controle da qualidade total -...
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Controle da Qualidade Total
O que é Qualidade ? Como ocorre Aplicabilidade?
• Na Perspectiva :
• Feigenbaum • Deming; • Juran; • ISHIKAW; • ISSO 9000 e Sistema Toyota de Produção:
3
Qualidade = responsabilidade do pessoal de fábrica.
Lições aprendidadas com os erros. Tudo documentado.
Aumento da qualidade = aumento dos custos.
Aumento da qualidade diminui custos e aumenta
fluxo de negócios.
Qualidade focada no ambiente interno. Qualidade focada no cliente.
Mudanças na visão de Qualidade
PASSADO PRESENTE
Qualidade = Supervisão rígida.
Pessoas querem produzir com qualidade.
Qualidade nasce no projeto.
Qualidade ocorre desde o sintoma de
necessidade até a satisfação do cliente.
Mudanças na visão de Qualidade
PASSADO PRESENTE
ATÉ O SÉCULO XVIII QUALIDADE CENTRADA NO ARTESÃO...
......ELE • ADQUIRIA MATÉRIA-PRIMA, • PROJETAVA E FABRICAVA O PRODUTO • CONTROLAVA A QUALIDADE • HOJE: FEIRA-LIVRE; ARTESANATO
O mais antigo automóvel comercial (Itália ≈1760)
SÉC. XVIII À XIX: Supervisor de produção acumula a responsabilidade por: Produção e CQ
1920: QUALIDADE CENTRADA NO INSPETOR:
Baltimore City inspector of capacity standards for milk; 1920-1930.
• Surge a produção em massa e a necessidade de peças intercambiáveis
• Surge o Inspetor ou Departamento de CQ: Responsabilidade Única e Exclusiva.
• Atuação Corretiva.
Laboratórios Bell SHEWHART: Controle de Processo (CEP) Início da tendência de controle preventivo DODGE e ROMING: Técnicas de Amostragem Enfoque Corretivo; Elimina-se a Inspeção 100%. Núcleo do Controle de Qualidade Atual
ANOS 20: CONTROLE ESTATÍSTICO DA QUALIDADE
SHEWHART 1891 - 1967
CONTROLE ESTATÍSTICO DA QUALIDADE
Controle de Processo e
Amostragem Estatística
Amostragem de Aceitação
0
1
2
3
4
5
6
7
lote 1 lote 2 lote 3 lote 4 lote 5 lote 6 lote 7 lote 8 lote 9 lote 10
% defeitos
LSC
ANOS 40: GRANDE DIFUSÃO DO CONTROLE ESTATÍSTICO DA QUALIDADE
INCENTIVADO PELO ESFORÇO BÉLICO
NA SEGUNDA GUERRA MUNDIAL
EUA: Procedimentos Científicos de
Inspeção; Programas de Treinamento
Plan P Planejar
C Check Verificar
A Action Ação
D Do Fazer
ANOS 40: METODOLOGIA PDCA
ANOS 50: GARANTIA DA QUALIDADE
JURAN LANÇA QUALITY CONTROL
HANDBOOK
• EXIGÊNCIA COM RELAÇÃO À QUALIDADE
• SURGE A ASQC
• ESPECIALISTAS AMERICANOS LEVARAM O CEP AO JAPÃO
• ENFOQUE PREVENTIVO
Iniciou um grande
movimento da qualidade no
Japão
ISHIKAWA
DEMING
JURAN
1954: levaram CEP ao Japão
Controle Estatístico de Processos (CEP)
ANOS 50:
ENFOQUE OCIDENTAL • Tecnologia • Sistemas • Especialistas • Demonstração
ENFOQUE JAPONÊS • Gestão e motivação • Melhoramento Contínuo • Participação de Todos • Satisfação do Cliente
ANOS 80: GESTÃO DA QUALIDADE
INGLATERRA • País mais desenvolvido em relação à normalização da qualidade: British Standards Institution (BS-5750).
ANOS 80: RUMO ÀS NORMAS ISO 9000
"International Organization for Standardization”
As normas série ISO 9000 geradas • por necessidade de normas internacionais da qualidade • Com base na BS-5750
INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION
• 1979: CRIADO O COMITÊ TÉCNICO TC –176 QUALIDADE
• MAIS DE 100 PAÍSES INTEGRAM A ISO
• BRASIL: REPRESENTADO PELO COMITE BRASILEIRO (CB) -25 DA ABNT.
Acesse: http://www.abntcb25.com.br/
FUNDADA EM 1947 EM GENEBRA – SUIÇA
SISTEMAS DE GESTÃO EXISTENTES NO MUNDO:
TQM - TOTAL QUALITY MANAGEMENT
ISO - 9000 - (EUROPA);
CWQC-COMPANY WIDE QUALITY CONTROL-(TQM)
CONCEITOS DA QUALIDADE Origem: Sistema TOYOTA
1- Processo Gestão Sistêmica 2- Processo de Política de Longo Prazo
3- Processo de Informação 4- Processo de Planejamento 5- Processo de Gerenciamento
6- Processo de atuação no mercado
7- Processo de definição do produto 8- Processo produtivo
9- Processo de envolvimento
10- Processo de Gerenciamento do Crescimento do Ser Humano 11- Processo de Liderança
12- Processo de Auditoria e “Shake Down”. (Método de solução de problemas da qualidade por meio da identificação minuciosa da causa fundamental, ou seja, o que está, efetivamente, na origem do problema).
INTEGRAÇÃO
PLANEJAMENTO
PRODUTO
PESSOAS
AVALIAÇÃO
Capacidade de Integração com os demais elementos do
Sistema
Somente Técnicas que geram impactos
nos resultados
Linguagem do sistema Fornece consistência às
ferramentas
GESTÂO SISTÊMICA
Daqui Alguns Instantes!!!
7 FERRAMENTAS PARA CONTROLE DA QUALIDADE
• Ciclo P-D-C-A • Estrela Decisória • Brainstorming • GUT – Gravidade, Urgência e Tendências. • Fluxograma • Diagramas de Causa e Efeito • Pareto
CONCEITO DE QUALIDADE - W. EDWARDS DEMING
Reconhecido mundialmente como o grande promotor do Controle da Qualidade no
Japão. Sua abordagem é baseada no uso de técnicas estatísticas para reduzir custos e
aumentar a produtividade e qualidade (Deming 90).
-PHILIP B. CROSBY
O pai da filosofia Zero Defeito, se baseia na teoria de que a qualidade é assegurada se
todos se esforçarem em fazer seu trabalho corretamente da primeira vez. Para, Crosby 85
a qualidade é responsabilidade dos trabalhadores, o autor não considera, no entanto,
outros aspectos que afetem a qualidade e que estão fora do controle dos operários, como
os problemas com a matéria-prima fornecida, erros de projeto e outros.
JOSEPH M. JURAN As principais contribuições de Juran foram na definição e organização dos custos da qualidade e no enfoque da qualidade como uma atividade administrativa. Juran atribui a responsabilidade pela qualidade final do produto ou serviço à função qualidade, definindo como: “um conjunto das atividades através das quais atingimos a adequação ao uso, não importando em que parte da organização estas atividades são executadas." Para garantir que a função qualidade seja executada de modo a atingir os melhores resultado. Juran propôs uma trilogia de atividades:
-Planejamento da Qualidade; -Controle da Qualidade; -Aperfeiçoamento da Qualidade.
A implantação desta abordagem é baseada na formação de equipes de projeto para a resolução de problemas, um a um, melhorando a qualidade continuamente
TRILOGIA DA QUALIDADE PLANEJAMENTO DA QUALIDADE:
•DETERMINAR QUEM SÃO OS CLIENTES •DETERMINAR NECESSIDADES DOS CLIENTES •DEFINIR CARACTERÍSTICAS DOS PRODUTOS •DESENVOLVER PROCESSOS
CONTROLE DA QUALIDADE: COMPARAR O DESEMPENHO REAL COM OS OBJETIVOS AGIR COM BASE NA DIFERENÇA APERFEIÇOAMENTO DA QUALIDADE:
PROCESSO DE MELHORIA CONTÍNUA
Campos 92, define o TQC no modelo japonês como um sistema gerencial que, com o envolvimento de todas as pessoas em todos/ os setores da empresa, visa satisfazer suas necessidades, através da prática do controle da qualidade. Tendo como premissa básica que o objetivo principal de uma empresa é a sua sobrevivência, o TQC vai buscar isto através da satisfação das pessoas. Assim, o primeiro passo é identificar todas as pessoas afetadas pela sua existência, e como atender suas necessidades. Segundo o autor, de forma e em momentos diferentes a empresa interage com consumidores, acionistas, empregados e por último com a comunidade na qual está situada.
Excelência Organizacional – Liderança – Processos – Recursos Humanos – Recursos Tecnológicos – Recursos de Informação – Recursos Financeiros – Recursos Externos
Satisfação dos "Stakeholders" – Clientes [ ISO 9000 ] – Funcionários [ISO 18000] – Acionistas – Meio Ambiente [ISO 14000] – Governo – Comunidade
Gestão pela Qualidade Total GQT
É necessário uma revolução nos processos administrativos da organização. A empresa deve estar preparada para absorver as mudanças sociais, tecnológicas e econômicas do ambiente na qual ela está inserida de maneira rápida e satisfatória. A qualidade deixa de ser função de um departamento específico e passa a englobar uma série de passos envolvendo todos na empresa, necessitando de um sistema que crie condições favoráveis ao seu aperfeiçoamento constante. JURAN alerta para o fato de que os problemas de qualidade deixaram de ser encarados apenas como problemas tecnológicos e começam a figurar como parte do plano de negócios da empresa sendo encarados como problemas de gerenciamento.
CLASSE MUNDIAL
EXCELÊNCIA (BENCHMARK)
SINERGIA ( 1 + 1 >> 2 )
COMPETÊNCIA
AUTOMAÇÃO
SIMPLIFICAÇÃO
COMPREENSÃO
CAOS
INOCÊNCIA
SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE IMPLEMENTADO
CONSCIÊNCIA
CONTROLE
A HIERARQUIA DA EXCELÊNCIA
Produtividade
Produtividade
OUTPUT INPUT
VALOR PRODUZIDO VALOR CONSUMIDO
QUALIDADE CUSTOS
FATURAMENTO CUSTOS
“Produtividade é aumentada pela melhoria da qualidade” Deming
• Aumentar a produtividade é produzir cada vez mais e/ou melhor com cada vez menos
Competitividade e Sobrevivência
• Informação como Fator de Competitividade – Captar necessidades do cliente – Pesquisar e desenvolver novos produtos – Pesquisar e desenvolver novos processos – Comercializar – Dar assistência ao cliente
CO
MP
ETIT
IVID
AD
E E
SO
BR
EVIV
ÊNC
IA
Competitividade e Sobrevivência
• “Ser competitivo é ter a maior produtividade entre todos os seus concorrentes”
Sobrevivência
Competitividade
Produtividade
Qualidade – Preferência do Cliente
Projeto Perfeito
Fabricação Perfeita
Segurança Do Cliente
Assistência Perfeita
Entrega No Prazo
Custo Baixo
O R I E N T A Ç Ã O
I N F O R M A Ç Ã O
P L A N E J A M E N T O
O R G A N I Z A Ç Ã O
C O M U N I C A Ç Ã O
M O T I V A Ç Ã O
L I D E R A N Ç A
SETE PILARES DA GESTÃO PARA A QUALIDADE TOTAL
O R I E N T A Ç Ã O
- COMPROMISSO ASSUMIDO PELA CÚPULA DA EMPRESA
E ACORDADO EM TODOS OS NÍVEIS, DE FAZER DA QUAIDADE
TOTAL O FOCO DAS ATENÇÕES
- VISÃO, MISSÃO E VALORES DA EMPRESA
- DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO DA EMPRESA
SETE PILARES DA GESTÃO PARA A QUALIDADE TOTAL
I N F O R M A Ç Ã O
CAPTAÇÃO DE DADOS E PROCESSAMENTO DE INFORMAÇÕES PARA ALIMENTAR O PROCESSO DECISÓRIO E GERENCIAL - NECESSIDADES DOS CLIENTES - DESEMPENHO DOS CONCORRENTES - DEMANDA ATIVA E POTENCIAL - AMBIENTE EXTERNO (GOVERNO, FISCAIS, COMUNICAÇÃO) - DESEMPENHO DOS PROCESSOS INTERNOS - BENCHMARKINGS
SETE PILARES DA GESTÃO PARA A QUALIDADE TOTAL
P L A N E J A M E N T O
DESDOBRAMENTO DA DECISÃO
E ORIENTAÇÃO ESTRATÉGICA EM TERMOS
DE OBJETIVOS OPERACIONAIS, CONTENDO
A DESCRIÇÃO DOS RECURSOS E PRAZOS PARA
SEU ATINGIMENTO, ASSIM COMO ORÇAMENTOS E
PROCEDIMENTOS DE CONTROLE PERTINENTES
SETE PILARES DA GESTÃO PARA A QUALIDADE TOTAL
O R G A N I Z A Ç Ã O
MOBILIZAÇÃO DE RECURSOS (MATERIAIS, HUMANOS E
FÍSICO-FINANCEIROS) PARA QUE O
PLANEJAMENTO POSSA SER EXECUTADO COM
MÁXIMA EFICÁCIA E EFICIÊNCIA
SETE PILARES DA GESTÃO PARA A QUALIDADE TOTAL
C O M U N I C A Ç Ã O
PRODUÇÃO DE PERFEITA COMPREENSÃO E ACORDO,
CONTÍNUA E SISTEMATICAMENTE
- COMUNICAÇÃO INTERNA
- COMUNICAÇÃO EXTERNA
SETE PILARES DA GESTÃO PARA A QUALIDADE TOTAL
M O T I V A Ç Ã O
PROVIMENTO DE AÇÕES ADEQUADAS À MOVIMENTAÇÃO
DOS PROCESSOS DE CONSCIENTIZAÇÃO,
ENVOLVIMENTO E COMPROMETIMENTO
REQUERIDOS EM TODOS OS NÍVEIS
SETE PILARES DA GESTÃO PARA A QUALIDADE TOTAL
L I D E R A N Ç A
ACIONAMENTO, MONITORAÇÃO E CONTROLE DE
TODOS OS PROCESSOS DESENCADEADOS E
PROMOÇÃO DA CAPACITAÇÃO CONTÍNUA DAS
PESSOAS ENVOLVIDAS
SETE PILARES DA GESTÃO PARA A QUALIDADE TOTAL
CONTROLE DA QUALIDADE
CONTROLE DA QUALIDADE
Sistema ou estrutura para produzir de forma econômica produto ou serviço compatíveis
com as exigências do consumidor (Normas JIS)
CONTROLE DA QUALIDADE
Desenvolvimento, projeto, produção e assistência de um produto ou serviço que seja o mais econômico e o mais útil, proporcionando satisfação ao usuário
(K. Ishikawa)
CONDUZIR O CONTROLE DA QUALIDADE SIGNIFICA: DADA A QUALIDADE, BUSCAR O CONTROLE DO CUSTO, DO PREÇO, DO LUCRO, DO PRAZO DE
ENTREGA E DA QUANTIDADE PRODUZIDA, VENDIDA E EM ESTOQUE
Controle da Qualidade Total
ORGANIZAÇÕES HUMANAS
MEIOS OU CAUSAS
FINS OU EFEITOS
SATISFAÇÃO DAS PESSOAS
QUALIDADE TOTAL
Relacionamento Causa/Efeito
“Sempre que algo ocorre (fim, efeito, resultado) existe sempre um conjunto de causas (meios) que podem ter influenciado”
“Processo é um conjunto de causas que provoca um ou mais efeitos”
Controle da Qualidade Total
DIMENSÕES DA QUALIDADE TOTAL PESSOAS ATINGIDAS
QUALIDADE (de todos envolvidos) CLIENTE, VIZINHO
CUSTO (final e intermediário)
CLIENTE, ACIONISTA, EMPREGADO E VIZINHO
ENTREGA (condições e indicadores) CLIENTE
MORAL (satisfação) EMPREGADO
SEGURANÇA (empregados e usuários) CLIENTE, EMPREGADO E VIZINHO
M E D I Ç Õ E S
Controle da Qualidade Total Princípios Básicos
• Orientação Pelo Cliente (o que o cliente quer?) • Qualidade em Primeiro Lugar (maior produtividade) • Ação Orientada Por Prioridades • Ação Orientada Por Fatos e Dados (evitar intuições) • Gerenciamento ao longo dos processos (preventivo) • Controle da Dispersão (isolar causas) • Não aceitar ida de defeitos para o cliente • Prevenção de problemas • Ação de Bloqueio (evitar o mesmo erro) • Respeito Pelo Empregado como Ser Humano • Comprometimento da Alta Direção
PROCESSO
FONTE BIBLIOGRÁFICA
DEFINIÇÃO DE PROCESSO
NORMA NBR ISO 9000:2000
Conjunto de atividades inter-relacionadas que transforma insumos (entradas) em produtos (saídas).
IDEF – Integration Definition for Modeling of Process
Conjunto de atividades, funções ou tarefas identificadas, que ocorrem em um período de tempo e que produzem algum resultado.
Michael Hammer Grupo organizado de atividades relacionadas que, juntas, criam um resultado de valor para o cliente.
Thomas Davenport Ordenação específica das atividades de trabalho, no tempo e no espaço, com um começo, um fim e inputs e outputs claramente identificados.
Rohit Ramaswamy Seqüências de atividades que são necessárias para realizar as transações e prestar o serviço.
Dainne Galloway Seqüência de passos, tarefas ou atividades que convertem entradas de fornecedores em uma saída e adiciona valor às entradas.
Controle de Processo
• Três ações: – Estabelecer a diretriz de controle
• META + MÉTODOS.
– Manter o nível de controle • Atuar no resultado (efeito) e/ou na causa.
– Alterar a diretriz de controle, se necessário.
CO
NC
EITO
DE
CO
NTR
OLE
DE
PR
OC
ESS
O
7 FERRAMENTAS PARA CONTROLE DA QUALIDADE
• Ciclo P-D-C-A • Estrela Decisória • Brainstorming • GUT • Fluxograma • Diagramas de Causa e Efeito • Pareto
CICLO P-D-C-A
O Ciclo P-D-C-A foi desenvolvido por Shewhart e Deming e pode ser considerado como o método mais geral para se
trabalhar com qualidade.
O Ciclo P-D-C-A. É o caminho mais seguro, racional e barato para executar os processos.
O PDCA é utilizado no ambiente organizacional,
predominantemente, para manter e melhorar resultados por meio da identificação, observação e análise de problemas, bem como para o alcance das metas. Auxilia os gestores e
todos os empregados na tomada de decisão adequada.
O CICLO PDCA NAS MELHORIAS
PLANO A
C D
MANUTENÇÃO Manutenção do nível
de controle estabelecido pela diretriz de controle
PLANO A
C D
MELHORIA Estabelecimento de uma nova diretriz de
controle da qual decorre um novo nível de controle
META: faixa de valores MÉTODO: procedimento padrão
META: valor definido MÉTODO: procedimento próprio
QUALIDADE: Um objetivo organizacional
C
A PADRÃO
D
A
C D
PLANO D C
A PADRÃO
MELHOR
TEMPO
MÉTODO DE SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
A escalada por mais qualidade e menores custos não tem fim. É muito bom para todos: há que se acostumar a isto.
IMPLEMENTANDO PLANOS DE MELHORIA
A P
C D
1 2
3
4
5 6
7
8
IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA
OBSERVAÇÃO
ANÁLISE DO PROCESSO
PLANO DE AÇÃO
AÇÃO
VERIFICAÇÃO
PADRONIZAÇÃO
CONCLUSÃO
CICLO PDCA PARA MELHORIAS
Definidas as metas e as ações para atingir as metas (nova diretriz de
controle)
ESTRELA DECISÓRIA
A Estrela Decisória ficou conhecida com os Círculos de Controle da Qualidade – CCQ (Japão). Essa
ferramenta permitia aos “circulistas” uma competente estruturação de ações para solução de
problemas.
É uma escada do oito degraus que permite a subida até o último degrau (solução do problema) com a
melhor combinação de eficiência e eficácia.
Passo 1:• Especificar o problema• Definir os objetivos a serem alcançados
Passo 2:• Selecionar os fatores de análise• Coletar os dados
Passo 3:
• Analisar e organizar os dados coletados
Passo 4:
• Determinar as causas do problema
Passo 5:• Elaborar as possíveis soluções
Passo 6:• Avaliar as possíveis soluções
Passo 7:
• Decidir (escolher as soluções a
serem implementadas)
Passo 8:
• Implementar assoluções escolhidas
ESTRELADECISÓRIA77
88
66
55
44
33
22
11
Passo 1:• Especificar o problema• Definir os objetivos a serem alcançados
Passo 2:• Selecionar os fatores de análise• Coletar os dados
Passo 3:
• Analisar e organizar os dados coletados
Passo 4:
• Determinar as causas do problema
Passo 5:• Elaborar as possíveis soluções
Passo 6:• Avaliar as possíveis soluções
Passo 7:
• Decidir (escolher as soluções a
serem implementadas)
Passo 8:
• Implementar assoluções escolhidas
ESTRELADECISÓRIA77
88
66
55
44
33
22
11
BRAINSTORMING
Brainstorming (“tempestade cerebral”) é uma técnica de criatividade em grupo, na qual ele busca a geração
de idéias que, isoladamente ou associadas, estimulem novas idéias e subsídios direcionados à
solução parcial ou total de um problema.
Pode e deve ser documentado, por meio de Diagramas de Causa e Efeito e Pareto.
GUT Quando não temos dados quantificáveis para
priorizar ações utilizamos o Método GUT. G – Gravidade – custo - quanto se perderia pelo fato de não se tomar uma ação para solucionar um problema. U – Urgência – prazo em que é necessário agir para evitar o dano. T – Tendência – propensão que o problema poderá assumir se a ação não for tomada.
Deve-se atribuir pesos de 1 a 5 para as variáveis G/U/T, aplicadas a cada uma das ações listadas. É um trabalho em grupo.
FATOR G U T GxUxT PRIORIZAÇÃO
Pneu careca 5 5 4 100 1o
Pára-lama amassado 2 2 2 8 6o
Luz de freio não acende 3 5 2 30 4o
Vazamento no freio 3 3 5 45 2o
Luz interna queimada 3 3 1 9 5o
Motor engasgado 3 3 4 36 3o
Priorizar a manutenção de um automóvel:
FLUXOGRAMA
É uma das formas mais simples e poderosas de conhecer os processos.
Permite: - visão do conjunto e detalhes do processo; - identificação do fluxo do processo; - identificação dos pontos de controles potenciais; - identificação das inconsistências e pontos frágeis.
É feito com símbolos padronizados e textos, devidamente arrumados para mostrar a
seqüência lógica dos passos de realização dos processos ou das atividades.
Solicita caixa daRecall
Recebe caixa ehigieniza documentos
Maço seráeliminado?
Sim
Não
CoordenaçãoDGA
Técnicos deArquivo
(Organização)
Analisa assunto domaço X TTD
Abre caixa e retiramaço
Digita PlanilhasCadast./ Eliminação
Coloca maço na caixae lacra
Estácorreto?
Não
Sim
F I M
Digitadores
Técnico deArquivo
(Eliminação)
Coloca caixa em localpróprio
Retira caixa do local
É amostra? Não Preenche Planilha deEliminação
Coloca maço na caixade eliminaçãoColoca carimbo
"Avaliado"
Preenche Planilha deCadastramento
Coloca maço na caixaRecall
Coloca caixa no localpróprio
Entrega PlanilhaCadast. p/ Digitação
LIMPA A MESA/IDENTIFICA CAIXA PENDENTE
Sim
Separa 10% por ano/ação
Coloca carimbo"Amostragem"
Confere maçoeliminado com Planilha
Acerta Planilha edevolve maço 1
1
Preenche Controle daCaixas Eliminadas
Entrega Planilha paraDigitação
Carimba Planilha/entrega p/ Coorden.
Entrega Controle daCaixas p/ Coorden.
DIAGRAMAS DE CAUSA E EFEITO
Esse arranjo foi criado por Kaoru Ishikawa. São conhecidos, também, pelos nomes de Diagramas de
Espinhas de Peixe ou Diagramas de Ishikawa. 1943
Causas originais, os motivadores, os insumos, as demais restrições e os controles que estamos observando
REGIÃO DAS CAUSAS REGIÃO DOS EFEITOS
Resultado/ produto resultante da transformação obtida pela combinação do conjunto de causas originais
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO CONVENCIONAL
Defeito nosubsistemamecânico
Filtro entupido
MOTORNÃO PEGA
EFEITOCAUSAS
Falha nosubsistema
humano
Defeito nosubsistema de
alimentação
Tubulação amassadaFalta de combustível
Bico injetor defeituoso
Defeito nosubsistema
elétrico
Bomba defeituosa
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO 4M
MÃO-DE OBRA
Manuseioincorreto
MÁQUINA
Equipamentoscontaminados
MÉTODOMATERIAL
Materialcontaminado
Processocontaminador
Garrafa
ÁguaTampa
ÁGUAENGARRAFADACONTAMINADA
EFEITOCAUSAS
4M porque o problema ou os problemas devem estar localizados somente nas: •Máquina; •Método; •Material; e •Mão-de-Obra.
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO 6M
Exemplo Melhoria da Qualidade
PRINCÍPIO DE PARETO Pareto (economista e sociólogo italiano – 1848-1923)
estabeleceu o “princípio”ou Regra 80-20. Regra 80-20: - 80% das causas triviais respondem por cerca de apenas 20% dos resultados mais significativas. - 20% das causas essenciais respondem por 80% dos resultados mais importantes. - Menos Significa Mais!!! Como Assim?
PRINCÍPIO DE PARETO
- Menos Significa Mais!!! Como Assim?
-Aplicando Método de Pareto na Vida Pessoal!!
O QUÊ
Árvore de Processos
Resolver ConflitosJurisdiconais
Gerir Pessoas
Realizar Correição
Gerir Infra-estrutura
ResolverConflitos no 1º
Grau
ResolverConflitos no 2º
Grau
ResolverConflitos no
Orgão Especial
ResolverDissídiosColetivos
ResolverDissídios
Individuais
RealizarInspeções
RealizarCorreiçõesOrdinárias
RealizarCorreições
Extraordinárias
RealizarCorreições
ParciaisBaixar Atos eProvimentos
Capacitar Selecionar Movimentar Avaliar Nomear eLotar
Contratar Obras,Materiais e
ServiçosRealizar
ManutençãoGerenciar Materiais e
PatrimônioGerenciarTransporte
Gerir Orçamento,Contabilidade e
Finanças
GerenciarExecução
OrçamentáriaEmpenhar,
Liquidar e PagarGerir
CustosContabilizar
COMO
Fluxograma
Início
Receber petiçõesiniciais
Furar todas asfolhas e colocar
bailarina
Numerar todas asfolhas
Carimbar páginasem branco
Separar cópia dapetição incial e
anexar nacontracapa do
processo
Analisar petiçãoinicial e
encaminhar
Autuar
Marcar audiênciaExtinguir processoPreparar despacho
Início
As petições iniciais sãorecebidas pela DIRC
(Divisão de Reclamações)
QUEM
Estrutura Organiza-
cional
SJUJudiciária
Tribunal Pleno/Órgão Especial
Presidência doTRT/RJ
DGCJ
DCADCad. Proc.
SGCGestão Conhecimento
SEDDistribuição
DSEPServ.
Processuais
DIDUDocument.
DARQArquivo
DISTDist. mandados
DIEXExecução
DIRCReclam. Petição
Inicial
STI
DGCA
DSEN
SMPMaterial ePatrimônio
SMOMaterial e Obras
DOST
DPAT
DMAT
DMAN
DIOP
DIOB
SOF
DFIN
SRHDSEG
DCOP
DIAP
DLEG
SEVIGSede
SEVIGNiterói
SEVIGLavradio DSMI
DAST
DITEL
DLICDPORDIPA
DIAB
CPL
AJUAssess.Jurídica
SCIControle Interno
ACCAss. Comunic.
Cerimonial
CGJ
Vice
Ouvidoria
ESACS
SUAEI
SGERAL
DISF
SERCA
MISSÃO (Para Que)
VISÃO (Onde)
SERVIÇOS
ANÁLISE CRÍTICA AUDITORIAS E ANÁLISE DE DADOS MELHORIAS
MEDIÇÃO
Indicador Desem-penho
DOCUMENT.
Norma
A FAMÍLIA NBR ISO 9000:2000
ISO 9000
ISO 9001
ISO 9004
ISO 19011
SISTEMAS DE GESTÃO
DA QUALIDADE - FUNDAMENTOS
E VOCABULÁRIO
SISTEMAS DE GESTÃO
DA QUALIDADE - REQUISITOS
SISTEMAS DE GESTÃO
DA QUALIDADE - DIRETRIZES
PARA MELHORIA DE DESEMPENHO
DIRETRIZES SOBRE AUDITORIA
DE SISTEMAS DE GESTÃO
DA QUALIDADE E AMBIENTAL
Gerenciamento do Crescimento do Ser Humano
Juran 91, declara que "uma dimensão chave do processo de administração é dada pelo estabelecimento e manutenção de um ambiente de trabalho que encoraje e tome possível aos trabalhadores se comportarem de maneira a contribuir para um eficiente desempenho individual e também da organização." Para promover um ambiente organizacional adequado à filosofia TQC, as empresas vêm seguindo uma abordagem humanística, através de políticas de recursos humanos, buscando satisfazer as necessidades do ser humano. Esta abordagem recebe influências importantes dos trabalhos de diversos especialistas como Maslow, Herzberg e McGregor.
O enfoque abordado pela maioria das organizações tem sido a satisfação das necessidades prioritárias de cada ser humano, de forma a motivá-lo a um
comportamento positivo. O modelo mais comum para este trabalho tem sido o de Maslow que classificou as necessidades que impulsionam o
comportamento dos seres humanos em uma escala como na tabela abaixo:
Segundo Hertzberg
Segundo Mc Gregor
• Mc Gregor compara dois estilos antagónicos de administração: de um lado, um estilo baseado na teoria tradicional, excessivamente mecanicista e pragmática (teoria X) e, de outro, um estilo baseado nas concepções modernas a respeito do comportamento humano (teoria Y).
Pressuposições da teoria x
Pressuposições da teoria y
As pessoas são preguiçosas e indolentes
As pessoas são esforçadas e gostam de ter o que fazer
As pessoas evitam o trabalho O trabalho é uma actividade tão natural como brincar ou descansar
As pessoas evitam a responsabilidade, a fim de se sentirem mais seguras
As pessoas procuram e aceitam responsabilidades e desafios
As pessoas precisam ser controladas e dirigidas
As pessoas podem ser automotivadas e autodirigidas
As pessoas são ingénuas e sem iniciativa
As pessoas são criativas e competentes
• O conceito de crescimento do ser humano está baseado na intenção de que as pessoas devem fazer sempre serviços de valor agregado cada vez mais alto. – Trabalho no qual se escreve, fala, ordena, mostra, instrui etc., ao
invés de mover, copiar, seguir, obedecer, etc.
• Crescimento do ser humano significa utilizar cada vez mais a mente do indivíduo e não somente a força braçal.
Conceito de Crescimento do Ser Humano
Educação e Treinamento
Objetivos • Desenvolver o raciocínio das pessoas
– Análise e solução dos problemas • Desenvolver a sensibilidade e a tenacidade para mudanças
– Visão crítica do mundo leva à melhoria contínua • Desenvolver a consciência que a empresa é sua
– Projeto de vida
Pilares da Educação e Treinamento • Treinamento no Trabalho • Treinamento em grupo • Auto-desenvolvimento
Gerenciamento pelas Diretrizes - GPD
Gerenciamento pelas Diretrizes -GPD
Gerenciamento Funcional (controle da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia)
Gerenciamento Interfuncional (controle do comprometimento da alta direção)
O sistema Gerenciamento pelas Diretrizes (GPD) é conduzido pela alta administração e tem por objetivo direcionar os esforços na gerência da qualidade para a
concretização da visão de futuro da empresa.
GPD – Estrutura
Presidente
Conselho
Diretor
Chefe Dept
Diretrizes
Ênfa
se G
eren
cia
Inte
rFu
nci
onal
Liderança da Empresa • olhar p/ fora e p/ futuro • tempo dedicado à busca da sobrevivência
Ênfa
se G
eren
cia
da
Rot
ina
do
Trab
alh
o
Unidade Gerencial Básica • “microempresa” com autonomia, controle da qualidade • chefe de seção treinado para gerenciar, funciona como o “presidente” da unidade gerencial
Chefe Seção
Superv Superv Superv
STAFF
Chefe Seção
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STAFF
Gerenciamento Interfuncional Atividades
• Estabelecimento de diretrizes da alta administração
• Desdobramento das diretrizes para cada nível gerencial
• Controle das diretrizes desdobradas por cada gerente
Gerenciamento Interfuncional Desdobramento das Diretrizes
Gerente Projeto
Prestigiar reuso no projeto
META
MÉTODO
1. Definir padrões para reuso de componentes ...
Projetista
Projetar utilizando padrões para reuso
META
MÉTODO
1. Design patterns
2. Frameworks ...
Diminuir custos desenvolvimento
META
MÉTODO
1. Tentar reusar o que foi feito ...
Gerente de Desenvolvimento
Gerenciamento Funcional da Rotina do Trabalho
• Tornar a Unidade Gerencial Básica numa “microempresa” de forma que todos possam gerenciar a rotina do seu próprio processo.
Chefe Seção
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STAFF
Círculos de Controle
Gerenciamento Funcional da Rotina do Trabalho – Atividades
• Estabelecer Sistema de Padronização • Educar e treinar na prática e métodos do “controle”
da qualidade para manter e melhorar os padrões
Implantação do TQC
Fundamentos da Implantação
Pontos Básicos • Comprometimento da Alta-administração • Implantação top-down • Esforço de Educação e Treinamento • Acompanhamento de instituição qualificada
Condições Básicas • Liderança Persistente das chefias • Educação e Treinamento
Procedimentos Iniciais de Implantação
• Definição da situação atual
• Definição das metas de Sobrevivência
• Definição de Estratégias para atingir as metas
• Definição do Coordenador do TQC
• Definição do Comitê de Implantação do TQC
Organização para Implantação
Presidente
Diretor A Diretor B
Comitê de Implantação do TQC
Escritório TQC
Escritório CCQ
Subcomitês Padronização Tecnologia Etc.
Sistema de Gerenciamento da Implantação do TQC
A P
D C
Definir metas
Definir os métodos
Educar e Treinar
Executar e coletar dados
Verificar
Tomar Ações Corretivas
EXERCÍCIOS
1)Por que, nas últimas décadas, gestão da qualidade se tornou tão importante? Considere a evolução do conceito da qualidade. Qual a importância da gestão da qualidade em sua empresa?
2)Quais as principais contribuições de Juran e Deming? Em que aspectos as contribuições desses autores se diferenciam e se completam?
3)Como a gestão da qualidade pode contribuir para a melhoria de resultados financeiros de sua empresa?
4)Quais são os custos da qualidade? Qual a crítica que
se faz ao modelo econômico de custo da qualidade?
Referências • TQC: Controle Total da Qualidade (no Estilo Japonês), Vicente Falconi Campos, 2003 • Fundação Nacional da Qualidade
– http://www.fnq.org.br • Uniona Japanese of Scientists and Engineers
– http://www.juse.or.jp/e/ • Associação Brasileira de Controle da Qualidade
– http://www.abcq.org.br • Instituto de Desenvolvimento Gerencial
– http://www.indg.com.br/ • MIRANDA, Roberto Lira. Qualidade Total: rompendo as barreiras entre • a teoria e a prática. São Paulo: Makron Books, 1994
• ISHIKAWA, Kaoru. TQC: estratégia e administração da qualidade. • São Paulo: IMC, 1986
• JURAN, J.M. Controle da Qualidade: conceitos, políticas e filosofia da • qualidade. São Paulo: Makron Books, 1991. Vol. 1
• CAMPOS, Vicente Falconi. TQC: controle da qualidade total. Rio de • Janeiro: Bloch, 1992