conceito renovado de controle de gestão controle estratégico é um tipo especial de controle...
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Conceito Renovado de Controle de
Gestão
Controle Estratégico é um tipo especial de controle organizacional que se concentra na monitoração e avaliação do processo de gestão estratégica para assegurar seu adequado funcionamento. Essencialmente, busca garantir que todos os resultados planejados durante o processo de planejamento estratégico sejam realizados (CERTO, 1993)
Controle Estratégico de GestãoControle Estratégico de Gestão
Slack: modelo geral da administração de produção
Diomário
InputRecursos a
serem transformados
Materiais Informações
Consumidores
Instalações
Pessoal
Input
Recursos de transformação
Bens e
serviçosINPUT OUTPUT
Ambiente
Ambiente
Processode
Transformação
Plano
Planejamento e controle
Estratégia de produção
Melhoria
Utilizando para controlar a gestão estratégica
ProcessosEntradas Resultados
Variáveis Críticas de Desempenho
Estratégia
Sistemas de Controle Diagnóstico
Controle Estratégico de GestãoControle Estratégico de Gestão Sistemas de Controle da Gestão Estratégica Sistemas de Controle da Gestão Estratégica
APERFEIÇOANDO PROCESSOS EMPRESARIAIS
•“(...) a maioria dos problemas e das possibilidades de aperfeiçoamento têm a origem no sistema (processo), numa proporção em torno de 94% contra 6% oriundos de causas especiais.”
(Deming apud Harrington, 1993)
•Qualquer atividade ou grupo de atividades que a partir de uma entrada, incorpora valor e fornece uma saída para um cliente interno ou externo. Para isso, utiliza-se de recursos da organização.
•(Harrignton, 1997)
PROCESSO
Produçãode cenários
Cenáriose instalações
Madeira, açoplástico etc.CarpinteirosMáquinas
Pesquisa demercado
Informaçõesde consumidoressistemas decomputadoresfuncionários de pesquisa e análise
Orientação baseada emanálise estatísticados produtos
REDE DE TELEVISÃO
Equipamentos detransmissão e deprodução de programas
Equipamento
mantido e
consertado
Manutençãoe conserto
Diomário
Slack : as macrooperações são formadas de muitas microoperações
Slack : as macrooperações são formadas de muitas microoperações
Inputs sãobens eserviçosdecorrentesde outrasmacro emicrooperações
MICROOPERAÇÃO
Slack : todas as macro e microoperações são consumidores e fornecedores
Atua comoconsumidorinterno paraoutras micro-
operações
Atua comofornecedor
interno paraoutras micro-
operações
Diomário
RELAÇÕES ENTRE OS PROCESSOS, AS ATIVIDADES E AS TAREFAS
TAREFA ATIVIDADE PROCESSO
ProcessoProcessoProcessoProcesso
Fluxo de TransformaçãoFluxo de Transformação
SAÍDASENTRADAS
Fluxo de InformaçãoFluxo de Informação
DadosDadosDadosDados
ProcedimentosProcedimentosAtividadesAtividades
ProcedimentosProcedimentosAtividadesAtividades
Planejamento e Planejamento e ProgramaçãoProgramação
Planejamento e Planejamento e ProgramaçãoProgramação
FEEDBACK
ControleControleControleControle
A CADEIA DE VALORES GENÉRICA
PORTER, 1986
ATIVIDADES PRIMÁRIAS
ATIVIDADESDE APOIO
MA
RG
EM
MA
RG
EM
INFRA-ESTRUTURA DA EMPRESA
DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA
GERÊNCIA DE RECURSOS HUMANOS
AQUISIÇÃO
LOGÍSTICAINTERNA
OPERAÇÕES LOGÍSTICAEXTERNA
MARKETING& VENDAS
SERVIÇO
SUBDIVISÃO DA CADEIA DE VALORES GENÉRICA
PORTER, 1986
MARG
EMM
AR
GEM
INFRA-ESTRUTURA DA EMPRESA
DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA
GERÊNCIA DE RECURSOS HUMANOS
AQUISIÇÃO
LOGÍSTICAINTERNA
OPERAÇÕES LOGÍSTICAEXTERNA
MARKETING& VENDAS
SERVIÇO
Gerência deMarketing
Publicidade Administraçãoda Força
de Vendas
Operaçõesda Força
de Vendas
LiteraturaTécnica
Promoção
Cadeias deValor do
Comprador
Cadeias deValor do
Canal
Cadeia deValor da Empresa
Cadeias deValor do
Fornecedor
Empresa de uma Única Fábrica
PORTER, 1986
O SISTEMA DE VALORES
Cadeias deValor do
Comprador
Cadeias deValor do
Canal
Cadeia de Valor da Empresa
Cadeias deValor do
Fornecedor
Cadeia de Valorda Unidade Empresarial
Cadeia de Valorda Unidade Empresarial
Cadeia de Valorda Unidade Empresarial
Empresa Diversificada
A cadeia de valor é um conjunto de atividades criadoras de valor desde fontes de matéria prima, passando por fornecedores decomponentes e o produto final entregue ao consumidor.
Vê-se a empresa dentro de um contexto da cadeia global de atividades geradoras de valor, da qual ela é apenas uma parte.
A empresa é uma parte de um conjunto maior de atividades que agrega valor.
A estrutura da cadeia de valor permite a divisão em atividades estratégicas relevantes a fim de se compreender o comportamento dos custos e as fontes de diferenciação.
Michael Porter, Vantagem Competitiva.
Controle da Cadeia de Controle da Cadeia de ValorValor
Poder ou não poder desenvolver e manter uma diferenciação ou vantagem de custos depende fundamentalmente de como a empresa gerencia a sua cadeia de valor em relação à cadeia de valor de seus concorrentes.
A cadeia de valor global para cada empresa é única. Ganhar e sustentar uma vantagem competitiva requer que uma empresacompreenda todo o sistema, não apenas a parte da qual ela participa.
Gerenciar custos com eficácia exige um enfoque amplo, externo à empresa.
Michael Porter, Vantagem Competitiva.
Controle da Cadeia de Controle da Cadeia de ValorValor
Papel e posição competitiva da
produção
Objetivos estratégicos da produção
Slack: modelo geral da administração de produção
Diomário
InputRecursos a
serem transformados
Materiais Informações
Consumidores
Instalações
Pessoal
Input
Recursos de transformação
Bens e
serviçosINPUT OUTPUT
Ambiente
Ambiente
Processode
Transformação
Projeto
Planejamento e controle
Estratégia de produção
Melhoria
GestãoEstratégica
Metas
Gestão porProcessos
Atividades
Visão e ValoresObjetivos Estratégicos
Gestão da Performance
Indicadores de Indicadores de Gestão - FCSGestão - FCS
Necessidades de informações
Arquitetura da InformaçãoArquitetura da Informação
Mel
hor
ia C
ontí
nu
a M
elhoria C
ontín
ua
Estratégia
Diomário
Gestão Estratégica
•Flexibilidade•Ênfase na informação•Conhecimento como recurso crítico•Integração de processos, pessoas e recursos
Integrar estratégia e organização
Maior complexibilidade de abordagem
Planejamento Estratégico
•Pensamento estratégico•Análise da mudanças no ambiente•Análise das forças e fraquezas da organização
Definir a estratégia
Dissociação entre planejamento e implementação
Planejamento a Longo Prazo
•Projeção de tendências•Análise de lacunas
Projetar o futuro
Não previsão de mudanças
Planejamento Financeiro
• Orçamento
Cumprimento do orçamento
Orientada pela disponibilidade financeira
ÊNFASE
PROBLEMA
AB
RA
NG
ÊN
CIA
Anos 50 e 60 Anos 70 Anos 80 Anos 90
EVOLUÇÃO DA GESTÃO ESTRATÉGICA
TAVARES, Mauro C.
Controle Estratégico de Gestão Aspectos Conceituais
Conceito de Controle Estratégico• Fundamental para assegurar que as atividades de uma empresa se
realizem da forma desejada pelos membros da organização, e contribuam para a manutenção e melhoria da posição competitiva e a consecução das estratégias, planos, programas e operações, consentâneos com as necessidades identificadas pelos clientes
• O processo de controle estratégico requer a obtenção de informação que possibilite a formulação de diretrizes e a mensuração do resultado nos mesmos moldes.
• O controle estratégico é aquele que está orientado à manutenção e à melhoria contínua da posição competitiva da empresa.
NOVOS PARADIGMAS DE GESTÃONOVOS PARADIGMAS DE GESTÃO
Fatores chave do SucessoFatores chave do Sucesso-Precificação-Precificação -Custo-Custo-Qualidade-Qualidade -Tempo-Tempo
-Inovação-Inovação
Fatores chave do SucessoFatores chave do Sucesso-Precificação-Precificação -Custo-Custo-Qualidade-Qualidade -Tempo-Tempo
-Inovação-Inovação
Cadeia de Cadeia de Fornecimento TotalFornecimento Total
•Análise da Análise da Cadeia de ValorCadeia de Valor
Cadeia de Cadeia de Fornecimento TotalFornecimento Total
•Análise da Análise da Cadeia de ValorCadeia de Valor
Melhoria ContínuaMelhoria ContínuaMelhoria ContínuaMelhoria Contínua EnfoqueEnfoqueInterno e ExternoInterno e Externo
EnfoqueEnfoqueInterno e ExternoInterno e Externo
Tecnologia daTecnologia daInformaçãoInformação
Tecnologia daTecnologia daInformaçãoInformação
Atrair e Reter Atrair e Reter ClientesClientes
LucrativosLucrativos
Atrair e Reter Atrair e Reter ClientesClientes
LucrativosLucrativos
Fonte: George Foster
Custeio
Precificação
Qualidade
Inovação
Tempo
Competitividade
Produtividade
Atrair e Reter Clientes
Lucrativos
Rentabilidade
FATORES CHAVES DE SUCESSO
A PRIORI(PREVENTIVO)
A POSTERIORI(CURATIVO)
NORMAS DO PRODUTO
SATISFAÇÃO DOS CLIENTES
Controle da Gestão pelosControle da Gestão pelosresultados financeirosresultados financeiros
Gestão das AtividadesGestão das Atividades
Gestão da QualidadeGestão da Qualidade(por exemplo, regras (por exemplo, regras
preventivas)preventivas)
Controle de QualidadeControle de Qualidade pelo controle da satisfação pelo controle da satisfação
do consumidordo consumidor
- EVOLUÇÃO - - EVOLUÇÃO - CONTROLE DE GESTÃO E CONTROLE DE QUALIDADECONTROLE DE GESTÃO E CONTROLE DE QUALIDADE
Fonte: Hugues Boisvert
NÍVEL DE GESTÃO
OPERACIONAL ESTRATÉGICO
A POSTERIORI
MOMENTOA PRIORI(PROATIVO)
AZONA A: Prática de Ontem
EVOLUÇÃO DO CONTROLE DE GESTÃO - EVOLUÇÃO DO CONTROLE DE GESTÃO - MOMENTO DE INTERVENÇÃO E NÍVEL DE GESTÃOMOMENTO DE INTERVENÇÃO E NÍVEL DE GESTÃO
Fonte: Hugues Boisvert
D
ZONA D: Prática de Amanhã
C
ZONA C: Teoria de Hoje
B
ZONA B: Prática de Hoje
LÓGICA GERAL DO MÉTODO ABC
Visão dos CustosVisão do
Processo
Recursos
Projetos & Serviços
ATIVIDADESInformações Desempenho
PRODUÇÃO
Contabilidadee finanças
Recursoshumanos
Desenvolvimentode produtos/serviços
Compras
Marketing
Engenharia/suporte técnico
Slack: fronteiras da função produção
DiomárioDEFINIÇÃO ESTREITA
Gestãoda
ProduçãoRecursoshumanos
Contabilidadee finanças
Compras
MarketingDesenvolvimento
de produtos/serviços
Engenharia/suporte técnico
Slack : fronteiras da função produção
DiomárioDEFINIÇÃO AMPLA
CONTROLE DE GESTÃO
Controle orçamentário
Aspectoqualitativo
Controle estratégico
Aspectofinanceiro
O CONTROLE DE GESTAO INTEGRADO
Controle orçamentário
Aspectoqualitativo
Controle estratégico
Aspectofinanceiro
«Ele apoia-se sobre uma «Ele apoia-se sobre uma informação de gestão que informação de gestão que integra os aspectos de custo e integra os aspectos de custo e de valor aos olhos do cliente de valor aos olhos do cliente para análise das estratégias e para análise das estratégias e atividades da empresa.»atividades da empresa.»
Gestion, volume 21, numéro 3, septembre 1996, p. 95.
O CONTROLE DE GESTAO INTEGRADO
Controlede Gestão
O controle degestão
integrado
Impactos do Meio Impactos do Meio AmbienteAmbiente
Mudanças tecnológicas,sociais, políticas,
econômicas, ecológicas e jurídicas
Incertezasenfrentadas
pelasorganizações
Melhoria do Sistema de Informações parafacilitar o controle
Melhoria dos indicadoresquantitativos e
qualitativos
Controle Estratégico de Gestão Aspectos Conceituais
ASPECTOS que DETERMINAM o DESENHO da ESTRUTURA de CONTROLE
Indicadores de controle - possibilitam o controle e a mensuração
Sistema de Informação - mensuração e acompanhamento da evolução dos indicadores
E
TE
TT
T
TT
E
1996 - 2002Empowerment do Usuário
Computação DepartamentalComputação DistribuídaWorkgroup computing
Internet/intranetsComércio Eletrônico
Centrado nos Negócios
1981 - 1995Processamento de Dados
Centrado nos UsuáriosComputação Departamental
Computação DistribuídaWorkgroup computing
1960 - 1980Centrado em Sistemas
Processamento de DadosMIS
Fonte: Gartner Group
O Caminho para O Caminho para a Empresaa EmpresaTecnológicaTecnológica
E = EmpresaT = Tecnologia
Inovação TecnológicaInovação Tecnológica
Conceito Renovado de Controle Estratégico de Gestão
O controle estratégico é orientado à manutenção e à melhoria contínua da posição competitiva da empresa.
É fundamental para assegurar a gestão estratégica da empresa, consentânea com as necessidades identificadas pelos clientes e com a adaptação organizacional decorrente da monitoração dos eventos chaves do meio ambiente.
Tradicional NovoEstratégias a partirdo topo
Orientadas para clientes/mercados
Padronização Adequação ao cliente
Resultados de acordocom planos
Inovação contínua
Mantendo as coisas natrilha
Identificando necessidadesdo cliente
Sem surpresas Descentralização do poderdecisório ( empowerment)
Tensão Entre o Tradicional e o Novo
Controle Estratégico de GestãoControle Estratégico de Gestão Sistemas de Controle da Gestão Estratégica Sistemas de Controle da Gestão Estratégica
CONTABILIDADE E CONTROLE DE GESTÃO
EVOLUÇÃOEVOLUÇÃO
Época Contabilidade de Gestão Controle de Gestão Finalidade Objeto Objeto
Séc. 19 ao início do séc. 20
Metade do séc. 20
Contabilidade dos recursos: os produtos consomem os recursos
Aprimoramento da contabilidade dos recursos
Cálculo do custo industrial
Contabilidade da gestão operacional
Controle dos custos de fabricação
Controle orçamentário e avaliação da produtividade
CONTABILIDADE E CONTROLE DE GESTÃO
EVOLUÇÃOEVOLUÇÃO
Época Contabilidade de Gestão Controle de Gestão Finalidade Objeto Objeto
Após meados dos anos 80
Século 21
Contabilidade por Atividades: os produtos consomem atividades que consomem recursos
Contabilidade das Atividades: os clientes consomem produtos aos quais atribuem valor
Emergência da Contabilidade Estratégica: redução de custos a longo prazo
Contabilidade Estratégica
Domínio de fatores indutores dos custos
Gestão das atividades