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Gesto de Servios de TI

Gesto de Servios de TI1Contedo ProgramticoITIL V3 Foundation Service ManagementUnidade 1 - Gerenciamento de servio como uma prtica;Unidade 2 - Fases do Ciclo de Vida do Servio:Estratgia de Servio;Desenho de Servio;Transio de Servio;Operao de Servio;Melhoria de Servio Continuada.Unidade 1Gerenciamento de Serviocomo uma Prtica

4Boas PrticasSo atividades ou processos utilizados com sucesso por muitas Organizaes;ITIL um exemplo de boas prticas. Boas prticas simplesmente fazer coisas que j provaram dar certo e serem eficientes. Fontes de boas prticas podem vir de vrias origens, entre elas as estruturas pblicas (como ITIL, COBIT e CMMI), padres (como ISO/IEC 20000, ISO 9000) e do conhecimento proprietrio e especfico de cada pessoa e empresa.

Histria do ITIL200620052000ITIL V2 com 9 livrosConsolidao como padro de fatoLanamento da ISO/IEC 20000

ITIL consolidada como Padro global de fatoPublicada a ITIL V3Publicada a atualizao da ITIL V3200720111991 199019801980Histria do ITIL V3Algumas organizaes que contriburam para com a ITIL V3:AccenturePink ElephantHpCarnegie mellonGuillemot rockConncetsphereItemsFoxitBiblioteca ITIL V3Escopo da estrutura ITILUma fonte de Boas Prticas no Gerenciamento de Servio;Usado para estabelecer e melhorar as capacidades no Gerenciamento de Servio;ITIL NO um padro; J a ISO/lEC 20000, por exemplo, apresenta um padro formal e universal para Organizaes que buscam ter as capacidades do Gerenciamento de Servio auditadas e certificadas;ITIL oferece insumos para aderncia ISO/IEC 20000.

Componentes da Biblioteca ITIL (ITIL Library)Ncleo do ITIL V3 (ITIL Core) - Guia de boas prticas aplicvel a todos os tipos de Organizaes que provm servios ao negcio.A arquitetura do ITIL Core baseada no Ciclo de Vida de Servio e est organizada em cinco livros: Estratgia de Servio, Desenho de Servio, Transio de Servio, Operao de Servio e Melhoria de Servio Continuada.

Guia complementar do ITIL - Guias complementares oferecem orientaes especficas para cada setor do mercado (industry). Cada guia considera o que h de particular em cada tipo de Organizao, modelos operacionais e arquiteturas tecnolgicas.

Conceitos e Definies do ITIL V3ServioUm conjunto de habilidades organizacionais especializada em fornecer VALOR aos clientes em forma de servio, facilitando os resultados que eles desejam atingir sem a propriedade de custos e riscos especficos;Caractersticas:Intangibilidade;Demanda associada com os ativos do Cliente:A demanda estimula a produo de servio.Perecvel;Elevado contato entre o fornecedor e o consumidor de servio.

Gerenciamento de Servio um conjunto de capacidades organizacionais especializadas para prover valor aos clientes na forma de servios;Essas capacidades correspondem a funes e processos para gerenciamento dos servios durante todo o seu ciclo de vida;Gerenciamento de Servio centrado em clientes e necessidades do negcio.

PolticaIntenes e expectativas gerenciais documentadas formalmente;Polticas so usadas para direcionar decises e para garantir desenvolvimento e implantaes apropriadas e consistentes de Processos, Normas, Papis, Atividades, Infraestrutura de TI, etc.

FunesUma funo um conceito lgico que se refere a pessoas e ferramentas que executam um determinado processo, atividade ou combinao destes;Usualmente, funes so unidades organizacionais especializadas na execuo de certos tipos de atividades e responsveis pela produo de um conjunto especfico de resultados.Possuem as capacidades e os recursos necessrios para se produzir os resultados esperados.Por exemplo: Central de Servio.

Processo um conjunto de atividades definidas que combinam recursos e capacidades para realizar um objetivo especfico, e que direta ou indiretamente, cria valor para o cliente ou stakeholder;Um processo possu uma ou mais entradas e as transforma em sadas definidas;Pode incluir quaisquer papis, responsabilidades, ferramentas e controle gerencial necessrios para entregar o resultado esperado de maneira confivel;Pode definir polticas, normas, recomendaes, atividades e instrues de trabalho.

Uma caracterstica em todos os processos da ITIL V3 que tem-se a inteno de criar valor para os stakeholders (interessados). Em todos os processos h um tpico Value to Business.

Caractersticas do Processo - 1Processos so mensurveisGerentes de processos desejam mensurar custos e qualidade, entre outras variveis, enquanto executores esto preocupados com a durao e produtividade.

Possuem resultados especficosA razo de um processo existir devido ao fato que ele entrega um resultado especfico;O resultado deve ser identificvel individualmente e mensurvel.

Caractersticas do Processo - 2Processos possuem clientesCada processo entrega resultados primrios para um cliente ou parte interessada;Eles podem ser internos ou externos Organizao, mas importante que o processo atenda as expectativas dos clientes.

Respondem a eventos especficosUm processo pode ser rotineiro ou iterativo e deve ser rastrevel at um gatilho especfico.13Papis um conjunto de responsabilidades, atividades e autoridade concedidas a uma pessoa ou a um grupo;Um papel deve ser sempre definido em um processo.Uma pessoa ou grupo pode possuir diversos papis em vrios processos.Por exemplo: Os papis de Gerente de Configurao e Gerente de Mudanas podem ser realizados por uma nica pessoa.Gerente de Servio um importante papel que gerencia o desenvolvimento, implementao, avaliao e gerenciamento do andamento de servios e produtos novos e j existentes. Coordena os Gerentes de Processos Suas amplas responsabilidades incluem:Desenvolvimento de Estratgia de TI para atender o negcio;Gerenciamento da entrega e do ciclo de vida completo de produtos e/ou servios;Lidera, na esfera de competio:Avaliao de novas oportunidades de mercado;Avaliao de modelos operacionais; Avaliao de tecnologias;Avaliao das necessidades emergentes do Cliente, na Organizao, dentro de uma esfera Internacional.Proprietrio de Processo a pessoa responsvel por assegurar que o processo seja executado conforme acordado e documentado, e que atinja os objetivos propostos. Tambm garante que todas as atividades definidas para o processo tenham responsveis.Algumas de suas responsabilidades:Definir a estratgia do processo;Suportar a definio (projeto) do processo;Definir polticas e padres para o processo;Prover os recursos para suportar as atividades;Fazer auditorias;Fazer comunicaes;Analisar KPIs e adotar aes requeridas aps anlise;Melhorar a efetividade e eficincia do processoGerente de ProcessoResponsvel pelo planejamento e coordenao de todas as atividades requeridas para executar, monitorar e reportar o processo.

Proprietrio de Servio o responsvel (para o cliente) pela iniciao, transio, manuteno e suporte de um determinado servio.Algumas de suas responsabilidades:Atua como contato do cliente para assuntos relativos ao servio;Trabalha com o gerente de Melhoria de Servio Continuada (CSl), para identificar e priorizar melhorias de servio;Representa o servio nas reunies do CAB e em toda a organizao;Participa da negociao de SLAs.Matriz de Responsabilidades (RACI)Define papis e responsabilidades de cada indivduo frente as atividades de um processo, alm de auxiliar na definio de uma estrutura organizacional:Responsible *(Responsvel): Papel de quem executa a atividade;Accountable** (Aprovador): Papel de quem o responsvel final pelo resultado da deciso ou ao relacionada a atividade; Consulted (Consultado): Papel de quem envolvido antes da deciso ou ao; Informed (Informado): Papel de quem precisa tomar conhecimento aps a deciso ou ao.* Pode-se ter mais do que uma pessoa responsvel (responsible) pela execuo de uma atividade, mas tente limitar o nmero de pessoas executores ou, provavelmente, haver a duplicao de trabalho. Caso tenha mais de uma pessoal executora, pense em dividir a atividade. Tenha sempre, no mnimo, uma pessoa responsvel e uma pessoa executora atribudas para cada linha da matriz.** Apenas uma pessoa deve ser o aprovador (Accountable) em cada atividade.

Fases do Ciclo de Vida do ServioEstratgia de ServioDesenho de ServioTransio de ServioOperao de ServioMelhoria de Servio Continuada

* Toda a estrutura do curso apresenta o Ciclo de Vida do Servio. A ITIL uma biblioteca que tem as melhores prticas para o Gerenciamento de Servios.

Valor do ServioO valor do servio de TI definido em termos dos resultados do negcio;A percepo do cliente influenciada pela sua posio no mercado e por atributos;Os atributos:So parmetros de indicao de valor;Baseiam-se em experincias atuais ou anteriores com atributos similares;Capacidade relativa de comparao com competidores.Clientes no compram servios. Compram a soluo para necessidades especficas. Essas necessidades se referem aos requisitos de negcio, que o servio de TI deve atender;nfase do servio de TI se desloca do uso eficiente de recursos para a realizao efetiva de resultados.Valor do Servio de TI definido em termos de resultados percebidos pelo cliente e descrito em termos da combinao de dois componentes:Utilidade (Utility) uma funcionalidade oferecida por um produto ou servio para atender uma necessidade particular. Utilidade relacionado a "o que entregue".Garantia (Warranty) a promessa que um produto ou servio ir atender os requerimentos acordados dentro de nveis adequados de capacidade, disponibilidade, continuidade e segurana. Garantia relacionado a "como entregue".

22Ativos de ServioRecursos (Resources) o termo genrico que inclui Infraestrutura de TI, pessoas, dinheiro ou qualquer coisa que possa ajudar na entrega de um Servio de TI. Recursos so considerados como Ativos de uma Organizao.

Capacidades (Capabilities)So as competncias de uma Organizao, pessoas, processos, aplicaes, itens de configurao ou Servios de TI para realizarem uma atividade (coordenar, controlar e utilizar os recursos). As habilidades so ativos intangveis de uma Organizao.

O provedor de TI ir usar os recursos (Capital financeiro, Infraestrutura, Aplicaes, Informao, Pessoas) em conjunto com as capacidades (Gerenciamento, Organizao, Processos, Conhecimento, Pessoas) para entregar servios ou bens/produtos.

Papel da Governana atravs do Ciclo de Vida do Servio

Governana Corporativa o conjunto de processos, polticas, leis, regulamentos e instituies que regulam a maneira como uma empresa dirigida, administrada e controlada;O termo inclui tambm as relaes entre os diversos atores envolvidos (stakeholders) e os objetivos pelos quais a empresa se orienta.

Governana de TIConsiste na liderana, estruturas organizacionais e processos que garantam que a Organizao de TI sustente e estenda as estratgias e objetivos do Negcio;Governana de TI tem o papel de buscar continuamente a melhoria da eficincia interna para possibilitar a entrega de servios de maior valor, coincidindo com o propsito do MSC, que por sua vez envolve todas as fases do Ciclo de Vida do Servio.

Tipos de Provedores de ServiosInternal Service Provider (Interno) - Existe dentro da empresa apenas para atender uma determinada unidade de negcios, ou seja, existe uma unidade de TI para cada filial da organizao.

Shared Service Provider (Compartilhado) - Atende vrias unidades de negcio dentro da empresa, ou seja, quando existe uma unidade de TI para atender todas as unidades de negcio ou filiais da organizao.

External Service Provider (Externo) - Opera como um provedor de servios externo, atendendo vrios clientes externos, ou seja, usa um fornecedor externo, uma TI que no faz parte da organizao.

SIMULADO ITIL V3 FOUNDATION GERENCIAMENTO DE SERVIOS COMO UMA PRTICA

1. Qual dos itens abaixo no uma das publicaes centrais da ITIL ?

Otimizao do Servio;Transio do Servio;Desenho do Servio;Estratgia do Servio.


2. Fontes de boas prticas incluem quais das seguintes caractersticas? 1. Frameworks de domnio pblico;2. Padres;3. Conhecimento proprietrio de indivduos e organizaes.

a. 1 e 2 apenasb. 2 e 3 apenasc. Todos os itens acimad. 1 e 3 apenas


3. O corao da ITIL estruturado ao redor de?

a. Ciclo de vida da operao;b. Ciclo de vida da Gesto de IT;c. Ciclo de vida do Servio;d. Ciclo de vida da Infraestrutura.

SIMULADO ITIL V3 FOUNDATION GERENCIAMENTO DE SERVIOS COMO UMA PRTICA4. ITIL melhor caracterizada como?

Normas internacionais;Um guia de boas prticas;Um guia de qualificao;Pesquisa acadmica.


5. Quais dessas afirmaes CORRETA ?1. Somente uma pessoa pode ser responsvel (responsible) por uma atividade.;2. Somente uma pessoa pode prestar contas (accountable) por uma atividade.

Ambas afirmaes1 somente2 somenteNenhuma das afirmaes

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6. Qual das colocaes abaixo CORRETA para TODOS os processos ?

Eles definem atividades, regras, responsabilidades, funes e mtricas;Eles criam valor para os stakeholders;Eles so executados por um provedor de servios no suporte ao cliente;Eles so unidades da organizao responsvel por sadas especificas.

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7. Garantia do Servio significa qual das colocaes abaixo?

O servio apto ao propsito;No ocorrer falhas nas aplicaes e infra estrutura associadas ao servio;Todos os problemas relacionados ao servios esto fixados e livres de mudanas por um certo perodo de tempo;Os clientes esto assegurados sobre certos nveis de disponibilidade, capacidade, continuidade e segurana.

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8. Quais das seguintes atividades so do proprietrio do servio - responsvel por um servio especfico? 1. Representando o servio nas reunies do Comit Consultivo de mudanas; 2. Participando nas negociaes dos acordos de nvel de servio;3. Definindo a estratgia dos processos;4. Ligao com os proprietrios de processo apropriados.

1 somente1 e 2 somente1, 2 e 4 somenteTodos os acima

32Estratgia de Servio (Service Strategy)

O livro Estratgia de Servio prov direcionamento em como projetar, desenvolver e implementar o Gerenciamento de Servio, no apenas como uma capacidade Organizacional, mas tambm como um ativo estratgico.

33 Metas e Objetivos

ESTRATGIA DE SERVIOAs metas e os objetivos da fase Estratgia de Servio so: preparar as Organizaes para que estejam em posio de lidar com os custos e riscos associados ao seu Portflio de Servio.

Valor para o NegcioDefine estratgias e polticas a fim de orientar as demais fases, direcionando a Organizao de TI ao alcance dos resultados adequados aos negcios;Prepara a Organizao de TI para demonstrar valor, influenciar as percepes do Cliente e responder s suas preferncias;Concede maior flexibilidade a TI, colaborando com as necessidades do negcio para enfrentar a concorrncia no mercado em constante mudana.

Atividades da Estratgia do ServioDefinir MercadoDesenvolver OfertasDesenvolver Ativos EstratgicosPreparar para a ExecuoSubatividades: Entender os clientes Entender as Oportunidades Classificar e Visualizar os ServiosSubatividades: Avaliao Estratgica Definir os Objetivos Alinhar os Ativos de Servios com os resultados dos clientes Definir Fatores Crticos de Sucesso Anlise Competitiva dos Fatores Crticos de Sucesso Priorizao de Investimentos Explorar o Potencial de Negcios Alinhamento com as necessidades dos Clientes Expanso e Crescimento Diferenciao em Espaos de MercadoSubatividades: Gerenciamento de Servios como um Sistema de Controle Gerenciamento de Servios como um Ativo EstratgicoSubatividades: Definio do Espao de Mercado Definio dos Servios baseada em Resultados Portflio, Funil e Catlogo de Servios4 Ps da Estratgia do ServioA estratgia de uma organizao pode ser definida por 4 Ps:Perspectiva: Descreve a viso e a direo da empresa;Posio: A base onde o provedor de servios atua com seus concorrentes;Plano: Como o provedor atingir sua viso;Padro: O jeito fundamental de fazer as coisas, padres diferenciados nas decises e aes com o passar do tempo.

Gerenciamento de Portflio de Servio(Service Portfolio Management)O objetivo do processo Gerenciamento de Portflio de Servio estabelecer uma base de deciso no direcionamento de estratgias e gerenciamento de investimentos em servio. O Portflio de Servios o conjunto completo de Servios que so gerenciados por um Provedor de Servio. usado para gerenciar o Ciclo de Vida inteiro de todos os Servios de TI, incluindo trs categorias:Funil (Pipeline) de Servios (proposto ou em Desenvolvimento):Catlogo de Servios (em Produo ou disponvel para Implantao);Servios Retirados ou Obsoletos.

Na categoria Funil (Pipeline) de Servios:Contm todos os servios futuros, os que esto propostos ou esto em desenvolvimento. Todas as demandas so jogadas dentro do funil de servios, mas somente algumas vo sair para se transformar em um servio. Priorizao do que a TI vai fazer.

Descreve os servios de um provedor em termos de valor para o Negcio.Por que um cliente deveria comprar estes servios?Por que eles devem comprar os nossos servios? Quais so os modelos de venda e cobrana?Quais so nossas foras e fraquezas, prioridades e riscos?Como devem ser alocados nossos recursos e competncias?PapisGerente de ProdutoGerencia servios como se fosse um produto atravs do ciclo de vida;Trabalha muito prximo com os Gerentes de Relacionamento de Negcio foca no portflio do cliente;Reconhecido como um especialista nas linhas de servio;Avalia novas oportunidades de mercado, modelos de operao, tecnologias e necessidades emergentes dos clientes.

Gerenciamento da Demanda (Demand Management)

O objetivo do processo Gerenciamento da Demanda entender os Padres de Atividade do Negcio (PAN) e influenciar a demanda do Cliente por servios e a proviso de capacidade para atender estas demandas.

Conceitos e DefiniesBalanceamento Demanda X CapacidadeGerenciamento Financeiro(Financial Management)Prover ao Negcio e TI a quantificao, em termos financeiros, do valor dos Servios de TI, do valor dos ativos que sustentam o provisionamento destes servios e a qualificao da previso operacional financeira.Documentar e acordar o valor dos servios recebidos;Habilitar a modelagem e gerenciamento da demanda.Conceitos e DefiniesProduzir valor ao longo do ciclo de vida do servio: Valor recebido; Custos incorridos.Prov modelos analticos e conhecimento para levantar o valor esperado e/ou o retorno de uma determinada iniciativa, soluo, programa ou projeto de uma maneira padronizada.

Anlise de lnvestimentoContabilizaoCobranaCaso de Negcio

o processo (ou sub-processo do Gerenciamento Financeiro) responsvel por identificar custos atuais da entrega de servios de TI, comparando-os com os custos previstos e gerenciando a variao do oramento;Transformao dos tradicionais dados de contabilizao de custo em informao de contabilizao de servio:Atribuio de custo ao servio;Altera a dinmica e visibilidade do Gerenciamento de Servio, permitindo um maior nvel de desenvolvimento e execuo da Estratgia de Servio;Visibilidade das estruturas de custos dos servios (inclui preo de melhoria e agregao de valor).

Anlise de lnvestimentoContabilizaoCobranaCaso de NegcioMedio dos custos em todas as fases do ciclo de vida do servio, comparando custo previsto e atual;Contabilizao dos custos associados a um determinado servio:Tipos de CustoHardware, Software, Pessoal, Acomodao, Transferncia.Classificao de CustosCusto Operacional e de Capital;Custo Direto e Indireto;Custo Fixo e Varivel;Unidades de Custo.Anlise de lnvestimentoContabilizaoCobranaCaso de NegcioCentro de ContabilizaoObjetiva simplesmente alocar os custos.Centro de RecuperaoObjetiva alocar e dividir esses custos em partes proporcionais.Centro de LucroObjetiva dar autonomia suficiente para operar como uma entidade de Negcio separada, mas com os objetivos de Negcio estabelecidos pela Organizao.Anlise de lnvestimentoContabilizaoCobranaCaso de NegcioCaso de Negcio (business case) uma ferramenta de planejamento e suporte deciso que projeta as provveis conseqncias de uma ao de Negcio.Estrutura de um Caso de Negcio (Business Case)Introduo: apresenta os objetivos de Negcio tratados no caso;Mtodos e Premissas: define as fronteiras do caso de Negcios, como perodo de tempo, custos e benefcios;Impactos no Negcio: os resultados financeiros e no financeiros para o Negcio;Riscos e Contingncias: a probabilidade de resultados no esperados ocorrem e medias de contorno;Recomendaes: aes recomendadas.Anlise de lnvestimentoContabilizaoCobranaCaso de Negcio Tecnologia e ArquiteturaEscolhendo uma ferramentaRequisitos definir o que realmente necessrio;Critrios de Seleo as regras para a avaliao;Avaliao anlise segundo os critrios e requisitos;Seleo encontrar a melhor soluo.BenefciosO estabelecimento de um Conjunto Integrado de Tecnologia para Gerenciamento de Servio tem como benefcio o aumento da Utilidade e da Garantia de Servios. A automatizao pode oferecer vantagens tais como:Melhor ajuste de capacidade dos recursos de acordo com variao de demanda do negcio;Permite a mensurao de servios e processos, facilitando a atividade de melhoria;Suporta o gerenciamento do conhecimento;Suporta a execuo das atividades dos processos.

Requisitos Genricos para Ferramentas IntegradasO Gerenciamento de Servio de TI requer o apoio de uma tecnologia integrada, que atendam requisitos das fases do Ciclo de Vida de Servio, tais como:Ferramentas de workflow ou engenharia de processos;Sistema de Gerenciamento de Configurao {CMS) integrado;Ferramentas de Diagnstico;Painis de controle (dashboard);Controle de Verses;Ferramentas de Gerenciamento de Aplicao, rede e sistemas;Gerenciamento de todos os aspectos do servio e seu desempenho;Relatrio, Gerenciamento e Medies dos Servios realizados, SLA, OLA;Gerenciamento de relacionamentos, interfaces e interdependncias.Automao de ServiosAutomao possibilita melhorar a utilidade e garantia dos servios;Algumas vantagens em reas de oportunidade:O ajuste da capacidade de recursos automatizados pode ser feito mais rapidamente, agilizando a resposta demanda;Medir e melhorar processos de servio (qualidade, custo, variao dos nveis de conhecimento, habilidades dos recursos humanos);

reas que podem ser beneficiadas com automao:Desenho e Modelagem;Catlogo de Servio;Reconhecimento de padres e Anlise;Classificao, priorizao e direcionamento;Deteco e Monitorao;Otimizao.

SIMULADO ITIL V3 FOUNDATION ESTRATGIA DO SERVIO

1. Como que uma organizao utiliza recursos e habilidades na criao de valor?

So usados para criar valor na forma de sada para gerenciamento da produo;So usados para criar valor na forma de bens e servios;So usados para criar valor no suporte aos servios da organizao de TI;So usados para criar valor na entrega de servios da organizao de TI.

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2. Qual dos itens abaixo identifica dois componentes do Portflio de Servios dentro do ciclo de vida do servio?

Funil de Servios e Catalogo de Servios;Sistema de Gerenciamento do Conhecimento do Servio e Catalogo de Servios;Sistema de Gerenciamento do Conhecimento do Servio e Funil de Servios;Funil de Servios e Sistema de Gerenciamento da Configurao.

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3. Quais so os trs modelos de negcio do Provedor de Servios?

Internal Service provider, Outsourced 3rd party e Off-shore party;Internal Service Operations Provides, External Service Operations Provider, Shared Service Unit;Internal Service Provider, External Service Provider, Outsourced 3rd Party;Internal Service Provider, External Service Provider, Shared Service Provider.

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4. Quais das seguintes questes ajudam a identificar o que o cliente valoriza? Quem so os clientes?Quem depende dos servios?Como os clientes usam os servios?O que ns provemos?

1 somente1 e 3 somente1, 2 e 3 somenteTodos os acima

57Desenho de Servio (Service Design)O livro Desenho de Servio prov direcionamento em como projetar e desenvolver servios e processos de Gerenciamento de Servio;Cobre princpios e mtodos para transformar objetivos estratgicos em portflio de servios e ativos estratgicos.

Metas e Objetivos

DESENHO DE SERVIOAs metas e os objetivos da fase Desenho de Servio so: Projetar (desenhar) novos servios ou alteraes em servios para introduo no ambiente de produo; Uma abordagem holstica deve ser adotada para todos aspectos e reas do Desenho de Servio, assegurando consistncia e integrao entre todas as atividades, processos e tecnologia, com o objetivo de entregar funcionalidades e qualidade necessrias ao Negcio de ponta-a-ponta.

Metas e Objetivos Desenhar servios:Entregando as solues de negcio e de TI mais eficientes e efetivas, atendendo os objetivos de negcio, requisitos de qualidade, conformidade, risco e segurana;Desenhando processos eficientes e efetivos para o Desenho, Transio, Operao e Melhoria de Servios de TI, junto com o Portflio de Servios e outras ferramentas para gerenciar servios atravs do seu ciclo de vida;Considerando-se que os processos e servios atendam os padres e conformidades regulatrias. As ferramentas de suporte, como por exemplo, ferramentas de modelagem de processo, podem ajudar a verificar se os padres e convenes esto sendo seguidos.Identificar e gerenciar riscos, de forma que eles possam ser resolvidos ou mitigados antes dos servios entrarem em produo;Desenhar infra-estruturas seguras e que se recuperam prontamente (resilient), ambientes, aplicaes, recursos e habilidades que apresentem as necessidades correntes e futuras do negcio e clientes.

* Atente-se: o objetivo da fase Desenho de Servio oferecer um pacote de Desenho de Servio a ser entrega para a Transio de Servio, ou seja, a fase de Transio de Servio recebe o pacote de Desenho de Servio (PDS).

Pacote de Desenho de Servio (Service Design Package - SDP)

So documentos que definem todos os aspectos de um novo Servio de TI ou Mudana importante, alm de seus requisitos atravs de cada fase de seu Ciclo de Vida.Exemplo de Contedo do SDP:Requerimentos do Negcio; Aplicabilidade do Servio; Requerimentos Funcionais do Servio; Requerimentos de Nveis de Servio; Requerimentos de Gerenciamento Operacional; Topologia e Arquitetura do Servio; Plano de Transio de Servio; Plano de Aceitao Operacional do Servio;Critrio de Aceitao do Servio (Service Acceptance Criteria - SAC).PessoasProcessosProdutosParceirosPrincpios e Modelos-Chave4 Ps - Importncia para o Gerenciamento de ServioDesenho, Planos e Projetos falham devido a falta de preparao e Gerenciamento;A implementao do Gerenciamento de Servio ITIL uma prtica que prepara e planeja a utilizao eficiente e efetiva dos 4 Ps: Pessoas (People) As pessoas, habilidades e competncias envolvidas no aprovisionamento dos servios de TI; Processos (Processes) Os processos, funes e atividades envolvidas no aprovisionamento do servio de TI; Produtos (Products, Technology,...) A tecnologia e os sistemas de gerenciamento utilizados na oferta dos servios de TI; Parceiros (Partners/Suppliers) Os fabricantes, provedores e fornacedores utilizados para ajudar e suportar o aprovisionamento dos servios de TI .

Gerenciamento de Nvel de Servio (Service Level Management)Gerenciamento do Nvel de Servio - (SLM) negocia, define e documenta os acordos e as metas apropriadas para os servios de TI juntamente com o representante do Negcio, mostrando se servios cumpriram suas metas;

Tambm monitora e produz relatrios sobre a capacidade do provedor do servio de entregar o servio de TI no nvel acordado, garantindo que o Nvel de Servio seja fornecido para todos os servios de TI em operao.Interface entre TI e rea de NegcioOrganizao de TI orientada para o negcio o fundamento para o estabelecimento de uma parceria de confiana;A Organizao de TI necessita apresentar a flexibilidade necessria para:Reconhecer e atender novos requisitos de negcio;Identificar e apresentar oportunidades de melhoria continuadamente em seus servios, de forma a entregar mais valor a custo justificvel.SLM um processo vital para cada Organizao provedora de servio de TI, por estabelecer a integrao com a rea de negcio.Converte os requisitos de negcio em Metas de Nvel de Servio que devero ser atendidos por TI;Constitui um ponto de representao do negcio para TI e vice-versa.

Acordo de Nvel de Servio (Service Level Agreement - SLA)

um acordo formal, realizado entre o Provedor de Servios de TI e o Cliente, ou seja, um acordo que cobre um servio para todos os clientes desse servio;O ANS descreve o Servio de TI, documenta as Metas de Nvel de Servio acordadas e especifica as responsabilidades do Provedor de Servio de TI e do Cliente;Um nico ANS pode cobrir mltiplos servios de TI ou mltiplos clientes.

Tipos de Acordo de Nvel de Servio

SLA baseado em ServioEste tipo de SLA cobre um Servio especifico para todos os clientes que contratam aquele Servio.Por exemplo, um SLA pode ser estabelecido e acordado para a entrega do servio de e-mail corporativo de uma Organizao, abrangendo todos os clientes deste servio.

SLA baseado em ClienteEste um acordo realizado com um cliente individual ou um grupo de clientes especfico, abrangendo todos os servios que eles usam.Por exemplo, acordos podem ser realizados com o departamento financeiro de uma Organizao em que o ANS abrange um sistema de contabilidade, um sistema de folha de pagamento, ...

SLA Multi-nvelAlgumas Organizaes tm escolhido adotar uma estrutura de SLA multi-nvel.

Nvel CorporativoCobertura de todos os assuntos genricos do SLA adequados para os clientes de toda a Organizao. Estes assuntos so provavelmente os menos volteis, portanto requerem menos atualizaes.Nvel do ClienteCobertura de todos os assuntos do SLM relevantes para um grupo de clientes em particular ou unidade de Negcio, independentemente do servio sendo utilizado.Nvel do ServioCobertura de todos os assuntos do SLM relevantes para um servio especfico utilizados por um grupo de clientes em particularAcordo de Nvel Operacional ANO(Operational Level Agreement - OLA) um acordo entre o provedor de TI e uma outra rea da mesma Organizao;Um Acordo de Nvel Operacional suporta a entrega dos servios acordados entre o Provedor de Servios e seus clientes. O OLA define os produtos ou servios providos e as responsabilidades entre ambas as partes.Por exemplo: Acordo realizado entre o Provedor de Servio de TI e o departamento de compras para se obter hardware nos tempos acordados que sero refletidos no SLA.

Contrato (Contract)

um contrato (acordo legal) entre o Provedor de Servio de TI e um terceiro;O terceiro deve prover bens ou Servios que suportam a entrega de um Servio de TI para o Cliente;O Contrato de Apoio define metas e responsabilidades que so requeridas para atender as Metas de Nvel de Servio acordados em um SLA.PapisGerente de Nvel de Servio (Service Level Manager) responsvel por garantir que os objetivos do processo Gerenciamento do Nvel de Servio seja atingido. Suas responsabilidades incluem:Garantir que os requisitos do cliente para servios atuais e futuros sejam compreendidos e documentados nos documentos SLR e SLA;Negociar e acordar com os clientes os nveis de servio a serem entregues, formalizando-os em SLAs;Negociar e estabelecer OLAs;Apoiar na elaborao do Portflio e Catlogo de Servio;Garantir que os objetivos acordados dentro dos Contratos de Apoio estejam alinhados com os objetivos de dos SLAs e SLRs.Garantir que:Relatrios sejam produzidos para cada servio do cliente;Que quebras de objetivo de SLA sejam destacadas e investigadas;Que aes sejam adotadas para evitar recorrncias.Gerenciamento de Catlogo de Servio(Service Catalogue Management)Gerenciar as informaes contidas dentro do Catlogo de Servio.O principal objetivo garantir que as informaes estejam corretas e reflitam os detalhes, o estado, as interfaces e todos os servios que so entregues pelo provedor ou que estejam sendo preparados para serem disponibilizados no ambiente de produo.Conceitos e Definies um banco de dados ou documento estruturado com informaes sobre todos os Servios de TI que so entregues, incluindo aqueles que esto disponveis para entrar em produo;O Catlogo de Servio somente parte do Portflio de Servio publicado aos clientes e utilizado no suporte venda e entrega de Servios de TI;O Catlogo de Servio inclui informaes sobre o relacionamento do Servio com os processos de Negcios e respectivos recursos tcnicos que suportam este Servio.Catlogo de Servio de Negcio (Business Service Catalogue)Contm os detalhes de todos os servios de TI entregues ao cliente, juntamente com os relacionamentos para as Unidades de Negcio e processos de Negcio que dependem dos servios de TI;Esta a viso do cliente sobre o Catlogo de Servio.Catlogo de Servio Tcnico (Technical Service Catalogue)Contm detalhes de todos os servios de TI entregues ao cliente, juntamente com os relacionamentos para os servios de suporte, servios compartilhados, componentes e itens de configurao necessrios para suportar a proviso do servio ao Negcio;Estes detalhes devem suportar o Catlogo de Servio do Negcio e no fazem parte da viso do cliente.PapisGerente do Catlogo de Servio (Service Catalogue Manager)O gerente de Catlogo de Servio tem a responsabilidade de produzir e manter o Catlogo de Servio. Isso inclui:Garantir que os servios operacionais e todos os servios preparados para entrar em produo sejam registrados dentro do Catlogo de Servio;Garantir que todas as informaes mantidas dentro do Catlogo de Servio estejam:Corretas e atualizadas;Consistente com a informao dentro do Portflio de Servio.Gerenciamento da Disponibilidade(Availability Management)Produzir e manter um Plano de Disponibilidade apropriado e atualizado, que reflita as necessidades de negcio correntes e futuras;Garantir que os alcances de disponibilidade do servio atendam ou excedam todas as metas acordadas, realizando o gerenciamento do desempenho de disponibilidade dos servios e dos recursos relacionados;Dar assistncia relacionada a incidentes e problemas, com diagnstico e resoluo de disponibilidade;Avaliar o impacto de todas as mudanas no Plano de Disponibilidade e o desempenho e capacidade de todos os servios e recursos. uma medida de quanto tempo um Item de Configurao ou Servio de TI pode ficar disponvel e realizar suas funes sem interrupo;Geralmente medido como:Tempo Mdio entre Falhas (Mean Time Between Failures - MTBF);Tempo Mdio entre Incidentes de Servio (Mean Time Between Service Incidents - MTBSI).Confiabilidade

Funo de Negcio Vital (Vital Business Function - VBF)

uma Funo de um Processo de Negcio que crtica para o sucesso do Negcio;Funo de Negcio Vital uma importante considerao no Gerenciamento da Continuidade de Negcio, no Gerenciamento da Continuidade de Servio de TI e no Gerenciamento da Disponibilidade.

Sistema de Informao do Gerenciamento da Disponibilidade (Availability Management Information System - AMIS)

O Sistema de Informao do Gerenciamento da Disponibilidade um repositrio virtual contendo todos os dados do Gerenciamento da Disponibilidade, usualmente armazenados em mltiplas localizaes fsicas.PapisGerente de Disponibilidade (Availability Manager)O gerente de Disponibilidade responsvel por garantir que os objetivos do processo Gerenciamento da Disponibilidade sejam atingidos. As atividades sob sua responsabilidade incluem:Garantir que todos os servios entreguem os nveis de disponibilidade acordados com o negcio em SLAs;Garantir que todos os servios novos sejam desenhados de acordo, para entregar os nveis de disponibilidade requeridos pelo negcio;Especificao de requisitos de monitorao para Sistemas de Gerenciamento de Evento, para monitorao automtica da disponibilidade dos componentes de TI;Especificao dos requisitos de Confiabilidade, Sustentabilidade e Oficiosidade para componentes internos ou adquiridos de terceiros.Gerenciamento da Capacidade(Capacity Management)O objetivo do processo Gerenciamento da Capacidade garantir que exista capacidade em todas as reas de TI a custos justificveis para atender as necessidades (demanda) do Negcio acordadas, atuais e futuras, em tempo hbil.Papis 1Gerente de Capacidade (Capacity Manager) - 1 responsvel por garantir que os objetivos do processo Gerenciamento da Capacidade sejam atendidos. Algumas de suas responsabilidades:Garantir queExista capacidade dos recursos de TI para atender os objetivos de nvel de servio;O uso da capacidade existente seja otimizado.Identificar com o gerente de Nvel de Servio os requisitos de capacidade atravs de discusses com os usurios de negcioGerenciamento deSegurana da Informao(Information Security Management)O objetivo do processo Gerenciamento de Segurana da Informao alinhar a segurana de TI com a segurana do Negcio e garantir que a segurana da informao seja efetivamente gerenciada em todos os servios e atividades do Gerenciamento de Servio.

Confidencialidade (Confidentiality) um princpio de segurana que requer que os dados sejam acessados somente por pessoas autorizadas.Integridade (Integrity) um princpio de segurana que garante que os dados e itens de configurao sejam modificados somente por pessoas e atividades autorizadas. A Integridade considera todas as possveis causas de modificao, incluindo acessos por Software e Hardware, Falhas, Eventos de Ambientes e Interveno Humana.Disponibilidade (Availability) a habilidade de um Item de Configurao ou Servio de TI de realizar suas funes acordadas quando so requeridas.PapisGerente de Segurana (Security Manager)Responsvel por garantir que os objetivos do processo Gerenciamento de Segurana sejam atendidos. Algumas de suas responsabilidades incluem:Desenvolver e manter as Polticas de Segurana da Informao e um conjunto de polticas especficas de suporte, assegurando, a autorizao, o compromisso e o endosso apropriados da alta gerncia de TI e de negcios;Comunicar e publicar as polticas de segurana da Informao para todas as partes apropriadas;Executar Anlise de Risco e Gerenciamento de Risco juntamente com os processos de Gerenciamento da Disponibilidade e Continuidade de Servio de TI.Gerenciamento daContinuidade de Servio de TI(IT Service Continuity Management)O objetivo do Gerenciamento da Continuidade de Servios de TI (ITSCM) suportar o processo de Gerenciamento da Continuidade de Negcios, garantindo que os recursos tcnicos de TI e de servios possam ser retomados dentro dos perodos de tempo requeridos e acordados com o Negcio.Exemplos de recursos tcnicos de TI:Sistemas de Computao, Redes de Dados, Aplicaes, Repositrios de Dados, Telecomunicaes, Ambientes de TI, Suporte Tcnico e Central de Servio.

Gerenciamento de Fornecedor(Supplier Management)

Os objetivos do processo Gerenciamento de Fornecedor so: gerenciar os servios que so entregues pelos Fornecedores e provisionar qualidade de ponta-a-ponta de tais servios para o Negcio, garantindo o valor do investimento realizado;garantir que os Contratos de Apoio e Contratos de Nvel de Servio com Fornecedores esto alinhados com os requerimentos do negcio e de acordo com as metas de servios propostas no Acordo de Nvel de Servio.

PapisGerente de Fornecedores (Supplier Manager)Responsvel por garantir que os objetivos do processo Gerenciamento de Fornecedor sejam alcanados. Algumas das suas responsabilidades:Manuteno e reviso de um Base de Dados de Fornecedor e Contrato;Reviso e Anlise de Risco de todos os fornecedores e Contratos de uma forma regular;Monitorar, reportar e rever o desempenho do fornecedor contra os objetivos, identificando melhorias, aes apropriadas e garantir que essas aes sejam implementadas.

SIMULADO ITIL V3 FOUNDATION DESENHO DO SERVIO1. Um benefcio do uso de ferramentas de desenho do servio ?

a. Ajuda garantir que padres e conformidades regulatrias so seguidas;b. Ajuda garantir que eventos so detectados o mais rpido possvel;c. Ajuda a habilitar diferentes aplicaes trabalhem juntas;d. Ajuda implementar arquiteturas que suportam a estratgia de negcio.

892. Qual das colocaes abaixo a CORRETA descrio dos quatro Ps do desenho do servio ?

a. Os quatro passos do processo para desenho do gerenciamento de servio efetivo;b. Uma definio das Pessoas e Produtos necessrios para o sucesso do desenho;c. Um conjunto de questionamentos que devem ser feitos quando da reviso das especificaes do desenho;d. As quatro maiores reas que precisam ser consideradas no desenho efetivo do gerenciamento de servio.

3. Qual processo revisa os Acordos de Nvel Operacional (ANO ou OLA em ingls)?

a. Gerenciamento de Fornecedor;b. Gerenciamento do nvel de Servio;c. Gerenciamento do Portflio de Servio;d. Gerenciamento de Contratos.

4. Um Acordo de Nvel de Servio?

a. Uma parte de um contrato que especifica as responsabilidades de cada parte;b. Um acordo entre o Provedor de Servios e uma organizao interna;c. Um acordo entre o Provedor de Servios e um fornecedor externo;d. Um acordo entre o Provedor de Servios e seus Clientes.

935. Qual das colocaes abaixo melhor descreve a diferena entre um Acordo de nvel operacional e um Contrato de apoio?Somente o Acordo de Nvel Operacional um acordo de apoio entre um Provedor de Servios de TI e outra parte da mesma organizao que suporta com a proviso de servios;Somente o Acordo de Nvel Operacional define os bens ou servios a serem fornecidos e as responsabilidades de ambas as partes;Somente o Contrato de Apoio define objetivos e responsabilidades que so requeridas para atingir os objetivos de nvel de servio em um Acordo de nvel de servio;Somente o Contrato de Apoio suporta as entregas do Provedor de Servios de TI aos clientes.

Transio de Servio (Service Transition)O livro Transio de Servio prov direcionamento em como desenvolver e melhorar as capacidades de transitar novos servios ou alteraes para a produo;Nesta fase os requerimentos da Estratgia de Servio "codificados" no Desenho de Servio so entregues em produo de maneira efetiva, com riscos controlados.

Metas e Objetivos

TRANSIO DE SERVIOAs metas e os objetivos da fase Desenho de Servio so: Garantir que o impacto seja mnimo para situaes no previstas nos servios de produo, operaes e organizao de suporte; Incrementar o uso apropriado dos servios e destacar aplicaes e solues tecnolgicas;

Metas e ObjetivosMelhorar a satisfao do cliente, usurio e equipe de Gerenciamento de Servio, realizando: Distribuio de servios novos ou alterados; Comunicao;Documentao da liberao;Treinamento e transferncia de conhecimento.Prover planos claros e compreensveis que possibilitem ao cliente e negcios projetos de mudana para alinhar suas atividades aos planos de Transio de Servio.Permitir aos projetos de mudana de negcio ou aos clientes integrar uma liberao dentro dos seus processos de negcio e servios;Ajustar o desempenho do servio transferido ao desempenho previsto;Reduzir os erros conhecidos e minimizar os riscos de transio;Garantir que os servios possam ser usados de acordo com os requisitos e limites especificados dentro dos requisitos de servio.

Valor para o NegcioAlinhar o servio novo ou alterado com os requisitos de negcio do cliente e operaes de negcio;Garantir que os clientes e usurios possam usar o servio novo ou alterado de uma maneira que maximize valor para as operaes do negcio.Sistema de Gerenciamento do Conhecimento de Servio (Service Knowledge Management System - SKMS) um conjunto de ferramentas e bases de dados utilizados para gerenciar o conhecimento e informao;O SKMS inclui o Sistema do Gerenciamento da Configurao, bem como outras ferramentas e bases de dados;O SKMS armazena, gerencia, atualiza e apresenta todas as informaes que um provedor de Servios de TI precisa para gerenciar o Ciclo de Vida dos Servios de TI.Princpios e Modelos-ChaveModelo "V"Modelo que define critrios de aceitao para requerimentos estabelecidos, de acordo com a fase de desenvolvimento do servio;O Modelo relaciona os diferentes nveis de configurao para construo, testes e validao, de acordo com a Especificao dos Requisitos de Servio, detalhados no Desenho de Servio.Princpios e Modelos-Chave Modelo "V"Define Requisitos do Cliente/NegcioTeste de ComponenteValida Servio, Pacote, Ofertas e ContratosTeste de Pacote de LiberaoTeste de Aceite OperacionalTeste de Aceite de ServioDefine Soluo do ServioDesenha Liberao do ServioDesenvolve Soluo do ServioConstri e Testa Componente do ServioDefine Requisitos do ServioNvel 1Nvel 3Nvel 2Nvel 5Nvel 4Plano/Critrio de Reviso de ServioContrato, Pacote de Servio Plano/Critrio de AceiteRNS, RascunhoPlano/Critrio OperacionalPlano/Critrio de Teste de LiberaoModelo de Servio, Planos de Capacidade e RecursoGerenciamento de Mudana (Change Management)O objetivo do processo Gerenciamento de Mudana garantir que mudanas sejam registradas e ento avaliadas, autorizadas, priorizadas, planejadas, testadas, implementadas, documentadas e revisadas de uma maneira controlada.

EscopoO escopo do Gerenciamento de Mudana cobre alteraes nos ativos de servio e itens de configurao, por todo o ciclo de vida do servio;Cada Organizao deve definir as mudanas que se encontram fora do escopo de seu processo de mudana do servio.As mudanas com impactos significativamente mais amplos do que as mudanas de servio.Mudanas organizacionais que devem gerar mudanas nos servios.Mudanas em um nvel operacional.Reparo s impressoras ou a outros componentes rotineiros do servio.

Conceitos e DefiniesMudana de Servio (Service Change) a adio, modificao ou remoo de servio autorizado, planejado ou suportado ou componente do servio e sua documentao associada.

Requisio de Mudana (Request for Change - RFC)Requisio de Mudana o pedido formal de realizao de uma Mudana.Tipos de Mudanas (Change Types)Mudana Normal (Normal Change) uma mudana complexa, que apresenta riscos desconhecidos e segue procedimentos ou instrues de trabalho no padronizados;Por exemplo, a implementao de um sistema financeiro;Elas devem ser registradas e rastreadas utilizando-se o mecanismo de Requisio de Mudana (RFC).

Mudana Emergencial (Emergency Change) uma mudana que deve ser implementada o mais rpido possvel;Por exemplo, solucionar um Incidente Grave atravs da implementao de um pacote de segurana;O Processo Gerenciamento de Mudana normalmente deve ter procedimentos especficos para tratar Mudanas Emergenciais.Mudana Padro (Standard Change) uma mudana pr-aprovada pelo Gerenciamento de Mudana:Custo previsto e aprovado (geralmente para uma quantidade limitada de requisies);Risco avaliado (em geral so requisies de baixo risco).

Procedimentos pr-estabelecidos j aceitos.Por exemplo, proviso de equipamento padro para um novo funcionrio.

Algumas mudanas padro so disparadas pelo processo Cumprimento de Requisio (Request Fulfilmenf).

Comit Consultivo de Mudanas CCM (Change Advisory Board - CAB) um organismo que existe para suportar a autorizao das mudanas e auxiliar o Gerente de Mudanas na avaliao e priorizao das mesmas;MembrosOs membros escolhidos para compor o CAB devem ser capazes de garantir que todas as mudanas dentro do escopo do CAB sejam adequadamente avaliadas sob o ponto de vista tcnico e de Negcio.Comit Consultivo de Mudana Emergencial - CCME (Emergency Change Advisory Board Ecab ) um sub-conjunto do Comit Consultivo de Mudana, que avalia e auxilia o Gerente de Mudanas a decidir sobre as mudanas emergenciais de alto impacto para a Organizao e considera todas as Requisies de Mudana de alta prioridade;MembrosOs membros deste comit emergencial podem ser convocados no momento em que a reunio deve acontecer em funo da natureza da mudana emergencial.

Projeto e Planejamento

O processo Gerenciamento de Mudana deve ser planejado em conjunto com os Gerenciamento de Ativos de Servio e Configurao e Gerenciamento de Liberao e Implantao;Considerar:Identificao e classificao;Organizao, funes e responsabilidades;Pessoas que possuem algum interesse pela mudana na empresa (Stakeholders);Agrupamento e relacionamento de mudanas;Procedimentos.Os 7 R's do Gerenciamento de Mudana (Theseven Rs of Change Management)So as questes que devem ser respondidas para todas as mudanas. Sem estas informaes, a avaliao de impacto no poder ser completada e o balanceamento entre riscos e benefcios da mudana no poder ser compreendido;Se os 7 R's no forem considerados, a implementao pode resultar em uma mudana que no entrega todos os benefcios esperados para o Negcio, ou ainda, pode entregar resultados indesejados.Quem Requisitou a mudana?Qual a Razo para a mudana?Qual o Retorno requerido da mudana?Quais so os Riscos envolvidos na mudana?Quais so os Recursos necessrios para a entrega da mudana?Quem o Responsvel pela construo, teste e implementao da mudana?Qual o Relacionamento entre esta mudana e outras?

Atividades1. Criar e registrar Requisies de Mudana;2. Rever a Requisio de Mudana;3. Estimar e avaliar a mudana;4. Autorizar a mudana;5. Coordenar a implementao da mudana;6. Revisar e fechar registro de mudana;Indicadores-Chave de DesempenhoO nmero de mudanas implementadas com sucesso;Reduo no nmero de mudanas no autorizadas;Reduo da quantidade de requisies de mudanas acumuladas;Reduo do nmero e da percentagem de mudanas no planejadas e correes de emergncia;Reduo do nmero de mudanas com falhas.Papis - 1Gerente de Mudanas (Change Manager)Algumas responsabilidades:Recebe, registra, determina prioridade e rejeita RFCs impraticveis;Planeja reunies do CAB;Convoca e preside reunies com CAB e ECAB;Autoriza mudanas aps reunies;Publica programas de mudanas, via Central de Servio;Rev mudanas implementadas;Fecha RFCs;Produz relatrios gerenciais.Papis - 2Comit Consultivo de Mudanas - CCM(change Advisory Board - CAB)Participar das reunies conforme convocao do Gerente de Mudanas;Apoiar o Gerente de Mudanas nas atividades de avaliao, autorizao e priorizao de mudanas.

Comit Consultivo de Mudana Emergencial CCME (Emergency Change Advisory Board - ecab )Participar das reunies emergenciais conforme convocao do Gerente de Mudanas;Apoiar o Gerente de Mudanas nas atividades de avaliao, autorizao e priorizao de mudanas.Gerenciamento da Configurao e de Ativo de Servio(Service Asset and Configuration Management)O objetivo definir e controlar os componentes de servios e infraestrutura e manter com preciso a informao sobre o histrico, o estado corrente e planejado dos servios e infra-estrutura.Conceitos e DefiniesO Modelo de Configurao (Configuration Model)O Gerenciamento da Configurao fornece um modelo de configurao dos servios, dos ativos e da infra-estrutura, registrando, controlando e relatando verses, atributos e os relacionamentos entre os Itens de Configurao; Utilizado em todos os processos de Gerenciamento de Servio.

Item de Configurao (Configuration itens - CI)

qualquer componente que precisa ser gerenciado para garantir a entrega de um Servio de TI;A informao a respeito de cada componente registrada no Sistema de Gerenciamento da Configurao e varia em funo do nvel de detalhamento;Os Itens de Configurao esto sob o controle do processo Gerenciamento de Mudana.Exemplos: Servios de TI, Hardware, Software, Localidades e documentao formal, como a documentao do Acordo de Nvel de Servio (SLA).Bibliotecas Seguras (Secure Libraries)Uma biblioteca segura uma coleo de softwares ou Itens de Configurao documentados com tipos e estados conhecidos. O acesso aos itens, em uma biblioteca segura, restrito. As bibliotecas so usadas para controle e liberao dos componentes durante todo o Ciclo de Vida do Servio.Por exemplo, no projeto, na construo, nos testes, na distribuio e nas operaes.Sistema de Gerenciamento da Configurao (SGC) (Configuration Management System - CMS) um sistema responsvel por manter informaes sobre os itens de Configurao requeridos na entrega de um Servio de TI, incluindo seus relacionamentos;O SGC mantm os relacionamentos entre todos os componentes do servio e quaisquer documentaes de incidentes, problemas, erros conhecidos, mudanas e liberaes;No nvel de dados, o SGC pode requerer dados de vrios CMDBs (Configuration Management Database) fsicos, os quais, juntos, constituem um "CMDB confederado". Outras fontes de dados tambm sero "plugadas" no SGC, assim como as Bibliotecas de Mdia Definitivas.Depsitos Seguros (Secure Stores) um local para armazenar os ativos de TIExemplo: depsito utilizado para um posicionamento estratgico de microcomputadores.

Possuem um papel importante na proviso da segurana e continuidade, mantendo confivel o acesso aos equipamentos com a qualidade conhecida.

Sobressalentes Definitivos (Definitive Spares) uma rea para atendimento local, separada do Depsito Seguro onde deve ser mantido um estoque de sobressalentes de hardware;Estes conjuntos de sobressalentes podem ser utilizados na recuperao de incidentes ou necessidade de capacidade adicional. Uma vez utilizados temporariamente, retornam ao estoque ou so substitudos.Linha de Base de Configurao (Baseline) a configurao de um servio, produto ou infra-estrutura formalmente revisada e acordada, que desde ento serve como a base para outras atividades e que pode ser alterada somente por meio de procedimentos formais de mudana.Quadro instantneo (Snapshot)Um quadro instantneo do estado atual de um item de configurao ou de um ambiente, geralmente capturado por uma ferramenta de descoberta (discovery);Este quadro instantneo registrado no Sistema de Gerenciamento da Configurao e permanece como um registro de histrico.Papis 1Papis e algumas de suas responsabilidades -1Gerente de Ativo de Servio (Service Asset Manager)Define polticas e padres para Gerenciamento de Ativo;Garantir eficincia e efetividade dos Sistemas de Gerenciamento de Ativo;Apoiar a auditoria.

Gerente de Configurao (Configuration Manager)Implementa polticas e padres para Gerenciamento de Ativo;Planeja a populao do Sistema de Gerenciamento da Configurao, bibliotecas centrais, ferramentas, cdigos e dados comuns, garante manuteno interna do CMS;Prov relatrios, inclui relatrios gerenciais, relatrios de anlise de impacto e relatrios de estado da configurao;Apia auditoria.Papis 2Papis e algumas de suas responsabilidades 2Analista de ConfiguraoCria procedimentos de registro de ICs; controle e privilgios de acesso para o Gerenciamento de Ativo e da Configurao;Monitora problemas e mantm banco de dados para coleo e relatrio de mtricas.

Administrador/Bibliotecrio de Configurao o curador e o guardio de todas as cpias mestras do software, dos recursos, de CIs, dos ativos e da documentao registrados com os processos Gerenciamento de Ativo e da Configurao. Responsabilidades principais:Controla o recebimento, a identificao, o armazenamento e a retirada de todos os CIs suportado;Fornece informao sobre o status dos CIs.

Papis 3Papis e algumas de suas responsabilidades 3Administrador do CMS e ferramentasAvalia ferramentas proprietrias de Gerenciamento de Ativos e Configurao e recomenda aquelas que melhor atendam os requisitos oramentrios e tcnicos;Customiza diretamente ou indiretamente as ferramentas proprietrias para produzir ambientes eficazes de Gerenciamento de Ativos e Configurao, em termos de bases de dados, de bibliotecas de software, de workflowe e de gerao de relatrio;

Comit de Controle de ConfiguraoEsse comit necessrio para assegurar que as polticas do Gerenciamento de Configurao estejam empregadas durante todo o Ciclo de Vida do Servio e com considerao especfica para cada aspecto do servio completo.Define e controla as linhas de base da configurao de servio, relacionados a servios centrais e de suporte, aplicaes, informao, tcnico e infra-estrutura garantindo que eles apresentem os requisitos estabelecidos no Desenho de Servio.Gerenciamento deLiberao e Implantao(Release and Deployment Management)O Gerenciamento de Liberao e Implantao objetiva: construir, testar e entregar a capacidade de prover os servios especificados pelo Desenho de Servio e que atender os requisitos dos interessados (stakeholders);garantir planos claros de liberao e implantao;garantir que os perfis e conhecimentos foram transferidos para o pessoal da operao e suporte;garantir o mnimo de impacto no previsto nos servios em produo.

Conceitos e DefiniesUnidade de Liberao (Release Unit)Uma Unidade de Liberao descreve a poro de um servio ou infra-estrutura de TI que liberada de acordo com a poltica de liberao da Organizao.

Desenho de Liberao (Release Design)Dependente do Padro de Atividade do Negcio.Big Bang X Faseado (Big Bang x Phased);Puxar X Empurrar (Pull x Push);Automatizado X Manual (Automatized x Manual).

Modelos de Liberao e Implantao -1Na fase de Desenho de Servio so definidos os modelos de liberao e distribuio mais adequados, que incluem abordagem, mecanismos, processos, procedimentos e recursos requeridos para construir e distribuir a liberao em tempo hbil e dentro do oramento.

Modelos de Liberao e Implantao 2Estrutura de Liberao - estrutura geral para construo de um pacote de liberao e dos ambientes alvos;Critrio de entrada e sada, incluindo os entregveis e a documentao mandatrios e opcionais para cada estgio;Ambientes de construo e testes necessrios;As funes e responsabilidades para cada item de configurao;A promoo da liberao e o modelo da linha de base da configurao;Programao da liberao padro e da distribuio;Sistemas de suporte, ferramentas e procedimentos para documentao e acompanhamento de todas as atividades de liberao e distribuio;Atividades de handover responsabilidades para sua execuo e aceitao de cada etapa de Liberao e Distribuio.Biblioteca de Mdia Definitiva (Definitive Media Library -DML) uma ou mais localidades nas quais as verses de todos os Softwares aprovados, licenas e documentao (Itens de Configurao) so seguramente armazenados, ou seja, a biblioteca segura onde so armazenadas e protegidas todas as verses autorizadas de todos os Itens de Configurao (mdia).A DML uma rea de armazenagem lgica, mesmo que exista em mltiplas localidades;Todos os softwares na DML esto sob o controle dos processos Gerenciamento de Mudana e Gerenciamento de Liberao e Implantao e so registrados no Sistema de Gerenciamento da Configurao (CMS);Somente os softwares vindo da DML sero aceitos para uso em liberaes.

Papis 1Papis e algumas atividades -1Gerente de Liberao e Implantao responsvel pelo planejamento, desenho, construo, configurao e teste de todo o software e ferramenta para criar o pacote de liberao para a entrega ou para a mudana de um servio designado.

Gerente de Empacotamento e Construo de LiberaoEstabelecer a configurao da liberao final, isto , conhecimento, informao, hardware, software, infra-estrutura;Construir a entrega final da liberao;Testar a entrega final.

Papis 2Papis e algumas atividades 2Grupo de DistribuioEntrega fsica final da implementao do servio;Coordena a documentao e comunicao de liberao, incluindo treinamento, cliente e Gerenciamento de Servio.

Grupo de suporte para atividades anteriores e imediatamente posteriores entrada em produoProver suporte funcional ao negcio e ao Servio de TI, desde antes at a aceitao final;Garantir a entrega da documentao apropriada;Providenciar a aceitao da liberao por prover suporte inicial;Monitorar incidentes e problemas.

Viso GeralAmbiente de DesenvolvimentoDistribuio & InstalaoTeste ElaboradoAceite da LiberaoPlanejamento de DistribuioComunicao & TreinamentoPoltica de LiberaoPlanejamento de LiberaoElaborao & Configurao da LiberaoAmbiente de Teste ControladoAmbiente de ProduoGerenciamento do Banco de Dados de Configurao (GBDC CMDB)eBiblioteca de Software Definitivo (BSD DSL)Depsito de Hardware Definitivo (DHD DHS)____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________133

SIMULADO ITIL V3 FOUNDATION TRANSIO DO SERVIO

1. Quais dos seguintes itens so objetivos do processo de Gerenciamento de Liberao e Implantao? 1. Garantir planos claros de liberao e implantao;2. Garantir que os perfis e conhecimentos foram transferidos para o pessoal da operao e suporte;3. Garantir o mnimo de impacto no previsto nos servios em produo;4. Fornecer capacidade a um custo justificvel indo ao encontro das necessidades do negcio.

1, 2 e 3 somenteTodas as colocaes acima1 e 3 somente1, 3 e 4 somente

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2. O objetivo do processo de Gerenciamento de Mudanas melhor descrito como?

Garantir que todas as mudanas sejam gravadas, gerenciadas, testadas e implementadas de uma maneira controlada;Garantir que as mudanas na infra estrutura de TI sejam gerenciadas eficiente e eficazmente;Garantir que todas as mudanas tenha um apropriado plano de backout no caso de uma falha;Protegendo os servios no permitindo que mudanas sejam realizadas.

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3. O mdulo de verificao de ortografia de um pacote de software de processamento de texto contem um numero grande de erros. O Departamento de Desenvolvimento corrigiu esses erros em uma nova verso. Que processo responsvel em garantir que essa nova verso seja testada?

Gerenciamento da Configurao;Gerenciamento de Incidentes;Gerenciamento de Problemas;Gerenciamento de Liberaes.

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4. Qual dos itens abaixo a melhor descrio do contedo da Biblioteca de Mdia Definitiva BMD (Definitive Media Library DML)?

Copia de todas as verses de software que so necessrias;Copias de todos os programas em uso;Verses autorizadas de todos os softwares usados na infra estrutura;Softwares aguardando testes de aceitao do usurio.

137Operao de Servio (Service Operation)O livro Operao de Servio envolve a descrio de prticas de Gerenciamento de Servio em Operao;Prov direcionamento em como entregar e suportar servios de forma efetiva e eficiente, garantindo a entrega de valor para o cliente.

Metas e Objetivos

OPERAO DE SERVIOAs metas e os objetivos da fase Operao de Servio so: Coordenar e conduzir as atividades e processos requeridos para entregar e gerenciar servios nos nveis acordados para os usurios e clientes do negcio; Gerenciar as ocorrncias da tecnologia que usada para entregar e sustentar servios.

Valor para o NegcioTodas a fases do ciclo de vida do servio geram valor para o Negcio, no entanto, nesta fase que o valor percebido e mensurado;Valor para o negcio oferecido por vrios processos e funes:Gerenciamento de Evento - deteco antecipada de incidentes, antes que ocorram interrupes de servio; Gerenciamento de IncidenteDetecta e resolve incidentes, resultando em reduo do tempo de indisponibilidade;Habilidade para alinhar atividades de TI s prioridades de negcio em tempo-real;Gerenciamento de Problema - junto com Gerenciamento de Incidente e de Mudana, garante que a disponibilidade do servio de TI e qualidade sejam melhoradas, possibilitando maior produtividade de negcio;Gerenciamento de Acesso - garante que a Organizao esteja apta a manter mais efetivamente a confidencialidade de sua informao.Princpios e Modelos-Chave Balanceamento de ConflitosContextoA Operao de Servio mais que a execuo repetitiva de um padro de procedimentos ou atividades;Todas as funes, processos e atividades so definidas para entregar servios especficos e acordados com seus respectivos nveis, porm devem ser entregues em ambientes de constantes mudanas.

O potencial conflito de papis entre as vises externas e internas relacionadas aos servios de TIC resultado de muitas variveis, incluindo a maturidade da Organizao, a cultura de gerenciamento, sua histria,...;Um dos papis-chave na Operao de Servio gerenciar este tipo de conflito, encontrando um balanceamento entre um conjunto de prioridades conflitantes:1. Servios de TI X Componentes Tecnolgicos2. Estabilidade X Capacidade de Resposta3. Qualidade X Custo4. Reatividade X Pr-atividade1. Servios de TI X Componentes TecnolgicosA viso do cliente (externa) corresponde a forma como ele utiliza (ou percebe) o servio;A viso da TI (interna) corresponde a maneira como sistemas e componentes so administrados.

2. Estabilidade X Capacidade de RespostaNo importa quo boa seja a funcionalidade de um Servio de TI e no importa o quo bem ele foi projetado, ele valer muito pouco se os componentes de servio no estiverem disponveis ou no funcionarem de forma consistente;Isto significa que a Operao de Servio deve garantir que a Infraestrutura de TI seja estvel e esteja disponvel conforme projetada e, ao mesmo tempo, precisa reconhecer que o Negcio e os requisitos de TI mudam.

3. Qualidade X Custo A Operao de Servio requerida constantemente a entregar nveis de servio para seus clientes e usurios, enquanto que ao mesmo tempo deve manter os custos e utilizao de recursos em nvel otimizado.

4. Reatividade X Pr-atividadeUma Organizao reativa aquela que age quando requerida alguma ao sua por um direcionador externo;ExemplosUm novo requisito de Negcio;Uma aplicao que foi desenvolvida;Escalao realizada devido a reclamaes feitas por usurios e clientes.Uma Organizao pr-ativa procura sempre maneiras para melhorar a situao atual, procurando por sinais de mudanas que possam potencialmente impactar positivamente a Organizao;O comportamento pr-ativo geralmente visto como positivo, especialmente quando habilita a Organizao a manter uma vantagem competitiva em um ambiente de mudanas.

Gerenciamento de Incidente(Incident Management)A meta primria do processo Gerenciamento de Incidente restaurar a operao normal do servio o mais rpido possvel e minimizar o impacto adverso nas operaes do negcio;"Operao de Servio normal" definido aqui como operao de servio dentro dos limites do SLA.EscopoGerenciamento de Incidente o processo para tratar todos os incidentes, os quais podem incluir:Eventos que so comunicados diretamente pelos usurios atravs da Central de Servio;Identificados atravs da ferramenta de monitorao de Eventos com interface para o Gerenciamento de Incidente;Incidentes reportados pelo pessoal tcnico.

Incidente (incident) uma interrupo no planejada ou reduo na qualidade de um Servio de TI;A falha de um Item de Configurao que ainda no afetou o Servio de TI poder gerar um incidente.Por exemplo, uma falha em uma unidade de disco espelhado.

Impacto (Impact)E a medida do efeito de um incidente, problema ou mudana nos processos de Negcios. O impacto sempre baseado em como os nveis de servio sero afetados.

Urgncia (Urgency)E uma medida de quo longo ser o tempo at que um Incidente, Problema ou Mudana tenha um impacto significativo para o Negcio.Exemplo: um incidente de ato impacto pode ter uma urgncia baixa se o impacto no afetar o Negcio at o final do ano financeiro.Impacto e Urgncia devem ser utilizados para definir a Prioridade.

Prioridade (Priority) uma categoria utilizada para identificar a importncia relativa de um Incidente, Problema ou Mudana;A prioridade deve ser baseada no Impacto e Urgncia e utilizada para identificar os tempos requeridos para a realizao das respectivas aes.Exemplo: um Acordo de Nvel de Servios (SLA) pode declarar que os Incidentes com Prioridade do tipo 2 devem ser resolvidos dentro de 90 minutos.

Soluo de Contorno (Workaround) a reduo ou eliminao do impacto de um Incidente ou Problema no qual a resoluo completa ainda no est disponvel.Por exemplo, reiniciar um item de configurao falho.Solues de Contorno para problemas devem ser documentadas nos registros de Erros Conhecidos;As solues de contorno para incidentes que no possuem registros de problemas associados devem ser documentados nos registros de incidentes.O Papel da Comunicao na Operao de ServioPrincpiosDeve ter um objetivo definido ou resultar em uma ao;Audincia deve ser clara.

Objetiva o bom andamento da operao dos serviosAtividades operacionais de rotina;Comunicar Passagem de turnos, Plantes Operacionais;Relatrios de desempenho (acompanhamento de SLA, OLA);Comunicar status de execuo de mudanas em ambiente operacional;Comunicar eventos de exceo (falhas, incidentes graves, etc);Comunicar Clientes e usurios sobre impactos ou aes executadas em Servios que podero afetar suas atividades.

Prazos para execuo e escalonamento (Timescales)

Prazos de execuo precisam ser acordados para todos os estgios de tratamento ao incidente (que iro diferir de acordo com a prioridade do incidente) baseados nos objetivos de resoluo previstos em SLA, OLA e UC.

Modelo de Incidente (Incident Models)

Um Modelo de Incidente uma forma de pr-definir os passos que devem ser seguidos para manusear um incidente, de uma maneira acordada;Ferramentas de suporte podem ser utilizadas para gerenciar o processo requerido;Definem:Passos a serem executados;Ordem cronolgica dos passos;Responsabilidades;Tempos de execuo;Procedimentos de escalonamento;Gerao de evidncias.

Incidente Grave (Major Incidents)Incidente grave tem um alto impacto sobre o negcio, logo alta prioridade;Um procedimento especfico e separado, com prazo de execuo menor e urgncia maior, precisa ser usado para incidentes graves;Uma definio do que constitui um incidente grave precisa ser acordada e mapeada no mecanismo de priorizao de incidente.DesafiosUma boa Central de Servio a chave do sucesso para o Gerenciamento de Incidente;Estabelecer objetivos claros de trabalho;Conseguir que o cliente seja orientado adequadamente e que os profissionais de suporte sejam tecnicamente treinados com os nveis corretos de conhecimento, em todos os estgios do processo;Ferramentas de suporte integradas para dirigir e controlar o processo;Acordos de Nvel Operacional e Contratos de Apoio que so capazes de influenciar e definir o comportamento de todos os profissionais de suporte.Gerenciamento de Evento(Event Management)- Desenvolver habilidade para detectar eventos, determinar como um evento faz sentido em relao a outros (correlacionamento entre eventos) e determinar a ao de controle apropriada;Comparar o comportamento e desempenho atuais do servio contra os padres do desenho de servio e SLAs;Monitorar o Servio de TI e detectar quando o desempenho cai abaixo de limites aceitveis.Evento (Event) uma mudana de estado, uma interrupo no planejada ou uma reduo na qualidade de um Servio de TI que tem significado para o Gerenciamento de um Item de Configurao ou Servio de TI;O termo evento tambm utilizado para identificar um alerta ou notificao criado por qualquer Servio de TI, Item de Configurao ou Ferramenta de Monitorao;Eventos, tipicamente requerem profissionais de Operao de TI na tomada de decises e frequentemente requerem a abertura e registro de Incidentes.

Tipos de Eventos

Eventos que significam uma operao regular (Informational)Login de um usurio.Eventos que significam uma exceo (Exception)Consumo de recursos alm do esperado.Eventos que significam operao no usual (alertas), porm no so excees (Warning)Consumo de memria 5% acima do esperado por um breve espao de tempo.

Cumprimento de Requisio(Request Fulfilment)Prover um canal para os usurios solicitarem e receberem servios-padro para os quais existe uma aprovao predefinida e processo de qualificao; Prover informao aos usurios e clientes sobre a disponibilidade dos servios e o procedimento para obt-los;Dar origem e distribuir os componentes dos servios padro requisitados; como exemplo, licenas de softwares;Dar assistncia com informao geral, reclamao ou comentrios.

* Fornecer informaes para comparar o desempenho atual com os padres de desenho no uma tarefa do Cumprimento de Requisio. O processo de Cumprimento de Requisio fornece servios/produtos aos usurios finais.

Gerenciamento de Problema(Problem Management)Encontrar a causa raiz do Problema e aplicar uma soluo definitiva para a resoluo do Problema;Prevenir a ocorrncia de problemas e dos incidentes resultantes;Eliminar a recorrncia de incidentes;Minimizar o impacto de incidentes que no podem ser prevenidos.O Gerenciamento de Problemas consiste em duas subdivises:Gerenciamento de Problemas Reativo;Gerenciamento de Problemas Proativo.

Problema (Problem) a causa no conhecida de um ou mais Incidentes;A causa no conhecida no momento que o registro do Problema criado e o processo Gerenciamento de Problema responsvel pelas investigaes adicionais.

Erro Conhecido (Known Error) um problema que possui a sua causa-raiz identificada e uma soluo de contorno documentada. Erros conhecidos so criados e gerenciados atravs de seu ciclo de vida pelo Gerenciamento de Problema.Base de Dados de Erros Conhecidos (Known Error Database)O propsito dessa base de dados permitir o armazenamento de conhecimentos prvios a respeito de incidentes e problemas (e como eles foram superados), possibilitando diagnstico e resoluo rpidos, caso voltem a ocorrer;O Registro de Erro Conhecido deve reter todos os detalhes da falha ocorrida e seus respectivos sintomas, juntamente com detalhes de qualquer soluo de contorno ou ao de resoluo que venha a ser realizada para solucionar incidentes e/ou problemas.

Gerenciamento de Acesso(Access Management)O Objetivo do Gerenciamento de Acesso garantir aos usurios autorizados o direito de usar um servio, enquanto impede tal acesso aos usurios no autorizados;O processo corresponde execuo de polticas e aes definidas nos processos de Gerenciamento de Segurana e Gerenciamento da Disponibilidade.Funes

Central de Servio(Service Desk)Prover um ponto nico de contato para os clientes e usurios a fim de gerenciar a Resoluo de Incidentes e assuntos relacionados ao suporte;Facilitar a restaurao da operao normal do servio com o mnimo de impacto para os Negcios dos Clientes, dentro dos requerimentos e prioridades definidos nos Acordos de Nvel de Servios (SLA). fato que a Central de Servio desempenha um papel importante no Gerenciamento de Incidentes, pois ela vai receber os incidentes e fazer registro, classificao e primeiro nvel de atendimento. Entretanto, ela no a proprietria deste processo.Para cada processo na ITIL h um Process Owner, algum na organizao assume este papel. As funes, como a Central de Servio, no so proprietrias de processos.

Estrutura OrganizacionalNatureza da Central de Servio e Alinhamento com o negcio. Antes de desenhar a funo Central de Servio, a alta gerncia precisa entender sobre a sua exata natureza e buscar alinhamento com o negcio.Tipo de negcio;Requisitos de Negcio e do Cliente: Tamanho, tipo e localizao da Central de Servio depende do tipo de negcio.Nmero de usurios, situao geogrfica, complexidade do chamados, linguagem e outros fatores.

Tipos de Estrutura Organizacional1. Central de Servio Local;2. Central de Servio Centralizada;3. Central de Servio Virtual;4. Central de Servio Ininterrupta (Follow the Sun).Mtricas da Central de ServioAvaliao do desempenho da Central de Servio em intervalos regulares;

Alguns KPIs que podem ser estabelecidos:Aumento da satisfao dos clientes e usurios;Incidentes resolvidos durante o primeiro contato;Custo mdio de tratamento dos incidentes;Tempo mdio de resoluo (no Service Desk).

PapisGerente da Central de ServioResponsvel por todas as atividades da Central de Servio, incluindo as do Supervisor; age como um ponto de escalao; reporta-se ao gerente superior qualquer assunto que poderia Impactar o negcio; participa de reunies do Comit Consultivo de Mudana.Supervisor da Central de ServioAlgumas da responsabilidades atribudas ao seu papel so: garantir que as pessoas e os nveis de conhecimento sejam mantidos; programao da equipe; oferecimento de suporte aos analistas; produo de relatrios estatsticos e gerenciais; comunicao com Gerenciamento de Mudana e gerentes superiores e outros.Analista da Central de ServioAtua como o primeiro nvel de suporte, recebendo chamados e tratando os incidentes ou Requisies de Servio, usando os processos correspondentes.Super UsuriosUsurios de negcio que agem como um ponto de ligao com TI em geral e Central de Servio em particular. Seu papel pode ser sumarizado como:Facilitar a comunicao entre TI e negcios, no nvel operacional;Reforar as expectativas de usurios a respeito ao Nveis de Servio acordados;Proviso de suporte para Incidentes e Requisies de Servio mais simples;Gerenciamento Tcnico(Technical Management)Apoiar o planejamento, implementar e manter a infra-estrutura tcnica para suportar os Processos de Negcio atravs de:Topologia tcnica bem projetada, resiliente e com custos efetivos;Utilizao adequada do conhecimento tcnico para manter a infra-estrutura em perfeitas condies;Pronto uso do conhecimento tcnico para rapidamente diagnosticar e resolver qualquer falha tcnica que venha a ocorrer.Papis 2As equipes so agrupadas de acordo com seu conhecimento tcnico determinado pela tecnologia a ser gerenciada:Equipe ou departamento de Mainframe;Equipe ou departamento de Servidores;Equipe ou departamento de Storage;Equipe ou departamento de Rede.

Gerenciamento de Operaes de TI(IT Operations Management)

Manuteno do "status quo" para atingir a estabilidade das atividades e processos do dia-a-dia;Constante anlise e melhoria para obter aperfeioamento dos servios e reduo de custos, com a manuteno da estabilidade, baseada em padres de desempenho definidos durante a fase de Desenho de Servio;Pronta aplicao do perfil operacional para diagnstico e resoluo de qualquer falha de operaes.ObjetivosA funo Gerenciamento de Operaes de TI possu duas sub-funes:Controle de Operaes de TI (Operations Control)Objetivo - Assegurar as atividades de rotina operacional e prover a monitorao centralizada e o controle das atividades usuais em um Centro de Comando Operacional.Gerenciamento das Instalaes (Facilities Management)Objetivo - Gerenciar o ambiente fsico de TI, usualmente o Data Center ou sala de computadores.

PapelO papel da funo Gerenciamento de Operaes executar as atividades do dia-a-dia e procedimentos requeridos para gerenciar e manter a infra-estrutura de TI, tais como entregar e suportar Servios de TI nos nveis acordados. Os papis por sub-funo, so:Controle de OperaesSupervisiona a execuo e monitorao das atividades operacionais, alm dos eventos na infra-estrutura de TI;Executa tarefas rotineiras da rea tcnica, tais como:Gerenciamento de consoles, Programao de jobs, Backup e restore e atividades de manuteno.Gerenciamento das InstalaesResponsvel pelo gerenciamento das instalaes fsicas de TI, tais como: Data Center, sala de computadores e locais de recuperao de desastres (recovery sites), junto com os equipamentos de energia e refrigerao.

Gerenciamento de Aplicao(Application Management)Suportar os processos de negcio ajudando na identificao funcional dos requerimentos de aplicao e ento apoiar o desenho, transio, operao e melhoria destas:Assegurar que os requerimentos funcionais esto disponveis para atender aos requisitos de negcio;Organizar os perfis tcnicos adequados para manter as aplicaes em condies operacionais;Imediata aplicao do perfil tcnico para um rpido diagnstico e resoluo de qualquer falha tcnica que ocorra na aplicao.

PapisO Gerenciamento de Aplicativo responsvel por gerenciar as aplicaes atravs do seu ciclo de vida, incluindo responsabilidades como:Decidir se a aplicao ser desenvolvida na Organizao ou adquirida no mercado;

Essas responsabilidades recaem sobre dois nveis de papis:Identificao, desenvolvimento e refinamento do conhecimento para o desenho, teste, gerenciamento e melhoria de servios de TI (neste papel, a funo Gerenciamento de Aplicativo trabalha junto com Gerenciamento Tcnico);Treinamento e entrega da tecnologia requerida para suportar os servios de TI, nas fases de desenho, construo, transio, operao e melhoria.

SIMULADO ITIL V3 FOUNDATION OPERAO DO SERVIO

1. Qual dos itens abaixo a abordagem mais adequada realizao de operaes do servio?

A viso interna de TI mais importante para a Operao do Servio pois monitora e gerencia a infra estrutura;Operao do Servio deve manter um equilbrio entre a viso interna de TI e a viso externa do negcio;A viso externa do negcio mais importante para a Operao do Servio pois o local onde o valor realizado e o cliente obtm os benefcios dos servios;Operaes de TI no necessitam ter uma viso interna ou externa pois simplesmente executam processos definidos pelo Desenho do Servio.

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2. Qual das seguintes declaraes sobre a Central de Servios esto corretas? 1. A Central de Servios uma funo que prove um meio de comunicao entre TI e seus usurios para todas as questes operacionais;2. A Central de Servios sempre a proprietria do processo de gerenciamento do incidente.

Somente a 2Somente a 1Todas as acimaNenhuma das acima

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3. Quais aspectos voc no esperaria ver em um relatrio de Nvel de Servio desenhado para o cliente?

A mdia do nvel de utilizao da Central de Servios;O nvel de disponibilidade realizada e o tempo de indisponibilidade por perodo;O percentual de incidentes resolvidos dentro do objetivo;Mudanas bem sucedidas e revertidas durante um perodo especfico.

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4. Como o Gerenciamento de Problemas trabalha com o Gerenciamento de Mudanas?

Instalando as alteraes para corrigir os problemas;Publicando as RFCs para solues permanentes;Trabalhando junto aos usurios para corrigir suas configuraes de TI;Negociando com o Gerenciamento de Incidentes as correes na TI para resoluo do problema.

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5. Qual das colocaes abaixo NO seria uma tarefa realizada pelo processo Cumprimento de Servio (Request Fulfilment)?

O abastecimento e fornecimento dos componentes requeridos pelos servios padres (ex. licenas e mdia dos softwares);Prover um canal para os usurio solicitarem e receberem servios padres pelos quais j existam processos pr definidos de qualificao e aprovao;Prover informaes aos usurios e clientes sobre a disponibilidade de servios e os procedimentos para obt-los;Prover a informao usada para comparar a performance atual contra as desenhadas.

180Melhoria de Servio Continuada (Continual Service Improvement)O livro Melhoria de Servio Continuada prov direcionamento na identificao e implementao de melhorias dos servios de TI que suportam os processos de Negcio.

MELHORIA DE SERVIO CONTINUADAAs metas e os objetivos da fase Melhoria de Servio Continuada so: Rever, analisar e fazer recomendaes sobre oportunidades de melhoria em todo o ciclo de vida do servio; Rever e analisar resultados de Acordos de Nvel de Servio (SLA); Identificar e implementar atividades individuais para a melhoria da qualidade de Servio de TI; Melhorar custo e efetividade; Garantir mtodos de Gerenciamento de Qualidade aplicveis para suportar as atividades de Melhoria Continuada.Metas e Objetivos182Valor para o NegcioO maior valor para negcios e TI, proveniente da aplicao continuada das prticas de Melhoria de Servio est no estabelecimento de um crculo contnuo de monitorao e feedback, encontrando oportunidades de melhoria dentro de todas as fases do Ciclo de Vida do Servio.Aumenta o aprendizado/conhecimento sobre os servios;Feedbacks permitem melhorar os processos (explicitando o conhecimento);Alinhada s necessidades do negcio, no que tange a qualidade, custos e prazos.

Plano de Melhoria de Servio (Service Improvement Program - SIP)Um plano formal para implementar melhoria em um Processo ou Servio de TI, relacionado com SLM.

Retorno do investimento (Return on Investment - ROI)Uma medida do benefcio esperado de um investimento. No senso mais simples o lucro lquido de um investimento dividido pelo valor lquido dos ativos investidos.

Valor do Investimento (Value on Investment - VOI)Uma medida do benefcio esperado de um investimento. VOI considera benefcios financeiros e benefcios intangveis.

Gerenciamento de ConhecimentoPapel central na Melhoria Contnua Servio;Modelo DIKW (Data-to-Information-to-Knowledge-to-Wisdom).

Princpios e Modelos-Chave Modelo PDCAW. Edwards Deming bastante conhecido por sua filosofia de gerenciamento que leva a alta qualidade, ao aumento da produtividade e a uma melhor posio competitiva;Este ciclo particularmente aplicvel ao processo de Melhoria de Servio Continuada (MSC). Os quatro estgios deste ciclo so:Planejar (Plan), Executar (Do), Conferir (Check) e Atuar (Act);Aps estes estgios existe uma fase de consolidao que objetiva evitar que se retorne situao original.

MODELO PDCA (PEVA)186Princpios e Modelos-Chave PDCA (PEVA) - Ciclo de DemingPlanejarEstabelecer metas para melhoria, incluindo a anlise de gap e definies para sua eliminao com a implementao de medidas para garantir que os benefcios sejam alcanados.ExecutarDesenvolver e Implementar um projeto para eliminar os gaps identificados.VerificarDeterminar se um gap ainda existe em relao s medidas de sucesso estabelecidas na fase do Plano;Um gap pode ser considerado tolervel se o desempenho atual est dentro dos limites de performance permitidos.Agir o processo de deciso para determinar se h mais atividades requeridas para eliminar gaps remanescentes;Decises do Projeto nesse estgio so a entrada para a prxima etapa do ciclo de vida.

Princpios e Modelos-Chave Modelo de Melhoria de Servio ContinuadaComo nsmantemos a continuidade?

Onde ns estamos agora?Onde ns queremos estar?Como ns chegamos l?Qual a viso?Melhoria de Servios e ProcessosObjetivos mensurveisAvaliaoMisso, Viso, Metas e ObjetivosExistem muitas oportunidades de melhoria de servios, que podem ser sumarizadas em seis etapas:Adotar uma viso compreendendo os objetivos de alto nvel do Negcio. A viso deve alinhar as estratgias de TI e do Negcio;Avaliar a situao atual em termos do Negcio, da Organizao, das pessoas, do processo e da tecnologia;Compreender e definir um acordo sobre as prioridades para melhoria, baseado nos princpios definidos na viso;Detalhar o Plano de Melhoria do Servio (SIP) para alcanar uma melhor qualidade na entrega de servios pela implementao dos processos de Gerenciamento dos Servios de TI;Verificar quais medidas e mtricas so aplicadas para garantir que os marcos sejam alcanados, para que os processos estejam em conformidade e que os objetivos e prioridades do Negcio sejam atendidos pelos nveis de servio estabelecidos;O processo deve garantir que o impulso para a melhoria da qualidade seja mantido, assegurando-se que mudanas se tornem parte da cultura da Organizao.

Princpios e Modelos-ChaveImportncia da MedioValor para o NegcioBasicamente existem 4 razes para Monitorar e Medir:Validar: validar decises prvias;Direcionar: direcionar um conjunto de atividades seqenciais para atingir um objetivo;Justificar: justificar, com uma evidncia ou prova, sobre a necessidade de aes;Intervir: identificar aes corretivas.

Por que estamos monitorando e medindo?Linha de Base (Baseline) uma marca inicial estabelecida para comparao posterior.Usado para estabelecer um ponto inicial para determinar se um servio ou processo precisa de melhoria;Importante ser documentada, reconhecida e aceita atravs da Organizao;Medir a efetividade de um Plano de Melhoria de Servio (SIP);

Estabelecido em todos os nveis:Metas e objetivos estratgicos;Maturidade do processo;Mtricas e indicadores de desempenho operacionaisTipos de MtricasMtricas de TecnologiaGeralmente associadas a componentes ou aplicaes.Disponibilidade, desempenho,...

Mtricas de ProcessoDeterminam a sade do processo;So representadas na forma de Fatores Crticos de Sucesso (CSF-Critical Success Factors), Indicadores-Chave de Desempenho (KPI -Key Performance Indicators) e mtricas de atividade relativas a um processo.

Mtricas de Servio o resultado do servio de ponta-a-ponta;Compostas por mtricas de componentes.

Principais AtividadesRevisar as informaes de gerenciamento e tendncias para garantir que os servios apresentem os resultados esperados;Avaliar periodicamente maturidade versus atividades do processo e funes associadas, para demonstrar reas de melhoria;Conduzir auditorias internas peridicas;Elaborar recomendaes de melhorias para aprovao;Conduzir as revises dos servios internos e externos para identificar oportunidades de Melhoria Contnua do Servio.

Indicadores-Chave de Desempenho 1Quantos CSF e KPI? recomendado que nos estgios preliminares de um programa de Melhoria Contnua do Servio somente dois ou trs KPI para cada CSF sejam definidos, monitorados e reportados;Baseado no que importante para o negcio e no gerenciamento de TI, os KPI podem mudar no decorrer de um perodo de tempo;O prximo passo identificar as mtricas e medid

conteúdo programático itil® v3 foundation service management unidade 1 - gerenciamento de...

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