cópia de estágio ii

REDUÇÃO SETUP E ACERTO

Shirlei Stanck CachoeiraProf. Marcelo Salmeron Figueredo

Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVIAdministração/Marketing (MKT 28) – Estágio II

09/03/12

RESUMO

A empresa Baumgarten passou por um processo de mudanças, o que afetou diretamente a

cultura de toda organização. O projeto teve como finalidade analisar os aspectos da cultura dessa

organização, bem como verificar os efeitos da sua mudança estrutural no período de 2009 a 2010.

O método utilizado para pesquisa foi aplicação de questionário, envolvendo em uma amostra

colaboradores e gestores. O resultado da pesquisa mostrou satisfação por parte dos colaboradores

e gestores quanto as novas instalações, layout, bem como o prazo da mudança, que ocorreu dentro

do estipulado. Em contrapartida, algo que ficou muito aparente tanto antes, durante e até mesmo

depois do processo de mudanças, foi a falha na comunicação. Durante a transição, houveram

vários boatos sobre o futuro da empresa, e nem mesmo os Gestores tinham clareza nas informações

sobre a fusão. Em função disso, algumas pessoas sentiram-se inseguras, por ficarem na incerteza

dos fatos. A conclusão é que a comunicação durante o processo de mudanças deveria ser mais

abrangente. Por meio da comunicação interna é possível motivar os colaboradores, conhecer a sua

opinião e sentimentos. Na medida em que o público interno é estimulado a participar e encontra

abertura para dar sua opinião, sente-se mais valorizado e motivado. Os colaboradores precisam se

sentir parte de toda a transformação, e isso só é possível se houver uma boa comunicação entre as

partes – Alta administração e Colaboradores.

Palavras-chave: Aumentar a Produtividade; Oportunidades de Melhoria; Qualidade e Velocidade.

1 INTRODUÇÃO

Todas as empresas, independentemente do tamanho, do segmento em que atuam e dos bens

ou serviços que produzem, possuem cultura organizacional, formalmente instituída ou não. Aliás, as

empresas são bem mais do que isso. Elas possuem personalidade própria e podem ser rígidas ou

flexíveis, apoiadoras ou hostis, inovadoras ou conservadoras, de cultura fraca ou cultura forte.

Assim, cultura organizacional é um sistema de valores compartilhados pelos seus membros,

em todos os níveis, que diferencia uma organização das demais. Em última análise, trata-se de um

conjunto de características-chave que a organização valoriza, compartilha e utiliza para atingir seus

objetivos e adquirir a imortalidade.

A maior disfunção – consequência negativa – da cultura organizacional é a de criar barreiras

à mudança. Uma organização de cultura forte produz membros com um conjunto de

comportamentos explícitos que funcionaram bem no passado. Naturalmente, a expectativa é de que

estes comportamentos também serão eficientes no futuro. Paradoxalmente, uma cultura forte pode

produzir rigidez na organização, dificultando as necessárias mudanças para as novas condições.

Outro tipo de comportamento disfuncional é o de sub-culturas que se desenvolvem em

velocidades diferentes de outras unidades da organização. Isto resulta em falta de coordenação

interna que afeta adversamente as relações externas. Por exemplo, um departamento de Tecnologia

da Informação pode implantar sistemas computadorizados que estejam além das habilidades da

maioria dos empregados médios. Mesmo com treinamento, trabalhadores podem resistir à nova

tecnologia ou vivenciar um longo período de aprendizado.

Relacionado com isto, sub-culturas orientadas para a mudança podem vivenciar conflitos

com sub-culturas que não valorizam mudanças. Isto os impede de explorar novas soluções para os

problemas da organização, criando uma cultura onde predomina a indecisão.

O projeto em questão será desenvolvido na empresa Baumgarten Gráfica Ltda., juntamente

com a área de Recursos Humanos. Atualmente, a Baumgarten é uma tradicional empresa do setor

gráfico brasileiro, especializada na produção industrial de rótulos impressos e bandejas em cartão

termoformado, localizada no sul do Brasil, mais especificamente na cidade de Blumenau, estado de

Santa Catarina.

A Baumgarten passou por um período de transição da estrutura e do modelo de gestão,

iniciado em 2009, sendo que esse processo foi concluído no final de 2010. A Empresa hoje conta

com aproximadamente 360 funcionários.

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A empresa era organizada por áreas de atuação, sendo subdivida em seis unidades de

negócios, chamadas também de “Divisões”. Essa divisão gerava uma competição entre as unidades,

o que não contribuía para o resultado do grupo como um todo. Toda a estrutura administrativa (RH,

Compras, Vendas, Custos, etc.) era independente, ou seja, cada divisão era uma empresa com seus

departamentos, havendo uma estrutura organizacional para cada uma destas Divisões, o que gerava

muitos custos. A empresa mantinha uma estrutura de administração familiar, o que propiciava

proteção e favoritismo a alguns colaboradores, sendo que, muitas vezes, o profissionalismo dos

mesmos não era medido a partir da sua eficiência.

Hoje, a empresa está se profissionalizando e já concluiu o projeto de unificação dessas

divisões no mesmo parque gráfico. Foram realizadas ainda mudanças na estrutura de alguns setores,

como Recursos Humanos, Compras, Gestão da Qualidade, Compras, TI- Tecnologia da Informação,

Marketing, Comercial e Custos. Toda a área Administrativa, que antes era separada por Divisão de

negócio, hoje se tornou corporativa, atendendo a todo o Grupo Baumgarten. Não há mais Divisões

de Negócios, e sim linha de produtos, assim como não existem mais Gerentes de Divisão, e sim

Gerentes de Área. Após a cisão ocorrida em março de 2009, a Baumgarten passa agora por um

processo de transformação da cultura organizacional, baseada em sua nova denominação de Missão,

Visão e Valores, processo este que está sendo acompanhado e implementado pelo Comitê de

Estratégia da empresa.

Durante os processos de mudança da empresa Baumgarten, a resistência às mudanças ficou

evidente, frente a uma organização que precisa manter-se atualizada para acompanhar a evolução

dos tempos e manter-se competitiva. Estas condições têm provocado fatores que impactam

diretamente no clima organizacional, como por exemplo: medo, falta de conhecimento dos fatos,

receio do futuro, resistência ao novo, baixa tolerância, falta de compreensão, falta de confiança,

entre outros, dando margem aos conflitos.

Este projeto tem por finalidade analisar os aspectos da cultura organizacional da empresa

Baumgarten, bem como verificar os efeitos da sua mudança estrutural no período de 2009 a 2010.

Serão aplicados questionários em uma amostra dos envolvidos: Colaboradores e Gestores, a

fim de identificar os pontos de convergência e/ou divergência entre a teoria e a prática.

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Após obter os resultados da pesquisa, pretende-se sugerir melhorias (treinamentos, palestras,

etc.), através de um plano de ação, visando solucionar possíveis problemas relacionados às

mudanças.

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

As organizações estão inseridas dentro de um ambiente e interagem com este ambiente

recebendo influências e influenciando-o. As pessoas que atuam nas organizações são agentes que

contribuem para esse intercâmbio constante. Os valores das pessoas por sua vez conduzem à

formação da cultura da organização. Essa é a raiz das decisões estratégicas de uma organização.

Para Macedo e Pires (2006, p. 70), “a cultura é a construção de significados partilhados pelo

conjunto de pessoas pertencentes ao mesmo grupo social”. Cultura nada mais é do que a capacidade

de as pessoas se adaptarem ao grupo em que estão inseridas.

Segundo Freitas (2000, p. 120), “a cultura organizacional é um conjunto de representações

imaginárias que se constroem nas relações e mostram em seus valores, passando para a organização

fonte de identidade. É um instrumento de poder, pelo qual agem e pensam os membros da

organização através da realização pessoa”.

A cultura organizacional determina o estilo de gestão das chefias e o próprio comportamento

das pessoas dentro da empresa. Sentir sua influência e perceber sua forte pressão social é uma

experiência única. E única também são as suas características fazendo-se diferenciar as empresas da

mesma maneira que os seres humanos diferenciam-se por meio de suas características individuais,

sua personalidade.

“Não há um simples conjunto de respostas para um fenômeno social tão complexo quanto à

organização, por isso é que estudos buscam perceber e compreender a complexidade

organizacional”. (MARCHIORI, 2008, p. 75)

Nesse sentido, uma das áreas que historicamente tem recebido crescente atenção é a da

cultura organizacional, e o interesse pode ser justificado pelo fato de mostrar uma maneira mais

flexível de entender como as organizações trabalham e como é de fato a vida que pulsa dentro delas.

(MARCHIORI, 2008, p. 75)

4

Se a organização é um fenômeno social, uma de suas principais características é a interação

humana. Os padrões de comportamento são um fenômeno cultural distinto, visto que são o produto

da interação social e do discurso. Portanto, culturas são dificilmente planejadas ou presumíveis; elas

são produtos naturais da interação social. A cultura influencia os sistemas e os comportamentos de

uma sociedade, assim como recebe influência destes. (MARCHIORI, 2008, p. 76)

Outro assunto que está diretamente relacionado à Cultura Organizacional é a Mudança

Organizacional. Mudança organizacional é o conceito e a ação de mudança em toda uma

organização. Geralmente essa mudança consiste numa reorganização fundamental e drástica na

maneira de operar. Começando com uma avaliação organizacional, ela muda a maneira de perceber,

pensar e desempenhar. Mudanças na missão e visão, gerenciamento de processos, tecnologia e

estratégia empresarial são áreas que determinarão algum tipo de transformação organizacional.

Segundo Neves (2008, p. 114), “a mudança envolve o futuro, o desconhecido, traz a

incerteza, produzindo uma reação em cada ação de mudança. O administrador deve ser claro e

transparente nas suas idéias e no planejamento organizacional, para que ao ocorram conseqüências

desagradáveis em seu ambiente de trabalho”.

Ao iniciarmos qualquer ação, desencadeamos uma série de reações. As reações ligam-se

diretamente à ação da mudança em qualidade, quantidade e tipo. Você deve sempre dar espaço para

a reação psicológica de cada pessoa, de acordo com as próprias experiências anteriores e as eu

desenvolveram desde a última reação observada. Para lidar com as bases da mudança

administrativa, você precisa observar todos os que serão ou poderão ser afetados pela mudança.

Essas observações vão permitir que tipo de reações podem ocorrer quando você sugerir mudanças

na política interna, na estratégia, estrutura, procedimentos, tecnologia e áreas ambientais.

(CULLIGAN, DEAKINS E YIOUNG, 1983, p. 69).

As organizações são sistemas humanos e complexos, tendo características únicas com

cultura e clima organizacional. A mudança surge quando ocorre a descoberta e a adoção de novas

atitudes de valores e comportamentos. A mudança é a fase em que novas idéias e práticas são

aprendidas de modo que as pessoas passam a pensar e a executar de uma nova maneira. (NEVES,

2008, p. 114)

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No processo de mudança organizacional, a liderança pode fazer uma grande diferença e sua

importância está se intensificando, no que se refere ao sucesso organizacional. Entretanto, muitas

organizações ainda conhecem pouco sobre as qualidades e a prática de uma liderança

organizacional eficiente e do gerenciamento de mudanças. Os principais benefícios de uma

mudança organizacional positiva são:

Neves (2008, p. 115), afirma que “a mudança é vital para o desenvolvimento contínuo de

todas as organizações, públicas ou privadas. São elas que planejam e administram as mudanças para

acompanhar o desenvolvimento e os avanços tecnológicos que o mundo globalizado nos impõe a

todo o momento”.

Para Chiavenato (2000, p. 449), “quando for feito um planejamento de mudança, deve-se

preparar as pessoas que vão ser atingidas pela mudança, fazendo com que elas se sintam a vontade

com a mudança”.

Os processos de mudança que ocorrem internamente nas empresas nem sempre são aceitos

com passividade e tranquilidade pelas pessoas. Não é só porque as mudanças são naturais e

necessárias que serão aceitas, sem contrariedade e reação, por parte dos indivíduos e grupos

afetados por elas. O comportamento daqueles que resistem pode tomar varias formas. Pode tomar a

forma de reação disfarçada e passiva ou de hostilidade aberta. A agressividade da resistência pode

ser dirigida para a mudança em si ou para aquele ou aqueles introdutores da mudança resistida.

"Sabotagem", "operação tartaruga", falta de motivação, baixa produtividade, custos crescentes,

pouca colaboração, apatia e formação de "panelinhas", entre tantos outros, podem ser sintomas de

resistência a alguma mudança introduzida sem maiores cuidados.

Segundo Neves (2008, p. 117), “os trabalhadores dentro das organizações muitas vezes

querem, mas ao mesmo tempo temem a mudança. A resistência atrelada ao não conhecimento das

informações, o envolvimento das pessoas serão atingidas pela mudança. As mudanças de

comportamento muitas vezes necessitam de alterações nas atitudes dos dirigentes e comandados,

por isso surgem as resistências, que as organizações tanto públicas como privadas devem analisar os

níveis de complexidade antes de pôr em prática”.

Toda mudança provoca resistência, por causa do medo do novo, do desconhecido. A

percepção da mudança vem acompanhada de um sentimento de ameaça à situação organizada e

segura do indivíduo, ameaça esta que pode ser real ou imaginária, mas que traz efeitos reais e

concretos em manifestações fisiológicas, psicológicas e sociais. Essa percepção de ameaça provoca

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certo desequilíbrio interno, que, por seu lado, deflagra reações variadas para a recuperação do

estado anterior de equilíbrio (SILVA, 2001, p. 419).

Stephen Robbins, em Organizational Behavior (2004), destaca dez características que agregadas captam a essência da cultura organizacional:

- Identificação: até que ponto cada colaborador se identifica mais com a organização do que com a sua própria profissão;

- Ênfase no Grupo: traduz em que medida o trabalho na organização está organizado na base de equipas ou na base individual;

- Foco nas Pessoas: até que ponto as decisões de gestão têm em consideração o impacto nos membros da organização;

- Integração Departamental: em que medida os diferentes departamentos ou divisões atuam de forma coordenada e interdependente;

- Controle: de que forma as regras, os regulamentos e a supervisão direta são usados para controlar o comportamento individual;

- Tolerância ao Risco: até que ponto os membros da organização são encorajados a ser agressivos, inovadores e a enfrentar o risco;

- Critérios de Recompensa: de que forma são atribuídas as recompensas e quais os fatores que as determinam;

- Tolerância de Conflitos: em que medida os membros da organização são encorajados a encarar os conflitos com espírito de abertura;

- Orientação para os resultados: até que ponto a gestão está mais orientada para os resultados do que para os meios;

- Sistema Aberto ou Fechado: em que medida a organização está atenta à sua envolvente externa e atua em resposta às suas alterações.

Segundo Luz (2003, p. 18 e 19), os fatores que influenciam a cultura organizacional são:

Seus fundadores

Esses líderes deixam marcas na história de uma organização. São figuras singulares para a

cultura de uma empresa, impregnando-a com suas crenças, seus valores, seus estilos etc.

Seu ramo de atividade

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As empresas tem um perfil que as caracterizam. Esse perfil sofre também influências do

ramo no qual as empresas atuam. Alguns ramos de atividade, em função do tipo de produto ou

serviço que produzem, ou do tipo de mercado em que operam, são mais sofisticados, mais

exigentes, do que os outros. Isso acaba impactando na tecnologia, na estrutura, no grau de

sofisticação dos processos de trabalho e também na própria qualidade de seus recursos humanos.

Consequentemente, a cultura também é influenciada.

Dirigentes atuais

Os dirigentes atuais também podem gerar forte influência sobre a cultura da empresa. Em

algumas empresas, o ingresso de apenas um influente executivo pode modificar radicalmente a

cultura. Tudo depende do poder e do grau de personalidade desse novo executivo.

A área geográfica na qual a empresa atua

A localização de uma empresa também pode exercer forte influência sobre a sua cultura.

Uma empresa localizada no interior pode muito diferente de uma empresa instalada em uma cidade,

enquanto que esta pode também ser muito diferente de outra instalada em uma capital. Por sua vez,

esta última também pode ser diferente de uma empresa instalada em uma grande capital. A

escolaridade, o padrão cultural e o nível sócio econômico de uma determinada população vão

imprimir os valores, crenças e outros ingredientes aos seus membros. Logo, isso se refletirá na

cultura das empresas.

Para Hollenbeck (1999, p. 374 e 375), um modo de gerenciar a cultura de uma organização é

usar intervenções de desenvolvimento organizacional (DO) como as discutidas a seguir. As

intervenções de DO podem contribuir para a gestão cultural ajudando os membros de uma

organização a avançar pelos seguintes passos:

1) Identificar normas e valores correntes. Via de regra, as intervenções do DO pedem

que as pessoas listem as normas e valores que influenciam suas atitudes e

comportamentos no trabalho. Esse tipo de lista fornece aos membros um vislumbre

da cultura da organização.

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2) Traçar novas diretrizes. As intervenções de DO geralmente possibilitam que os

membros de uma organização avaliem as atuais metas pessoais, grupais e

organizacionais e considerem se essas metas representam os objetivos que eles

realmente desejam alcançar. Esse tipo de avaliação geralmente demonstra a

necessidade de traçar novas diretrizes.

3) Identificar novas normas e valores. As intervenções de DO que estimulam a reflexão

sobre novas diretrizes também proporcionam aos membros da organização a

oportunidade de desenvolver novas normas e valores que promovam um passo

adiante rumo a novas metas.

4) Identificar defasagens culturais. Na medida em que as normas e valores atuais

(passo 1) e desejados (passo 2) sejam articulados, o processo de desenvolvimento

organizacional permite aos membros da organização identificarem como defasagem

cultural as diferenças entre a situação corrente e a situação desejada.

5) Preencher as defasagens culturais. O desenvolvimento organizacional propicia às

pessoas a oportunidade de forjar acordos no sentido de que novas normas e valores

substituam as velhas e que todo funcionário assuma responsabilidade pela gestão e

reforço dessas mudanças.

Quando as pessoas adotam comportamentos coerentes com as novas normas e valores

desenvolvidos em uma intervenção de DO, reduzem a defasagem cultural e, com efeito, mudam a

cultura da organização.

Segundo Wagner III (1999, p. 376), mudança é o ato de variar ou de alterar modos

convencionais de pensamento ou comportamento. Nas organizações, é um ímpeto importante e, ao

mesmo tempo, um produto primário dos esforços de DO, reformulando os modos pelos quais as

pessoas e grupos trabalham juntos. Sempre que os gerentes tentam acionar alguma mudança, podem

esperar resistência, porque as pessoas tendem a resistir àquilo que percebem como ameaça à

maneira estabelecida de fazer as coisas. Quanto mais intensa a mudança, mais intensa tende a ser a

resistência resultante.

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Acionar mudança requer, por um lado, a identificação e superação de fontes de

resistência, e, por outro, o incentivo e fortalecimento das fontes de apoio. A análise do campo de

forças é um método de diagnóstico que esquematiza graficamente a disposição das forças

favoráveis e contrárias a uma determinada mudança. É uma ferramenta útil para gerentes e agentes

de mudança que estão tentando visualizar a situação que circunda uma mudança esperada.

As mudanças geram tensões e provocam temor, ansiedade e ressentimento em muitas

pessoas. Sem uma razão convincente para mudar, as pessoas resistem às mudanças porque temem

que terão que adotar rotinas com as quais não estavam familiarizados, algumas pessoas não se

dispõem a assumir um nível maior de responsabilidades, temem relocação de pessoal, outras não

estão satisfeitas com as condições atuais de trabalho e, como protesto, resistem às mudanças.

Para Senge (1999, p. 19), os líderes deveriam se focalizar principalmente nos processos

limitantes que poderão limitar ou impedir a mudança. E ainda, compreender os processos que

estimulam o crescimento, o que se faz necessário para catalisá-los e abordar as restrições que

impedem que a mudança ocorra.

Os líderes de uma organização num processo de mudança necessitam levar em consideração

e preparar-se para as várias possibilidades de reação do pessoal à mudança. A maioria das pessoas

muda lentamente e em estágios. É preciso, antes de tudo, fazer as considerações prévias,

preparação, ação e manutenção. As pessoas reagem às mudanças de diversas formas, uma delas é a

percepção das vantagens das mudanças, da dificuldade de sua adoção e da habilidade com a qual

elas são introduzidas.

Existem fatores adicionais que contribuem para a resistência à mudança. Kaufman, (1971,

p.23-39) denomina-os “obstáculos sistêmicos” à mudança. Trata-se de obstáculos dentro do sistema

global em que as organizações operam. Incluem fatores como “capitais emputados”, ou

investimento no status quo; a acumulação de restrições oficiais ao comportamento, como as leis e

regulamentos; restrições ao comportamento não oficiais e não planejadas, sob a forma de costumes

informais; acordos Inter organizacionais, tais como os contratos entre empregados e a

administração.

As mudanças geram tensões e provocam temor, ansiedade e ressentimento em muitas

pessoas. Sem uma razão convincente para mudar, as pessoas resistem às mudanças porque temem

que terão que adotar rotinas com as quais não estavam familiarizados, algumas pessoas não se

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dispõem a assumir um nível maior de responsabilidades, temem relocação de pessoal, outras não

estão satisfeitas com as condições atuais de trabalho e, como protesto, resistem às mudanças.

Para Senge (1999, p. 10), mudança profunda é “todo tipo de mudança organizacional que

combina mudanças internas em valores pessoais, aspirações e comportamentos com mudanças

externas em processos, estratégias, práticas e sistemas”.

Superar as resistências está diretamente ligado à capacidade de fazer com que todos (ou a

maioria) dos componentes da organização se sintam motivados a cooperar e compreender o avanço

que a mudança abrange; para tanto, alguns aspectos devem ser trabalhados, tais como: educação e

comunicação; participação; facilitação/apoio e negociação. Cabe ao gestor, saber trabalhar com tais

aspectos, para que o processo de mudança aconteça e seja benéfico para a organização e para os

funcionários.

3 DESENVOLVIMENTO DOS OBJETIVOS

3.1 ELABORAÇÃO DO FORMULÁRIO DE PESQUISA

De acordo com os objetivos estabelecidos, foram desenvolvidos dois questionários (um para

gestores e outro para colaboradores), compostos de perguntas fechadas, nas quais o colaborador

seleciona apenas uma das opções entre as apresentadas. O objetivo do questionário é de obter

informações: dos gestores, quanto as estratégias, desafios, barreiras e resultados alcançados; dos

colaboradores, qual o impacto das mudanças no ambiente de trabalho, analisando os desafios,

barreiras e resultados. O questionário desenvolvido tanto para os gestores quanto para os

colaboradores contém 10 perguntas. (Anexo 1)

3.2 APLICAÇÃO DA PESQUISA

A pesquisa foi realizada na empresa Baumgarten Gráfica Ltda., com um total de 24

colaboradores, sendo eles: 02 Supervisores de Produção do 1º turno, 02 Supervisores de Produção

do 2º turno, 10 colaboradores da área produtiva do 1º turno e 10 colaboradores da área produtiva do

2º turno. A pesquisa foi aplicada nos dias 11 e 12/04/2011, onde os colaboradores foram

convidados a responder o questionário em uma sala reservada. Na ocasião, os colaboradores

receberam orientações de como responder ao questionário.

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3.3 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS DA PESQUISA – GESTORES

A pesquisa revelou que para a maioria dos gestores (67%), o maior desafio enfrentado na

implementação da mudança foi conseguir a participação dos colaboradores, conforme mostra o

gráfico 1. O sucesso da mudança depende diretamente do envolvimento da organização como um

todo. Antes de iniciar o processo de mudança, o gestor deve compartilhar as ideias, e confrontar os

objetivos individuais e grupais, além de avaliar os recursos disponíveis e o prazo necessário para

realização dessas.

Gráfico 1

Fonte: Pesquisa de campo, 2011.Autor: o mesmo.

Exigir das pessoas amplas mudanças comportamentais sem oferecer um adequado suporte

não significa uma verdadeira gestão de mudanças. Torna-se importante trabalhar a capacidade de

adaptação, que por sua vez relaciona-se à aprendizagem organizacional.

Gráfico 2

Fonte: Pesquisa de campo, 2011.

Autor: o mesmo.

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O gráfico 2 mostra que o apoio na implementação das mudanças por parte da alta

administração foi parcial (33%), porém a maioria dos gestores não obteve o apoio necessário (34%).

Para conseguirem êxito no processo de mudança organizacional, os gestores precisam do

envolvimento, comprometimento e acompanhamento da alta administração para implementar uma

prática de gestão bem sucedida. Na organização centrada por processos de negócios, a imagem da

alta administração também muda tornando-se mais estratégica. A alta administração deve agir como

agente facilitador de inserção da prática de gestão, podendo delegar a decisão (ou parte dela) para

gestores estratégicos de processos.

Gráfico 3


Verificou-se no resultado da pesquisa, conforme o gráfico 3, que no processo de mudança,

os gestores assumiram em maior proporção o papel de motivador (67%). Esses resultados refletem a

necessidade do gestor assumir uma postura de motivador, com a finalidade de estimular as equipes

a participarem do processo. Ao assumir a postura de negociador, o gestor busca equacionar os

diversos interesses, administrando conflitos e eliminando possíveis barreiras, além de estabelecer

medidas para contorná-las.

Gráfico 4

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Durante a implementação da mudança, foi percebido que o principal papel assumido pelo

gestor foi de planejador (67%). Esse percentual revela a necessidade e importância do planejamento

para o sucesso de um projeto. Outro papel assumido foi o de Coordenador (33%), onde o gestor

assume a função de formar as equipes e delegar as atribuições. Como mostra o gráfico 4.

Gráfico 5


Autor: o mesmo.

Antes da implementação de um projeto, é de fundamental importância que os dirigentes

observem se os recursos disponíveis atendem aos objetivos pré-estabelecidos, uma vez que, a

limitação dos mesmos inviabiliza a implementação de qualquer projeto. Os resultados indicaram

que os recursos disponíveis para a implementação da mudança foram suficientes (100%), conforme

mostra o gráfico 5.

Gráfico 6

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No decorrer da implementação da mudança organizacional, foram verificadas barreiras que

comprometeram a motivação e o desempenho de atividades grupais dos colaboradores, conforme o

mostra o gráfico 6 (100%). Observou-se a existência de barreiras perceptivas (visão limitada do

processo de mudança), emocionais (falta de motivação), culturais (relutância em aceitar novas

idéias), ambientais (monotonia, desconforto das instalações e rivalidade entre as pessoas) e

intelectuais (dificuldade em desenvolver um sistema informatizado adequado, comunicação

inadequada e desconhecimento da área de gestão de pessoas).

Gráfico 7


Para contornar essas barreiras, os gestores adotaram como medidas, a realização de Reuniões

periódicas (100%), visando atenuar as barreiras de ordem perceptiva e cultural, tentando disseminar

novos pontos de vista a cerca da mudança; com o objetivo de amenizar barreiras emocionais,

culturais e intelectuais.

Gráfico 8

15


Autor: o mesmo.

Para conduzir o processo de mudança de modo eficaz, é necessário que se invista tempo e

dinheiro em uma variedade de programas de treinamento e de exercícios preparatórios, antes de

implementa-la. Os resultados da pesquisa indicaram que os gestores não estavam totalmente

qualificados para promover o processo (67%). Tal carência ficou evidente, em conversas informais,

quando os gestores afirmaram a necessidade de buscar o conhecimento, pois não se sentiam

suficientemente qualificados para implementar a mudança proposta. Conforme mostra o gráfico 8.

Gráfico 9


Autor: o mesmo.

Os gestores afirmaram que houve resistência por parte dos colaboradores (100%), refletindo

o grau de competitividade e animosidade existente no ambiente.

Para lídar com esse problema, o primeiro passo é promover uma reflexão junto aos

funcionários sobre o assunto. Culturalmente, um dos maiores receios das pessoas está relacionado a

segurança. Quando surgem rumores de que a empresa fará algum tipo de mudança, perder o

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emprego ainda está no topo da lista das grandes ameaças. Mesmo que isso não seja verdadeiro, a

desconfiança já se estabeleceu, e esse é o primeiro passo para a queda na produtividade. A

organização que estabelece um processo de comunicação interna efetivo entre diretoria e

funcionários tem grandes chances de minimizar o impacto dos boatos.

Gráfico 10


Segundo os gestores, a implementação da mudança ocorreu dentro do prazo estipulado,

mostrando assim o compromisso da empresa em cumprir o planejamento, e o foco nos resultados

pretendidos através da mudança.

3.4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS DA PESQUISA –

COLABORADORES

O gráfico 1 mostra que a maioria dos colaboradores conseguiu assimilar as novas

rotinas razoavelmente (87%), mas alguns demonstraram mais dificuldade nesse nova fase, sendo

que 7% declararam que assimilaram as novas rotinas com dificuldade, e apenas 6% facilmente.

Sempre há um impacto nos colaboradores devido às mudanças - como novas contratações, novas

políticas de carreira, cargos e salários, novas tecnologias, treinamento para mudança de funções na

empresa, etc. Isso pode gerar um clima de instabilidade nos colaboradores, que temem mudanças

em suas carreiras advindas da nova administração. O apoio da Liderança neste momento é

fundamental para não causar desmotivação aos colaboradores.

Gráfico 1

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Gráfico 2

Fonte: Pesquisa de campo 2011.Autor: o mesmo.

O gráfico 2 mostra que das mudanças ocorridas, a que exigiu maior tempo de adaptação

foram as novas rotinas de processos (47 %). É possível verificar o choque de cultura organizacional

nessa análise, pois a unificação das unidades fez com que os processos rotineiros se “perdessem”,

ou ainda precisaram sofrer modificações. Nesse caso, cabe aos líderes organizar e gerenciar o

processo de mudança para que suas possíveis perdas ou ameaças sejam minimizadas, sendo

mostrado aos envolvidos seu lado positivo - novo aprendizado, novas experiências, etc.

Gráfico 3

18


Autor: o mesmo.

Dentre os sentimentos vivenciados durante a implementação da mudança, a ansiedade

representou 47%, mostrando a dificuldade dos colaboradores em de lidar com novas funções e

responsabilidades, de se entrosar com novos colegas de trabalho, de agradar os novos chefes, de se

adaptar a novos ambientes. Outros 33% tiveram como sentimento mais vivenciado o medo, por não

saberem qual seu futuro ou o futuro da empresa. O restante do grupo de colaboradores (20%)

demonstrou como principal sentimento o apego, mostrando claramente o momento de mudanças

que a organização estava vivenciando.

Gráfico 4


No gráfico 4, percebe-se que houve falhas no processo de mudanças. A maioria demonstrou

insatisfação (33%) após a implantação da mudança, mostrando que falta sinergia entre os

colaboradores. Parte desse percentual deve-se a falta de uma comunicação interna mais clara e

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objetiva, e também a insegurança sentida por alguns colaboradores. O medo e a resistência ainda

são fatores existentes, mesmo após a finalização da fusão.

Outros 20% mostram-se indiferentes após a implantação, e 20% frustrados em relação às

mudanças. E 27% dos colaboradores demonstraram contentamento após as mudanças ocorridas.

Gráfico 5


Autor: o mesmo.

Com relação ao impacto da mudança no ambiente de trabalho, 53% dos colaboradores

acham que foi moderado. O interessante é que 33% acham que o impacto foi radical, mostrando um

índice preocupante no clima da organização. Outros 7% acham que o impacto foi sutil, e 7% dizem

que não houve impacto.

As variáveis individuais mostram que cada indivíduo tem sua percepção quanto ao impacto

das mudanças, e essas variáveis devem ser levadas em consideração na análise pós-processo de

mudança.

Gráfico 6

20


Autor: o mesmo.

Dentre as melhorias na organização após as mudanças, 67% afirma que houve melhoria no

layout. Esse resultado mostra que os investimentos na construção do novo parque fabril, bem como

em novas tecnologias foi ponto positivo no processo de mudança.

13% acham que a principal melhoria está na qualidade dos trabalhos, 13% na ampliação dos

benefícios e 7% acha que houve maior valorização dos funcionários.

Gráfico 7


Autor: o mesmo.

Com relação ao principal meio de comunicação utilizado para informar o processo de

mudança, a maioria dos colaboradores diz ter recebido orientações através de comunicações

internas. Outros 20% diz ser orientado por e-mails, e 7% em reuniões periódicas.

Gráfico 8

21


Autor: o mesmo.

Os dados mostram que a comunicação durante o processo de mudanças não foi eficaz, e

pode ser um fator que está refletindo após a mudança.

A comunicação representa um recurso estratégico no processo para revigorar a cultura, que

possibilita discussões para a solução de conflitos, que permite aumentar a participação, administrar

o conhecimento, o envolvimento dos indivíduos e reformulação de novos valores compartilhados e

sua expressão através de um texto.

O gráfico 8 mostra que 66% dos colaboradores acham que a comunicação foi confusa, 20%

acham que foi precisa , 7% acham que foi incompleta e apenas 7% acham que a comunicação foi

clara e objetiva.

Gráfico 9


Autor: o mesmo.

22

Uma das maiores barreiras que exigiu maior esforço de superação foi a incerteza sobre o

futuro da organização (66%), demonstrando mais uma vez a falha na comunicação.

Cerca de 20% dos colaboradores levou em consideração como barreira a adaptação aos

novos colegas, 7% assimilação às mudanças no prazo estipulado, e 7% dificuldade em aprender

novas tecnologias.

Gráfico 10


Autor: o mesmo.

O gráfico 10 mostra que durante a transição da mudança, a principal barreira a ser superada

foi a de dúvidas provocadas pela falta de informações e pela rede de boatos (60%).

Outros 20% medo de mudar e abandonar velhas rotinas, refletindo nesse caso a resistência

às mudanças. E outros 20% presença de pessoas de fora (consultores), nesse caso reflete-se a

migração de sistema para o ERP.

3.5 PLANO DE AÇÃO – SUGESTÃO DE MELHORIA

Como propósito do último objetivo que foi de propor sugestões de melhoria, apresenta-se

como proposta a utilização de uma comunicação mais clara e objetiva.

Para isso é necessário o forte envolvimento da área de Recursos Humanos, com o apoio da

Alta Direção e Lideranças, a fim de disseminar a nova cultura da Baumgarten.

Tendo em vista os fatos apresentados, segue sugestão para aplicação de um plano de ação

para correção dos problemas encontrados.

23

ITEM DE MELHORIA AÇÃO

QUEM FARÁ CUSTO ENVOLVIDOS

CO

MU

NIC

AÇ

ÃO

IN

TE

RN

A

Elaborar novo manual do Colaborador,

contendo Missão, Visão, Valores,

normas, benefícios, histórico da empresa,

etc.

Recursos Humanos

R$ 600,00Todos os

colaboradores

Reintegração dos colaboradores,

incluindo novas Políticas, Código de

Ética e entrega do novo manual do colaborador

Recursos Humanos

__Todos os

colaboradores

Abrir novos canais de comunicação com RH (E-mail, Café com RH,

caixa de sugestões)

Recursos Humanos

__Todos os

colaboradores

Endomarketing (falar sobre os produtos e

segmentos da empresa)

Marketing e Recursos Humanos

__Todos os

colaboradores

Treinamento para Líderes sobre a nova cultura da empresa e

formas de disseminá-la

Recursos Humanos e Consultoria

R$ 4.000,00Gerentes,

Coordenadores e Supervisores

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Todo processo de mudanças pode causar desconforto, resistência às mudanças por parte dos

colaboradores. Na Baumgarten não foi diferente, alguns índices mostraram isso claramente no

resultado da Pesquisa de Campo.

Os gestores tiveram a tarefa árdua de motivar constantemente seus subordinados, pois diante

a fusão que ocorreu na empresa, as pessoas sentiam-se inseguras. Além da mudança física da

empresa, houveram mudanças nas rotinas, nos processos, exigindo todo planejamento das tarefas,

pois o que antes era uma fábrica, transformou-se em até três em um só local.

Conviver com sentimento de ansiedade, frustração ou insatisfação da equipe pode ser

estressante, e o Gestor deve ter jogo de cintura para poder lidar com todas essas situações.

A maioria dos Gestores relatou ainda que houve apoio restrito por parte da Alta

Administração, o que dificultou a comunicação interna da empresa durante o processo de fusão. Em

24

contrapartida, as novas instalações, layout, bem como os recursos disponíveis atenderam

plenamente as necessidades dos Gestores, o que foi ponto positivo durante todo o processo de

mudanças. Nesse sentido, a Alta Administração demonstrou total comprometimento para com os

Gestores e Colaboradores. Outro ponto positivo foi que a mudança ocorreu dentro do prazo

estipulado, amenizando dessa forma toda ansiedade sentida pelos envolvidos.

Algo que ficou muito aparente tanto antes, durante e até mesmo depois do processo de

mudanças, foi a falha na comunicação. Durante a transição, houve vários boatos, especulações

sobre o futuro da empresa. Nem mesmo os Gestores tinham clareza nas informações sobre a fusão.

Por meio da comunicação interna é possível motivar os colaboradores, conhecer a sua

opinião e sentimentos. Na medida em que o público interno é estimulado a participar e encontra

abertura para dar sua opinião, sente-se mais valorizado e motivado. Os colaboradores precisam se

sentir parte de toda a transformação, e isso só é possível se houver uma boa comunicação entre as

partes – Alta administração e Colaboradores.

O plano de ação sugerido sintetiza exatamente isso, onde propõem-se medidas para clarificar

o rumo que a empresa está tomando, incorporando a nova missão, visão e valores aos

colaboradores, bem como o papel e a importância de todos dentro da organização.

Medidas simples às vezes geram tanto retorno quanto grandes investimentos. Os

colaboradores devem estar integrados a empresa, reconhecendo a importância do trabalho que

desenvolvem e, acima de tudo, percebendo o reconhecimento da empresa por sua atuação.

6 REFERÊNCIAS

BAUMGARTEN, Cristiana. O Espirito de uma Época. HB Ed.,1999.

CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administração. 3º Ed. Rio de Janeiro: Elsevier 2004.

CORREA, Henrique L.; CORRÊA, Carlos A. Administração de Produção e de Operações. 1º Ed. São Paulo: Atlas 2009.

CORREA, Henrique L.; GIANESI, Irineu G. N. A Just IN Time, MRP II e OPT. 2º Ed. São Paulo: Atlas 2007.

25

COVEY, Stephen R.. Os 7 Hábitos da pessoas altamente eficazes. 40° Ed. Rio de Janeiro: BestSeller 2010.

GREUEL, Marcos Alexandre; CADORE, Sérgio. Administração da Produção. Associação Educacional Leonardo da Vinci (ASSELVI). Indaial: Ed. Asselvi, 2006.

LUBBEN, T. Richard. Just In Time. 2º Ed. São Paulo: MCGraw Hill, 1989.

MARTINS, Petrônio G.; LAUGENI, Fernando P. Administração da produção. São Paulo: Saraiva, 2000.

MONTANA, J. Patrick; CHARNOV, H. Bruce. Administração. 2º Ed. São Paulo: Saravai 2003.

OLIVEIRA, Djalma P. R.Planejamento Estratégico. 21 ed. São Paulo: Atlas, 2004.

SCARPETE, Eudes. Como Diminuir o Setup na Impressão Offset, Rotogravura, Flexografia. São Paulo: Scortecci, 2005.

SENAC. DN. Administração e Qualidade. Rio de Janeiro, Ed. Senac Nacional,1999.

SLACK, Nigel et al. Administração da produção. São Paulo: Atlas, 1999.

SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; HARLAND, Christine; HARRISON, Alan; JOHNSTON, Robert. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 2009.

WOMACK, P. James; JONES, T. Daniel. A. A Mentalidade Enxuta nas empresas. 10º Ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

26

ANEXOS

27

ANEXO 1

1. No decorrer do processo de gestão da mudança organizacional, qual foi o maior desafio enfrentado?( ) Angariar recursos financeiros( ) Conseguir colaboração dos funcionários( ) Adquirir recursos tecnológicos necessários( ) Adequar as instalações ao novo desenho organizacional

2. Houve apoio por parte da alta administração para superar os desafios da implementação das mudanças?( ) Apoio total( ) Apoio parcial( ) Apoio restrito( ) Não houve apoio

3. No decorrer do processo de mudança, qual o papel mais importante assumido pelosgestores?( ) Negociador( ) Estratégico( ) Motivador( ) Facilitador( ) Inovador

4. Na busca por melhores resultados, qual foi o principal papel assumido pelos gestores da mudança?( ) Planejador( ) Coordenador( ) Organizador( ) Diretor( ) Controlador

5. Os recursos disponíveis atenderam as estratégias adotadas no decorrer do processo demudança?

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( ) Plenamente( ) Suficientemente( ) Precariamente( ) Insuficiente

6. No decorrer da implementação da mudança organizacional, foram verificadas barreiras que comprometeram a motivação e o desempenho de atividades grupais dos colaboradores?( ) Sim( ) Não

7. Se ocorreram tais barreiras, qual foi a medida adotada para contorná-las?( ) Recolocação de pessoal( ) Treinamento Motivacional( ) Reuniões com o objetivo de informar a importância da mudança( ) Envolver colaboradores de posições estratégicas com o objetivo de persuadir os demais.

8. Os gestores da mudança organizacional estavam suficientemente qualificados paraconduzir o processo com eficiência?( ) Totalmente qualificados( ) Qualificados( ) Parcialmente qualificados( ) Desqualificados

9. Durante o processo de mudança, houve resistência a mudança por parte dos colaboradores?( ) Sim( ) Não

10. A implementação da mudança ocorreu dentro do prazo estipulado no planejamento?( ) Sim( ) Não

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ANEXO 2

Questionário aplicado aos Colaboradores da Baumgarten.

1 Na fase de adaptação da mudança como foram assimiladas as novas rotinas?( ) Facilmente( ) Razoavelmente( ) Com dificuldades( ) Não foram bem assimiladas

2 Das mudanças ocorridas na Baumgarten, qual exigiu maior tempo de adaptação?( ) Novas rotinas de processos( ) Novas tecnologias( ) Nova equipe de trabalho( ) Novas instalações( ) Nova filosofia de trabalho

3 Durante o processo de implementação da mudança, qual o sentimento mais vivenciadopelo grupo?( ) Medo( ) Ansiedade( ) Apego( ) Esperança( ) Apatia

4 Após a implantação da mudança qual o sentimento predominante no grupo?( ) Frustração( ) Contentamento( ) Insatisfação( ) Indiferença

5 Qual o impacto da mudança no ambiente de trabalho?( ) Radical( ) Moderado( ) Sutil( ) Não houve impacto

6 Qual a principal melhoria percebida na organização após a mudança?( ) Maior valorização dos funcionários( ) Melhoria no layout da organização( ) Melhoria na qualidade dos trabalhos desenvolvidos pela equipe( ) Ampliação dos benefícios

7 Qual foi o principal meio de comunicação utilizado pelos gestores para informar sobre oprocesso de mudança?( ) Comunicações Internas( ) Reuniões Periódicas( ) Campanhas Informativas – folders e cartazes( ) Boletim Informativo( ) E-mails

8 Como foi a comunicação durante o processo de mudança?

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( ) Clara e objetiva( ) Precisa( ) Confusa( ) Incompleta

9 Dentre as barreiras que surgiram durante o processo de mudança da Baumgarten, qualexigiu maior esforço de superação?( ) Dificuldade de aprender novas tecnologias( ) Adaptação aos novos colegas( ) Assimilação às mudanças no prazo estipulado( ) Incerteza sobre o futuro da organização

10 Durante a transição da mudança, qual sensação constituiu a principal barreira a sersuperada?( ) Medo de mudar e abandonar velhas rotinas( ) Dúvidas provocadas pela falta de informações e pela rede de boatos( ) Presença de pessoas de fora (consultores)( ) Ansiedade para visualizar os resultados da mudança

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cópia de estágio ii

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