DIFERENCIAS ENTRE NORMAS ISO Y MODELO EFQM

DIFERENCIAS ENTRE NORMAS ISO Y MODELO EFQM

EBsicamente, y a modo introductorio, la definicin de cada uno de estos conceptos son:

CALIDAD TOTAL: Una filosofa en la que se busca la excelencia en los resultados de las organizaciones

EFQM: (European Foundation for Quality Model) es una organizacin que se ha dedicado a "tangibilizar" los principios de la calidad total para que sean aplicables a las organizaciones. Para ello ha desarrollado un modelo de gestin de la Calidad Total o Excelencia.

ISO 9000: Es una normativa desarrollada por la ISO (International Standard Organization) para el aseguramiento de los sistemas de calidad de las organizaciones

Tras estas definiciones, pasemos a desarrollar qu similitudes y diferencias tienen estos conceptos. Las similitudes entre todos estos conceptos son:

1. Todos han sido creados para la mejora de resultados empresariales

2. Todos estn relacionados con la calidad, aunque a distintos niveles y con distintos significados del concepto

Y, cules son las diferencias?

La diferencia ms importante es que la calidad total es una filosofa, el modelo EFQM es un modelo de Calidad Total y la ISO 9000 es una norma que pretende gestionar/asegurar la calidad de los sistemas.

Si se quieren definir las relaciones entre los distintos conceptos, la relacin entre EFQM y la Calidad Total es que el modelo de la EFQM es un modelo desarrollado para "tangibilizar" los principios de la calidad total. sto es necesario ya que la Calidad Total es una filosofa y el modelo desarrollado por la EFQM ayuda a desarrollar y tangibilizar los conceptos de la Calidad Total.

En la relacin entre la ISO 9000 y EFQM, la ISO 9000 puede, y suele ser una parte del Modelo de Excelencia Empresarial de la EFQM. En la versin de la ISO 9000 del ao 94, la norma estaba bsicamente enfocada a determinados procesos mientras que el enfoque de la EFQM es mucho ms amplio contemplando las organizaciones desde un enfoque mucho ms global y completo.

Sin embargo, en la revisin de la ISO 9000 del ao 2000, sta tiende mucho ms hacia el concepto de Calidad Total ahondando ms en los conceptos de procesos, en el enfoque al cliente, la gestin de recursos, etc. con lo que se acerca mucho ms al modelo de la EFQM.

En el siguiente grfico se puede ver de una manera clara:

Sigamos profundizando en estos conceptos.

La calidad total es una filosofa empresarial nacida en Japn y que parte del concepto de "calidad de producto", entendiendo como tal el cumplimiento de especificaciones. Este concepto ha ido evolucionando hacia el concepto de Calidad Total que es mucho ms amplio y no est enfocado en el producto sino en la calidad de toda la organizacin.

Sin embargo, esta filosofa necesitaba ser "tangibilizada" de alguna manera y por ello surgieron distintos modelos de calidad total como el de la EFQM a nivel europeo, el Malcolm Baldrige en EEUU y el "Premio Deming" en Japn aunque los tres modelos tienen muchos elementos similares.

Siguiendo con el concepto de EFQM, hay que dejar claro que este Modelo no es una norma y no se obtiene ningn certificado por tercera parte. El modelo de la EFQM es un modelo compuesto de criterios y subcriterios que son evaluados en la organizacin para obtener sus puntos fuertes y dbiles y definir planes de accin consecuentes.

El modelo de la EFQM, bsicamente se emplea para la evaluacin de las organizaciones, bien por personal interno o externo, llegando a conocer cual es su estado respecto al ideal de Excelencia as como las oportunidades de mejora.

Posiblemente la problemtica ms importante de este modelo es que, aunque existen distintas metodologas para el desarrollo de la evaluacin, sta es tan buena como lo son los evaluadores.

Sin embargo, los sistemas de la calidad segn norma ISO 9000 se desarrollan empleando la norma ISO 9000 y su familia. En esta norma, se especifican una serie de requisitos que debe cumplir una organizacin.

Tras la adecuacin de la organizacin a la normativa y el desarrollo de su correspondiente documentacin que refleja el "modus operandi" de la organizacin (manuales de calidad y de procedimientos), una organizacin certificadora neutral analiza si realmente la organizacin cumple con los requisitos de la normativa. Si el sistema est correctamente desarrollado, la entidad certificadora emitir el correspondiente certificado indicando la conformidad del sistema.

La principal caracterstica (y ventaja) de los sistemas de gestin (antes aseguramiento) de la calidad segn norma ISO 9000 es que sirve para demostrar a terceros la calidad del sistema con las correspondientes ventajas comerciales que ello conlleva.

El problema viene por la importancia comercial que supone el obtener la certificacin del sistema, ya que hay muchas organizaciones que se vuelcan para conseguir este certificado sin pensar en los conceptos de la calidad. Acabando en muchas ocasiones con organizaciones con menos calidad que la inicial, aunque eso s, certificadas.

Como conclusin, las organizaciones deberan introducir el Modelo de Excelencia de la EFQM ya que realmente mejora los resultados empresariales y dentro de l, por su repercusin en varios criterios, el desarrollo de la norma ISO 9000 del ao 2000.

rea de Calidad de Improven Consultores

ISO 9000

De Wikipedia, la enciclopedia libre.

La familia de normas ISO 9000 es un conjunto de normas de calidad que se pueden aplicar en cualquier tipo de organizacin (empresa de produccin, empresa de servicios, administracin pblica...).

Su implantacin en estas organizaciones, un duro trabajo, supone una gran cantidad de ventajas para sus empresas. Los principales beneficios son:

Reduccin de rechazos e incidencias en la produccin o prestacin del servicio.

Aumento de la productividad

Mayor compromiso con los requisitos del cliente.

Mejora continua.

La familia de normas apareci por primera vez en 1987 teniendo como base una norma estndar britnica (BS), y se extendi principalmente a partir de su versin de 1994, estando actualmente en su versin 2000.

La principal norma de la familia es: ISO 9001:2000 - Sistemas de Gestin de la Calidad - Requisitos.

Y otra norma es vinculante a la anterior: ISO 9000:2000 - Sistemas de Gestin de la Calidad - Fundamentos y Vocabulario.

Las normas ISO 9000 de 1994 estaban principalmente pensadas para organizaciones que realizaban proceso productivo, y por tanto su implantacin en empresas de servicios era muy dura y por eso se sigue en la creencia de que es un sistema bastante burocrtico.

Con la revisin del 2000 se ha conseguido una norma bastante menos burocrtica para organizaciones de todo tipo, y adems se puede aplicar sin problemas en empresas de servicios e incluso en la Administracin Pblica.

Para verificar que se cumple con los requisitos de la norma, existen unas entidades de certificacin que dan sus propios certificados y permiten el sello. Estas entidades estn vigiladas por organismos nacionales que les dan su acreditacin.

Para la implantacin, es muy conveniente que apoye a la organizacin una empresa de consultora, que tenga buenas referencias, y el firme compromiso de la Direccin de que quiere implantar el Sistema, ya que es necesario dedicar tiempo del personal de la empresa para implantar el Sistema de Calidad.

Tabla de contenidos [mostraresconder]

1 NORMAS ISO2 NORMAS ISO 90003 ISO 9001:2000. - Composicin4 Marco Conceptual de las Normas ISO 9000 - Versin 2000

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NORMAS ISO

La Organizacin Internacional para la Normalizacin (ISO) es la entidad responsable para la normalizacin a escala mundial con una agrupacin hasta la fecha de 91 pases. La Direccin General de Normas (DGN) de la Secretara de Economa es la representante de ISO en Mxico. ISO est formado por comits tcnicos, cada uno de los cuales es responsable de la normalizacin para cada rea de especialidad desde, por ejemplo, asbestos hasta el zinc. El propsito de ISO es promover el desarrollo de la normalizacin para fomentar a nivel internacional el intercambio de bienes y servicios y para el desarrollo de la cooperacin en actividades econmicas, intelectuales, cientficas y tecnolgicas. El resultado del trabajo tcnico dentro de ISO se publica en forma final como normas internacionales.

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NORMAS ISO 9000

El Comit Tcnico 176 (ISO/TC 176) se form en 1979 para armonizar la creciente actividad a nivel mundial en administracin y aseguramiento de calidad. La nueva familia ISO 9000 se volvi vigente a partir del 15 de diciembre del 2000 y sustituye a la versin 1994, cuya vigencia es hasta el 14 de diciembre del 2003.

La versin 1994 de ISO 9000 es una serie de normas que principalmente se dividen en normas de gua y normas contractuales. Las normas de gua sirven para aclarar algunos requisitos contenidos en las normas contractuales, que son aquellas normas que estn sujetas a certificacin y que se aplican especialmente cuando existe una relacin entre dos partes, cliente y proveedor, mediados por un contrato.

La nueva familia ISO 9000 versin 2000 consiste en las siguientes normas:

ISO 9000:2000 describe los principios y terminologa de los sistemas de gestin de calidad.

ISO 9001:2000 especifica los requisitos para los sistemas de gestin aplicables a toda organizacin que necesite demostrar su capacidad para proporcionar productos que cumplan los requisitos de sus clientes y los reglamentarios. Su fin es la satisfaccin del cliente. Es la nica norma sujeta a certificacin. Desaparecen ISO 9002:1994 e ISO 9003:1994.

ISO 9004:2000 proporciona directrices que consideran tanto la eficacia como la eficiencia del sistema de gestin de la calidad. Su objetivo es la mejora en el desempeo de la organizacin.

ISO 19011 proporciona orientacin relativa a las auditoras a sistemas de gestin de la calidad y de gestin ambiental.

En realidad es errneo pensar en ISO 9000 como un fin per se. Esto es tan solo una parte de la estructura sobre la cual se debe fundamentar la administracin por calidad en una empresa como un inicio para crear una cultura de calidad y lograr el mejoramiento continuo. ISO 9000 es visto por muchos expertos como un buen inicio para un programa de calidad, porque representa la destilacin de las mejores prcticas de administracin de la calidad. La reingeniera y otras herramientas o modelos son igualmente tiles (el Premio Nacional de Calidad es una herramienta excelente de autoevaluacin para procesos de calidad total o el propio anexo de autoevaluacin contenido en ISO 9004:2000) y pueden complementar a ISO 9000, aunque hay que tener la precaucin al emplearlas y evitar su uso como si se tratara de recetas, frmulas mgicas o de xito, as como contemplar el proceso ISO 9000 como estratgico. La ventaja de ISO 9000 es que ha sido un xito dentro del campo de la normalizacin porque por primera vez existe una serie que representa el consenso mundial sobre las mejores prcticas de gestin para la calidad. 1. Modificaciones en la estructura de la familia de normas de gestin de calidad ISO 9000 La familia de normas ISO 9000, versin 1994 (ISO 9001, 90002, 9003, 9004), se redujo hacia dos normas, la ISO 9001; versin 2000, que reemplaza las normas ISO9001, 9002 y 9003; la ISO 9004, versin 1994 se reemplaza por la ISO 9004, versin 2000. Las guas de auditoria en calidad y medioambiente se integraron en una sola, la ISO 19011. La norma ISO 9000 (nomenclatura, definiciones, lenguaje) se mantiene.

La nueva versin de la norma ISO 9001 pretende ser menos extenso, ms comprensible y con una orientacin hacia los objetivos globales de desempeo de la organizacin. La descripcin de la norma es bastante abierta y conciso. Al contrario, la gua de la gestin de sistemas de calidad, la ISO 9004, versin 2000, es mucho ms extensa y contiene varios ejemplos de buenas prcticas que facilitan el diseo del sistema de gestin de calidad; al igual la gua de auditoria interna y externa.

Los requisitos establecidos en la Norma son complementarios, no alternativos, a los requisitos tcnicos del producto o servicio.

Las necesidades de cada organizacin son distintas, por tanto la Norma no tiene por objeto tratar de establecer sistemas de la calidad iguales. El diseo y la implantacin de un sistema de la calidad estarn influenciados por los objetivos de cada organizacin y por la naturaleza de los requisitos de sus clientes, por los productos o servicios suministrados y por los procesos y actividades especficas utilizadas.

La Norma es genrica e independiente de cualquier actividad industrial o sector econmico. Por tanto, es aplicable a organizaciones de cualquier tipo o tamao.

La documentacin del sistema de la calidad de cualquier organizacin debe ser apropiada para su actividad y estar de acuerdo con los requisitos de la Norma.

Esta norma est destinada a ser compatible con otras normas internacionales sobre sistemas de gestin; se alinea con ISO 14001:96, pero no incluye los requisitos de sistemas de gestin distintos del de la calidad.

Nuevas ISO 9000

La familia ISO 9000 est compuesta por las siguientes normas: ISO 9000:2000 S.G.C. Fundamentos y Vocabulario ISO 9001:2000 S.G.C. - Requisitos ISO 9004:2000 S.G.C. Recomendaciones para la mejora del desempeo.

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ISO 9001:2000. - Composicin

La nueva ISO 9001:2000, que es la nica certificable de la familia, tiene una nueva estructura basada en procesos, y consta de los siguientes puntos principales: 1. Responsabilidad de la Direccin 2. Gestin de recursos 3. Realizacin del Producto 4. Medicin, anlisis y mejora 5. Anexo A (Tabla A1 Correspondencia entre ISO 9001:94 e ISO 9001:2000)

Como se puede comprobar, esta nueva revisin ISO:

a) se basa en el famoso Crculo de Deming: PDCA- Planificar, Actuar, Verificar, Corregir

b) est estructurada en cuatro grandes bloques, completamente lgicos, y esto significa que con el modelo de sistema de gestin de calidad basado en ISO se puede desarrollar en su seno cualquier actividad. La ISO 9000:2000 se va a presentar con una estructura vlida para disear e implantar cualquier sistema de gestin, no solo el de calidad, e incluso, para integrar diferentes sistemas. Otra novedad que presenta es el concepto de mejora continua. Se insiste en que el sistema de gestin de la calidad tiene que ser algo dinmico que se va enriqueciendo continuamente alimentado por la satisfaccin/insatisfaccin de los clientes y por sus diferentes demandas a lo largo del tiempo. Ya no habr sitio para sistemas de gestin estticos que, desgraciadamente, hoy abundan. ISO 9004:2000.

Esta norma de la familia, aunque no es certificable, debe servir de gua durante toda la implantacin del sistema de gestin de la calidad segn ISO 9001:2000. Forman ambas el ya denominado par consistente de normas que nos van a permitir establecer un sistema adaptado a nuestra actividad, que sea fuerte y que contemple lo antes indicado: eficiencia y eficacia. INTEGRACIN.

La nueva estructura del modelo ISO 9001:2000 abre el camino hacia la integracin de sistemas. Las ventajas de establecer un Sistema Integrado de Gestin y su posterior certificacin son indudables, y es la Direccin ejecutiva de cada organizacin la que debera reflexionar sobre esta cuestin. Si se establecen la calidad, el respeto al medioambiente y la prevencin de los riesgos como lneas maestras de una gestin empresarial, teniendo en cuenta las interrelaciones que entre ellos existen, el xito est garantizado.

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Marco Conceptual de las Normas ISO 9000 - Versin 2000

La principal diferencia en el marco conceptual de la gestin del sistema de calidad en la versin 2000 comparada con la versin anterior de 1994, es la introduccin del concepto de gestin por procesos interrelacionados. En vez de normar y asegurar la calidad bajo una conceptualizacin esttica, como ocurra en la versin de 1994, en la nueva versin se propone complementarla con una visin integral y dinmica de mejora continua, orientada a la satisfaccin del cliente. En la versin 2000, la gestin del sistema de calidad tiene que demostrar que la organizacin es capaz de:

Suministrar un producto o servicio que de manera consistente cumpla con los requisitos de los clientes y las reglamentaciones correspondientes, y

Lograr una satisfaccin del cliente mediante la aplicacin efectiva del sistema, incluyendo la prevencin de no-conformidades y el proceso de mejora continua.

El modelo del sistema de calidad consiste en 8 principios que se dejan agrupar en cuatro subsistemas interactivos de gestin de calidad y que se deben normar en la organizacin: 1) Responsabilidad de la Gestin; 2) Gestin de los Recursos; 3) Realizacin del Producto o Servicio; 4) Medicin, Anlisis y Mejora.

Obtenido de "http://es.wikipedia.org/wiki/ISO_9000"

YA ESTAMOS CERTIFICADOS Y AHORA QU?Existen muchas organizaciones que han obtenido la certificacin de su sistema segn norma ISO 9000 (mayoritariamente su versin del ao 94) y se preguntan: "ya hemos cumplido? ya somos excelentes?".

Es muy humano pensar que la certificacin es el final del proceso: se ha hecho un esfuerzo importante, se han redefinido los procesos en mayor o menor medida, se ha desarrollado un plan de formacin, se les ha enviado la noticia de la certificacin a los clientes y proveedores, la auditora por tercera parte se ha desarrollado de manera positiva, etc.

Pero la realidad es muy distinta. La obtencin del certificado ISO 9000 es slo una pequea parte en el camino hacia la excelencia, aunque es muy habitual que sea el punto de partida para iniciar este largo camino.

Citando a la Fundacin Europea para la Gestin de Calidad (EFQM) "las organizaciones verdaderamente excelentes se miden por su capacidad para alcanzar y sostener en el tiempo resultados sobresalientes para sus grupos de inters."Segn este razonamiento, queda claro que la certificacin segn norma ISO 9000 es una parte del camino a la Excelencia, pero obviamente no puede ser el nico integrante. Es importante destacar que en la revisin del ao 2000, la norma ISO 9000:2000 ya incluye muchos ms conceptos que acercan a la organizacin a la excelencia.

Adems, por todos es conocido que la certificacin del sistema de calidad se puede obtener de distintas maneras en funcin de si la certificacin es una parte del camino hacia la Excelencia o es un fin en s mismo. Si una organizacin busca la certificacin como nico fin, el posible que en lugar de iniciar el camino hacia la Excelencia, se aleje algo ms.

Lo mejor es que se haya alcanzado la certificacin como consecuencia de un enfoque mucho ms amplio en el que se haya tenido como consecuencia la certificacin segn norma ISO 9000 como un componente ms y no como un fin en s mismo. Puede leer ms al respecto en el artculo Problemas y soluciones de la ISO 9000.

De hecho en la actualidad, la certificacin segn norma ISO 9000 ya no es una ventaja sobre los competidores ya que hay ms de 350.000 certificados en el mundo y ms de 13.000 en Espaa.

Por tanto, un concepto importante es que con la ISO 9000, la empresa ha iniciado un largo camino que nunca acabar, ya que la mejora continua debe ser un concepto presente en la organizacin da a da.

Una empresa moderna debe emplear todas las herramientas y filosofas que el "management" moderno ofrece: direccin estratgica, gestin moderna de recursos humanos, modelos de calidad total (EFQM, Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestin, Malcolm Baldrige, ), Nuevas Tecnologas de la Informacin, gestin econmico-financiera, gestin de relaciones con los clientes, Internet, gestin de relaciones con los proveedores, cuadro de mando integral, etc.

Pero cmo empezar?Como en casi cualquier proyecto de la empresa, es importante definir un punto de partida para a partir de l, definir planes de accin.

En este sentido puede ser muy til las herramientas que ofrece el modelo EFQM de Excelencia o cualquiera de sus homlogos: El Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestin a nivel Latinoamricano, El Malcolm Baldrige a nivel de Estados Unidos, etc.

La EFQM define la autoevaluacin como "un examen global, sistemtico y regular de las actividades y resultados de una organizacin comparados con un modelo de excelencia empresarial".

En esta autoevaluacin se analizarn todas las reas de la organizacin, desde liderazgo hasta resultados, pasando por personas, poltica y estrategia, alianzas y recursos y procesos para llegar a definir unos puntos fuertes y dbiles.

A partir de esta definicin de puntos fuertes y dbiles, se definen planes de accin para corregir los puntos dbiles y mejorar los puntos fuertes.

El Modelo EFQM se basa en los Ocho Principios Fundamentales de la Excelencia:

Orientacin hacia los Resultados

Orientacin al Cliente

Liderazgo y Coherencia en los Objetivos

Gestin por Procesos y Hechos

Desarrollo e Implicacin de las Personas

Aprendizaje, Innovacin y Mejora Continuos

Desarrollo de Alianzas

Responsabilidad Social

Una importante ventaja de la autoevaluacin de EFQM es el carcter cuantitativo de la misma, es decir, que se puede comparar frente a otras organizaciones, frente a evaluaciones anteriores de la misma organizacin o entre distintas unidades de negocio dentro de la misma organizacin.

Otra caracterstica importante es que respecto a otras herramientas como la ISO 9000 que es ms rgida, la autoevaluacin se puede emplear en los trminos que sean ms interesantes para la empresa en cuestin (a no ser que el objetivo final sea la presentacin al Premio Europeo).

Tambin es importante sealar el componente metodolgico aportado por la EFQM, que seala distintos enfoques metodolgicos (simulacin de presentacin al premio, autoevaluacin por formularios, autoevaluacin mediante la matriz de mejora, autoevaluacin con cuestionarios, autoevaluacin por reunin de trabajo e implicacin paritaria de la autoevaluacin) para que en cada caso en concreto se emplee el ms adecuado.

Sobre el uso de EFQM, la difusin que este modelo ha alcanzado en el contexto europeo es muy amplia. En un trabajo de investigacin sobre 151 empresas lderes europeas que han aplicado el proceso de autodiagnstico, la mayora de empresas ponder, prcticamente a un mismo nivel, los siguientes aspectos como razones principales para su utilizacin. En primer lugar, porque permite acelerar el proceso de mejora continua e la gestin. En segundo lugar, porque aumenta la eficacia en la identificacin de la mejora, y, en tercer lugar, porque incrementa el conocimiento sobre calidad.

Ya en el ao 1999, La Fundacin Europea para la Gestin de la Calidad (EFQM) analiz, en un estudio, el grado de utilizacin del autodiagnstico sobre un centenar de empresas lderes europeas. El 66% de las empresas declararon haber utilizado este proceso. La gran mayora a travs del modelo EFQM.

Con esta visin global que aporta el modelo EFQM de Excelencia o sus homlogos, s que la empresa consigue forjar un camino slido a la excelencia que no se centra bsicamente en procesos y producto (como suceda en la ISO 9000 versin del ao 1.994), sino que comprende todos los conceptos de la organizacin, como anteriormente se ha comentado.

Como conclusin, lo importante es tener una visin global del camino a la excelencia y tenerlo como un proceso de mejora continua con lo que herramientas como la que proporciona el Modelo EFQM de Excelencia y sus homlogos es extremadamente til.

NECESIDAD DE UN MODELO

Las organizaciones, de cualquier tipo o sector empresarial, tamao, estructura o madurez en calidad, necesitan, para tener xito, establecer un sistema de gestin apropiado. Los modelos de excelencia creados en las diferentes latitudes son instrumentos prcticos que ayudan a las organizaciones a establecerlos, midiendo en que punto se encuentran dentro del camino hacia la excelencia.

Dado que los diferentes modelos, incluyendo los Sistemas de Gestin Certificables consideran los PROCESOS como un factor fundamental, pero ninguno detalla la metodologa de aplicacin. Las anteriores paginas pretenden servir de gua en la identificacin e implantacin de los mismos.

Una vez aclarado esto, los siguientes apartados pretenden presentar los puntos mas importantes de uno de estos sistemas. El del EFQM, modelo que conozco por su proximidad y por que me ha tocado vivir de cerca la experiencia de su implantacin y puesta en marcha a lo largo de cinco aos.

El Modelo EFQM de Excelencia es un marco de trabajo noprescriptivo que reconoce que la excelencia de una organizacin se puede lograr de manera sostenida mediante distintos enfoques. Dentro de este marco general existen ciertos conceptos fundamentales que se describen a continuacin.

2. CONCEPTOS FUNDAMENTALES DEL EFQM 2.1CRITERIO 1=> LIDERAZGO Como los lideres desarrollan y facilitan la consecucin de la misin y la visin, desarrollan los valores necesarios para alcanzar el xito a largo plazo e implantan todo ello en la organizacin mediante las acciones y los comportamientos adecuados, estando implicados personalmente en asegurar que el sistema de gestin de la organizacin se desarrolla e implanta.El comportamiento de los lideres de una organizacin suscita en ella claridad y unidad en los objetivos, as como un entorno que permita a la organizacin y las personas que lo integran alcanzar la excelencia. La experiencia demuestra que el principal factor que determina el xito o fracaso de un proyecto de calidad es la percepcin que el personal tiene del compromiso de la Direccin entendida por direccin todas las personas que tienen responsabilidad sobre otras (lnea de mando).

La Direccin debe establecer una cultura de Calidad basada en principios de Calidad Total, difundirla entre todas las personas de la organizacin y apoyar e impulsar su gestin.

2.2CRITERIO 2 => POLTICA Y ESTRATEGIA Como implanta la organizacin su misin y visin mediante una estrategia claramente centrada en todos los grupos de inters y apoyados por polticas, planes, objetivos, metas y procesos relevantes. las organizaciones alcanzan su mximo rendimiento cuando gestionan y comparten su conocimiento dentro de una cultura general de aprendizaje, innovacin y mejora continuos. La Direccin debe actuar en base a una recogida sistemtica de datos relacionados con el entorno.

El posterior anlisis sistemtico de estos datos permitir diagnosticar la posicin competitiva de la empresa, formular estrategias que orienten sus actividades y definir los planes de accin necesarios para conseguir los objetivos establecidos.

Todas las personas deben participar, en la medida de lo posible, tanto en la definicin de la estrategia como en los planes y objetivos a alcanzar.

2.3CRITERIO 3 => PERSONAS Cmo gestiona, desarrolla y aprovecha la organizacin el conocimiento y todo el potencial de las personas que lo componen, tanto a nivel individual, como de equipos o de la organizacin en su conjunto; y como planifica estas actividades en apoyo de su poltica y estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos. El potencial de cada una de las personas de la organizacin aflora mejor porque existen valores compartidos y una cultura de confianza y asuncin de responsabilidades que fomentan la implicacin de todos.

Una vez planificada la actividad empresarial, el resultado que se obtenga depender fundamentalmente de la motivacin de las personas que llevan a cabo las acciones previstas. La empresa debe fomentar el desarrollo de sus capacidades y propiciar una actitud positiva ante el trabajo para que colaboren con su creatividad a la mejora continua.

Es necesario contar con canales de comunicacin que permitan que la informacin de direccin llegue sistemticamente a las personas y, viceversa, que sus sugerencias y/o reclamaciones... sean atendidas por la direccin.

La distribucin de responsabilidades y funciones debe posibilitar el trabajo en equipo, potenciar la iniciativa y creatividad de las personas para que se sientan responsables de su trabajo.

La seleccin y contratacin del personal, la remuneracin y reconocimiento de su esfuerzo, la cualificacin y desarrollo profesional deben sistematizarse en base a criterios objetivos.

2.4CRITERIO 4 => ALIANZAS Y RECURSOSCmo planifica y gestiona la organizacin sus alianzas externas y sus recursos internos en apoyo de su poltica y estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos. La organizacin trabaja de un modo ms efectivo cuando establece con sus parteneres unas relaciones mutuamente beneficiosas basadas en la confianza, en compartir el conocimiento y en la integracin.

Los principales recursos son:

Financieros que, aunque son siempre escasos, deben apoyar la mejora continua.

La informacin puede proporcionar ventaja competitiva.

Los materiales utilizados, deben ser minimizados con una adecuada gestin de proveedores, lotes menores y de mayor frecuencia, adecuada distribucin en planta...etc..

Tecnologa (de producto, de proceso y administrativa) que, en permanente cambio, requiere una constante actualizacin. Es necesario adecuar la capacidad de las personas a las exigencias de las nuevas tecnologas y proteger aquella tecnologa de carcter propio.

2.5PROCESOS Cmo disea, gestiona y mejora la organizacin sus procesos para apoyar su poltica y estrategia y para satisfacer plenamente, generando cada vez mayor valor, a sus clientes y otros grupos de inters. Las organizaciones actan de manera ms efectiva cuando todas sus actividades interrelacionadas se comprenden y gestionan de manera sistemtica, y las decisiones relativas a las operaciones en vigor y las mejoras planificadas se adaptan a partir de informacin fiable que incluye las percepciones de todos sus grupos de inters.

Dado que la empresa se organiza por departamentos, su gestin busca optimizar los resultados de cada uno. Esto hace que los departamentos resulten poco eficientes (caros) y poco eficaces (no satisfacen a los clientes).

Por el contrario, la gestin por procesos busca optimizar la eficiencia de cada uno de ellos en funcin de alguno de los requisitos de los clientes.

Una vez definidos aquellos procesos considerados crticos, por cualquier motivo, para la marcha del negocio se les debe aplicar los principios de aseguramiento de calidad para tener confianza de que se cumplen los requisitos establecidos, as como los principios de mejora continua.

2.6CRITERIO 6 => RESULTADOS EN SUS CLIENTES Qu logros est alcanzando la organizacin en relacin con sus clientes externos. El Cliente es el rbitro final de la calidad del producto y del servicio, as como de la fidelidad del cliente. El mejor modo de optimizar la fidelidad y retencin del cliente y el incremento de la cuota de mercado es mediante una orientacin clara hacia las necesidades de los clientes actuales y potenciales.

La mejora continua aplicada a los criterios (agentes) anteriormente descritos tiene como objetivo la mejora de los resultados de la empresa, medidos, directa o indirectamente, en trminos de satisfaccin de sus clientes:

Satisfaccin del Cliente:

Encuestas de satisfaccin para conocer su opinin sobre el producto/servicio recibido

Sistema de recogida y anlisis de reclamaciones y su posterior gestin.

Anlisis del grado de fidelizacin de los clientes, cuota de mercado...etc..

Anlisis de los costos de reposicin en garantas, averas en servicio. ..etc..

2.7CRITERIO 7 => RESULTADOS EN LAS PERSONAS Qu logros est alcanzando la organizacin en relacin con las personas que la integran. El potencial de cada una de las personas de la organizacin aflora porque existen valores compartidos y una cultura de confianza y asuncin de responsabilidades que fomentan la implicacin de todos.

Encuestas para conocer su opinin sobre objetivos a conseguir, su entorno de trabajo, clima social, la comunicacin. ..etc..

Evolucin accidentes laborales, absentismos. ..etc..

Horas dedicadas a formacin, trabajo en equipo...etc.

2.8CRITERIO 8 => RESULTADOS EN LA SOCIEDAD Que logros est alcanzando la organizacin en la sociedad, a nivel local, nacional e internacional (Segn resulte pertinente). El mejor modo de servir a los intereses a largo plazo de la organizacin y las personas que la integran es adoptar un enfoque tico, superando las expectativas y la normativa de la comunidad en su conjunto.

Evolucin de ratios de ahorro energtico, uso material reciclado. ..etc..

Presupuesto dedicado a promocin de acciones sociales.

Amonestaciones administrativas por contaminacin.

Volumen de compras a proveedores locales.

Porcentaje de personas contratadas de la localidad.

2.9CRITERIO 9 => RESULTADOS CLAVES Qu logros est alcanzando la organizacin con relacin al rendimiento planificado. La excelencia depende del equilibrio y la satisfaccin de las necesidades de todos los grupos de inters relevantes para la organizacin. (Las personas que trabajan en ella, los clientes, proveedores, partes interesadas y la sociedad en general, as como todos los que tienen intereses econmicos en la organizacin).

Resultados econmicos: Margen bruto, beneficio neto

Resultados financieros: Solvencia.

Evaluacin cuota de mercado.

Nuevos productos desarrollados.

ndice de saturacin de la mquina

OBJETIVOEl modelo de gestin integrado debe presentar una visin globaliza y orientada al Cliente tanto interno como externo segn postulados de Calidad Total y a ser posible segn principios basados en modelos de excelencia empresarial como por ejemplo El EFQM.

No estaremos hablando realmente de un Sistema de Gestin Integrado hasta que no consigamos sistematizar todos los procesos claves y relevantes que intervienen en la empresa.CONCEPTOS BSICOS

Proceso: Conjunto de recursos y actividades interrelacionados que transforman elementos de entrada en elementos de salida. Los recursos pueden incluir personal, finanzas, instalaciones, equipos, tcnicas y mtodos. Proceso relevante: es una secuencia de actividades orientadas a generar un valor aadido sobre una entrada, para conseguir un resultado que satisfaga plenamente los objetivos, las estrategias de una organizacin y los requerimientos del cliente. Una de las caractersticas principales que normalmente intervienen en los procesos relevantes es que estos son interfuncionales, siendo capaces de cruzar verticalmente y horizontalmente la organizacin.Proceso clave: Son aquellos procesos extrados de los procesos relevantes que inciden de manera significativa en los objetivos estratgicos y son crticos para el xito del negocio. Subprocesos: son partes bien definidas en un proceso. Su identificacin puede resultar til para aislar los problemas que pueden presentarse y posibilitar diferentes tratamientos dentro de un mismo proceso. Sistema: Estructura organizativa, procedimientos, procesos y recursos necesarios para implantar una gestin determinada, como por ejemplo la gestin de la calidad, la gestin del medio ambiente o la gestin de la prevencin de riesgos laborales. Normalmente estn basados en una norma de reconocimiento internacional que tiene como finalidad servir de herramienta de gestin en el aseguramiento de los procesos. Procedimiento: forma especifica de llevar a cabo una actividad. En muchos casos los procedimientos se expresan en documentos que contienen el objeto y el campo de aplicacin de una actividad; que debe hacerse y quien debe hacerlo; cuando, donde y como se debe llevar a cabo; que materiales, equipos y documentos deben utilizarse; y como debe controlarse y registrarse.

Actividad: es la suma de tareas, normalmente se agrupan en un procedimiento para facilitar su gestin. La secuencia ordenada de actividades da como resultado un subproceso o un proceso. Normalmente se desarrolla en un departamento o funcin.

Proyecto: suele ser una serie de actividades encaminadas a la consecucin de un objetivo, con un principio y final claramente definidos. La diferencia fundamental con los procesos y procedimientos estriba en la no repetitividad de los proyectos.

Indicador: es un dato o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la evolucin de un proceso o de una actividad.

POR QUE LA GESTIN DE PROCESOS

Por que las empresas y/o las organizaciones son tan eficientes como lo son sus procesos. La Mayora de las empresas y las organizaciones que han tomado consciencia de esto han reaccionado ante la ineficiencia que representa las organizaciones departamentales, con su nichos de poder y su inercia excesiva ante los cambios, potenciando el concepto del proceso, con un foco comn y trabajando con una visin de objetivo en el cliente.

Vamos hacia una sociedad donde el conocimiento va a jugar un papel de competitivad de primer orden. Y donde desarrollar la destreza del "aprender a aprender" y la Administracin del conocimiento, a travs de la formacin y sobre todo de las experiencias vividas, es una de las variables del xito empresarial.

La Administracin del conocimiento se define como un conjunto de procesos por los cuales una empresa u organizacin recoge, analiza, didctiza y comparte su conocimiento entre todos sus miembros con el objetivo de movilizar los recursos intelectuales del colectivo en beneficio de la organizacin, del individuo y de la Sociedad.

La Gestin por Procesos es la forma de gestionar toda la organizacin basandose en los Procesos. En tendiendo estos como una secuencia de actividades orientadas a generar un valor aadido sobre una ENTRADA para conseguir un resultado, y una SALIDA que a su vez satisfaga los requerimientos del Cliente.

CONDICIONES DE UN PROCESO

Se pueden describir las ENTRADAS y las SALIDAS

El Proceso cruza uno o varios limites organizativos funcionales.

Una de las caractersticas significativas de los procesos es que son capaces de cruzar verticalmente y horizontalmente la organizacin.Se requiere hablar de metas y fines en vez de acciones y medios. Un proceso responde a la pregunta "QUE", no al "COMO".

El proceso tiene que ser fcilmente comprendido por cualquier persona de la organizacin.

El nombre asignado a cada proceso debe ser sugerente de los conceptos y actividades incluidos en el mismo.

REQUISITOS DE UN PROCESO

Todos los procesos tienen que tener un Responsable designado que asegure su cumplimiento y eficacia continuados.

Todos los procesos claves y relevantes tienen que ser capaces de satisfacer los ciclos P, D, C, A: Planificar, implantar, revisar y mejorar Todos los procesos tienen que tener indicadores que permitan visualizar de forma grfica la evolucin de los mismos. Tienen que ser planificados en la fase P, tienen que asegurarse su cumplimiento en la fase D, tienen que servir para realizar el seguimiento en la fase C y tiene que utilizarse en la fase A para ajustar y/o establecer objetivos.

Todos los procesos tienen que ser auditados para verificar el grado de cumplimiento y eficacia de los mismos. Para esto es necesario documentarlos mediante procedimientos.Es recomendable planificar y realizar peridicamente (Aproximadamente 3 aos) una reingenieria de los procesos de gestin claves y relevantes para alcanzar mejoras espectaculares en determinados parmetros como costes, calidad, servicio y rapidez de respuesta.

GUA IDENTIFICACIN PROCESOSGUA IMPLANTACIN PROCESOS

En la gua para identificar procesos se dan algunas pautas para la identificacin de los procesos de gestin.

Formacin del Equipo

Identificacin procesos

Priorizacin de los procesos que intervienen en cualquier empresa u organizacin

Una vez elegido el proceso, hay que conseguir que ste de respuesta a los objetivos estratgicos. Para esto habr que completar las siguientes etapas si se quiere abordar el diseo o rediseo del proceso con ciertas garantas de xito.

Constitucin del Equipo de trabajo

Delimitar el proceso y subprocesos

Establecer los objetivos bsicos del proceso.

Identificar y resolver los problemas

Establecer indicadores

Implantar el proceso

EVALUACIN DE LOS PROCESOS DE GESTIN

Las organizaciones, de cualquier tipo o sector empresarial, tamao, estructura o madurez en calidad, necesitan, para tener xito, establecer un sistema de gestin apropiado. Los modelos de excelencia creados en las diferentes latitudes son instrumentos prcticos que ayudan a las organizaciones a establecerlos, midiendo en que punto se encuentran dentro del camino hacia la excelencia.

los siguientes apartados pretenden presentar los puntos mas importantes de uno de estos sistemas. El del EFQM, modelo que conozco por su proximidad y por que me ha tocado vivir de cerca la experiencia de su implantacin y puesta en marcha a lo largo de cinco aos.El Modelo EFQM de Excelencia es un marco de trabajo noprescriptivo que reconoce que la excelencia de una organizacin se puede lograr de manera sostenida mediante distintos enfoques. Dentro de este marco general existen ciertos conceptos fundamentales que se describen a continuacin

LA ESTRATEGIA EN LA GESTIN DE LA CALIDAD

Durante dcadas, la mayora de las publicaciones de negocios han reseado los distintos aspectos de la competitividad empresarial. Reflejo de las actuales realidades competitivas, los ejecutivos de posiciones diferentes dentro de la industria norteamericana lamentan el incremento de las interacciones conflictivas con las compaas de Japn, de Corea del Sur y otros pases de la cuenca del Pacifico.

En respuesta a la naturaleza cambiante de la competencia, la definicin y el alcance de la estrategia corporativa est siendo revisada. Un comn denominador en muchas de las discusiones sobre la competitividad y estrategia es el tema de la calidad.

Algunos sugieren que la calidad necesita ser el elemento clave de todas las actividades operacionales.Sin embargo antes de que discutamos el rol de la calidad es necesario examinar como se ha desarrollado la estrategia empresarial.

En su libro clsico, El pensamiento del Estratega, Ken Ohmae hace valiosos comentarios sobre la evolucin de las perspectivas empresariales. En particular, define el potencial competitivo de una empresa en trminos de su "Capacidad Estratgica". El significado de la capacidad estratgica es lo que determina el marco fundamental para el desarrollar la estrategia corporativa.

La capacidad estratgica de cualquier empresa es el resultado de su portafolio empresarial: Mercado atractivo y solidez de la empresa. El mercado atractivo se refiere a qu tanto o qu tan poco crecimiento hay dentro de sus mercados; mientras que la solidez de la empresa hace alusin a cmo est funcionando la empresa en particular.

ESTRATEGIA EN LOS 70

En los 70s muchas empresas consideraban el crecimiento del mercado como el medio aparentemente ilimitado del crecimiento corporativo. De ah que las estrategias corporativas tendieran a dejar de lado el desarrollo de las fortalezas de la empresa para poner nfasis en el mercado atractivo como el componente ms importante de la estrategia empresarial. Este cambio de perspectiva en la estrategia empresarial es acompaado por otro en la estructura corporativa, cuando las empresas capitalizan el crecimiento del mercado formando organizaciones conglomeradas. Muchas corporaciones se convirtieron as en grupos de negocios o de productos que tenan poco en comn, de no ser el medio para lograr el crecimiento financiero continuo. En general el valor de la corporacin se obtena por medio de adquisiciones externas ms que a travs de la creacin de negocios internos.

Los 70s presenciaron el desarrollo de los modelos de portafolio estratgico basados en el concepto de estrategia corporativa. Un enfoque muy popular fue proporcionado por el Grupo Consultor de Boston (BCG) con su Growth share Matrix.

La popularidad del modelo BCG y otros modelos similares de estrategia empresarial se debieron a dos factores principales. Primero, los modelos de portafolios estratgico ligaban el mercado, las finanzas y los aspectos operativos, para generar interacciones integrales, ausentes de las anteriores formulaciones del proceso de estrategia. Segundo, y desde una perspectiva ms pragmtica, el modelo BCG de estrategia empresarial defina el mercado atractivo como el crecimiento del mercado y la solidez de la empresa, como su participacin relativa en el mercado respecto a empresas lderes dentro del mismo.

ESTRATEGIA EN LOS 80

Con la llegada de los 80s la perspectiva cambi de la visin del mercado atractivo a la del fortalecimiento de la empresa. Descrita como el movimiento de "regreso a los clsicos" este cambio en la postura estratgica fue, en gran parte, resultado de algunas observaciones sencillas del medio ambiente de las empresas. Una observacin fue que el estilo BCG produca en general resultados confusos. Otra quizs la ms importante fue que "la ganancia, no era suficiente", "La ganancia, como objetivo, es insuficiente para sostener las ganancias". Para darse cuenta de esto, uno simplemente tiene que observar empresas como Toyota y Wal-Mart, que se iniciaron operando en reas relativamente pobres. Estas empresas no slo sobrevivieron, sino que prosperaron y en muchos aspectos llegaron a dominar sus respectivas industrias.

En los 80s y como resultado de su libro, Estrategia Competitiva, las ideas de Michael Porter se convirtieron en el standar de una nueva forma de entender la estrategia competitiva. Aunque haya hecho uso de la terminologa de modelos de portafolios anteriores, el punto de vista de Porter es muy diferente. Por ejemplo, l define el mercado atractivo, como una funcin de cinco fuerzas fundamentales, que pueden variar de industria a industria.

Desde este punto de vista, el enfoque BCG sobre estrategia empresarial representa solamente un componente de las fuerzas que definiran el mercado atractivo. Bajo condiciones especficas, el modelo de portafolio puede ser correcto. Pero bajo condiciones diferentes, los modelos de portafolio describiran acciones apropiadas, en el mejor de los casos, parcialmente correctas. De ah que las razones de la inconsistencia de los resultados experimentados cuando se utilizan los modelos de portafolio estratgico, se vuelvan bastante obvias, incluso con un examen elemental.

ESTRATEGIA EN LOS 90

En los 90s, algunas empresas han adoptado una perspectiva interna mayor enfatizando en lo que se ha llamado comnmente calidad. Mucho del creciente inters de la calidad ha sido atribuido a los esfuerzos pioneros de personas como W. Edwards Deming y Joseph Juran.Como resultado del trabajo de Deming, Juran y otros, el movimiento de la calidad no ha sido slo adoptado por empresas privadas, sino tambin por el gobierno de los E.U., confiriendo ste el premio a la calidad Malcom Baldrige, a la industria, empresa de servicios y a organizaciones de pequeas empresas que sigan exactamente las normas de calidad. Ahora bien, el momento no est bien definido de qu forma la calidad encaja en la estrategia de las empresas y ello ha generado algunas confusiones debido a que la calidad es un trmino que ha sido empleado de mltiples maneras.

La calidad ha servido para caracterizar tcnicas como los crculos de calidad, tambin para describir procesos, tales como, el control estadstico de procesos. Sin embargo entre las organizaciones de alto rendimiento, como Motorola, ha significado mucho ms pues se le confiere el carcter de una filosofa que apoya las decisiones y acciones que forman parte de su estrategia empresarial. De ah, que la calidad es vista como una actividad operacional, parte de un sistema, y algo relacionado a la cultura y valores de la organizacin. Es en verdad todas estas cosas al mismo tiempo y es justamente lo que hace difcil relacionar la calidad con la estrategia empresarial.

Si examinamos la calidad desde la perspectiva de Porter, la relacin ms visible entre calidad y estrategia es lo que Porter describe como una "estrategia de diferenciacin". La diferenciacin se preocupa por proveer los factores que los consumidores consideran de importancia y la calidad est despus de todo, relacionada con la produccin de un mejor producto o servicio. Xerox, Lauds End y Motorola son tres empresas que ejemplifican la perspectiva de la calidad. Xerox garantiza cualquier producto por un perodo de tres aos, despus de su adquisicin. Lands End ofrece productos que tienen garanta por perodo, Motorola tiene como su objetivo la satisfaccin total del cliente.

Hay un incremento en el nmero de nuevas empresas de EU y Japn que se enfocan hacia la calidad. Una de estas empresas, Motorola, nos demuestra la importancia de la conexin entre calidad y estrategia empresarial. Motorola alcanza la satisfaccin del consumidor, al menos en parte, a travs de un proceso conocido como "los seis pasos hacia las seis sigma", que consiste en las siguientes acciones generales:

1. Identificar el producto que generes o el servicio que ofrezcas.

2. Identificar l o los consumidores de su producto o servicio y determinar lo que ellos consideren importante.

3. Identificar sus necesidades (para ofrecer productos o servicios que satisfagan al consumidor).

4. Definir el proceso para un buen desempeo del trabajo.

5. Proceso a prueba de error y eliminacin de esfuerzos intiles.

6. Asegurar mejoras continuas: midiendo, analizando y controlando el proceso de perfeccionamiento.

Las relaciones de costo a calidad, son de hecho (como se ilustra en la grfica, un grupo de relaciones mas que una relacin simple previamente asumida.

Lo que la grfica nos muestra es que a mejor calidad, los costos se reducen. Como un comentarista observa "esto se debe a que la mejor calidad reduce la llamada planta oculta: personas, espacio y equipos que se utilizan intilmente as descubre y soluciona problemas que tendran que haberse encontrado a la primera. Lo que representa del 25% al 35% del total de los costos de produccin."

Mientras que algunos costos son fcilmente localizados, otros, tales como el consumidor perdido, son ms obscuros o mal definidos dentro de muchas organizaciones. Como lo seala, oportunamente Robert Cole "Los clculos tradicionales subestimaron dramticamente los costos de la mala calidad. Tpicamente, tales clculos ignoraban a los consumidores perdidos o a los que nunca haban comprado el producto. La prdida de reputacin entre los consumidores y los efectos de la publicidad negativa por rumores que nunca fueron tomados en cuenta, debido en parte, porqu eran difciles de cuantificar. En fin cada uno es razn para pensar que estos efectos son substanciales".

De ah que, aunque la relacin entre calidad y competitividad es aparentemente clara, no siempre es obvia cuando se obscurece por la ceguera de la sabidura del sentido comn.

En consecuencia, el hecho no tan promovido es que las iniciativas bien organizadas de calidad no son costos efectivos, sino el mayor costo efectivo de las estrategias de una organizacin. Los siguientes comentarios resumen cmo la relacin calidad-costos fue indeleblemente inscrito en el pensamiento de George Fisher.

(El costo de la calidad) impact a Fisher en 1982 cuando diriga un golpe para atacar el mercado Telecom Japons, hasta entonces rigurosamente protegido. Su equipo desarroll un sistema que cumpli con las exigencias precisas de normas de calidad de la corporacin de telgrafos y telfonos nipones, y produjo una calidad estndar de por lo menos cinco veces mayor que el producido por Motorola en Estados Unidos. Resultando ser ms redituable."

La experiencia de Motorola en Japn, como se dio, no fue una circunstancia nica, sino un evento que sera repetido una y otra vez.Situacin de calidad y competitividad

Lo que Motorola reconoci fue que en tanto la calidad afecta la estrategia, impactar en mayor grado la posicin competitiva de la empresa, reconoci que la calidad por s misma, no es un concepto unidimensional, sino que existen diferentes niveles. Tambin observ que el nivel de calidad alcanzado, tiene una influencia directa en la habilidad de poder crear futuras estrategias, debido a la posicin competitiva creada. De su anlisis, Motorola Concluy que las empresas de alta calidad no son mejores que sus competidores, pero alcanzan magnitudes de diferencia que pueden volverse insuperables

LAS PERSPECTIVAS ESTRATGICAS EN EL 2000

La posicin competitiva de una empresa y la estrategia empresarial dictan de que forma la empresa interpreta o interacta dentro de su ambiente. Un beneficio significativo de incorporar calidad se sustenta no en el hecho de que aportan ms y mejores alternativas estratgicas, sino ms bien agudeza en las percepciones empresariales de su propio ambiente. Un enfoque de calidad, altera la perspectiva empresarial del punto de vista macro a uno micro. el cambio de perspectiva es importante, debido a que desde un punto de vista macro, esencialmente una empresa no puede controlar los acontecimientos, puede solamente predecir lo que podra suceder. Sin embargo, cuando el ambiente es visto desde una micro perspectiva la empresa puede ejercer un control ms significativo sobre su propio destino sin tomar en cuenta la industria.

Uno de los aspectos en que la calidad altera la percepcin del ambiente que se ha acelerado diferentes tendencias y en progreso. Varias de las ms prominentes tendencias se indican en la grfica 4.

Ms que concentrarse sobre la industria, el enfoque de calidad de una empresa est en examinar a sus competidores. Reconocer la importancia de la competencia, pues la calidad de la empresa no slo est en saber que productos y servicios ofrecen sus competidores sino como los ofrecen.Industria a Competencia

El cambio de enfoque de industria a competitividad es importante porque la industria en perspectiva puede desconocer quines son los reales competidores. La compaa de calidad entiende que la competencia se puede dar en muchas formas y no siempre dentro de la misma industria y a veces no siempre entre las mejores organizaciones. Ingeniera revertida, Benchmarking y ciclos de tiempo reducidos, todos colaboran en la organizacin para aumentar los niveles de rendimiento, sin embargo, valor y calidad slo pueden desarrollarse dentro de la organizacin. Una vez que una empresa es sobresaliente tiene la obligacin de superarse, la empresa en s misma se vuelve su competidor ms acrrimo, pero mantenindose muy atenta al ambiente.

Mercado al Consumidor

Mientras que el crecimiento puede resultar de eventos externos tales como la demografa o la tecnologa, hay tambin otros fructferos senderos del crecimiento. No es que las caractersticas del mercado no sean importantes para las empresas de calidad, pero hay que reconocer que los mercados estn hechos de consumidores individuales. Hay que reconocer que hay necesidades generales, pero cada consumidor individualmente tiene tambin necesidades particulares.

De esta forma las empresas de calidad persiguen y a veces hasta crean sus propios mercados, satisfaciendo necesidades individuales lo que permite a la organizacin alcanzar su mximo potencial creando valores. Cambiar de un enfoque de mercados a uno de consumidor tambin evidencia que el producto o servicio por si mismo, es una muestra simple y esttica del ambiente en operacin. Las empresas de calidad tienden a verse como parte de una larga cadena que se inicia con un consumidor, se continua a travs de la empresa y va al proveedor. El proveedor, al principio de la cadena de valores es importante por varias razones. El proveedor puede ser la fuente de un insumo de mayor calidad; influir sobre el tiempo, recursos humanos y financieros empleados en la produccin de productos o servicios y ser un socio de la empresa para satisfacer las necesidades del consumidor que no existen todava. La perspectiva de calidad impulsa a la organizacin a travs de la cadena del valor total para la comprensin de cmo y porqu el producto o servicio est siendo utilizado.

LA ESTRATEGIA EN EL FUTURO

Los altos niveles de calidad no son necesariamente sinnimo de xito o de una buena estrategia. Las perspectivas de calidad proporcionan las bases para tener ventajas estratgicas. La empresa de calidad decide cmo y cundo utilizar esta ventaja. Adems , si una industria est declinando o tiene una economa pobre, el slo hecho de ser de alta calidad puede no ser suficiente para mantener la competitividad a los beneficios.

La buena calidad no puede sustituir una falta de comprensin de la dinmica de su propia industria. las fuerzas que definen una industria pueden, lo seala Porter, cambiar con el tiempo. Al alterar el equilibrio de fuerzas, se define una nueva industria. Si estos cambios no se entienden, el rendimiento en trminos de competencia pueden decrecer.

As como hay diferentes niveles de calidad, hay tambin diferentes niveles de calidad empresarial. Se pueden producir productos no defectuosos o servicios, pero no es lo mismo que Calidad Total Empresarial. Principios CALIDAD TOTAL:

La calidad debe extenderse a todas las actividades de la empresa. Cada persona es responsable de la calidad de lo que hace

Orientar la gestin hacia la satisfaccin del cliente interno y externo.

La calidad del producto debe preverse y no slo controlarse. Fomentar la participacin de las personas en la gestin de de calidad

Aplicar la mejora continua como herramienta para eliminar el despilfarro.

ORIENTAR LA GESTIN POR PROCESOS: PROCESOS RELEVANTES Y PROCESOS CLAVES Gestionar con datos, utilizando ratios representativos de cada actividad.

Involucrar a los proveedores en los procesos de mejora. La calidad es una estrategia competitiva, basada en la mejora continua, que orienta las actividades de todas las personas de la organizacin hacia la satisfaccin del cliente

La relacin de calidad a estrategia empresarial es directa. Sin embargo, equiparar directamente alta calidad con xito competitivo sera mentir, lo que hace de la calidad la piedra de toque de la estrategia competitiva es aquello que implica decisin y oportunidades no disponibles para los competidores de la organizacin. La calidad provee una perspectiva diferente y da el potencial a la organizacin para un plan competitivo superior a sus competidores. Desde una perspectiva estratgica, la compaa determina s o de qu manera sera usada la ventaja en calidad.

De Funciones Organizacionales a procesos Organizacionales

Un cambio final en el enfoque se da al cambiar la perspectiva de la administracin de personas por la de administracin de sistemas. Cuando estudiamos un sistema, no solamente vemos las partes (plantas, maquinaria, personas), sino tambin las interacciones entre las partes. Desde este punto de vista, las causas de los errores pueden ser erradicados del propio sistema, ms que empleando esfuerzos intiles para recompensar o penalizar el desempeo de los individuos que pueden estar fuera de control.

Cuando los errores en los sistemas se remueven, las personas ya no tienen que preocuparse por combatir los incendios que ocurren continuamente a causa de un sistema deficiente en s. Entonces los individuos pueden dedicarse a tareas ms productivas, como mejorar la produccin con ideas nuevas y como resultado mejorar el sistema. Bill Smith, vice presidente del sector de productos Land Mobile de Motorola, seala que, "a menores defectos, ms fcilmente se detectan".

Las organizaciones mas avanzadas presentaran en las prximas dcadas una forma muy diferente de gestionar la empresa que en la actualidad. El trabajo se realizara en Equipos de alto rendimiento, apoyados por Lideres. Los niveles jerrquicos sern muy pocos y su tendencia ser a ir disminuyendo.

Si la organizacin antigua era una maquina, la nueva es una organizacin viviente en constante adaptacin segn las necesidades y expectativas de los clientes TANTO INTERNOS COMO EXTERNOS e incluyendo de manera activa en la gestin a los proveedores. No olvidemos que el concepto del cliente interno no esta suficientemente "explotado" en la mayora de las empresas, a pesar de la sencillez del mismo.Es necesario impulsar el cambio cultural a todos los niveles de la organizacin si se quiere abordar con cierto grado de xito una experiencia de esta envergadura. Como todo cambio cultural, requiere de tiempo para su consolidacin, por lo que no es factible dar un salto brusco, si no un conjunto de acciones constantes en una misma direccin. El xito de cualquier gestin y en definitiva el de la Empresa depende en gran medida de las pequeas mejoras que en gran cantidad y a gran velocidad se pongan en practica.

Calidad se podra definir como el conjunto de caractersticas de un producto o servicio que tiene la habilidad de satisfacer las necesidades y expectativas del cliente y partes interesadas (Ejemplo: empleados, suministradores, propietarios, sociedad, etc.).

CONTROLES CALIDAD

Es una etapa inicial cuya finalidad consiste en medir, pesar, analizar, inspeccionar, verificar, ensayar, etc. Con el fin de comprobar que lo que se ha conseguido corresponde a lo que se pretenda fabricar.

Aunque estos controles son realizados normalmente a lo largo y al final del proceso, la experiencia nos demuestra que en muchas ocasiones los productos son rechazados por nuestros clientes.

Con esta forma de trabajar lo que estamos potenciando es lo que comnmente se conoce como ESTACIONES DEPURADORAS.

Los resultados conseguidos con esta forma de trabajar se puede resumir en la siguiente formula seguramente conocida por todos vosotros:FABRICAR + INSPECCIONAR + RECHAZAR = PERDIDA DE DINERO

Para superar este problema tenemos que analizar todos nuestros procesos para identificar las causas reales de nuestros problemas que principalmente estarn localizadas:

En el lanzamiento defectuoso de nuevos productos y/o nuevos procesos, ya que en la mayora de los casos se "invierte" poco tiempo en la planificacin y diseo de nuevos productos y/o nuevos procesos.

La mayor parte del tiempo de los proyectos se invierten en la implantacin de acciones de reparacin que en muchos casos desembocan en "cnceres" que tienen que padecer el resto de la organizacin durante toda la vida del producto.

En la compra prematura de materias primas ya que normalmente no se incorpora a los proveedores en el diseo de las piezas y encima se les carga con especificaciones que a todas luces superan el sentido comn y la propia capacidad de sus procesos. De esta forma se ven obligados en muchos casos a implantar ESTACIONES DEPURADORAS para tranquilizar la conciencia del o los representantes del cliente.

En la formacin de todos los niveles de la organizacin, especialmente en la de los operarios. La cual debera contemplar:

0. Formacin adecuada para conseguir los objetivos y las polticas.

1. El personal debera tener una formacin adecuada, que incluya el adiestramiento en los mtodos y las cualificaciones que se requieren para realizar su trabajo de una forma eficaz y competente.

2. Deberan tener conocimiento de los defectos de un trabajo mal realizado.

Sistemas de Calidad

Como consecuencia de lo comentado anteriormente los fabricantes comienzan a contemplar la calidad como una serie de procesos donde mas vale prevenir que lamentar. De estas reflexiones surge la idea de que la calidad se fabrica y que hace falta implantar un sistema de calidad para asegurar esta. El siguiente diagrama viene a resumir estos conceptos.

Con todo esto lo que se pretende es implicar a todas las estructuras de la organizacin en el cumplimiento de los deseos del Cliente.

Por lo que podemos definir que un SISTEMA DE CALIDAD es el conjunto de actividades y funciones encaminadas a conseguir la Calidad.

En la actualidad las norma mas aplicadas en las empresas con relacin a como implantar un sistema de calidad son las normas ISO-9000. Cuya estructura bsica a partir de la revisin del 2000 es la siguiente:

Responsabilidad de la direccin.

Gestin de recursos.

Gestin procesos.

Medicin, anlisis y mejora.

1. ZONA DE CALIDAD OPTIMA5. ZONA DE ESFUERZOS INTILES2. ZONA DE CALIDAD CON RIESGO6. ZONA TIL PERO INSUFICIENTE3. ZONA INTIL Y SUPERFLUA7. ZONA INSATISFACCIN CLIENTE4. ZONA SATISFACCIN INTIL.

CALIDAD TOTAL

En esta fase se incorporan todos los departamentos de la empresa u organizacin y otros elementos no contemplados en las normas ISO-9000 certificables, como factores de seguridad, costes de calidad, actividades financieras y de mantenimiento con el objetivo de planificar y conseguir todos las necesidades y expectativas del cliente y de las partes interesadas.

Para esto los tres crculos del dibujo anterior debern tender a estar uno encima del otro. Es decir se planifica y se consigue los deseos del cliente y de las partes interesadas sin zonas ambiguas e intiles. La norma ISO-9004 refleja los requisitos que tiene que cumplimentar toda empresa que quiera abordar un SISTEMA DE GESTIN DE CALIDAD INTEGRAL.

Con la aplicacin del modelo de auto evaluacin EFQM toda empresa podr identificar los puntos dbiles y fuertes de su SISTEMA DE GESTIN, con el objetivo entre otros de medir la eficacia de sus Sistemas, (ejemplos; Calidad, Medio Ambiente y Seguridad), mediante indicadores claves que permitan planificar planes de mejora que aseguren una aplicacin sistemtica en la mejora continua de sus procesos en aras a viajar con coherencia por la autopista de LA CALIDAD TOTAL.

PLANIFICANDO E IMPLANTANDO MEJORAS.

MIDIENDO LA EFICACIA DE LOS SISTEMAS IMPLANTADOS

CONSIGUIENDO LA MXIMAS COTAS DE SATISFACCIN DE LOS CLIENTES INTERNOS , EXTERNOS Y DE LAS PARTES INTERESADAS.

CONSIGUIENDO IMPACTOS POSITIVOS EN LA SOCIEDAD MEDIANTE LA CREACIN DE EMPLEO, EL RESPETO AL MEDIO AMBIENTE , EL TRABAJO CON SEGURIDAD DE TODOS SUS EMPLEADOS Y LA OBTENCIN CONTINUADA DE BENEFICIOS.

POR QUE IMPLANTAR LA GESTIN DE CALIDAD TOTALPRINCIPIOS QUE SUSTENTA LA CALIDAD TOTAL

En mercados competitivos, controlar e implantar sistemas de calidad no es suficiente, hay que prevenir y extender LA GESTION a todas las actividades que puedan repercutir en la calidad. Termino cuya definicin sigue siendo diferente

Hoy da y dependiendo del sector en el que se mueva una empresa, no encontramos ventajas competitivas en la aplicacin segn las normas certificables ISO-9000 y por eso se plantean modelos de gestin empresarial tomando como referencia los principios de Calidad Total. La calidad debe extenderse a todas las actividades de la empresa. Cada persona es responsable de la calidad de lo que hace. Orientar la gestin hacia la satisfaccin del cliente interno y externo.La calidad del producto debe preverse y no slo controlarse. Fomentar la participacin de las personas en la gestin de la calidad.Aplicar la mejora continua como herramienta para eliminar el despilfarro.ORIENTAR LA GESTION POR PROCESOS: PROCESOS RELEVANTES Y PROCESOS CLAVES Gestionar con datos, utilizando ratios representativos de cada actividad.Involucrar a los proveedores en los procesos de mejora. La calidad es una estrategia competitiva, basada en la mejora continua, que orienta las actividades de todas las personas de la organizacin hacia la satisfaccin del cliente

DISTINTOS MODELOS DE CALIDAD TOTAL

Se han diseado diferentes modelos de Calidad Total en funcin de las diferentes realidades sociales y culturales, entornos polticos-econmicos, o estructura del sector en el que la empresa desarrolla su actividad. JAPON, 1951, crea un modelo de gestin de Calidad Total para hacer frente al caos econmico y la falta de capital inversor, cuyos criterios son la base del premio DEMING.

EEUU, 1987, desarrolla un modelo propio, MALCOLM BALDRIGE, como reaccin ante el incremento de las importaciones de productos japoneses.

EUROPA, 1989, tambin se suma a esta dinmica y crea su modelo de Gestin de Calidad basado en el EFQM.

IBEROAMERICA, 1999, la Fundacin Iberoamericana para la Gestin de la Calidad y las entidades gubernamentalesfirman la Declaracin de Cartagena de Indias de Excelencia en la Gestin, entre cuyos objetivos plantean la creacin de un Modelo Iberoamericano de excelencia en la Gestin, de las guas de autoevaluacin para el Modelo beroamericano y la creacin de los Premios de la Calidad Iberoamericana.

Estos modelos estn sustentados en los mismos principios de Calidad Total y cualquiera de ellos puede ser utilizado por la empresa como referente para reflexionar sistemticamente y detectar oportunidades de mejorar la calidad de su gestin. El modelo es una herramienta de reflexin, no una norma a cumplir.

MODELO EUROPEO EFQM

En 1989, 14 empresas crean la EFQM, Fundacin Europea de Gestin de Calidad, con el fin especfico de que las empresas incorporen la Calidad Total como estrategia competitiva en un mercado global.Desarrollan un modelo europeo de gestin empresarial basado en los principios de Calidad Total, que puede ser utilizado: Para autoevaluarse y conocer sus puntos fuertes y dbiles, elaborar planes de mejora, visualizar la evolucin de la empresa.. .etc..

Como base para la concesin de un premio.

El modelo europeo propone que la satisfaccin del cliente y del personal, as como el impacto social positivo, se consigue mediante el liderazgo en la estrategia, y la gestin del personal, de los recursos y de los procesos, que conduzcan a unos excelentes resultados empresariales