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“ O PAPEL DO LÍDER COM RESPONSABILIDADE SÓCIO AMBIENTAL
NAS EMPRESAS”
Mirian Stainsack Crozeta1
RESUMO
A grande concorrência existente hoje está demonstrando, tanto no país quanto no exterior, que se as lideranças das empresas não se prepararem para renovação, perderão competitividade. O desafio é conseguir desenvolver aos colaboradores, dando-lhes a oportunidade de fazer com que suas ideias se realizem e ao mesmo tempo também criar uma mentalidade que é possível inovar, criar, utilizar tecnologia de ponta, mas, sobretudo sem prejudicar o meio ambiente. A sustentabilidade abrange vários níveis da organização, desde a vizinhança local até o planeta inteiro. Até alguns anos atrás, acreditava-se que o líder empreendedor era inato, que nascia com um diferencial e era predestinado ao sucesso nos negócios. Pessoas sem essas características eram desencorajadas a empreender. O intraempreendedorismo é um sistema revolucionário para acelerar as inovações dentro de grandes empresas, através do uso melhor dos seus talentos empreendedores, inclusive no que diz respeito à sustentabilidade. É um sistema que oferece uma maneira saudável para se reagir aos desafios empresariais do novo milênio.
Palavras-chave: Sustentabilidade, intraempreendedorismo, concorrência, competitividade
INTRODUÇÃO
O conceito de intraempreendedorismo foi estabelecido há duas décadas, mas
as empresas não estavam dispostas a dar aos empregados a liberdade para criar e,
consequentemente, errar. Além do mais não queriam arcar com os custos dos erros
que inevitavelmente acontecem no percurso no que diz respeito aos cuidados com o
1 Acadêmica do Curso MBA em Gestão Estratégica de Pessoas – RH na Faculdade Opet.
meio ambiente. Hoje esse conceito já está muito difundido e valorizado pelos lideres
nas organizações, havendo verdadeiras revoluções no sentido de preservar o
planeta.
O intraempreendedorismo é um sistema revolucionário para acelerar as
inovações dentro de grandes empresas, através do uso melhor dos seus talentos
empreendedores, inclusive no que diz respeito à sustentabilidade. É um sistema que
oferece uma maneira saudável para se reagir aos desafios empresariais do novo
milênio.
A grande concorrência existente hoje está demonstrando, tanto no país
quanto no exterior, que se as empresas não se prepararem para renovação,
perderão competitividade. O desafio é conseguir desenvolver aos colaboradores,
dando-lhes a oportunidade de fazer com que suas ideias se realizem e ao mesmo
tempo também criar uma mentalidade que é possível inovar, criar, utilizar tecnologia
de ponta, mas, sobretudo sem prejudicar o meio ambiente. A sustentabilidade
abrange vários níveis da organização, desde a vizinhança local até o planeta inteiro.
Até alguns anos atrás, acreditava-se que o líder empreendedor era inato, que
nascia com um diferencial e era predestinado ao sucesso nos negócios. Pessoas
sem essas características eram desencorajadas a empreender. Hoje em dia, esse
discurso mudou e atualmente existe a certeza de que o processo da liderança
empreendedora pode ser ensinado e entendido por qualquer pessoa e que o
sucesso é decorrente de uma gama de fatores internos e externos ao negócio, do
perfil empreendedor e de como ele administra as adversidades que encontra no dia
a dia de seu empreendimento. No entanto o ensino de empreendedorismo ajudará
na formação de melhores intra – empreendedores (funcionários empreendedores), e
na maior geração de riqueza do país. Neste contexto surge o seguinte
questionamento de como se pode ter uma sustentabilidade organizacional num
modelo de gestão com responsabilidade sócio ambiental.
Ocorre que a tecnologia consiste no conhecimento adequado e nos
equipamentos à disposição do pessoal técnico pertencentes à empresa. Essa base
deve ser constantemente ampliada e revista e isso pode ser obtido de várias formas:
através de programas de pesquisa e desenvolvimento em andamento que permitam
incorporar conhecimentos adicionais pela experimentação; via contribuição dada por
elementos contratados que podem ser recém formados, que trazem para a empresa
o aprendizado universitário mais atualizado; pelo intercâmbio com clientes
importantes, laboratórios governamentais; licenciando tecnologia de terceiros, e
através de uma constante revisão e consulta à literatura especializada.
A oportunidade e a necessidade de inovação nas organizações é algo que
muitos lideres empresários estão buscando. Partindo por este principio o
intraempreendedorismo preenche uma lacuna deixado aberto por muitos anos
dentro das organizações, a sustentabilidade organizacional através do modelo de
gestão com interatividade total, é o sonho de toda organização que almeja o
crescimento da empresa, o qual criará um diferencial competitivo neste mundo
corporativo tão complexo na atualidade.
Discutir e pesquisar sobre as questões da cultura organizacional vem se
tornando presença constante na maior parte das atividades profissionais, não
apenas na parte administrativa. Não apenas um simples modismo, estudos nesta
área permitem uma maior compreensão das organizações além daqueles aspectos
abordados nas análises estruturais mais tradicionais.
É possível, por exemplo, através desses estudos, responder as razões porque
surgem tantas dificuldades aos processos de mudança que as organizações tentam
implantar no encalço da solução de problemas. Entende-se que valores,
aparentemente sem importância na organização, podem, quando analisados e
questionados, inviabilizar todo um trabalho bem planejado de reorganização. Sem
dúvida é um tema que merece atenção, e parece certo dizer que o interesse é de
consenso geral. Mas o interesse aumentou junto com o impulso de saciar as
expectativas dos acadêmicos, aceitando o desafio de explorar o assunto mais a
fundo.
Os empresários da atualidade são pessoas diferenciadas que possuem
motivação singular, apaixonados pelo que fazem e que não se contentam em ser
mais um na multidão, onde todos querem ser reconhecidos e admirados.
Uma organização que desenvolver a capacidade criativa com
responsabilidade sócio ambiental de seus colaboradores tem seu lugar de destaque
no meio, pela constante inovação e desenvolvimento de lideres em potencial.
Funcionário empreendedor, o líder que persegue este objetivo, trabalha
individual e coletivamente. Inova, identifica e cria oportunidades de negócios, monta
e coordena novas combinações de recursos para extrair os melhores benefícios de
suas inovações num meio incerto. Profissional com este perfil traz inovações à
empresa, tem certa dose de ousadia e soluciona de forma inusitada diversos
problemas corporativos. Para um empreendimento humano ser sustentável, tem de
ter em vista 4 requisitos básicos. Esse empreendimento tem de ser: ecologicamente
correto; economicamente viável; socialmente justo; e culturalmente aceito.
Diante do que foi exposto, pretende-se, como objetivo geral, demonstrar a
viabilidade da sustentabilidade organizacional com um modelo de gestão com
interatividade total.
Especificamente, procura-se demonstrar que as inovações envolvem uma
interatividade total da organização, e trazem benefícios tanto para organização,
como para a sociedade. Ainda, é fundamental, no presente estudo, avaliar a
necessidade de mudanças no sistema de gestão tradicional, bem como propor um
modelo ideal de sustentabilidade no contexto do intraempreendedorismo.
Para realização deste estudo será utilizada a pesquisa bibliográfica. Minayo
(1993, p.245) define o objeto da pesquisa qualitativa como sendo “... o nível dos
significados, motivos, aspirações, atitudes, crenças e valores, que se expressa pela
linguagem comum e na vida cotidiana”. A presente pesquisa é de natureza holística
e naturalística, ou seja, preocupa-se com o individuo, seu ambiente em toda a sua
complexidade, sem impor limitações ou controle ao pesquisador. (POLIT E
HUNGLER, 1995).
1 ADMINISTRAÇÃO GERAL, EMPREENDEDORISMO E A INDUSTRIALIZAÇÃO
De acordo com Moscovici (1994), as primeiras indústrias brasileiras nasceram
na época "entre guerras", com nível tecnológico simples, produzindo bens no setor
alimentício, têxtil, mecânico, metalúrgico e químico. Normalmente dirigidas por
engenheiros recém-formados, ignoravam as doutrinas de administração e se
preocupavam basicamente com a conquista do mercado, tecnologia e produção,
sem muito envolvimento com as necessidades do meio ambiente. Apesar da
inexperiência, e das multinacionais instaladas em território nacional, tais empresas
sobreviveram, porém, muitas vezes com prejuízo ao meio ambiente.
Contudo no início dos anos 50, surgiu a necessidade de aprendizagem
administrativa entre os dirigentes, nascendo da nova postura a indústria
automobilística nacional (1957-73), com avanço tecnológico e prosperidade
generalizada.
Para enfrentar a nova situação surgiu as faculdades de administração que
difundiram teorias usadas por empresas estrangeiras.
Na modernidade, todavia, as empresas têm procurado se utilizar das teorias e
seguir à risca um controle de qualidade e produção que ajudem a garantir sua
sobrevivência no mercado.
Ver a empresa como um organismo complexo, leva a uma análise do que
ocorre tanto no plano individual quanto organizacional, obrigando-se a reconhecer a
atuação da empresa como um todo que abrange a identidade da pessoa que
trabalha, seus sentimentos e suas necessidades, frente à identidade da empresa e
seu patrimônio.
Esta relação implica na necessidade de uma fundamentação bastante sólida
no que diz respeito aos programas de treinamento e desenvolvimento do pessoal, já
que este tem que estar em harmonia com a empresa.
De acordo com Boog (1994), foi necessária uma mudança na forma
tradicional de gerir pessoas nas organizações, deixando-se de colocar um foco
utilitário nas pessoas e seus talentos. O autor lembra que a área de recursos
humanos, isto é, de talentos humanos deve ter uma estrutura reduzida, apontando
os três pecados da área:
• "complicômetro": a tendência de buscar a autovalorização, complicando
as soluções que seriam simples de outra forma;
• tempo de resposta: quase uma consequência do "complicômetro", uma
vez que essas soluções elaboradíssimas dificilmente atendem ao crono-
grama do usuário;
• muito tempo em sala de aula: denota a tendência do profissional de
T&D em não conhecer de perto a realidade de trabalho das pessoas
que ele deve dar apoio. (BOOG, 1994, p.11)
Conforme se pode perceber, os novos paradigmas holísticos alteraram as
ações do pessoal, trazendo enormes desafios aos profissionais da área.
À procura de soluções pode-se recorrer ao estudo das visões sobre as
organizações. A maior parte das soluções é bem conhecida, mas uma em especial
tem-se revelado uma excelente âncora para conduzir processos de mudança de
forma eficaz.
A figura 1 diferencia tudo o que existe dentro de uma empresa em quatro
níveis qualitativamente diferentes:
Figura 1
Quatro Atividades Essenciais
Fonte: BOOG, 1994
Figura 2
Representação da Visão Holística
Fonte: BOOG, 1994.
Como se pode perceber pela análise da figura 2, uma empresa eficiente
deve se esmerar no nível dos recursos e dos processos, e o melhor a se obter é a
manutenção e melhoria ou inovação, para recursos e processos, respectivamente.
Além de cuidar de recursos e processos, também se deve dar atenção ao nível das
relações entre as pessoas, visto que é somente no âmbito da relação que o
indivíduo se desenvolve. Ainda, é indispensável que se trabalhe no processo de
mudança na esfera da identidade, onde as transformações ou processo de mudança
tem origem.
Estes conceitos, não podem estar em harmonia, segundo Boog (1994), se
a equipe de direção da empresa não estiver engajada com os processos de
transformação que a empresa precisa passar naturalmente.
Qualquer processo de mudança inicia na consciência da sua necessidade
sentida por uma ou mais pessoas do nível de identidade da organização. Essas
pessoas são, a princípio, os donos do processo.
2 INTRAEMPREENDEDORISMO, QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO, O
AMBIENTE NO TRABALHO E RESPONSABILIDADE SOCIAL
2.1 INTRA-EMPREENDEDORISMO
O conceito de intraempreendedorismo é citado como um sistema
revolucionário para acelerar as inovações dentro de grandes empresas, através do
uso melhor da liderança dos empreendedores, inclusive no que diz respeito à
sustentabilidade. É um sistema que oferece uma maneira saudável para se reagir
aos desafios empresariais do novo milênio (GASALLA, 2009).
A grande concorrência existente hoje está demonstrando, tanto no país
quanto no exterior, que se as empresas não se prepararem para renovação,
perderão competitividade. O desafio é conseguir desenvolver colaboradores, dando-
lhes a oportunidade de fazer com que suas ideias se realizem e ao mesmo tempo
também criar uma mentalidade que é possível inovar, criar, utilizar tecnologia de
ponta, mas, sobretudo sem prejudicar o meio ambiente. A sustentabilidade abrange
vários níveis da organização, desde a vizinhança local até o planeta inteiro.
Até alguns anos atrás, acreditava-se que o líder empreendedor era inato, que
nascia com um diferencial e era predestinado ao sucesso nos negócios. Pessoas
sem essas características eram desencorajadas a empreender. Hoje em dia, esse
discurso mudou e atualmente existe a certeza de que o processo empreendedor
pode ser ensinado e entendido por qualquer pessoa e que o sucesso é decorrente
de uma gama de fatores internos e externos ao negócio, do perfil empreendedor e
de como ele administra as adversidades que encontra no dia a dia de seu
empreendimento. No entanto o ensino de empreendedorismo ajudará na formação
de melhores lideres, e na maior geração de riqueza do país. (GASALLA, 2009).
Ocorre que a tecnologia consiste no conhecimento adequado e nos
equipamentos à disposição do pessoal técnico pertencentes à empresa. Essa base
deve ser constantemente ampliada e revista e isso pode ser obtido de várias formas:
através de programas de pesquisa e desenvolvimento em andamento que permitam
incorporar conhecimentos adicionais pela experimentação; via contribuição dada por
elementos contratados que podem ser recém formados, que trazem para a empresa
o aprendizado universitário mais atualizado; pelo intercâmbio com clientes
importantes, laboratórios governamentais; licenciando tecnologia de terceiros, e
através de uma constante revisão e consulta à literatura especializada.
A oportunidade e a necessidade de inovação nas organizações é algo que
muitos lideres estão buscando. Partindo por este principio o intraempreendedorismo
preenche uma lacuna deixado aberto por muitos anos dentro das organizações, a
sustentabilidade organizacional através do modelo de gestão com interatividade
total, é o sonho de todo líder que almeja o crescimento da empresa, o qual criará um
diferencial competitivo neste mundo corporativo tão complexo na atualidade.
Discutir e pesquisar sobre as questões da cultura organizacional vem se
tornando presença constante na maior parte das atividades profissionais, não
apenas na parte administrativa. Não apenas um simples modismo, estudos nesta
área permitem uma maior compreensão das organizações além daqueles aspectos
abordados nas análises estruturais mais tradicionais.
É possível, por exemplo, através desses estudos, responder as razões porque
surgem tantas dificuldades aos processos de mudança que as organizações tentam
implantar no encalço da solução de problemas. Entende-se que valores,
aparentemente sem importância na organização, podem, quando analisados e
questionados, inviabilizar todo um trabalho bem planejado de reorganização. Sem
dúvida é um tema que merece atenção, e parece certo dizer que o interesse é de
consenso geral. Mas o interesse aumentou junto com o impulso de saciar as
expectativas dos acadêmicos, aceitando o desafio de explorar o assunto mais a
fundo.
Dentro de um processo onde as mudanças são planejadas, existe a
necessidade de conhecer e adotar novos conceitos e paradigmas de gestão, o que
exige novos conhecimentos por parte de todas as pessoas envolvidas no processo.
Tabela 1 - Paradigmas em conflito
Paradigma Tradicional Paradigma HolísticoA empresa é uma máquina e as pessoas, as engrenagens.
Estruturas funcionais de grande porte.
No mundo dos negócios, a abertura e a franqueza são secundárias.
A competição é a mola que move a empresa.
Só o topo da empresa deve conhecer as estratégias e metas. Segredo.
Os gerentes são as cabeças que planejam.Os trabalhadores são os corpos e apenas executam.
Delegar é perder poder.
Um bom gerente deve ser antes de tudo um bom técnico.
Linha de produção.
Eficiência acima de tudo.
Impessoal e burocrática.
Organograma "afilado" (muitos níveis hierárquicos).
Lealdade a "feudos".
A produção é o centro.
Qualidade é centrada no produto e responsabilidade do Controle de Qualidade.Centralize tudo e estabeleça conflitos.Os melhores vencerão.
Estilo centralizado e diretivo.
Comunicação em um sentido (de cima para baixo).
O dinheiro é o motivador máximo das pessoas.
Primeiro eu, depois o grupo.
Devo resolver problemas.
Se eu ganho, alguém perde.
A empresa é um sistema dinâmico e orgânico.
Estruturas de unidades de negócio.
Abertura e a franqueza são as bases do sucesso.
A cooperação é a mola que move a empresa.
Todo pessoal chave participa e conhece as estratégias e metas. Transparência.
Todos têm cabeça e corpo, que devem ser integrados.
Delegar é ganhar poder.
Um bom gerente tem habilidades técnicas, humanas e conceituais.
Células de trabalho.
Flexibilidade acima de tudo.
Estrutura baseada em pessoas.
Organograma "achatado" (poucos níveis hierárquicos).
Lealdade ao sistema global.
O cliente é o centro.
Qualidade é global e responsabilidade de todos.Descentralize e estabeleça um bom espírito de equipe. O grupo vence.
Estilo descentralizado e participativo.
Comunicação em todos os sentidos.
A motivação vem do atendimento às necessidades.
Equilíbrio entre o grupo e eu.
Devo capitalizar oportunidades.
Todos podemos ganhar.
O passado deve ser protegido.
Aqui aprendemos o jeito de ganhar dinheiro. Não se mexe em time que está ganhando.
Intuição não vale muito. O bom é a lógica racional.
Lucro acima de tudo e, se possível, a curto prazo.
O lucro vale mais que preservar o meio ambiente.
Tem gente que cuida por nós da Gerência de RH.
Recursos Humanos.
Paternalismo.
Cargos estreitos e carreira curta.
O futuro deve ser buscado.
Estamos sempre abertos a rever nossos produtos, serviços e formas de agir.
Lógica e intuição valem muito.
Cliente acima de tudo. O lucro vem como decorrência.
Lucratividade e meio ambiente são compatíveis.
Todo Gerente é também um Gerente de Pessoas.
Talento e Seres Humanos.
Profissionalismo.
Cargos amplos e carreira longa.
Fonte: BOOG, 1994, p.4-6.
Conforme esquematizado na Figura acima as estratégias de mudanças
referem-se primeiramente aos aspectos qualitativos da empresa em termos de
liderança, comunicações, participação entre outros. É importante que a equipe de
direção tenha uma visão futura dos aspectos qualitativos da empresa, visão esta
cristalizada na intenção do grupo, a ser passada e discutida com todos os escalões
da empresa no sentido de validá-la e transformá-la em um "instrumento referencial
para conduzir o processo de mudança nos aspectos qualitativos", principalmente no
que diz respeito à sustentabilidade, que é representada na responsabilidade social
da empresa. (BOOG, 1994, p.60)
Tabela 2 - OBJETIVOS DA SUSTENTABILIDADE
Mudança do Conhecimento
Mudança de Atitude
Mudança na Habilidade
Mudança no Desempenho do
Trabalho
Mudança nos Resultados -
Fins Operacionais
Características dos
Participantes
Suficiente motivação
Atitudes flexíveis da parte dos participantes
Integração com o assunto a ser
aprendido
Hábitos não conflitantes ou
traços de personalidade
Esforço do Aprendizado
Métodos de instrução diretos
(instrução programada,
filmes, conferências, leituras, etc.)
Instrução competente
Discussões das aplicações no
trabalho e benefícios pessoais
Prática de habilidades desejadas
Treinamento corretivo (terapia)
p/corrigir hábitos indesejáveis e
padrões de comportamento
Oportunidade para prática no trabalho
de habilidades recém-adquiridas
Clima de Liderança
Atitude neutra ou positiva do superior em direção ao
desenvolvimento
Atitudes e exemplos do
superior consistente com
mudança desejada
Acompanhamento, aconselhamento, e revisões periódicas
de desempenho pelo superior,
consistente com desempenho
desejado
Avaliação de desempenho pelo superior: baseada
nas práticas ensinadas na fase
de aprendizado
Clima Organizacional
Metas, filosofia de alta
administração e políticas
consistentes com fases de
aprendizado
Filosofia, práticas e precedentes dos
executivos ligados e elaboração de
políticas consistentes com
desempenho gerencial desejado
Alta administração
c/apoio e interesse ativo no desenvolvimento
Sistema de incentivos
projetados para recompensar as
praticas ministradas na
fase de aprendizado
Cultura Organizacional
Condições culturais e
crenças sociais consistentes com
atitudes desejadas
Regras e padrões do grupo informal consistentes com
mudanças desejadas
Atitudes positivas dos empregados e grupo informal
em direção a mudanças desejadas
Fonte: Elaboração do autor, baseado em BOOG, 1991, p.280.
2.4 A SUSTENTABILIDADE ORGANIZACIONAL
De acordo com Luiz Carlos Merege (2009, p. 1), a “sustentabilidade
organizacional identifica-se com a função de gestão e é onde temos atualmente a
maior atenção com relação a formação de dirigentes do terceiro setor em nosso
país.”
De fato, ultimamente multiplicaram-se os cursos e programas de capacitação
voltados para esta temática, onde se oferecem cursos de especialização e já
existem projetos de cursos de mestrado nessa área.
Ocorre que o desenvolvimento do conhecimento na área de gestão tem sido
“fundamental” (MEREGE, 2009, p. 1) para o crescimento das organizações no que
diz respeito às suas possibilidades de ofertar mais serviços e atendimento ao seu
público.
As organizações se conscientizaram da necessidade de profissionalizar sua administração e muitos dirigentes buscaram aprimorar sua formação como gestores. A sustentabilidade institucional refere-se ao que se considera o fa-tor mais estratégico...que é exatamente o seu posicionamento frente aos ou-tros dois setores: o Estado e o setor privado. Nesse caso o papel da lide-rança.(MEREGE, 2009, p. 1).
Figura 3
O Desafio da Sustentabilidade
Fonte: AYE, 2009.
Em outras palavras, a sustentabilidade institucional se faz através da lide-
rança que consegue explorar o seu ambiente socioeconômico, focar suas energias
em uma causa, mobilizar colaboradores e a comunidade e inspirar outros a lutarem
por valores e princípios que possam melhorar a qualidade de vida em nosso país.
Figura 4 – Necessidades Humanas
Fonte: Elaboração do autor baseada em MASLOW, 1943.
Para Sima (1994), a situação das indústrias não é fácil. Estas passam por
uma fase de automação, na qual são atribuídas as tarefas mais simples e repetitivas
às máquinas, exigindo dos seus empregados um conhecimento mais amplo e
CRESCIMENTO DO SER HUMANO
NECESSIDADES
HUMANAS
(simultâneas)
SAÚDE MENTAL
AUTORREALIZAÇÃO Desenvolvimento do
próprio potencial
ESTIMAAutoconfiança eindependência
SOCIAISAceitação, amizade,
associação
SEGURANÇA ECONÔMICA
Proteção da família
FISIOLÓGICASSobrevivência,
alimentação
SAÚDE ESPIRITUAL
diversificado. Assim, também, está mudando a concepção de satisfação no trabalho,
cedendo lugar às atividades que garantam uma maior satisfação no processo
produtivo e exija menor esforço físico e maior esforço mental. Desta forma, a
estrutura proposta por Taylor, perde cada vez mais seu lugar, dando passo a um
trabalho mais humano e evolutivo aos trabalhadores.
Assim, segundo Vieira (1990), práticas mais participativas, maior
descentralização das decisões, desenhos organizacionais menos rígidos e redução
de níveis hierárquicos, são elementos condutores a uma melhoria nas relações de
trabalho. Isto significa melhorar a qualidade de vida no trabalho (QVT).
Segundo Nadler & Lawler (1983), QVT
(…) é um modo de pensar sobre as pessoas, t rabalho e organizações. Seus elementos dist intos são: 1) preocupação sobre o impacto do t rabalho sobre as pessoas, e a efet ividade organizacional, 2) a ideia de part ic ipação na solução de problemas organizacionais e tomada de decisão.
Este conceito retrata a necessidade de se contribuir para a compreensão dos
fatores que interferem no trabalho e suas consequências sobre o homem e o meio
ambiente.
Macedo (1993) afirma que a participação na resolução de problemas,
reestruturação do trabalho, sistemas de compensação inovadores e melhoria no
ambiente de trabalho, buscam criar um envolvimento ótimo entre os empregados e a
organização, o que se traduz em um nível maior de satisfação e motivação, onde
seja atingida a efetividade organizacional e preservada a saúde do sistema.
O conceito de qualidade de vida no trabalho é a aplicação concreta de uma
filosofia humanista, pela introdução de métodos participativos, visando a modificar
um ou diversos aspectos do meio do trabalho, afim de criar uma situação nova, mais
favorável à satisfação dos empregados e a produtividade da empresa (CARVALHO,
1988). Dubois et al (1980), defendem que a QVT, baseia-se em certos fatores que
promovem o bem-estar à mobilização do pessoal, incluindo elementos
organizacionais, ambientais e comportamentais. Em relação aos fatores
comportamentais, pode-se citar os ligados à autonomia, responsabilidade,
variedade, consideração, relacionamento e participação, sendo este último fator
considerado o de maior importância para que o indivíduo sinta-se envolvido com a
empresa, refletindo isto no seu desempenho e produtividade.
Além da concordância e boa intenção de todos os participantes de uma
empresa, Carvalho (1988) ressalta que é necessário desenvolver a competência
técnica. Deste modo, o treinamento de todos é fundamental para a participação.
Entretanto, Costa (1994), afirma que no Brasil, apenas 0,1% dos operários
apresentam sugestões para melhor qualidade no trabalho, no que diz respeito à
segurança, à saúde, e às relações entre patrão e empregado. No Japão, 95% dos
empregados colaboram com sugestões. A média mundial é de 60%. Estes
percentuais revelam, comparativamente, como o país está incipiente em termos de
participação no processo de implantação de qualidade.
Outrossim, observa-se que o desempenho da indústria brasileira está abaixo
do padrão mundial. No Brasil, a grande maioria das empresas não se preocupa com
a qualidade do meio ambiente, investe menos de 1% das horas trabalhadas pelo
empregado durante o ano em Educação Ambiental. Já no Japão, os empregados
passam, em média, 10% do tempo de trabalho em treinamento, sendo a média
mundial de 3% (COSTA, 1994). A liderança com responsabilidade sócio ambiental
tem como objetivo central gerar uma organização mais humanizada para, através
dela, resultar uma relação entre capital e trabalho não conflitantes, mas sim
cooperativa (VIEIRA, 1990).
Na sociedade progressista existe um interesse cada vez maior sobre
"sustentabilidade", principalmente no setor empresarial, uma vez que para a
obtenção do certificado de "qualidade total", faz-se necessário proporcionar saúde,
segurança e um nível de satisfação no trabalho, apoiado pela Norma
Regulamentadora 17 (NR17), publicada em 1978, e modernizada em 1990. Ela
busca estabelecer parâmetros que permitam a adaptação das condições de trabalho
às características psicofisiológicas dos trabalhadores, de modo a proporcionar
conforto, segurança e desempenho eficiente, obrigando o mapeamento ergonômico
de toda a empresa no sentido de garantir cuidados com o meio ambiente.
Segundo a Associação Brasileira de Qualidade de Vida (ABQV) (1995), nos
Estados Unidos, as 500 maiores empresas têm programas estruturados de
qualidade de vida voltados para disseminar um estilo de vida saudável entre os
funcionários, especialmente no que diz respeito ao respeito com a ecologia, e pelo
menos 80% das companhias americanas desenvolvem algum tipo de ação neste
sentido. As empresas estão percebendo que é impossível falar em qualidade total
sem investir na qualidade de vida de seus colaboradores, que está relacionada ao
ambiente saudável. Essa tendência não é limitada ao universo empresarial. Há uma
forte demanda para melhorar a qualidade de vida, e a promoção da saúde no mundo
inteiro, não somente no sentido de assistência médica, mas sim no sentido de
prevenir doenças (OMS,1994).
Segundo Caldas (1995), a forma como as organizações alocam recursos para
a manutenção e o desenvolvimento de seus recursos humanos e ambientais, é de
extrema importância. Manter o meio ambiente saudável está diretamente ligado à
performance da companhia. Porém, este não é um processo que se instale
rapidamente. Como toda a ação educativa, necessita de um tempo para ser
assimilado. A implantação de programas de qualidade de vida ambiental deve seguir
padrões essenciais de qualidade: comprometimento de alta cúpula, definição clara
da filosofia e dos objetivos, avaliação das necessidades internas, coordenação de
profissionais qualificados, ações de marketing, sistemas eficientes de operação e
administração, procedimentos de avaliação e sistemas de comunicações eficientes.
Bem como, ressaltar a importância de uma cultura que busca desenvolver hábitos e
atitudes saudáveis e que esta se torne familiar no dia a dia da empresa, oferecendo
uma melhor qualidade de vida e promovendo a saúde.
A 20ª Conferência Internacional do National Wellness Institute, realizada em
1995 nos Estados Unidos, analisou a experiência das grandes empresas
americanas nos últimos 18 anos, e os principais pontos observados foram os
seguintes (ABQV, 1995):
a) qualidade de vida faz parte hoje da estratégia das organizações;
b) antes de implantar programas de sustentabilidade é preciso diagnosticar
as necessidades, prioridades, metas e desenvolvimento dos objetivos a
serem atingidos;
c) o sucesso dos programas depende do comprometimento das lideranças;
d) os resultados devem ser mensurados, assim como o grau de envolvimento
e satisfação;
e) os programas devem envolver também as famílias, não apenas os traba-
lhadores;
f) é preciso reconhecer as limitações para a implantação dos programas;
g) a ênfase deve ser para a educação e a conscientização; cada indivíduo é
responsável;
h) entusiasmo e autenticidade na comunicação são indispensáveis para se
obter a adesão ao programa, e disseminar a consciência da saúde do
meio ambiente;
i) é fundamental que as áreas relacionadas à saúde desenvolvam um traba-
lho integrado;
j) investir em assistência preventiva;
k) os gastos com promoção de saúde e prevenção de doenças relacionadas
à poluição representam de 1,5% a 2% do custo com assistência curativa.
3 A SUSTENTABILIDADE EM CURITIBA
Assim como tantas cidades no Brasil já adotaram o modelo que Curitiba criou
pioneiramente, ao fechar ruas aos veículos para devolvê-las ao pedestre, muitas
outras cidades e até mesmo os condomínios e edifícios residenciais praticam hoje a
coleta seletiva do lixo.
Com mais de um milhão e meio de habitantes, Curitiba produz diariamente
950 toneladas de lixo doméstico, 350 toneladas de lixo industrial, 100 toneladas de
resíduos de jardins e da poda de árvores e 20 toneladas de lixo hospitalar. No início
de 1989, o único aterro existente na cidade para a disposição de lixo estava
saturado, ou, pior ainda, com a vida útil no estágio final. A abertura de novo aterro
dependeria de um relatório de impacto ambiental que não demoraria menos de seis
meses.
As soluções convencionais - soluções antiecológicas como os aterros e
soluções antieconômicas como as caríssimas usinas de reciclagem - não chegariam
a tempo. De novo, era preciso inventar:
Sabia-se que de todo o lixo domiciliar, pelo menos 40% eram materiais
recicláveis: papel, papelão, vidro, plásticos e metais. Muitas usinas, hoje, separam
esses materiais, manualmente, mecanicamente e até eletromagneticamente, com
equipamentos tão simples quanto a mão humana e tão complexos quanto esteiras
mecânicas e campos magnéticos. A invenção de Curitiba foi inventou foi
simplesmente a seleção manual prévia, a domicílio. Muito mais fácil e muito mais
lógico que juntar tudo indiscriminadamente e, depois, separar o reciclável do
inaproveitável, seria evitar essa mistura, essa lata de lixo única inicial.
Assim, começou o programa "Lixo que não é Lixo", já em outubro de 1989,
depois de uma campanha de esclarecimento e sedução que atingiu todos os quase
400 mil domicílios da cidade. A campanha mostrou, por exemplo, que a reciclagem
de 50 quilos de papel usado evita o corte de uma árvore; que um quilo de vidro
quebrado pode produzir praticamente um quilo de vidro novo - e assim por diante.
Hoje, Curitiba economiza, por dia, cinco bosques de porte médio, mil árvores
ao todo, só com a reciclagem de papel usado. Em apenas um ano, o papel reciclado
a partir dessa seleção domiciliar prévia correspondia a 650 mil árvores. Ao mesmo
tempo, o novo aterro sanitário, para o lixo não reciclável, teve sua vida útil duplicada,
porque recebe muito menos lixo do que se esperava.
Mas o maior sucesso do programa é que Curitiba é a cidade do mundo de
maior índice de participação de seus moradores na coleta seletiva de lixo, um
modelo para qualquer comunidade e para qualquer economia autossustentada.
(PREFEITURA MUNICIPAL DE CURITIBA, 1992, p.116-7)
Responsável pela coleta, limpeza e destinação final do lixo de Curitiba, o
Departamento de Limpeza Pública utiliza companhia especializada em coleta do lixo,
sendo a mais renomada a Lipater, que atuava em 1984.
O Departamento é responsável pelo recolhimento do "Lixo que não é Lixo" e
pela compra do lixo nas favelas - um programa que paga com vales-transporte os
resíduos recolhidos em áreas de difícil acesso para os caminhões. Também faz a
coleta dos resíduos domésticos e recolhe e dá destino final diferenciado ao lixo
hospitalar.
No Brasil, de modo geral, os serviços de limpeza pública só recolhem os
resíduos domésticos. Em Curitiba, o Departamento de Limpeza Pública coordena
cerca de 2.200 coletas mensais de 1.600 toneladas de resíduos vegetais e entulhos.
As seis administrações regionais da Prefeitura encarregam-se de identificar
as propriedades em situação irregular, notificando os donos. Se a limpeza não é
feita, o Departamento de Controle e Pesquisa Ambiental da Secretaria Municipal do
Meio Ambiente determina a limpeza e autoriza a inscrição do faltoso na dívida ativa,
para ressarcimento do serviço realizado pela Prefeitura.
O plano de coleta de resíduos domésticos foi redimensionado em 1989. De 74
setores da cidade, o novo plano passou a contemplar 98, atendendo em dias
alternados, sempre três vezes na semana, todas as regiões da zona urbana.
Elaborou-se em 1992 um projeto que permitiu o recolhimento do lixo
contaminado em diversos lugares onde se armazena lixo hospitalar. Isso aconteceu
porque observou-se que aproximadamente 800 estabelecimentos geravam de 4 a 5
toneladas deste lixo.
São importantes ainda, para o meio ambiente e a qualidade de vida, os
trabalhos de limpeza das vias públicas.
Na área central, 28 quilômetros quadrados são varridos manualmente todos
os dias por aproximadamente 415 garis. Aos sábados e domingos, o serviço é
mantido por cerca de 50 trabalhadores. A partir do núcleo central, 60 quilômetros
quadrados sofrem varrição mecânica, pelo menos uma vez por semana, realizada
por motovarredeiras. Em dois turnos, caminhões-pipas lavam leitos de ruas,
calçadas, calçadões, Mercado Público Municipal, zonas de feiras livres, cobertura de
pontos de ônibus e de táxis.
Com equipe própria, o Departamento de Limpeza Pública usa pá carregadeira
e caminhões para remover até 500 metros de entulho por mês dos passeios e áreas
de domínio público.
Todo o resíduo doméstico é acomodado segundo as mais modernas normas
técnicas no Aterro Sanitário da Caximba, uma área de 46 hectares (desapropriada
em 1988), e que desde 89 recebe o lixo de Curitiba. Com uma vida útil prevista de
15 anos, a Caximba deve ganhar uma boa sobrevida em função do uso de um
compactador e da sensível redução no volume dos detritos obtida pela separação
doméstica do lixo reciclável.
Os resíduos hospitalares são dispostos em valas sépticas de três metros de
largura por três de profundidade. O terreno altamente impermeável e a localização
do lençol freático a 12 metros de profundidade garantem a proteção do meio
ambiente.
Por sua vez, os resíduos vegetais e entulhos são acomodados numa área
própria para aterro. O futuro reserva para esse material a composição de adubo
orgânico de boa qualidade.
Curitiba, no início de 1989, se viu tendo que encarar, de frente, 700 toneladas
diárias de lixo e nenhuma área preparada para recebê-las.
A solução durante alguns meses foi depositar o lixo na divisa com o município
de São José dos Pinhais, localizado na região metropolitana de Curitiba.
Foi feito um acordo entre as Prefeituras prevendo o uso temporário do aterro
sanitário do Barro Preto.
Em seguida foi ativado um novo aterro, chamado Aterro Sanitário da Caximba
- local que ocupa uma área total de 46 hectares, sendo que 25 hectares são usados
para a deposição do lixo.
O local possui uma cortina vegetal de 50 metros de largura para proteger as
áreas vizinhas. Construído dentro das especificações mais modernas, o aterro
cumpre todas as exigências para redução do impacto sobre o meio ambiente, sendo
dotado também de infraestrutura para proteção das águas pluviais.
A impermeabilização de fundo impede qualquer contaminação do lençol
freático. O terreno, totalmente drenado, leva o percolado ou chorume para um
condutor principal e para um sistema de tratamento, o aterro possui, ainda,
tubulação vertical para saída de gases.
Formado por 6 células com 11 camadas de 4 metros de altura cada uma, o
Aterro da Caximba tem uma vida útil prevista de 15 anos. Isso significa que dentro
desse período precisará ser encontrada uma área e preparada para receber o lixo
que continuará a crescer na mesma velocidade do crescimento da cidade.
Implantado em outubro de 1989, o programa "Lixo que não é Lixo"
desencadeou uma série de iniciativas no que diz respeito à proteção ambiental, à
educação ambiental e à melhoria da qualidade de vida.
Começou a se corrigir o desperdício, com a inutilização de materiais como
papel, papelão, vidro, metais, plásticos e tecidos, que poderiam ser totalmente
reaproveitados.
A obra Memória da Curitiba Urbana esclarece que a campanha de
esclarecimento foi importante.
Aliada à educação ambiental nas escolas da rede municipal, a informação à
criança mostrou o que Curitiba podia fazer com seu lixo: "um terço do lixo
classificado como reciclável passou a ser recolhido uma vez por semana nos bairros
e diariamente no centro da cidade, por caminhões especiais - fechados".
Neste contexto, uma única organização difere em sua maneira de lidar com a
reciclagem, conforme procura-se mostrar abaixo.
3.1 ALGUMAS INICIATIVAS
O Shopping Palladium iniciou a divulgação de um processo único de gestão
do lixo. Até mesmo o lixo orgânico, será totalmente reciclado. A administração afirma
que a iniciativa do Palladium é pioneira no Brasil, pois o empreendimento, que já
tinha o processo de reciclagem de resíduos sólidos, é o primeiro shopping a receber
o selo “Eco Lixo Zero”, do Instituto Ambiental do Paraná. É informado ao público
que, com o fim de gerenciar o lixo, o Palladium instalou um tanque metálico de 7.500
litros, onde todo o lixo orgânico é despejado. Já o material reciclável é armazenado,
temporariamente, em um contêiner metálico e segue para novo processo de limpeza
e reciclagem. O resíduo orgânico misturado é levado diretamente para a granja de
engorda de suínos em Araucária, da empresa Abdalla Ambiental, que é responsável
pelo projeto. Nesta granja existem 1800 suínos para engorda, sendo que projeto
prevê a ampliação para seis mil suínos. O detalhe interessante fica por conta do fato
que não há qualquer contato manual com os resíduos orgânicos, que são
transportados por mangueiras em tubulações subterrâneas e depois são aquecidos
a 90 graus por 20 minutos. É explicado que tal processo permite a eliminação de
bactérias e outros micro-organismos que possam prejudicar os suínos. O
aquecimento da caldeira é feito também por material reciclável. As caixas de
madeira, que embalam as frutas e verduras, são queimadas, produzindo o calor
necessário. É citado também pelos administradores que no primeiro mês de testes
do programa, o Shopping Palladium reciclou cerca de 90 toneladas de lixo orgânico.
Agora, a proposta do empreendimento é iniciar uma grande campanha de
conscientização, para funcionários, lojistas e comunidade, sobre a importância da
reciclagem do lixo para a preservação ambiental.
O Mercado Condor da Rua Prefeito Ângelo Lopes possui as devidas latas de
lixo para reciclagem, porém, a Administração explica que não é dado o devido
destino ao lixo em questão, de maneira que ele é recolhido pelo caminhão de lixo
comum ou então pelos famosos catadores de papel, latinhas, etc.
Não existem sacolas recicláveis, elas são de plástico normal.
Contrariando esta informação, a notícia da Gazeta do Povo continha a
seguinte informação:
Com a aproximação do prazo limite para que os grandes geradores – estabelecimentos que produzem pelo menos 600 litros de resíduos por semana – deixem de depositar o lixo na Caximba, soluções baseadas em ideias simples começam a aparecer. É o caso de um projeto idealizado pelo Instituto Ambiental do Paraná (IAP) e desenvolvido pela empresa Abdalla Ambiental, implantado em seis lojas da rede de Supermercados Condor e no Shopping Palladium. A técnica, considerada simples e econômica, passou por um período de testes e pode servir de base para outros grandes geradores, que só podem usar a Caximba até o próximo dia 15. O processo se baseia em um modelo da Holanda e consiste basicamente na separação criteriosa do lixo orgânico. Os resíduos são levados a um triturador e, em seguida, despejados em um misturador, que mantém a “mistura” em constante movimento. Mais tarde, o produto é levado a uma estufa – aquecida a 90ºC, seguindo a legislação – com o objetivo de eliminar possíveis bactérias e micro-organismos. Depois do processo, essa espécie de “lavagem” é usada como ração para suínos em uma granja de posse da Abdalla Ambiental. E as embalagens são recicladas. “É a solução para a geração dos resíduos orgânicos, porque tudo pode ser aproveitado no processo”, afirma Pedro Joanir Zonta, presidente do grupo Condor. (BOREKI, Vinicius, Gazeta do Povo, 10/4/2009)
Como se pode perceber, de acordo com o presidente do IAP, Vitor Hugo
Burko, a parceria entre iniciativa privada e órgão público representa grande avanço
na questão da sustentabilidade. “O IAP não pode apenas fiscalizar e punir. É preciso
encontrar meios e tecnologias que possam auxiliar o meio ambiente”, opina.
Ademais, conforme o secretário estadual de Meio Ambiente, Rasca Rodrigues, a
eficiência do projeto pode significar um ganho de qualidade no tratamento do lixo.
“Esse lixo ia para um aterro sanitário e precisava de uma série de cuidados. Agora,
tem destinação, deixando de gerar odor, chorume e gás metano”, afirma a
reportagem.
Conforme o secretário, citado no jornal, as cidades do Paraná construíram
148 aterros em 12 anos. Desse total, 136 se transformaram em “lixões”. “Esse é o
investimento certo, porque diminui o impacto ao meio ambiente”, diz. Conforme
dados da Secretaria Estadual de Meio Ambiente e Recursos Hídricos, cerca de 60%
dos resíduos destinados aos aterros são orgânicos. Em países desenvolvidos, o
porcentual se aproxima dos 30%. “Essa diferença significa que depositamos muitas
vitaminas, proteínas, que poderiam ser aproveitadas, no lixo”, diz.
Além da prevenção dos danos ambientais – difícil de se medir economicamente falando –, o investimento para a implantação do processo não é alto: R$ 4 milhões, incluindo compra de máquinas e tratamento de funcionários no caso do Condor. Hoje, seis dos 19 supermercados de Curitiba e Região Metropolitana adotaram a técnica (o grupo tem outras oito lojas). O objetivo é estender o projeto a todas as lojas, evitando que 20 toneladas diárias de resíduos orgânicos sejam despejadas no aterro da Caximba. Desde o mês passado, o Shopping Palladium, com a mesmo procedimento, deixou de depositar 96 toneladas de resíduos por mês. . (BOREKI, Vinicius, Gazeta do Povo, 10/4/2009)
O Four Points by Sheraton Curitiba, administrado pela Atlantica Hotels
International, reciclou no mês de fevereiro mais de uma tonelada de lixo, entre papel,
vidros, plásticos e outros materiais. Nesse mês, todo o óleo utilizado na cozinha do
hotel também deverá ser reciclado, aumentando assim os índices conquistados até
o momento.
Segundo Pedro Carneiro, gerente de A&B, foi contratado um estagiário para trabalhar especificamente na área de reciclagem. O contato foi feito por meio da ONG Elo Agência de Apoio Social e Ambiental, que ajuda jovens secundaristas. O estudante recebe uma bolsa-auxílio no valor de R$180, vale transporte e 10% referente ao seguro de acidentes pessoais. Entre as empresas parceiras da ação estão Transresíduos, Ouro Fino e Restióleo.
A gerência do Hipermercado Extra não poupou esforços para divulgar as
campanhas da loja e se ofereceu para levar a equipe até o local da reciclagem. Há a
consciência da responsabilidade social empresarial, mas entende que o Brasil tem
dado passos largos no sentido da profissionalização do setor e da busca por
estratégias de inclusão social através do setor privado.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
No contexto mundial a preocupação com meio ambiente tem se tornado um
dos assuntos mais discutidos. A interferência humana no equilíbrio da natureza tem
resultado em impactos ambientais muitas vezes irreversíveis e extremamente
prejudiciais aos seres vivos.
O empreendedorismo deve ser colocado como se uma comunidade tenha de
ser autora dos processos de mudanças necessários ao seu crescimento e ao acesso
de toda a população à riqueza gerada.
No Brasil, o crescimento econômico ao longo do tempo não tem significado
melhoria de vida para grande parte da população. A concentração da renda e a
consequente injustiça social, desrespeito ao meio ambiente, e tem resistido as
políticas de qualquer matiz, aos governos de qualquer cor.
A liderança responsável é oferecida pela literatura como um fenômeno
cultural, pois acredita-se que as nossas soluções têm que ter a nossa cara, o nosso
jeito, a forma brasileira de ver o mundo, o nosso sistema de valores. Somente há
duas décadas sabe-se que é possível aprender-se a ser empreendedor, não importa
a idade, formação, ou origem. É recente também a percepção de que o
empreendedor é o elemento que dispara o processo de desenvolvimento.
Pelo que se pode compreender, a solução é o desenvolvimento de uma
sociedade empreendedora através do trabalho de indivíduos inovadores,
independentes, que aceitam riscos e tomam a si a tarefa de transformar a sua
comunidade. É preciso libertar no brasileiro a sua infinita capacidade de sonhar e de
transformar sonhos em realidade, ou seja, é preciso libertar o empreendedor que
existe em cada um de nós.
O site da Internet responsabilidade.com explica que as transformações so-
cioeconômicas dos últimos 20 anos, vem afetando profundamente o comportamento
de empresas até então acostumadas à pura e exclusiva maximização do lucro. De
um lado, o setor privado tem cada vez mais lugar de destaque na criação de riqueza;
por outro lado, é bem sabido que com grande poder, vem grande responsabilidade.
Em virtude da capacidade criativa já existente, e dos recursos financeiros e huma-
nos já disponíveis, empresas têm uma intrínseca responsabilidade social.
Dessa maneira, a ideia de responsabilidade social que teria sido incorporada
aos negócios é, portanto, relativamente recente, tendo surgido a partir de novas de-
mandas e maior pressão por transparência nos negócios, empresas se vêm força-
das a adotar uma postura mais responsável em suas ações.
É fato que, muitos ainda confundem o conceito com filantropia, mas os moti-
vos por trás desse paradigma não interessam somente ao bem estar social, mas
também envolvem melhor performance nos negócios e, consequentemente, maior
lucratividade.
No contexto do presente estudo, reconhece-se que a busca da liderança com
responsabilidade social corporativa tem, grosso modo, as seguintes características:
• É plural. Empresas não devem satisfações apenas aos seus acionistas.
A liderança precisa prestar contas aos funcionários, à mídia, ao governo, ao setor
não governamental e ambiental e, por fim, às comunidades com que opera. Empre-
sas só têm a ganhar na inclusão de novos parceiros sociais em seus processos de-
cisórios. Desta maneira, um diálogo mais participativo não apenas representa uma
mudança de comportamento da empresa, mas também significa maior legitimidade
social.
• É distributiva. Ou seja, a responsabilidade social nos negócios é um
conceito que se aplica a toda a cadeia produtiva, ao ponto que não apenas o produ-
to final deve ser avaliado por fatores ambientais ou sociais, mas o conceito é de inte-
resse comum e, sendo assim deve ser difundido ao longo de todo e qualquer pro-
cesso produtivo. Não se pode esquecer que empresas também são responsáveis
por seus fornecedores e devem fazer valer seus códigos de ética aos produtos e
serviços usados ao longo de seus processos produtivos.
• É sustentável. Responsabilidade social anda de mãos dadas com o
conceito de desenvolvimento sustentável, exigindo uma atitude responsável em rela-
ção ao ambiente e à sociedade. Não apenas garante a não escassez de recursos,
como também passa a ampliar o conceito a uma escala mais ampla. Importante lem-
brar que o desenvolvimento sustentável não só se refere ao ambiente, mas por via
do fortalecimento de parcerias duráveis, promove a imagem da empresa como um
todo e por fim leva ao crescimento orientado. Uma postura sustentável é por nature-
za preventiva e permite a prevenção de riscos futuros, como impactos ambientais ou
processos judiciais.
• É transparente. Como consequência de erros passados, a globalização
acabou por trazer consigo demandas por transparência. Empresas são gradualmen-
te obrigadas a divulgar sua performance social e ambiental, os impactos de suas ati-
vidades e as medidas tomadas para prevenção ou compensação de acidentes. Des-
sa maneira, empresas serão obrigadas a publicar relatórios anuais, onde sua perfor-
mance é aferida nas mais diferentes modalidades possíveis. Algumas empresas já
os fazem em caráter voluntário, porém, há previsão de que relatórios sócio-ambien-
tais serão compulsórios num futuro próximo.
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