CORRETORAS DE SEGUROS: UMA ANÁLISE DOS INDICADORES DE

ATRAÇÃO, SELEÇÃO, FORMAÇÃO E RETENÇÃO DE PROFISSIONAIS.

NANTES, Rodolfo Corcini1

SILVA, Jose Roberto Domingues da 2

RESUMO Este estudo investigou os principais indicadores de atração, seleção, formação e retenção de profissionais no

segmento de seguros como objetivo identificar os fatores quem contribuem para a atração, seleção, formação e

retenção de profissionais no segmento de seguros. O estudo foi descritivo, por meio de levantamento com análise

quantitativa com corte transversal em agosto de 2018 sem a evolução dos dados no tempo. O instrumento de

coleta de dados foi um questionário com questões avaliativas (sempre, quase sempre, nunca, as vezes) sobre os

seguintes temas: Autonomia, responsabilidade, realização profissional, quantidade e qualidade de trabalho,

comunicação, remuneração, carreira, relacionamento com a chefia, relacionamento interpessoal, valorização

profissional, treinamento e desenvolvimento e estabilidade no emprego. A população pesquisada foram 120

colaboradores de 35 corretoras de seguros, sendo a amostra de 81 respostas de 26 corretoras. Os dados foram

tratados por meio de estatística simples, porcentagens e gráficos. Os resultados apontaram que os temas

indicados têm relevância para os respondentes no sentido de atrair e manter talentos nas organizações.

PALAVRAS-CHAVE: Carreira; Comunicação; treinamento; valorização.

1 INTRODUÇÃO

Atualmente a gestão de pessoas passa a ser reconhecida como gestão de competências,

na qual recebe influências e orientações do setor de recursos humanos e é administrada pela

diretoria da empresa. No atual cenário das organizações as mudanças que acontecem não

bastam ser somente estruturais, mas culturais e comportamentais.

Traduzindo para o segmento de seguros, mas especificamente de corretoras de

seguros, há uma grande oportunidade e um desafio de atuação mais estratégico para formação

de pessoas. A necessidade das empresas em se adaptar às novas práticas tornou-se

fundamental e, por isso atrair e reter os melhores profissionais passou a ser uma dessas

grandes estratégias.

Diante deste contexto buscou responder a seguinte questão: Quais são os principais

indicadores de atração, seleção, formação e retenção de profissionais no segmento de

seguros? Para tanto o presente estudo teve como objetivo identificar os fatores quem

contribuem para a atração, seleção, formação e retenção de profissionais no segmento de

seguros. Também por meio de uma reflexão sobre as frustrações dos profissionais das

corretoras de seguros no sentido da disparidade salarial entre os ganhos das corretoras com os

1-

Pós-graduado do curso de Especialização Lato Sensu em Administração de Empresas pela ISAE/FGV-

Profissional na área de Seguros há 14 anos; E-mail: rcnantes@yahoo.com 2-

Professor orientador do Programa de Pós-Graduação do Centro Universitário FAG – Pr. Mestre em

Administração. PUC-Pr. (2015); E-mail: zerodomingues@hotmail.com

salários pagos na média da categoria e motivação extra para continuar a carreira no segmento

e também o entendimento o que leva os corretores de seguros a se acomodarem e não buscar

conhecimento e especialização na área de gestão.

A disseminação da cultura de Seguros no País e o fortalecimento desta Indústria

iniciam-se não somente na divulgação e conscientização dos profissionais do meio frente a

sociedade, mas em intensificar a oferta dos produtos de seguros, tornando-as mais assertivas,

e não convenientes a uma demanda de potencias clientes ainda não estimulada, desconhecida

de seus riscos e suas reais necessidades, e sim, na atração de pessoas mais preparadas e

motivadas a elevar o nível do mercado, formando, dessa forma, profissionais para a sucessão

dos cargos e a consequente retenção de talentos dentro de programas estruturados de carreira

com salários mais satisfatórios e progressão profissional

2 DESENVOLVIMENTO

A Gestão dos Recursos Humanos constitui um tema central no estudo das

organizações e diz respeito a todas as decisões de gestão que afetam a relação entre a

organização e os empregados (BEER, 1985). Desde meados do século XIX, com a revolução

industrial, que começaram a surgir as primeiras dificuldades ao nível da gestão de pessoal nas

empresas, nomeadamente, no que diz respeito à organização laboral, ao processo de seleção, e

ainda na formação e no controlo da produção. Atualmente, os Recursos Humanos constituem-

se como um pilar para qualquer organização, tendo em conta o mercado onde esta se insere e

atua. Por outro lado, conferem vantagem competitiva à organização, tornando-se elementos

fundamentais para o sucesso da mesma. Desta forma, os Recursos Humanos apresentam um

impacto bastante significativo não só no desempenho e na realização individual, mas também

na produtividade e realização global de qualquer organização.

Para Lodi (1992), o recrutamento é um conceito essencialmente operacional, onde se

procuram colaboradores para a organização, com a finalidade de preencher as diversas vagas

existentes. Segundo Sekiou et al (2009: 273), o recrutamento pode definir-se como “um

conjunto de ações empreendidas pela organização para atrair candidatos dotados de

competências específicas para ocupar de imediato ou no futuro, um posto de trabalho vago”.

Posto isto, o recrutamento é uma atividade que tem como principal objetivo assegurar, em

cada momento, quer no presente ou no futuro, que a organização possa contar com recursos

humanos qualificados para preencher os postos de trabalho que são oferecidos e que se

encontram vagos. Assim sendo, esta é uma atividade que visa atrair o maior e melhor número

de candidatos competentes, dotados de qualificações e de motivações adequadas para

desempenhar a função pretendida no posto de trabalho.

A partir das leituras dos autores acima citados, verificou-se que esta atividade é

fundamental para organização, pois permite obter recursos humanos indispensáveis para o seu

desempenho. Desta forma, o recrutamento apresenta determinados objetivos que permitem o

bom funcionamento da organização, tais como: importar meios e técnicas que ajudem a

organização a encontrar os candidatos pretendidos para determinado posto de trabalho;

procurar os candidatos adequados para o posto de trabalho vago a custos razoáveis; aumentar

a base de dados dos candidatos que, de acordo com as suas qualificações, possam vir a fazer

parte da organização, no presente ou no futuro e contribuir para a criação de programas

específicos para vários serviços da organização.

2.1 MEIOS DE RECRUTAMENTO

O recrutamento pode ser realizado através da fonte interna ou externa. Estas são as

duas principais fontes de recrutamento que as organizações visam explorar através de

diversificadas técnicas. Segundo Chiavenato (2010), o mercado de recursos humanos é

composto por uma série de candidatos que se encontram ou empregados, a trabalhar em

determinada organização, ou disponíveis, isto é, desempregados. Dentro destes dois grupos de

candidatos, estes podem ser reais ou potenciais, consoante estejam à procura e interessados

em mudar de emprego ou não, respectivamente.

a) Recrutamento Interno: Este tipo de recrutamento acontece quando o preenchimento

da vaga existente é feita por um empregado que ocupa outra função, mas já faz parte da

organização. Nesta situação a organização pretende ocupar a vaga existente através dos seus

empregados, utilizando a movimentação vertical ou promoção, movimentação horizontal ou

transferência de empregados ou ainda a movimentação diagonal, que engloba a transferência

de empregados com promoção.

Assim, o método de escolha direta é empregado quando a vaga que se pretende

preencher dentro da organização requer um determinado grau de responsabilidade. De acordo

Camara, Guerra e Rodrigues (2010), as razões que podem levar uma organização a decidir-se

por esta solução prendem-se com o cumprimento de planos de desenvolvimento de carreira,

para o qual o candidato escolhido está preparado; a melhor utilização do talento disponível na

organização, movimentando as pessoas-chave em conformidade e, por último, a retenção

colaboradores considerados imprescindíveis dentro da empresa, dando-lhes oportunidades,

quer de alargar os seus horizontes profissionais, quer de progredir na organização.

Relativamente ao concurso interno, este baseia-se na divulgação do lugar vago através dos

painéis informativos da organização.

b) Recrutamento Externo: O recrutamento externo passa pela identificação de

candidatos com o perfil indicado, fora da organização, ou seja, no mercado. Perante a

existência de uma vaga, a organização deve preenchê-la com novas pessoas, que possuam

formas inovadoras de analisar e resolver os problemas da organização, atraindo esses

possíveis candidatos através das técnicas de recrutamento.

2.2 PROCESSO DE SELEÇÃO

Segundo Lacombe e Heilborn (2003) a seleção abrange o conjunto de práticas e

processos usados para escolher, entre os candidatos disponíveis, aquele que parece ser o mais

adequado para a vaga existente. Assim, ao considerar que tanto as pessoas como as funções a

desempenhar diferem entre si o processo de seleção reveste-se de especial importância na

introdução de novos recursos humanos numa organização. O processo de seleção é composto

por uma sequência de fases, pelas quais os candidatos passam, até ser tomada uma decisão

final. Durante estas fases, são utilizadas técnicas, que ajudam a avaliar os candidatos para

conseguir uma seleção eficaz.

2.3 ATRAÇÃO E RETENÇÃO DE TALENTOS

O talento é um dos termos mais abordados na Gestão dos Recursos Humanos. Para

Câmara et al (2003), o talento apresenta um papel importante na valorização do capital

humano, pois o fato de possuir bons talentos na organização é sinônimo de produção de ativos

intangíveis. O talento pode ser definido como “conjunto de habilidades de uma pessoa – os

seus dons, habilidades, conhecimento, experiência, inteligência, discernimento, atitude,

caráter, e impulsos inatos e também inclui a sua capacidade de aprender e desenvolver-se”.

Nesse caso o talento utilizou palavras como competências, capacidades inatas,

conhecimentos, capacidades adquiridas, valores, comportamentos e potencial de

desenvolvimento. Para Câmara et al (2003), o talento passa por uma boa interação entre a

ação, paixão e a visão. Neste caso a ação diz respeito a um conjunto de competências que

permitem ao trabalhador desempenhar as suas funções. A paixão refere-se ao entusiasmo que

o trabalhador demonstra durante o desempenho das suas funções, e ao respeito e compromisso

que tem com a sua organização. Por fim a visão, que permite ao talento ter capacidade de

antecipação e conseguir saber até onde pode chegar num determinado projeto no qual esteja

envolvido.

Para atrair e reter o talento Câmara et al (2003), comenta que qualquer organização

tem duas formas de atrair o talento. Uma das formas passa por desenvolver o talento que já

existe no seio da organização, e a outra é procurar externamente à organização novos talentos.

Normalmente a atração de novo talento acontece devido a uma necessidade de preencher uma

vaga ou uma exigência específica de um determinado negócio. Desta forma a atração de

talento é reativa. Quando a atração de talento é proativa existe uma previsão sobre uma

eventual necessidade de determinado negócio que fez com que se recrutassem novos talentos

do exterior ou realizassem planos de desenvolvimento para os talentos existentes na

organização (Câmara et al, 2003). Os melhores e mais talentosos profissionais optam por

procurar as melhores organizações, onde lhes é possível ter experiências em diversos sectores

de negócio, permitindo assim evoluir e aprender, administrando novos recursos e novas

formas de abordar os negócios. Para Fernandes et al (2001) pode-se encontrar diferentes

incentivos que influenciam a retenção dos colaboradores talentosos. Esses incentivos

encontram-se agrupados em cinco grandes categorias: (1) recompensas financeiras, (2)

oportunidades de desenvolvimento de carreira, (3) conteúdo funcional, (4) ambiente social e

(5) equilíbrio entre vida profissional e familiar.

2.4 MERCADO DE SEGUROS

Com a Revolução Industrial no início do século XX até a década de 30, criou-se nas

organizações o departamento de pessoal. No atual cenário das organizações as mudanças que

acontecem não bastam ser somente estruturais, mas culturais e comportamentais. Traduzindo

para o segmento de seguros, mas especificamente de corretoras de seguros, há uma grande

oportunidade e um desafio de atuação mais estratégico para formação de pessoas. A

necessidade das empresas em se adaptar às novas práticas tornou-se fundamental e, por isso

atrair e reter os melhores profissionais passou a ser uma dessas grandes estratégias.

Segundo Nisgoski (2012, p.36), “diante da nova realidade torna-se relevante que os

gestores sejam dotados de conhecimentos, habilidades e competências necessárias para liderar

pessoas talentosas no mundo contemporâneo dos negócios”. Tal importância também se

reflete no mercado de seguros, onde percebe-se uma carência muito grande no que tange os

gestores e proprietários de corretoras, quando o assunto é liderar pessoas, gestão estratégica

de seus negócios e crescimento sustentável de longo prazo. Para isso faz-se necessário,

também, o investimento em si, buscar especializações, participarem e serem mais atuantes em

seminários, congressos e workshops, seja no campo de seguros como principalmente gestão

de pessoas e gestão estratégica.

Ainda, com base no autor acima, e este baseado nas leituras de Vergara (2000), traz

uma reflexão importante,

[...] alerta, sobre o que ocorrerá com a empresa se o mais talentoso funcionário se

evadir e for trabalhar para o principal concorrente ou abrir um negócio próprio;

levará o potencial, informações privilegiadas, conhecimento de seus clientes e o

treinamento por ele recebido que estarão agora a serviço do rival (NISGOSKI, 2012,

p.36).

Para transformar o resultado das pessoas em sucesso é necessário investir em

treinamentos, cursos, proporcionando desafios, oferecendo-lhes qualidade de vida, benefícios

diferenciados, remuneração compatível, desenvolvimento profissional, planejamento de

carreiras, entre outros, por isso viu-se que,

Novas tendências que afetam os negócios surgem a cada dia, na visão de Mausbach

(2006), tornam-se cada vez mais imprescindíveis, pessoas capazes e motivadas para

assegurar a competitividade da empresa; sendo assim é preciso atrair, desenvolver e

reter talentos para a organização se manter competitiva (NISGOSKI, 2012, p.37).

No contexto das corretoras de seguros, pessoas que possuem habilidades mais ligadas

à tecnologia e inovação, com capacidade de se comunicar, tendem a se destacar, pois cada vez

mais as vendas pela internet neste segmento ganharão proporção, pois as Seguradoras contam

com a parceria dos corretores para desenvolver programas assertivos para ofertarem seus

produtos aos clientes.

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

O presente estudo foi uma pesquisa descritiva que na concepção de Gil (2002), as

pesquisas descritivas têm como objetivo primordial a descrição das características de

determinada população ou fenômeno ou, então, o estabelecimento de relações entre variáveis.

Pois a pesquisa descritiva neste contexto consiste em analisar os motivos das desistências dos

alunos de determinado curso do ensino médio.

Para os procedimentos utilizou-se do levantamento, que acordo com Gil (2002), as

pesquisas do tipo levantamento procuram analisar, quantitativamente, características de

determinada população, caracterizam-se pela interrogação direta das pessoas cujo

comportamento se deseja conhecer. Os levantamentos podem abranger o universo dos

indivíduos que compõem a população, no caso, um censo, ou apenas uma amostra, um

subconjunto da população. O corte foi transversal no período de 01/08/2018 a 25/08/18, sem

considerar a evolução dos dados no tempo.

Os dados de fonte primária foram coletados por um questionário com 39 questões

fechadas e avaliativas sobre os seguintes temas: Autonomia, Responsabilidade, Realização

profissional, Quantidade e qualidade de trabalho, Comunicação, Remuneração, Carreira,

Relacionamentos com a chefia, Relacionamento interpessoal, Valorização profissional,

Treinamento/desenvolvimento, Estabilidade no emprego, aplicado a colaboradores de

corretoras de seguros da região Oeste do Paraná. A população pesquisada é composta por 35

corretoras de seguros da região oeste do Paraná, estabelecendo um nível de confiança de 95%,

e um erro amostral de 10% chegou-se, então ao número amostral de 26 corretoras, que juntas

contam com 120 colaboradores, a necessidade mínima de respostas era de 54 colaboradores;

mas foram obtidos 81 retornos, permitiram assim, a resolução e análise da questão problema,

bem como cumprir o objetivo do presente estudo.

Já para os estudos de fonte secundária utilizou-se de informações publicadas sobre

gestão, atração e retenção de talentos por meio de artigos e livros. Os resultados dos

questionários aplicados foram tratados com estatística simples, frequência e porcentagens e

analisado descritivamente.

4 RESULTADOS E DISCUSSÃO

Visando obter a percepção dos respondentes elaborou-se um questionário com

perguntas fechadas, com avaliação de concordância, sobre 12 temas: Autonomia,

responsabilidade, realização profissional, quantidade e qualidade de trabalho, comunicação,

remuneração, carreira, relacionamento com a chefia, relacionamento interpessoal, valorização

profissional, treinamento e desenvolvimento e estabilidade no emprego.

4.1 PERFIL DOS COLABORADORES

Ao elaborar o questionário foram selecionados quatro critérios para identificar o perfil

dos entrevistados como: faixa etária, sexo, cargo e faixa salarial, a saber: dos respondentes

73% são do sexo masculino e 27% do sexo feminino; a faixa etária é composta por 43% dos

21 a 30 anos; 48% dos 31 a 40 anos; 8% de 41 a50 anos; Com relação à função/cargo que

ocupam 38% são técnicos de emissão/administrativos; 35% cotador de seguros; 16%

vendedores e 9% técnicos de sinistros e a supervisão responde por 2% dos respondentes; 74%

enquadram na faixa salarial de até dois salários-mínimos.

4.2 AUTONOMIA

No contexto empresarial, implica ter conhecimento técnico e de mercado, conhecer a

cultura organizacional e saber como a empresa adota os conhecimentos. A maior parte dessas

informações pode ser assimiladas com as pessoas mais experientes, aquelas que já estão há

mais tempo na empresa e no mercado.

A autonomia profissional envolve ter segurança e conhecimento para tomar a

iniciativa e decisão nos momentos certos.

Gráfico 2 – Autonomia

Autonomia

Fonte: Questionário (2018)

Analisando o gráfico dois, autonomia dos funcionários, percebeu-se que dos

respondentes 48% das pessoas afirmando quase sempre e 43% sempre consideram que possui

autonomia para executar suas atividades. Na pergunta 2, 23% de colaboradores responderam

que a Empresa raramente exige procedimentos rígidos para a execução das tarefas, o que é um

fator de preocupação pela alta responsabilidade das funções o qual não pode ter erros para não

comprometer o cliente final. 74% responderam que sempre conseguem organizar suas rotinas

de trabalho o que confirma a resposta 1 sobre a liberdade de exercer suas atividades. A

resposta quatro trouxe que para 75,3% raramente ou nunca podem tomar decisões, justificada

pelo fato de que somente os supervisores possuem alçada para decisões.

4.3 RESPONSABILIDADE

O tema em pauta foi eleito para compor um dos tópicos do questionário para avaliar o

grau de comprometimento e responsabilidade que o colaborador tem com a empresa.

Comprometimento organizacional também pode ser definido como uma forte crença e

aceitação dos valores da empresa, utilização de suas habilidades e esforço em benefício da

organização para busca de melhores resultado.

Gráfico 3 - Responsabilidade

Responsabilidade

Fonte: Questionário (2018)

Os funcionários têm a ciência que é de sua responsabilidade um dos fatores que podem

contribuir para o sucesso da empresa, o qual 99% responderam positivamente. Logo, existe

um percentual que deve ser analisado com mais cautela que são os 17% que “quase sempre”

cumpre com as responsabilidades que a eles são destinadas e 16% que “quase sempre” se

consideram comprometidos com suas atividades. Um ponto positivo relatado foi que 83%

buscam obter resultados acima do esperado pela empresa.

4.4 REALIZAÇÃO PROSSICIONAL

A partir deste tema, procurou-se mensurar o nível de satisfação que profissional em

relação sua função e segmento que atua. Conforme gráfico quatro.

Gráfico 4 - Realização Profissional

Realização Profissional

Fonte: Questionário (2018)

Os resultados obtidos por meio do gráfico quato, traduzem que 72% dos colaboradores

estão satisfeitos com seus cargos e 22% responderam como indiferentes. 52% quase sempre

possuem um sentimento de realização profissional e 28% sempre. Percebeu a satisfação dos

respondentes, embora se precise observar melhor o sentimento de insatisfação, ainda que

pequeno no segmento, para que não cresça e contamine os demais.

4.5 QUANTIDADE E QUALIDADE DE TRABALHO

Buscou-se identificar se o profissional acredita que suas atividades estão dentro de

uma realidade aceitável para oferecer o seu melhor prezando pela qualidade em contrapartida

a quantidade.

Gráfico 5 - Quantidade e qualidade de trabalho

Quantidade e qualidade de trabalho

Fonte: Questionário (2018)

Através do gráfico cinco, 83% dos colaboradores responderam que se sentem

satisfeitos com volume de trabalho que realizam e os mesmos prezam muito pela qualidade

em contrapartida a quantidade, 64% afirmam que sempre a qualidade do trabalho é

considerada mais importante que a quantidade. Tal posicionamento permite afirmar que a

postura é de responsabilidade com seus clientes e produtos.

4.6 COMUNICAÇÃO

A comunicação é uma das principais competências necessárias para o ser humano, e

no ambiente corporativo isso não é diferente, ela é essencial. Quanto mais envolvidos e bem

informados os colaboradores estiverem, mais empenhados eles estarão para realizar as suas

atividades. Neste item pode-se avaliar como os respondentes estão percebendo a comunicação

em seus ambientes de trabalho.

Gráfico 6 - Comunicação

Comunicação

Fonte: Questionário (2018)

A análise do gráfico seis, apurou que para 38% dos respondentes a direção da empresa

se comunica com seus colaboradores razoavelmente, e 27% destes sempre se sentem seguros

em dizer o que pensam; e 42% quase sempre; 18% raramente e 11% nunca. Os gestores estão

abertos a receber e reconhecer críticas, tal fato é reconhecido para 71,6% das opiniões e

84,1% afirmaram que as orientações sobre o trabalho são claras e objetivas, confirmando que

o processo de comunicação está dentro da normalidade.

4.7 REMUNERAÇÃO E CARREIRA

Foram selecionados não só para avaliar o nível de satisfação dos colaboradores com o

atual cenário, mas também para os empresários deste segmento conhecer melhor as opiniões

dos colaboradores e desenvolver ações para atrair e reter futuros talentos que geram resultados

e tenham potencial para desenvolver-se.

Gráfico 7 - Remuneração e Carreira

Remuneração

Carreira

Fonte: Questionário (2018)

As informações constantes no gráfico sete, no tema “Remuneração”, percebeu-se uma

divisão na primeira pergunta sobre a satisfação com a atual remuneração onde 30% dos

colaboradores não estão contentes com o atual salário e 35% mais ou menos e 37% dizem que

a remuneração não está condizente com o trabalho que faz. 26% consideram que a raramente

a empresa remunera adequadamente seus colaboradores, 10% nunca remuneram

adequadamente, 16% responderam que sempre e 37% quase sempre. Com relação a carreira,

73% acreditam em uma oportunidade de crescimento, e o número de pessoas que se sentem

aptas a assumirem cargos de maior responsabilidade foi de 89% das respostas. 63% não

gostariam de trabalhar em outro departamento da empresa, estão satisfeitos onde estão. 35%

responderam que quase sempre a empresa oferece oportunidade de desenvolvimento e

crescimento, e 30% responderam que sempre oferecem.

4.8 RELACIONAMENTO COM A CHEFIA, RELACIONAMENTO INTERPESSOAL,

VALORIZAÇAO PROFISSIONAL

Unificou-se três temas complementares para análise das respostas, no intuito de

identificar o sentimento do colaborador com o tratamento recebido dos seus gestores

imediatos, seu comportamento perante eles, a valorização por ele percebida, se há apreço

pelos seus líderes e admiração enquanto profissionais se são resilientes, se a existe cooperação

entre os membros e áreas da empresa.

Gráfico 8 - Relacionamento com a chefia, relacionamento interpessoal, valorização

profissional

Relacionamento com a chefia

Relacionamento interpessoal

Valorização profissional

Fonte: Questionário (2018)

No gráfico oito, relacionamento com a chefia, identificou-se que 58% dos funcionários

sempre sentem respeitados pelos seus gestores imediatos, 31% quase sempre. Já o inverso no

que tange o respeito dele para com a chefia, sempre há o respeito em 80% e 20% quase

sempre. Na avaliação do entrevistado se considera o gestor um bom profissional, 76% tem

essa consideração e 17% fora indiferentes, ainda neste ponto 7% não acreditam que seus

gestores são bons profissionais.

Constatou-se que 75% dos respondentes acreditam existir cooperação entre as áreas de

empresa e que 70% consideram o relacionamento entre os colaboradores adequado. No

aspecto de valorização profissional, 52% se sentem valorizados pela empresa e 17% não se

sentem. 46% dos colaboradores entrevistados entendem que quase sempre a empresa explora

o seu potencial adequadamente e 18% raramente exploram e 33% sempre exploram. Segundo

eles, 36% “quase sempre” são reconhecidos pela empresa por serem bons profissionais, 29%

sempre são reconhecidos e 21% raramente são, há ainda 11% que afirmam não existir

reconhecimento para os bons profissionais.

4.9 TREINAMENTO, DESENVOLVIMENTO, CAPACITAÇÃO E ESTABILIDADE NO

EMPREGO

Pode-se avaliar de forma mais nítida o quão importante estes temas circulam entre os

colaboradores, e como se sentem ao terem que desempenhar um papel para o qual não tiveram

a devida orientação. Muitas vezes são tidos pelas empresas como gastos e perda de

produtividade pela alocação de uma pessoa para acompanhar um novo membro da equipe ou

um novo colaborador na empresa.

Gráfico 9 - Treinamento, desenvolvimento, capacitação e estabilidade no emprego

Treinamento, desenvolvimento e capacitação

Estabilidade no emprego

Fonte: Questionário (2018)

O gráfico nove, no item treinamento, preocupa o elevado número de respondentes que

afirmaram não ter o devido treinamento para realização de suas atividades com 25%.

Responderam que tiveram treinamento adequado 49%. O percentual de colaboradores que

informaram que a empresa não investe em programas de capacitação e desenvolvimento

profissional e pessoal foi de 33%. Dos poucos treinamentos que a empresa realiza 38% dos

entrevistados entendem que o conteúdo e as informações recebidas sempre os capacitam para

fazer “o melhor” de suas atribuições, já 27% quase sempre, 15% raramente e 6% nunca o

desenvolve ou o prepara para fazer o seu melhor pela empresa.

Na avaliação do tópico estabilidade no emprego no gráfico nove, os colaboradores em

73% responderam se sentirem seguros no seu trabalho e na visão deles, 62% acreditam que os

colegas também se sentem estáveis.

5 CONCLUSÃO

O presente estudo buscou analisar os principais indicadores de atração, seleção,

formação e retenção de profissionais no segmento de seguros, com o objetivo identificar os

fatores que contribuem para a atração, seleção, formação e retenção de profissionais no

segmento de seguros. Por meio da revisão bibliográfica buscou conceituar os principais

tópicos e na aplicação do questionário foi possível relacionar alguns indicadores considerados

pelos respondentes para atração e retenção de talentos.

Os indicadores objeto do questionário foram: autonomia para realizar suas atividades;

responsabilidade junto a organização e suas demandas; organizações que oportunizam o

sentimento de realização profissional; a análise da quantidade e qualidade de trabalho, onde a

qualidade foi mais importante que quantidade; o processo de comunicação considerado

relevante para as boas relações no ambiente de trabalho; Com relação a remuneração, apesar

de não estarem satisfeitos com os valores atuais, é um fator relevante, pois tem relação direta

com planejamento de carreiras; outro ponto de destaque é o relacionamento com as chefias e

interpessoal. A valorização profissional questão atração e retenção de talento também foi

destaque, pois o ser humano que e precisa ser reconhecido em suas atividades. Outro fator foi

à questão de treinamentos, que além de oportunizar melhores resultados, também desenvolve

o profissional, alargando seu campo de conhecimento, suas habilidades e atitudes. Existe por

fim uma preocupação com estabilidade de emprego, o que se trabalhado os demais

indicadores, torna uma condição positiva para os colaboradores.

Entende-se que para fazer um bom atrair e reter talentos começa no processo seletivo,

onde tanto organização como colaboradores devem ter conhecimento das expectativas de cada

um em relação relacionamento profissional.

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