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Cátedra Memorial da América Latina 4º módulo: Ciência & Tecnologia & Economia
Ruggero Ruggieri
A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DO CONHECIMENTO NAS
INSTITUIÇÕES
São Paulo
2009
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Ruggero Ruggieri
A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DO CONHECIMENTO NAS
INSTITUIÇÕES
Trabalho de conclusão do curso da Cátedra Memorial da América Latina 4º módulo: Ciência & Tecnologia & Economia Professor Orientador: Hernan Chaimovich
São Paulo
2009
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RESUMO Demonstrar neste trabalho a importância da Gestão do Conhecimento (GC) nas
instituições. Hoje percebe-se que com clareza crescente que o conhecimento
constitui o eixo estruturante do desempenho de sociedades, regiões e instituições. A
arte do conhecimento é uma trajetória humana. O conhecimento na história humana
é antigo, mas quando se fala numa Gestão do Conhecimento na qual se procura o
conhecimento individual e coletivo, o seu ativo é o mais importante para Gestão do
Conhecimento. Um dos fatores que mais contribuiu para ampliar o conhecimento é a
formação de uma massa crítica e o processo de internacionalização nas
organizações. Todo o tipo de conhecimento traz a necessidade de um
gerenciamento, uma gestão, no sentido de aliar a busca de conhecimento, à busca
de resultados. O conhecimento adquirido deve ser revertido em produtividade,
qualidade e soluções inovadoras, para sim se constituir em um diferencial
competitivo sustentável. Para concepção deste trabalho de “Gestão do
Conhecimento nas instituições” um tema muito amplo sobre o assunto em questão.
Este estudo é elucidar sucintamente a importância de uma Gestão Conhecimento e
apontar este diferencial numa instituição, as suas abordagens, e a criação de uma
nova forma de trabalho.
Palavras-chave: Gestão do Conhecimento; Nova forma de trabalho; importância.
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SUMÁRIO 1 - Introdução ........................................................................................................................ 5 1.2 – Definição ...................................................................................................................... 7 1.3 - Objetivos do Trabalho ................................................................................................... 8 1.4 - Questão da Pesquisa ...................................................................................................... 8 2 – Organização do Conteúdo ................................................................................................ 9 2.1 – Era do Conhecimento ................................................................................................... 9 2.2 – Gestão do Conhecimento............................................................................................. 12 2.3 – Necessidade da Gestão do Conhecimento .................................................................... 13 2.4 – Competitividade baseada no Conhecimento ................................................................ 13 2.5 – Novo paradigma nas Instituições na Era do Conhecimento .......................................... 14 2.6 - A Importância da Gestão do Conhecimento nas Instituições........................................ 16 2.7 - Interação com Conhecimento ...................................................................................... 19 2.8 - Espiral do Conhecimento ............................................................................................ 20
2.8.1 - De tácito para tácito .......................................................................................... 21 2.8.2 - De explícito para explícito ................................................................................. 21 2.8.3 - De tácito para explícito...................................................................................... 22 2.8.4 - De explícito para tácito...................................................................................... 22
3 - Visão da Gestão do Conhecimento no Brasil .................................................................. 23 3.1 Patrocínio da alta gestão (78,8%). .................................................................................. 29 3.2 Treinamento e aculturamento (76,2%). ........................................................................... 29 3.3 Visão homogênea dos envolvidos a respeito da gestão do conhecimento (68,6%)........... 30 3.4 Adoção de premiação/incentivos para participação dos colaboradores (64,2%). ............. 30 3.5 Clareza na comunicação dos objetivos a serem atingidos (58,9%). ................................. 30
As principais fontes de conhecimento para as organizações .......................................... 31 4. CONCLUSÃO ................................................................................................................. 33 Bibliografia ......................................................................................................................... 35
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1 - Introdução Até chegarmos à palavra Gestão do Conhecimento, foi em decorrência do trabalho
de pesquisadores e profissionais na busca e sistematização das práticas gerenciais
utilizadas nas instituições, que deram origem às várias abordagens teóricas da
administração. Com a abordagem naquela época, em decorrência de 100 anos de
estudos, os trabalhos de pesquisadores e profissionais na busca e sistematização
das práticas gerenciais utilizadas nas instituições, ou seja, a científica, relações
humanas, burocrática, sistêmica, estratégica, empreendedora e virtual. Com a
combinação destes princípios teóricos utilizados em modelo de gestão de cada
organização. Cada princípio foi condicionado pelas realidades: social, econômica,
mercadológica e tecnológica predominantes em suas respectivas épocas. Apesar de
estas abordagens teóricas mencionadas serem resultados da sistematização de
conceitos, princípios e técnicas empregadas nas práticas gerenciais diárias do
universo das instituições, nem todas elas utilizavam as mesmas técnicas numa
mesma época. Cada prática era incorporada conforme as condições internas
específicas que facilitavam suas respectivas adoções e uso diário. É comum
encontrarmos organizações cujas práticas gerenciais estão alinhadas com as
abordagens teóricas contemporâneas ou que se posicionam na fronteira do
conhecimento administrativo, enquanto outras organizações adotam ainda práticas
gerenciais predominantemente típicas das abordagens científicas e burocráticas que
se situam nos primórdios e fases iniciais da formação do conhecimento
administrativo. Os conceitos eram apenas teóricos nestas organizações gerenciando
seus negócios através dos conceitos, princípios e técnicas oriundos destas
abordagens.
Existe uma relação direta entre as práticas gerenciais e as mudanças que ocorrem
no contexto histórico no quais as Instituições se inserem. Pereira e Santos (2001,
p.9), ao tratarem das mudanças e dos novos modelos de gestão, afirmam que as
mudanças nas práticas da gestão dependem das necessidades diárias dos
dirigentes. Estas necessidades requerem providências e técnicas gerenciais
capazes de satisfazer novas demandas provenientes de dentro e de fora das
mesmas. Estar continuamente atualizando suas práticas gerenciais é uma das
condições para que tais instituições continuem competitivas. Estes autores reforçam
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a questão da mudança e a importância dela ser reconhecida pelos gestores ao
afirmarem que:
“muda a tecnologia, a estrutura social, mudam as necessidades, as pessoas,
Concomitantemente, alterações profundas vão sendo verificadas no sistema cultural.
A mudança passa a ser sempre valorizada, a estabilidade passa a ser vista como
suspeita, e procura-se imaginar novos tipos de estabilidade que atendam às
necessidades geradas pelas mudanças, “ (ibid, p.28)
Segundo Motta e Vasconcelos (2002) destacam as mudanças que resultaram da
passagem do modelo industrial para pós-industrial, também denominado de
informacional, e que determinaram o surgimento de nova estrutura social, de
modelos de organização e da era da informação.
A era da informação alterou o quadro social dando origem aos novos conhecimentos
e à sociedade do conhecimento. Trata-se de uma verdadeira revolução
considerando-se fatores como velocidade, abrangência e profundidade das
mudanças, caracterizando a economia baseada na capacidade de agregar
conhecimento aos produtos e serviços e não na riqueza ou na propriedade
(STEWART, 1998).
A era da informação, também no Brasil, com a velocidade do tráfego e acesso aos
dados, fez com que as organizações, assim como a instituições de ensino e
pesquisa realizassem estudos, para melhorar aproveitando das oportunidades e dos
benefícios que o uso da informação pode propiciar para as instituições e seus
respectivos negócios.
No começo da década de noventa, Stewart (1998), jornalista e técnico
especializado, identificaram que os administradores das organizações começaram a
focalizar suas atenções na necessidade de gerenciamento do conhecimento
existente nas mesmas. Por tratar-se de um ativo valioso e intangível, este autor
denominou-se de capital intelectual como sendo a soma de todos os conhecimentos
existentes nas instituições. Nonaka e Takeuchi (1997), por sua vez, reconheceram
que as instituições não só adquirem a armazenam conhecimentos, como, também,
são grandes criadoras de conhecimentos.
Hoje se reconhece que a Gestão do Conhecimento como sendo outra abordagem
teórica do pensamento gerencial nas instituições, em razão de a economia estar
cada vez mais fundamentada e movida pelo conhecimento, centralizando seus
esforços no que se refere aos resultados decorrentes da influência desta economia
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nas Instituições, para as novas exigências dos clientes e no surgimento de
condições concorrências mais agressivas.
O interesse recente das organizações das instituições e dos executivos destas
instituições pela gestão do conhecimento tem estimulado os pesquisadores pela
busca, identificação e descrição das experiências das instituições que alegam ter
criado e/ou incorporados práticas gerenciais, ainda que de forma incipiente,
destinadas ao gerenciamento deste ativo valioso e intangível. Pode-se comprovar
este interesse da comunidade de pesquisadores e administradores por este tema,
pela constatação do aumento da quantidade de encontros, congressos e outros
eventos que dedicam a discutir e a compartilhar experiências empresariais de
gerenciamento de conhecimento.
Podemos classificar nos modelos atuais três tipos de classificações de organizações
ou instituições:
1. Organizações ou instituições que institucionalizaram a Gestão do
Conhecimento como prática no gerenciamento dos ativos.
2. Organizações ou instituições que estão em processo de utilização, mas com
abrangência restrita ou localizada em área específica da instituição.
3. Organizações ou instituições que ainda não iniciaram, podendo ou não
interessadas em fazê-lo em futuro próximo.
O interesse desta pesquisa é conhecer alguns modelos utilizados de processo de
gestão do conhecimento. O problema desta pesquisa consiste em buscar
informações que permitam descrever a importância da Gestão do Conhecimento, de
forma geral, avaliar e colher informações sobre este assunto.
1.2 – Definição Apesar da gestão do conhecimento ser um conjunto de práticas gerenciais que
surgiram na última década, é importante verificar como as mesmas estão sendo
introduzidas no contexto da organização. A gestão do conhecimento com os seus
conceitos princípios e processos típicos para lidar com este tipo de ativo intangível,
está ou não se institucionalizado na organização que afirmar ter ou estar
incorporando tais práticas gerenciais, mesmo que de forma parcial e localizada.
Nesta pesquisa básica assume-se que a institucionalização da Gestão do
Conhecimento não foi incorporada na instituição estudada. Neste contexto, o
presente estudo procura entender as dimensões dos processos e os níveis
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estratégicos, tácito operacional da organização e, com base neste entendimento,
contribuir para formar o conhecimento sobre como ocorre este processo no
ambiente das Instituições.
As dimensões do processo do conhecimento, os quais serão analisados e terão
seus significados teóricos delimitados, para facilitar o entendimento e analisar as
primeiras análises nesta questão numa organização.
1.3 - Objetivos do Trabalho Considerando o problema de pesquisa, descrito anteriormente, tem os seguintes
objetivos:
1. Estudar os processos de gestão do conhecimento;
2. Avaliar as formas de trabalho da gestão do conhecimento;
3. Analisar a gestão do conhecimento no Brasil;
A apresentação deste trabalho refere-se sobre a Gestão de Conhecimento (GC) nas
Instituições e a sua importância, pois nos dia de hoje a gestão do conhecimento vem
cada vez mais se constituindo foco de análise e aplicação nas organizações. Não se
pode negar sua relevância no meio organizacional como técnica de gestão, fato que
exige uma nova postura com relação aos desafios organizacionais contemporâneos.
As exigências nas demandas por eficiência, efetividade e da necessidade de
competir agressivamente num mercado global
Face aos fatores expostos acima, este estudo abordará:
- idéias que permeiam discussões e contribuições;
- demonstrar a necessidade da GC e, as mudanças nas políticas e nas práticas de
desenvolvimento das pessoas para que as Instituições possam permanecer
competitivas;
- apresentar a sobrevivência numa era em que o conhecimento humano é o maior
fator competitivo;
- e conclusão final uma análise da Gestão do Conhecimento.
1.4 - Questão da Pesquisa As questões de pesquisa, a seguir apresentadas, servem como referência para
investigação do conteúdo proposto neste estudo, ampliando o campo das
indagações para aumentar a profundidade da avaliação e permitir o entendimento
das diversas etapas. Partiu-se, como já foi mencionado, de que a organização não
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utiliza ainda, as práticas de gestão do conhecimento no respectivo modelo de gestão
atualmente.
2 – Organização do Conteúdo Este módulo tem por função a apresentação das principais linhas teóricas
pertinentes ao tema da pesquisa, gestão do conhecimento, direcionada para os
objetivos de pesquisa, ou seja, para o estudo do processo de uma avaliação desta
administração nas unidades pesquisadas. O estudo se baseia com o objetivo de
promover o enquadramento geral dos conceitos, e diretrizes teóricas do
conhecimento, e da gestão do conhecimento. Especificar o estudo das teorias
relacionadas aos processos de gestão do conhecimento.
2.1 – Era do Conhecimento No início da década de 90 ou final do século XX, é marcado pelas alterações da
forma de trabalho com a entrada das informações. A tônica das reflexões gira em
torno da mudança em todos os níveis sociais. A sociedade parece viver em escala
global e mais do que nunca, uma série de profundas e inéditas transformações.
Assim sendo, as transformações operadas durante este século podem ser mais bem
compreendidas numa visão histórica, comparando-se qualitativamente a sociedade
do seu início com a da última década. Nessa visão, três aspectos fundamentais
podem ser ressaltados. O Primeiro aspecto, o mundo deixou de ser eurocêntrico. A
Europa, paulatinamente, deixa seu papel central do final do século XIX: a população
declina a produção mingua, os centros industriais se mudam para outro lugar. Os
Estados Unidos passam a ser a grande economia propulsora da produção e do
consumo em massa. O segundo aspecto importante, globalização, o processo que
paulatinamente foi transformando o mundo na unidade básica de operações,
suplantando a era das "economias nacionais". A característica fundamental deste
final de século XX é a tensão entre a aceleração desse processo e a incapacidade
das instituições e dos indivíduos em geral de se adaptarem a ele. O terceiro aspecto
fundamental é a desintegração dos padrões de relacionamento social humano, e
com ela a quebra do elo entre gerações. Daí a ruptura entre passado e o presente,
dando a dimensão da escala de mudança global.
Tanto em extensão, quanto em intensidade, as transformações envolvidas na
modernidade são mais profundas do que a maioria das mudanças caracterizadas
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nos períodos anteriores. É importante perceber que a percepção, tanto de
aceleração, quanto de descontinuidade, advém do "descolamento" das relações
sociais, isto é, a extração das relações sociais dos contextos locais de interação e
sua reestruturação em outras escalas de espaço-tempo. Assim sendo, para além
das mitificações que abundam na bibliografia atual em Administração e na mídia
impressa e televisada, a idéia geral de mudança, em movimento nessa segunda
metade do século XX, é crucial para o entendimento da dinâmica da sociedade e
das organizações. Não só nas mudanças que estão acontecendo, e rápido; mas
também nossas percepções se tornam mais aguda pela simultaneidade entre
acontecimento e notícia propiciada pela Tecnologia da Informação e da
Comunicação.
Vistas na ótica do presente, as mudanças são descontínuas e não parecem seguir
um padrão. Essas mudanças são particularmente incisivas no mundo do trabalho. A
tecnologia está automatizando cada vez mais atividades, reduzindo as necessidades
de pessoal. As Instituições estão "terceirizando" cada vez mais atividades. Os
serviços públicos estão sendo privatizados. Nessas novas condições, o emprego
está desaparecendo e as pessoas estão buscando novas maneiras de trabalhar. A
organização está se transformando de uma estrutura composta de cargos em um
campo de "trabalho que precisa ser feito".
A Administração começa-se a falar em uma Era do Conhecimento, do Capital
Intelectual e da Inteligência Competitiva. O que torna o momento atual inédito, sob a
ótica das organizações, é o fato de que enquanto terra, trabalho, matérias-primas e
até o capital, podem ser considerados recursos finitos, o conhecimento é inexaurível.
Nessa perspectiva, as áreas da organização precisam ser repensadas. A moeda
está perdendo seu caráter material, transformando-se em uma mensagem: a moeda
eletrônica.
O trabalho é profundamente afetado. Uma das transformações mais importantes
ligadas à revolução industrial se refere à realidade do tempo de trabalho, pela
divisão do tempo em horas e dias "úteis" em contraposição a uma visão cíclica do
tempo na tradição. Nos sistemas industrializados ocidentais, o quadro temporal do
trabalho nas Instituições está no centro das questões econômicas, culturais e
tecnológicas, numa tendência à flexibilização e à redução do tempo de trabalho. A
situação atual dessas questões é fruto de uma tendência, iniciada na década de
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1970 com a crise do petróleo, de novas relações entre a organização e o meio
externo, e de globalização da economia e dos mercados.
Na Era do Conhecimento busca-se o "homem global", o homem integrado. Onde o
homem global está envolvido, não existe trabalho. O trabalho aparece com a divisão
do trabalho e com a especialização das tarefas. Com a Tecnologia da Informação, o
homem volta a se envolver como nas sociedades tribais completamente em seus
papéis. Nessa nova organização, o homem se transforma em coletor de
informações, num conceito inclusivo de "cultura". No mundo deste final de século,
nômade e sem emprego, o homem se volta para a busca de conhecimento e o
desenvolvimento dos processos criativos. Isso leva conseqüentemente à previsão de
que, principalmente na área de serviços, o emprego irá desaparecer e com ele o
homem trabalhador, mudando a visão de "classe trabalhadora" como entendida até
então. Pretende-se que, na nova fase das organizações, os problemas sociológicos
clássicos o trabalhador como apêndice da máquina, o trabalhador como escravo
dos produtos do seu trabalho, e o trabalhador sem possuir verdadeiramente os
frutos do seu trabalho sejam superados.
A educação também é afetada, na medida em que passa a ser cada vez mais
direcionada para a descoberta, ao invés de apenas no sentido tradicional da
instrução. Para as organizações empresariais isso é uma necessidade hoje. O
homem global, munido de uma instrução abrangente e flexível, que lhe conferisse
mobilidade social e organizacional, sempre foi uma utopia. Hoje está se tornando
uma realidade, através das novas tecnologias de educação continuada e na ênfase
crescente no trabalho intelectual.
A passagem para a Era do Conhecimento se dá na medida de uma maior
valorização da interconexão entre as áreas de atuação humana e no
"destronamento" da matéria. Na tecnologia, na economia e na política, a riqueza sob
forma de recursos físicos vem perdendo valor e significação. O poder do
conhecimento das pessoas vem ultrapassando a força bruta das coisas.
Segundo Terra (2005), a gestão do conhecimento começou a ser discutida há cerca
de dez anos. Alguns autores clássicos deram o “pontapé inicial” na discussão, mas
pouquíssimas Instituições deram à devida atenção ao tema. O Brasil só começou a
tratar do tema há, no máximo, cinco anos (apesar dele ser discutido na literatura
mundial há cerca de dez). A história da GC está intrinsecamente ligada à
globalização e ao surgimento da Internet, uma vez que estes dois conceitos
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mudaram radicalmente a maneira das organizações trabalharem. Os vários tipos de
ferramentas da Internet, dos portais aos sistemas de gestão de conteúdo e
colaborativos, mudaram a forma como as organizações funcionam. Elas se tornaram
muito mais horizontais. Aprendizado e Colaboração em um Mundo Interconectado.
Querendo ou não, a informação e o conhecimento se democratizam não apenas na
sociedade, como também no interior das organizações. A velocidade do dia-a-dia
talvez não nos permita perceber isto, mas o fato é que as organizações estão
mudando com a possibilidade de disponibilizar a informação e o conhecimento de
maneira nunca antes imaginada. E quem está mudando mais rapidamente? Mais
rapidamente mudam tipicamente as organizações mais modernas, líderes e que
estão com os dois pés no Séc. XXI.
2.2 – Gestão do Conhecimento Com o advento da Internet e consequentemente aumento da capacidade humana
em se comunicar, publicar e acessar informações e colaborar com pessoas em
localizações muito distantes; com surgimento da explosão no volume das
informações, globalização, e negociações na rede web, surgiram à necessidade de
controlar todo este conhecimento por causa da velocidade da informação.
Segundo TERRA (2005, p. 2), a Gestão do Conhecimento envolve principalmente a
incorporação de um novo “raciocínio e foco gerencial” na dimensão ou recurso
conhecimento. Estes novos recursos podem chamar de novos métodos recentes e
consolidados, com o uso de novas tecnologias de informação, colaboração virtual e
comunicação. A GC há uma necessidade de um envolvimento de colaboração e
abstração para compreender bem a natureza do conhecimento que se quer gerir e
quais ferramentas, métodos e processos são mais eficazes para estimular seu
desenvolvimento na instituição. O gerenciamento do conhecimento é muito diferente
do que gerenciar, por exemplo, Contratos, Vendas, Marketing, e outros processos,
pois o conhecimento só existe internamente nas pessoas, algo como podemos
chamar de abstratos. Os primeiros trabalhos de GC foram realizados com
Instituições de consultorias que desenvolveram pioneiramente os primeiros modelos,
na qual foi possível a replicar o modelo para outras organizações com diferentes
tipos de operações, profissionais e infra-estrutura. Podemos chamar a GC em
“Conhecimento e Ativos Intangíveis”, podemos considerar como intangíveis, como
por exemplo: marcas, patentes, direitos autorais, as competências e habilidades de
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colaboradores, redes de relacionamentos, cultura organizacional, capacidades
inovadoras, diferentes dos ativos tangíveis, na qual podemos considerar como
exemplo: prédios, fábricas e investimentos financeiros. Podemos dizer que estes
processos intangíveis dependem da iniciativa da instituição em disponibilizá-los e
praticá-los. Segundo TERRA (2005, p.8), “Gestão do conhecimento significa em
organizar as principais políticas, processos e ferramentas gerenciais e tecnológicas
à luz de uma melhor compreensão dos processos de GERAÇÃO, IDENTIFICAÇÃO,
VALIDAÇÃO, DISSEMINAÇÃO, COMPARTILHAMENTO, PROTEÇÃO e USO dos
conhecimentos estratégicos para gerar resultados (econômicos) para as Instituições.
E benefícios para os colaboradores internos e externos (stakeholders).”
2.3 – Necessidade da Gestão do Conhecimento Com o crescimento da competitividade tanto nas Instituições quantos dos países em
geral. A população em geral trabalha exclusivamente com diversas formas de
conhecimento. Estamos vivendo em um momento de transição do ambiente
econômico, aonde a gestão pro ativa do conhecimento adquire um papel
fundamental. Na indústria de hoje, e em geral, os produtos lançados no mercado
principalmente os novos; estão diretamente relacionados à posição de mercado,
lucros e custos, segundo estudos de Stalk e Hout (1990), publicado na The Free
Press em 1990. O estudo reforça que, quanto maior a capacidade de inovação é
maior a liderança de mercado, isso se traduz em conhecimento e capacidade de
inovação acelerada conforme a necessidade do mercado.
Segundo OECD – Organisation For Economic Co-Operation and Development, site
de estudos sobre a economia mundial, divulgou recentemente em site, estudos
sobre as quantidades de patentes licenciadas mundialmente por países e o seu
crescimento no decorrer dos anos. Esta indicação reflete na necessidade do
conhecimento, inovação e na aceleração das mudanças dos acontecimentos no
nosso mundo globalizado.
2.4 – Competitividade baseada no Conhecimento A competitividade baseada no conhecimento passou a ser um fator determinante
nas Instituições de um modo geral. Não há como quantificar o conhecimento ou
medir este recurso. São recursos invisíveis, intangíveis e de difícil de imitar. Uma
das suas características é o fato, será esse recurso ser reutilizável; ou seja, quanto
mais utilizado e difundido, maior seu valor. O efeito depreciação funciona nestes
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casos, portanto de maneira oposta: a depreciação se acelera se o conhecimento não
é aplicado. Isto se traduz que: não havendo conhecimento estará se perdendo
conhecimento.
Não serão contempladas, as comparações sobre a necessidade do conhecimento
com relação ao desenvolvimento do Brasil com relação aos outros países. Óbvio
que esta necessidade de conhecimento e no desenvolvimento educacional é
necessária para o desenvolvimento; mas estas comparações não serão abordadas
neste trabalho. O foco da pesquisa sobre Gestão do Conhecimento será
exclusivamente o conhecimento nas Instituições, e as condições necessárias para
as mudanças deste “paradigma”, principalmente as Instituições onde a Gestão do
Conhecimento está iniciando com este novo processo de mudança.
2.5 – Novo paradigma nas Instituições na Era do Conhecimento Para o aumento na competitividade e melhoria no conhecimento, uns dos fatores
são os investimentos em P&D, educação, treinamento ou tecnologia de informação,
determinada pela competência gerencial e capacidade de alavancar recursos
escassos. As Instituições precisam, além de aumentar seus investimentos em
qualificação profissional e P&D, programar práticas gerenciais modernas e indutoras
de ambientes organizacionais voltados à inovação de produtos e processos.
Precisam adotar estratégias de Gestão do Conhecimento. No mundo de hoje, os
ambientes turbulentos exigem que vantagens competitivas precisem ser cada vez
reinventadas, e setores de baixa intensidade em tecnologia e conhecimento perdem
participação. O desafio é produzir produtos, processos, serviços e sistemas
gerenciais novos. Gestão da Inovação e do Conhecimento caminham lado a lado
(Cavalcanti, 2001). Instituições mais avançada são aquelas que estão derrubando as
paredes funcionais e criando uma “teia impecável” entre invenção, projeto,
fabricação, vendas, logística e serviços. A qualificação dos empregados mais baixos
da hierarquia e com relação ao papel da gerência. Espera-se que os empregados
sejam muito mais bem qualificados e que a gerência, principalmente a alta, seja
capaz de comunicar as estratégias da instituição de forma que aqueles que estão
nos níveis hierárquicos inferiores possam tomar decisões alinhadas com estas. Os
trabalhadores vêm aumentando, de forma considerável, seus patamares de
educação e aspirações, ao mesmo tempo em que os trabalhos passam a ter um
papel central em suas vidas, realizando-se, sendo criativos e aprendendo
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constantemente. As Instituições cientes da necessidade de se reinventarem, de
desenvolverem suas competências, testar diferentes idéias, buscarem grandes
desafios, adotam estilos, estruturas e processos gerenciais que desencadeiam
processos semelhantes no nível individual e coletivo (TERRA, 2005).
A tabela 1 define bem as mudanças que estão acontecendo num plano globalizado,
na economia e no interior das organizações ou o chamado de modelo “ideal e
opostos”.
Item Paradigma da Era Industrial Paradigma da Era do
Conhecimento
Pessoas Geradores de custos ou recursos Geradores de receitas
Fonte de poder
dos Gerentes
Nível hierárquico na organização Nível de conhecimento
Luta pelo poder Operários X Capitalistas Trabalhadores do
conhecimento X Gerentes
Principal
responsabilidade
da Gerência
Supervisionar os subordinados Apoiar os colegas
Informação Instrumento de controle Ferramenta para
comunicação; recurso
Produção Operários processando recursos
físicos para criar produtos tangíveis
Trabalhadores do
conhecimento
convertendo
conhecimento em
estruturas tangíveis
Fluxo de
informação
Através da hierarquia
organizacional
Através de redes
colegiadas
Gargalos na
produção
Capital financeiro e habilidades
humanas
Tempo e conhecimento
Fluxo de
produção
Direcionado pelas máquinas;
seqüencial
Direcionado pelas idéias,
caóticas
Efeito do
tamanho
Economia de escala no processo
de produção
Economia de escopo das
redes
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Relação com os
clientes
Unidirecional através dos mercados Interativa através de redes
pessoais
Conhecimento Uma ferramenta ou recurso entre
outros
O foco no negócio
Propósito do
aprendizado
Aplicação de novas ferramentas Criação de novos ativos
Valores de
mercados
(ações)
Devidos, em grande parte, aos
ativos tangíveis
Devidos, em grande parte,
aos ativos intangíveis
Economia Baseada em retornos decrescentes Baseada em retornos
crescente e decrescentes Tabela 1 - Paradigma da Era Industrial X Era do Conhecimento - Fonte: Extraído do livro “Gestão do
Conhecimento – O Grande desafio empresarial” – Negócio Editora, São Paulo, 2007, p.60.
2.6 - A Importância da Gestão do Conhecimento nas Instituições Com a globalização econômica, a temática prioritária passou a ser a
competitividade. A necessidade de se impor em um mercado sem fronteiras fez com
que as economias substituíssem o trabalho humano pela eficiência e perfeição da
alta tecnologia, muitas vezes gerando desemprego ou realocando trabalhadores
para funções mais nobres. O enfoque do papel das pessoas na organização e sobre
o valor do seu conhecimento mudou, demandando novas formas de gestão. Este é o
momento de reflexão crítica para os profissionais da alta gerencia (Cavalcanti,
2001). Segundo Angeloni (2002), na era do conhecimento, busca-se o “homem
global”, o homem integrado. Nessa nova organização, o homem se transforma em
coletor de informações. A cultura organizacional adquire importância crucial e passa
a ser o elo entre a gestão do conhecimento e a gestão gerencial. Pois, ao lidar com
questões de mudança organizacional, o profissional gerencial estará lidando com
questões culturais mais gerais. Saber como iniciar e apoiar processos que
promovam o aprendizado organizacional se tornou crucial. Aqueles que possam ser
parceiros na construção de sistemas e estruturas necessários para o aprendizado
organizacional, terão papel decisivo na sustentação da vantagem competitiva. Nessa
perspectiva, os profissionais passam a se tornar agentes de aprendizado e
consultores em desempenho, na visão de que a capacidade de aprendizado coletivo
de uma organização ultrapassa qualquer tecnologia, produto ou serviço específico.
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Nessa abordagem, o profissional da alta gerencia, deixam de direcionar os seus
esforços para atividades específicas, voltadas exclusivamente para tarefas, e
passam a se concentrar em promover o auto desenvolvimento e o pensamento
crítico. O que se espera nessa visão é que o profissional de RH, equipado com o
conhecimento sólido sobre os processos de aprendizagem, e portador da visão
global de negócio, seja capaz de articular na instituição os processos básicos de
gestão do conhecimento. O papel passa a ser de um catalisador e de um facilitador
do aprendizado. A terceirização em diversas áreas gerenciais, como recrutamento,
pagamento, e treinamento, estão tirando os profissionais das atividades
operacionais, mas, em contrapartida, cada vez mais esse tipo de profissional é
exigido em seu entendimento do negócio da organização, sua visão do mercado, da
concorrência e seu conhecimento da tecnologia disponível. O conhecimento é a
chave para o poder nos negócios. As áreas críticas de conhecimento numa
organização são segundo Terra (2005):
1- preferências e necessidades dos clientes;
2- desempenho organizacional;
3- mercado, concorrência;
4- aplicações de tecnologia;
5- uso da informação existente;
6- regulamentações externas.
Ainda, segundo o autor, as atividades envolvidas com a Gestão do Conhecimento
compreendem:
1- o compartilhamento do conhecimento no ambiente interno;
2- atualização do conhecimento nas Instituições;
3- o processamento e aplicação do conhecimento em benefício das Instituições;
4- a obtenção do conhecimento externo;
5- reutilização do conhecimento;
7- a criação de novos conhecimentos;
8- o compartilhamento do conhecimento com o ambiente externo.
Ele também relata que o profissional de Recursos Humanos, como gestor do
conhecimento nas Instituições, deve atuar em várias frentes e deve se posicionar
numa Instituição do aprendizado da seguinte forma:
- apoiar as áreas na busca de novos conhecimentos, provenientes tanto de fontes
externas quanto internas;
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- apoiar na disseminação da informação e nas políticas de comunicação;
- desenvolver políticas que aprimore a cultura, divulgando novos modelos para a
reflexão e abordagem do processo de aprendizado e ação;
- apoiar a estruturação da memória organizacional, contando com a ajuda dos
representantes das áreas de especialidades;
- apoiar a interconexão entre os núcleos de conhecimento, identificando os
conhecimentos individuais e criando sistemas e bases de dados que facilitem o
acesso e a atualização da memória organizacional.
A atuação do profissional de Recursos Humanos podem se dar também em três
grandes níveis, na abordagem da gestão do conhecimento: na abertura de
horizontes para o nível executivo, na educação da gerência média e na instrução da
linha de frente. Como projetistas de processos organizacionais, cabe ao executivo
principal compartilhar com toda a visão de negócio. Como educador, precisa apoiar
os demais membros da instituição a reestruturarem sua visão do mercado e da
organização para que pensem de forma abrangente e sistêmica. Como facilitador,
promove as condições necessárias para que os empregados possam executar seu
trabalho. Os gerentes são os responsáveis pela integração dos indivíduos e a
comunicação das idéias, assim como na inovação e no desenvolvimento de novos
produtos e processos. Os profissionais que atuam na “linha de frente”, que seria o
nível mais pragmático e aquele onde as áreas de RH normalmente têm mais atuado,
há muita coisa a se fazer no direcionamento para a gestão do conhecimento. A tão
reforçada autonomia e a participação, o empowerment, são pretendidas para os
níveis mais operacionais da organização. É na linha de frente que deve ser
exercitado o valor de atenção ao cliente. Esta é uma oportunidade para RH
participar da estruturação da gestão do conhecimento na organização, pois é a
retomada da valorização do papel do ser humano nas organizações, e com ela a
importância da sua gestão. Afinal, o conhecimento é indissociável da pessoa. Por
meio de ações participativas como reuniões, seminários e treinamentos buscam-se
criar uma sinergia entre os valores individuais e os valores do grupo, em busca de
um alinhamento em diversos aspectos de interesse das organizações nas questões
de RH.
19
2.7 - Interação com Conhecimento Segundo autor TAKEUCHI e NONAKA (2008) em seu livro sobre Gestão do
Conhecimento, a dialética do conhecimento está divida em dois componentes
dicotômicos e aparentes opostos – isto é, o conhecimento explícito e o
conhecimento tácito. O conhecimento explícito pode ser expresso em palavra,
números ou sons, e compartilhado na forma de dados, fórmulas científicas, recursos
visuais, fitas de áudio, especificações de produtos ou manuais, O conhecimento
explícito pode ser rapidamente transmitido aos indivíduos, formal e
sistematicamente. O conhecimento tácito não é facilmente visível e explicável, sendo
difícil de ser formalizado, tornando-se de comunicação e compartilhamento
dificultoso. O conhecimento tácito está profundamente enraizado nas ações e na
experiência corporal do indivíduo, assim como nos idéias, valores ou emoções que
ele incorpora. Dentro da dimensão tácita, existem outras duas classificações que
podemos chamar de dimensão. A primeira dimensão seria a “técnica”, que engloba
as habilidades informais de difícil detecção, chamada de experiência e habilidade,
estes insights altamente subjetivos e pessoais, as instituições, os palpites e as
inspirações derivadas da experiência corporal, todos se encaixam nesta dimensão.
A segunda dimensão pode chamá-la segundo autor de “cognitiva”. Ela consiste em
crenças, percepções, ideais, valores, emoções e modelos mentais tão inseridos em
nós que os consideramos naturais, ou dá forma ao modo como percebemos o
mundo em torno de nós. Há uma necessidade de interação entre tácito e explícito
para uma formação do conhecimento. Podemos considerar que existe uma dialética
desta interação em movimento de convergência. O primeiro movimento da dialética
seria a tese, a seqüencia do segundo estágio de oposição seria a antítese, negação
do primeiro estágio. Na reconciliação ou a transcendência destes dois estágios
chamada de síntese. Com o tempo, no entanto, mesmo a síntese tornar-se-á
unilateral de alguma forma. Servirá então como tese para um novo movimento
dialético, e assim o processo do conhecimento continuará em ziguezague e de modo
espiralado, como exemplo na figura 5.7
20
Figura 5.7 – Dialética do conhecimento
Primeiramente, o conhecimento tácito e o conhecimento explícito são retratados
como extremos polares; mas na verdade são não apenas complementares um ao
outro, como também interpenetrantes. Como no raciocínio dialético, a criação do
conhecimento aceita o que aparenta ser oposto, o conhecimento tácito e o
conhecimento explícito sintetizam-se transformando-os unidos para transcender à
realidade existente, o que torna a criação do conhecimento. A essência da criação
do conhecimento está profundamente enraizada no processo de construir e
administrar sínteses antes que o novo conhecimento possa ser criado,
organizacionalmente, de maneira espiralada.
2.8 - Espiral do Conhecimento
A espiral do conhecimento se articula e prolifera nas instituições quando os
conhecimentos são repassados constantemente, disseminam as informações e
tornam-se bem-sucedidas nas áreas em que atuam tornando-se “criadora do
conhecimento”, cujo negócio principal é a inovação constante. O segredo é sua
abordagem exclusiva da gestão da criação do novo conhecimento. A espiral do
conhecimento circula, tornando-se uma dialética do conhecimento, quando há uma
interação entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito. O termo
conhecimento explícito é um movimento formal e sistemático, aonde o conhecimento
pode ser facilmente comunicado e compartilhado, seja nas especificações do
produto ou em uma fórmula científica ou programa de computador. O termo
conhecimento tácito é altamente pessoal, difícil de formalizar e, por isso, difícil de
21
comunicar aos outros, dizia o filósofo MICHAEL POLANYI, “Sabemos mais do que
podemos dizer”. O conhecimento tácito está profundamente enraizado na ação e no
comprometimento do indivíduo em um contexto específico. A distinção entre o
conhecimento tácito e explícito sugere quatro padrões básicos para a criação do
conhecimento em qualquer instituição.
Figura 2.8 – Representação do Modelo SECI – (socialização, externalização, combinação e internalização): espiral de criação
do conhecimento (Nonaka & Takeuchi, 1997)
2.8.1 - De tácito para tácito – Socialização. Compartilhar o conhecimento
diretamente com outro. Este modo de conversão do conhecimento denominado
socialização configura o processo de compartilhamento de experiências e viabiliza a
criação do conhecimento tácito (NONAKA, 1994). Segundo Silva (2002, p.46) uma
frase sintetiza esta conversão: “troca de conhecimentos face-a-face entre as
pessoas”.
2.8.2 - De explícito para explícito – Combinação. Combinar partes distintas do
conhecimento explícito para um novo todo. O conhecimento no sentido de que
sintetiza informações de muitas fontes diferentes. Mas essa combinação não amplia
a base de conhecimento já existente. A combinação e o processo de sistematização
do conhecimento explicito em um sistema de conhecimento onde os indivíduos
trocam e combinam conhecimento explicito de forma sistemática (NONAKA &
TAKEUCHI, 1997), ademais se configura o agrupamento dos registros de
conhecimento (SILVA, 2002). O conhecimento explicito e coletado dentro e fora da
22
organização e então combinado, editado ou processado a fim de formar um novo
conhecimento explicito (NONAKA & KONNO, 1998).
2.8.3 - De tácito para explícito – Externalização. Compartilhar o seu
conhecimento para “outros”. O processo de externalização consiste na articulação
do conhecimento tácito em explicito através de ações que possam ser entendidos
pelos outros seja esta ação um dialogo ou reflexão coletiva (NONAKA & TOYAMA,
2003). Desse modo Silva (2002), caracteriza esta conversão com o registro de
conhecimento de um determinado individuo feito por ele mesmo. O sucesso da
conversão do conhecimento tácito em explicito depende do uso seqüencial de
metáforas, analogias e modelos. Por exemplo, por meio de reflexões para
construção do conceito de um novo produto (NONAKA, 1994).
2.8.4 - De explícito para tácito. Internalização para ampliação, estender e
reformular seu próprio conhecimento tácito. A internalização consiste na
incorporação de conhecimento explicito sob a forma de conhecimento tácito. Este
processo ocorre através do “aprender fazendo”, pela verbalização, diagramação e
modelos mentais. Quando a maioria dos membros da organização compartilha do
novo modelo mental, o conhecimento passa a fazer parte da cultura organizacional.
E a cada internalização bem sucedida, o ciclo reinicia, levando ao aperfeiçoamento
ou a inovação (NONAKA & TOYAMA, 2003). De acordo como Nonaka & Takeuchi
(1997), os quatros modos de conversão formam uma espiral, denominada “espiral
do conhecimento” e não um circulo, pois ela expande e retrai horizontalmente
através da dimensão ontológica, relativa ao que e real, composta por:
• Individuo;
• Grupo;
• Organização e interorganização.
Verticalmente, através da dimensão epistemológica, relativa aos princípios críticos,
envolvendo a conversão entre o conhecimento tácito e explicito. Mediante a
conversão do conhecimento a partir destes quatro modos, a organização mobiliza e
amplia o conhecimento individual para toda a organização, cristalizando-o em níveis
superiores, como ocorre, por exemplo, nas atividades de desenvolvimento de
produto. Neste âmbito, as instituições devem fornecer um contexto apropriado que
facilite as atividades em grupo, a fim de que os quatro modos de conversão do
conhecimento sejam bem sucedidos, não se restringindo apenas ao estimulo de
23
aprendizagem individual dos funcionários, mas incentivando o compartilhamento de
conhecimento em equipes. De acordo com Senge (2004), as organizações somente
aprendem por intermédio de indivíduos que aprendem. Entretanto, o aprendizado
individual não garante o aprendizado organizacional. Contudo, sem ele, o
aprendizado organizacional não acontece. A partir do descrito acima, e possível à
identificação de atributos que qualifiquem de maneira sintetizada o processo SECI,
conforme demonstra o quadro 5.8.
Quadro 2.8 - Fatores e atributos do Processo SECI (SENGE, 2004)
3 - Visão da Gestão do Conhecimento no Brasil
Pesquisa da Revista HSM Management Página 42 – Janeiro / Fevereiro 2004 –
Segundo a pesquisa com os executivos entrevistados, a criação e a implantação de
processos que gerem, armazenem, gerenciem e disseminem o conhecimento
representam o mais novo desafio a ser enfrentado pelas instituições. Termos como
"capital intelectual", "capital humano", "capacidade inovadora", "ativos intangíveis"
ou "inteligência institucional" já fazem parte do dia-a-dia de muitos executivos. O
conceito de gestão do conhecimento parte da premissa de que todo o conhecimento
existente nas instituições, na cabeça das pessoas, nas veias dos processos e no
coração dos departamentos, pertence também à organização. Em contrapartida,
todos os colaboradores que contribuem para esse sistema podem usufruir de todo o
conhecimento presente na organização. Segundo dados da Revista HSM
Management (2004) - A maioria dos executivos ouvidos (55,9%) entende que GC é
a modelagem de processos corporativos a partir do conhecimento gerado (veja
24
gráfico 6.1,abaixo). Ou seja, GC seria a estruturação das atividades organizacionais
encadeadas interna e externamente, com base em parâmetros gerados pelo
monitoramento constante dos ambientes interno e externo (mercado, cadeia de valor
etc.). Dessa forma, para a maioria das instituições, GC é um sistema de
gerenciamento corporativo. Elas afirmam, corretamente, que se trata muito mais de
um conceito gerencial do que de uma ferramenta tecnológica (esta é a opinião de
7,2%). No entanto, apenas pequena parcela dos entrevistados (5,4%) identifica GC
como um meio pelo qual as instituições podem ganhar poder de competição. GC
significa organizar e sistematizar, em todos os pontos de contato, a capacidade das
instituições de captar, gerar, criar, analisar, traduzir, transformar, modelar,
armazenar, disseminar, implantar e gerenciar a informação, tanto interna como
externa. Essa informação deve ser transformada efetivamente em conhecimento e
distribuída tornando-se acessível aos interessados. A informação aplicada, o
conhecimento, passa a ser um ativo das instituições e não mais um suporte à
tomada de decisão. Essa realidade já é percebida, pelo menos em parte, pela
maioria das instituições brasileiras ouvidas. Quando perguntadas sobre o impacto
que a correta gestão do conhecimento trará para as instituições de seu setor nos
próximos anos, quase a metade respondeu que as organizações que adotarem a
prática da gestão do conhecimento serão as vencedoras conforme Quadro 6.2.
Visão de GC no Brasil
13%
18%
7%5%
57%
Filosofia corporativa de gestão de informaçõesPolítica de Gestão do ConhecimentoTécnologia que permite a gestão do conhecimentoEstratégia de competição na era do conhecimentoModelagem de processos corporativos a partir do conhecimento gerado
Quadro 3.1 – Visão de GC no Brasil – Fonte HSM Management (2004) Outro impacto positivo apontado é a longevidade, ou seja, a capacidade de
sobrevivência das instituições.
25
Segundo a pesquisa a conscientização dos executivos entrevistados quanto à
importância do GC nas organizações se reflete no número de instituições que já
utilizam GC, seja formal ou informal: 57,7%. E, das que não adotam, a maioria
pretende fazê-lo conforme quadro 3.3 sobre a metodologia. Os departamentos ou
áreas organizacionais que mais se envolvem ou as que mais seriam envolvidos no
caso de implantação em projetos de GC, segundo os executivos entrevistados, são:
alta gestão (95,2%), recursos humanos (77,4%) e tecnologia da informação (72%)
conforme quadro 3.4.
46,3%
38,8%
34,4%
19,9%QueImpactos acorreta GCtrará sobre
asinstituiçõesde seu setor
nospróximos
Anos?
outros
Trará um desenvolvimento maisconsistente e otimizado doscolaboradoresDitará que instituições terão sualongevidade comprometida
Ditará quais instituições serãovencedoras
Quadro 3.2 – Que impactos a correta gestão do conhecimento trará sobre as empresas de seu setor nos próximos anos? – Fonte HSM Management (2004)
26
95,2%
77,4%
72,0%
62,8%
38,9%
35,4%
0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0% 80,0% 90,0% 100,0%
Envolvimentode
departamentosnos projetos de
GC
Atendimento e Suporte declientesQualidade
Marketing, Pós-venda e Venda
TI/Operações
RH
Alta Gestão
Quadro 3.4 – Envolvimento de Departamentos nos Projetos de GC – Fonte HSM Management (2004)
Cada vez mais os executivos entendem a função da tecnologia da informação (TI) e
seus serviços como meios para o sucesso de uma estratégia, e não como um fim em
si mesmo. Também admitem a necessidade de alinhamento da tecnologia com os
processos das instituições e com as questões relativas a pessoas. Isso fica evidente
nas respostas sobre o envolvimento da área de TI em projetos passados ou futuros
de gestão do conhecimento, que foi superado pelo da alta gestão e pelo de RH. O
papel da área de TI é de suporte à gestão do conhecimento. Seu desafio é identificar
e/ou desenvolver e implantar tecnologias e sistemas de informação que dêem apoio
à comunicação empresarial e à troca de idéias e experiências. Isso facilita e
incentiva as pessoas a se unir, a tomar parte de grupos e a se renovar em redes
informais de aquisição e troca de conhecimento, além de compartilhar problemas,
perspectivas, idéias e soluções em seu dia-a-dia profissional. A área de RH foi
sabiamente indicada pelos entrevistados como importante participante em projetos
de gestão do conhecimento, já que idealmente é responsável pela definição,
desenvolvimento e implantação de estratégias que tratam de aspectos relacionados
às pessoas integrantes da organização. Muitos entendem com naturalidade que os
funcionários são cruciais para o sucesso da implantação de projetos de GC, estejam
eles no papel de usuários ou de fornecedores de conhecimento. Assim como a TI, o
RH tem papel de apoio em projetos de gestão do conhecimento. Não se pode
27
esquecer a importância do envolvimento da alta gestão nos projetos do GC. Foi
realizada uma pesquisa em 2003 pela HSM Management, que contou com uma
amostra de entrevistados composta por executivos de 200 instituições de grande
porte sediadas no Brasil, nacionais e multinacionais, de diversos setores da
economia As instituições foram escolhidas de acordo com a importância que têm
em seus segmentos de atuação e conforme o estágio em que se encontram no
desenvolvimento da gestão do conhecimento. Apesar de representar a diversidade
da economia brasileira, a amostra não pode ser considerada uma "média nacional",
devido ao elevado contato que essas instituições apresentam com a prática de GC.
Estágio da GC nas Empresas
30%
28%
8%
34%
Não, mas pretende adotarSim, InformalmenteSim, formalmenteNão
Quadro 3.3 – Estágio da GC nas Empresas – Fonte HSM Management (2004)
Na pesquisa realizada pela HSM – Management (2004), os entrevistados numa
questão podiam apontar todos os benefícios já alcançados ou esperados com a
adoção de GC, sendo que 80,2% indicaram que o melhor aproveitamento do
conhecimento já existente em suas organizações é um dos principais resultados
obtidos com a gestão do conhecimento vide quadro 3.5. Em segundo lugar nas
pesquisas, os profissionais elegeram a vantagem de diferenciação em relação aos
demais participantes do mercado (76%).
28
Principais Benefícios obtidos/esperados com a adoção do GC
19%
19%
18%16%
15%
13%
Melhor aproveitamento doconhecimento já existenteDiferenciação em relação asdemais empresasMelhor time-to-market
Otimização de Processos
Redução de Custos
Aumento da Receita
Quadro 3.5 Principais benefícios obtidos/esperados com a adoção da GC – Fonte HSM Management (2004)
Segundo as entrevista realizada pela HSM Management (2004) foi apontado pelos
entrevistados o melhor "time-to-market" que pode ser conferido ao corpo executivo
das instituições, cuja capacidade de tomada de decisão com rapidez e eficiência é
maximizada. Tal resultado pode ser ainda mais positivo quando as organizações
combinam gestão do conhecimento com o processo de inteligência competitiva
(processo de monitoramento dos ambientes competitivo, concorrencial e
organizacional, visando subsidiar o processo decisório e o alcance das metas
estratégicas de uma instituição). Pesquisas subjetivas costumam ser utilizadas de
forma complementar (39,8%) e indicadores financeiros como o ROI (sigla em inglês
de retorno sobre o investimento) e o TCO (custo total de propriedade) são um pouco
menos utilizados, com 34,2% e 28,6% das citações, respectivamente. Acreditamos
que esse resultado se explica pelo fato de indicadores como o BSC, voltados para
detectar a evolução de ativos intangíveis, serem mais adequados para avaliar os
resultados obtidos com o GC. O alinhamento estratégico de um projeto de GC deve
potencializar os objetivos de médio e longo prazo da organização, permitindo aferir
resultados diretos e indiretos, tangíveis e intangíveis. As condições específicas de
cada instituição e as características do mercado em que ela atua balizam a política a
ser adotada nesse campo. Quando solicitados a ordenar as fontes de conhecimento
29
de suas instituições de acordo com a importância, a grande maioria dos
entrevistados (83,7%) apontou sua própria organização como sendo a principal
delas vide quadro 6.6. Pode-se dizer que as instituições reconhecem que o
conhecimento necessário para mantê-las competitivas no mercado e melhorar
significativamente seu desempenho já se encontra, em boa parte, dentro da própria
instituição perdido nos "labirintos corporativos", depositado em bancos de dados
abandonados. E isso reforça a idéia de que o caminho a seguir não é a geração do
conhecimento, mas sim seu gerenciamento (identificação, classificação em
categorias, armazenamento, beneficiamento, disseminação e uso). Os executivos
entrevistados pela HSM Management (2004) reconhecem que o conhecimento
inerente às instituições é o que pode ser mais bem aproveitado, mas outras fontes
de conhecimento, tais como fornecedores, Internet, consultorias, relatórios
financeiros de concorrentes, universidades, também foram bastante citadas. Isso
mostra que as fontes precisam ser complementares e que as instituições não devem
contar apenas com o que é proveniente de uma única origem.
A seguir, apresentamos a análise de cada um dos principais fatores apontados pelos
entrevistados pela HSM – Management (2004):
3.1 Patrocínio da alta gestão (78,8%). A "venda" do projeto para todos os colaboradores é facilitada e sofre menos
resistências quando é feita de cima para baixo, ou seja, a partir do envolvimento e
comprometimento dos executivos. Além disso, apresentar as atividades de
patrocínio sob a ótica do valor agregado destas e dos resultados prováveis que
desencadearão em toda a instituição, passíveis de mensuração e acompanhamento,
é muito reforçador para todos os níveis da organização.
3.2 Treinamento e aculturamento (76,2%). O treinamento e o aculturamento dos colaboradores interferem diretamente na
eficácia e na perpetuação da implantação da gestão do conhecimento. A pesquisa
identifica que, em grande parte, a resistência à adoção de procedimentos de GC nas
organizações é fruto de cultura organizacional inadequada ou não mais aplicável ao
ambiente "coopetitivo" (competitivo e cooperativo ao mesmo tempo) -o qual passou
a ser a realidade das instituições que se propõem a competir em âmbito mundial. No
30
entanto, observamos que a solução do problema vai além do simples treinamento de
funcionários para utilização de sistemas ou softwares de gestão de informações. É
fundamental a educação -ou aculturamento-, que deve ter precedência sobre o
treinamento e pavimentar o caminho sobre o qual a absorção do conhecimento
prático se dará.
3.3 Visão homogênea dos envolvidos a respeito da gestão do
conhecimento (68,6%). O processo interno de "venda" do projeto de GC é diretamente proporcional à
amplitude da visão do que se esperada implantação. Em outras palavras, se a
expectativa dos executivos é de que o GC será a estratégia competitiva da
instituição na era do conhecimento, o universo de ação para essa iniciativa é toda a
cadeia produtiva, estendendo-se gradualmente a todos os agentes da cadeia de
valor, ainda que em fases e de forma gradual.
3.4 Adoção de premiação/incentivos para participação dos
colaboradores (64,2%). Apesar de este ser apontado como fator de sucesso, nota-se certa preocupação dos
executivos a respeito de a premiação poder gerar uma atitude "mercenária" por parte
dos interessados, geralmente funcionários ligados às operações na cadeia
produtiva. Se atrelada a um eficiente mecanismo aferidor de resultados alcançados
pelos colaboradores, como o Balanced Scorecard, a compensação financeira pode
ser uma forma eficiente de premiação das pessoas que se destacam cedendo,
utilizando e compartilhando seus ativos de conhecimento com a empresa, assim
como com os demais colaboradores, intraáreas, interáreas e mesmo interempresas.
Prioritariamente surgem as fontes de reforço emocional, que se caracterizam pela
demonstração de reconhecimento explícito do bom desempenho diante da equipe,
por exemplo, ou pela confiança profissional, ao delegar às pessoas certas
responsabilidades crescentes sobre orçamento, recursos humanos e materiais.
3.5 Clareza na comunicação dos objetivos a serem atingidos
(58,9%). A estruturação e a execução de um plano de comunicação que contemple a
transmissão de informações sobre o projeto para todas as pessoas por ele afetadas
31
são imprescindíveis. Mais ainda, tal plano deve personalizar a informação para
esses diversos públicos conforme seus perfis, valendo-se de diferentes formatos e
veículos, que serão determinantes para conferir eficácia à comunicação. Tal
flexibilidade ou personalização das informações, entretanto, tem um limite, que é
definido pela necessidade de divulgação de todos os motivos pelos quais se decidiu
iniciar um projeto, bem como dos objetivos e resultados esperados aos diversos
públicos internos envolvidos.
As principais fontes de conhecimento para as organizações
83,7%78,4%
68,2%64,0% 62,9% 60,1% 55,4%
30,2%21,5%
0,0%10,0%20,0%30,0%40,0%50,0%60,0%70,0%80,0%90,0%
1
A própria EmpresaClientesAgências de Notícias publicações de negóciosFornecedoresInternetConsultoriasRelatórios Financeiros de ConcorrentesUniversidadesOutros agentes de Relacionamentos
Quadro 3.6 Principais Fontes de Conhecimentos para as Organizações – Fonte HSM Management (2004)
Segundo a pesquisa da HSM Management (2004), as ferramentas mais utilizadas
na disseminação do conhecimento são os processos de e-mail, internet e fóruns de
discussão conforme indicação no quadro 3.7.
32
84,2%
64,2%
46,3%
29,0%
22,5%
19,8%
16,4%
14,5%
0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0% 80,0% 90,0%
Ferramentas MaisUtilizadas na
Disseminação doConhecimento
E-mail InternetFóruns Listas de DiscussãoBate-papo (chat) Mensagens InstantâneasMultiplicadores de Conhecimento Outras (respostas múltiplas)
Quadro 3.7 Ferramentas mais utilizadas na Disseminação do Conhecimento – Fonte HSM Management (2004)
33
4. CONCLUSÃO A finalidade é apresentar neste item a conclusão da monografia, tendo por
referência seus objetivos e as questões de pesquisa.
Podemos afirmar que a Gestão do Conhecimento (GC) das instituições possui em
geral uma percepção razoável da importância para as organizações conforme
demonstrado no capítulo 3. Acertadamente, a maioria dos executivos entrevistados
acreditam que a principal fonte de conhecimento de que podem dispor são suas
próprias organizações. Vale ressaltar, no entanto, que esse capital intelectual se
encontra muitas vezes disperso, desorganizado ou inacessível. É interessante
destacar ainda que, entre as ferramentas para promover a disseminação do
conhecimento, os entrevistados na pesquisa da HSM – Management apontou como
mais largamente usadas as que permitem o compartilhamento do conhecimento que
está "na cabeça" das pessoas. Esse é um indício da importância -correta- atribuída
pelos executivos às pessoas. Por tudo isso, a análise dos resultados da pesquisa
pode levar à impressão de que a gestão do conhecimento tende a crescer em
progressão geométrica entre as empresas brasileiras. Contudo, para que essa
"popularização" do GC ocorra de fato, há uma lacuna por preencher: a alta gestão
das instituições do Brasil deve abrir seus olhos para a real importância da gestão do
conhecimento. O GC deve ser entendido como prática necessária para a
diferenciação em relação à concorrência e para a sobrevivência sustentável, e não
apenas como recurso de modelagem de processos, como conjunto de políticas e
cultura organizacional ou como tecnologia.
O processo descrito no capítulo 2 aponta as formas de como o conhecimento é
compartilhado conforme método de NONAKA e TAKEUCHI e qual a forma de
disseminação do conhecimento, utilizando o método ESPIRAL do conhecimento,
Complementando com os dados do TERRA, é importante destacar que o valor do
conhecimento e na necessidade de melhorar o desempenho do conhecimento não
basta. A Gestão do Conhecimento pode ser fortemente alinhada aos imperativos
estratégicos e diferenciadores de uma organização. O modelo e os passos
apresentados nesta monografia, se não garantem resultados, mas elucida a
possibilidade da adesão de gestores e colaboradores ao sinalizar de maneira clara
como seus esforços, tempo e compromisso com a Gestão do Conhecimento podem
trazer ganhos concretos para a organização. E adesão “voluntária” da instituição, por
34
sua vez, é uma das peças fundamentais quando se trata de aprendizado e
conhecimento. Ninguém aprende para valer e ninguém compartilha o que sabe se
não enxergar objetivos mais elevados e estratégicos e não viver em uma cultura que
reforça o valor do conhecimento e provê condições e infra-estrutura adequadas. A
importância de uma Gestão do Conhecimento nas instituições é fundamental para
garantir Investir no conhecimento. Assim, as organizações que investem em gestão
do conhecimento estão se preparando melhor para o futuro, mas colhendo os
resultados hoje dos investimentos passados, pois o investimento é cumulativo.
35
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