CONTRAPONTO

14 RAE Lighf • v.2· n. 4· p. 14-20

RAE Lighto v.2 o n.4 15

Confianção e cooperação Robert Levering

CONTRAPONTO

A definição de um excelentelugar para se trabalhar

Com base em nossas pesquisaspara o livro The 100best companiesto work for in America, definimosum excelente lugar para se traba-lhar como uma organização ondeos funcionários confiam nas pes-soas para quem trabalham, têmorgulho do que fazem e gostamdas pessoas com quem trabalham.Notem que essa definição não serefere a organizações com políti-cas ou práticas específicas ou comum bom conjunto de benefícioscomo creches no local de trabalhoou o que estiver na moda. Essa de-finição implica que a essência deum excelente lugar para se traba-lhar está na qualidade de seus re-lacionamentos.

Para nós o ambiente de trabalhoé composto por três tipos de rela-cionamento interconectados: entreos funcionários e a direção da em-presa, entre os funcionários e seutrabalho e entre os funcionários eos outros funcionários (ver figura1). Cada um desses tiposde relacionamento repou-sa em um ou mais ele-mentos essenciais (ver fi-gura 2).

A essência de um

grande lugar para

se trabalhar está na

qualidade de seus

relacionamentos.

Mas na realidade consiste em trêsfatores principais.

Em primeiro lugar, a direção daempresa deveter credibilidadejunto aos funcio-nários.Seus exe-cutivos devemser percebidoscomo pessoascompetentes,com uma visãoclara do estágiopara aonde a or-ganização estáindo e sabendo como chegar lá.Nada é mais desmoralizante doque trabalhar para pessoas quenão têm firmeza na condução dosnegócios. A direção da empresadeve ser capaz de lidar com as-suntos delicados, como conflitosentre as regras explícitas e asnão-escritas da organização.

Ao mesmo tempo, as pessoasgostam de trabalhar para pessoasfirmes - executivos que dizem averdade, mesmo em momentos di-fíceis. Roger Hale é o presidente

Figura 1

Três principais tipos derelacionamento no trabalho, '

os empregados. Acha que a direçãoda empresa tem a responsabilidadede estar ainda acessível em tais pe-

ríodos, pois équando aumen-ta a tendência ase espalharemrumores.

Para ganhar aconfiança daspessoas, os exe-cutivos devemestar dispostosa ouvir durasverdades e não

crucificar aqueles que falam. Váriasempresas institucionalizaram fó-runs onde seus executivos têm quese submeter regularmente a difíceisquestionamentos dos funcionários.A Pitney Bowes, por exemplo, pro-move encontros anuais de funcio-nários, semelhantes aos de acionis-tas. Nessas ocasiões, seus princi-pais executivos se vêem face a facecom grupos de funcionários de todaa companhia. Em cada encontro,tanto o funcionário que fizer a me-lhor pergunta escrita quanto o que

fizer a melhor perguntaoral ganham US$ 50 embônus (um grupo de fun-cionários determina osvencedores). Tais encon-tros ajudam a estabelecerum ambiente onde os dire-tores podem demonstrarque estão desejosos deouvir as preocupaçõesdos empregados e não dese esconder sob camadas

ConfiançaRelacionamento

Contiança

Elemento-chave

Empregados -+ Direção da empresa,

Empregados -+ Trabalhoo mais importante des-ses três tipos de relacio-namentos é entre os fun-cionários e a direção daempresa. Para esse tipo de relacio-namento ter sucesso, o ingredien-te essencial é a confiança. A con-fiança, principalmente no ambien-te de trabalho, pode parecer à pri-meira vista etérea ou indefinível.

Orgulho

Empregados -t Outros empregados Camaradagem

da Tennant Company, o maior fa-bricante mundial de equipamentosde manutenção e pisos. Ele costu-ma dizer que, quando sua compa-nhia enfrentou tempos difíceis, au-mentou o número de reuniões com

de burocracia.No entanto, o desejo de ouvir

não é suficiente para se estabele-cer a credibilidade. Os executivosdevem adquirir a reputação deque cumprem o que prometem e

CONFIANÇA E COOPERAÇÃO

sos nessa área em função do mo-vimento da qualidade total. Emmuitas companhias, pequenosgrupos de funcionários encon-tram-se regularmente para geraridéias e descobrir como colocá-Iasem prática. Centenas de funcioná-rios gue entrevistamos nos últi-mos anos contaram-nos que sesentiam mais respeitados em fun-ção de tais esforços.

demonstrar coerência em seucomportamento. Precisam provara teoria na prática. Na Pitney Bo-wes, acompanha-se cada questãoefetuada nos encontros de funcio-nários e garante-se que o empre-gado que formulou a pergunta re-ceba um relatório sobre o anda-mento da solução de suas preocu-pações, e, quando apropriado,que grupos maiores recebam rela-tórios também.

O segundo elemento é o "jogolimpo". Os empregadosprecisam sentir que ocampo do jogo está ni-velado. Devem perceberque as promoções e asremunerações são ba-seadas em mérito e con-tribuição e não em ma-nobras políticas. Os cor-tes, quando necessários,devem ser feitos de formajusta e objetiva. Se al-guém se sentir tratado in-justamente, precisa crerque existem meios aosquais recorrer. A IBM hámuito tempo mantém umombudsman no gabine-te do presidente parainvestigar casos de in-justiça, trazidos à suaatenção por emprega-dos dos baixos esca-lões. Isso ajudou a criaruma atmosfera em queos supervisores enten-dem que não podem enão devem tratar deforma injusta seus fun-cionários.

Finalmente, a confian-ça envolve respeito. Osempregados precisamsentir que são respeita-

dos e tratados como indivíduos.Parte disso advém da atribuiçãode maiores responsabilidades aeles e do seu envolvimento emdecisões que afetem seu traba-lho. Por meio de treinamento, osempregados devem ter a oportu-nidade de desenvolver suas habi-lidades. Os diretores também de-monstram respeito quando enco-rajam e aceitam idéias e suges-tõesdos funcionários. Muitas em-presas fizeram enormes progres- Orgulho

Embora o patrocínio daconfiança na relação em-pregado-direção seja o ele-mento mais importante nacriação' de um grande lugarpara se trabalhar, deve-seprestar atenção também narelação do empregado como próprio trabalho. A chaveaqui é o orgulho. As pes-soas desenvolvem o orgu-lho quando sentem queseu trabalho tem um signi-ficado especial - que oque têm não é "simples-mente um emprego". Parase sentirem assim, os em-pregados precisam acredi-tar que fazem a diferença,pessoalmente. Devem terum senso de propriedadeem relação ao produto ouserviço que realizam. Alémdisso, precisam perceberque o produto ou serviçotem algum siginificado paraoutros.

Os executivos podem cul-tivar essa atitude ajudandoos empregados a ver comosuas tarefas se encaixamno contexto maior ou comoos clientes usam os produ-

Figura,2 Motivadores-chave de um excelentelugar para se trabalhar

Confiança - composta por t(,êsdimensões: ,• credibilidade - qualidade que a dire·ç.ãQda empresa tem Juntoaos

smpreqados, que passam a acreditar nela, e a contar com el~• "jogo limpo" - regras justas nas relações com:os empregados

CONTRAPONTO

tos. A alta administração daMoog, uma indústria aeroespacial,projetou uma fábrica de forma agarantir que os funcio-nários da produçãovissem como seu tra-balho se encaixavano produto final. O es-tacionamento circun-da o edifício e, assim,os funcionários pas-sam por várias áreasda fábrica antes dechegar a seus postosde trabalho.

Os empregados tam-bém querem se sentirorgulhosos do papelde sua organização na comunida-de. As fontes de orgulho variamdesde a participação em campa-nhas do tipo United Way1 até aconcessão de licença aos funcio-nários para se dedicarem a traba-lhos comunitários (como é feito naIBM, Xerox e Tandem Computers).O fato de as pessoas se sentiremorgulhosas de seu trabalho e desua empresa proporciona um im-portante retorno: elas ficam maisdispostas a dar

diversão em suas interações pes-soais com os colegas. Queremtambém acesso às crenças, atitu-

quanto o lugar é divertido para setrabalhar, e o amor que sentemuns pelos outros e pelos clientes

(uma palavra sempreusada com letra maiús-cula). A Southwesttem sido também aúnica empresa consis-tentemente lucrativanos últimos anos, eseus empregados sãosempre classificadoscomo os mais produ-tivos do setor (umexemplo: os funcioná-rios da Southwest re-gularmente carregame descarregam seus

aviões na metade do tempo de ou-tras companhias).

• respeito - as atitudes básicas que os empregados vêem expressasnas ações da empresa com relação a eles

Orgulho - sefltimentos que. o~ empregados têm em relação ao seu, '. trabalho e a empresa ' .Càmaradagem -'qualidade das interações no ambiente de trabalho

Os empregados

precisam sentir que

um extra paraterminar um tra-balho.

des, esperanças e valores dos ou-tros. A camaradagem pode ter umimpacto tremendo na cooperaçãoentre os funcionários. Em algunsdos melhores lugares para se tra-balhar as pessoas se sentemcomo parte de uma família. Em ou-tros, como parte de um mesmotime.

Onde existe camaradagem, osempregados sentem que podemser eles mesmos. Isso é especial-

mente impor-tante quando aempresa exigemu ito de seusfuncionários.Um dos melho-res exemplosde empresa quenão só conse-guiu desenvol-ver uma inusita-da camarada-

Camaradagemsão respeitados e

tratados como

indivíduos.O último fatorque afeta a qua-lidade do am-biente de traba-lho, a camaradagem, representa aforma como cada funcionário serelaciona com o outro no trabalho.As pessoas precisam de aceita-ção, compreensão, apreciação e

gem, como viu essa atmosfera ge-rar resu Itados é a SouthwestAirlines. Quase todos - de des-pachantes de bagagem a altosexecutivos - demonstram o

Os benefícios de um excelentelugar para se trabalhar

A Southwest Airlines é um dosmelhores exemplos do efeito posi-tivo que um excelente lugar parase trabalhar tem sobre o desempe-nho. Mas não é o único", De fato,inúmeros estudos mostram quecompanhias com bom ambiente detrabalho tendem a ter melhor de-sempenho financeiro. Por exem-plo, a Barra, um serviço de pesqui-sa de investimentos, comparou osresultados das empresas citadasem The 100 best companies towork for in America com o indícedas ações na Bolsa. Resultado:nos últimos oito anos as "100 me-lhores" obtiveram um retorno anua-lizado 62% melhor que o índicedas ações. Estudos relizados pelaFranklin Research e Dean Wittermostraram resultados semelhan-tes. Outras pesquisas encontraram

A felicidade no

trabalho é a chave

absoluta para se

prestar um serviço

A empresa Barra comparou o desempenho de um grupo homogêneo de firmáscitadas nas edições de 19&5 e 1993 do guia The 100 best companies to work forin Americacom um grupo igwalmente homogdned, segundo o índIce Frank R~ssel3000, de dezembro de 1984 a abril de 1993. "

uma alta correlação entre resulta-dos financeiros positivos e práticasprogressistas no ambiente de tra-balho (ver figura 3).

Entretanto, alguns vão se per-guntarse as com-panhias apre-sentam bom de-sempenho por-que são bons lu-gares para tra-balhar ou se setornaram bonslugares para tra-balhar porqueas empresas desucesso podemser mais generosas com seus fun-cionários. Essa é uma questãoclássica, do tipo "ovo ou galinha": oque veio primeiro, boas práticas deemprego ou bom desempenho fi-nanceiro? Pode-se responder aisso com razoável certeza basea-da na pesquisa feita para The 100best companies to work for in Ame-rica. Sem exce-ção, as boas prá-ticas de empregoeram metas explí-citas dessascompanhias an-tes de elas se tor-

FigrJra 3

narem sucesso.De fato, a maioriados executivosdessas firmascreditam seu su-cesso à qualida-de de seu am-biente de traba-lho. Hal Rosen-bluth, que viucrescer fabulosa-mente seu pequeno negócio fami-liar de viagens até tornar-se aquarta maior agência de turismo

superior.

dos Estados Unidos, coloca aquestão da seguinte forma: "Nãohá nada em que acreditemos maisfortemente do que na importânciada felicidade no trabalho. É a cha-

ve absoluta parase prestar umserviço superior.É claro que nos-sos clientes sãoa razão de nos-sa existênciacomo empresa,mas, para servi-los melhor, te-mos que colocarnosso pessoal

em primeiro lugar."A Rosenbluth Travei não é o úni-

co caso. É um dito corrente emmuitas empresas de serviço dealto desempenho que os funcioná-rios tratam os clientes com o mes-mo grau de respeito e envolvimen-to com que são tratados. A Fede-ral Express, por exemplo, tem o

Bons locais de trabalho e desempênho, "

CONFIANÇA E COOPERAÇÃO

retamente, elas oferecerão umserviço ótimo, que resultará emmaiores lucros. Do mesmo modo,os executivos esclarecidos sabemque seus funcionários dedicamsua total criatividade, inteligênciae energia para o trabalho somen-te quando existe um ambiente detrabalho de alto desempenho. Fi-nalmente, as empresas com repu-tação de excelentes empregado-ras atraem e retêm os melhoresfuncionários.

A criação de um ambiente de tra-balho com alto nível de confiançairá se refletir nas regras não-escri-tas que sustentam o alto desempe-nho. Se um negócio necessita demudança, a confiança existente notrabalho será a moeda com a qual amudança será paga. Em outras pa-lavras, se os funcionários confiamna direção da empresa, é provávelque apóiem iniciativas de mudan-ças. Da mesma forma, se não exis-te confiança, os esforços de mu-

dança são impe-didos pelas re-gras não-escritasdo jogo, que refle-tem cinismo edescrença.

Poderíamos re-sumir este temadizendo que aexistência de con-fiança no trabalhomelhora o nívelde cooperação. E,nos negócios dehoje, complicadose mutantes, a co-operação é es-sencial. O fato de

Retomo anualízadQ", Va10r em 19\3 de um,12/84 a 04/93 jnvestimento. de US$ 100,000

j feito em dezembro de 1984

85 "100 Best"

Frank FwsSSlI3000 12.05%

93 "100 Best"

, 15.14%

f~.47%

260,000

330,000

450,000.Os resultados dessa pesquisa e outros estudos mostram a relação entre b~as

práticas no ambiente de trabalho e maior rentabilidade e produtividade, e forampublicados em High performance work practlces and firm performance,Departamento de Trabalho dos EUA, julho de 1-993. .

slogan "Pessoas-Serviço-Lucro",querendo dizer que, se a direçãoda empresa tratar as pessoas cor-

se ter uma força de trabalho compessoas que cooperam integral-mente umas com as outras é uma

As companhias

com bom ambiente

de trabalho tendem

a ter melhor

desempenho

financeiro.

CONTRAPONTO

vantagem competitiva para qual-quer empresa. O Wall Street Jour-nal relatou em julho de 1993 umapesquisa com 533 empresas glo-bais de manufatura que prova esteponto definitivamente. De acordocom a pesquisa,"as empresas demanufatura mun-dialmente maisbem-sucedidastriunfaram con-trolando sua po-lítica interna e to-mando medidassimilares paraestimular a coo-peração entreseus funcionários'. As ferramentasespecíficas de gestão, como TOM(Total Ouality Management), CAD(Computer Aided Design) ou forma-ção de equipes, não foram o fatordecisivo no desempenho das em-presas. A pesquisa mostrou que "adiferença não está no treinamentoou nas ferramentas empregadas;está na cooperação das pessoasao trabalharem juntas, na maneirade tomar decisões e de praticar a li-derança".

A mudança

Como uma empresa aumenta osníveis de confiança, orgulho e ca-maradagem dentro da organiza-

Notas

1 - United Way é a maior organizaçãofilantrópica dos EUA.

2 - Coincidentemente temos no Brasil umexemplo semelhante na TAM.

3 - Estudos disponfveis no escritório deSão Paulo da Arthur D. Little.

ção? É possível identificar passosespecíficos que uma companhiadeve dar para mudar suas relaçõescom seus empregados de formafundamental.

O primeiro passo é analisar os re-lacionamentosexistentes emsua organiza-ção. Para issouma ferramentaé a comparaçãode sua organi-zação com osmelhores em-pregadores dosEstados Unidos.The Great Place

de desempenho) e visão (gati-lhos) a estruturas organizacio-nais e sistemas de informação(facilitadores), a empresa podecaminhar confiante na direçãodo que se chama uma empresade alto desempenho .•

Robert Levering éiornalista de negócios e autor de várioslivros, inclusive do best selle r, The 100best companies to work for in America

e de A great place to work.

Esse artigo foi originalmente publicadoem Prism, revista da Arthur D. Little, no40. trimestre de 1993.

to Work Survey", pesquisa sobre osmelhores lugares para se traba-lhar, foi desenvolvida para servirde parâmetro ao se comparar qual-quer empresa com aquelas lista-das no guia The 100best companiesto work for in America. Classificaas respostas em relação aos moti-vadores-chave de um excelente lu-gar para se trabalhar - confiança(credibilidade, "jogo limpo" e res-peito), orgulho e camaradagem.Tem-se mostrado como uma ferra-menta muito útil para descobriráreas-problemas e sugerir açõescom as quais a alta administraçãopossa implementar melhorias ime-diatas.

The Great Place to Work Surveypode ser uma pesquisa particular-mente poderosa quando usada emconjunto com a análise das regrasnão-escritas do jogo, que conside-ra os cinco elementos principais deum excelente lugar para se traba-lhar como "motivadores". Ao se de-tectar as falhas existentes nessesmotivadores-chave e associar asalavancas de mudança (medidas

Tradução de José Tolovi Júnior, Dire-tor Associado da Arthur D. Little e Profes-sor do GVPEC da EAESP/FGV.