conceitos centrais de gestão organizacional
TRANSCRIPT
Divinópolis/MG
2014
GUSTAVO DA SILVA PEREIRA
SISTEMA DE ENSINO PRESENCIAL CONECTADOGESTÃO PÚBLICA
CONCEITOS CENTRAIS DE GESTÃO ORGANIZACIONAL:
Divinópolis/MG2014
GUSTAVO DA SILVA PEREIRA
EFICIÊNCIA/EXCELÊNCIA NA GESTÃO PÚBLICA:
Produção textual interdisciplinar de tecnologia em Gestão Pública apresentado à Universidade Norte do Paraná - UNOPAR, como requisito parcial para a obtenção de média do 1º e 2º semestres nas disciplinas de: Fundamentos da Gestão Pública; Gestão de Pessoas; Economia no Setor Público; Ética Política e Sociedade; Seminário I.
Sumário1 INTRODUÇÃO......................................................................................................4
2 DESENVOLVIMENTO..........................................................................................5
2.1 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS.....................................................7
2.2 PLANO DE REMUNERAÇÃO E BENEFICIOS....................................................................8
2.3 ÉTICA, POLÍTICA E SOCIEDADE................................................................................10
2.4 ÁREA DE ECONIMIA NO SETOR PÚBLICO................................................................11
3 CONCLUSÃO......................................................................................................14
4 REFERÊNCIAS......................................................................................................16
1 INTRODUÇÃO
Neste trabalho abordaremos o tema Conceitos Centrais de Gestão
Organizacional que tem por objetivo conhecer sobre os tipos de gestão
organizacional e seus conceitos como também o aprofundamento nas seguintes
questões: Como se dá a gestão vertical e a horizontal e quais são suas vantagens e
desvantagens. Será também descritos alguns itens da área de Administração tais
como, treinamento de pessoas, plano de remuneração e benefícios, ética, política e
sociedade, economia no setor público, considerando que todo esse processo está
ligado a organização de uma empresa.
Para tanto pautaremos este trabalho em autores como: Chiavenato (2010),
Fox (1980), Boog (2009), Chiavenato (2000), Montana (2003), Maximiano (1992),
Baeys (1998).
Até alguns anos atrás, as organizações não viam a gestão como uma
ferramenta para a realização de suas atividades. Como coloca Drucker (1997)
“‘gerência’ era um palavrão nas organizações sem fins lucrativos. Gerência
significava ‘negócios’ e elas não eram empresas. Na verdade, em sua maioria elas
acreditavam que não necessitavam de qualquer coisa que pudesse ser chamada de
‘gerência’. Afinal, elas não tinham ‘lucros’”.
No entanto, o grande crescimento tanto no tamanho e complexidade quanto
na importância dessas organizações dentro da sociedade mudaram essa visão.
Exige-se hoje dessas organizações uma gestão mais eficaz de seus recursos, assim
como um controle mais efetivo de suas atividades. A palavra “gestão” entra
definitivamente para o vocabulário do terceiro setor, como uma ferramenta para
tornar real a missão que está por trás da organização. Como coloca Silva, “o atual
cenário brasileiro aponta para a necessidade de as organizações construírem uma
gestão eficaz, além de manterem acesos o compromisso e a paixão que as movem.
O desafio da sustentabilidade envolve não só o levantamento e a adequada
utilização de recursos financeiros; implica investir no desenvolvimento das pessoas
que fazem parte da organização, melhorar a qualidade dos serviços e adequá-los às
necessidades das comunidades, buscarem a adesão da sociedade à causa da
organização e informar de forma transparente”.
“As pessoas que trabalham em uma organização necessitam de uma visão
clara dos seus objetivos e estratégias. Em especial, as organizações do terceiro
setor possuem limites confusos e inúmeras oportunidades para sair do seu foco
principal. Todas estão trabalhando em um ambiente de crescente turbulência e
assim necessitam repensar seus objetivos e prioridades mais frequentemente que
no passado” O planejamento estratégico é a ferramenta administrativa que serve
exatamente para este repensar da organização.
2 DESENVOLVIMENTO
Iniciaremos Conceituando organização como instituição social, cuja ação
desenvolvida por seus membros, é dirigida por objetivos, sendo projetadas como
sistemas de atividades e autoridades estruturados e coordenados, atuando de forma
interativa com o ambiente que as cerca.
Sendo assim podemos dizer que organização é um conjunto de pessoas que
atuam juntas em uma criteriosa divisão de trabalho para alcançar um propósito
comum. As organizações são um sistema cooperativo racional. As pessoas se
dispõem a cooperar entre si de maneira racional e intencional para alcançar
objetivos e proporcionar resultados que individualmente não teriam nenhuma
condição de realizar. As organizações são sistemas formados, administrados,
projetados e operados por pessoas para atingir determinado conjunto de objetivos.
Fox (1980, p.18) define uma organização como “um padrão descrevendo como seus
integrantes estão em relação e interagem para atingir um objetivo comum”. Segundo
Montana (2003, p.70) “organizar é um processo de juntar recursos físicos e
humanos essenciais para atingir os objetivos de uma empresa e alcançar as metas
desejadas”. A organização deve possuir um organograma que represente a sua
estrutura formal, onde é mostrada a hierarquia da empresa, de que forma estão
expostos os órgãos ou setores e as relações de comunicação existentes entre eles.
Já de acordo com Maximiano (1992, p.112) “uma organização é uma
combinação de esforços individuais que tem por finalidade realizar propósitos
coletivos”. Por meio dela torna-se possível alcançar metas que não seriam possíveis
atingir para uma só pessoa realizar. O autor ainda nos esclarece que uma grande
empresa ou uma pequena oficina, um hospital ou uma escola são exemplos de
organizações, porque uma organização é uma soma de pessoas, máquinas e outros
equipamentos e recursos financeiros. Assim organização é o resultado da
combinação de todos estes elementos que culmina num bem comum, resultando na
qualidade do trabalho organizacional.
Baeys (1998) diz que existem modelos organizacionais diferentes que
caracterizam o tipo de organização. A organização mais simples é aquela de um
membro único. Dá-se o nome de grupo, a organização permite uma coordenação
para que possa atingir um objetivo comum, mas a tomada de decisão é coletiva. De
acordo com Gaia (1999), cada papel organizacional é determinado pelas funções
que o agente deve realizar para o sistema, definidas por meio de atividades e
protocolos, as responsabilidades eles assumem ao fazer parte da equipe. Podemos
então dizer que organização é a maneira de se organizar um sistema. A estrutura
organizacional dentro de uma organização esclarece papeis de empregados, facilita
a comunicação e estabelece uma cadeia de responsabilidade em determinar como é
a sua estrutura organizacional, vertical ou horizontal, pois é necessário compreender
entre as duas diferenças entre as duas estruturas. Mas a implementação da
estrutura organizacional correta é fundamental, pois disso depende a produtividade
da equipe. Dessa forma podemos definir a organização vertical como aquela que
tem uma pirâmide no olhar. No topo está o presidente da empresa, cada divisão é
composta por supervisores que se responsabilizam pelos departamentos. Por muitas
vezes se define essa como organização de “altura”. Diferentemente desta é a
estrutura horizontal onde os funcionários são autorizados a tomar suas próprias
decisões operacionais. Grandes grupos de funcionários relatam apenas um gerente.
As estruturas verticais e horizontais têm formas diferentes de tomadas de decisões
na organização vertical às decisões vêm da gestão pela hierarquia para os
funcionários. Os funcionários recebem as diretrizes a serem seguidas e precisam
trabalhar com a hierarquia de gestão para realizar qualquer alteração no trabalho. Já
nas organizações horizontais os funcionários são capacitados para diariamente
tomar decisões operacionais e consultar a administração sobre questões maiores. A
equipe é dirigida por metas de produção estabelecidas pela empresa, e pela política
da empresa que certamente deve ser respeitada por segurança como também por
normas legais.
Compreendemos então que a organização vertical tende a ser estruturada, do
empregado colaborando com o patrão, pois a s decisões viajam para cima e para
baixo no organograma, a colaboração entre funcionários e gerente sobre os
processos da empresa, questões que acontecem no ambiente bem estruturado
incluem reuniões de monitoramento constante. Porque os funcionários de uma
organização horizontal podem tomar decisões e a colaboração é mútua. Os
funcionários por manterem contato uns com os outros estão disponíveis para criar
soluções e colaborar uns com os outros. Mas na organização vertical encontramos
uma estrutura rígida retardando a comunicação entre gestão e funcionários.
2.1 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS
De acordo com Chiavenato (1999) “O treinamento é importante porque
possibilita aos colaboradores terem a capacidade de desenvolver suas tarefas com
eficácia, reduzindo obstáculo, solucionando problemas com mais rapidez,
beneficiando assim a organização como um todo”. O funcionário é uma “peça chave”
da empresa, logo, se ele funciona corretamente, a organização também funcionará.
A esse respeito, Robbins (2002 p. 469) ressalta que: “A maioria dos
treinamentos visa à atualização e ao aperfeiçoamento das habilidades técnicas dos
funcionários”. Percebe-se então que o treinamento pode trazer um retorno
considerável para o profissional e para organização, pois um profissional bem
qualificado terá consequentemente uma motivação maior e o seu resultado na
execução das tarefas será melhor e mais produtiva, logo, a maior produtividade do
empregado poderá contribuir efetivamente para os resultados da empresa.
Muito mais do que passar conhecimento, os treinamentos têm como objetivo
capacitar profissionais que, por sua vez, devem atender as expectativas das
empresas. Treinar é a palavra chave para os que almejam sucesso, e muitas
organizações já contam com planejamentos e programações especiais, focadas em
suas necessidades, para construir equipes preparadas e atualizadas.
O Treinamento é o processo de mudanças no comportamento dos
colaboradores, visa a aquisição de habilidades relacionadas às tarefas do cargo –
atendendo aos padrões e aumentando a produtividade , aperfeiçoamento de
desempenhos e das relações interpessoais. Segundo Boog (2001, p. 78) o
treinamento começa como uma resposta a uma necessidade ou a uma oportunidade
em um ambiente organizacional. Os resultados de um treinamento geralmente são
satisfatórios e obtidos em curto prazo, por isto, a sua grande aceitação por parte das
empresas e dos colaboradores.
Já o Desenvolvimento é um processo de crescimento do indivíduo, e visa
explorar o seu potencial de aprendizagem. Oferece-lhe condições e amparo a fim de
utilizar suas capacidades e aplicar seus conhecimentos e experiências na prevenção
e solução de novas e diferentes situações, é como se preparássemos a pessoa para
adquirir uma visão holística sobre a empresa, uma maneira de conduzi-la a um
comportamento ativo diante de alguma futura tarefa ou adversidade. Ou seja, é um
processo de aprimoramento profissional contínuo. E, de certa forma, impacta
também no clima organizacional, já que maximiza o desempenho e melhora os
resultados. Porém, é um processo que tem retorno somente a médio e longo prazo,
o que dificulta um pouco sua aplicação, salvo se o RH for realmente focado nestes
resultados.
2.2 PLANO DE REMUNERAÇÃO E BENEFICIOS
Salário ou remuneração é o conjunto de vantagens habitualmente atribuídas
aos empregados, em contrapartida de serviços prestados ao empregador, em
quantia suficiente para satisfazer as necessidades próprias e da família.
Segundo Carvalho (2012) existe algumas diferenças entre os termos salário e
remuneração no direito do trabalho brasileiro. O salário diz respeito apenas ao
pagamento em dinheiro, e a remuneração engloba também as utilidades, como
alimentação, moradia, vestuário, e outras prestações in natura, como por exemplo, a
gorjeta. (Fonte: Micro e pequenas empresas inovam ao oferecer benefícios | Portal
Carreira & Sucesso).
Um dos grandes aprendizados em gestão de pessoas é que cada pessoa se
motiva de um jeito. Existem colaboradores que preferem uma compensação
financeira e outros que priorizam a qualidade de vida. É ilusão achar que todos os
benefícios motivarão a todas as pessoas. É preciso dar atenção a este ponto e
perceber quis são os benefícios que correspondem às expectativas dos funcionários
da empresa benefício não são valorizados por alguns, ou nem é visto como um
benefício. Um bom pacote considera as diferenças pessoais e fatores como missão,
estratégia e o tipo de atitude que a empresa precisa para manter os funcionários
motivados.
Os benefícios devem ser considerados uma maneira de reter talentos e
também de criar sentido para o trabalho, de traduzir a cultura da empresa. Para
definir quais benefícios oferecer aos colaboradores, deve levar alguns aspectos em
consideração: Se a empresa valoriza a saúde física e mental, pode-se investir em
algum aspecto além do plano de saúde, que muitas vezes só é um benefício quando
a pessoa já está doente. Se a empresa valoriza um ambiente criativo e informal,
uma sala de descanso descontraída pode ajudar o pensamento fora da caixa. Se a
qualidade de vida é um ponto crucial, pode-se implantar um programa de home
Office parcial, em que todos possam aderir com algumas horas por semana ou hora
de entrada/saída flexível, para fugir do pico de trânsito.
O Banco de Horas;
O Home Office também é visto como um benefício. “Todos os colaboradores
podem trabalhar duas horas por semana de casa;
Aulas de yoga para funcionários;
O café da manhã saudável;
O Plano Odontológico;
Bolsa de Estudo;
Plano de saúde;
Seguro de vida;
Transporte para os funcionários com a frota da empresa;
Ticket alimentação e vale transporte para funcionários que moram longe das
imediações da empresa.
2.3 ÉTICA, POLÍTICA E SOCIEDADE
“A ética é a teoria ou ciência do comportamento moral dos homens em
sociedade. É a ciência da moral, isto é, de uma esfera do comportamento humano.”
“A Ética estuda a conduta da pessoa do ponto de vista do bem e do mal”. “A
Ética, enquanto uma reflexão científica e filosófica estuda os costumes e normas de
comportamento”. Falar de ética é falar de convivência humana. São os problemas da
convivência humana que geram o problema da ética. Há necessidade de ética
porque os seres humanos não vivem isolados. Há necessidade de ética porque há o
outro ser humano. Grande parte do nosso trabalho é feita por meio do contato com
os outros, quer como indivíduos, quer como grupo. A eficiência em lidar com outras
pessoas é muitas vezes prejudicada pela falta de habilidades, de compreensão e de
trato interpessoal. As pessoas que têm mais habilidades em compreender os outros
e têm traquejo interpessoal são mais eficazes no relacionamento humano. A
experiência tem comprovado que as pessoas podem aprender a aperfeiçoar sua
habilidade em compreender os outros e a si próprias, adquirindo traquejo nas
relações interpessoais.
Melhor convivência em grupo:
• Como ouvir
• Como dialogar
• Como informar
• Como avaliar
• Como elogiar
• Como disciplinar
“A dimensão moral do homem compreende, além da esfera individual,
privada, a esfera pública, a vida social, a ação do cidadão”. Somente na relação com
os outros homens que os comportamentos individuais podem ser avaliados como
virtuosos ou não virtuosos – como éticos ou não éticos.
Agir com ética significa - em nível de qualquer instituição, seja pública ou
privada - responder, da melhor maneira, aos anseios do cidadão comum, sem que
isto signifique que o servidor venha a transigir, no que se refere aos objetivos
maiores da instituição em que atua.
No livro “A Cidadania no Brasil”, José Murilo de Carvalho comenta que se
tornou costume desdobrar a cidadania em direitos civis, políticos e sociais e ressalta
a necessidade de refletir acerca desses direitos a fim de compreender as suas inter-
relações (Carvalho, 2006).
Direitos civis – (...) direitos fundamentais à vida, à liberdade, à propriedade, à
igualdade perante a lei. (...) São direitos cuja garantia se baseia na existência de
uma justiça independente, eficiente, barata e acessível a todos. (...) A pedra de
toque é a liberdade individual.
Direitos políticos – estes se referem à participação do cidadão no governo da
sociedade. Seu exercício é limitado à parcela da população e consiste na
capacidade de fazer demonstrações políticas, de organizar partidos, de votar, de ser
votado. (...) São eles que conferem legitimidade à organização política da sociedade.
Sua essência é a ideia de autogoverno.
Direitos sociais – eles incluem o direito à educação, ao trabalho, ao salário
justo, à saúde, à aposentadoria. A garantia de sua vigência depende da existência
de uma eficiente máquina administrativa do Poder Executivo. (...) A ideia central em
que se baseiam é a justiça social. (CARVALHO, 2006, p. 09).
2.4 ÁREA DE ECONIMIA NO SETOR PÚBLICO
Macroeconomia é a parte da teoria econômica que estuda os agentes
econômicos em seu conjunto. Tem como objetivo determinar os fatores que
interferem no nível total da renda de uma economia. O principal objetivo da teoria da
macroeconomia é obter uma visão simplificada do funcionamento da economia que,
permita ao mesmo tempo conhecer e atuar sobre o nível da atividade econômica de
um determinado país ou de um conjunto de países. Ou seja, analisar como são
determinados os preços e as quantidades dos bens produzidos e dos fatores de
produção existentes na economia. Resumindo, determinar os fatores que
influenciam o nível da renda e do produto do sistema econômico.
As funções econômicas são expressões matemáticas responsáveis por
representar situações envolvendo as movimentações financeiras de uma empresa,
com base no custo, na receita e no lucro. Essas relações são responsáveis pela
determinação de entrada e saída de dinheiro destinando uma melhor analise da
rentabilidade dos negocio realizados pela empresa.
Quando relacionamos a movimentação financeira de uma empresa com
formulas matemáticas, estamos criando ferramentas capazes de determinar o lucro
máximo ou mínimo na fabricação, venda ou prestação de serviço. Essas funções
também são responsáveis pela elaboração de gráficos, que possuem uma
metodologia mais ampla sobre os dados financeiros.
A presença das funções matemáticas na administração econômica está ligada
às movimentações financeiras de empresas envolvendo custo, receita e lucro,
demanda oferta, produção. Através delas podemos organizar os dividendos de
qualquer organização empresarial.
Função demanda ou oferta:
Na Teoria Econômica a função demanda também chamada de oferta,
desempenha um papel muito importante e se inclui em um conjunto de outras
relações fundamentais, como a função de produção, a função oferta e a função de
custo. A função procura é a relação existente entre a procura de um bem ou serviço
e os vários fatores determinantes da procura desse mesmo bem ou serviço.
Função custo:
Essa função está ligada ao gasto na produção da mercadoria, como:
transporte, matéria prima, salário, impostos e contribuições. Toda a despesa
avaliada na produção de uma mercadoria é representada por uma função custo, que
relaciona o custo à quantidade de peças a serem produzidas (custo variável) e os
gastos fixos (salário, energia elétrica, água, impostos, contribuições entre outros).
Função receita:
A função receita traduz o dinheiro que é arrecadado com a venda do produto
no mercado. É comum que tal função seja representada por uma expressão
matemática que determine o preço de venda do produto, incluindo todas as
despesas e a faixa percentual de lucro.
Função lucro:
Função que determina o lucro de uma ou mais mercadorias. Ela é calculada
através da diferença entre a função receita e a função custo. De acordo com o
número de quantidades vendidas, a função oferece o lucro real obtido.
Instrumentos de política econômica: elementos disponíveis aos formuladores
de P.E. Para agir sobre a realidade, condicionando-a aos objetivos de curto ou de
longo prazo estabelecidos.
Quantitativos: relacionados a mudanças nas magnitudes das variáveis nos
planos fiscal, monetário e cambial.
• Não interferem no sistema de valores da sociedade;
• Apenas modificam magnitudes de variáveis econômicas e relações
entre fluxos de produção, de apropriação de renda, de dispêndio e acumulação.
Qualitativos: quando envolvem intervenções diretas do Estado, provocando
mudanças na própria organização econômica, social ou jurídica, podendo intervir no
próprio quadro de valores fundamentais da sociedade (liberdade, formas de acesso
à oportunidade de mobilidade social, direito de propriedade).
Categorias básicas dos instrumentos de P.E.
• Fiscais: fluxos de receita e despesa do setor público
• Monetários: oferta de moeda e taxa de juros;
• Cambiais: fixação dos valores entre a moeda corrente do país e as
demais divisas conversíveis; controle de operações financeiras relacionadas às
transações externas;
• Intervenção direta: diversas formas de intervenção do Estado sobre
atividades de produção, apropriação de rendas, de consumo, acumulação, preços
dos bens e sobre as condições de concorrência entre agentes econômicos.
3 CONCLUSÃO
A partir de uma revisão de literatura, mostraram-se as mudanças que vêm
ocorrendo na sociedade do conhecimento, como essas transformações e as
estratégias baseadas em conhecimento afetam diretamente as estruturas
organizacionais, levando ao desenvolvimento de novas modalidades de gestão e
redes de relacionamento.
Diante dessa visão, o foco da gestão baseada em conhecimento parece ser
mesmo a pessoa, com suas características fisiológicas, psicológicas, culturais e
seus níveis de qualificação. A cultura talvez seja o fator mais influente na promoção
ou inibição de práticas de gestão do conhecimento. Em face disso, torna-se
relevante atentar às diferentes culturas da organização e/ou dos atores das redes de
trabalho, de maneira a permitir aos seus diversos componentes realizar seus
objetivos. Isso impõe às gerências entender de aspectos ligados à etnia, culturas e
línguas, de modo a capitalizar o conhecimento de todos os atores.
O papel das pessoas e da tecnologia na gestão do conhecimento é
fundamental no projeto organizacional. Isso significa que as organizações são
sistemas sociotécnicos, capazes de capturar as interconexões entre pessoas e
tecnologia. Se, por exemplo, dois grupos devem colaborar de forma próxima, devido
às exigências do projeto organizacional, é essencial que eles falem a mesma língua
(figurativa e literalmente) e que a infraestrutura técnica e as logísticas físicas
facilitem a comunicação entre eles. Neste contexto, as pessoas não são apenas
uma variável da gestão de mudanças a ser adicionada à equação na sua fase de
execução. Ao contrário, suas necessidades, aspirações e valores são pré-requisitos
do projeto organizacional e tão básicos quanto a sua viabilidade técnica e
econômica. Além disso, tendo em vista que a contribuição intelectual está cada vez
mais importante nas organizações, considerar o capital humano está se tornando,
cada vez mais, central no projeto organizacional.
Nessa conjuntura, o trabalho em equipe tem singular significado, pois ajuda a
instituir uma organização baseada na cooperação entre as pessoas; favorece mais
rapidamente a inovação e o trabalho em rede. Tal é uma característica da filosofia
contemporânea de gestão, que promove os valores do trabalho em equipe. Baseia-
se no reconhecimento da necessidade de possuir qualidade, confiabilidade,
flexibilidade e capacidade de resposta em todos os níveis da organização, em
especial, em se conseguir que a organização ofereça um serviço que atenda às
necessidades e expectativas de seus clientes.
Esse aspecto colaborativo do trabalho em equipe facilita a concepção das
organizações segundo seus próprios processos, em vez de fazê-los conforme a
especialização funcional. Algumas organizações vêem na formação de equipes de
trabalho até uma maneira de reduzir os níveis de absenteísmo e rotação de pessoal,
entre outros. Convém lembrar a importância das tecnologias de informação e
comunicação, nesse contexto, como material estrutural para o projeto
organizacional. Elas propiciam às arquiteturas organizacionais funcionar em rede
intra-organizacional e multiorganizacionais, o que sem elas seria impossível.
Uma rede colaborativa, por sua vez, é desenvolvida como consequência de
laços de confiança, comunicação produtiva, canais de decisão e um razoável limite
permeável para definir os membros. O capital social é, fundamentalmente, baseado
na confiança, normas e redes. A confiança desenvolve-se com o tempo, à medida
que os indivíduos avaliam a confiabilidade uns dos outros, com uma série de
interações. A chave da propriedade social da confiança é a transitividade, que
permite que uma confiança generalizada se estabeleça em amplas redes, cujos
membros não têm contato extensivo uns com os outros. A implementação do
trabalho em rede depende das razões que as empresas têm para utilizá-lo.
Definidas tais razões, deve-se identificar organizações apropriadas quanto à
complementaridade estratégicas e vários outros aspectos, entre os quais: analisar e
entender as capacidades existentes nas organizações (conhecimentos, habilidades,
recursos, inclusive os tecnológicos, etc.). Isso ajuda a decidir como serão
gerenciadas as relações do trabalho em rede; identificar os projetos de colaboração
existentes; entender como serão explorados os resultados do trabalho em rede.
A era da inteligência em rede é promissora, cheia de oportunidades
inimagináveis. Não se trata apenas da organização em rede da tecnologia, mas da
organização em rede dos seres humanos por meio da tecnologia. Não se trata de
uma era de máquinas inteligentes, mas de seres humanos que, usando
inteligentemente as máquinas, através de redes, podem combinar a sua inteligência,
conhecimento e criatividade para conseguir grandes avanços na criação de riqueza
e de desenvolvimento social.
As redes podem mudar a inteligência de uma organização ao trazer know-
how coletivo para a solução de problemas e para a inovação. Ao abrir os canais de
comunicação humana, é possível que a consciência dos indivíduos seja estendida
às organizações, pois, assim como as pessoas, as organizações também podem
aprender. A partir da conscientização, as organizações podem se tornar capazes de
aprender - e esse é um pré-requisito para a sobrevivência. A inteligência organizada
em rede é o elo que falta no aprendizado organizacional e a organização consciente
pode ser à base da fugaz organização capaz de aprender. E talvez a inteligência
organizada em rede possa ser estendida para além das organizações, para criar um
despertar mais amplo - a consciência social - em comunidades, nações etc.
Com base nessas considerações, propôs-se um modelo de organização com
suporte em uma infraestrutura de gestão do conhecimento, com a implantação de
instrumentos que viabilizem a transformação das organizações em organizações
intensivas de conhecimento.
4 REFERÊNCIAS
CARVALHO, Reinaldo Sabino Carvalho. Direito do Trabalho. In: Flávia Cristina
(org.). Exame da OAB. Salvador: JusPODIVM, 2012, página 1163.
CARVALHO, José Murilo de. Cidadania no Brasil – o longo caminho. Rio de Janeiro:
Civilização Brasileira, 2002.
FERNANDES, Ângela. A Responsabilidade Social e a Contribuição das Relações
Públicas, 2006.
FILHO, Francisco de S.M. A Ética Profissional no Serviço Público Brasileiro.
PEDROSA, Laura. Promoção de relações saudáveis no trabalho. Trabalho de
Mestrado. 2009
DRUCKER, Peter. Administração de Organizações sem Fins Lucrativos: princípios e
práticas. São Paulo: Pioneira, 1997.
BOOG, Gustavo G (coord.). Manual de Treinamento e Desenvolvimento: um guia de
operações - manual oficial da ABTD. São Paulo: Makron Books, 2001.
CHIAVENATO, I. Recursos Humanos. 6 ed. São Paulo: Atlas, 2000.
ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. 9 ed. São Paulo: Prentice Hall,
2002 (b).
MAXIMIANO, Antônio Cesar A. Introdução à administração. 3ª ed., São Paulo,
Editora Atlas, 1992.
C. Baeijs. Functionalitée Emergente dans une Societé d’Agents Autonomes
- Étude des Aspects Organizationnels dans les SMA Réactifs. Tese de Doutorado.
1998.