FACULTÉ DES SCIENCES JURIDIQUES, ECONOMIQUES ET SOCIALES

DE SETTAT

Réalisé par:Réalisé par:

Année universitaire 2009 / 2010

MASTER MANAGEMENT FINANCE

sadik redouane redouane Rmaili Rmaili adil chalabi hassan hassan

PROFESSEUR : Mr.ouboualiMr.oubouali

La création de la valeur ajoutée est aujourd'hui encore le principal moteur du développement économique et social des entreprises. Les ressources humaines ont longtemps souffert, et souffrent encore, de ne pouvoir mesurer avec fiabilité leur contribution à la performance humaine de l'entreprise. C'est la raison pour laquelle elles ne sont dotées d'outils de gestion de plus en plus performants .La standardisation des résultats à travers la définition d'objectifs basée sur des indicateurs comptables et financiers de même que la standardisation des procédés à partir de la définition de normes et procédures de gestion, ont longtemps constitué les principaux mécanismes formels de coordination et de contrôle des organisations. C'est dans ce cadre qu'ont été élaborés les principaux concepts et outils classiques de contrôle de gestion dans des formes d'organisation mécanistes et divisionnalisées.

Le développement des formes organisationnelles nouvelles, complexes et dynamiques, ne pouvant

s'appuyer sur de tels mécanismes formels de coordination et de contrôle, mais au contraire sur des processus informels d'autocontrôle, a révélé le rôle central des acteurs dans le management de la performance et mis en exergue la nécessité de s'intéresser aux modalités d'intégration entre la gestion des ressources humaines et le contrôle de gestion. Aujourd'hui, aussi bien les auteurs que les praticiens voient généralement dans le contrôle de gestion un système de régulation des comportements applicable dans les organisations. Il dépasse donc largement le domaine de compétences du contrôleur de gestion et implique très fortement les directeurs des ressources humaines dont la mission ayant la plus forte valeur ajoutée consiste précisément à mobiliser des hommes en vue de réaliser certains objectifs.

Cela nous 'a amené à réfléchir sur la problématique suivante :

Pourquoi la mise en place d'un système contrôle de gestion sociale ? Comment peut-il contribuer à la performance socio-économique de l'organisation ?

Nous nous intéresserons alors à définir certaines notions liées au sujet puis à définir le rôle du contrôleur de gestion sociale à l'heure actuelle, ainsi qu'à ses spécificités, d'une part.

D'une autre part, nous tenterons de ressortir les objectifs du contrôle de gestion sociale et de comprendre ses impacts sur l'ensemble des activités ressources humaines :(masse salariale, rémunération, etc...)

A. LE CONTROLE DE GESTION SOCIALE : OBJECTIFS ET PROBLEMATIQUES

Anthony et Dearden définissent le contrôle de gestion comme  « un processus par lequel les managers s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité et efficience dans l’accomplissement des buts organisationnels ». A ce titre, les ressources humaines constituent un objet de contrôle à part entière au sein des organisations. Généralement appelé contrôle de gestion sociale, ce contrôle porte sur l’ensemble des données et activités sociales de l’entreprise (recrutement, formation, communication, rémunération,…). Pour Martory, « le contrôle de gestion

sociale est une des composantes et une des extensions du contrôle de gestion. C’est un système d’aide au pilotage social de l’organisation ayant pour objectif de contribuer à la gestion des ressources humaines dans leurs performances et leurs coût ».

Même s’il existe de nombreuses similitudes, notamment au niveau des indicateurs utilisés, il convient de distinguer le contrôle de gestion sociale de l’audit social. Ce dernier correspond davantage à un état des lieux instantané d’une situation sociale. Il peut s’agir d’une recherche de conformité avec les règles (législation sociale, procédures en vigueur dans l’entreprise,…) dans le cadre de l’audit légal, ou encore, d’une recherche de cohérence entre les pratiques et politiques RH et la stratégie de l’organisation, dans le cadre d’un audit stratégique, par exemple.

Le contrôle de gestion sociale procède lui, d’un contrôle permanent à des fins de pilotage social et de mesure des performances sociales de l’entreprise. Il comprend notamment les deux dimensions essentielles :

Le reporting social : il consiste à rendre compte à la hiérarchie des données sociales, des actions et résultats concernant les salariés dans les différents

centres de responsabilité. On parlera alors d’un reporting interne. Il peut s’agir spécifiquement pour la fonction RH, d’une remontée d’information depuis les diverses directions des ressources humaines décentralisées au niveau des établissements ou filiales de l’entreprise, vers la DRH du groupe. Plus généralement, le reporting social peut être inclus dans le reporting comptable et financier du groupe. Dans ce cadre, le entreprises, et plus spécifiquement les grands groupes, organisent une remontée d’information périodique (souvent trimestrielle) depuis les unités décentralisées (leurs divers centres de profit), jusqu’au sommet stratégique (le siège social). Les indicateurs sociaux figurent alors parmi un ensemble d’indicateurs et d’informations, généralement à vocation financière et commerciale.

Au-delà du reporting interne, le reporting peut être externe et consiste alors à rendre compte aux parties prenantes de l’entreprise (investisseurs, représentants du personnel, analystes financiers,….) des données sociales de l’entreprise. Si le bilan social peut-être considéré comme un document de reporting externe1, 1

aujourd’hui, notamment dans le cadre de la loi sur les Nouvelles Régulations Economiques, les entreprises sont de plus en plus amenées à communiquer une information de nature sociale, en direction d’un ensemble élargi de parties prenantes.

Le pilotage social : il s’agit de permettre aux cadres RH et aux managers de suivre, en toute autonomie, de façon régulière et selon une fréquence adaptée aux délais décisionnels, les données opérationnelles et stratégiques de gestion des ressources humaines dont ils ont la responsabilité. Ce pilotage s’exerce au moyen de tableaux de bord, documents synthétiques, composés d’une série d’indicateurs volontairement peu nombreux, mais pertinents vis-à-vis du niveau de responsabilité et du contexte décisionnel de l’utilisateur. Là encore, s’il existe des tableaux de bord sociaux, exclusivement dédiés à la fonction RH, les indicateurs sociaux peuvent également figurer parmi l’ensemble des indicateurs (financiers, commerciaux, de production,…) des responsables opérationnels ou des dirigeants.

Notons que le contrôle de gestion sociale n’est pas l’apanage de la seule Direction des Ressources Humaines. La mise en place d’indicateurs et de tableaux de bord sociaux peut se faire au niveau de la Direction Générale, dans le cadre d’un tableau de bord stratégique par exemple, comme nous le verrons avec le Balanced Scorecard, mais aussi au niveau de tous les centres de responsabilité de l’entreprise : les fonctions (marketing, finance, production,…), les établissements, usines, ateliers,… A partir du moment ou un cadre fonctionnel ou opérationnel, a sous sa responsabilité plusieurs collaborateurs, il devient pertinent d’inclure des indicateurs sociaux parmi ses indicateurs de gestion. De même, le reporting interne a pour objet notamment de permettre à la direction d’évaluer et de piloter l’ensemble de actions et résultats des unités décentralisées, et notamment, les variables concernant les ressources humaines.

B- OBJECTIFS DU CONTROLE DE GESTION SOCIALE

Le contrôle de gestion sociale intègre des données en provenance et à destination de diverses directions de l'entreprise et le problème de l'attribution de son pilotage se pose.

Le contrôle de gestion RH se présente donc comme un processus permanent organisé, qui repose sur l'accompagnement actif de la DRH à l'atteinte des objectifs qu'elle s'est fixée dans le cadre de la stratégie de développement de l'entreprise. A ce titre, il doit permettre l'identification des facteurs clés succès du potentiel humain de l'entreprise et fournir les indicateurs de la mesure de leur performance.

Le contrôle de gestion RH permet, à partir d'une approche quantitative des indicateurs sociaux, de vérifier la bonne adéquation de la fonction RH par rapport aux objectifs qu'elle s'est fixés, et au-delà, de mettre en évidence la bonne participation de la fonction RH aux objectifs de l'entreprise elle-même.

Le contrôle de gestion sociale consiste donc à :

Anticiper des évolutions du climat social cet outil est un Instrument de cohésion entre centres de responsabilité et de compréhension des comportements sociaux et le développement du dialogue social.

A concevoir, mettre en place, animer un système d'information : il s'agit tout simplement de définir

et faire fonctionner les bases de données et tableaux de bord permettant de suivre les salariés, leurs activités, leurs performances et les coûts qu'ils engendrent ;

A conduire les analyses économiques ou socio-économiques qu'impose un pilotage rationnel : citons par EX l'analyse des évolutions de la masse salariale, l'analyse des évolutions de la performance, l'étude des écarts sur budgets de frais de personnel, la détermination des coûts sociaux cachés..... ;

A traduire en décisions les propositions issues des analyses sociales ou socio économiques.

Au final le contrôle de gestion sociale doit permettre de présenter des informations quantitatives détaillées et pertinentes au regard de la stratégie de l'entreprise sur les éléments dont la mobilisation est source de sa réussite : ses ressources humaines.

C- LES OUTILS DU CONTROLE DE GESTION SOCIALE1. Le bilan socialDestiné aux membres du comité d’entreprise et aux administrateurs des sociétés anonymes. Cependant,

étant créé dans un but de négociation sociale, Il est diffusé en priorité aux partenaires sociaux et aux délégués du personnel, qui peuvent donner un avis consultatif sur les pratiques sociales de l‘entreprise (égalité professionnelle entre hommes et femmes, recrutement, etc.) mais il est tenu aussi à la disposition des salariés qui veulent le consulter.Toutes les informations figurant au niveau du bilan social1 sont fixés par l’article L-431-4 du code de travail Français, au Maroc il n’est pas encore réglementé. Donc selon la réglementation française, on y recense sept familles d’indicateurs sociaux, avec des sous familles , Il s’agit donc des points suivants :

L’emploi Les rémunérations et charges accessoires Les conditions d’hygiène et de sécurité Les autres conditions de travail La formation Les relations professionnelles Les autres conditions de vie relevant de l’entreprise

Les indicateurs du bilan social obéissent dans le code de travail Français à des règles fixées de calcul. Une

comparaison fiable et significative avec les autres entreprises du secteur est ainsi opérée, mais aussi avec les valeurs prises au cours des deux dernières années, ce qui permet d’avoir une vision évolutive dans le temps pour un établissement donné.Le bilan social est donc un excellent outil pour démarrer un pilotage social par la richesse de ses ratios et les possibilités de comparaisons qu’il offre. Mais il reste insuffisant et ce pour deux raisons :

Il diffusé tardivement (avril/mai) de l’année qui suit les résultats, donc cela limite le pouvoir de pro-agir.

Il est considéré indigeste car il contient une masse d’informations globalisante pas toujours utiles pour les salariés.

Ainsi, même s’il constitue une bonne base de départ, il n peut suffire pour avoir une gestion des ressources humaines proactive. D’où la nécessité d’aller plus loin dans la démarche en construisant des tableaux de bord sociaux. 2. Les tableaux de bord sociaux :

Le tableau de bord est un outil de pilotage qui met en évidence de façon synthétique et conviviale, les écarts entre les objectifs recherchés par l’entreprise et la

réalité, présente sous forme d’indicateurs de performance. Ces indicateurs sont sélectionnés pour leur simplicité, leur sensibilité et leur capacité à susciter de la part du dirigeant, une réaction immédiate et efficace.

Peut-on se passer d’un tableau de bord ? Nombre de responsables seraient tentés de répondre « oui ! ». Des études en entreprise, mettent en évidence des problématiques organisationnelles, un manque d’outillage et de réflexion en matière de détection et de traitement des dysfonctionnements.

En quoi le tableau de bord constitue-t-il un dispositif nécessaire pour mieux piloter son service ?

- Le responsable a besoin de repères. - Le tableau de bord est un reflet de ce qui se passe ;

c’est au responsable de donner du sens à l’information reçue.

- Le tableau de bord permet l’étude approfondie du système, de mettre au point des stratégies pour atteindre les objectifs.

- Grâce aux informations qu’il donne, le responsable à les moyens de décider pour agir.

L’objectif d’un tableau de bord social comporte deux volets distincts : - un volet pour le constat - un volet pour l’action.

Les tableaux de bord ne remplissent qu’une fonction d’évaluation. Ils n’expliquent rien.

Par exemple : A partir d’un indicateur de la mobilité interne, il est tentant de chercher à savoir pourquoi certaines directions font l’objet d’un nombre important de départs. Mais si des analyses plus détaillées peuvent apporter des éléments de réponses, le tableau de bord doit s’en tenir à alerter son utilisateur de l’existence éventuelle d’un dysfonctionnement.

Un tableau de bord doit dynamiser et susciter des réactions. Il doit permettre de réfléchir en commun à la mise en place d’actions et de vérifier des effets attendus par rapport à des actions engagées. Dans le fonctionnement du tableau de bord, le choix de l’action correctrice découle du constat de l’anomalie.

La réalisation d’un tableau de bord nécessite une volonté affirmée d’agir. Préalablement au constat, il est nécessaire de savoir où l’on souhaite aller :

• La rédaction des objectifs doit préciser sur quoi et sur qui porte l’analyse. Exemple pour le suivi de l’absentéisme (quel type d’absentéisme, pour quelle partie du personnel)

• L’objectif doit comporter des verbes d’action mesurable (augmenter, diminuer, réduire, stabiliser…)

• Faire suivre le verbe d’action mesurable, d’un chiffre de l’action à mener (diminuer de 5 % le taux d’absentéisme ; …)

• La dernière précision concerne la durée de l’action engagée (diminuer de 5 % le taux d’absentéisme sur 6 mois, années,…)

2.1- Un outil d’aide au managementEn trois dimensions, pour :

- Piloter : le tableau de bord est un instrument d’aide à la réflexion. Il permet d’avoir une approche globale d’un système, dans la mesure où il en est une représentation réduite (un service, une direction…). Le responsable peut ainsi mieux définir les actions indispensables pour atteindre les objectifs qui lui sont assignés.

- Animer : La mise en place d’un tableau de bord est une excellente occasion pour développer une réflexion collective entre les différents acteurs d’un même service ou d’une direction. A travers la démarche de conception de l’outil, et surtout lors de l’utilisation des informations, le responsable redonne du sens à l’action et rétablit l’articulation entre les niveaux stratégique et opérationnel.

- Organiser : par son effet miroir, le tableau de bord est un reflet du niveau de performance d’un service. Les indicateurs alertent le responsable sur les domaines problématiques. Il peut alors réfléchir sur les leviers d’action qui vont permettre d’atteindre les objectifs alloués, en recherchant la meilleure combinaison des ressources techniques et humaines.

2.1- Les limites du tableau de bord social

Le tableau de bord n’est pas :

- un outil de sanction : le tableau de bord ne doit pas être un instrument répressif au service du management. Les dimensions de dialogue et de partage des réflexions constituent le socle incontournable de l’outil tableau de bord. Pris dans

un sens répressif, le tableau de bord ouvre la voie à des pratiques perverses (contestations, « bidouillages »…) qui laisseront des traces indélébiles !

- un outil figé : une entreprise, une direction, un service sont des systèmes ouverts et vivants ; le tableau de bord doit donc pouvoir évoluer. La pertinence des indicateurs et des informations induites est intimement liée au contexte. Il n’est donc pas question de concevoir un tableau de bord stable jusqu’à la retraite de son concepteur ! Il faut au contraire veiller aux phénomènes d’évolution, pour évaluer la nécessité d’adapter le tableau de bord aux conditions du nouvel environnement.

- un outil neutre : le tableau de bord est une représentation réduite d’un niveau de réalité perçu par son concepteur. Les indicateurs reflètent les choix du responsable, en fonction de ses domaines et degrés de préoccupations à un instant donné, mais aussi de sa personnalité. Il ne peut y avoir de tableau de bord totalement rationnel !

3)le processus d’élaboration des tableaux de bord sociaux

Pour élaborer un tableau de bord social, il est nécessaire de créer des comités (groupes de travail), d’utiliser une méthode prédéfinit et de choisir des indicateurs conformes aux objectifs décidés.

a- Animer les comitésAvant de bâtir le tableau de bord, le Directeur des Ressources Humaines met en place plusieurs comités :

- Un comité stratégique, composé de managers, se réunit pour choisir les projets qui seront réalisés. Il définit les besoins, les objectifs, ainsi que la stratégie de communication.

Les Tableaux de bord en apportant un cadre de réflexion commun, permettent aux différents acteurs de l’entreprise de prendre leurs décisions et de réagir rapidement dans leurs domaines respectifs de responsabilité tout en respectant une cohérence d’ensemble.

- Un comité de pilotage, dirigé par le Directeur des Ressources Humaines, est chargé de la fonction décisionnelle du projet. Parmi ses rôles, il porte un regard critique sur ce qui a été fait, dans le but de valider les travaux et les options ; il prend les décisions

nécessaires en cas de la survenance d’un aléa qui peut remettre en cause le projet, les budgets, les délais, ce qui sera réalisé.

b- L’outil « 3QOCCP »

Cet outil est particulièrement utilisé dans les grandes entreprises, afin de poser les questions clés pour valider le besoin d’un tableau de bord social.

Le 3QOCCP » permet de questionner les différents domaines du système étudié Le plus important n’est pas la réponse mais probablement la question elle-même !

Ne jamais laisser une question sans réponse : revenir à la charge auprès de l’interlocuteur Reformuler les éléments de réponse pour valider les informations. Croiser les questions entre elles (qui/pourquoi ? Quand/comment ?...)

Qui ? : les acteurs internes ou externes concernés par le thème d’étude

Quoi ? : l’objet d’étude, mais aussi les supports (dossiers, demandes…)

Quand ? : la dimension temporelle, prévisionnelle ou réelle (échéance, heure…)

Où ? : le lieu considéré (le service, la région…)

Comment ? : les modalités de travail (procédures, circuits…)

Combien ? : les éléments chiffrés de la situation (volumes, coûts, charges…)

Pourquoi ? : les causes de la situation constatée

Pour… quoi ? : les finalités considérées (buts, utilités…)

c- Le choix des indicateurs Définition

Données chiffrés significatives ne portant que sur un seul élément : nombre de communiqués de presse diffusés, nombre d’articles publiés, pourcentage d’articles traitant d’un thème précis, pourcentage d’articles positifs, etc. La synthèse de tous ces indicateurs individuels peut donner lieu à un indicateur composite unique.

Exemple : Le tableau de bord d’une voiture ou d’un avion est composé de plusieurs indicateurs : indicateur

de vitesse, de température, de carburant… La lecture d’ensemble de ces différents voyants permet à tout moment de vérifier si tout est correct et de prendre les décisions qui s’imposent. Le Tableau de bord permet de suivre le cap (les orientations stratégiques) de faire le point, pour s’assurer que l’on est bien sûr la route fixée, de mesurer les écarts éventuels et prendre, si besoin est, les décisions de correction de la trajectoire.

Si aucun indicateur ne peut être défini, c’est que l’objectif n’est pas suffisamment clair. L’évaluation est presque toujours quantifiable.

Formalisation graphique des indicateursUn indicateur restitue le niveau de performance d’un système sous forme de données chiffrée. Or, la « langue du chiffre » n’est pas accessible directement à tout le monde, à fortiori si le dispositif est un tableau de chiffres dont seuls une poignée d’initiés arrivent à décrypter quelques informations. Si l’on veut établir un dialogue à partir de cette matière première, il est nécessaire de trouver les bases d’une compréhension commune.

Le moyen privilégié pour traduire le niveau de performance et l’existence d’écart reste la représentation graphique comme les pictogrammes ou les histogrammes.

Par ailleurs, la couleur renforce la nature de l’information. Traditionnellement : vert = valeur acceptable, rouge = valeur à risque, orange = valeur qui commence à se dégrader…

Choisir un indicateur de performance

- Un indicateur est nécessairement associé à un objectif précis pour canaliser aux mieux les actions.

- Un indicateur entraîne toujours une décision. Il faut choisir le choisir sans alourdir le TBS.

- Un indicateur n'est jamais muet. Il ne laisse pas indifférent. Il peut aussi indiquer que tout est sous contrôle et que le succès est au bout du chemin. Aucune action complémentaire ne sera prise, la décision prise sera de ne rien changer.

- La précision de l'indicateur est toute relative. La rapidité est essentielle au succès. Il n'est quelquefois pas possible d'attendre des résultats complets et

exhaustifs pour décider en connaissance de causes. Il faut alors prendre un minimum de risques en se contentant d'un résultat partiel.

- Un indicateur appartient à celui qui l'utilise. Il est important que le décideur ou le groupe de décideurs ait foi dans les indicateurs présentés. Car c'est surtout en exploitant son intuition que l'on prend les meilleures décisions. Les indicateurs seront choisis par les utilisateurs.

Les principes de baseIl existe huit principes simples à respecter :

1/ Un tableau de bord réussi nécessite peu de commentaires. Il doit tout exprimer par les indicateurs qu’il contient et la forme qu’ils revêtent.

2/ Tout graphique doit comporter un titre. Le titre est 5 fois plus lu que le corps du texte

3/ Dater le graphique

4/ abscisse et ordonnée doivent comporter une légende et une unité

5/ Choisir à bon escient les divisions d’échelle

6/ Choisir les bons interlocuteurs sociaux qui vont y figurer

7/ Opter pour la meilleure forme de représentation graphique

8/ Eviter de charger les chronogrammes de trop de variables

De plus, il faut tenir compte de l’évolution du tableau de bord, en le remettant en cause régulièrement. Ces évolutions concernent :

Le changement des acteurs : Les destinataires changent et avec eux les formes que prennent les tableaux de bord. Former les destinataires à la lecture des constats des corrélations entre les indicateurs et des actions possibles, lors de la diffusion des tableaux de bord.

Les changements du référentiel : L’environnement extérieur change, les indicateurs qui constituent le référentiel externe enregistrent eux-mêmes des variations. Réactualisation permanente à intégrer dans les tâches cycliques de la Direction des Ressources Humaines.

La règle des « 3U »Un bon tableau de bord est celui qui répond à la règle des « 3U » :

- Utile : il permet au responsable d’évaluer une situation, dans la perspective de décider des actions à entreprendre.

- Utilisable : le responsable doit facilement en extraire une information exploitable, à travers un support synthétique.

- Utilisé : à travers la dimension d’animation, le tableau de bord peut devenir un véritable outil au service du management d’une structure.

-

4. Les indicateurs du pilotage social :

4.1- Indicateurs économiques et financiers

Il s’agit ici de mesurer la contribution économique des ressources humaines ou de la fonction RH. Les indicateurs les plus connus sont les indicateurs de productivité, indicateurs d’efficience, qui mettent en relation un indicateur de production évalué en volume ou en valeur et un indicateur de moyen humain (en volume ou en valeur).

Il convient d’appréhender ces ratios avec beaucoup de prudence. Notamment, concernant la productivité du travail. Les statisticiens de l’INSEE, n’hésitent pas à employer le terme, fort pertinent, de « productivité apparente du travail ». En effet, la productivité, ne doit pas être uniquement envisagée sous l’angle purement mécanique et quantitatif d’un ratio consistant à diviser un volume de produits par les effectifs. Bien plutôt, entre en jeu tout un ensemble de facteurs qualitatifs, souvent intangibles : les modes d’organisation, la qualité des coordinations entre équipes, la compétence des salariés, etc. L’utilisation des ratios de productivité, en tant que « benchmarks » entre plusieurs établissements, doit être maniée avec précaution. Réduire le dénominateur, si cela permet d’obtenir une réduction des coûts à court terme, ne conduit pas

toujours à accroître les performances globales et la productivité. Les compétences stratégiques, les savoirs accumulés par apprentissage au cours des années, peuvent disparaître. Le climat social, et notamment l’implication des salariés restants, peuvent se dégrader. Mais surtout, on oublie trop souvent que face à une dégradation de tels ratios, la solution peut aussi être envisagée « par le haut », en augmentant le numérateur. Cela passe par l’innovation produit, le développement de nouvelles activités,… et relève de l’analyse stratégique.

Ces remarques soulignent à quel point un même indicateur de gestion, quels qu’il soit, peut donner lieu à plusieurs interprétations et conduire à des conclusions multiples, notamment selon l’intérêt et la stratégie des utilisateurs et des parties prenantes auquel il s’adresse. Les indicateurs de gestion, ne nous sont pas donnés a priori, ils ne sont que des construits sociaux, contingents à un contexte d’utilisation et un horizon temporel. Ils dépendent également étroitement de l’analyste lui même, de ses processus cognitifs, sa formation, ses représentations et, tout particulièrement, de son positionnement vis-à-vis de telle ou telle partie

prenante (actionnaires, direction, comité d’entreprise, etc.).

4.2-Indicateurs structurels

Ces indicateurs permettent notamment de caractériser la structure des effectifs et de l’organisation. Ils peuvent également servir de benchmark entre plusieurs centres de responsabilité.

Exemples d’indicateurs structurels

Ajoutons à cela un outil très utilisé en GRH : la pyramide des âges, qui permet de caractériser la population au travail selon l’âge et le sexe2. Une telle représentation permet notamment d’anticiper les évolutions futures et de prévoir des 2

dysfonctionnements à venir. Elle s’avère très utile dans le cadre de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC). La lecture des différents modèles de pyramides présentés dans l’encadré 3 nous montre plusieurs configurations utiles pour l’analyse :

La pyramide « en champignon » présente un déficit de jeunes salariés face à une population plus âgée. Si cela peut laisser envisager des perspectives de carrières aux plus jeunes, le départ futur des salariés les plus âgés et sans doute les plus expérimentés, peut conduire à une perte de compétences. C’est peut être une partie non négligeable des valeurs de l’entreprise, de son histoire, qui peut disparaître progressivement.

La pyramide « en poire écrasée » contrairement à la précédente, présente un effectif important de jeunes salariés. Si cela peut être perçu comme un élément de dynamisme et de créativité au sein de l’organisation, à terme, la compétition pour accéder aux postes à responsabilité risque de s’avérer âpre.

La pyramide « en pelote de laine » pourrait paraître au premier abord, comme équilibrée. Cependant, le resserrement que l’on observe en son centre, partage la population en deux groupes : les salariés les plus

jeunes ; les salariés les plus âgés. Des différences culturelles, des divergences de visions et de méthodes de travail peuvent peut-être se révéler. Mais également, la pénurie de générations intermédiaires peut conduire à une non progressivité des remplacements. Pour faire face au départ des plus expérimentés, l’entreprise ne va pas forcément promouvoir les plus jeunes qui peuvent demeurer encore trop peu expérimentés.

La pyramide « en ballon de rugby » semblerait en revanche plus harmonieuse permettant un renouvellement progressif des populations.

«« ChampignonChampignon »» «« Poire Poire éécrascrasééee »» «« Pelote de lainePelote de laine »»

«« Ballon de rugbyBallon de rugby »»

4.3-Indicateurs « recrutement »

La fonction « recrutement » de l’entreprise, compte parmi les prestations de service que la fonction RH offre à ses différents clients internes : la direction générale, les autres départements fonctionnels ou opérationnels, … Á ce titre, elle est soumise à des exigences en termes de qualité, de délais et de respect des contraintes budgétaires. Les indicateurs figurant dans l’encadré 4 reprennent ainsi le triptyque « coût, délai, qualité ».

4.4- Indicateurs « formation »

Comme le recrutement, la formation est également une activité de service en interne, sous la responsabilité de la fonction RH. Les clients internes sont la direction générale, les autres responsables fonctionnels et opérationnels de l’entreprise, le personnel lui-même.

La formation est également stratégique pour l’entreprise : elle permet l’adaptation au changement, l’innovation, et le développement des compétences stratégiques. 

Aux indicateurs strictement « formation » nous avons rajouté un indicateur concernant davantage la gestion des compétences. Le taux de couverture des compétences (ou postes) stratégiques est apparu récemment dans les tableaux de bord stratégiques de type « balanced scorecard » par exemple3, afin d’apprécier l’état des compétences jugées pertinentes en fonction de la stratégie.

4.5- Indicateurs « rémunération »

3

Concernant la rémunération, le contrôle de gestion sociale peut se subdiviser en trois sous-ensembles :

- le contrôle de la politique de rémunération qui concerne l’appréciation de la politique de salaire de l’entreprise et le respect de plusieurs équilibres et objectifs de performance (équité interne, compétitivité externe, équilibre financier, etc.) ;

- le contrôle de la masse salariale, qui vise à étudier l’évolution des salaires et ses incidences financières ;

- Le contrôle du système « paye », qui s’intéresse aux aspects techniques de la gestion des salaires (système de calcul, de traitement et d’édition des bulletins de salaire par exemple).

4.5- Le turnover et l’absentéisme :Ces deux indicateurs font l’objet d’une attention particulière en audit social, ils traduisent laqualité du climat social de l’entreprise. Le ratio traditionnel de turnover correspond au pourcentage de salariés ayant quitté l’entreprise. Il est assez délicat à analyser dans la mesure où un taux élevé peut relever d’unevolonté délibérée de la direction, qui considérerait que le recrutement est source d’idée nouvelles, cependant au-delà d’un certain seuil souhaitable par la DRH il est probable que les départs soient expliqués par un désaccord à l’égard de l’entreprise. Il est à signaler également que ce taux varie fortement selon le secteur d’activité ou type de métier, ainsi pour les

commerciaux ou dans l’industrie hôtelière un taux de 30% est normal, alors que dansl’industrie il est proche de 5%. Il est intéressant, toujours pour mieux appréhender cette notion de turnover de détailler le ratio selon le motif de départ. On distingue les motifs suivants :

Période d’essai Licenciement Démission Mutation dans un autre établissement Retraite Décès

Tout l’enjeu du responsable RH sera de comprendre les causes du turnover et d’agir pour améliorer la situation. On recense quatre causes qui expliquent les départs :

Un mauvais recrutement Une rémunération insatisfaisante Des perspectives de carrières insuffisantes L’existence d’alternatives d’emploi sur le marché

de travailL’absentéisme quant à lui, est assimilable à un comportement de retrait, il traduit une baisse de motivation et d’intérêt pour le travail. Les ratios

d’absentéisme ont pour objectif de quantifier la gravité du phénomène et d’en préciser les symptômes. Les TBS mettent l’accent sur l’absentéisme dit « dur » c'est-à-dire de mois de trois jours ainsi que sur les motifs de ce fait. Ceux –ci peuvent être résumés comme suit :Motifs inclus dans le taux d’absentéisme :

Maladie Maternité Accident Maladie professionnelle Absences autorisées par la hiérarchie ( ex : visite

médicale)Les motifs exclus du taux :

Congés payés Absences conventionnelles (heures de

délégation) Autres congés (formation, parentaux, etc.)

Les enjeux liés à la maitrise de l’absentéisme vont au-delà du climat social et de la motivation au travail. Un salarié absent coûte cher à l’employeur. Selon les spécialistes de contrôle de gestion, un taux d’absentéisme de 1% conduirait à augmenter les

dépenses de frais de personnel de 0,3 à 0,6%. Il est donc primordial d’agir pour lutter contre l’absentéisme.

Le contrôle de gestion sociale s’est considérablement développé au cours des récentes années à travers notamment des systèmes de pilotage et de reporting mettant en œuvre un ensemble structuré d’indicateurs sociaux. Au-delà du contrôle de gestion sociale, c’est aujourd’hui le contrôle de gestion dans une problématique globale et stratégique qui intègre de plus en plus la dimension ressources humaines dans ses modèles. Cela correspond à une évolution générale des modèles managériaux qui considèrent que les ressources humaines, à travers leurs compétences, leurs savoirs, constituent des ressources clés de l’entreprise, créatrices de valeur et d’avantage concurrentiel. Cela trouve une illustration dans le modèle des Ressources et des Compétences en

Stratégie, mais également dans les concepts de knowledge management ou d’organisation apprenante. Le modèle des balanced scorecards, initié par Kaplan et Norton témoigne de cette évolution du contrôle de gestion, dans la mesure où les variables RH se voient attribuer le rôle de « driver » de performance dans la carte stratégique de l’entreprise. De même, les approches scandinaves en termes de capital intellectuel, accordent au capital humain un rôle central dans la valeur de la firme. Enfin, les indicateurs sociaux trouvent aujourd’hui un terrain d’application particulièrement prometteur à travers les systèmes de reporting et de pilotage de la responsabilité sociale de l’entreprise et du développement durable.

Comment évaluer et communiquer les facteurs intangibles de performance, tel est bien le défi que soulève désormais la reconnaissance des ressources humaines et organisationnelles comme facteurs de création de valeur. La mesure sociale ne va pas sans toutefois poser de redoutables problèmes de méthodologie. Il ne s’agit pas uniquement de compter, mais souvent d’apprécier sur la base d’un jugement argumenté, à partir de critères très qualitatifs. Transformer des variables qualitatives par nature (la compétence, la satisfaction au travail,…) en variable quantitative à travers un score global par exemple, ne va pas sans difficultés. S’ajoute également aux contraintes de mesure, l’instabilité des variables sociales. La motivation, la compétence, la satisfaction

au travail,… peuvent varier d’une période à l’autre ou au gré d’évènements tels qu’une fusion par exemple.

Une telle évolution appelle à un perfectionnement et une adaptation des outils de contrôle existants.