o monitoramento da implantação de projetos estratégicos conceitos centrais e casos

O Monitoramento da Implantação de Projetos Estratégicos

Conceitos centrais e casos

8º Congresso Internacional da Qualidade para Competitividade

A era do conhecimento na prática

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Sumário

• Conceituação da Gestão Estratégica Orientada para Resultados

• Monitoramento da implantação de projetos estratégicos

• Apresentação de casos


Nova Gestão Pública

• Transparência, participação e controle social

• Orientação para resultados

• Atitude e ambiente empreendedores

• Trabalho em rede

• Profissionalização da gestão

• Articulação de recursos públicos e privados

• Ênfase na regulação, na promoção e na parceria com a sociedade

Pressão social por resultados e

melhoria da aplicação

dos recursos

Novos modelos e princípios

de gestão

A Nova Gestão Pública

Características


Nova Gestão Pública

Gestão Estratégica Orientada

para Resultados -

GEOR

Alavancar a capacidade da Organização de produzir,

avaliar e comunicar resultados relevantes para o seu público-

alvo.

Objetivo Central

A Nova Gestão Pública e a GEOR


Gestão Estratégica Orientada para Resultados

Pilares

1. Direcionamento para o público-alvo: tudo começa nas suas demandas e necessidades

2. Foco em resultados finalísticos: as ações e iniciativas são estruturadas visando resultados (mudanças reais) de interesse dos clientes

3. Visão estratégica: seletividade, foco, integração de esforços próprios e de parceiros e visão de longo prazo

4. Intensidade, prontidão e proximidade da ação gerencial


Reduzir em 10% o número de mortos e feridos por 100.000 habitantes / ano até dezembro de 2006

Resultados Intermediários

• Reduzir em 15% o número de acidentes por 100.000 veículos registrados até dezembro 2006

Ações (exemplos)• Aperfeiçoamento da legislação• Capacitação• “Recalls”• Pesquisa e desenvolvimento em segurança• Serviço de segurança veicular

• Aumentar em 20% a taxa de utilização do cinto de segurança até dezembro de 2006

Resultado Finalístico

• Redução da ocorrência de acidentes

• Redução das conseqüências dos acidentes

Cadeia de Ações e Resultados Exemplo: Agência de Segurança do Tráfego em Rodovias


O projeto orientado para resultados

• É o instrumento básico da Gestão Estratégica Orientada para Resultados – GEOR

• Visa transformar intenções em resultados concretos

• Materializa uma iniciativa singular

• Mobiliza e articula recursos públicos e privados, isoladamente ou em parceria

• É intensivo em gestão


Cadeia produtiva de móveis no território do APL de Ubá, com ênfase nas micro e pequenas empresasPúbl

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Al

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Ampliar o mercado e incrementar a competitividade da cadeia produtiva de móveis do território do APL de Ubá para gerar ocupação e renda de forma sustentávelO

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Premissas para Dimensionamento dos resultados

• Manutenção da mobilização empresarial e das reuniões periódicas dos grupos temáticos

• Manutenção da coordenação dos projetos pelo INTERSIND diante da nova Diretoria que assumirá em Agosto/2004

• Manutenção da posição do Pólo Moveleiro de Ubá como referência Nacional até 2005

• Crescimento econômico anual (país e estado) não inferior a 2% ao ano, no período

Valor Total

R$ 4.815.903

Horizonte de Planejamento

3 anos

Acordo de resultados aprovado em:

28 de Janeiro de 2004

Açõe

sÁrvore do projeto APL Ubá – MG - Sebrae

Valor SEBRAE

R$ 1.537.270

Resu

ltado

s Fi

nalís

ticos

Elevar em 12% o volume físico de vendas de dezembro de 2003 até dezembro de 2004

Indicador: Volume de vendas

1 Elevar em 3% o número de pessoas ocupadas da cadeia produtiva do APL até dezembro de 2004

Indicador: Número de pessoas ocupadas

2

Elevar em 4% produtividade da mão-de-obra de dez/2003 até dez/2004

Indicador: Produtividade da mão-de-obra (no. peças produzidas/ trabalhador)

3Atingir número de 75 empresas com 5S implantado e de 33 empresas com Qualidade Total até dez/2005

Indicador:Número de empresas com 5S e Qualidade Total implantados

4Elevar de 30% o faturamento e em 30% o volume físico da produção anual exportada, até dez/2004

Indicador: produção destinada ao mercado externo

5

VI. Atuar, prioritariamente em ações coletivas,com foco em arranjos produtivos locais, através de soluções integradas

Reduzir em 5% o custo médio de insumos até dezembro de 2004

Indicador: custo médio de insumos

6Reduzir em 30% o prazo de entrega e 10% o custo médio de transporte de produtos, até dezembro de 2004

Indicadores: prazo e custo médios de transporte de produto

7

SEBR

AE

Missão de LojistasRodada de NegóciosGestão pela Qualidade

Implantação de Linhas Específicas de Crédito (“Banco do APL”) Inteligência Comercial Realização de benchmarking de

competitividade

Curso como vender mais e melhor (CVMM)

Desenvolvimento do Design

Realização da FEMUR 2004

Programa Produção Mais Limpa Licença Ambiental

Capacitação para exportar

Curso de Pró-DesignCapacitação em Gestão Empresarial

Elevação do nível de escolaridade da força de trabalhoConsolidação de Central de Compras

Otimização do Processo Produtivo

Parc

eiro

s

Central de Frete

Aumento de Fornecedores Locais Campanha Interna do Polo Sistema de Informações do APL

Cooperativa de Crédito Ampliação do Esforço Exportador Plano de Desenvolvimento da Infraestrutura do APL

Fortalecimento Institucional do INTERSIND do INTERSIND Fortalecimento da Imagem do APLProjeto de Reflorestamento

Foco Estratégico• Desenv. de mercados (interno e externo)

•Implantação da Inteligência Comercial•Apoio à exportação

• Aumento da Produtividade e Redução de Custos (Insumos e Logística)•Melhoria do processo produtivo•Compartilhamento do transporte de produtos e de compra de

insumos• Desenvolvimento de Produto

•Qualidade: Implantação de 5S e QT•Design: capacitação de pessoal, prestação de serviços e difusão do uso

do design através da criação de um núcleo de design e da cooperação com outras entidades

• Fortalecimento da Imagem do APL•Identificação da imagem atual do APL na cadeia de comercialização•Implantação de iniciativas p/ melhoria imagem

• Acesso ao Crédito•“Banco do APL”•Implantação de Cooperativa de Crédito

• Capacitação em gestão empresarial•Ampliação do conhecimento nas áreas de gerenciamento financeiro,

recursos humanos, produção, marketing• Capacitação da força de trabalho

•Viabilização de um pacto entre empresas e entidades para elevação do nível de escolaridade

• Aumento de Fornecedores no local •Incubação de empresas com prioridade para fornecimento de

componentes•Atração de empresas fornecedoras em produtos e serviços

• Melhoria da Infra-estrutura: transportes, recursos hídricos e energia e Relocalização Industrial

•Elaboração de um Plano de Desenvolvimento da Infraestrutura do APL• Eficiência Ambiental

•Ampliação do programa “Produção mais limpa” no APL•Estudo e implantação de tratamento e destinação de resíduos sólidos e

efluentes industriais• Fortalecimento da Cooperação e Articulação interna e externa

• Criação e consolidação das iniciativas de cooperação: fórum de desenvolvimento do APL; consórcio de exportação (movexport); cooperativa de crédito; movimento empresarial; central de compras e fretes; ADMUR (Associação de Desenvolvimento dos Moveleiros de Ubá e Região); ADUBAR (Agência de Desenvolvimento de Ubá e Região)

• Capacitação de lideranças• Desenvolvimento de Alternativas de Suprimento de Madeira

•Implantação de projetos de reflorestamento

De acordo com as Prioridades Estratégicas Sebrae


Tipologia de projetos orientados para resultados

• Projetos orientados para resultados finalísticos

• Capacidade de provocar transformações de interesse para o público-alvo

• Exemplo: projetos destinados ao aumento de exportações

• Projetos orientados para produtos

• Resultam em bens ou serviços de interesse do público-alvo

• Exemplo: projetos para construção de hospitais


Projetos orientadospara resultados

finalísticos

Projetos orientados para produtos

Entregas para a sociedade

Tipologia de projetos orientados para resultados

Produtos

Resultados finalísticos

Recursos

Ações

Grupo sinérgico de projetos orientadospara produtos


Sumário

• Conceituação da Gestão Estratégica Orientada para Resultados

• Monitoramento da implantação de projetos estratégicos

• Apresentação de casos


Resultados para o público-alvo

O ciclo de gestão do projeto

Estruturação e ContratualizaçãoAvaliação

Monitoramento Gerenciamento

FazerAcontecer


Monitoramento

• Atividade sistemática que visa provocar decisões para eliminar restrições à implantação do projeto

Tomadade decisão

Acompanha-mento

Interpretação das informações


Monitoramento

• Verificação sistemática da situação atual

• Busca de informações mais completas e confiáveis

• Comparação com o planejado

• Reconhecimento da influência do ambiente externo

• Conhecimento de potencialidades e limitações do ambiente interno

• Alertas aos responsáveis

• Restrições e Providências

• Acionamento da cadeia decisória

Tomadade decisão

Acompanha-mento

Interpretação das informações


Sistema Integrado de Monitoramento e Gestão

Monitoramentodo Ambiente

Externo

Monitoramentodo Ambiente

Interno

AvaliaçãoQualitativa

AvaliaçãoQuantitativa

Monitoramento Estratégico Monitoramento Operacional

Resultados Operacionais

Andamento do Processo

Andamento dos Projetos

Decisões e Medidas Corretivasou Pró -ativas

Externo Interno QualitativosQuantitativos

MonitoramentoSistemático dos

Ambientes

Monitoramento Sistemático dos

Ambientes

Monitoramento Estratégico Operacional

Resultados Operacionais

Monitoramento do Processo

Monitoramento dos Projetos

Decisões e Medidas Corretivasou Pró -ativas

Sistemas gerenciais informatizados

MonitoramentoSistemático dos

Ambientes

Monitoramento Sistemático dos

Resultados


Fundamentos do monitoramento

• Tem que ser visto como um processo de apoio ao gerente de projeto para aumentar a sua capacidade de execução

• Tem que ser exercido, sobretudo, pelo responsável direto do projeto, mas também por todos os integrantes da linha decisória

• Deve ser realizado de modo sistemático e contínuo e provocar decisões em tempo hábil

• Depende fundamentalmente da qualidade e atualidade das informações geradas no ambiente operacional

• Deve ser um mecanismo de aprendizado e melhoria contínua

• Deve ter uma visão prospectiva

• Deve ser seletivo e focado nos projetos e ações mais relevantes


Elementos do modelo de monitoramento

• Identificação e explicitação da linha decisória

• Formalização e sistematização do processo de monitoramento

• Estruturação e operação de um escritório de projetos ou rede de monitoramento

• Operação de sistema informatizado de gestão estratégica de projetos em tempo real informações atualizadas, tempestivas e customizadas

• Reuniões de monitoramento sistemáticas


Linha decisória do projeto

Foco Problemas

Portifólio Estruturais / complexos

Carteiras ou agrupamentos

Sistêmico e fora da alçada do gerente

ProjetoLocalizado e dentro

da alçada do gerente

P P P P P P P P

C1 C2 C3

P

P

Níveis de monitoramento


Formalização e sistematização do processo de monitoramento

• Identificação e explicitação do fluxo de decisão e disseminação de informações

• Definição das atividades e ferramentas do monitoramento

• Definição dos insumos e produtos do processo de monitoramento


Processo de Tomada de Decisão

Gerente do projeto

SoluçãoProposição da Solução

Identificação e análise do Problema

Acionamento

Presidente

Linha decisória

Gerente

Restrições Existentes

Restrições potenciais

Gestão das restrições


Escritório de Projetos ou Rede de Monitoramento

• Tem a função de induzir e apoiar a tomada de decisão

• Produz e alimenta a linha decisória com informações analisadas e atualizadas sobre os projetos e carteiras

• Tem a função de apoiar o gerente de projetos na resolução de restrições

• Identifica e dissemina boas práticas entre os gerentes


Sistema informatizado de gestão estratégica de projetos em tempo real

• Instrumento “vivo” de Gestão Estratégica de Projetos

• Ferramenta de comunicação entre tomadores de decisão para solução de restrições

• Disponível na WEB para permitir o acesso em qualquer lugar

• Visa integrar e padronizar a estruturação e gestão de projetos

www.sigeor.sebrae.com.br


Visão global da carteira de projetos

Visão Global da Carteira de projetos


Informações atualizadas, tempestivas e customizadas

• Importantes para apoiar a tomada de decisão

• Devem ser customizadas para cada ator da linha decisória

• Melhoram consideravelmente a qualidade da decisão

• Devem ser produzidas e disseminadas com uma periodicidade constante


Reuniões Periódicas de Monitoramento

• Organizadas pelo Escritório de Projetos ou Rede de monitoramento

• Funcionam como marcos periódicos do monitoramento

• Têm foco exclusivo na tomada de decisão e remoção de obstáculos

• Devem ser curtas e periódicas

• Demandam preparação prévia rigorosa

• Devem ser seletivas (projetos e ações relevantes)


Processo de preparação e follow up das reuniões

2. AnáliseSistema de gestão de projetos

3. Preparação da reunião

4. Realização da reunião

5. Medidas de gestão

6. Follow up

1. Seleção dos projetos

Remoção de

obstáculos

o monitoramento da implantação de projetos estratégicos conceitos centrais e casos

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