desenvolvida por Ohno (1997). O próprio autor afirma que: “o Sistema Toyota de

Produção tem sido construído com base na prática e na evolução desta abordagem científica.” A

eficácia desta ferramenta encontra-se na necissadade de criticar realidade préconcebidas, ela revela a

inconsistência das respostas sem fundamento.

Segue abaixo aplicação da ferramenta “5 porquês” no problema percebido:

Quadro 2. Busca da Causa Raiz – 5 Por quês.

1º Por que em maio e junho houve um baixo

rendimento no processo de implementação

da Produção enxuta?

R: Por que esse mesmo período teve o início

da produção, inflluenciando negativamente a

evolução do projeto.

2º Por que o início da produção influenciou

negativamente a condução do projeto?

R: Por que o início da produção gerou um

alto nº de atividades que somado as

atividades do projeto geraram sobrecarga dos

funcionários.

3º Por que ocorreu a sobrecarga dos

funcionários?

R: Falta de flexibilidade dos Recursos

Humanos.

4º Por que não há flexibilidade dos Recursos

Humanos?

R: Funcionários não são Multifuncionais.

(Verificação do programa de

multifuncionalidade, hipótese descartada)

5º Por que não há balanceamento da carga de

trabalho dos funcionários?

R: Ineficiência do balanceamento da carga

dos funcionários.

Fonte: Elaborado pelo autor

A partir da utilização da ferramenta observou-se que o sistema de balanceamento utilizado era

ineficiente e então implementou-se um conjunto de soluções objetivando a redução dos desperdícios

provocados pela falta de flexibilidade dos recursos humanos.

A primeira solução proposta foi mensurar o tempo das atividades descritas nas Folhas de Trabalho

Padrão e nos demais meios de Padrões de Rotinas de Operações para construir uma forma gráfica de

visualizar a distribuição da carga de trabalho. A ferramenta gráfica utilizada foi o Gráfico de

Balanceamento do Operador que permite a vizualização em forma de fluxo contínuo de um processo,

balanceando as atividades dos trabalhadores em relação ao tempo takt (LÉXICO LEAN, 2003). Nas


11

áreas administrativas a ferramenta foi aplicada por processos com diversas áreas, por processos

restritos a áreas e por processos restritos as subáreas.

Com base nessas informações é possível verificar que a hipotése inicialmente considerada não se

confirma, apesar de ter sido construído um processo baseado na metodologia do Shingo Prize, ocorreu

uma falha que compromete a conquista do aumento da produtividade através da utilização do sistema

Lean Manufacturing. Sendo assim, considera-se que há outras variáveis críticas para o sucesso da

Produção enxuta além das variáveis culturais.

8. Conclusão

Através da revisão da literatura, foi possível aferir que muitos dos esforços em implementar a

Manufatura Enxuta tem produzido sistemas que não compreendem quais seriam as bases da Produção

Enxuta, negligenciando a importância da construção de uma mentalidade enxuta.

Partindo desta análise o presente trabalho postulou que, sendo a cultura a base de todo o sistema Lean,

suas principais características, os princípios e valores que a constituem devem ser as variáveis críticas

para o sucesso do Lean Manufacturing. Para comprovar tal teoria buscou se na literatura métodos de

aplicação da mentalidade enxuta, dentre as pesquisadas foi escolhida a metodologia do Shingo Prize.

A metodologia do Shingo Prize de construção do pensamento enxuto baseia se no seguinte processo de

transformação: Os líderes da organização compreendem e internalização, através de experiências de

causa e efeito, os princípios orientadores (core values) que estruturam a filosofia Lean e tem o dever

de orientar e comunicar e ensinar os princípios. Com base nestes princípios deve-se buscar o

alinhamento dos sistemas, ou seja, desenhar cuidadosamente os sistemas para que eles sejam dirigidos

pelos princípios.

A metodologia foi aplicada no projeto de implementação do Produção enxuta da rx0

Beverage Can S/A na fábrica em Belém-PA. A partir dos princípios suporte que constroiem os

princípios orientadores do modelo Shingo Prize, foi criada uma base comparativa para o plano de

implementação do Sistema Lean Manufacturing na referida fábrica. Infelizmente o início da produção

foi adiada e não foi possível fazer uma avaliação completa dos resultados da produção, porém por

meio da análise dos indicadores de controle do projeto foi possível verificar uma falha crítica que

poderia comprometer a sustentabilidade e eficiência do sistema.

Segundo a hipótese proposta, as variáveis críticas para o sucesso do Produção enxuta seriam as

variáveis que garantem a construção de uma mentalidade de enxuta, já que o que sintetiza o sistema


12

Lean Manufacturing é a construção de uma filosofia que alcançar a redução dos 3M`s (muri,

sobrecarga; mura, disparidade; e muda, desperdício) a fim de atingir maior produtividade. Contudo, o

que foi evidenciado é que apesar de ter sido proposto uma implementação lastreada por estas

atividades, com as supostas variáveis críticas, houve uma falha no processo de grande impacto sem

que tenha ocorrido um descontrole da variável cultural.

Neste sentido, de acordo com estes dados refuta-se a hipostese anterior e postula-se uma nova:

conforme as informações obtidas na literatura e as informações extraídas da aplicação do método,

indica-se que a cultura enxuta não é o resultado de uma equação, e sim apenas uma das variáveis

críticas para a excelência na utilização do Lean.

Sendo assim, é possível que tal falha seja explicada por uma dificuldade provocada pela própria

estrutura interdependente do sistema Lean Manufacturing entre filosofia e estrutura (ferramentas,

práticas e sistemas). A dificuldade estaria em separar dois grupos distintos, e que portanto possuem

suas variáveis críticas próprias, e ainda sim compreender suas interseções (conjunto cultural, conjunto

de ferramentas e práticas).

É recomendado o estudo de ferramentas que tenham o fim de reduzir a reatividade do processo de

transformação cultural e aumento da eficiência das ferramentas e práticas da produção enxuta. Assim

como recomenda-se para pesquisas futuras que investigue as relações entre as variáveis que garantem

o sucesso das ferramentas e práticas do Lean Manufacutirng.

O trabalho buscou apresentar o contexto Lean a situações reais no desenvolvimento de projetos.

Apresentando questões, como por exemplo, as frustrações dos resultados indesejáveis na pesquisa. No

entanto, deve-se refletir que na ciência, os erros e falhas podem contribuir ao alcance dos resultados

desejados.

REFERÊNCIAS BILIOGRÁFICAS

BECKER, H. S. Culture: A sociological view. Yale Review. P. 513-527, 1982.

CORIAT, B. Pensar pelo avesso: o modelo japonês de trabalho e organização. RJ., Editora da

UFRJ/Reavan, 1994.

DUQUE, D.F.M. & CADAVID, L.R. Lean Manufacturing Measurement: The Relationship Between

Lean Activities and Lean Metrics. Estudios Gerenciales Vol 33, n.105, 2007.p.69-83.

GROOVER, Mikell P. Automation, production systems and computer-integated-manufacturing. 2 ed.

New Jersey: Prentice Hall, 2001. 856 p.


13

HINES, P.; TAYLOR, D. Going Lean: a guide to implementation. Cardiff: Lean Enterprise Research

Center, 2000. Disponível em

http://www.cardiff.ac.uk/carbs/lom/lerc/centre/publications/downloads/goinglean.pdf.

LEAN ENTERPRISE INSTITUTE (Org.). Léxico Lean: glossário ilustrado para praticantes do

Pensamento Enxuto. 1.0 ed. São Paulo, 2003.

LEAN INSTITUTE BRASIL. Glossário Léxico Lean. São Paulo: Lean Institute Brasil, 2003.

LIKER, J. K. O Modelo Toyota: 14 princípios de gestão do maior fabricante do mundo. Porto Alegre:

Bookman, 2005, 316 p.

MARTICHENKO, R.O. Tudo que sei sobre lean aprendi no 1º ano de escola. Lean Institue Brasil, São

Paulo, 2012. 103 p.

MCINTOSH, R. I. et al. Changeover improvement: A maintenance perspective. International Journal

of Production Economics. n. 73, p. 153-163, 2001.

MONDEN, Y. Toyota Production System.-An Integrated Approach to Just-In-Time 3ª. Norcross,

Georgia: Engineering & Management Press, 1998. 480 p.

NAZARENO, R.R. Desenvolvimento e aplicação de um método para implementação de sistemas de

produção enxuta. São Carlos, 2003, 154 p - Dissertação (Mestrado).

OHNO, T. Sistema Toyota de Produção: Além da Produção em Larga Escala, Porto Alegre. Editora

Bookman, 1997.

PEREIRA, RON. Guide to Lean Manufacturing, Lean Six Sigma Academy, ebook, 2008.

ROBBINS, S. P. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Editora Saraiva, 2005.

ROTHER, M.; SHOOK, J. Aprendendo a Enxergar – Mapeando o fluxo de valor para agregar valor e

eliminar o desperdício. São Paulo, SP. Lean Institute Brasil, 1999.

SHAH, R.; WARD, P. Lean manufacturing: context, practice bundles, and performance Journal of

Operations Management, v. 21, 2003. 129 – 149 p.

SHINGO, S. A Study of the Toyota Production System. Portland, Oregon: Producitivity Press, 1989.

257 p.

SHINGO, S. Sistemas de produção com zero estoque: o sistema Shingo para melhorias continuas.

Porto Alegre: Bookman, 1996.

STRAUSS, A.; CORBIN, J. Pesquisa qualitativa: técnicas e procedimentos para o desenvolvimento de

teoria fundamentada. 2 ed. Porto Alegre: Artmed, 2008.

THE SHINGO PRIZE. Model and Application Guidelines. Disponível em:

http://www.shingoprize.org/files/ModelsGuidelines_v5.pdf. Acessado em 25/01/2013

WOMACK, J.; JONES, D.; ROSS, D. A Máquina que Mudou o Mundo. 2ª Edição. Rio de Janeiro:

Editora Campus, 1992, 347p.

WOMACK, James. A mentalidade enxuta nas empresas. 4ª ed. São Paulo: Campus, 1998.

http://www.cardiff.ac.uk/carbs/lom/lerc/centre/publications/downloads/goinglean.pdf

http://www.shingoprize.org/files/ModelsGuidelines_v5.pdf

cultura lean: variÁveis crÍticas para o sucesso … · 2016-03-02 · cultura lean: variÁveis...

Documents