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Controladoria Geral

do Município

de Pinhais

CGM

Novas Diretrizes da CGM - Quadriênio 2013/2016

1ª Edição

Controladoria Geral

do Município

de Pinhais

CGM


1ª Edição

Pinhais, julho de 2013.

COORDENAÇÃO GERAL

EDSON LUIZ GELINSKI DE FARIA

Controlador Geral do Município

EQUIPE TÉCNICA

Aline Rossana Culpi

Subcontroladora de Normas e Informações Gerenciais

Jussara Aparecida Lelinski Cipriani

Gerente de Normas e Integração

Lincoln Américo de Souza Rodrigues

Gerente de Planejamento, Gestão Estratégica e Qualidade

Priscila Alvina Martins Kosloski

Subcontroladora de Auditoria Geral

Silvane Ferreira da Silva

Gerente de Gestão de Auditoria

SUMÁRIO

1. Apresentação .................................................................................................. 1

2. Justificativa ...................................................................................................... 3

Fundamento legal .................................................................................................... 3

Plano Estratégico da CGM ..................................................................................... 5

3. Objetivos .......................................................................................................... 7

Objetivo geral ........................................................................................................... 7

Objetivos específicos ............................................................................................... 7

4. Foco Estratégico .............................................................................................. 8

5. Ações de Desenvolvimento .......................................................................... 9

Responsabilidade do Sistema de Controle Interno ............................................ 9

Modelo de Excelência em Gestão – MEG ........................................................... 10

6. Metodologia de Acompanhamento e Avaliação ..................................... 12

Mensuração do Desempenho .............................................................................. 12

Avaliação ................................................................................................................ 15

Sistemas de Acompanhamento e Avaliação ...................................................... 17

7. Adequação Legislativa da CGM ................................................................ 18

Minuta de Projeto de Lei ...................................................................................... 18

Minuta de Decreto da Estrutura e Atribuições ................................................. 19

8. Estrutura Organizacional da CGM............................................................ 28

Organograma para atender o Mapa Estratégico ............................................... 28

Organograma da CGM para 2013 ....................................................................... 29

9. Implantação do MEG na CGM .................................................................. 30

10. Oportunidades de Melhoria Identificadas ............................................... 35


1

1. Apresentação

A responsabilidade na gestão fiscal pressupõe a ação planejada e

transparente, em que se previnem riscos e corrigem desvios capazes de afetar

o equilíbrio das contas públicas e o alcance dos objetivos pretendidos,

mediante orientação tempestiva e controle concomitante, como forma de

qualificar a análise do cumprimento das metas de resultados entre receitas e

despesas.

Da análise empreendida, observou-se que diversas necessidades e

oportunidades identificadas neste levantamento, se correlacionam com a

presente Diretriz, com destaque para:

Gestão Participativa;

Controle Social;

Focalização da ação da Prefeitura no cidadão;

Reorientação dos mecanismos de controle;

Busca de maior transparência na Administração;

Ampliação da visibilidade dos resultados e benefícios gerados para a

Prefeitura e a Sociedade;

Otimização na utilização dos recursos públicos;

Redução de custos administrativos;

Promoção do equilíbrio econômico-financeiro;

Gestão baseada em Processos e Informações;

Flexibilidade Administrativa;

Aprendizado Organizacional e Inovação;

Valorização do Servidor.

Outra grande dificuldade encontrada pelos Órgãos está relacionada à

falta de Indicadores de Desempenho, tendo em vista que em sua grande


2

maioria, os indicadores utilizados refletem somente os aspectos relacionados à

execução orçamentária; deixando-se de avaliar as questões voltadas ao

atendimento aos cidadãos-usuários e à sociedade em geral, à equipe de

trabalho (capacitação, satisfação, desempenho e qualidade de vida), à

governança corporativa, à gestão dos ativos intangíveis e do conhecimento

organizacional, ao cumprimento das estratégias e planos municipais, à

melhoria dos processos finalísticos e de apoio (incluindo resultados da gestão

de suprimentos e relacionamento com fornecedores), enfim, à eficácia,

efetividade e eficiência da gestão em sua totalidade (este último, um Princípio

Constitucional)!

A necessidade de aperfeiçoar os processos gerenciais para fazer frente às

perspectivas da Administração, consubstanciadas no Plano de Governo,

conjugadas com as novas demandas originadas nas Normas de Contabilidade

Aplicada ao Setor Público (NBCASP); refletirá na forma de atuação da

Controladoria Geral do Município de Pinhais, considerando a afirmação do

Prefeito Municipal de que “não há melhor lugar para a condução da

implantação do Modelo de Excelência em Gestão.”


3

2. Justificativa

Fundamento legal

A Constituição Federal de 1988 dispõe, nos seus arts. 31, 70 e 74, o

seguinte:

“Art. 31. A fiscalização do Município será exercida pelo Poder Legislativo Municipal,

mediante controle externo, e pelos sistemas de controle interno do Poder Executivo

Municipal, na forma da lei.

(...)

Art. 70. A fiscalização contábil, financeira, orçamentária, operacional e patrimonial da

União e das entidades da administração direta e indireta, quanto à legalidade,

legitimidade, economicidade, aplicação das subvenções e renúncia de receitas, será

exercida pelo Congresso Nacional, mediante controle externo, e pelo sistema de

controle interno de cada Poder.

(...)

Art. 74. Os Poderes Legislativo, Executivo e Judiciário manterão, de forma integrada,

sistemas de controle interno com a finalidade de:

I – avaliar o cumprimento das metas previstas no plano plurianual, a execução dos

programas de governo e dos orçamentos da União;

II – comprovar a legalidade e avaliar os resultados, quanto à eficácia, e eficiência, da

gestão orçamentária, financeira e patrimonial nos órgãos e entidades da administração

federal, bem como da aplicação de recursos públicos por entidades de direito privado;

III – exercer o controle das operações de crédito, avais e garantias, bem como dos

direitos e haveres da União.”

A Lei Municipal nº945, de 05 de março de 2009, dispõe sobre a

competência da Controladoria Geral do Município - CGM, define sua

estrutura e as garantias do controlador geral.

“Art. 1º Fica criada na Estrutura Organizacional da Prefeitura Municipal de Pinhais

a Controladoria Geral do Município.


4

(...)

Art. 5º (...)

§ 3º. Constituem-se garantias do Controlador Geral:

I. independência profissional para o desempenho das atividades de controle na

administração direta e indireta; e

II. o acesso à documentação e ao banco de dados indispensáveis ao exercício das

funções de controle interno.”

A Controladoria Geral do Município – CGM atende aos normativos

mencionados, trazendo ainda as estratégias necessárias a sua função e os

procedimentos para o acompanhamento e avaliação das ações propostas para

o quadriênio 2013/2016.


5

Plano Estratégico da CGM

O Plano Estratégico da CGM propõe a realização de ações que

possibilitem o fortalecimento dos seus Valores institucionais, que atendam a

premissa de orientação contínua, expressa em sua Missão, e que direcionem

para o alcance da sua Visão de Futuro, assim estabelecidas:

Missão: Exercer o controle interno por meio da orientação, visando o

aperfeiçoamento da gestão.

Visão de Futuro 2017: Proporcionar à Prefeitura de Pinhais o

reconhecimento público pela Qualidade de Gestão!

Valores: Comprometimento, Cooperação, Equidade e Inovação.

Desse modo, as ações da Controladoria Geral do Município estarão

suportadas pelas seguintes abordagens:

disseminar nos órgãos da administração direta e indireta conteúdos

de aprendizagem que contribuam para o aperfeiçoamento das

competências necessárias ao exercício do controle contábil,

financeiro, orçamentário, operacional e patrimonial no âmbito da

Prefeitura;

identificar os fatores críticos de sucesso dos principais processos que

serão objetos de atenção por parte do controle interno, a fim de se

estabelecer um ciclo de melhoria contínua que permeie

intersetorialmente toda a gestão da Prefeitura;

sistematizar a produção e divulgação de informações que subsidiem

a governança corporativa e retratem os resultados alcançados,

propondo as adequações necessárias aos sistemas de gestão e

procedimentos utilizados pela Prefeitura;

utilizar a metodologia do Planejamento Estratégico de forma

conjugada com o Balanced Scorecard (BSC), visando reunir os

elementos-chave para acompanhar o cumprimento das estratégias

municipais e favorecer o alinhamento organizacional da Prefeitura.

A atuação com base em Planejamento Estratégico vem de encontro com

o posicionamento mais recentes dos Tribunais de Contas, sendo que a título de


6

exemplo, transcreve-se a seguir a resposta do TCE/PR ao questionamento

formulado em 2012:

"Prezado Senhor Lincoln Américo,

Gerente de Planejamento, Gestão Estratégica e Qualidade da Secretaria Municipal de

Finanças da Prefeitura de Pinhais.

Ficamos muito satisfeitos em saber que compartilhamos do mesmo interesse em prol de

uma gestão de excelência com foco em resultados sustentáveis a longo prazo. Em 2008

o TCE-PR elaborou o seu Plano Estratégico com vigência até 2016. Da sua

implantação até o momento alcançamos muitos resultados positivos e continuamos

avançando. No entanto, ainda não desenvolvemos nenhuma iniciativa que objetive

fomentar a prática do Planejamento Estratégico no Estado e nos Municípios

Paranaenses, como fez o TCE-MT com o seu louvável Programa de Desenvolvimento

Institucional – PDI. Mas a sua questão despertou o nosso interesse em aprofundarmos

o conhecimento neste tema, buscando experiências e informações que possibilitem

futuras iniciativas do TCE-PR nesse sentido. Neste primeiro momento, oferecemos a

nossa disponibilidade em compartilhar a nossa experiência na implantação de um

Plano Estratégico.

Atenciosamente, TCE-PR "


7

3. Objetivos

Objetivo geral

Aprimorar a atuação governamental, voltando-a para a Qualidade,

através de Processos mais eficientes e com foco em Resultados, de modo a

torná-la mais próxima do Cidadão.

Objetivos específicos

Desenvolver métodos de controle interno a fim de possibilitar a

avaliação do impacto das políticas públicas e de gestão, nas dimensões social,

econômica e fiscal, segundo aspectos relacionados:

à fiscalização contábil, financeira, orçamentária, operacional e

patrimonial do Município de Pinhais;

ao cumprimento por parte do Poder Público aos preceitos do

Controle Social, Transparência, Prestação de Contas e Atendimento

aos Cidadãos-Usuários, à luz das recentes atualizações das Normas e

Instrumentos colocados à disposição da Sociedade;

à análise do grau de aderência dos Fundamentos da Excelência em

Gestão aos Processos Gerenciais e Sistemas de Informação utilizados

para apoiar a Tomada de Decisão.


8

4. Foco Estratégico

2013 – Foco Estratégico em Gestão de Projetos para atender o PPA

2014/2017, os Planos de Ações da CGM, o gerenciamento do Plano de

Governo e a introdução do SE Suite junto às demais Secretarias.

2014 – Foco Estratégico em Gestão de Processos considerando a nova

Estrutura da CGM, o início da implantação do MEG nas demais

Secretarias e a introdução à Gestão Eletrônica de Documentos.

2015 – Foco Estratégico na Gestão do Desempenho Corporativo para

atender a introdução à Gestão de Riscos, a elaboração dos Relatórios de

Gestão e o aperfeiçoamento do Planejamento Estratégico.

2016 – Foco Estratégico na Gestão da Qualidade para atender a

participação das Secretarias em Prêmios e Certificações e proporcionar à

PMP o reconhecimento público pela Qualidade de Gestão.

2017 – Foco Estratégico na Gestão de Riscos para atender a necessidade

de garantir o Controle de Qualidade da Gestão e o alcance dos Objetivos

expressos nos Planos e Programas da Prefeitura.


9

5. Ações de Desenvolvimento

Consoante ao propósito de atuar sinérgica e coordenadamente, o Plano

de Trabalho prevê a realização de ações de âmbito intersetorial, em todos os

órgãos da Administração Direta e Indireta. Para tanto, a CGM vai orientar

suaatuação nas responsabilidades constitucionais de sistema de controle

interno, através de práticas e modelos de Excelência de Gestão.

Responsabilidade do Sistema de Controle Interno

Legalidade e Legitimidade

Economicidade

Renúncia de Receitas Aplicação das Subvenções

FISCALIZAR

Avaliar

o cumprimento das metas previstas no plano

plurianual

a execução dos programas de governo e

dos orçamentos

Comprovar a Legalidade e Avaliar

os resultados, quanto a eficácia e eficiência, da gestão orçamentária,

financeira e patrimonial

a aplicação de recursos públicos por entidades

de direito privado

Exercer o Controle

das operações de crédito, avais e

garantias, bem como dos direitos e haveres

do Município


10

Modelo de Excelência em Gestão – MEG

O Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) é baseado em onze

fundamentos e oito critérios. Como fundamentos podemos definir os pilares, a

base teórica de uma boa gestão. Esses fundamentos são colocados em prática

por meio dos critérios. São eles:

Fundamentos: pensamento sistêmico; aprendizado organizacional;

cultura de inovação; liderança e constância de propósitos; orientação por

processos e informações; visão de futuro; geração de valor; valorização de

pessoas; conhecimento sobre o cliente e o mercado; desenvolvimento de

parcerias e responsabilidade social.

Critérios: liderança; estratégias e planos; clientes; sociedade;

informações e conhecimento; pessoas; processos e resultados. Os critérios de

Avaliação são representados pela figura mostrada abaixo, sugerindo uma

visão sistêmica da gestão organizacional.

Desse modo, a Controladoria Geral do Município – CGM estabelece, em

linhas gerais, o foco estratégico que pretende atuar ao elaborar este Plano de

Trabalho.

Apoiado nessas diretrizes, foram produzidos instrumentos que irão

possibilitar o fortalecimento dos valores institucionais, esclarecer e discutir a

missão e clarificar a visão de futuro definida no Planejamento Estratégico da

CGM.

http://www.fnq.org.br/site/806/default.aspx








Mapa Estratégico da Controladoria Geral do Município até 2017

11

Atuação concomitante

Visão de Futuro 2017:Proporcionar à Prefeitura de Pinhais o reconhecimento público pela qualidade de gestão.

Desenvolver e gerir competências técnicas e

gerenciais para o alcance dos objetivos estratégicos.

Otimizar a gestão da informação e do conhecimento.

Missão: Exercer o controle interno por meio da orientação, visando o aperfeiçoamento da gestão.

Contribuir para a melhoria do desempenho da

administração pública.

Pro

cess

os

Inte

rno

s R

esu

ltad

os

Rec

urs

os

Ampliar e incrementar a transparência da gestão para o

exercício da cidadania.

Assegurar e otimizar recursos financeiros à implementação

da estratégia.

Promover o controle social sobre a gestão pública.

Fortalecer a credibilidade das ações de controle interno perante a administração

municipal e sociedade.

Promover a valorização e reconhecimento dos

servidores.

Adequar a estrutura física, tecnológica, organizacional

e normativa.

Aperfeiçoar a comunicação institucional dos resultados da gestão e

das ações de controle.

Intensificar a cooperação e o relacionamento intra e interorganizacional para o

fortalecimento do controle interno.

Aprimorar e padronizar processos de trabalho e instrumentos de controle.

Exercer o controle preventivo mediante a atuação pedagógica e orientadora.

Atuar tempestivamente em áreas de risco e relevantes.

Integrar o uso da tecnologia da informação nas ações de

gestão e controle.

Evidenciar a eficiência e a eficácia na execução dos Planos e Programas.

Desenvolver a Cultura da Excelência em Gestão.

Alinhamento e integração

ORIENTAÇÃO PARA RESULTADOS TRANSPARÊNCIA E CONTROLE SOCIAL EXCELÊNCIA EM GESTÃO


12

6. Metodologia de Acompanhamento e Avaliação

O propósito desde capítulo é elaborar o pano de fundo conceitual

subjacente à gestão e mensuração do desempenho e indicadores, a fim de

estabelecer os elementos fundamentais para a compreensão do método e sua

adequada aplicação.

Considerando a adesão da Prefeitura de Pinhais ao Programa do

Ministério do Planejamento - GesPública, a CGM fará uso do “Produto 4: Guia

Referencial para Medição de Desempenho e Manual para Construção de Indicadores”.

Mensuração do Desempenho

A mensuração é parte essencial de um modelo de gestão do

desempenho. Mas, não é apenas a ação que apura, em sentido estrito, por meio

de indicadores, valores ou medidas dos esforços e resultados. Um sistema de

mensuração deve ir além da geração de indicadores (que, em princípio nunca

é trivial) e permitir:

a) a geração de indicadores em distintas dimensões de esforços e

resultados, com diferentes pesos entre estes (uma vez que

representam medidas de distintas importâncias);

b) a geração de uma nota para cada indicador (o que requererá não

apenas apurar o valor do indicador no ato da medição, mas

comparar o valor apurado com um valor-meta), que expresse uma

medida relativa (medida atual em relação a uma medida “ideal”).

Dessa forma os indicadores servem para:

mensurar os resultados e gerir o desempenho;


13

embasar a análise crítica dos resultados obtidos e do processo de

tomada de decisão;

contribuir para a melhoria contínua dos processos organizacionais;

facilitar o planejamento e o controle do desempenho; e

viabilizar a análise comparativa do desempenho da Prefeitura.

Segundo uma abordagem abrangente, o desempenho pode ser

compreendido como esforços empreendidos na direção de resultados a serem

alcançados. A equação simplificada é: desempenho = esforços + resultados; ou

desempenho = esforços → resultados.

O modelo utilizado pela Controladoria Geral do Município – CGM, tem

a concepção de cadeia de valor que identifica seis dimensões do desempenho,

permitindo que se identifique em cada dimensão distintos objetos de

mensuração, oriente a modelagem de indicadores e permita a construção de

painéis de acompanhamento da gestão.

6Es do Desempenho

Fonte: Ministério do Planejamento –GesPública.

A abrangência desse conceito deve englobar tanto os esforços quanto os

resultados propostos, presumindo que não há resultados sem alinhamento de

esforços, assim como, esforços desalinhados só promovem desempenho por

conta do acaso. Portanto, gerir o desempenho não significa somente monitorar

resultados, mas também promover o alinhamento dos esforços para os

resultados esperados.

Dimensão de Esforço

Execução Economicidade Excelência

Dimensão de Resultado

Eficácia Eficiência Efetividade


14

Os 6Es do desempenho podem se desdobrados em subdimensões que

qualificam e auxiliam na caracterização de tipologias de indicadores a serem

utilizados.

Dimensões Subdimensões

Efetividade 1.1 Impacto Final

1.2 Impacto Intermediário

Eficácia

2.1 Qualidade / Volume

2.2 Qualidade do produto / serviço

2.3 Acessibilidade Equidade

2.4 Cobertura

2.5 Risco

Eficiência

3.1 Custo-efetividade

3.2 Produtividade

3.3 Tempo

3.4 Custo unitário

3.5 Custo-benefício (qualidade do gasto)

Execução 4.1 Execução financeira

4.2 Execução física

Excelência

5.1 Conformidade em relação a padrões de excelência gerencial

5.2 Conformidade

5.3 Riscos

5.4 Causalidade

5.5 Comunicação

Economicidade

6.1 Quantidade de recursos

6.2 Qualidade dos recursos

6.3 Acessibilidade

6.4 Cobertura

6.5 Risco

Fonte: Ministério do Planejamento –GesPública.


15

Avaliação

A avaliação dos resultados de esforço e resultados adotará seis níveis de

medição de desempenho, conforme orienta as subdimensões dos 6Es do

desempenho, facilitando, assim, sua aplicação em todas as unidades

orçamentárias da Prefeitura Municipal.

Dimensões de Esforço:

1) Avaliação de execução

Avalia a realização dos processos, projetos e planos de ação conforme

estabelecidos, indicadores de execução podem ser encontrados no

monitoramento das ações do PPA.

2) Avaliação de economicidade

Avalia a obtenção e uso do recurso com o menor custo possível, dentro

dos requisitos e da quantidade exigidos pelo input, gerindo

adequadamente os recursos financeiros e físicos. Indicadores de

economicidade podem ser encontrados nas unidades de suprimentos.

3) Avaliação de excelência

Avalia a conformidade a critérios e a padrões de qualidade/excelência

para a realização dos processos, atividades e projetos na busca da

melhor execução e economicidade. Indicadores e padrões de excelência

podem ser encontrados no Modelo de Excelência em Gestão – MEG.


16

Dimensões do Resultado:

1) Avaliação de eficácia

Avalia a quantidade e qualidade de produtos e serviços entregues ao

usuário (beneficiário direto dos produtos e serviços da Prefeitura). Por

exemplo: se a meta de uma campanha de vacinação é imunizar 10.000

crianças este número foi alcançado ou superado, a campanha foi eficaz.

Indicadores de eficácia podem ser encontrados na Carta de serviços do

órgão.

2) Avaliação de eficiência

Avalia a relação entre os produtos/serviços gerados (ouputs) com os

empregados, usualmente sob a forma de custos ou produtividade. Por

exemplo: uma campanha de vacinação será mais eficiente quanto menor

for o custo, ou seja, quanto menor for o custo da campanha, mantendo-

se os objetivos propostos. Indicadores de eficiência podem ser

encontrados na Carta de serviços com seus elementos de custos.

3) Avaliação de efetividade

Avalia os impactos gerados pelos produtos/serviços, processos ou

projetos. A efetividade está vinculada ao grau de satisfação ou ainda ao

valor agregado. Por exemplo, se a mesma campanha de vacinação do

exemplo acima realmente imunizou e diminuiu a incidência de

determinada doença entre as crianças, a campanha foi efetiva.

Indicadores de efetividade podem ser encontrados na dimensão

estratégica do Plano Plurianual (PPA).


17

Sistemas de Acompanhamento e Avaliação

A Prefeitura Municipal já dispõe de todas as ferramentas necessárias

para verificar a eficácia e eficiência das ações em suas dimensões de esforço e

resultado. São elas:

Business Objects

(B.O.)

Gestão de Documentos

(SE-Suite)

Gestão de Processos

(SE-Suite)

Sistema de Transferências

(SIT/TCE)

Gestão de Projetos

(SE-Suite)

Sistema de Procedimento de Execução da Despesa

(SIPED)

Gestão de Auditorias

(SE-Suite)

Gestão de Desempenho

(SE-Suite)

Sistema de Geoproces-

samento

SIG/Pinhais

Sistema de Informações Municipais

SIM-AM/TCE


18

7. Adequação Legislativa da CGM

Minuta de Projeto de Lei

Altera a Lei nº 945, de 05 de março de 2009, que

dispõe sobre competência e estrutura da

Controladoria Geral do Município.

A CÂMARA MUNICIPAL DE PINHAIS, Estado do Paraná, aprovou e

eu, Prefeito Municipal, sanciono a seguinte Lei:

Art. 1ºO art. 2º da Lei n.º 945, de 05 de março de 2009, passa a vigorar

com a seguinte redação:

“Art. 2º Subordinam-se à Controladoria Geral do Município:

I. Subcontroladoria de Auditoria e Controle; e

II. Subcontroladoria de Aperfeiçoamento da Gestão.”

Art. 2º O art. 3º da Lei n.º 945, de 05 de março de 2009, passa a vigorar

com a seguinte redação:

“Art. 3º (...............................................................................................................)

XXI. Implantar o Modelo de Excelência de Gestão – MEG no âmbito da

administração municipal.”

Art. 3ºEsta Lei entra em vigor na data de sua publicação, revogando-se

as disposições em contrário.

Pinhais, xx de xxxxxxxx de 2013.

LUIZ GOULARTE ALVES

Prefeito Municipal


19

Minuta de Decreto da Estrutura e Atribuições

Dispõe sobre a Estrutura da Controladoria

Geral do Município e adota outras

providências.

O PREFEITO MUNICIPAL DE PINHAIS, Estado do Paraná, no uso

das atribuições que lhe são conferidas pelo inciso IV e V, artigo 58 da Lei

Orgânica do Município, conjugada com a Lei Municipal nº 945/2009 que

dispõe sobre a competência básica da Controladoria Geral do Município,

D E C R E T A

Art. 1º Nos termos da Lei 945/2009, a CONTROLADORIA GERAL DO

MUNICÍPIO (CGM) está subdividida, em 02 (duas) subcontroladorias:

I. Subcontroladoria de Auditoria e Controle (CONAC);

II. Subcontroladoria de Aperfeiçoamento da Gestão (CONAG).

Art. 2º Sem prejuízo das competências básicas da CONTROLADORIA

GERAL DO MUNICÍPIO (CGM) elencadas no artigo 3º da Lei 945/2009,

atribui-se as subcontroladorias as seguintes competências:

Capítulo I

Da Subcontroladoria de Auditoria e Controle

Art. 3º Compete a Subcontroladoria de Auditoria e Controle (CONAC):

I. Atuar tempestivamente em áreas de risco e relevantes;

II. Organizar e executar programação de auditorias contábil,

financeira, orçamentária, operacional e patrimonial;

III. Instaurar tomada de contas especial quando ocorrer omissão do

dever de prestar contas, não comprovação da aplicação dos recursos

repassados pelo Município, desfalque ou desvio de dinheiros, bens ou valores


20

públicos, ou ainda, da prática de qualquer ato ilegal, ilegítimo ou

antieconômico de que resulte dano ao erário;

IV. Exercer o controle preventivo e corretivo mediante a atuação

orientadora;

V. Exercer o controle sobre as condutas vedadas em período eleitoral

relacionadas à execução orçamentária, financeira e patrimonial;

VI. Monitorar o cumprimento do cronograma de adequação dos

procedimentos contábeis patrimoniais aos dispositivos legais vigentes e aos

padrões internacionais de contabilidade do setor público;

VII. Exercer a fiscalização das gestões contábil, orçamentária,

financeira, operacional e patrimonial, nos órgãos e entidades da administração

municipal, bem como, da aplicação de recursos públicos por entidades de

direito privado, quanto à legalidade, legitimidade e economicidade;

VIII. Aprimorar e padronizar os processos de trabalho e instrumentos

de controle;

IX. Inspecionar processos de pagamento;

X. Fiscalizar processos de contratações diretas, licitações e

aditamentos contratuais;

XI. Fiscalizar a contratação e a execução de obras e serviços de

engenharia.

XII. Verificar a legalidade das alterações orçamentárias;

XIII. Verificar a legalidade da realização da receita e renúncia fiscal,

das medidas para cobrança da dívida ativa, programação financeira e

congelamento de dotações;

XIV. Verificar a regularidade dos gastos com pessoal do Poder

Executivo em relação ao limite de gastos e apropriação contábil da despesa;

XV. Exercer o controle das operações de crédito, avais e garantias, bem

como dos direitos e haveres do Município;


21

XVI. Fiscalizar a preservação e disponibilidade permanente da

documentação que dá suporte aos registros contábeis e procedimentos

administrativos;

XVII. Fiscalizar os procedimentos de execução da despesa da Autarquia

Pinhais Previdência;

XVIII. Verificar a adequação da LOA ao PPA e à LDO;

XIX. Acompanhar as publicações de normas federais, estaduais e

municipais pertinentes à atuação do controle interno;

XX. Acompanhar e fiscalizar a aplicação de recursos públicos

transferidos para entidades de direito privado por meio de convênios,

contratos de gestão, termos de parceria instrumentos congêneres;

XXI. Oferecer apoio técnico e acompanhar o funcionamento do

Conselho de Controle Social do FUNDEB e do Conselho Municipal de Saúde;

XXII. Emitir certidão liberatória municipal para entidades sem fins

lucrativos que pretendem receber transferências de recursos públicos

municipais;

XXIII. Monitorar o cumprimento da agenda de obrigações emitidas

anualmente pelo TCE/PR;

XXIV. Monitorar a aplicação de recursos com saúde e educação na forma

prevista constitucionalmente;

XXV. Verificar a fidelidade dos dados enviados ao TCE/PR, em relação

aos registros contábeis e demais sistemas de controle interno;

XXVI. Monitorar a evolução da dívida pública visando o atendimento

aos limites constitucionais;

XXVII. Destinação de recursos obtidos com a alienação de ativos;

XXVIII. Verificar a legalidade dos atos de que resultem a

arrecadação da receita ou a realização da despesa, o nascimento ou a extinção

dos direitos e obrigações;


22

XXIX. Verificar a fidelidade funcional dos agentes da administração,

responsáveis por bens e valores públicos;

XXX. Zelar pelo atendimento do princípio constitucional da absoluta

prioridade à criança e ao adolescente;

XXXI. Verificar a legalidade dos atos de admissão de pessoal;

XXXII. Verificar a legalidade dos atos de concessão de

aposentadoria, pensão, revisão de pensão e revisão de proventos;

XXXIII. Emitir declaração, nos termos definidos pelo Tribunal de

Contas do Estado do Paraná, para fins de emissão de certidão para instrução

de pleitos de contratação de operações de crédito.

Art. 4º A Subcontroladoria de Auditoria e Controle (CONAC) será

composta de 02 (duas) Gerências:

I. Gerência de Auditoria e Fiscalização (GEAUF);

II. Gerência de Avaliação e Monitoramento (GEAMO).

Art. 5º Compete à Gerência de Auditoria e Fiscalização (GEAUF):

I. Inspecionar processos de pagamento;

II. Fiscalizar processos de contratações diretas, licitações e

aditamentos contratuais;

III. Fiscalizar a contratação e a execução de obras e serviços de

engenharia.

IV. Verificar a legalidade das alterações orçamentárias;

V. Verificar a legalidade da realização da receita e renúncia fiscal,

das medidas para cobrança da dívida ativa, programação financeira e

congelamento de dotações;

VI. Verificar a regularidade dos gastos com pessoal do Poder

Executivo em relação ao limite de gastos e apropriação contábil da despesa;


23

VII. Exercer o controle das operações de crédito, avais e garantias, bem

como dos direitos e haveres do Município;

VIII. Fiscalizar a preservação e disponibilidade permanente da

documentação que dá suporte aos registros contábeis e procedimentos

administrativos;

Art. 6º Gerência de Avaliação e Monitoramento (GEAMO):

I. Fiscalizar os procedimentos de execução da despesa da Autarquia

Pinhais Previdência;

II. Verificar a adequação da LOA ao PPA e à LDO;

III. Acompanhar as publicações de normas federais, estaduais e

municipais pertinentes à atuação do controle interno;

IV. Acompanhar e fiscalizar a aplicação de recursos públicos

transferidos para entidades de direito privado por meio de convênios,

contratos de gestão, termos de parceria instrumentos congêneres;

V. Oferecer apoio técnico e acompanhar o funcionamento do

Conselho de Controle Social do FUNDEB e do Conselho Municipal de Saúde;

VI. Emitir certidão liberatória municipal para entidades sem fins

lucrativos que pretendem receber transferências de recursos públicos

municipais;

VII. Monitorar o cumprimento da agenda de obrigações emitidas

anualmente pelo TCE/PR;

VIII. Monitorar a aplicação de recursos com saúde e educação na forma

prevista constitucionalmente;

IX. Verificar a fidelidade dos dados enviados ao TCE/PR, em relação

aos registros contábeis e demais sistemas de controle interno;

X. Monitorar a evolução da dívida pública visando o atendimento

aos limites constitucionais;


24

XI. Verificar a destinação de recursos obtidos com a alienação de

ativos;

XII. Verificar a legalidade dos atos de que resultem a arrecadação da

receita ou a realização da despesa, o nascimento ou a extinção dos direitos e

obrigações;

XIII. Verificar a fidelidade funcional dos agentes da administração,

responsáveis por bens e valores públicos;

XIV. Zelar pelo atendimento do princípio constitucional da absoluta

prioridade à criança e ao adolescente;

XV. Verificar a legalidade dos atos de admissão de pessoal;

XVI. Verificar a legalidade dos atos de concessão de aposentadoria,

pensão, revisão de pensão e revisão de proventos;

XVII. Emitir declaração, nos termos definidos pelo Tribunal de Contas

do Estado do Paraná, para fins de emissão de certidão para instrução de

pleitos de contratação de operações de crédito.

Capítulo II

Da Subcontroladoria de Aperfeiçoamento da Gestão

Art. 7º Compete a Subcontroladoria de Aperfeiçoamento da Gestão

(CONAG):

I. desenvolver a Cultura da Excelência em Gestão;

II. aperfeiçoar a comunicação institucional dos resultados da gestão e

das ações de controle;

III. promover e apoiar ações voltadas à melhoria do atendimento

prestado ao cidadão, ao controle social e ao atendimento das necessidades do

corpo técnico;

IV. otimizar a gestão da informação e do conhecimento;


25

V. proporcionar condições à participação da Controladoria em ciclos

de avaliações relacionados à obtenção de certificados e selos de Qualidade;

VI. promover a cooperação em gestão pública de forma articulada

com as demais esferas de Governo, entidades públicas e privadas, segmentos

da sociedade civil organizada e órgãos de representação de classe;

VII. coordenar a elaboração e a implementação do Planejamento

Estratégico da Controladoria;

VIII. implantar o Modelo de Excelência em Gestão na Prefeitura;

IX. evidenciar a eficiência e eficácia na execução dos Planos e

Programas;

X. elaborar o Relatório de Controle Interno da Administração Direta

e Indireta;

XI. coordenar o processo de elaboração, alteração e revisão de

Instruções Normativas.

Art. 8º A Subcontroladoria de Aperfeiçoamento da Gestão (CONAG)

será composta de 02 (duas) Gerências:

I. Gerência de Planejamento, Gestão Estratégica e Qualidade

(GEPEQ); e

II. Gerência de Informações Gerenciais e Gestão do Conhecimento

(GEING).

Art. 9º Compete à Gerência de Planejamento, Gestão Estratégica e

Qualidade (GEPEQ):

I. realizar ações voltadas à adoção, implantação, execução,

monitoramento e avaliação dos requisitos do Modelo de Excelência em Gestão

na Controladoria;

II. auxiliar na elaboração e acompanhar a execução dos projetos

desenvolvidos pela Controladoria, visando consolidar a Gestão Orientada a

Resultados;


26

III. estabelecer, manter e aperfeiçoar as ações do Planejamento

Estratégico, mediante a normatização e padronização dos planos de ação,

indicadores de desempenho, rotinas de avaliação e demais ações necessárias,

visando a criação de uma cultura voltada à Gestão Estratégica;

IV. prover a Controladoria de mecanismos para a avaliação da gestão

por intermédio de um elenco de indicadores das metas decorrentes dos

desdobramentos do Planejamento Estratégico da Secretaria;

V. harmonizar as iniciativas voltadas à implantação do Modelo de

Excelência em Gestão com a Gestão Estratégica da Controladoria, Plano de

Governo e Plano Plurianual;

VI. documentar e disponibilizar os registros e informações gerenciais

produzidas durante a implantação do Modelo de Excelência em Gestão e

durante os ciclos de avaliação do Planejamento Estratégico da Controladoria;

VII. manter atualizados os indicadores de desempenho de sua área.

Art. 10. Compete à Gerência de Informações Gerenciais e Gestão do

Conhecimento (GEING):

I. desenvolver processos informatizados de trabalho que

possibilitem a flexibilidade na obtenção de informações gerenciais e otimize a

atuação do Controle Interno;

II. implementar sistema de registro, retenção e compartilhamento

dos conhecimentos adquiridos pela Controladoria;

III. definir os critérios de armazenamento eletrônico das informações

pertinentes à Controladoria;

IV. consolidar o Relatório Simplificado de Gestão Fiscal e

Desempenho do Sistema de Controle Interno;

V. providenciar a divulgação na internet das informações,

procedimentos e rotinas relacionadas à Gestão da Controladoria, além dos

estudos e trabalhos concluídos e em andamento;


27

VI. documentar e disponibilizar os registros e informações gerenciais

produzidas em face das exigências do Controle Externo, do atendimento aos

Princípios da Publicidade e Transparência e voltadas à promoção do Controle

Social;

VII. manter atualizados os indicadores de desempenho de sua área.

Art. 11. Este Decreto entra em vigor na data de sua publicação,

retroagindo seus efeitos a partir de 01 de julho de 2013, ficando revogado o

Decreto nº 141, de 23 de março de 2009.

Pinhais, XX de julho de 2013.

LUIZ GOULARTE ALVES

Prefeito Municipal


28

8. Estrutura Organizacional da CGM

Organograma para atender o Mapa Estratégico

Subcontroladoria de Auditoria e Controle

Controladoria Geral do Município - CGM

Gerência de Processos Organizacionais e Procedimentos

de Controle

Gerência de Auditoria e Fiscalização

Gerência de Avaliação e Monitoramento

Gerência de Integração de Sistemas de Gestão e Controle

Gerência de Informações Gerenciais e Gestão do

Conhecimento

Gerência de Administração, Pessoas e Orçamento

Gerência de Orientação e Treinamento em Controle

Gerência de Planejamento, Gestão Estratégica e Qualidade

Subcontroladoria de Aperfeiçoamento da

Gestão


29

Organograma da CGM para 2013

Controladoria Geral do Município

Subcontroladoria de Auditoria e Controle

Gerência de Auditoria e Fiscalização

Gerência de Avaliação e Monitoramento

Subcontroladoria de Aperfeiçoamento da

Gestão

Gerência de Planejamento, Gestão

Estratégica e Qualidade

Gerência de Informações Gerenciais e Gestão do

Conhecimento


30

9. Implantação do MEG na CGM

O processo de implantação do MEG na CGM ocorreu

nos meses de abril, maio e junho de 2013, através do

cumprimento da Agenda descriminada abaixo, a qual teve

por escopo:

formar equipe com perfil para disseminar a

excelência de gestão no âmbito da Prefeitura;

desenvolver os fundamentos da excelência - MEG;

capacitar equipe em sistemas de gestão;

melhorar os processos de Controle Interno;

cumprir o Programa de Governo definido para a

CGM;

avaliar os resultados quanto a eficácia e eficiência; e

elaborar o Plano Anual de Ações 2013/2014.

Processo Quantidade

Horas de Implantação 232

Horas de Capacitação 68

Oportunidades de Melhoria produzidos 41

Indicadores Estratégicos relacionados no Mapa 47

Processos Finalísticos Mapeados 26

Planos de Ação cadastrados no SE Projetos 36

Ações Priorizadas para o Plano Anual da CGM 80

Matriz SWOT

Ameaças 14

Forças 19

Fraquezas 11

Oportunidades 10


31

Mês Iniciativa Atividade

Abril de

2013

Evento de Iniciação ao MEG – I Seminário em Busca da

Excelência - Palestras sobre a relação entre MEG e SE

Suite.

Apresentar um olhar contemporâneo sobre Planejamento, Controle Interno, Transparência

Governamental e as contribuições dos Sistemas Integrados de Gestão para o alcance da

Excelência Organizacional.

Capacitação SE Competências e Conceitos de Avaliação

de Competências.

Conceito CHA - Conhecimentos, Habilidades e Atitudes.

Conceito de Competências.

Aplicabilidade da Avaliação de Competências.

Início da Auto-Avaliação e Avaliação de Consenso nas

39 Competências mapeadas pela SEFIN.

Promover a ambientação da Equipe da CGM nos conceitos apresentados, com uso de sistema

informatizado.

Entrevistas para obter os Macro-Processos da CGM. Diagnóstico inicial das grandes linhas de ação da CGM.

Cadastro dos Processos no SE SUITE. Definição da estrutura preliminar para receber os processos desenhados.

Capacitação conceitual para construção da Matriz

SWOT.

Conceito SWOT/FOFA - Oportunidades, Ameaças, Forças e Fraquezas.

Aplicabilidade da Matriz SWOT.

Atividade de identificação da SWOT no cenário da Controladoria.

Construção dos Planos de Ação para trabalhar com a SWOT.

Capacitação conceitual para construção dos FCS. Conceito FCS - Fatores Críticos de Sucesso.

Aplicabilidade dos FCS.

Capacitação conceitual para construção dos FCS. Atividade de identificação dos FCS.

Construção dos Planos de Ação para trabalhar com os FCS.

Capacitação conceitual para criação de Indicadores,

Metas e Iniciativas Estratégicas.

Conceito de BSC - Balanced Scorecard.

Conceito de Indicadores, Metas e Iniciativas Estratégicas.

Aplicabilidade do BSC.

Construção de Indicadores e Metas.

Construção das Iniciativas Estratégicas.

Capacitação SE Desempenho. Parametrização das Configurações.

Cadastro de Elementos, Scorecards e Indicadores.


32


Abril de

2013

Capacitação SE Desempenho.

Criação de Mapa Estratégico.

Criação de Elementos Institucionais (Missão, Visão, Valores, etc.).

Criação de Análises Gráficas.

Criação de Dashboards.

Criação dos Indicadores, Metas e Iniciativas Estratégicas da CGM.

Cadastro no SE Suite dos Itens Institucionais e do BSC.

Unificação dos Planos de Ação e Iniciativas Estratégicas. Identificação de similaridades e objetivos comuns das ações pretendidas para unificação.

Cursos online da FNQ para toda a Equipe CGM. Preparatório para a Capacitação Presencial do IBQP.

Maio de

2013

Unificação dos Planos de Ação e Iniciativas Estratégicas

(1º Insumo para o Plano de Ação da CGM).

Análise da unificação das ações e sugestões de melhoria.

Análise dos indicadores criados e sugestões de melhoria.

Capacitação Presencial no IBQP de Formação de

Examinadores do PPrQG para toda a Equipe CGM. Formar equipe com perfil para disseminar a excelência de gestão no âmbito da Prefeitura.

Capacitação SE Projetos e PMBOK. Conceito do PMBOK - Melhores Práticas para Gestão de Projetos.

Aplicabilidade do PMBOK.

Capacitação SE Projetos e PMBOK.

Utilização do SE Projetos para a Gestão de Projetos - Projeto Modelo (Documentação de Projeto,

Criação de EAP, Execução do Projeto / Atividades e Análise e Acompanhamento do Projeto).

Utilização do SE Projetos para a Gestão de Projetos - Projeto Real (Documentação de Projeto,

Criação de EAP, Execução do Projeto / Atividades e Análise e Acompanhamento do Projeto).

Cadastro das Iniciativas Estratégicas da CGM no SE

Projetos. Consolidação dos Planos de Ação unificados.

Alinhamento das Atividades e Fechamento da Etapa.

Definição dos próximos passos.

Análise dos trabalhos realizados.

Análise da demanda de recursos e conhecimento.


33


Maio de

2013

Conversa sobre a utilização do SE Auditoria e SE

Documentos.

Análise das atividades realizadas e orientações pontuais.

Análise da utilização do SE Projetos para a gestão do

PPA e LDO.

Lançamento dos dados do PPA 2013-2016 no SE Projetos.

Lançamento dos dados do PPA 2014-2017 no SE Projetos.

Trabalho "em campo" das Gerências.

O que as Secretarias esperam da CGM?

Coletar informações para o PE da CGM.

Análise do "ambiente externo" - como as Secretarias vêem a CGM.

Estruturação dos Questionários...

Preenchimento do MS-ACCESS (Modelos de

Formulários para o Levantamento das Etapas e Normas).

Entrevistas para obter processos AS-IS.

Desenho dos fluxos no SE SUITE.

Validação dos fluxos AS-IS.

Ajustes nos desenhos dos fluxos do SE SUITE.

Término da validação e dos ajustes. Rafael à tarde,

desenhará os 03 da Pammela e efetuará os ajustes

identificados.

Validação final dos fluxos e entrevistas para definir

indicadores.

Definição de Ações futuras (otimização da Agenda,

devido antecipação na conclusão das etapas previstas).

Capacitação em Gestão de Processos. Parte I (Treinamento Conceitual).

Parte II (Treinamento SE SUITE Processos) - Licença Gestor.

Junho de

2013

Auto-Avaliação da Gestão (MEG - Modelo de Excelência

em Gestão) - Nível I - 250 Pontos.

Realização da Oficina, utilizando referencial teórico e metodológico da FNQ – Fundação

Nacional da Qualidade.


34


Junho de

2013

Elaboração do Plano de Melhorias da Gestão (2º

Semestre) - "2º Insumo para o Plano de Ação da CGM".

Identificação das Oportunidades de Melhorias e definição das Ações para o PMG – Plano de

Melhoria da Gestão.

Mapeamento dos Processos relacionados à IN 021/2009

(Compras e Licitações). Revitalização e Modernização dos Procedimentos aplicáveis às Compras e Licitações.

Mapeamento dos Processos relacionados à IN 033/2012

(Convênios Municipais Concedidos). Revitalização e Modernização das Normas referentes aos Convênios Municipais Concedidos.

Levantamento de informações relativas ao processo de

Auditoria desde planejamento até registro do incidente.

Parametrização inicial do SE Auditoria.

Testes sobre modelagem executado e ajustes conforme necessidades.

Detecção da necessidade de personalizar relatório.

Entendimento do processo de registro de incidente a

partir de uma auditoria.

Desenho do processo no SE Processo.

Testes de processo completo desde registro de auditoria até encerramento de incidente e

auditoria.

Ajustes no processo, em termos dos dicionários do SE Auditoria.

Avaliação do relatório padrão emitido pelo SE Auditoria.

Junho de

2013

Reunião interna de Avaliação do Primeiro Trimestre. Insumo para a definição da Estrutura e elaboração do Plano de Ações até 15/07.

Parametrização SE Projetos e SE Desempenho - Projeto

para controle de Planos (PPA, PD e PG).

Organização conceitual da arquitetura de cadastro das informações.

Parametrização da arquitetura da gestão do PPA, PD e PG.

Orientações e simulações de utilização.


35

10. Oportunidades de Melhoria Identificadas

Critério Alínea Prática de Gestão Atual Oportunidade de Melhoria

1. Liderança

a) Como são atualizados os valores e os

princípios organizacionais necessários à

promoção da excelência e à criação de valor

para todas as partes interessadas?

• Apresentar os valores e os princípios

organizacionais.

Princípios e valores definidos recentemente e

em fase de implantação.

1) Instituir o Planejamento Estratégico na CGM para

o aperfeiçoamento da Gestão no âmbito da

Prefeitura;

2) Institucionalizar os objetivos, valores, missão e

visão de futuro da CGM.

c) Como a organização trata as questões éticas

nos relacionamentos internos e externos?

• Citar os códigos de conduta emitidos.

Utilização dos instrumentos definidos pela

área de Gestão de Pessoas e Procuradoria e

ainda obediência a legislação que instituiu o

sistema de controle interno (Lei Municipal

945/2009).

Criar o Código de Conduta da CGM.

d) Como as principais decisões são tomadas,

comunicadas e implementadas? Ciclo mensal de reuniões.

Criar o padrão de trabalho para a tomada de

decisões, comunicação e implementação.


36


1. Liderança

e) Como a Direção exerce a liderança e

interage com as partes interessadas?

Fácil acessibilidade com a Controladora.

Fortalecer o engajamento da força de trabalho na

causa da organização, causa essa traduzida pela sua

missão, visão, estratégias, objetivos, planos e metas.

Fácil acessibilidade com a Controladora,

boainteração com as PIs, comunicação e

aprendizado.

1) Criar e/ou ampliar veículos de comunicação para

conhecer, compreender e tratar os principais anseios

das partes interessadas, coletar solicitações,

sugestões e reclamações, e informá-las sobre as

políticas e metas institucionais da CGM, buscando

oportunidades, validando as estratégias e gerando

credibilidade em relação à CGM. (3.b) (3.d)

2) Disciplinar o tratamento das solicitações,

reclamações e sugestões. (3.d)

3) Disciplinar o método de diagnosticar e avaliar a

satisfação dos clientes. (3.e)

g) Como os processos gerenciais são

melhorados?

• Destacar a forma de conhecer as boas

práticas de gestão de outras organizações.

Inexistente.

1) Estabelecer os padrões de trabalho para todas as

práticas gerenciais (1.f);

2) Estabelecer os padrões de trabalho para todas as

práticas gerenciais e todos os processos (1.a);

3) Criar o processo de controle e aprendizado para

todas as práticas gerenciais (1.f);

4) Conhecer das práticas desenvolvidas em outras

organizações.


37


1. Liderança

h) Como a Direção analisa o desempenho

operacional e estratégico da organização?

• Destacar as formas de utilização de

referenciais comparativos e necessidades das

partes interessadas.

Inexistente.

1) Criar os instrumentos que possibilitem a medição

dos indicadores de desempenho estratégico e

operacional;

2) Priorizar os indicadores relevantes para

evidenciar o desempenho da CGM.

2. Estratégias e

Planos

a) Como são definidas as estratégias da

organização, considerando-se os ambientes

externo e interno?

• Apresentar as principais estratégias da

organização.

Estratégias definidas para atender a missão

legal do Controle Interno desde 2009 e em 2013

com a realização da análise dos fatores críticos

de sucesso e da Matriz SWOT.

1) Estabelecer procedimento de revisão periódica das

estratégias;

2) Compatibilizar os objetivos estratégicos e os

processos organizacionais.

b) Como são definidos os indicadores para a

avaliação da implementação das estratégias,

estabelecimento das metas e definição dos

respectivos planos de ação?

• Destacar de que forma as necessidades das

partes interessadas e os referenciais

comparativos são utilizados para definição de

metas.

• Apresentar os principais indicadores, suas

metas e as principais ações planejadas ou

projetos para implementação das estratégias.

Inexistente até março de 2013, a partir de abril

foram definidos os indicadores para todos os

objetivos estratégicos que balizaram a

elaboração das metas e respectivos planos de

ação.

Utilizar referenciais comparativos para definição de

indicadores.

As metas estabelecidas não levavam em conta

o uso de indicadores até março de 2013. A

partir de abril as metas foram definidas

conforme os indicadores estabelecidos para

cada objetivo estratégico.

Utilizar o diagnóstico dos indicadores para definição

das metas e planos de ação.

d) Como é realizado o monitoramento da

implementação dos planos de ação?

Inexistente. Planos de Ação em fase de

elaboração (priorização).

Utilizar o SE-Suite (Sistema de Gestão do

Desempenho Corporativo), para monitoramento dos

planos de ações.


38


3. Cidadãos

a) Como são definidos os clientes-alvo?

Os clientes-alvo são definidos de acordo com

as áreas de atuação da Controladoria e dos

produtos a eles destinados.

Identificar as áreas de risco pertinentes a atuação do

controle interno.

b) Como as necessidades e expectativas dos

clientes-alvo são identificadas, analisadas e

utilizadas para a definição e melhoria dos

processos da organização?

Conforme a demanda, são realizadas

alterações nos procedimentos de atuação da

CGM.

Revisar periodicamente os processos da organização

considerando as necessidades e expectativas dos

clientes.

c) Como os produtos e marcas da organização

são divulgados?

Divulgação das atividades realizadas e

instrumentos produzidos por meio de

Circulares Internas, e-mails, Site da CGM,

treinamentos, reuniões de trabalho, pastas em

ambiente de rede.

1) Estabelecer o site da CGM como meio principal de

divulgação dos produtos;

2) Aperfeiçoar os instrumentos de comunicação

institucional. (2.c)

3) Aperfeiçoar os instrumentos de comunicação

institucional dos princípios e valores da CGM. (1.b)

e) Como é avaliada a satisfação dos clientes?

• Destacar como essas informações são

utilizadas para promover ações de melhoria?

As informações são utilizadas para estudos

sobre alterações nos procedimentos de

trabalho da CGM.

Utilizar os resultados da avaliação como insumo nos

ciclos de revisão dos processos organizacionais.

4. Sociedade

a) Como são tratados os impactos sociais e

ambientais negativos de produtos, processos e

instalações?

As práticas da CGM não causam impactos

ambientais.

Implantar processo eletrônico em substituição ao uso

do papel.

c) Como a organização seleciona e promove de

forma voluntária ações para minimização de

consumo de recursos renováveis, de

conservação de recursos não renováveis,

reciclagem ou reutilização de materiais?

• Citar a principais ações implementadas.

Separação de lixo reciclável, utilização de

lâmpadas fluorescentes, utilização de

documentos digitalizados em detrimento ao

uso de papel.

Identificar entre os projetos sociais e de

sustentabilidade executados em Pinhais, quais

necessitam de apoio administrativo.


39


4. Sociedade

d) Como são selecionados, desenvolvidos ou

apoiados os projetos sociais?

• Citar os principais projetos sociais.

Inexistente.

Estabelecer um plano de atuação da CGM com base

nas demandas identificadas nas questões sociais e

ambientais (3.c).

5. Informações e

Conhecimento

a) Como os sistemas de informação são

definidos, considerando-se as necessidades de

informações para apoiar as operações diárias e

a tomada de decisão em todos os níveis e áreas

da organização?

• Citar os principais sistemas de informação e

sua finalidade.

Definidos de acordo com as necessidades de

execução do trabalho e capacitação dos

servidores da CGM. A partir de Abril/2013,

inicio de uso dos Sistemas SE Suite e Business

Objects.

Estabelecer os critérios que serão utilizados para a

definição dos sistemas de informação para o

fortalecimento do controle interno e aperfeiçoamento

da gestão.

b) Como a segurança das informações é

garantida?

• Destacar os métodos utilizados para

assegurar a atualização, a confidencialidade, a

integridade e a disponibilidade das

informações?

Definição de login e senha para cada usuário

de internet, sistemas corporativos, e-mail,

acesso à rede lógica considera a lotação de

acada usuário, Definição de regras de acesso

conforme perfil definido para cada usuário do

SE Suite, registro dos logs de acesso para cada

sessão (SE Suite - IPM)... Liberação de acesso

por gestor específico de cada módulo do ERP e

pelo Administrador do SE Suite...

Definir os critérios de armazenamento eletrônico das

informações pertinentes à CGM.

c) Como são compartilhados e retidos os

conhecimentos geradores de diferenciais para

a organização?

Através das Instruções Normativas,

Orientações registradas em E-mail, Circulares

Internas, manutenção das pastas em rede

integrada e mapeamento de processos.

Implementar sistema de registro, retenção e

compartilhamento dos conhecimentos adquiridos

pela CGM.


40


6. Pessoas

a) Como a organização do trabalho é definida

e implementada?

• Destacar a participação das pessoas na

melhoria dos processos e na busca de

inovações.

Elaborado plano anual de trabalho e delegado

trabalho para equipe. Não existia avaliação de

competências e existia distribuição não

igualitária de tarefas.

Estabelecer um ciclo quadrimestral de revisão da

estrutura organizacional e dos respectivos cargos

para melhor sustentar os processos.

Definição de datas de execução das atividades,

definição dos responsáveis.

Elaboração dos planos de ações com base nas

decisões nos foruns de revisão da estrutura

organizacional e dos respectivos cargos para melhor

sustentar os processos.

b) Como as pessoas são selecionadas, interna e

externamente, e contratadas?

• Destacar a forma de integrar as pessoas

recém-contratadas, visando prepará-las para o

pleno exercício de suas funções.

Inexistente.

1) INTERNA - Definir critérios para seleção interna

considerando os requisitos dos processos

relacionados à área de atuação e a relação entre as

competências requeridas para estes processos com as

competências presentes na força de trabalho;

2) EXTERNA - Criar mecanismos para a

identificação dos perfis de profissionais desejáveis e

coleta das informações necessárias para a instituição

de um banco de talentos da Prefeitura.

Servidor vindo da Prefeitura (Recrutamento

interno).

Elaborar um Manual de Integração para os recém-

contratados.

c) Como são identificadas as necessidades de

capacitação e desenvolvimento das pessoas

visando ao êxito das estratégias e a formação

da cultura da excelência?

• Apresentar os principais programas de

capacitação e de desenvolvimento oferecidos.

Inexistente. 1) Definição das Competências técnicas e gerenciais

necessárias para as funções organizacionais.


41


6. Pessoas

d) Como são identificados os perigos e

tratados os riscos relacionados à saúde

ocupacional e à segurança?

Atividade de baixo risco (luminosidade,

temperatura ambiente, equipamentos

ergonômicos).

1) Identificar os perigos a que estão expostos a força

de trabalho, a partir da observação dos resultados

das Avaliações realizadas (PPRA e PCMCO).

e) Como a satisfação das pessoas é avaliada?

Tratamento inexistente.

1) Considerar os perigos e riscos apontados no

resultado das avaliações realizadas ao elaborar a

destinação dos recursos anuais.

Inexistente.

1) Criar instrumento de avaliação da satisfação dos

aspectos relacionados ao trabalho na organização e

definir a periodicidade de aplicação.

7. Processos

a) Como são determinados os requisitos dos

processos principais do negócio e dos

processos de apoio, considerando as

necessidades e expectativas dos clientes e

demais partes interessadas?

• Apresentar os requisitos a serem atendidos e

os respectivos indicadores de desempenho.

Reuniões dos Departamentos de

Administração fornecem insumos sobre as

necessidades dos clientes, alterações

normativas de instâncias superiores a CGM

fornecem insumos sobre as necessidades das

partes interessadas.

1) Realizar Fóruns com a participação das principais

partes interessadas;

2) Instituir sistema informatizado para

acompanhamento periódico do atendimento das

demandas apresentadas.

3) Estabelecer sistemática para realização de foruns

para o compartilhamento dos conhecimentos

adquiridos. (5.c)

4) Forum e Seminários periódicos. (3.c)

c) Como a organização analisa e melhora os

processos principais do negócio e os processos

de apoio?

• Destacar as formas utilizadas para conhecer

características dos processos principais do

negócio e dos processos de apoio de outras

organizações, para estabelecer as próprias

melhorias.

• Apresentar as principais melhorias

implantadas nos processos.

Inexistente. 1) Realizar o Mapeamento dos Processos

Organizacionais.


42


7. Processos

c) Como a organização analisa e melhora os

processos principais do negócio e os processos

de apoio?

• Destacar as formas utilizadas para conhecer

características dos processos principais do

negócio e dos processos de apoio de outras

organizações, para estabelecer as próprias

melhorias.

• Apresentar as principais melhorias

implantadas nos processos.

Inexistente.

1) Estabelecer um Manual de Processos de Apoio

(7.b)

1) Priorizar as rupturas e FCS apontados no

Mapeamento dos Processos.

2) Automatização dos Processos de Auditoria

(Fiscalizações e Inspeções de Pagamento) e de

Avaliação do Plano de Governo.

3) Estabelecer processo de benchmarking.

4) Utilizar sistema informatizado para a realização

de auditorias (7.b)

1) Sugerir a realização do Mapeamento dos

Processos de TI relacionados à continuidade de

utilização do SE Suite.

d) Como os fornecedores são selecionados e

avaliados?

• Destacar as formas de envolvimento e

comprometimento com os princípios

organizacionais, incluindo os relativos à

segurança e à saúde.

Não existem fornecedores de bens e serviços,

há somente fornecedores de informação, não

são selecionados, a captação das informações é

obrigatória.

1) Relacionar o histórico de fornecedores já

contratados.

2) Definir instrumento próprio de avaliação dos

cursos realizados por empresas contratadas;

3) Registrar a avaliação da qualidade dos serviços

prestados em decorrência das contratações

realizadas anteriormente;

e) Como é elaborado e controlado o orçamento

e mantido o fluxo financeiro equilibrado?

A movimentação do orçamento é feita com

base nos limites definidos pelo Departamento

de Orçamento e é controlada em planilha de

Excel.

1) Estabelecer o orçamento anual considerando os

objetivos estratégicos.


43


7. Processos e) Como é elaborado e controlado o orçamento

e mantido o fluxo financeiro equilibrado?

Acompanhamento diário através da planilha

de Excel.

1) Sistematizar o controle e acompanhamento da

execução orçamentária a partir do uso de sistemas

informatizados e relatórios gerenciais.

Inexistente.

1) Apresentar sugestões para a melhoria dos

principais processos relacionados à gestão

orçamentária e financeira da Prefeitura.

De posse das Oportunidades de Melhoria (OM) detectadas na descrição das práticas de gestão relativas a cada Critério do

Modelo de Excelência em Gestão Pública, iniciaremos a etapa de elaboração do Plano de Melhoria da Gestão – PMG e os

respectivos Planos de Ações.

A Matriz de Priorização fornece o referencial descritivo à equipe interna de avaliação para a identificação das ações com

maior relevância considerando o contexto de atuação da CGM.

Nível 1: Ações que geram resultados externos à CGM (melhoram a visibilidade, agregam valor na tomada de decisão

das Secretarias, promovem a atuação intersetorial, melhoram a percepção sobre a contribuição da CGM à gestão das

Partes Interessadas, evidenciam iniciativas voltadas à orientação, etc...);

Nível 2: Ações necessárias para atender o Fator de Adequação do Modelo de Excelência em Gestão;

Nível 3: Ações relacionadas com Objetivos Estratégicos que já possuem Processos mapeados “aderentes”;

Nível 4: Ações relacionadas com Objetivos Estratégicos que ainda não possuem Processos mapeados, mas vinculam-se

a um ou mais Indicadores Estratégicos.

controladoria geral do município de pinhais cgm5203].pdf · 2015 – foco estratégico na gestão...

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