cultura ativamente e usá-la como vantagem competitiva ... · em um período de mudanças...

Seguros 2020: Extraindo valordos valores

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Em um período de mudanças constantes, a cultura pode ser o seu maior aliado ou o seu maior inimigo. Como moldar sua cultura ativamente e usá-la como vantagem competitiva?

PwC Seguros 2020: Extraindo valor dos valores 1

Conteúdo

3 Apresentação

4 Prefácio

7 O que torna uma cultura vencedora?

10 Por que é tão difícil mudar a cultura?

12 Como extrair valor dos seus valores?

18 A cultura como um diferencial 19 Contatos


Apresentação

Há tempos, a indústria de seguros vem passando por grandes transformações e, ao que tudo indica, o ritmo dessas mudanças deve acelerar cada vez mais. Para lidar com essa realidade, é chegada a hora de as seguradoras fazerem uma autoavaliação e extraírem vantagens competitivas de sua forma de atuar e lidar com seus públicos de relacionamento. Esse movimento passa, necessariamente, pela criação de uma cultura organizacional de alto desempenho.

Mais do que estabelecer princípios para garantir que todos façam a coisa certa do ponto de vista ético, a cultura é o elemento que permite replicar e sedimentar os objetivos do negócio em toda a organização. É ela que os torna compreensíveis e permite que cada um saiba como agir para apoiá-los e realizá-los.

Investir numa cultura de alto desempenho é trabalhar para que se estabeleça um ambiente no qual os colaboradores estejam abertos à inovação e envolvidos com o cliente para satisfazer seus anseios e antecipar suas necessidades, bem como sejam capazes de gerenciar riscos de maneira mais eficaz.

Nesta publicação, expomos o que consideramos ser as cinco regras de ouro para se alcançar uma cultura com essas características. Esperamos que a análise possa auxiliar as empresas seguradoras a moldar a cultura de suas organizações, a fim de torná-las mais competitivas e prepará-las para os desafios que se apresentam no horizonte.

Fernando Alves Alvaro Taiar Alfredo SneyersSócio-presidente Sócio-líder de Sócio-líder de Consultoria PwC Brasil Serviços Financeiros em Serviços Financeiros PwC Brasil PwC Brasil

4 PwC Seguros 2020: Extraindo valor dos valores

Prefácio

Bem-vindo a Seguros 2020: Extraindo valor dos valores

No momento em que as pessoas ao redor do mundo vivem mais tempo e têm mais riqueza para proteger, as seguradoras podem (e, talvez, devam) ter um futuro comercial brilhante, desde que consigam acompanhar o ritmo da transformação em seus mercados.

A PwC pesquisou as principais tendências que estão redefinindo o panorama de negócios mundial, indo desde uma intervenção maior do governo até mudanças no investimento e no crescimento global. Compartilhamos em “Seguros 2020” nossas análises e visões. Nossos clientes estão usando esse trabalho para avaliar as implicações dessas tendências para suas organizações e determinar as estratégias necessárias para lidar com os desafios correspondentes. A mensagem central do estudo é que, não importa o que sua organização esteja fazendo no curto prazo – seja lidar com a instabilidade do mercado ou apenas tocar os negócios no dia a dia –, ela também precisa avaliar como acompanhar o ritmo dos fortes avanços sociais, tecnológicos, ambientais, econômicos e políticos que estão por vir.1

Conforme esta publicação destaca, as principais prioridades são retomar o envolvimento com os clientes e satisfazer suas expectativas mais elevadas sobre facilidade, velocidade de resposta e preço. As seguradoras precisarão, ainda, ganhar agilidade e aumentar seu grau de inovação, enquanto tentam afastar a ameaça crescente de novos entrantes ágeis e outros players de serviços financeiros. A natureza dos seguros também está evoluindo. Isso inclui sua crescente “função social” na saúde e na previdência, à medida que o papel do Estado diminui e o foco muda do pagamento reativo de indenizações para a gestão proativa de riscos.

Às vezes, a reflexão sobre a cultura organizacional pode parecer menos relevante quando há tantos desafios econômicos, estruturais e de mercado para enfrentar. Mas, na verdade, para resolver essas questões transformacionais com mais eficiência é necessário promover uma mudança de cultura correspondente – ou seja, estabelecer “como as coisas são feitas por aqui”.2

De fato, uma cultura mais ágil, inovadora, consciente dos riscos e centrada no cliente será o principal diferencial competitivo no novo cenário – e, se você quiser estimular uma mudança real e entregar valor real, observe sua equipe e o ambiente em que ela opera. Mais: embora no passado os reguladores relutassem em interferir na cultura, o assunto tornou-se prioritário em sua agenda, uma vez que eles agora tentam incutir maior consciência dos riscos e salvaguardas mais rígidas para os clientes.

1. Acesse um resumo de nossas análises e visões de “Seguros 2020” em nosso site www.pwc.com/insurance/future-of-insurance (em inglês).

2. Este artigo enfoca a cultura e os valores dentro de uma empresa como um todo, mas as expectativas dos clientes, os estilos de liderança e as formas de trabalhar em um determinado país estão entre os fatores a serem considerados quando se pretende modificar a cultura organizacional.


Mas, apesar de muitas seguradoras tentarem reformular a cultura para adaptá-la às novas realidades do mercado, a maioria está apenas arranhando a superfície porque falha ao traduzir as intenções mais importantes em mudanças reais na forma como suas equipes se comportam e tomam decisões. Comunicação e treinamento apenas não motivarão mudanças.

Como mostramos neste documento, você precisa identificar os hábitos e as rotinas mais reveladores das pessoas e moldá-los de forma ativa. A chave para alcançar isso são, na nossa opinião, as cinco regras de ouro de uma cultura de alto desempenho:

1. Garanta que o seu propósito, sua visão e seus valores sejam claros, tangíveis e aplicáveis.

2. Identifique os momentos que realmente importam e concentre-se neles.

3. Demonstre liderança ativa e difunda exemplo de cima.

4. Ofereça suporte ativo e invista para desenvolver todos os elementos da cultura de alto desempenho.

5. Meça, dê feedback e faça ajustes.

Esperamos que este documento seja informativo e útil para sua empresa. Se tiver alguma dúvida ou quiser discutir as questões aqui abordadas em mais profundidade, converse com seu contato na PwC ou com um dos autores listados na página 19.

David LawLíder Global de Seguros PwC (Reino Unido)



Valores, cultura e comportamento – o que tudo isso representaValores, cultura e comportamento são muitas vezes percebidos como menos relevantes, mas, na verdade, eles são o que impulsiona o negócio (ou o coloca em risco). Acreditamos que se resumem em:

Valores Com o que você se preocupa

Cultura Os pressupostos compartilhados que orientam o que você faz e como faz

Comportamento A manifestação tangível de sua cultura – o que você realmente faz

Momentos que importam – como os valores, a cultura e o comportamento fazem a diferençaA forma como as pessoas se comportam e os valores e a cultura que influenciam esse comportamento têm o seu impacto mais significativo nos “momentos que importam” – ou seja, nas decisões críticas e interações que sustentam o negócio e a lucratividade. Isso inclui o momento em que um subscritor concorda em aceitar um risco específico a um determinado preço ou em que uma resposta é fornecida à primeira notificação de um sinistro por um cliente. Alguns comportamentos podem ser especialmente decisivos nos momentos que importam, por isso é vital que sua equipe saiba que momentos são esses e se concentre nos comportamentos que produzirão o impacto desejado.


O que torna uma cultura vencedora?

A cultura permeia todos os diferenciais competitivos das seguradoras, no momento em que elas tentam criar um ambiente capaz de incentivar os colaboradores a abraçar a inovação, envolver-se mais com os clientes e ajudá-los a gerenciar seus riscos de forma mais eficaz.

A indústria de seguros está passando por uma mudança fundamental. Já vimos o impacto que os sites de comparação causaram nos hábitos de compra dos consumidores, na concorrência de preços e na batalha para controlar o relacionamento com o cliente – quase 60% dos CEOs do ramo de seguros que participaram de nossa pesquisa global mais recente veem as mudanças no padrão de gastos e nos comportamentos dos consumidores como uma ameaça ao crescimento.3

O setor também sofreu grandes mudanças no que diz respeito à concepção e à gestão de produtos e serviços. Entre os principais avanços estão os sensores telemáticos, que oferecem melhor compreensão e controle do risco, tanto para a seguradora quanto para o segurado, em um modelo que migra do pagamento reativo de indenizações para a gestão proativa de riscos. Por exemplo, motoristas podem ter prêmios reduzidos por dirigir com mais segurança. Da mesma forma, clientes de planos de saúde podem receber alertas para consultar médicos a tempo de evitar doenças mais graves. Tais avanços exigirão mais precisão na compreensão e segmentação dos clientes.

As perspectivas de negócios também estão sendo moldadas pela desilusão com a crise financeira e seu reflexo sobre os honorários e a adequação dos produtos – 55% dos CEOs de seguros veem a falta de confiança no setor como uma ameaça ao crescimento, uma proporção maior do que a verificada nos segmentos bancário e de gestão de ativos.3 Claramente, só será possível recuperar a confiança se a sua equipe compreender o que precisa ser mudado e o que cada um deve fazer para que isso aconteça.

No futuro, o ritmo da mudança deve se acelerar ainda mais. Clientes querem a facilidade e a intuição do varejo digital ao interagir com as seguradoras. Isso deixa algumas empresas para trás, mas dá oportunidade a outras de melhorar a experiência do cliente e se envolver mais de perto com os segurados. Rastreamento de pagamentos, acompanhamento de mídias sociais e outras análises de “grandes dados” estão proporcionando novos insights sobre os hábitos dos clientes e os riscos potenciais.4 Em essência, esses avanços também estão abrindo caminho para que as mídias sociais, as empresas de tecnologia e outros entrantes de “dados ricos” assumam as áreas mais valiosas do mercado.

3. 16ª Pesquisa Anual Global com CEOs, da PwC (2013): Lidando com a adversidade – Empresas se adaptam para sobreviver e vencer. (www.pwc.com/ceosurvey).

4. Cerca de 50% dos participantes de uma pesquisa com executivos de seguros realizada para uma publicação anterior da série Future of Insurance (Life insurance 2020: Competing for a future) acreditam que a empresa que aproveitar os avanços na área de “grandes dados” terá uma importante vantagem competitiva e aumentará sua participação de mercado. Para obter mais informações, visite o site www.pwc.com/insurance/competing-for-a-future


Cultura não é apenas fazer a coisa certa do ponto de vista ético, por mais que isso seja absolutamente essencial; é ter uma clara compreensão organizacional dos objetivos do negócio e do que cada um precisa fazer para apoiá-los e realizá-los.

O divisor de águas para a sua empresaOnde é que a cultura se encaixa nessa mudança de cenário? Tradicionalmente, ela tende a ser vista como um aspecto menos relevante, especialmente quando comparada a influências mais tangíveis sobre a forma e os recursos da empresa, como sistemas e mudanças de processo. Se a cultura está no foco, pode muitas vezes ser vista pela ótica estreita da ética ou mesmo como um freio à empresa.

Mas, na verdade, a experiência mostra que a cultura é um elemento essencial da mudança estratégica eficaz – ainda mais em tempos de turbulência. Por exemplo, focar mais no cliente talvez seja fundamental para sua empresa. Mas nenhuma inteligência de mercado ou desenvolvimento de sistema vai aproximá-lo dos consumidores, se a atitude da sua equipe e o tratamento a eles dispensado não acompanharem o movimento.

Cultura não é apenas fazer a coisa certa do ponto de vista ético, por mais que isso seja absolutamente essencial; é ter uma clara compreensão organizacional dos objetivos do negócio e do que cada um precisa fazer para apoiá-los e realizá-los. Seizing back the people agenda (Retomando a agenda das pessoas), um estudo da PwC que analisa como garantir que as estratégias de pessoal reflitam as grandes decisões de competição do seu negócio, posiciona a cultura ao lado da capacitação, da conectividade e do custo como um dos quatro elementos essenciais para aumentar a relevância competitiva no novo cenário do setor.5 De acordo com Louis V. Gerstner, ex-presidente da IBM: “A cultura não é apenas um aspecto do jogo, é o jogo”.6

Foco no clienteA forma como sua empresa interage com os clientes, sejam eles segurados ou intermediários, é uma característica que define a sua cultura. O foco no cliente é crucial para qualquer negócio – – sem ele, você não consegue vender. Mas uma cultura centrada no cliente vai além disso. Se sua equipe colocar os clientes no centro de tudo o que faz, verá que é muito mais fácil se envolver com os segurados e os intermediários, ganhar a sua confiança e antecipar as suas necessidades.

Em um nível muito básico, isso significaria a seguinte mudança: passar da venda de produtos a segurados, ou da promoção para intermediários, para produtos sendo comprados e pesquisados. Mas isso, por si só, talvez não seja suficiente. À medida que as expectativas dos clientes evoluem, aumenta a exigência por satisfação e o mercado se torna mais fragmentado. Assim, cresce também a importância de se ter uma visão mais precisa do que os clientes querem, precisam, entendem e daquilo pelo que estão dispostos a pagar. Já não se pode dizer “estes são os mercados que sempre servimos e é assim que nós sempre os servimos” – se você fizer isso, acabará ficando para trás.

De modo ideal, a dinâmica passaria do desenvolvimento e da venda de produtos por meio de “silos” separados de projeto, marketing e distribuição (olhar de dentro para fora) para o discernimento das necessidades e expectativas dos segurados e a criação de soluções adequadas (olhar de fora para dentro). As soluções reuniriam vários elementos de assessoria em gestão de riscos e cobertura de seguros, em vez de só promover um determinado produto. Na área de seguro de vida, poderia haver uma combinação de

gestão de fortunas, cobertura médica e inscrição em academia de ginástica para estimular a saúde e o bem-estar. Fora do ramo vida, poderia ser uma combinação de proteção contra fogo e cobertura contra incêndio como pacote residencial. As fronteiras entre os diferentes silos funcionais seriam derrubadas para integrar melhor as operações e aumentar a colaboração com os clientes. Vários aspectos da cobertura poderiam vir de fora da empresa, uma vez que seu negócio seria fornecer a solução mais adequada, não se responsabilizar por todos os elementos.

Traduzir esse conceito para a forma de trabalho das pessoas aumentará a retenção de clientes, com a oferta de produtos que realmente reflitam as necessidades individuais dos segurados. Em contrapartida, o maior envolvimento com o consumidor produzirá dados melhores e, portanto, uma segmentação e um refinamento de produtos mais eficazes. Sua empresa poderá demonstrar aos reguladores que os produtos são adequados para o momento atual e para o futuro – algo que está emergindo como um critério essencial para muitos supervisores de mercado.

Informados e envolvidosO outro lado do foco maior no cliente é uma cultura mais informada. Grandes dados e outras fontes ricas de informação estão ajudando a melhorar o perfil dos clientes e a adaptar as soluções. Apesar de algumas subscrições e outras decisões terem sido intuitivas até agora, esses avanços podem ajudar a criar uma abordagem “científica” mais precisa e consistente para precificação e seleção de riscos. Mais descobertas e conhecimentos também podem ajudar a melhorar a maneira de organizar, executar e pensar o propósito e a direção do seu negócio.

5. Seizing back the people agenda (www.pwc.com/financial-services/seizing-back-the-people-agenda).

6. Quem disse que os elefantes não dançam?, Louis V Gerstner, Editora Campus, 2002.


A proliferação digital será especialmente importante para estimular uma interação maior e mais frequente com os clientes, e para obter uma compreensão melhor de suas necessidades e expectativas. À medida que você tenta fortalecer a retenção de clientes e abrir novas oportunidades de vendas, esse perfil digital intuitivo permite antecipar e responder proativamente a novas demandas, formatar serviços e comunicações de acordo com as preferências dos consumidores e desenvolver um relacionamento muito mais ativo e duradouro. A maior conectividade também pode beneficiar as operações, ajudando a melhorar a comunicação e a colaboração.

A dimensão cultural é a medida de como sua equipe está em sintonia com esse ambiente virtual, e à vontade nele, e de como efetivamente usa as ideias e as oportunidades que surgem.

Risco consciente e responsávelSe o foco no cliente define para onde você está indo, a consciência do risco e a responsabilidade determinam como o negócio é conduzido. No cerne da dimensão cultural está a capacidade das equipes de linha de frente de encarar a gestão dos riscos como uma tarefa de compliance ou um aspecto crucial de sua forma de trabalhar e de ser avaliadas.

Claramente, os subscritores sempre levaram o risco do seguro em conta, mas eles podem ter uma compreensão menos clara sobre falhas e outros riscos de reputação. Também podem ter um controle menos eficaz sobre a forma como os produtos são vendidos ou as reclamações são tratadas por distribuidores e operadores terceirizados. Da mesma forma como os supervisores estão focados na regulação baseada em princípios, é importante que você promova a integridade e a transparência como parte de uma abordagem baseada em valores dentro de seu negócio e de uma rede mais ampla.

Estas são as principais questões:

• As equipes de linha de frente veem o risco como sua responsabilidade direta ou o transferem adiante?

• As equipes de risco e compliance estão ativamente envolvidas no planejamento e no marketing dos produtos ou são simplesmente consultadas para aprovação no fim do processo?

• Seu pessoal é incentivado a desafiar decisões que considera arriscadas para a empresa?

• As equipes escondem as exposições a ameaças por medo de sanção ou elas são incentivadas a compartilhar informações e preocupações, para tratá-las com rapidez e eficácia?

Melhor percepção de risco, tomada de decisão baseada no risco e responsabilidade pelo risco darão ao seu negócio um entendimento mais claro e seguro de suas exposições. Você poderá dar às equipes mais liberdade para aproveitar oportunidades, certo de que elas considerarão os riscos a que estão expostas e fornecerão uma resposta apropriada. Além disso, ser capaz de demonstrar que os riscos são bem avaliados e gerenciados por toda a empresa resultará em menos interferência regulatória e mais conforto para todos os stakeholders.

Como incorporar a inovação e a agilidadeEm um mercado em rápida evolução, uma cultura que abraça a inovação e a agilidade levará você mais rápido para onde precisa ir. Sua equipe vê novas ideias e formas de trabalho como uma ameaça ou uma oportunidade de fazer conquistas para si e para a empresa? Seus subscritores preferem seguir instintos ou são preparados para tomar decisões com base em dados? Sua diretoria prefere mudanças lentas à inovação radical, mesmo diante de ameaças e oportunidades?

Incorporar os mais recentes avanços em análise de riscos e subscrição é uma oportunidade para aperfeiçoar a compreensão dos riscos, controlar as exposições de modo mais eficaz e definir preços de maneira mais precisa. Assim, os especialistas em subscrição podem se concentrar mais em oportunidades de maior valor agregado.


Por que é tão difícil mudar a cultura?

A maioria das lideranças de segurados sabe quais valores espera que seus funcionários exibam. Mas poucas têm sido realmente capazes de incorporar essas boas intenções no sentido de modificar os hábitos e as rotinas importantes que moldam a cultura de suas empresas.

A cultura está no centro das atenções, tanto no âmbito do seguro como no do comércio em geral. Depois que falhas de alguns grandes bancos tomaram conta do noticiário, vários setores – da energia à saúde – tiveram suas culturas questionadas.

Em resposta, muitas organizações estão promovendo mudanças radicais nas suas prioridades e na cultura que as define – por exemplo, vários bancos importantes modificaram seus objetivos e suas expectativas de retorno, ao mesmo tempo que voltaram seus negócios “às origens”, com valores mais sustentáveis e socialmente benéficos.

As seguradoras sempre sofreram o risco de serem questionadas devido à forma como vendem apólices ou por resistirem a pagar algumas indenizações, por mais que suas decisões sejam legítimas. A crise financeira aumentou a desilusão e intensificou a atuação dos órgãos reguladores. Eles não estão mais apenas analisando as letras miúdas da conformidade, mas observando a cultura das empresas.

Se esse é o lado negativo da equação cultural, naturalmente também há um elemento mais positivo que exige das pessoas integridade e profissionalismo, porque é isso que constitui o bom negócio.

As declarações de missão da maioria das seguradoras líderes de mercado são uma prova de como a cultura e os valores são importantes para as aspirações delas. Na verdade, se você observar os valores defendidos pela maioria das seguradoras, ficará impressionado ao perceber o quanto são semelhantes. Os valores publicamente declarados das 50 principais seguradoras internacionais incluem, pelo menos, um dos seguintes objetivos principais:7

• Foco no cliente

• Profissionalismo

• Integridade

• Excelência

• Trabalho em equipe

• Inovação

3. Análise baseada nos sites abertos ao público.


A razão por que tantos programas de mudança cultural falham é o fato de que as empresas olham pelo lado errado do telescópio – focando no que a organização deveria ser, não na forma como as coisas realmente são feitas.

Os valores são relevantes porque definem o que importa para a sua organização e o que ela representa. A maneira como eles se manifestam no que as pessoas fazem pode constituir um poderoso diferencial competitivo. Mas, na realidade, essas aspirações gerais raramente orientam o modo como as pessoas pensam e se comportam nos momentos que interessam, seja no relacionamento com os clientes ou entre elas mesmas. E a maioria das empresas não está conseguindo concentrar foco ou energia nesses valores ou alinhá-los com os objetivos e os incentivos por desempenho. Como resultado, cabe a boa parte dos funcionários fazer a sua própria interpretação do que é importante, o que, na maioria dos casos, redunda em repetir o que sempre aconteceu.

Essa falha em incorporar os valores desejados se manifesta de muitas maneiras. Em um nível básico, pode haver uma relutância das equipes em aceitar mudanças ou maiores desafios. Muitas pessoas talvez prefiram também a certeza de processos formais de compliance a uma maior iniciativa e autonomia. Outros exemplos da cultura do “mesmo de sempre” incluem a resistência em usar novas fontes de informação para optar por critérios de subscrição mais familiares.

A natureza intangível da cultura sempre tornará a sua transformação menos simples e linear do que a adoção de novos sistemas ou processos. Mas a razão por que tantos programas de mudança cultural falham é o fato de que as empresas olham pelo lado

errado do telescópio – focando no que a organização deveria ser, não na forma como as coisas realmente são feitas. Não importa quantas comunicações sejam feitas para transmitir o que se espera – via cartazes, mousepads, reuniões, etc. –, as mudanças resultantes na cultura terão no máximo um caráter cosmético. Da mesma forma, embora a gestão de desempenho e as recompensas ajudem a reforçar a cultura desejada e o comportamento que ela estimula, elas não conseguem gerar transformação por conta própria.

A cultura só pode mudar e viabilizar a realização dos objetivos da organização se for incorporada aos hábitos e às rotinas das pessoas. Na próxima seção, analisaremos o que é preciso para desenvolver esse instinto.


Como extrair valor dos seus valores

De que maneira você pode fazer seus valores deixarem de ser aspirações vagas para se tornar comportamentos rotineiros das pessoas?

A mudança cultural não é um fim em si mesmo – o principal objetivo é melhorar o desempenho dos negócios. Conforme mostra a Figura 1, criar uma ligação clara entre o que a empresa quer alcançar e a forma como as pessoas se comportam e tomam decisões está no cerne tanto da mudança cultural bem-sucedida quanto do bom desempenho – o que se faz sabendo extrair valor dos valores.

O ponto de partida é uma articulação clara de sua missão, sua visão e seus valores. Sua missão é o propósito do seu negócio, um reflexo do valor que você entrega aos acionistas, clientes e à sociedade como um todo. Pode ser a ajuda que fornece às pessoas na hora de prever a aposentadoria ou às empresas quando elas precisam assumir riscos para realizar suas ambições. Apesar da óbvia importância dos seguros, afirmar esse senso de propósito tem sido um desafio para as empresas. Com isso, as próprias equipes às vezes perdem de vista o valor do que fazem e os segurados consideram seus serviços um custo a ser minimizado. Como demonstra a popularidade das seguradoras japonesas após o terremoto de 2011, muitas vezes basta um desastre para lembrar funcionários e clientes da importância dos seguros.8 Mas o que realmente mudou a percepção sobre o seguro no Japão foi a maneira louvável como as firmas procuraram e apoiaram os requerentes depois da tragédia. Isso destaca a importância do que você faz nos momentos que importam.

As mudanças no cenário são uma oportunidade para redefinir e reafirmar o seu propósito em áreas que vão do apoio eficaz ao envelhecimento da população à compreensão e à gestão das implicações de um ambiente de negócios mais volátil. Isso reforça a motivação da equipe e ajuda a superar algumas desilusões geradas pela crise financeira. Também pode ser especialmente importante para atrair os profissionais da geração do milênio, muitos dos quais hoje relutam em considerar uma carreira na área de seguros.9 A articulação clara de sua missão também o ajudará a garantir que aquilo que você faz é devidamente valorizado pelos segurados, investidores e políticos, o que se refletirá em maior lealdade à marca, na valorização das ações e em uma licença mais segura para operar.

Sua visão traduz onde você quer estar e como chegará lá – seus objetivos orientadores. Isso inclui as razões para um cliente escolher a sua empresa e não um concorrente (por exemplo: custos, produtos superiores ou melhor entendimento das necessidades deles); para as pessoas gostarem de trabalhar para você (por exemplo,

4. A mais recente pesquisa anual com CEOs da PwC mostrou que a confiança no setor de seguros no Japão é relativamente alta em comparação com outras grandes economias.

5. Millennials at work: Reshaping the workplace in financial services", publicado pela PwC em abril de 2012, analisa as perspectivas dos que entraram no mercado desde 2000 em todo o mundo, inclusive quais carreiras preferem e o que esperam delas.


Os valores não podem existir em um vácuo – eles precisam ser relevantes, para que seus funcionários trabalhem pela busca de seus objetivos pessoais e os da empresa.

a sua reputação); e para um investidor o financiar (por exemplo, sua capacidade de inovar ou oferecer retornos maiores). O perigo é deixar que a visão declarada se torne vaga, intangível ou pouco realista para fornecer orientação e expectativas significativas. As declarações de visão devem definir diretrizes claras para o sucesso (por exemplo, ranking no mercado ou contribuição para a sociedade), seu apetite por risco e em que tipo de negócio e mercados você pretende operar. A Apple e a Easyjet atuam em negócios muito diferentes, mas suas visões, bem compreendidas (a Apple, pelo design e pela inovação, e a Easyjet, pelo baixo custo), permitem que os

clientes saibam o que esperar e os funcionários, o que precisam fazer para entregar o que é esperado. Isso destaca a importância da visão como inspiração e força motriz dentro da empresa.Ao definir aquilo com que você se importa, seus valores podem se manifestar na forma de tratar os clientes, na importância que atribui à inovação, no trabalho em equipe e na delegação de autoridade, por exemplo. Os valores não podem existir em um vácuo – eles precisam ser adequados ao que seus funcionários fazem na busca de objetivos pessoais e profissionais.

Por exemplo, afirmar que a delegação de autoridade é um dos seus valores não tem sentido, a menos que seus funcionários conheçam claramente o nível de autonomia que têm para tomar decisões e que mandato possuem para desafiar superiores. Também é importante demonstrar como essa delegação de poder melhora o desempenho.

Se a missão, a visão e os valores forem suficientemente tangíveis e bem compreendidos, eles criarão um ethos orientador capaz de moldar as formas de trabalhar na sua organização, o que ajudará os funcionários a tomar decisões em sintonia com seus objetivos e, em última instância, converter resultados em sucesso.

Figura 1: Criando uma cultura de alto desempenho

Fonte: PwC

Motivadoresintrínsecos

Propósito Visão

Valores

Decisões Comportamentos

Julgamento Custo/benefício,

momentos que importam

Rotinas e hábitos

Formas de trabalhar

Comportamentos da liderança

ComunicaçãoEstrutura

Métricas de desempenho

Práticas da equipe(recompensa, formação, talento, etc.)

Ambiente externo

Reforços

Resultados dos negócios

Avaliação e feedback

Avaliação e feedback


Isso, porém, talvez seja mais fácil na teoria do que na prática. Em um negócio em fase de lançamento, há uma noção clara do que a empresa é, do que quer ser e de papéis e responsabilidades dos indivíduos. Mas as organizações podem se afastar da missão, da visão e dos valores ao longo do tempo. Assim como outras empresas maduras, as seguradoras são especialmente suscetíveis a essa indefinição de seu ethos de orientação.

Há também o risco de elementos-chave da missão, da visão e dos valores serem contraditórios. Mesmo que a diretoria saiba claramente o que é esperado,

os funcionários podem receber sinais conflitantes. Por exemplo, o desejo de pôr o cliente em primeiro lugar pode entrar em conflito com outros objetivos, como reduzir o tempo de processamento ou os custos com sinistros. Todas as decisões empresariais envolvem custo-benefício. Mas, se os empregados recebem pouca orientação sobre as prioridades a cumprir, eles tendem a adivinhar o que a gestão quer ou discordar sobre o que precisa ser feito. Por outro lado, se os funcionários não sabem ao certo como o foco no cliente se traduz no que devem fazer, vão desconsiderar o que a gerência diz e se apoiar em hábitos e rotinas testadas e confiáveis.


Você não consegue mudar toda uma cultura e a forma de trabalhar da noite para o dia. Mas julgamentos e comportamentos-chave podem ser modificados em um período relativamente curto.

Embora essas dificuldades não sejam novidade, o seu impacto negativo sobre o desempenho agora é ainda maior, já que as pressões do mercado e a necessidade de fazer mudanças estratégicas fundamentais se intensificaram.

A eficácia da associação entre missão, visão e valores, de um lado, e os resultados do negócio, de outro, depende, portanto, do quanto as equipes sabem o que se espera delas e de até que ponto isso é ativamente configurado e reforçado pela gestão. Na prática, acreditamos que tudo isso se resume nas nossas cinco “regras de ouro” para uma cultura de alto desempenho. 1. Garantir que a missão, a dar o exemplo de cima visão e os valores sejam claros, A forma como os líderes se comportam tangíveis e factíveis

Isso significa estabelecer uma ordem são conhecidas pela capacidade de de prioridades, uma orientação sobre o que deve prevalecer quando os objetivos entram em conflito e que hábitos e rotinas precisarão mudar. Se a missão, a visão e os valores declarados forem vagos e sem sentido, não serão colocados em prática.

Exemplo: faça mais do que uma declaração vazia sobre a valorização do cliente; crie o compromisso de apenas vender produtos quando o cliente entender o que e por que está comprando. Vá além do apetite por alto risco com base na capacidade da empresa de assumi-lo: especifique os tipos de mercados em que se concentrará e quais tipos de riscos aceitará.

É importante que sua equipe compre a ideia de que a mudança é necessária. Transmita os benefícios potenciais que essa mudança oferece e o que ela realmente significa para a forma de trabalhar.

Uma pergunta comum: podemos fazer as mudanças necessárias com a equipe que temos ou precisamos reforçá-la? Algumas pessoas nunca se convencerão da necessidade de mudança e podem até mesmo tentar impedi-la. Esses não ficarão. Mas, para outros, a questão-chave é a forma de realizar o seu potencial. Por exemplo, os funcionários podem muitas vezes mostrar menos consideração com as pessoas no trabalho do que na vida pessoal. Assim, um elemento-chave da mudança cultural é incentivá-los a colocar mais de seu verdadeiro “eu” no trato com os clientes. Outros, porém, tendem a questionar menos a autoridade no trabalho. Por isso, outro elemento- -chave é lhes delegar mais poder.

2. Identificar e se concentrar nos momentos que importam

Você não consegue mudar toda uma cultura e a forma de trabalhar da noite para o dia. Mas julgamentos e comportamentos-chave podem ser modificados em um período relativamente curto. Por isso, é importante concentrar os esforços nos pontos de decisão e interações que tenham o impacto mais significativo sobre o desempenho – os momentos que importam.

A forma como os clientes são tratados ao fazer uma reivindicação é um momento que importa. Mas a interação das pessoas dentro da organização também é importante. É o caso, por exemplo, da precisão e da consistência com que os dados sobre

reivindicações são fornecidos para as equipes de subscrição, reserva e criação de produtos, para ajudá-los a tomar decisões fundamentadas. Da mesma forma, a maneira como as equipes de marketing, riscos e compliance se reúnem no processo de desenvolvimento de produtos determina o quanto o produto é adequado às estratégias, ao apetite de risco e às metas de lucros. Outro exemplo: o modo como sua equipe se certifica de que está vendendo apenas produtos adequados para o cliente, de acordo com o ethos de orientação. Isso pode envolver diretrizes para garantir que o cliente entenda o que está sendo oferecido e para verificar se o produto atende às necessidades dele e como se compara com outros produtos no mercado. Em caso de falha em qualquer um desses três aspectos, não haverá venda. Agindo assim, tanto o cliente como o vendedor conhecem as expectativas, ainda que elas conflitem com outros objetivos do negócio, como as metas de vendas.

3. Praticar a liderança ativa e dar o exemplo de cima

A forma como os líderes se comportam define o tom a ser seguido pelos outros. As seguradoras líderes de mercado são conhecidas pela capacidade de seus CEOs de transmitir uma visão estratégica aberta, convincente e coerente, mesmo que isso signifique escolhas difíceis, como desinvestimentos e redundâncias. Os melhores profissionais querem trabalhar para essas empresas e saber o que se espera deles. Mas, com frequência, estratégias e valores não estão sendo devidamente explicados, o que cria um vácuo de incerteza e desmotivação.


Também é importante a forma de os líderes se comportarem de acordo com a visão e valores declarados. Exemplos: rejeitar produtos potencialmente lucrativos se eles abalarem o compromisso com os clientes. Ou: insistir que todas as violações de limites de risco e medidas de remediação sejam relatadas à diretoria como parte de uma cultura que promova a abertura, a responsabilidade e o questionamento, em vez de incentivar os funcionários a esconder erros. O tom da diretoria pode ter um impacto prejudicial sobre hábitos e rotinas, bem como consequências positivas. A busca por retornos de curto prazo às vezes incentiva as pessoas a ir longe demais no apetite por risco declarado, o que pode se agravar, caso o estilo de liderança as desencoraje de questionar decisões executivas.

4. Apoiar ativamente e investir em todos os elementos da cultura de alto desempenho

Facilitadores apropriados em áreas como comunicação, treinamento, sistemas e recompensas devem estar em vigor para apoiar novos processos de tomada de decisão e formas de trabalho, ajudando a promover a mudança e demonstrando o compromisso da diretoria.

Como exemplos, estão investimentos em grandes sistemas de dados e treinamento sobre como usar a análise não estruturada para melhorar o perfil

dos clientes. Estruturas de recompensas não devem apenas reconhecer a maior geração de receitas por um indivíduo ou grupo, mas sim o impacto da melhor compreensão, da satisfação e da retenção de clientes para as perspectivas de longo prazo do seu negócio.

5. Avaliar, dar feedback e fazer ajustes

Mudanças no comportamento e seu impacto no desempenho devem ser medidos de modo regular, para que se consiga verificar o que está funcionando, o que não está e por quê. Melhorias devem ser reconhecidas e reforçadas como parte da liderança e do apoio ativos. Se o desempenho estiver aquém do esperado, é importante identificar as causas e abordá-las.

Uma pergunta comum é: quanto tempo se leva para criar uma cultura de alto desempenho? Muitas das principais mudanças de comportamentos, hábitos e rotinas acontecem de forma relativamente rápida, mesmo que a mudança cultural global demore mais. Por exemplo, iniciado o processo, novos comportamentos podem criar a sua própria dinâmica. Nesse caso, maior abertura e delegação de autoridade em uma área podem definir o padrão em outras partes da organização. Mas essas vitórias rápidas só se alcançam se houver clareza na missão, na visão e nos valores da diretoria, e clareza também sobre as expectativas na linha da frente.

Mudanças no comportamento e seu impacto no desempenho devem ser medidos de modo regular, para que se consiga verificar o que está funcionando, o que não está e por quê. Melhorias devem ser reconhecidas e reforçadas como parte da liderança e do apoio ativos.


Cenário possível: como tornar a cultura uma vantagemA Life, Vehicle and Property (LVP) é um grande grupo segurador internacional que comercializa uma ampla gama de pensões, poupanças e coberturas. A companhia tendia a uma visão centrada no produto (ou seja, de dentro para fora), concentrando as vendas em seus distribuidores. Funcionava assim: os produtos eram criados, grupos focais testavam a sua aplicação, e a área de risco e conformidade os vetava da maneira habitual. As equipes de vendas, em seguida, se envolviam com o cliente para descobrir o que ele procurava, e apresentavam uma gama de opções. Mas não havia qualquer tentativa real de olhar esse processo de produção e vendas pela perspectiva do cliente. As unidades de negócios também trabalhavam nos silos de produtos, distribuição, subscrição e risco, em vez de se voltarem para o atendimento das necessidades dos clientes. Assim, quando a LVP tentava colocar o cliente em primeiro lugar, havia pouca diferenciação na forma como sua equipe pensava, comportava-se e colaborava – como o próprio nome sugere, essa poderia ser qualquer seguradora, em qualquer lugar.

Depois de uma extensa revisão estratégica, a diretoria iniciou um reposicionamento da empresa. Investiu em um novo sistema de gestão de relacionamentos com o cliente, e os resultados das pesquisas de satisfação passaram a ser convertidos em recompensas para os funcionários. A empresa também investiu em uma presença on-line e no suporte a consultores financeiros independentes, como parte da revisão de sua capacidade de distribuição e serviço. Mas, ainda assim, a participação de mercado continuou caindo. Como extrair valor dos valores poderia ajudar a LVP a melhorar o desempenho e transformar a sua cultura?

Adotando uma perspectiva de fora para dentro, a LVP começou com um estudo detalhado das preferências de seus clientes e de como eles gostariam de lidar com a companhia e seus distribuidores. Diferentes áreas da organização – marketing, distribuição, produtos, riscos, operações e tecnologia – começaram a colaborar mais na satisfação das necessidades dos consumidores, redesenhando processos e criando novas soluções voltadas para melhorar a experiência do cliente e a distribuição. O CEO e a alta liderança definiram o tom de uma cultura de tomada de decisões baseada em dados, solicitando uma análise de hipóteses detalhada para apoiar as principais recomendações trazidas à alta administração. Os funcionários passaram a ser estimulados e incentivados a contribuir com ideias de novos produtos e serviços. Aos poucos, com a maior disposição das equipes para contribuir, o comportamento começou a mudar. Barreiras funcionais começaram a ser quebradas, à medida que iniciativas conjuntas assumiam maior fatia dos investimentos discricionários anuais. A empresa passou a ser conhecida pela inovação, pela transparência, pelo foco no cliente e pela cultura de tomada de decisão fundamentada em dados.


A cultura como um diferencial

Os CEOs do ramo de seguros reconhecem que – mais do que nunca – a sua cultura organizacional e o modo como ela se manifesta são importantes para clientes, funcionários e reguladores. Os valores que eles pregam para suas equipes (sejam eles foco no cliente, profissionalismo ou integridade, para citar apenas alguns) são louváveis. O problema é que essas aspirações costumam ser vagas e superficiais demais para exercer qualquer influência real sobre decisões e formas de trabalhar.

As empresas que conseguiram criar uma cultura de alto desempenho reconhecem que ela deve ser adequada à maneira como as coisas realmente são feitas dentro da organização. Elas criaram e transmitiram missão, visão e valores claros, que definem aonde querem chegar e o que pretendem ser. Essas organizações alinharam esse ethos e os objetivos ao seu modelo operacional e às formas de trabalhar, moldando os hábitos e as rotinas necessárias à realização de suas metas. Com isso, a cultura dessas empresas define e impulsiona o sucesso, em vez de ser um mero subproduto acidental.

No momento em que sua empresa tenta transformar a cultura em uma fonte de vantagem competitiva, é importante que você reveja sua missão, sua visão e seus valores para se certificar de que os conceitos são inspiradores e relevantes o suficiente. Você pode, depois, analisar até que ponto eles se refletem na forma como as coisas realmente são feitas. Provavelmente, descobrirá que existe uma lacuna entre o que é dito e o que é feito. Eliminar essa lacuna deve ser uma prioridade urgente e crítica da organização.

Criar uma cultura de alto desempenho não é fácil. Mas a experiência no âmbito dos seguros e de outros setores sugere que as bases para a mudança podem estar em uma abordagem que inclua algumas considerações fundamentais (as nossas “cinco regras de ouro”). Com esses fundamentos, o seu negócio pode se tornar mais ágil, focado no cliente e receptivo a mudanças – portanto, capaz de acompanhar as rápidas transformações na tecnologia, na regulação e nas expectativas dos clientes.

Contatos

David LawLíder Global do Segmento de Seguros +44 (0) PwC (Reino Unido) 131 524 [email protected]

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Gavin SandersonSócioPwC (Reino Unido)+44 (0) 20 7212 [email protected]

Joerg ThewsDiretorPwC (Reino Unido)+44 (0) 20 7804 [email protected] Stephen O’HearnSócioPwC (Suíça)+41 (0)58 792 [email protected]

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Anand Rao Principal PwC (EUA)+1 (617) 530 [email protected]

Jon WilliamsSócioPwC (Austrália)+61 414 295 [email protected]

Alvaro TaiarSócio PwC Brasil Líder do segmento de serviços financeiros+ 55 (11) 3674 [email protected]

Otávio MaiaSócio PwC BrasilLíder do segmento de consultoria+55 (11) 3674 [email protected]

Carlos MattaSócio PwC BrasilLíder de auditoria de seguradoras+55 (11) 3674 [email protected]

Alfredo SneyersSócio PwC BrasilLíder de consultoria em serviços financeiros+ 55 (11) 3674 [email protected]

Além dos contatos acima mencionados, a equipe editorial agradece pelas contribuições de Prithma Athwal, Milla Piirto, Keith Webb, Claire Clark and John Ashworth.

A PwC ajuda organizações e indivíduos a criar o valor que eles estão buscando. Somos um network de empresas em 158 países, com mais de 180 mil pessoas comprometidas em oferecer qualidade em serviços de auditoria, fiscais e de consultoria. Diga-nos o que é importante para você e saiba mais visitando-nos em www.pwc.com.

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cultura ativamente e usá-la como vantagem competitiva ... · em um período de mudanças...

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