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___ Sistemas de Informação Gerencial____________________________________________

UPF - UNIVERSIDADE DE PASSO FUNDOFACULDADE DE ECONOMIA E ADMINISTRAÇÃO

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃOSEMESTRE 1/99

1- DISCIPLINA

1.1 Nome: Sistemas de Informações Gerenciais1.2 Código: ADM 4511.3 Créditos: 04

2. PROFESSORCarlos Ricardo Rossetto, Dr.Claudio Viapiana, Esp.Luiz Fernando de Mello, Esp.

3. OBJETIVOS DA DISCIPLINA

A habilidade para usar os sistemas de informações é essencial para o sucesso das operações da maioria das organizações. Enquanto algumas organizações devem ter um grande benefício pelo uso de tecnologias inovativas de sistemas de informações, outras competindo na mesma indústria não têm o mesmo desempenho

Os sistemas de informações ajudam os gerentes a identificar e avaliar as aplicações potenciais dentro de sua área e na organização como um todo.

A proposta da disciplina de Sistemas de Informações Gerenciais é transmitir conhecimentos básicos aos acadêmicos do curso de administração e futuros gerentes de empresas sobre temas pertinentes a área. Apresentar alguns conceitos para melhor compreensão do sistemas de informações gerenciais dentro da organização. O foco principal é mostrar sua utilidade como ferramenta de suporte a tomada de decisão.

3.1 Os principais objetivos da disciplinas são

1. definir as características dos sistemas de informações dentro da empresa;2. identificar e classificar os vários tipos de aplicações potenciais dos sistemas de informações;3. apreciar a necessidade de integração das telecomunicações e do escritório de informação com o processamento de dados tradicional;4. expressar o sistemas de informações necessários e priorizar projetos através da definição de um plano estratégico para desenvolvimento dos recursos dos sistemas de informações.

4. ATIVIDADES

Durante o curso serão desenvolvidas quatro atividades principais, visando atingir os objetivos acima relacionados:

4.1. Aulas

As aulas serão ministradas utilizando-se diversos recursos possíveis, isto é, Quadro Negro, Vídeo, Retroprojetor, etc.

4.2. Apresentação de artigos

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Prof. Carlos Ricardo Rossetto - UPF/FEA/NEPAO Núcleo de Estudo, Pesquisa e Análise das Organizações

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Serão distribuídos diversos artigos pertinentes ao que estará sendo discutido em sala. Os alunos devem lê-los e em cada aula, nos últimos 30 minutos, será sorteado um aluno, que fará a apresentação do conteúdo, para debate, de acordo com o seu ponto de vista. Deverá existir a participação dos demais colegas, como complemento do aprendizado e respostas às dúvidas que possam surgir.

4.3. Provas

Serão realizadas duas provas, incluíndo-se todo o conteúdo ministrado até o momento de realização da mesma, inclusive sobre artigos, livro , etc.

4.3.1. Cronograma de Atividades – PFNV(D)

Março Abril Maio Junho Julho 05 02-Fer 07 04 03-Pr.Rec.12 09 14 11 09-Exame19 16 21 1826 23 28 25-Pr

30-Pr

5. Avaliação:

Assiduidade....................................................Peso 02 ( Dois) Duas Provas Escritas... .................................Peso 06 ( Seis ) Um trabalho Individual, em aula....................Peso 03 ( Três) Um trabalho em Grupo, em aula....................Peso 03 ( Três) Leitura de um livro, elaboração de um trabalho e apresentação em aula: Leitura e

Elaboração do Trabalho..Peso 06 ( Seis ) Apresentação Trabalho...................Peso 04 ( Quatro)

Média Final = ( P1 + T1 + AS ) + ( P2 + T2 + AS ) + T3 = MF

6.Trabalho:

Será solicitado um trabalho – leitura de um livro – Avanço Rápido de Champy, Jaimes e Nohria, Nitin, 1997. Cada grupo, após a leitura dos capítulos correspondentes, fará a apresentação aos demais colegas, os quais participarão ativamente, bem como um grupo previamente escolhido pelo professor fará a avaliação do grupo anterior, através de conceitos: A = Excelente, B = Muito Bom, C = Bom, D = Regular.

O trabalho deverá ser realizado de acordo com as normas metodológicas atualmente aceitas. Deve conter: Capa, Sumário, Introdução, Desenvolvimento, Conclusão, Bibliografia.

O trabalho deverá ser apresentado, nas datas acordadas, por todos os componentes do grupo, através de retroprojetor e lâminas.

Deverá ser buscada bibliografia complementar sobre assunto, para enriquecê-lo.

Assuntos de acordo com os capítulos do livro mencionado:

Introdução Pág. Grupo Coord.No meio da tempestade: O ciclo de mudanças se acelera............... XV 011. O surgimento da nova organização........................................... 32. O uso de redes para redefinir as organizações e obter ............. 15

3. Da cadeia de valor à constelação de valor . A criação da ........ 39 02

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Núcleo de Estudo, Pesquisa e Análise das Organizações

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4. A lógica dos negócios globais................................................... 61

1. Como liderar a mudança............................................................ 91 032. A reengenharia do trabalho........................................................ 105

3. A montanha russa da reinvenção................................................ 121 044. Os programas de Mudanças bem sucedidos começam com....... 141

5. Como alavancar processos para obter vantagens competitivas.. 159 051. A nova atividade gerencial.......................................................... 185

2. A mudança do papel da alta gerência: as pessoas além dos ...... 201 063. Que fim levaram os gerentes que assumiam responsabilidades. 221

4. Gerentes e Líderes: Eles são diferentes ?................................... 235 075. O principal executivo como treinador........................................ 253

Epílogo: No meio da tempestade: a força central....................... 271

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7. PROGRAMA

CAPÍTULO I

ADMINISTRAÇÃO E TECNOLOGIA DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO

CONCEITOS BÁSICOS DE SISTEMADefinição de um sistemaCaracterísticas do sistema

DADOS E INFORMAÇÃO: INGREDIENTES BÁSICOS PARA TOMADA DE DECISÃO

Dados: fatos brutosInformação: dado processadoA qualidade do dado e informaçãoConvergindo dado em informação

DEFINIÇÃO DE UM SISTEMA DE INFORMAÇÃO

SISTEMA DE PROCESSAMENTO DA TRANSAÇÃO

SISTEMA DE INFORMAÇÃO GERENCIAL

SISTEMA DE SUPORTE À DECISÃO

UM AMPLO ESCOPO DA TECNOLOGIA DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO

PORQUE OS GERENTES PRECISAM ENTENDER A TECNOLOGIA DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO

Uso tradicional da tecnologia dos sistemas de informação

OBTENDO VANTAGEM COMPETITIVATendências favorecendo o uso da tecnologia do sistema de informação

ACRESCENDO RESPONSABILIDADE AOS GERENTESExemplos clássicos de pacotes de tecnologia de sistemas de informação aplicados a produtos e serviços ao consumidorQuestõesProjeto para desenvolver habilidades de consultorCaso 1Caso 2

CAPITULO II

PROCESSAMENTO DA TRANSAÇÃO E O SISTEMA DA INFORMAÇÃO GERENCIAL

SISTEMAS DE PROCESSAMENTO DA TRANSAÇÃODefinição de um sistema de processamento da transação

DADOS CRÍTICOS PARA O SUCESSO DA ORGANIZAÇÃO

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SISTEMAS DE INFORMAÇÃO GERENCIAL (SIG): LIGANDO A ADMINISTRAÇÃO AOS DADOS

O que é um sistema de informação gerencial?

SISTEMAS DE INFORMAÇÃO GERENCIAL (SIG) E SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO DA BASE DE DADOS (SABD)

O papel dos SABDVantagens de um SABD

GERENCIANDO O RECURSO “DADOS”Planejamento estratégicos dos dadosAdministração da Base de dadosQuestõesProjeto para desenvolver habilidades de consultorCaso

CAPÍTULO III

SISTEMAS DE SUPORTE À DECISÃO (SSD)

TIPOS DE DECISÕES QUE UM GERENTE ENFRENTA

SISTEMAS DE SUPORTE À DECISÃO (SSD)Definição de um sistema de suporte à decisãoComponentes de um SSDCaso Questões 40

SISTEMA DE SUPORTE A EXECUTIVO (SSE)O papel dos executivos e suas necessidades de informaçãoDefinição dos sistemas de suporte a executivoBenefícios associados com o uso do SSE 41Algumas das questões que se modificam na empresa com o uso do SSE 41Casos Uma comparação entre SSD, SSE e SIGQuestõesProjeto para desenvolver as habilidades de consultorCaso

CAPÍTULO IV

SISTEMAS ESTRATÉGICOS DE INFORMAÇÃO(SEI)

VANTAGEM COMPETITIVA ESTRATÉGICADefinição da Vantagem competitiva estratégicaEstratégicas básicas para alcançar vantagem competitiva

SISTEMAS ESTRATÉGICOS DE INFORMAÇÃO (SEI)Uso de sistemas de informação para obter vantagem competitivaDefinição de um sistema estratégico de informaçãoCasos

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COMO CAPITALIZAR SOBRE AS OPORTUNIDADES DO SEIIntroduzindo à administração os conceitos do SEIImplementar um processo para identificar e avaliar oportunidades do SEICriar um ambiente propício para assumir riscosQuestõesCaso 1Caso 2

CAPÍTULO V

SISTEMAS DE INFORMAÇÃO DO ESCRITÓRIO

INTRODUÇÃO A AUTOMAÇÃO DE ESCRITÓRIOProdutividade do escritórioDefinindo a automação de escritórioTrês estágios da automação de escritórioQuestõesProjeto para desenvolver habilidades de consultor

CAPÍTULO VI

PLANEJAMENTO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO DO NEGÓCIO

UMA ESTRUTURA PARA O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOA importância do planejamento estratégicoCapitalizando com a tecnologia da informaçãoCasosPlanejamento versus reaçãoOs seis estágios do crescimento dos sistemas de informação

PLANEJAMENTO DA INFORMAÇÃO DO NEGÓCIOCasosConsiderar as tendências da indústria e da tecnologiaQuestõesProjeto para desenvolver habilidades de consultor

CAPITULO VII

BIBLIOGRAFIA 74

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CAPÍTULO I


Conceito básico de sistema

Definição de Sistema Características do sistema

Dados e Informação: ingredientes básicos para tomada de decisão

Dados: fatos brutos Informação: dados processados A qualidade dos dados dentro da informação Convergindo dados em informação Fontes de automação do dado

Definição de um sistema de informação

Sistema de processamento Sistema de informação gerencial Sistema de suporte à decisão

Um amplo escopo da tecnologia dos sistemas de informação

Porque os gerentes necessitam entender a tecnologia dos sistemas de informação

Uso tradicional da tecnologia dos sistemas de informação Obtendo vantagem competitiva Acrescendo responsabilidade ao gerente

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CAPÍTULO I


A sociedade orientada ao serviço e a informação, nos anos 90, requer que os negócios continuem a usar a tecnologia dos sistemas de informação para reduzir custos, melhorar a administração da tomada de decisão e ganhar ou manter vantagem competitiva. Os negócios aumentarão a utilização da tecnologia do processamento da informação nos produtos e serviços aos consumidores. As organizações que esperam continuar competitivas buscarão empregados que sejam treinados no uso da tecnologia, que possam reconhecer aplicações potenciais da tecnologia dos sistemas de informação e que sejam capazes de usar a tecnologia no seu trabalho diário.

CONCEITOS BÁSICOS DE SISTEMA

Definição de um sistema

Um sistema pode ser definido, como sendo, uma coleção de componentes que estão cuidadosamente integrados para buscar uma proposta comum. Eles buscam um sinergismo, isto é, a ação integrada dos componentes, que tem um efeito mais positivo do que a soma dos efeitos dos componentes individuais operando independentemente ( Reynolds, 1988).

Características do sistema

Os sistemas interagem com seu ambiente Todo sistema pode ser dividido dentro de subsistemas Os sistemas serão afetados pela mudança O feedback e controle são essenciais

DADOS E INFORMAÇÃO: INGREDIENTES BÁSICOS PARA A TOMADA DE DECISÃO

Dados: fatos brutos

Dado é uma coleção de fatos desorganizados que ainda não foram transformados em informação. Dado representa fatos brutos no qual as conclusões podem ser desenhadas. Estes fatos devem descrever pessoas, lugares, coisas, idéias, processos e eventos.

As fontes de fatos do negócio são vários e diversos. Fatos podem ser gerados através de telefonemas de vendedores sobre quantidades, ou recebidos por carta na forma de ordens ou coletados em terminais de pontos de venda. Podem vir de fontes não usuais como scanners na linha de embalagem de um produto que lê o Código Universal do Produto (CUP).

Alguns fatos são gerados por pessoas ou atividades fora da empresa (quando um fornecedor oferece um produto ou um competidor inicia um corte de preço).

O dado que nós precisamos não estão sempre disponíveis de uma forma utilizável. Existem dados que não estão em um formato próprio ou não estão completos, acurados ou atualizados. Uma vez que as fontes de dados consistentes estejam identificadas em uma particular proposta da administração, procedimentos formais devem ser estabelecidos para obter uma base de dados regular e contínua.

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Informação: dado processado

Informação é o conhecimento adquirido do processamento do dado. A informação freqüentemente leva à ação. Obter dados de diferentes fontes, processá-los para produzir informações relevantes e usar esta informação para tomar decisões são procedimentos comuns nos negócios, bem como na vida diária.

Normalmente a informação contém um elemento de surpresa que faz com que se obtenha vantagem na decisão, mas mesmo que ela não tenha, tem valor pois reduz a incerteza.

A qualidade do dado e informação

O dado tem cinco características que mensuram sua qualidade. Elas são acuracidade, completariedade, relevância, oportunidade e auditabilidade.

1. Acuracidade : significa sem erro. O processo de editar o dado em um sistema de informação detectará e rejeitará dados não acurados.

2. Completariedade : Cada parte do dado deve ser completamente acurada, mas se apenas metade do dado for recebida então a informação derivada do dado deve ser inválida.

3. Relevância : significa que o dado recebido deve ser importante para aquela decisão a ser tomada.4. Oportunidade : é importante para decisões que envolvem condições mudando rapidamente. 5. Auditabilidade : refere-se a habilidade para verificar a acuracidade e a completariedade dos

dados. A auditoria refere-se ao processo passo-a-passo pelo qual cada item do dado pode ser trazido de volta a sua fonte original.

Convergindo dado em informação

O processamento do dado para converter em informação envolve um ou mais das seguintes atividades: entrada, processo, armazenagem ou saída.

Entrada:

Originar/surgir: A ocorrência de um evento ou transação no negócio (recebimento de uma ordem do consumidor, recebimento de uma fatura de um fornecedor) resulta na origem do dado que são entradas para o sistema de informação.

Capturar: é necessário obter a transação básica do dado de alguma maneira para que ele de entrada no sistema de informação.

Coletar: Deve ser necessário para combinar dados de diversas fontes para ter todos os fatos necessários.

Verificar: O dado deve ser editado de uma forma que valide a sua entrada no sistema. Dados de quantidade e custo devem ser numéricos, nomes devem ser alfabéticos, senão eles não são válidos.

Codificar: Antes de processar os dados devem ser convertidos de uma forma aceitável para a máquina.

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Processamento

Classificar: O dado deve ser agrupado de acordo com algumas características que são úteis para o gerente.

Sortear: O dado deve ser arranjado em uma seqüência para simplificar o processamento ou fornecer uma idéia do dado.

Calcular: O processamento do dado deve envolver e realizar alguma operação matemática com o dado.

Sumarizar: O resumo é a acumulação do dado pormenorizado dentro de um determinado nível.

Armazenagem

Atualizar: A atualização da operação envolve acrescentar novo dado, deletar o dado desnecessário ou mudar o dado velho para torná-lo atual.

Indexar: Indexar é a criação e manutenção do endereço do computador utilizado para ajudar a localizar o dado quando ele for necessário no futuro.

Proteger: O dado precisa ser colocado em um local onde ele esteja seguro e pode ser acessado no futuro.

Recuperar: Recuperar o dado envolve atrair o dado de sua localização para que ele possa ser visto ou acessado em um novo processamento de dado.

Saída

Converter: freqüentemente a forma no qual o dado é apresentado não é a forma mais útil.

Relatar: O relatório impresso é a saída mais comum para apresentar a informação derivada do dado.

Apresentar: A informação está mais e mais freqüentemente sendo apresentada à administração na forma de relatório, dados tabulados ou gráficos, no terminal de computador em vez de no papel.

Comunicar: O dado precisa ser movido de um local a outro para alcançar o usuário final.

DEFINIÇÃO DE UM SISTEMA DE INFORMAÇÃO

Um sistema de informação é uma classe especial de sistema cujos componentes são pessoas, procedimentos e equipamentos que trabalham interdependentes, sob alguns meios de controle para processar dados e fornecer informação para os usuários. (figura 1)

SISTEMA DE PROCESSAMENTO DA TRANSAÇÃO

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Um sistema de processamento da transação, captura o dado necessário para atualizar gravações existentes, quando os dados armazenados sobre operações do negócio da organização, devem ser mudados. A transação é uma unidade de trabalho que é elementar do ponto de vista da organização.

SISTEMA DE INFORMAÇÃO GERENCIAL

Um sistema de informação gerencial aceita transações válidas do sistema de processamento da transação para atualizar os conteúdos da base de dados. A administração se abastece de informações que auxiliam quando ela necessita tomar uma decisão. A base de dados representa uma vasta armazenagem de fatos de valor significante para toda a organização e é freqüentemente referida como uma base de dados corporativa.

Uma base de dados corporativa é usada por diferentes organizações em diferentes propostas. Determinados subconjuntos de dados devem ser combinados com outros para especificar necessidades dos usuários. Esta coleção especial de dados é freqüentemente chamada uma aplicação da base de dados (base de dados criada para um pequeno conjunto de usuários para um uso específico).

SISTEMA DE SUPORTE À DECISÃO

As pessoas usam sistema de suporte à decisão para acessar a aplicação das bases de dados, para obter os fatos chaves, necessários, à tomada de decisão.

UM AMPLO ESCOPO DA TECNOLOGIA DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO

(figura 2)

A tecnologia do sistema de informação retratará um amplo conjunto de tecnologias, baseada no uso do circuito integrado e incluirá comunicações, processamento de dados e sistema de escritório.

POR QUE OS GERENTES PRECISAM ENTENDER A TECNOLOGIA DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO ?

Uso tradicional da tecnologia dos sistemas de informação

No passado, as empresas adquiriam computadores para automatizar funções repetitivas, ajudando suas operações sem problemas e com menos esforço humano. A aplicação de computadores era mais acentuado na contabilidade e controle do inventário, reduzindo o staff e os equipamentos ultrapassados.

OBTENDO VANTAGEM COMPETITIVA

O serviço e a sociedade orientada à informação, nos anos 90, requisitam que os negócios não somente continuem a usar a tecnologia dos sistemas de informação para que possam reduzir custos, mas também, que eles adicionem o processamento da informação dentro dos produtos e serviços que eles oferecem aos consumidores. Empresas se diferenciam das demais, através de um sistema de informação superior, que habilite a distribuir melhor os serviços aos consumidores.

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Muitos gerentes e executivos consideram os sistemas de informação uma parte essencial da estratégia de negócio, um ativo vital, um importante elemento para continuarem competitivas. Como resultado, eles buscam trabalhadores que estão preparados para reconhecer oportunidades e para usar a tecnologia dos sistemas de informação, sendo capazes de usá-la no seu trabalho diário.

Tendências favorecendo o uso da tecnologia do sistema de informação

1. As pessoas estão recebendo um volume muito grande de dados. Elas precisam sistemas para selecionar, analisar e destilar informação desta quantidade de dados;

2. Os trabalhadores estão tornando-se altamente conhecedores sobre o uso de sistemas de informação, e descobrindo alternativas para contribuir na busca dos objetivos definidos nas suas atividades. Como resultado, eles estão demandando cada vez mais, suportes de sistemas de informação;

3. O mercado de trabalho - consumidores, fornecedores, competidores e o ambiente - no qual os produtos e serviços estão sendo vendidos - está mudando rapidamente. Os sistemas de informação precisam acompanhar a rapidez destas mudanças;

4. Mais e mais soluções de informações estão tornando-se viáveis. Os sistemas estão tornando-se fáceis de usar, fornecendo alta capacidade com baixo custo e estão disponíveis com um conjunto amplo de opções;

5. Dados de marketing, competição, economia e previsões da indústria e outros pertinentes ao negócio, necessários para obter vantagem competitiva, estão tornando-se disponíveis por empresas especializadas nesta área;

6. Software de “quarta geração”, que permite não somente os programadores mas também o pessoal de escritório e gerentes de todos os níveis da organização, acessar e usar sistemas de computadores e dados, que estão agora disponíveis.

ACRESCENDO MAIS RESPONSABILIDADE AOS GERENTES

(figura 3)

Exemplos clássicos de pacotes de tecnologia de sistemas de informação aplicados a produtos e serviços ao consumidor

American Airlines

No início dos anos 60, o sistema SABRE da American Airlines, um sofisticado sistema de reservas aéreas on-line, representou um grande avanço tecnológico, fornecendo a empresa vantagem competitiva. O sistema habilitou a American Airlines à reduzir o número do staff requerido para fazer as reservas, aumentando o número de passageiros em um vôo sem medo de fazer reservas em excesso e fornecendo bilhetes com a garantia do assento. Mesmo hoje, outras empresas estão tentando recuperar o tempo perdido. Eles estão voando tendo seus sistema de reserva ligados às agências de viagens e, posicionando seus vôos em um terminal de computador, influenciando a recomendação de compra.

American Hospital Suplly (AHS)

Conectando diretamente os hospitais em um sistema de solicitação de ordens de compra on-line, o AHS eliminou o esforço requerido para atender as ordens e diferenciou-se dos outros competidores. O sistema permitiu ordenar compras por pessoas sem qualificação - auxiliares de

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escritório com menor salário em vez de agente de compras - reduziu os problemas de serviço ao consumidor, cortou os custos de ordens de compras e forneceu mais flexibilidade, no que tange ao tempo e processo de solicitação das ordens para os consumidores. O sistema forneceu uma grande vantagem competitiva por adicionar valor aos consumidores, com um substancial resultado no aumento das vendas. Isto foi também uma forte força para dirigir a divisão para os Fortune 500.

Kraft Foodservice (KF)

A KF oferece operadores de restaurantes KraftLink, um sistema simples de computador que resolve todas as necessidades do dia-a-dia. O sistema consiste de um hardware, software de gerenciamento dos alimentos, acesso ao sistema de entrada de ordem Kraft, instalação do software e hardware, treinamento do sistema e manutenção do software no local. O sistema ajuda os consumidores do KF a reduzir os altos custos de desperdício e furto, diminuição dos custos de inventário e baixos níveis de estoque; aumento da satisfação dos consumidores por reduzir as proporções e variações na preparação do menu; determina uma percentagem do custo de um item no custo total do prato e determina o preço do menu baseado no custo atual e na margem de lucro.

Cuidado com o “Technopathic Manager”

Embora algumas empresas tivessem grandes benefícios no uso inovativo da tecnologia dos sistemas de informação, outras empresas não tiveram progresso nesta área. Em muitos casos, a culpa deve ser colocada sobre os “Technopathic Managers” - aqueles que persistem em interessarem-se mais nos computadores e na tecnologia do que nas pessoas que devem usá-los. A tendência dos “technopath” é excluir as pessoas que não tem capacidade técnica. Para o “technopath” todas as soluções devem ser soluções técnicas. Eles insistem em adquirir os equipamentos mais modernos e definirem as funções a serem cumpridas pelo equipamento e desenvolverem aplicações produtivas. Sua atitude parece dizer “Eu inventei isto, use se você puder”.

Questões

1. Defina sistema de informação.2. Por que a sinergia é uma característica importante do sistema?3. Descreva três exemplos de um sistema de automação de escritório.4. Quais são as tendências que podem ser percebidas a favor do aumento do uso dos sistemas de

informação?

Projeto para desenvolver habilidades de consultor

Caso 1

O diretor de compras atribuiu a você a tarefa de resolver diversos problemas associados com as compras e o pagamento de matérias-primas.

A operação corrente funciona da seguinte maneira:

1. o controle do inventário monitora os níveis de estoque de matéria-prima comparando os estoques consumidos àqueles solicitados para definir o programa de produção semanal. O programa de produção da semana está sempre disponível sete dias de trabalho antes do início do ciclo de planejamento.

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2. o controle do inventário envia uma requisição a compras especificando a matéria-prima e as quantidades necessárias.

3. compras prepara uma ordem de compras e envia-a para o vendedor responsável. Uma cópia da ordem é enviada para contas a pagar.4. o fornecedor transporta a matéria-prima ao controle do inventário onde um relatório de recebimento é preparado e uma cópia é enviada a contas a pagar. O tempo do recebimento da requisição ao recebimento da matéria-prima é de 8-12 dias.

5. o fornecedor preenche a ordem e envia a fatura a contas a pagar. A fatura é anexada a uma cópia da ordem de compras. Se tudo estiver de acordo, um cheque é preparado e enviado ao fornecedor.

6. Infortunadamente, existe uma série de problemas com este sistema simples. O maior problema é que existe uma escassez freqüente de certas matérias-primas e uma abundância de outras. O programa de produção deve ser mudado freqüentemente para aguardar que as matérias-primas cheguem. Os atrasos na programação têm sido maiores que cinco dias. Outro problema é que os fornecedores reclamam do lento pagamento, e a empresa não é hábil para aproveitar o desconto de 2% quando feito em até 10 dias. Esta perda é estimada em $100.000 por ano.

7. O controle do inventário diz que o problema está no atraso do processamento das requisições dentro de compras. Contas a pagar reclama que eles nunca obtém uma cópia da ordem de compras, assim, quando o relatório de recebimento e a fatura chegam, não existe registro do que foi ordenado.

Pergunta-se: Qual é o escopo do sistema que deve ser estudado? Como você faria para identificar o(s) problema(s) que deve(m) ser solucionado(s)? Você pode oferecer sugestões para resolver o(s) problema(s)?

Caso 2

Alfredo está na empresa a somente seis meses, mas está claro para ele que são necessários mais dados competitivos para as vendas da organização. O amplo conjunto de produtos de limpeza residencial eram comercializados no sudeste brasileiro. Embora as vendas da empresa fossem menores em comparação, eles têm sido altamente bem sucedidas na competição com grandes empresas multinacionais como: Procter & Gamble, Johnson & Johnson e Lever Brothers. Recentemente, contudo, estas empresas têm tornado-se mais agressivas e têm promovido ativamente suas marcas.

A técnica mais utilizada foi oferecer desconto especial a varejistas e atacadistas. Mais recentemente, as promoções estão sendo dirigidas aos consumidores, com bônus especiais e embalagens contendo mais do que um produto, pelo preço praticado pela quantidade anterior e embalagens a preços especiais com desconto de 10% ou mais.

Alfredo recentemente falou com Elaine, a gerente dos sistemas de informação, sobre desenvolver algum sistema para obter dados de promoções competitivas, resumindo-os e reportando para a administração as propostas de planos de promoções. Alfredo ficou extremamente desapontado ao ouvir que isto tinha sido considerado a três anos atrás e abandonado. Ela colocou que era muito difícil obter dados sobre todas as promoções que estavam sendo oferecidas para todos os

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consumidores da empresa por serem muitos competidores. Os vendedores da empresa gastavam um tempo adicional para tentar obter estes dados e enviá-los para o processamento na sede.

Alfredo determinou que seja feita uma segunda consideração à viabilidade de algum tipo de sistema de relatórios da atividade competitiva. Ele queria definir com mais detalhe o tipo de informação necessária, procurar fontes alternativas para obter os dados e tentar avaliar os benefícios para o negócio com tal sistema. Como ele deveria proceder? Você pensa que existe mérito em tal sistema? Por que?

Artigos:

MOURA, Marcio Machado. Dado e informação. Artigo extraído na Internet.MOURA, Marcio Machado. Quando a informação se desgasta. Artigo extraído na Internet.ARAÚJO, Vânia Maria Rodrigues Hermes. Informação: instrumento de dominação e de submissão.

Ciência da Informação, v. 20, n.1, pp. 37-44, jan/jul 1991.CIANCONI, Regina de barros. Gerência da informação: mudanças nos perfis profissionais. Ciência

da Informação, v.20, n.2, pp. 204-208, jul/dez 1991.ARAÚJO, Vânia Maria Rodrigues Hermes. Papel do profissional da informação em uma sociedade

em mudança. Ciência da Informação, v. 15, n.1, pp. 11-13, jan/jul 1986.FURIATI, Nidia M. Ávila. Administração da informação: uma lacuna a ser preenchida. In: Encontro

Nacional da Associação Nacional de Programas de Pós-Graduação em Administração. Anais. Águas de São Pedro: EAESP/FGV, v.2, pp. 595-605, 1989.

DANTAS, Vera. Trabalho, o desafio das empresas no século XXI. IBM Informação, ano XII, n.73, pp. 20-22, 1995.

RODRIGUES, Suzana Braga. A informática na organização e no trabalho. Revista de Administração de Empresas, v.28, n.3, pp. 43-50, jul/set 1988.

DURAND, Jean Pierre. A tecnologia da informação e o legado do taylorismo na França. Revista de Administração de Empresas, v. 34, n.1, pp. 82-99, jan/fev 1994.

RODRIGUES, Suzana Braga. Tecnologia de informação nos serviços - o impacto na configuração do trabalho. Revista de Administração de Empresas, v.26, n.1, pp. 43-56, jan/mar 1986.

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CAPITULO II


Sistemas de processamento da transação

Definição de um sistema de processamento da transação Dados críticos para o sucesso da organização

Sistema de informação gerencial (SIG): ligando a administração aos dados


Sistemas de informação gerencial (SIG) e sistemas de administração da base de dados (SABD)

O papel dos SABD Vantagens de um SABD

Gerenciando o recurso “dados”

Planejamento estratégicos dos dados Administração da Base de dados

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CAPITULO II


Existe uma forte necessidade de obter dados sobre transações de negócios e armazená-los para acesso pelos usuários autorizados. O processamento da transação e o sistema da informação gerencial são ferramentas para gerenciar aqueles dados como um recurso gerencial - uma coleção de dados que servem a múltiplas funções do negócio. O conceito de administração de dados é uma filosofia de como gerenciar dados como um recurso da empresa. Usando as ferramentas certas e implementando a administração dos dados, a empresa pode distribuir a informação aos tomadores de decisão e, com isto, construir uma margem competitiva.

SISTEMAS DE PROCESSAMENTO DA TRANSAÇÃO

Definição de um sistema de processamento da transação

Um sistema de processamento da transação processa o dado necessário para atualizar gravações sobre as operações do negócio da empresa. Toda organização tem muitos sistemas: entrada da ordem, controle do inventário, folha de pagamento, contas a receber e contas a pagar, pesquisa de mercado, planejamento e controle da produção, etc. O resultado do processamento do dado de transação do negócio é atualizar os registros da empresa para refletir a posição da operação após a última transação processada.

Todas as empresas de manufatura devem executar marketing, finanças, produção, pesquisa e desenvolvimento, engenharia, distribuição e recursos humanos. Portanto, existe a necessidade de dados e informação para buscar os objetivos de cada unidade organizacional.

Os sistemas de processamento da transação têm sido utilizados em muitas organizações para suportar a necessidade de buscar e distribuir os dados.(figura 4)

DADOS CRÍTICOS PARA O SUCESSO DA ORGANIZAÇÃO

Organizações bem sucedidas devem obter dados e analisá-los para criar informação, disseminar esta informação para as pessoas apropriadas e agir a partir das interpretações destas informações. Portanto, a habilidade de uma organização em obter dados, interpretá-los e agir rapidamente é uma forma que pode distinguir os vencedores dos perdedores em um mercado altamente competitivo.

Uma organização começa a obter dados normalmente em suas próprias operações, atividades e planos internos. Os sistemas de processamento da transação e as bases de dados corporativos estão disponíveis para suportar as atividades de planejamento e controle.

Os dados internos são usados para comparar resultados atuais dos planos e através disto monitorar, permitindo aos gerentes iniciar ações apropriadas.

Um segundo conjunto de dados que devem ser processados são aqueles que descrevem as transações do negócio que fluem para dentro da empresa de fontes externas - faturamento dos fornecedores, ordens dos consumidores, extratos de bancos, etc. A maioria destas transações são feitas na forma de papéis. Algumas empresas tem se engajado no EDI.

O terceiro conjunto de dados que uma empresa deve obter é aquele que fornece informações sobre a indústria, mercado e outros elementos do ambiente no qual a empresa compete.

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Todos os tipos de dados são freqüentemente armazenados em bases de dados corporativa: (1) dados sobre as operações internas da organização; (2) dados que descrevem as transações de negócio que fluem para dentro da empresa, e (3) dados que forneçam insight sobre a indústria, mercado e outros elementos do ambiente.

SISTEMAS DE INFORMAÇÃO GERENCIAL (SIG): LIGANDO A ADMINISTRAÇÃO AOS DADOS


Um SIG é um sistema de computador capaz de integrar os dados de muitas fontes para fornecer dados e informação úteis para operações de suporte, gerenciamento e tomada de decisão em uma organização. Este sistema é usado para extrair dados, processá-los e produzir resultados significativos para os seus usuários. O SIG é usado primariamente para identificar problemas ou áreas de oportunidade para melhoramento. (tabela 1)

SISTEMAS DE INFORMAÇÃO GERENCIAL (SIG) E SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO DA BASE DE DADOS (SABD)

O papel dos SABD

Um SABD facilita a criação, manutenção, acesso, backup e a segurança de uma base de dados.

Muitos dos dados para o SIG devem ser obtidos, armazenados e processados para produzir informação pelos sistemas de processamento da transação. Estes dados devem ser armazenados em um nível primário, como transações brutas, em grandes arquivos de bases de dados corporativas. Outra abordagem é sumarizar o dado em informação para reduzir o volume que deve ser estocado. Esta última pode conduzir a problemas se existir uma necessidade de retornar e reprocessar as transações brutas para agregar o dado de alguma nova maneira. O sistema de processamento de transações alimenta dados para o sistema de informação gerencial.

Um sistema de administração da base de dados (SABD) fornece uma interface entre o SIG e o conjunto de arquivos físicos contidos na base de dados. (figura 5)

Vantagens de um SABD

Controle centralizado sobre os dados Melhora a habilidade para integrar dados Melhora a produtividade do programador Reduz a redundância dos dados Flexibilidade para acessar os dados Melhora a segurança dos dados

Uso do SABD na Westinghouse

A redução no consumo de energia, disparo nos custos de óleo e equipamentos, e um tumulto dentro da indústria de energia são problemas que a unidade estratégica de negócio (UEN) de sistemas

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de força enfrenta na Corporação Westinghouse. Para esta UEN estes problemas significam um novo foco para o atendimento do cliente, no que tange a disponibilidade, confiabilidade e a eficiência das plantas de força. Para este novo desafio, o staff do marketing deve ser hábil em responder as questões como: Quais plantas nos EUA poderiam ser alimentadas com um novo sistema de combustão de turbinas para aumentar a eficiência do óleo? As unidades de geração doméstica de 10 a 20 anos precisam de quantos anos para renovar a eficiência alcançando o estado da arte atual?

Rápidas e acuradas respostas destas questões e outras similares foram um dos problemas do grupo de pesquisa de mercado. Agora, contudo, este grupo usa o arquivo de Informação de Instalação (AII), uma base de dados computadorizada contendo informações de mais de 3.000 instalações elétricas. O AII é, essencialmente, uma enciclopédia eletrônica da Indústria de Instalações Elétricas. Entre os itens na base de dados estão nomes de instalações, plantas, unidades geradoras, localização, capacidades de geração, capacidade de turbinas, número de consumidores, vendas anuais, carga no período de pique, óleos primários e alternativos, número de medidores e transformadores, etc.

Nenhuma experiência inicial é requisitada para solicitar alguns dos relatórios padrões do sistema. Os usuários tem encontrado facilidade para usar o sistema por causa da orientação em inglês e a construção de fatores que auxiliam o usuário dentro do SABD.

Construindo uma base de dados na Westinghouse

O processo seguido pela Westinghouse na construção da base de dados AII envolveu seis passos: coleta de dados, estruturação e integração do conjunto, normalização, validação, desenvolvimento de relatórios e treinamento do usuário.

A primeira tarefa da coleta de dados foi enfrentar um problema comum da construção: fontes de dados múltiplas e incompatíveis. Mais de cinqüenta fontes de informações foram consultadas para coletar os dados do AII, incluindo bases de dados do governo e outras bases de dados já existentes na Westinghouse. Alguns dos dados foram registrados dentro de um sistema manual. Em outros casos, grandes fitas de computadores foram registradas no AII para carregá-lo com mais dados.

Para integrar os dados, a Westinghouse definiu campos chaves para ligar partes dos dados. Foi também necessário decidir quais dados deveriam ser detalhados e quais poderiam ser resumidos. Os dados então tinham que ser ajustados de acordo.

Os dados foram então normalizados, um processo de reorganizar para eliminar as repetições desnecessárias e simplificar o relacionamento deles. Para o usuário isto significa um baixo custo para processar um acesso rápido aos dados.

Os dados acumulados na base de dados foram revisados para completá-los, dar acuracidade, consistência e validade. Muitas tentativas foram feitas para validar os dados e remover erros antes de usá-los.

Programadores e usuários trabalharam juntos para definir e criar relatórios padrões. Usuários foram treinados em como criar seus próprios relatórios para casos específicos usando as facilidades da SABD para gerenciar a base de dados AII.

Baseado nestes textos, construa as informações que você acha necessárias, para que sua empresa tenha um bom conhecimento do consumidor

GERENCIANDO O RECURSO “DADOS”

Uma base de dados bem desenhada e gerenciada representa um ativo importante da organização. Ela é um local de armazenamento dos dados necessitado por muitas pessoas e organizações para realizar suas funções básicas do negócio. A perda de dados pode ocasionar interrupções em operações e que possivelmente sejam difíceis de recomeçar.

A administração do dado é um recurso vital da empresa e deve ser gerenciado como um importante ativo.

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A atividade principal é assegurar que os dados necessários para resolver os problemas ou explorar oportunidades do negócio estejam disponíveis às pessoas certas, no momento certo e de forma apropriada para o uso.

As atividades de administração dividem-se em duas: Administração dos dados e administração da base de dados.(tabela 2)

A administração dos dados é uma coleção de atividades que ajudam a fornecer direção e controle contínuo dos dados de uma organização. Isto relaciona-se a questões organizacionais, gerenciais e técnicas.

As questões organizacional e gerencial incluem (1) como obter e sustentar o comprometimento do topo gerencial para o conceito de dados compartilhados; (2) como determinar o grau apropriado no qual a administração e o controle dos dados deveriam ser centralizados, e (3) como envolver os gerentes de linha nas decisões sobre como usar e gerenciar os dados.

As questões técnicas devem incluir (1) a seleção de ferramentas e metodologias apropriadas para usar na implementação do plano do recurso “dados”, e (2) o treinamento das pessoas da organização para usar estes dados, ferramentas e metodologias.

Planejamento estratégicos dos dados

Uma maneira de manter o comprometimento do topo gerencial para o conceito de dados compartilhados é implementando um processo estratégico de dados (PED). O PED envolve o estudo de uma unidade de negócio (toda a empresa, uma divisão, um departamento) para identificar os dados que devem ser compartilhados através de aplicações de computador e/ou funções de negócio (finanças, vendas, marketing, etc). O PED identificará as bases de dados necessárias para suportar as operações do negócio (processamento de ordens, controle do inventário, administração do caixa).

Administração da Base de dados

É uma coleção de atividades dirigidas à administração e controle de uma base de dados simples e específica. Deve resolver questões organizacionais, gerenciais e técnicas.

As questões organizacionais e gerenciais são (1) identificar que tem responsabilidade de administração da base de dados (o gerente da base de dados controla o acesso aos dados e determina quem pode atualizar e quem pode ler os dados), (2) garantir um nível de garantia dos dados, e (3) definir um processo para assegurar a integridade dos dados.

As questões técnicas são: (1) monitorar a performance da base de dados e ações corretivas para buscar uma operação eficiente, (2) estabelecer e testar processos de redescoberta da base de dados no caso da versão corrente ser perdida ou destruída, (3) assegurar que a segurança do sistema e processos sejam eficientes, (4) realizar consulta com os usuários da base de dados para ajudá-los a obter os dados que eles precisam e assegurar que eles entendam o que receberam, e (5) fazer cumprir os padrões associados com a base de dados.

Questões

1. Defina o termo Base de Dados.2. O que é um sistema de informação gerencial?3. Como este sistema contribui para alcançar os objetivos do negócio da organização?4. Identifique algumas questões relacionadas com a administração de dados organizacionais e

gerenciais. Quais são algumas das questões técnicas?

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Você deve entrevistar um gerente em um organização, definir os conceitos da administração de dados e discutir as seguintes questões:1. A administração de dados é uma preocupação em sua organização? Se sim, como a administração define esta questão? O que está sendo feito sobre isto?2. Você pensa que a falta de integridade dos dados poderia passar desapercebida e conduzir a decisões administrativas desinformadas?3. A segurança dos dados é uma questão administrativa importante? Se é, o que está sendo feito por você sobre isto?4. Os gerentes em sua organização criam seus próprios programas de computador e relatórios? Se sim, têm havido alguns problemas quanto a isto?

Caso

Existe confusão geral entre os bancos de tamanho médio que enfrentam o desafio de usar sistemas de informação. Estes bancos têm ativos de 300 milhões a 1 bilhão de dólares. Eles estão em uma posição incômoda - são grandes para rodar seus negócios eficientemente em computadores convencionais de médio porte, mas pequenos para serem hábeis no desenvolvimento ou compra de software especializado, sem falar nos computadores de grande escala e sistemas de informação especialistas necessários para rodá-los.

Muitos bancos de tamanho médio dependem dos serviços de escritórios especializados nesta atividade para suportar sua necessidade de processamento de dados. Usando esta abordagem, o consumidor do banco tem terminais de computador conectados ao computador do escritório e todos os dados são transmitidos e processados para ele. A base de dados do banco são supridas pelo serviço do computador do escritório, e os gerentes do banco podem requerer um limitado número de relatórios padrão para uso na análise do seu negócio. Mas os programas de banco, tendem a ser desatualizados e inflexíveis. Gerentes tem esperado diversos meses para obter relatórios apropriados para análise de rendimentos ou produtividade.

Outro problema com a abordagem do escritório é a falta de integração. Esta limitação impede o banco de determinar, por exemplo, quais de seus consumidores de seguro de residências também têm um financiamento de automóvel ou poupança com o banco. Esta integração é crucial para o relacionamento do banco à estratégia de identificar os consumidores chaves e vender a eles, novos produtos do banco.

Você é o vice-presidente, senhor dos serviços de computador de um escritório importante de processamento de dados. Você tem que decidir expandir seus serviços para satisfazer as necessidades dos bancos de médio porte. Que serviços devem ser fornecidos para atrair estes bancos? Quais são algumas das questões organizacionais, gerenciais e técnicas que estes bancos enfrentariam usando seus serviços? Como estas questões deveriam ser resolvidas? Como você venderia seus serviços a este conjunto de novos consumidores em potencial?

Artigos

FERNANDES, Teresa Cristina Gribbler Ricciotti e LEAL, José Eugênio. EDI na logística: uma tendência irreversível. In: Encontro Nacional de Engenharia de Produção). Anais. Piracicaba: UNIMEP, 1996. (Extraído dos anais em CD-ROM).

LEITÃO, Dorodame Moura. A informação como insumo estratégico. Ciência da Informação, v. 22, n.2, pp. 118-123, maio/ago 1993.

SCHMITT, Carin Maria. Quando as melhorias advindas do uso de sistemas de informação farão parte do dia-a-dia da construção civil no Brasil? In: Encontro Nacional de Engenharia de Produção. Anais. São Carlos (SP): UFScar, pp. 1269-1272, 1995.

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SEGRE, Lídia Micaela e WESTENBERGER, Henrique. Sistemas de informação, falham por quê?. In: Encontro Nacional de Engenharia de Produção. Anais. São Carlos (SP): UFScar, pp. 1332-1336, 1995.

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CAPÍTULO III

SISTEMA DE SUPORTE À DECISÃO (SSD)

Tipos de decisões que um gerente enfrenta

Sistemas de suporte à decisão

Definição de um sistema de suporte a decisão

Componentes de um SSD

Sistema de suporte a executivos

O papel dos executivos e sua necessidade de informação

Definição dos sistemas de suporte a executivos

Comparação entre SSD, SSE e SIG

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CAPÍTULO III

SISTEMAS DE SUPORTE À DECISÃO (SSD)

Sistemas de suporte à decisão estão sendo usados de forma maior pelos tomadores de decisão e executivos na solução dos problemas semi-estruturados e não estruturados. Quando providos com dados suficientes e usados de forma inteligente, estes sistemas podem melhorar em muito os processos de tomada de decisão.

TIPOS DE DECISÕES QUE UM GERENTE ENFRENTA

Um problema estruturado é aquele que é rotineiro e repetitivo. É provável que para este tipo de problema já existam políticas padrões ou linhas de decisão existentes para direcionar o tomador de decisão.

Um problema não estruturado é aquele em que não existe um processo de decisão definido. A solução do problema deve ser desenvolvida utilizando julgamento, intuição, experiência e algumas diretrizes gerais que possam ser aplicadas.

Simon (1965) sugere um conjunto de fases associados com a tomada de decisão: (1) inteligência, (2) design, e (3) escolha.

A fase de inteligência consiste da descoberta de que existe algum problema ou oportunidade que necessita ser resolvida. Durante esta fase dados sobre o problema ou oportunidade são obtidos para ajudarem a conduzir à solução.

Na fase de design, o tomador de decisão tenta usar os dados e qualquer outros recursos disponíveis para desenvolver um número de soluções alternativas para o problema.

Na fase da escolha o tomador de decisão seleciona uma entre as soluções para implementar.Gorry e Morton (1971) definiram um problema sem estrutura como aquele no qual todas as

três fases do processo estão desestruturadas. Um problema estruturado é aquele no qual as três fases são estruturadas. Um problema semi estruturado é aquele em que uma ou duas fases não estão estruturadas.

As decisões são classificadas como operacionais, táticas e estratégicas. Cada uma delas tem diferentes características e requerem diferentes tipos de fontes de dados. (figura 6).

Decisões operacionais: elas lidam com a rotina diária das operações da organização. Existem atividades triviais que toda organização deve executar para permanecer no negócio (produção, controle do estoque, etc..). Decisões associadas com estas atividades são delegadas para os níveis mais baixos da organização, onde podem ser resolvidas rápida e eficientemente.

Decisões Táticas: envolvem a alocação e controle dos recursos da empresa para alcançar os objetivos que suportam os objetivos estratégicos do negócio.

Decisões estratégicas: incluem um conjunto de objetivos da empresa, definindo as suposições básicas no qual o planejamento a longo-prazo deve estar baseado, e identificar os fatores críticos do sucesso da empresa.

SISTEMA DE SUPORTE À DECISÃO (SSD)

Definição de um sistema de suporte à decisão

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Um SSD é um sistema baseado em computador. É usado para auxiliar as pessoas a alcançar soluções sobre problemas semi-estruturados. Um SSD pode fornecer acesso a dados gerados internamente e/ou externamente para o problema estudado. O dado pode ser colocado dentro de um modelo que simula o mundo real, mostrando os resultados de diferentes maneiras, incluindo gráficos.

Um SSD é usado para suportar a tomada de decisão em um ambiente particular que inclui as seguintes condições:

1. O problema é muito complexo para ser resolvido manualmente;

2. Existe a necessidade de conduzir uma análise de sensibilidade para examinar o impacto da mudança nas variáveis envolvidas na decisão;

3. Existe a necessidade da interação entre o tomador de decisão e o sistema, uma vez que os resultados intermediários podem influenciar a direção do processo da tomada de decisão;

4. O tomador da decisão se sente a vontade usando métodos quantitativos para melhorar a tomada de decisão.

Os gerentes que usam um SSD obtêm os seguintes benefícios:

1. Eles são hábeis para explorar mais opções e trazer dados relevantes para resolver o problema;

2. Eles são hábeis para fazer recomendações convincentes;

3. Eles são hábeis para alcançar e implementar as decisões mais cedo.(tabela 3)

Componentes de um SSD

Um SSD consiste de quatro componentes: (1) uma interface entre o usuário e o sistema, (2) um modelo do subsistema administração que habilite o usuário especificar um ou mais modelos para simular o mundo real, (3) um subsistema de administração dos dados que forneça acesso aos dados internos e externos, e (4) os dados necessários para suportar o processo de tomada de decisão. (figura 7)

Caso

Uso do SSD na Ocean Spray

A Ocean Spray vende 63 diferentes tamanhos e sabores de molhos, sucos e drinks através de 68 distribuidores. Estes produtos são freqüentemente promovidos usando reduções temporárias de preços e outras formas. Antes de 1985, para planejar estas promoções, os gerentes usavam uma matriz orientada ao tempo, preparada manualmente, na qual cada promoção era posicionada em um quadro de acordo com a data inicial, projeções do volume de vendas e itens de promoção. Eles alocavam a projeção do volume de vendas por mês e calculavam as despesas do negócio por tipo de promoção.

Este manual foi trocado, em 1985, pelo SSD, que automatizou os detalhes do plano de produção e calcula gastos para as unidades de negócio/gerentes de produto. Este novo sistema livra os gerentes de rotinas administrativas de planejar mais de 4.000 promoções de vendas por ano.

O SSD também ajuda os gerentes a ajustarem melhor suas campanhas de promoção para alcançar mais efetividade. Isto é, conseguem acessar a base de dados de promoção para realizar análises do tipo “O que - se”. Um gerente pode mudar qualquer variável, tal como: redução

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temporária de preço, para ver que potencial de impacto deveria ter. Por exemplo, um gerente deve perguntar “Qual impacto trará para os gastos da negócio se eu aumentar a campanha para mais duas semanas?

O modelo não determina qual o volume de vendas a promoção deveria ter. Esta decisão é reservada ao gerente que trabalha em conjunto com o feeling do vendedor. Juntos, eles determinam o que acham que a promoção deveria render.

A base de dados da promoção ajuda os gerentes a fazer suas determinações com maior confiança. Na base de dados tem-se um histórico do que cada promoção tem rendido por produto e mercado. As promoções tendem a ser consistentes de ano para ano. Então, um gerente tem uma boa idéia de como as vendas associadas com uma promoção distribui-se sobre as semanas que ela acontecer, e multiplicando-as e retirando o abatimento da fatura, o provável gasto do negócio em dólares pode ser estimado semana a semana.

Questões

1. Este sistema tem todas as características de um SSD? Ele tem características de outro sistema também?

2. Poderia um SSD ser usado para desenvolver uma estimativa de volume de vendas gerado pela promoção? Por que a Ocean Spray não empregou o SSD para fazer isto?

SISTEMA DE SUPORTE A EXECUTIVO (SSE)

O papel dos executivos e suas necessidades de informação

Um SSE é empregado pelo dois níveis do topo gerencial da administração para distribuir dados e informações de uma forma sumarizada para ajudá-los a lidar com problemas não estruturados.

Os gerentes do topo organizacional precisam de dados que os ajudarão a avaliar o sucesso de suas organizações e o desempenho dos indivíduos definidos para alcançar aquele sucesso. Eles também necessitam dados para julgar se o time administrativo está decidindo sobre o que é vital para a performance da organização.

Definição dos sistemas de suporte a executivo

Um SSE acumula dados de uma variedade de fontes internas e externas e distribui a informação oportuna e pertinente para os membros dos dois níveis do topo administrativo.

Benefícios associados com o uso do SSE

1.Fornece aos executivos dados e informações chaves sumarizadas e adaptadas ao consumidor do dado, reduzindo os dados que eles devem revisar;

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2.Elimina o gargalo na comunicação entre os executivos e o pessoal de staff que pode prejudicar o processo da tomada de decisão;

3.Ajuda os executivos a melhorarem seus entendimentos da empresa e do ambiente no qual eles operam;

4.Economiza o tempo do staff e dos executivos.

Algumas das questões que se modificam na empresa com o uso dos SSE

1.O sucesso ou a falta de sucesso dos executivos em lidar com computadores terá um impacto maior sobre a organização como um todo;

2. Os subordinados de linha e staff estão inconformados com o acesso dos executivos aos dados operacionais - especialmente se eles não tiverem tempo de fazer suas próprias análises antes que os executivos possam acessar os dados;4. Usar um SSE não deve ser compatível com muitos executivos que estão acostumados em trabalhar através de outros;

5. Um SSE bem sucedido requer um suporte organizacional considerável para modificar continuamente o sistema, como os dados e informações necessárias pela mudança executiva;

6. Alguns erros e inconsistências nos dados ou informações gerados internamente serão salientados;

7. O número de pessoas necessárias no pessoal de linha e staff para suportar os executivos deve ser reduzida.

Casos

O SSE em ação

Uso de um SSE na Gillette

Derwyn F. Phillips, vice-presidente da Gillette Company, usa um SSE para obter acesso rápido aos dados chaves sumarizados sem esperar para obtê-los de subordinados. Mr. Phillips, executivo financeiro e especialista em computadores, desenvolveu um SSE usando um computador pessoal ligado a base de dados da companhia que está em um grande mainframe computer. O SSE facilita o acesso rápido a um amplo conjunto de dados atualizados, respondendo à questões, tais como: Quais foram as vendas de ontem? Baseado na performance passada, quais deveriam ser as vendas neste mês? Qual deve ter sido a participação do produto, lâminas de barbear, nos negócios da Gillette, nos últimos cinco anos?

Uso de um SSE na Lincoln National

Ian M. Roland é presidente da Lincoln National Corporation, uma seguradora de vida e companhia de serviços financeiros. Ele usa um SSE para obter rápido acesso aos relatórios diários de

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fluxo de caixa e política de taxas de resgate. O SSE auxilia-o na tomada de decisão no que tange ao aumento do caixa e na venda de seguros, por exemplo.

Computador Executivo salva Schwinn

Ed Schwinn é parte de uma nova geração de executivos. Ele começou muito cedo em um computador pessoal Apple no colégio e usou a tecnologia do computador para ajudar a salvar a organização de seus ancestrais, iniciada em 1895.

O mercado varejista sempre esteve em dificuldade - modismos e fascinação florescem da noite para o dia e também apagam-se rapidamente. Manufatureiros freqüentemente têm que trabalhar com visões estreitas de oportunidade. Schwinn, como qualquer outro manufatureiro de bicicletas, flagrou uma crise competitiva no final dos anos 70, como resultado de um modismo de boa forma e a afluência do mercado de baby-boomer.

Schwinn e seus gerentes usavam diversos sistemas de computador para atualizar os negócios (redução dos inventários), trajetória do mercado, previsão de vendas e dramática melhoria das relações com os revendedores.

Um sistema de seguir o revendedor dava a Schwinn imediato acesso a todas as informações chaves sobre qualquer um deles, incluindo o tamanho da concessionária, a demografia da área do revendedor, os modelos de bicicletas de Schwinn que o revendedor transportava e os relatórios de vendas do revendedor. Schwinn defendia um relacionamento pessoa a pessoa com seus revendedores das pequenas lojas até as revendas de maior volume de vendas no país, e encorajava-os a chamá-lo quando tivesse qualquer problema, pergunta ou sugestão.

Quando os revendedores chamavam, Schwinn levantava a base de dados do revendedor no momento e sabia exatamente do que ele estava falando. Ele podia ainda acessar os nomes foneticamente se não fosse familiarizado com aquele revendedor. Este sistema avisava-o dos tipos de coisas que ele deveria ser alertado e conduzia a organização para o topo na tendência das vendas.

Uma comparação entre SSD, SSE e SIG

O SIG fornece à administração, informações corporativas no formato de um relatório rotineiro e predeterminado. Elas são usualmente limitadas aos dados operacionais da empresa. O SIG é útil para ajudar a administração a lidar com problemas estruturados associados com a tomada de decisão de rotinas operacionais.

O SSD é desenvolvido para ajudar os gerentes a lidar com problemas não estruturados e não rotineiros ( Planejamento estratégico, avaliação de oportunidades de investimento, identificar fatores chaves em uma decisão). Dados externos (dados econômicos, atividade competitiva, tendências dos consumidores) são fatores críticos para a tomada de decisão e o SSD deve fornecer acesso a estes tipos de dados.

Um SSE ajuda os executivos dos níveis do topo gerencial a melhorarem seu entendimento da empresa e do ambiente no qual eles estão inseridos. Ele é construído para extrair, filtrar e resumir um amplo conjunto de dados internos e externos para apresentar a informação que o executivo precisa, sem criar uma sobrecarga de dados. O SSE monitora e salienta os fatores críticos de sucesso de uma área de responsabilidade específica de um executivo. (tabela 5)

Questões

1. Forneça uma definição completa dos três tipos de decisões. De um exemplo de cada tipo.

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2. Como você definiria um SSD? um SSE? e como estes sistemas diferem do SIG?

3. Identifique os benefícios básicos associados com um SSD.

4. Nomeie e descreva os quatro principais componentes do SSD.

5. Liste diversas fontes e meios de obter-se dados sobre competidores e tendências da indústria (via Internet).

6. Que tipo de treinamento deve um tomador de decisão ter para usar eficientemente um SSD? um SSE?

Projeto para desenvolver as habilidades de consultor

Você deve entrevistar um executivo de uma organização e constatar se ele usa um sistema SSD e um sistema SSE. Discuta com ele as seguintes questões:

1. descreva alguns problemas semi estruturados e não estruturados que você enfrentou ultimamente. Que tipo de processo você usou para resolver os problemas?

2. Você pode descrever seu uso de um SSD ou SSE? Qual é seu sentimento sobre os benefícios derivados do uso de tais sistemas?

3. Você já teve envolvido no desenvolvimento de um SSD ou SSE? Se já, pode descrever o processo de desenvolvimento?

Caso

Como principal comprador de uma grande cadeia de supermercados, John estava constantemente sendo perguntado pelos manufatureiros e distribuidores sobre a posição do estoque de seus novos produtos. Acima de quinze itens estavam sendo introduzidos por semana. Muitas vezes estes novos produtos foram lançados com campanhas publicitárias nacionais e promoções especiais para varejistas e consumidores. É claro, o depósito tinha um espaço limitado a sua área e ao espaço na área de vendas. Então, para acrescentar um novo produto ele tinha que diminuir o espaço dos produtos existentes ou eliminar totalmente um item.

John necessitava ajuda na decisão de quais novos itens deveriam ser comprados e quais itens deveriam ser cortados ou eliminados. A empresa estava usando checkouts eletrônicos baseados em scanners, que armazenavam uma abundância de dados. John também tinha dados de custos padrões para determinar o custo de estocagem de um item dependendo de seu tamanho, peso e outras características.

O SSD é uma solução para os problemas de John? Como você determinaria se um SSD poderia ajudá-lo? Qual processo você implantaria para desenvolver o SSD? Qual tipo de dado será necessário?

Artigos

GRAJEW, Jakow e TOLOVI Jr. José. Como implantar sistemas de apoio à decisão. Negócios em Exame, 1980.

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DETONI, Mônica Maria Luna; SALGADO, Anna Elisa Hosken e ENSSLIN, Leonardo. O processo decisório num moderno contexto organizacional. In: Encontro Nacional de Engenharia de Produção. Anais. Piracicaba: UNIMEP, 1996. (Extraído dos anais em CD-ROM).

ALTER, Steven L. Como os executivos eficientes usam os sistemas de informações. Negócios em Exame, 1977.

BORGES, Mônica Erichsen Nassif. A informação como recurso gerencial das organizações na sociedade do conhecimento. Ciência da Informação, v.24, n.2, pp. 181-188, maio/ago 1995.

HOPPEN, Norberto e ESPERANÇA, Lucia G. Geradores de Sistemas de Apoio à decisão e seu uso num processo de gestão orçamentária. Revista de Administração de Empresas, v.29, n.2, pp. 33-45, abr/jun 1989.

CUSTÓDIO, Isaias. Avaliação de sistemas de informação: um modelo para auxiliar na escolha de métodos e técnicas. Revista de Administração, v. 18, n. 4, pp. 6-17, out/dez 1983.

OLIVEIRA, Antonio Carlos M. C. A nova tecnologia de informação: problemas gerenciais, ferramentas e processo decisório. Revista de Administração, v.20, n.2, pp. 41-47, abr/jun 1985.

MAGALHÃES, Heloísa. Cultura de informática. Dados e idéias, n. 142, pp. 48-49, abr 1990.LACHTERMACHER, Stela. A gestão da crise. Dados e idéias, n. 143, pp. 16-19, mai 1990.

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CAPÍTULO IV


Vantagem competitiva estratégica

Definição da Vantagem competitiva estratégica

Estratégicas básicas para alcançar a vantagem competitiva

Sistemas estratégicos de informação (SEI)

Uso dos sistemas de informação para obter vantagem competitiva

Definição de um sistema estratégico de informação

Como capitalizar sobre as oportunidades do SEI

Introduzir a administração para os conceitos do SEI

Implementar um processo para identificar e avaliar as oportunidades do SEI

Criar um ambiente propício para assumir riscos

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CAPÍTULO IV


O papel tradicional dos sistemas de informação tem sido aquele de processar e relatar as transações do negócio e suportar o gerenciamento da tomada de decisão. Atualmente, os gerentes têm usado os sistemas de informação para obter vantagem competitiva estratégica. O uso inovativo da tecnologia, relacionada ao computador, tem habilitado um grande conjunto de empresas em muitas indústrias a criarem novos produtos, fornecer serviços melhores e diferenciados e reduzirem dramaticamente seus custos, com isto, obtendo margem significativa e sustentável sobre seus competidores.

VANTAGEM COMPETITIVA ESTRATÉGICA

Definição da vantagem competitiva estratégica

Vantagem competitiva é o valor que a empresa cria para seus compradores. Isto pode se traduzir no preço mais baixo que seus competidores, para benefícios equivalentes ou fornecimento de benefícios únicos, muito mas do que uma compensação em forma de redução de preço. Vantagem competitiva é o coração da performance da empresa em mercados competitivos.

Estratégicas básicas para alcançar vantagem competitiva

Cinco forças competitivas determinam a habilidade da empresa para atingir um padrão competitivo:

1. Potencial de entrada de novos competidores2. Ameaça de produtos ou serviços substitutos3. Poder de barganha dos compradores4. Poder de barganha dos fornecedores5. A rivalidade natural entre os competidores existentes

Estas cinco forças determinam a lucratividade da indústria porque elas influenciam os preços, custos e requerem investimentos das empresas - os elementos essenciais do retorno sobre o investimento.

Porter (1986) afirma que a base fundamental para alcançar e manter a lucratividade por longo prazo é sustentar uma vantagem competitiva. As estratégias básicas são: liderança de custo, diferenciação e foco.

1. Potencial de entrada de novos competidores



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Barreiras de entrada:

Economias de escala Diferenciação do produto Necessidade de capital Custos de mudança Acesso a canais de distribuição Desvantagens de custo independente da escala

tecnologia patenteada do produto acesso favorável às matérias-primas localizações favoráveis subsídios oficiais curva de aprendizagem ou de experiência

Política governamental

2. Ameaça de produtos ou serviços substitutos

Alternativa de preço/desempenho oferecido Quantidade de produtos que possam desempenhar a mesma função Ações coletivas da indústria

3. Poder de barganha dos compradores

Ele está concentrado ou adquire grandes volumes em relação às vendas do vendedor Os produtos que ele adquire representam fração significativa de seus custos ou compras Os produtos que ele compra da indústria são padronizados ou não diferenciados Ele enfrenta poucos custos de mudança Ele consegue lucros baixos Compradores que são uma ameaça concreta de integração para trás

4. Poder de barganha dos fornecedores

Dominado por poucas empresas e é mais concentrado que a indústria para qual vende Não está obrigado a lutar com outros produtos substitutos na venda para a indústria A indústria não é um cliente importante para o grupo fornecedor O produto dos fornecedores é um insumo importante para o negócio do comprador Os produtos são diferenciados ou os fornecedores desenvolvem custos de mudança O grupo de fornecedores é uma ameaça concreta de integração para frente

5.A rivalidade natural entre os competidores existentes

Concorrentes numerosos ou bem equilibrados Crescimento lento da indústria Altos custos fixos ou de armazenamento Ausência de diferenciação ou custos de mudança Capacidade aumentada em grandes incrementos Concorrentes divergentes Grandes interesses estratégicos Barreiras de saída elevadas

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SISTEMAS ESTRATÉGICOS DE INFORMAÇÃO (SEI)

Uso de sistemas de informação para obter vantagem competitiva

Rackoff, Wiseman e Ullrich (1985) desenvolveram um processo de planejamento para a implementação de sistemas de informação para vantagem competitiva baseado em uma versão expandida do modelo de Porter. O modelo é baseado na identificação das cinco áreas de impulso estratégico onde a empresa pode fazer um movimento ofensivo ou defensivo. Estas cinco áreas são:

1. Diferenciação: alcança uma vantagem competitiva distinguindo seus produtos ou serviços daqueles dos seus competidores.

2. Custos: alcança vantagem competitiva reduzindo os custos de sua empresa, custos dos fornecedores ou custos dos consumidores ou aumentando os custos de seus concorrentes que devem pagar para alcançar a qualidade e serviço que sua empresa fornece.

3. Inovação: alcança a vantagem introduzindo uma mudança no produto ou processo que resulta em uma transformação fundamental na maneira na qual o negócio é conduzido na indústria.

4. Crescimento: alcança a vantagem pelo volume ou expansão geográfica, integração para frente ou para trás, linha de produto ou diferenciação.

5. Aliança: alcança a vantagem forjando acordos de marketing, joint ventures ou fazendo aquisições relacionadas aos impulsos da diferenciação, custos, inovação ou crescimento.

Wiseman (1985) acrescentou a estes cinco impulsos, três alvos estratégicos: fornecedores, competidores e consumidores. (figura 8)

Definição de um sistema estratégico de informação

Um SEI é um sistema que suporta um plano fundamental da empresa para obter ou sustentar uma vantagem competitiva. Um SEI suporta as iniciativas da empresa em uma ou mais das cinco áreas chaves de impulso e é dirigida aos fornecedores, consumidores ou competidores.

Casos

O uso do SEI pelo departamento de suprimento da cidade de New York

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Grandes varejistas sofrem perdas significativas devido aos retornos fraudulentos das compras dos consumidores.

Os empregados com privilégios de desconto compram as mercadorias e vendem a amigos com o preço cheio.

Ladrões que removem etiquetas de venda e então tentam obter reembolso no balcão de serviço. Modelos que compram roupas, usam-nas para uma sessão de filmagens e então retornam e trocam

por um reembolso.Um grupo de lojas de departamento da cidade de New York - Gimbel’s, Bloomingdale’s e

outras - associaram-se para prevenirem-se contra os que abusam do reembolso. Todos os reembolsos das lojas participantes foram registrados em um sistema de informação. O sistema ajudou a identificar os que abusam produzindo relatórios de retorno de freqüência. Estas lojas foram hábeis em distribuir cartas de advertência e tomaram outras ações para ajudar a cortar o abuso dos reembolsos.

Uso do DIL na Shop ‘n Save.

Mais da metade dos supermercados americanos estão equipados com scanners. Os dados também circulam dos estoques e armazéns para permitir o cálculo de todos os custos virtualmente, para obter bens desde os manufatureiros até os consumidores - incluindo gastos com navios, requerimentos dos armazéns, volumes de amostras, necessidade de energia para as lojas e o tempo gasto pelos produtos na prateleira antes, de serem vendidos. Esta abundância de detalhes é obtida e processada em mais de 17.000 produtos em 65 lojas da organização. Os dados circulam em uma gama grande de sistemas que fornecem Direta Informação de Lucratividade (DIL). Usando computadores em todas as fases de seu negócio, a organização tem aumentado sua margem de lucro de 1% para 1,8%, enquanto a indústria operou com 1,2%.

A abundância de dados detalhados e compilados ajudam o varejista a agilizar suas operações de muitas maneiras. Este sistema de informações também ajuda ao varejista fornecer sugestões aos manufatureiros de como desenhar mais eficientemente os seus containers e métodos de transporte. Estas descobertas são divididas com os manufatureiros e com isto aumentam as suas vendas.

Uso do SEI na Owens-Corning

Owens-Coming é uma organização que produz fibra de vidro e vende isolamento para casa. Isolamento para casa é uma comoditte com muito pouca diferenciação entre vários produtos manufaturados. Para modificar o seu produto dos competidores, a empresa desenvolveu um sistema de informação para avaliar as taxas de eficiência de energia dos designs das novas casas. Um construtor pode usar o sistema e fornecer este serviço para seus consumidores - os compradores de casas. Para receber este sistema de graça, o construtor deve concordar em comprar os produtos de isolamento da Owens-Coming e desenhar as casas nos padrões mínimos de eficiência.

O uso do SEI na United Airlines

Em uma tentativa para aumentar seu número de consumidores, a American Airlines está melhorando seu sistema de reserva Apollo. Enquanto o sistema Sabre da American Airlines é usualmente considerado como sendo o primeiro sistema de reserva on-line e inicialmente forneceu à organização vantagem competitiva, a American Airlines está tentando recuperar o tempo perdido. O sistema da American Airlines é usado por mais de 11.000 agências de viagem pelo mundo, aproximadamente 8.000 agências de viagem usam o sistema da United Airline.

O sistema “Enterprise” é uma chave para o melhoramento do serviço Apollo da United Airlines que representa a primeira tentativa da United para melhorar suas relações com as agências de viagens, no qual conta com 80% de seus negócios. O Enterprise integra operações para os clientes (reservas, tickets, etc), com os serviços internos e as funções administrativas da agência de viagem.

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Tal sistema habilitará as agências de viagens a melhorarem sua eficiência e a lucratividade interna, fornecendo forte incentivo para atrair novos consumidores para o serviço Apollo.

Uso do SEI pelo Dallas Cowboys

O Dallas Cowboys é um dos times de futebol americano profissional mais bem sucedido. Seu sucesso não tem ocorrido por acaso. No futebol americano a vantagem é determinada, em grande escala, pelo talento dos jogadores do time. Em reconhecimento a este fato, Tex Schramm, presidente e gerente geral dos Cowboys, iniciou um projeto para definir aqueles atributos do jogador, posição por posição, que fazem um jogador de futebol excepcional.

Em 1965, depois de quatro anos de pesquisa e desenvolvimento, um sistema para avaliar e selecionar jogadores estava sendo usado. Quando a experiência com o sistema cresceu, ele foi modificado baseado na performance atual dos jogadores. Este feedback habilitou o sistema a ser continuamente melhorado através do tempo. Novos fatores foram acrescidos e outros eliminados.

A disponibilidade de dados históricos e do desempenho atual habilitava os Cowboys a melhorarem a acuracidade dos seus jogadores.

Embora outros times usem computadores, eles geralmente usam uma abordagem mais simplista. Eles simplesmente listam os jogadores disponíveis por posição, seus tamanhos e outros poucos fatores sem especificamente ranqueá-los.

COMO CAPITALIZAR SOBRE AS OPORTUNIDADES DO SEI

Existem três chaves para aproveitar as oportunidades do SEI. A primeira chave é assegurar que a administração está informada do conceito de SEI e como tais sistemas devem ser usados em sua indústria. A segunda chave é instituir um processo contínuo que identificará e avaliará estas oportunidades. A terceira chave é criar um ambiente no qual os gerentes sejam encorajados a desenvolverem oportunidades com o SEI e correr os ricos associados.

Introduzindo à administração os conceitos do SEI

Um primeiro requisito para o entendimento do SEI é ter o entendimento da estrutura de uma determinada indústria, as atividades que uma empresa individual realiza e como estas atividades se inter-relacionam. Os gerentes mais experimentados da empresa são as pessoas mais apropriadas para lidarem com tais sistemas por causa de seus conhecimentos, experiência e habilidade para projetos “Champion” ou “Kill”. A administração pode ser introduzida ao SEI através de memorandos informais e/ou encontros ou seminários conduzidos por consultores, ou através de uma revisão do atual SEI sendo utilizados na empresa.

Implementar um processo para identificar e avaliar oportunidades do SEI(tabela 6)

Criar um ambiente propício para assumir riscos

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Uma empresa não pode obter vantagem competitiva sem mudar o status quo. Ela deve constantemente desafiar as coisas que estão sendo feitas. A implementação de um sistema estratégico de informação implica em mudança fundamentais na maneira de conduzir os negócios com fornecedores, compradores e consumidores. Isto diferenciará a empresa de outras na indústria.

A empresa deve encorajar e recompensar novas idéias. Abrir a discussão sobre as novas idéias e permitir que as pessoas melhorem as atividades que estão sendo executadas.

Outra questão para encorajar as pessoas a assumirem riscos é alocar recursos para projetos de pesquisa que tenham alto grau de risco pois, muitas vezes, são estes projetos que conduzem a um alto grau de reembolso se eles forem bem sucedidos.

Questões

1. Defina vantagem competitiva

2. Quais as cinco forças identificadas por Porter que habilitam a empresa a aumentar o retorno sobre o seu investimento?

3. Quais são as três estratégicas básicas para alcançar uma vantagem competitiva?

4. Liste cinco áreas chaves de impulso no qual a empresa pode fazer um movimento competitivo.5. Como o topo administrativo vê o sistema de informação tradicional versus o sistema estratégico de informação?

Caso 1

Identifique diversas possíveis oportunidades de o sistema estratégico de informação fornecer serviços de $ 1 milhão por ano para Indústria Junkyard,que atua no ramo de recuperação de automóveis.

Imagine que você é o gerente encarregado de desenvolver novos serviços ao consumidor, para um escritório de serviço de computador de médio tamanho.

Suponha que como gerente encarregado de desenvolver novos serviços ao consumidor você fosse o responsável por estas idéias.

Como você reagiria se um de seu funcionários apresentasse estas idéias? Como você procederia para implementar ou testar estas idéias?

Caso 2

Manufaturas Acme constrói subpartes de automóveis, caminhões, tratores e outros veículos. A Acme está sendo criticada por seus consumidores por não estar sendo capaz de fornecer pronta distribuição. Como resultado, ela está começando a perder muitos de seus contratos. Acima de qualquer investigação, parece que duas razões são o motivo do fraco serviço ao consumidor.

Primeiro, os consumidores adquirem um produto e esperam que seja distribuído dentro de três dias. O sistema de processamento de ordens da Acme foi construído a dez anos atrás e opera de tal forma que ele leva três dia para processar uma ordem e mais dois dias para distribuir.

Segundo, a Acme está freqüentemente sem estoque de muitas subpartes porque ela não consegue antecipar a demanda do consumidor. Isto provoca um atraso nas ordens.

Pergunta-se:

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Existe uma oportunidade para formar uma aliança entre a Acme e seus consumidores para resolver o problema do fraco serviço ao consumidor?

Como deveria a Acme proceder para resolver seus problemas?

Artigos:

PEÑA, Sandro Carbone e LIMA, Paulo Corrêa. Modelo de planejamento estratégico de sistemas de informação como ferramenta para obtenção de vantagens competitivas. In: Encontro Nacional de Engenharia de Produção. Anais. Piracicaba (SP): UNIMEP, 1996. (Extraído dos anais em CD-ROM).

PORTER, Michael E. Como as forças competitivas determinam a estratégia. Negócios em EXAME, set/1979.

SOUZA, Genilson Cezar de. Competitividade a plena carga. Dados e idéias, n. 143, pp. 20-22, mai 1990.

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CAPÍTULO V

SISTEMA DE INFORMAÇÃO DO ESCRITÓRIO

Introdução para automação do escritório

Produtividade do escritório

Definindo a automação do escritório

Três estágios da automação do escritório

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CAPÍTULO V

SISTEMAS DE INFORMAÇÃO DO ESCRITÓRIO (SIE)

A automação do escritório é uma planejada integração de várias tecnologias novas, com melhoramento dos processos para aumentar a produtividade e efetividade de todos os trabalhadores - gerentes, profissionais, auxiliares de escritórios e secretárias. Devido a isto, ela deve ser uma ferramenta essencial para ajudar as organizações a gerenciarem o grande volume de informações e dados. O Gerente que não reconhecer a revolução que está surgindo com a automação dos escritórios deve começar a alertar-se para estas oportunidades e riscos. Não somente a automação afetará o fluxo, processamento e disseminação da informação; ela conduzirá a mudanças na estrutura organizacional também.

INTRODUÇÃO À AUTOMAÇÃO DE ESCRITÓRIO

Produtividade do escritório

As organizações de staff que não chamavam muita atenção, pois não produziam o produto final, agora parecem sustentar um considerável potencial na economia de custos. Mais da metade dos trabalhadores americanos são “white-collar workers” e é está maioria, que necessita ganhar produtividade.

Definindo a automação de escritório

Automação de escritório é uma integração planejada de várias tecnologias novas, com melhoramentos nos processos do escritório para aumentar a produtividade e efetividade de todos os trabalhadores.

A automação dos escritórios é uma ferramenta que não só ajuda a melhorar o conhecimento dos dados mas também ajuda a distribuir este conhecimento de uma pessoa para outra na organização.

As novas tecnologias (processadores de texto, correios eletrônicos, computadores pessoais, teleconferências) tem auxiliado no acréscimo de produtividade dos escritórios, mas o que tem se constatado é que as tecnologias aumentam a eficiência das operações, mas o que faz a diferença é ser eficaz fazendo as coisas certas do que ser eficiente fazendo certas coisas. Portanto, é crucial, antes de adquirirem-se novas tecnologias, analisar os processos existentes, pois a verdadeira produtividade não se alcançará com tecnologia (ela ajuda muito) mas sim com a eficácia dos processos existentes na organização.

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Três estágios da automação de escritório

1. Estágio introdutório: neste estágio uma proposta simples de equipamento de escritório é introduzida para reduzir o esforço da secretária e do auxiliar de escritório. O processador de texto e fac-símile são exemplos de tecnologia de automação de escritório do estágio introdutório. Os equipamentos adquiridos neste estágio são para um grupo de usuários bem específico ou para uma aplicação específica.

2. Estágio de integração: neste estágio o equipamento de escritório é combinado com telecomunicações para melhorar a produtividade dos gerentes e profissionais. Os sistemas de administração de textos, correios eletrônicos, viva voz, e teleconferências são exemplos da tecnologia dos sistemas de informação do estágio de integração. Ao contrário da fase anterior, os benefícios desta fase são intangíveis e de difícil quantificação. O topo gerencial tem dificuldades de entender os benefícios da automação do escritório neste estágio.

3. Estágio Avançado: neste estágio o objetivo é melhorar a produtividade global e a satisfação no trabalho de todos os trabalhadores. A organização empregará tecnologia avançada que habilitará pessoas a dividirem informação e recursos computacionais. O gerente será hábil para assumir mais funções e necessitará um suporte menor de pessoas. Algumas pessoas referem-se a este efeito como “organizacional flattening” (Ajuste, arraso organizacional).

(figura 9)

Questões

1. Defina automação de escritório e explique por que ela é tão importante para o sucesso dos negócios da organização?

2. Identifique os três estágios da automação de escritório e discuta os objetivos e benefícios associados com cada fase.

3. Identifique alguns exemplos de automação de escritório


1. Entreviste um ou mais vendedores de tecnologia de automação de escritório. Descubra quais os produtos que são oferecidos por ele. Pergunte quais os meios que estão disponíveis para fornecer uma solução integrada para automação de escritório.

2. Fale com usuários da tecnologia de automação de escritórios. Descubra quais os problemas operacionais que surgiram e quais os benefícios que ela proporcionou na sua empresa.

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Artigos

HOPPEN, Norberto e OLIVEIRA, José Palazzo M. Um ambiente para desenvolvimento de sistemas de informação de escritório. In: Encontro Nacional da Associação Nacional de Programas de Pós-Graduação em Administração. Anais. Águas de São Pedro: EAESP/FGV, v.2, pp. 709-719, 1989.

MACHADO, Gilmar, A. Os fatores críticos de sucesso na automação de escritórios em empresas nacionais. In: Encontro Nacional da Associação Nacional de Programas de Pós-Graduação em Administração. Anais. Águas de São Pedro: EAESP/FGV, v.2, pp. 729-733, 1989.

REINHARD, Nicolau. Automação de escritótios e emprego. Revista de Administração, v. 20, n. 2, pp. 95-97, abr/jun 1985.

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CAPÍTULO VI

PLANEJAMENTO DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO DO NEGÓCIO

Uma estrutura para o planejamento estratégico

A importância do planejamento estratégico

Capitalizando sobre a tecnologia de informação

Planejamento versus reação

Os seis estágios do crescimento dos sistemas de informação

Planejamento da informação do negócio

Desenvolver o estabelecimento da missão

Identificar unidades estratégicas de negócio

Definir os fatores críticos do negócio

Identificar as necessidades dos sistemas de informação

Considerar tendências da indústria e tecnologia

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CAPÍTULO VI

PLANEJAMENTO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO DO NEGÓCIO

Para receber máximos benefícios das tecnologias dos sistemas de informação, a administração deve ter certeza que as pessoas dos sistemas estão trabalhando nos projetos certos. Este capítulo explica a necessidade do planejamento de sistemas de informação, salientando um processo para desenvolver o plano do sistema e fornecer linhas úteis para identificar áreas de projeto com alto potencial de retorno.

UMA ESTRUTURA PARA O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

A importância do planejamento estratégico

O planejamento é a chave para que se alcance os objetivos do negócio. O planejamento é a chave para assegurar que os recursos dos sistemas de informação sejam aplicados de forma bem sucedida para alcançar os objetivos do negócio. O planejamento também ajuda a determinar o staff requerido para cada projeto e alocar as pessoas para projetos de alta prioridade, ajuda diversas pessoas e a organização a alcançarem objetivos comuns, fazendo com que a administração tenha mais tempo para outras atividades. O planejamento melhora a cooperação entre os gerentes de negócio e o pessoal dos sistemas de informação. Com isto a organização aprende a trabalhar em equipe para alcançar objetivos comuns do negócio.

Capitalizando com a tecnologia da informação

A importância da tecnologia dos sistemas de informação varia de organização para organização e mesmo entre empresas dentro da mesma organização. Os planejadores de sistemas de informação devem considerar diversos fatores na identificação de quais projetos, dentro de um portfólio, deveriam ser trabalhados. Primeiro, a estratégia global do negócio da empresa deve ser conhecida (produtor de baixo custo, desenvolver serviços especializados ou produtos diferenciados de outros ou concentrar-se em um nicho específico do mercado).

(tabela 7 e tabela 8)

Casos

Os sistemas de informação ajudam a Deere e Company a produzir produtos de preço acessível

Deere e Company é uma líder em produção de tratores para fazendas. Ela emprega sistemas de informação para produzir produtos de preço acessível. Um dos sistemas é parte do sistema de inventário. As dimensões e características de mais de 250.000 partes usadas na manufatura tem sido catalogadas e dado entrada na base de dados do sistema - desde bombas hidráulicas até pequenos

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parafusos. Engenheiros buscam na base de dados encontrar uma parte existente com similares características da parte de um novo produto. Em muitos casos, o engenheiro termina não tendo que desenhar uma nova parte ou comprar um novo equipamento e matéria-prima para manufaturá-lo. Usando este sistema, a Deere e Company tem economizado mais de $ 9 milhões em dois anos.

Estratégia de venda da Sears para um seleto nicho de consumidores

A Sears tem sido hábil em criar uma poderosas ferramenta de marketing que está ajudando a aumentar os resultados e a confiança dos consumidores. A Sears busca registrar os equipamentos comprados por cada um de seus consumidores, o contrato de serviço associado e os chamados de manutenção daqueles equipamentos. O gigante varejista envia cartões de lembrança para os consumidores quando está na hora de renovar os contratos de manutenção de seus equipamentos. Sem esta estratégia, muitos consumidores esqueceriam de renová-los.

Planejamento versus reação

A forma de planejamento realizada por uma organização pode assumir duas formas. Quando forças impactam a organização, ela reage para se conformar com o seu ambiente. Quando a organização exerce atividades bem estruturadas de planejamento do negócio ela pode ser proativa para modificar o seu ambiente.

Os seis estágios do crescimento dos sistemas de informação

O crescimento do sistema de informação divide-se em seis estágios: iniciação, contágio, controle, integração, administração dos dados e maturidade.

1. Iniciação: o computador é colocado dentro da organização

2. Contágio: um período de controle rápido e descontrolado de um número e tipos de aplicações de sistemas de informação desenvolvidos.3. Controle: O topo gerencial ganha alto controle sobre os recursos dos sistemas de informação por implementar processos de controle formal e padrões que abafam todo novo projeto destes sistemas.4. Integração: O uso dos recursos de informação aumentam rapidamente, fornecendo novos benefícios e suportando a estratégia global do negócio da empresa.5. Administração dos dados: Os dados são reconhecidos como um recurso importante da organização. Esforços são feitos para gerenciar os dados.6. Maturidade: As pessoas dos sistemas de informação e os gerentes do negócio são responsáveis por identificar e explorar as oportunidades no uso da tecnologia dos sistemas de informação.

PLANEJAMENTO DA INFORMAÇÃO DO NEGÓCIO

O planejamento da informação do negócio é uma metodologia para conduzir os planejadores que estão mais envolvidos com as operações dos sistemas e os gerentes do nível superior a identificarem e priorizarem os projetos de sistemas de informação.

Esta metodologia tem sete passos:

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1. estabelecer a missão que define a proposta básica da organização. (tabela 9)2. Identificar as unidades estratégicas de negócio com a principal responsabilidade desta importante atividade do negócio. (tabela 10)3. Definir os fatores críticos das unidades estratégicas do negócio - aquelas poucas atividades essenciais que devem ser conduzidas corretamente se a unidade de negócio quer ser bem sucedida. (tabela 11)

Casos

Fatores críticos de sucesso da Tratores Kubota

Tratores Kubota está localizado na Califórnia e fornecem 1 milhão e quinhentas mil peças aos seus revendedores por todo os EUA. Sua estratégia básica do negócio é fornecer suporte ao seu produto principal enquanto mantém uma operação eficiente que alcança um alto retorno do investimento.

O departamento de peças, responsável pelo controle de inventário, identificou seu fator crítico de sucesso: minimizar o tempo que uma parte é buscada no inventário. Alcançando este objetivo assegura que o investimento em inventário seja conservado em níveis baixos e que as peças cheguem as revendas rapidamente. O sistema de informação da organização desenvolveu um número de relatórios para ajudar a alcançar este objetivo. Um relatório chave compara as peças solicitadas ao padrão de demanda projetado para possibilitar aos gerentes antecipar a demanda das ordens sem criar grandes estoques e, ao mesmo tempo, ajudar a decidir que quantidades devem ser ordenadas para evitar falta.

Fatores críticos de sucesso da Petróleo Phillips

A Petróleo Phillips está engajada na exploração e produção mundial de petróleo, marketing e refino de petróleo dentro dos Estados Unidos. A Phillips também produz e distribui produtos químicos nos Estados Unidos e tem instalações de produção ou escritório de vendas em 37 outros países.

Estima-se que a rentabilidade dos poços de perfuração seja um fator crítico de sucesso para a divisão de engenharia de campo. Antigamente, o cálculo da rentabilidade era realizado manualmente e requeria horas de cálculo detalhado pelos geólogos e engenheiros. Baseado no reconhecimento da necessidade para completar as análises mais rapidamente e com acuracidade, o sistema de informação da organização desenvolveu um sistema interativo on-line onde os geólogos e engenheiros poderiam se basear para os novos cálculos da rentabilidade dos poços de perfuração distantes.

4. Identificar os sistemas de informação necessários para suportar a captura da informação sobre os fatores críticos de sucesso.(tabela 12 e tabela 13)

5. Considerar as tendências da tecnologia e da indústria e prever o impacto destas mudanças na empresa para que isto seja considerado na estratégia global dos sistemas da organização.

6. Categorizar projetos potenciais para assegurar que cada um possa ser correlacionado com o fator crítico de sucesso, determinar o grau de risco e a razão fundamental do negócio para fazer o projeto.

7. Determinar a estratégia de desenvolvimento dos sistemas de informação para selecionar aqueles projetos que serão trabalhados.

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Considerar as tendências da indústria e da tecnologia

Indústria:

1. mudanças nos serviços que seus consumidores esperam receber;

2. mudanças nos custos, fontes, e disponibilidade de matéria-prima necessária para a produção;

3. entrada de novos competidores;

4. mudanças no tamanho do mercado de seus produtos (talvez através de mudanças na demografia ou áreas do país/mundo no qual os produtos são vendidos).

Tecnologia

1.O contínuo melhoramento nos custos/desempenho dos equipamentos de computação (de microcomputadores para super computadores);

2.O aumento na disponibilidade de software prontos ao uso para solucionar uma ampla quantidade de necessidades do negócio;

3.O melhoramento da habilidade da automação dos escritórios para trazer real aumento da produtividade para seus trabalhadores;

4.Expansão das oportunidades de emprego das telecomunicações, para ligar pessoas e outros aparelhos, com isto compartilhando as informações;

5.A facilidade e as novas maneiras pelas quais os usuários finais podem obter dados e informações fora das bases de dados;

6.O crescimento do uso da inteligência artificial e de sistemas especialistas.

Questões

1. Dê quatro razões do por quê o planejamento é a chave para o sucesso das atividades dos sistemas de informação gerencial.

2. Identifique três estratégias básicas que o negócio deveria seguir para definir sua posição no mercado.

3. Como a estratégia global do negócio da empresa afeta a seleção dos projetos potenciais dos sistemas de informação.

4. Identifique os seis estágios do crescimento dos sistemas de informação.5. Estabeleça os sete passos no processo de planejamento da informação e discuta brevemente cada um deles.

6. Como é o estabelecimento da missão de uma organização?

7. O que é um fator crítico de sucesso?

8. Que tipos de indústrias e tecnologias tendem a se importantes monitorar?



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9. Discuta diversas possibilidades de estratégias de desenvolvimento de sistemas de informação e as vantagens e desvantagens inerentes a cada estratégia.


Entreviste diversos gerentes para aprender sobre o processo de planejamento estratégico de sua organização

A estratégica básica da organização é definida como produtor de baixo custo, diferenciação, ou baixo custo ou diferenciação dentro de um nicho específico da indústria.

Como é o processo de planejamento estratégico e quem está envolvido?

Os fatores críticos do sucesso são identificados?

Como o plano estratégico é comunicado através da organização?

A administração sente que a tecnologia do sistema de informação tem papel importante no plano estratégico?

Em que estágio de crescimento dos sistemas de informação está a organização?

Artigos

ALMEIDA, Adiel Teixeira. O planejamento de sistemas de informação na integração da produção. In: Encontro Nacional de Engenharia de Produção. Anais. Piracicaba (SP): UNIMEP, 1996. (Extraído dos anais em CD-ROM).

ENSSLIN, Leonardo; SOUZA, Evandro Abreu; FILHO, Alcyr Spíndola e FERREIRA, Magno Vitor. A tecnologia da informação como habilitador de transformações. In: Encontro Nacional de Engenharia de Produção. Anais. Piracicaba (SP): UNIMEP, 1996. (Extraído dos anais em CD-ROM).

VALLE, Benjamin de Medeiros. Tecnologia da informação no contexto organizacional. Ciência da Informação, v.25, n.1, pp. 7-11, jan/abril 1996.

LESCA, Humbert e ALMEIDA, Fernando C. de. Administração estratégica da informação. Revista de Administração, v. 29, n. 3, pp. 66-75, jul/set 1994.

CAMPOS, Alda. Entregar o operacional, apossar-se da estratégia. IBM informação, n. 66, 1994.IBM informação. Rightsizing: o caminho dos anos 90, ano X, n. 58, pp. 11-14, 1992.SAPIRO, Arão. Inteligência Empresarial: a revolução informacional da ação competitiva. Revista de

Administração de Empresas, v. 33, n.3, pp. 106-124, mai/jun 1993.

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CAPÍTULO VII

BIBLIOGRAFIA

BIO, Sérgio Rodrigues. Sistemas de Informação - Um Enfoque Gerencial. São Paulo: Ed. Atlas, 1991.

BURCH Jr., John G. e STRATER Jr. Felix R. Information Systems: Theory and Practice. California: Hamilton Publishing Company, 1974.

BURCH, John G. e GRUDNITSKI, Gary. Information Systems - Theory and Practice. New York: John Wiley & Sons Company, Fouth Edition, 1986.

CAUTELA, Alciney Lourenço e POLLONI, Enrico Giulio. Sistemas de Informação na Administração de Empresas. São Paulo: Ed. Atlas, 1992.

CAVELLUCCI, Celso et al. Automação de escritórios. Campinas: Cartgraf Editora, 1986. KEEN, Peter G. W. Every Manager’s Guide to Information Technology. Boston: Harvard

Business School Press, second Edition, 1995.McGEE James e PRUSAK Laurence. Gerenciamento Estratégico da Informação. Rio de Janeiro:

Ed. Campus, 1995.OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebuças de. Sistemas de Informações Gerenciais. São Paulo: Ed. Atlas, 3° edição, 1996.PESSANA, Katia. Automação de Escritórios - Fundamentação e planejamento. São Paulo: Ed.

McGraw-Hill, 1987.PORTER, Michael E. Técnicas para Análise de Indústrias e da Concorrência. Rio de janeiro: Ed.

Campus, 6° Edição, 1986.REYNOLDS, George W. Information Systems for Managers. St. Paul: West Publishing Company,

1988.WANG, Charles B. O novo papel do executivo de informática. São Paulo: Ed. Makron Books,

1995.

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