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faça você mesmo automação

tecnologia da informação traz resultados para o varejo, mas o sucesso de sua implementação depende de mudanças nos processos e na cultura da empresa

Por Helder lima

Os recursos de Tecnologia da In-formação (TI) permitem atual-mente que um supermercado seja administrado com infor-

mações exatas, baixos níveis de perdas e rupturas e com conhecimento dos preços praticados pela concorrência. Mais do que isso: com o suporte de TI, que abrange não só as soluções de hardware e software, mas todos os recursos ligados a armazenamen-to, processamento e comunicação de da-dos, a empresa pode fazer uma verdadeira revolução em seus processos de operação, utilizando com plenitude as ferramentas obtidas de seu investimento em TI.

A tecnologia pode dar suporte à entra-da da mercadoria, se o supermercado tiver padronizado os processos de recepção e de discriminação de produtos. Pode também atuar automaticamente em cálculo de cus-to, controle de estoque, formação do preço de venda, contas a pagar, livros contábeis – enfim, em toda a complexa rede de tarefas que fazem do dia-a-dia de uma organização de varejo um desafio para o gestor.

Laban, especialista em TI e professor da Fundação Getúlio Vargas (FGV).

Essa dificuldade prática em explo-rar a tecnologia e contabilizar ganhos de rentabilidade acaba por refletir um problema comum às empresas de varejo. Estas, para promover a gestão automa-tizada, precisam abandonar procedi-mentos mais do que arraigados em sua cultura gerencial, que repetidas vezes se guia por uma visão intuitiva dos proces-sos envolvidos no varejo.

Um exemplo sintomático dessa questão se refere à formação do preço de venda do produto. É comum entre os gestores tra-balhar com a margem bruta de rentabili-dade do item, aplicando sobre o seu custo

Ferramentas

novas idéiaspara alçar

Até mesmo os administradores ficam assustados diante da variedade de pro-dutos que devem ser controlados em um supermercado. Uma loja de 1,2 mil metros quadrados, por exemplo, oferece em mé-dia 15 mil itens ao consumidor. Se o de-partamento de compras não estiver bem estruturado, os dias úteis do mês podem ser poucos para efetivar todas essas ope-rações. “Se considerarmos que o mês tem 9,6 mil minutos úteis, o supermercado tem de comprar 1,56 item por minuto”, afirma João Alarcon, diretor comercial da Logus Consultoria & Informática, empresa espe-cializada em gestão de supermercados.

Na prática, entretanto, o uso pleno ou pelo menos um pouco mais rigoroso dos recursos de TI não é o que acontece, em geral, no setor de supermercados do País. Os especialistas em gestão são unâ-nimes em afirmar que a maioria do vare-jo usa a tecnologia de modo incipiente. “Os gestores usam mal e pouco, não costumam trabalhar a informação para gerenciar o seu negócio”, afirma Silvio

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um percentual ao redor de 18%, o que comumente é chamado de mark-up. Esse é um procedimento simples, mas que não tem precisão quanto ao custo operacional da loja, que deve ser aplicado ao custo do produto. O resultado pode surpreender o gestor: o que em tese deveria ser vendido com uma margem líquida de 3%, ou em torno disso, pode revelar-se um prejuízo. “No mark-up, o gestor não sabe ao certo o lucro líquido”, afirma Alarcon.

O consultor Francisco Nobre, da Kompro, empresa de comércio eletrô-nico, defende que uma boa política de formação de preços deve ter três pilares: comprar bem, administrar bem e vender bem. Nobre diz que normalmente o ges-tor foca seus esforços nas operações de compra, deixando as outras frentes sem atenção. Na opinião do consultor, com os recursos de TI o gestor pode adotar um modelo financeiro com simulações de preços, fazendo sempre o melhor negó-cio, afinal, as três etapas são capazes de gerar lucros. Além disso, ele pode saber exatamente quanto pesa cada variável de seu preço, como os tributos e o custo de operação da loja, e projetar a renta-bilidade líquida. Isso tende a ser um di-ferencial competitivo fundamental, num setor de atividade em que um centavo de diferença no preço de um produto pode representar uma quantia considerável no faturamento anual da empresa.

A discussão sobre método de for-mação de preço, entre outros processos, mostra como a questão de TI deve ser vista na perspectiva da gestão da loja. A prioridade para o gestor deve ser a possi-bilidade de transformar a operação de seu negócio em algo confiável e de alta preci-são financeira. Portanto, além do suporte tecnológico, a empresa precisa se abrir às mudanças culturais em seus processos e encarar essas inovações como necessárias para a ampliação do seu potencial com-petitivo no mercado.

comBaTe Às PeRDas – Uma pesquisa feita pela Associação Brasileira de Supermercados (Abras) com 29 su-permercados no País confronta as perdas do setor com receita, mostrando que, em

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cury, do Supermercado Veran: quebras diminuem à medida que as informações são trabalhadas

Alarcon, da Logus: ferramentas de ti facilitam ajustes no estoque




A rede do Supermercado Veran, que tem nove lojas nas regiões da zona leste de São Paulo e de Mogi das Cruzes, com um total de 140 check-outs, vem imple-mentando seu sistema de gestão em TI desde setembro de 2006 e ainda não está

com suas ferramentas funcionando a ple-no vapor. Mas o diretor da empresa, Mar-co Antonio Cury, afirma que já sente os benefícios do sistema no caso do controle de quebras. “Essa é uma vantagem que não tínhamos anteriormente. As quebras

2006, para um faturamento de R$ 124,1 bilhões, as perdas ficaram em torno de 2%. O percentual pode até parecer bai-xo, mas o valor que ele representa não é nada desprezível. São R$ 2,44 bilhões que estão em jogo anualmente no setor e que dependem da estratégia de cada empresa para serem convertidos em lucro – o que, na prática, não vem acontecendo. Segun-do a pesquisa, na comparação entre 2005 e 2006, a perda por metro quadrado de loja cresceu 61,1%, enquanto a perda por check-out aumentou 15,8%. Em outras palavras, tem oportunidade sendo perdi-da por conta de falhas na gestão.

As quebras são uma área sensível na operação do varejo, pois muitas vezes passam até despercebidas. Mas o siste-ma de TI pode se tornar uma ferramenta para criar rotinas de trabalho que conta-bilizem e identifiquem seus dados, que em última instância vão se refletir na rentabilidade da loja. Há, inclusive, os ca-sos em que a quebra pode ser devolvida ao fornecedor, como, por exemplo, latas amassadas, e o sistema de gestão deve permitir esse controle.

pontos fortes da automação da loja

o retorno da gestão automatizada em supermercados é as-segurado em três principais áreas – prevenção de perdas,

controle de ruptura e operação de compras. Na opinião de marco antonio cury, do supermercado veran, o controle de perdas e rupturas é por onde, na prática, o sistema de gestão eletrônica deve começar no supermercado, “ainda que o desenvolvimento do sistema seja amplo e envolva muitas operações”.

cury diz que atualmente está começando a desenvolver o processo de compras, apenas do ponto de vista de seu gerenciamento automático, e não ingressou ainda na solu-ção de compras on-line, processo que é chamado de eDI (electronic Data Interchange). mas, com a gestão da com-pra, cury explica que os quantitativos de produtos mudaram consideravelmente para ajustar a operação do estoque e a oferta à demanda.

Na questão do relacionamento com fornecedores, alexandre Ribeiro, da R.Dias, diz que são muitos os casos de bonificações concedidas pelo fornecedor que se perdem na administração do dia-a-dia de um supermercado. o software de gestão apro-priado deve ter uma previsão para esse tipo de receita, a em-

presa precisa ter o registro adequado para as bonificações, que podem até gerar promoções na loja. “Às vezes, até mesmo um desconto em duplicata deixa de ser contabilizado na confusão administrativa que um negócio pode se tornar”, afirma.

além dos fatores internos da loja, há a concorrência, para a qual a automação se torna fundamental – sobretudo nos pe-quenos negócios. De acordo com a Nielsen, a quantidade de pequenos estabelecimentos vem crescendo nos últimos anos no País, o que indica que esse segmento depende mais e mais de competitividade. em 2003, os pequenos supermercados eram 49% do setor no país, percentual que subiu para 53% em 2006. Tal evolução denota que o consumidor tem uma forte relação de proximidade com o supermercado.

mas isso não é tudo. Dados da mesma pesquisa indicam tam-bém que dois terços dos consumidores freqüentam mais de cinco canais de compra por mês, entre supermercados, hipermercados, farmácias e padarias. Por aí o gestor pode perceber que a fideli-dade do consumidor exige um trabalho constante. a boa gestão é uma forma de assegurar o retorno do consumidor à loja e de inseri-la com força na concorrência.

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Maria de Fátima Agra, fiscal de loja do Veran: agilidade


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Fontes desta matéria

abras: (11) 3838-4500FGV: (11) 3281-7784Kompro: (11) 6996-5415logus consult. & informática: (11) 4586-0200nielsen: (11) 4613-7544r.dias consultoria: (11) 3739-1500supermercado Veran: 0800-193-620

diminuem à medida que as informações são trabalhadas”, diz.

Cury também afirma que atualmente conhece o número de quebras por depar-tamento e por produto em todas as lojas. Ele acessa esses dados em um banco de informações centralizado, que rapidamen-te produz relatórios para análise em uma gerência única, voltada para as perdas em toda a rede. “Hoje tenho uma boa carga de trabalho na análise de dados.” Cury explica que além de criar a gerência de perdas, formou em sua equipe alguns fiscais de perdas, que também cuidam da relação com o cliente. “Eles são respon-sáveis diretos nessa questão, que passou a ser administrada com maior agilidade.”

Segundo Alexandre Ribeiro, diretor da R.Dias, empresa de assessoria de TI para o varejo, em supermercados que se ressen-tem da gestão as quebras podem chegar a 7%. “Os ganhos vêm de procedimentos amparados pelo sistema, não adianta ter só o sistema”, observa. Ribeiro diz que com as ações corretas e de acordo com a necessida-de da loja, em média as quebras podem cair de 3% para 1,7%, por exemplo. “Se você considerar que o lucro fica em torno de 2%, a redução de perda pode ser expressiva.”

João Alarcon, da Logus, afirma também que as quebras são um fator incidente sobre o cálculo de custo de

uma mercadoria, e dá como exemplos de quebra a casca de cebola, o osso da carne e o frango, que quando descon-gela tem uma perda de cerca de 2%. De posse de todas as variáveis de custo, o supermercadista pode ter segurança quanto ao processo de formação de pre-ços em seu software de gestão, o que seria impossível de ser feito na ponta do lápis para todos os produtos.

Outra vulnerabilidade da operação de uma loja é a ruptura, que revela proble-mas na gestão do estoque. Quando falta o produto na gôndola, a tendência do consu-midor é comprar outra marca ou procurar o item na concorrência. Para cada uma dessas duas respostas do consumidor uma pesquisa realizada pela Nielsen atribui, respectivamente, 53% e 37%. Ainda que a busca pelo produto na concorrência seja o segundo fator, é preciso lembrar que na substituição da marca o supermercadista pode perder a oportunidade de vender o produto com maior valor agregado.

Atrelada ao processo de compras e gestão do estoque, a ruptura para o consumidor é um indicador de que algo não vai bem na loja, sobretudo se esse cliente é assíduo. Cuidar do estoque e evitar esse problema significa também cuidar da imagem do negócio. É preciso que a loja tenha procedimento adequado para receber a mercadoria e garantir que a entrega esteja de acordo com o pedido feito. Isso pode parecer óbvio, mas esse é o momento em que desvios de merca-dorias acontecem. “Os desvios de esto-que são difíceis de identificar”, afirma Alarcon. Com as ferramentas de TI, o gestor pode ter um índice de presença em estoque para cada produto, o que permite detectar os artigos que faltam mais e fazer, assim, ajustes.

Glossário de tiBi – Business intelliGencesistema que consiste em usar a base tecnológica de dados para tomar deci-sões de negócios.

ce – comércio eletrônico, via internetcRm – costumer Relationship mana-gement ou sistema de fidelização de clientes.

ecr – efficient consumer response ou resposta eficiente ao consumidorTrata-se de uma estratégia para manter fornecedor e varejista bem próximos, eliminando custos.

edi – electronic data interchanGe ou intercâmBio eletrônico de dadosÉ o sistema de conexão de dados entre empresas que permite, por exemplo, a realização de compras pelo computador.

epc – electronic product code ou códiGo eletrônico de produtoessa tecnologia trabalha com etiquetas eletrônicas que guardam a identificação do produto.

erp – enterprise resource planninG conjunto dos sistemas integrados de informações dentro de uma empresa.

Km – KnowledGe manaGement ou gestão do conhecimento.

rfid – radio frequency identification ou identifica-ção por radiofreqüênciasistema de comunicação de dados sem fio que dá suporte ao sistema ePc.

scm – supply chain manaGe-ment ou gerenciamento da cadeia de suprimentos.

wirelessTecnologia de transmissão de dados em infra-estrutura sem fios.

Laban, da FGV: setor utiliza mal a tecnologia

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O primeiro passo para de-senvolver com sucesso um projeto de TI está em esta-belecer um olhar crítico para

a loja e identificar suas necessidades es-tratégicas do ponto de vista operacional e de sua inserção no mercado frente a

modo de garantir que o investimento a ser feito obtenha êxito, já que são mui-tos os exemplos de dinheiro aplicado em sistemas que, na prática, ficam sem uso na operação da loja.

Para evitar esse problema, o gestor de-ve considerar o aspecto da cultura geren-cial antes de partir para o investimento propriamente dito. Alçar resultados em TI é possível desde que se tenha a deci-são de abandonar práticas e percepções intuitivas, que cedem lugar a uma dispo-sição permanente de analisar informa-ções de relatórios gerenciais. É preciso também ter disposição para uma visão transparente da operação do varejo, já que todas as variáveis de sua rotina pas-sam a ganhar um peso e uma medida.

Nessa linha, é necessário ainda envol-ver os funcionários, e partilhar com eles as metas estabelecidas pelo projeto de ges-tão. Em um sistema gerencial moderno, a informação torna-se matéria-prima não apenas para a alta hierarquia da empresa, mas também para todas as pessoas envol-vidas com o processo operacional.

Identificadas as necessidades estraté-gicas e resolvidas as questões culturais, é hora de partir para o desenvolvimento do projeto em si. Os especialistas apon-tam como aspecto fundamental a iden-tificação dos procedimentos envolvidos com a operação da loja. Esse inventário

clientes, colaboradores e fornecedores. Essa avaliação inicial deve, assim, se aprofundar até o ponto de relacionar metas a serem alcançadas, sem que o gestor precise mergulhar em um proje-to sem saber exatamente onde quer ou deve chegar. Tal postura é também um

lançar um olhar crítico sobre a loja e escolher os processos a serem automatizados em primeiro lugar. esse é o roteiro que os especialistas recomendam para um bom projeto

estratégiamontagem da

tipos de software

desenvolvimento interno / externo: empresas com maior complexidade de processos precisam de uma solução sob medida para a gestão de suas rotinas. assim, a equipe de desenvolvimento do software estuda todas as particularidades desses processos para recriá-los no ambiente do software. Na verdade, os desenvolvimentos interno e externo são, em si, a mesma coisa, com o diferencial de que no segundo caso a equipe é terceirizada, até porque o desenvolvimento do ambiente de gestão não é uma atividade-fim do supermercado.

pacote pronto: também chamada de “software de prateleira”, esta alternativa apresenta programas com aplicativos prontos, destinados a cada departamento da loja, como estoque, contas a pagar e assim por diante. em geral, esta solução atende a empresas com menor grau de complexidade, mas para adotá-la é necessário fazer uma análise minuciosa dos processos de trabalho a fim de verificar se são compatíveis com o pacote que se pretende escolher.

A escolha do software de gestão deve preceder a definição dos equipamentos. Isso é necessário para que o programa receba tanto quanto possível a melhor plataforma para operação. Existem três categorias de software de gestão, desenvolvimento interno, externo ou pacote pronto, conforme definições a seguir:

Fonte: AssociAção BrAsileirA de AutomAção (Gs1 BrAsil)

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www.gs1brasil.org.br. Voltado a peque-nos e médios varejistas, esse manual traz um roteiro prático para o gestor dar os passos iniciais de um projeto que poderá se tornar fator de mais eficiência, menos quebras e rupturas, e, principalmente, maior rentabilidade à empresa.

O manual destaca, por exemplo, que é importante criar uma equipe para atuar com o desenvolvimento e a implemen-tação do projeto, não sem antes definir quem é o coordenador dessa equipe. A co-ordenação pode ser exercida pelo próprio dono da empresa, ou por algum funcioná-rio diretamente ligado a ele e que tenha profundos conhecimentos da operação da loja. O grupo pode contar também com o apoio de terceiros, como é o caso das empresas que desenvolvem software para operação do varejo. Em qualquer caso, o gestor deve ter em mente a necessidade de avaliar as diversas alternativas que possui para escolher aquela que lhe asse-gure retorno. O gestor precisa ter também a preocupação de envolver sua equipe nas várias etapas do projeto para que os be-nefícios sejam compartilhados.

permite um conhecimento mais profun-do desses processos, o que vai garantir a qualidade da informação que dará sub-sídios ao projeto. Na seqüência, o gestor deve selecionar a ordem na qual serão automatizados, até que se tenha toda a operação da loja assistida pelo sistema.

A escolha das soluções tecnológicas, sejam elas equipamentos ou softwares, deve acontecer, portanto, somente de-pois que a avaliação geral do PDV for realizada. Atualmente, são poucas as em-presas que não dispõem de recursos tec-nológicos, por mais limitados que sejam. A maior parte (veja o texto “Para avaliar a situação da empresa”) conta pelo me-nos com os check-outs automatizados. A situação comum, dessa forma, é aquela em que o gestor terá de verificar como proceder para potencializar os recursos de que já dispõe, bem como agregar no-vas funcionalidades ao sistema.

Esse tipo de avaliação pode ser feita com o auxílio de um manual de auto-mação, como o que está disponível para cópia no site da Associação Brasileira de Automação (GS1 Brasil), no endereço

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Check-outs automatizados: situação comum no varejo, mas uso da potencialidade ainda é limitado

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associação brasileira de automação (Gs1 brasil): www.gs1brasil.org.brlogus consult. & informática: (11) 4586-0200r.dias consultoria: (11) 3739-1500

Formar um quadro com todas as ativi-dades da loja é um subsídio para a toma-da de decisões. Em geral, essas atividades se organizam em dois grandes grupos: o

o projeto em si, que vai identificar as necessidades da empresa na perspectiva de seus processos, bem como a estrutura cronológica para colocar em prática as ações gerenciais.

Se a empresa em questão for uma rede de varejo com matriz e filiais, o gestor deverá atentar ainda para a pos-sibilidade de criar uma infra-estrutura que permita o trânsito de informações da filial para a matriz em tempo real, mantendo toda a operação on-line com sua central de dados. Isso tem sido fei-to com sucesso por meio da tecnologia wireless, que permite ao varejo ter as frentes de caixa conectadas com a ma-triz por rede própria. Existem antenas que têm alcance de 30 quilômetros e, além dessa distância, podem ser ado-tadas antenas repetidoras de sinal. Ou então a conexão pode ser feita por meio da contratação de um provedor de in-ternet. Tanto em um como em outro caso, é preciso avaliar a relação custo-benefício. (H.L.)

sistema de frente de loja e o de retaguar-da. O primeiro deles compreende o pro-cesso de vendas, o ECF, enquanto o ou-tro envolve processos de suprimentos e compras, formação de preços, controle de estoque, contabilidade, registros fiscais e ações de marketing, entre outros. A mon-tagem desse quadro, na perspectiva da re-alidade da loja, é que dará uma visão para que a equipe possa responder à questão “quais processos automatizar?”.

No caso da escolha de um fornecedor externo de software ou de outras solu-ções, o gestor deverá cercar-se de infor-mações para evitar riscos. A GS1 Brasil recomenda pedir protótipos do progra-ma para serem analisados, e também vi-sitas aos clientes da software house, que podem testemunhar sobre a eficiência do sistema.

É necessário considerar também a importância de se criar identidade de trabalho com o fornecedor, comparti-lhando objetivos com ele. Ambos devem ter uma percepção semelhante do vare-jo a ser automatizado. “O gestor deve se sentir amparado pelo prestador de serviço”, afirma João Alarcon, da Lo-gus Consultoria. Alarcon diz que desse processo de parceria com o gestor deve nascer do que ele chama de Plano de Metas e Implementações (PMI), ou seja,

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Ribeiro, da R.Dias: potencial pouco explorado

Inicialmente, a empresa acredita que o sistema, sozinho, vai resolver tudo. a equipe começa a implementar os processos, mas depois o abandona e não dá atenção às áreas críticas, pois não foi capaz de se mobilizar para alimentar o sistema com dados. Nessa situação, a empresa mantém o cadastro de produtos, mas não chega ao patamar em que o sistema, por exemplo, faz a previsão de compras, que é uma de suas altas funcionalidades. Na entrada de mercadoria, o gestor recebe documentos e não os registra. apenas cumpre a demanda por operação, enquanto o correto seria compra, venda e pagamentos. a companhia deixa de cumprir um ciclo financeiro saudável e também não tem noção de seu estoque.

a empresa tem os sistemas, mas a preocupação é só com a frente de caixa, de modo que o produto seja registrado no check-out por meio do código de barras. esse é o nível mais simples de utilização.

esta é a situação ideal. a empresa desenvolveu os processos na gestão com TI e aplica seus esforços na análise gerencial, seja para melhorar a rentabilidade de seus itens, seja para ter em suas mãos tudo o que acontece dentro da loja.

para avaliar a situação da empresaOs consultores de informática dizem que, em geral, os supermercados usam pouco os recursos de gestão. “Existem controles com alto potencial de resultados, mas as empresas não exploram isso”, afirma Alexandre Ribeiro, presidente da R.Dias, empresa de consultoria em informática. Há três categorias de empresas de varejo, segundo o uso que fazem da tecnologia:

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profissionais que operam o sistema precisam reunir conhecimentos de informática e de operação da loja

Foco multidisciplinar

Da equipe da loja, todas as pessoas que se envolvem com a gestão automatizada precisam de conhecimento multidiscipli-nar, com foco em operação e informática. O treinamento é uma etapa importante do projeto de automação e deve estar previsto no contrato, se o gestor imple-mentar o sistema em parceria com uma software house. Além disso, deve ser uma possibilidade também para a fase de pós-implementação. Na verdade, ele faz parte do pacote de serviços que é estabelecido com o fornecedor do software para imple-mentação e manutenção do sistema.

Por meio do treinamento, a equipe consegue canalizar suas motivações e transformá-las em ações concretas. Mas certamente há dificuldades a serem venci-das. O gerente de TI da CRE Informática, Valdir Ballet Junior, diz que em geral a maior dificuldade na preparação dos funcionários da loja está relacionada aos conceitos de gestão, como, por exemplo, o controle de estoque.

Ballet afirma que o treinamento preci-sa ser feito por etapas e que pode levar de três a oito meses, dependendo do perfil da empresa a ser automatizada. Esse prazo considera o uso pleno das funcionalidades do sistema e não apenas o cadastro de produtos e a operação da frente de loja. “Fazer inventários e envolver toda a ca-deia requer lidar com muita informação, não dá para implementar tudo em curto prazo”, explica.

Marcio José Sousa, gerente de CPD

Na parte de assessoria, depois de im-plementado o sistema, os profissionais da software house vão acompanhar a opera-ção da loja para consolidar os conceitos apreendidos na implementação. “Nessa fase, fico ao lado do profissional de com-pras do supermercado, por exemplo, para lhe dar assessoria nas situações concretas que surgem”, afirma João Alarcon, da Lo-gus Consultoria.

Considerando-se as três etapas de um projeto de automação – implementação, treinamento e assessoria –, o tempo para que o supermercado comece a trabalhar efetivamente com as ferramentas deve ficar próximo de um ano. Mas isso é apenas uma referência, pois na prática o sistema sempre precisa de aperfeiçoa-mento em seus aplicativos, até porque o varejo é um segmento dinâmico da eco-nomia e os produtos sempre têm muitos lançamentos. (H.L.)

do Supermercado X, com três lojas em Guarulhos e uma em São Paulo, conse-guiu alçar sua posição na empresa graças, inicialmente, aos conhecimentos que ad-quiriu na operação. Sousa, hoje com 26 anos, trabalha no Supermercado X des-de os 13. Ele começou no varejo como empacotador e foi galgando posições, ao mesmo tempo em que passava por dife-rentes setores da loja, como reposição, balcão de frios e conferência. “Conhecer de informática não é suficiente, é preci-so entender como o mercado funciona”, afirma. Atualmente, Sousa dirige o CPD com três assistentes. A rede totaliza 60 check-outs nas lojas e 400 funcionários.

OUTROS SERVIÇOS – O contrato com a software house deve prever tam-bém suporte técnico, assessoria e o uso de ferramentas de workflow, um siste-ma que monitora o uso das funcionali-dades do sistema pelo seu cliente para acompanhar o desenvolvimento da au-tomação, bem como sua operação. Essa ponte entre o varejo e o fornecedor de software permite também o suporte on-line para o cliente. [email protected]

FoNteS deSta matéria

Cre informática: (11) 6957-4949Logus Consult. & informática: (11) 4586-0200Supermercado X: (11) 6480-4221

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Sousa, gerente de Cpd do Supermercado X

com a equipe: é preciso entender como o

mercado funciona

CoNCeito | pLaNejameNto | TreinamenTo | operação | FiSCaLização | teNdêNCiaS

faÇa VOcê mESmO automação

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Por meio da análise de desempenho de cada produto, o gestor pode tomar ações operacionais que eliminem perdas e prejuízos. no entanto, é preciso disposição para analisar os relatórios gerenciais

rentabilidadesituação do produto na gôndola e, mais do que isso, revela ao gestor a necessidade de se tomar providências. É comum acon-tecer de a análise de rentabilidade sur-preender o gestor, que encontra prejuízo em um produto que pensava ser lucrativo. Esse é um exemplo de um conflito prático que pode surgir entre a noção intuitiva que se tinha antes da automatização e a realidade mostrada pelos indicadores de desempenho. É preciso ter em mente, por-tanto, que automatizar é mudar a forma de ver o varejo.

Uma vez indicado desempenho fraco na análise de rentabilidade, é hora de to-mar ações que ataquem o prejuízo. Isso pode significar uma alteração de fornece-dor, um treinamento para que os funcio-nários manipulem o produto na gôndola, uma mudança no perfil do sortimento, um quantitativo de compra diferente do que se tinha por hábito, e assim por diante. O fato é que a análise da rentabilidade é um caminho seguro para se encontrar os pontos em que a perda está ocorrendo.

Isso foi, por exemplo, o que aconteceu no Supermercado X, rede com quatro lo-jas em Guarulhos e São Paulo, 400 funcio-nários e 60 check-outs. Silvio Alves, dire-tor-geral da rede, conta que, por meio da automação, conseguiu reduzir as perdas de FLV de 10% para 3%: “Eu achava que não havia perdas, mas de repente comecei a ver que não era bem assim”.

Com a análise de rentabilidade, Alves identificou a necessidade de melhorar a qualidade dos produtos e mudar a es-tratégia de compras. “Alguns itens eram comprados em quantidade maior do que a necessária”, diz. No caso do tomate, por exemplo, uma medida simples, a

na medida da

A operação do sistema de ges-tão informatizado tem como um de seus principais recur-sos o acompanhamento da

rentabilidade de cada item ou departa-mento da loja. De posse desses dados, apresentados em relatórios, o gestor poderá compreender melhor o desem-penho financeiro do produto e tomar decisões estratégicas, que se traduzam em maior taxa de retorno. Diante do fato de que a rentabilidade média do varejo é de 2%, a melhora da margem líquida de cada item pode ser a própria galinha dos ovos de ouro do varejo.

A análise de rentabilidade indica a

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No Serve Todos, automação reduziu estoque de 45 para 22 dias


Serve Todos tem cinco lojas entre Marília e Bauru com áreas de loja de 600 a 1,8 mil metros quadrados, 280 funcionários e 42 check-outs no total.

Godoy afirma que começou a au-tomatizar a empresa em 2000, fazendo um processo de cada vez. Os principais benefícios destacados por ele são rela-tivos aos processos de compra e estoca-gem. “Trabalhamos com estoque para 22 dias; antes da automação, eram 45 dias”, afirma. Com a dinamização do estoque, a empresa melhorou o fluxo financeiro, ganhando liquidez de recursos. Além dis-so, passou a depender menos de dinheiro emprestado, melhorando, assim, seu custo de capital.

Para que o estoque diminua, o depar-tamento de compras precisa ser dinami-zado, explica Godoy. Todo o conjunto de ações de controle, segundo ele, permite avaliar até mesmo os melhores fornecedo-res para a loja. Um exemplo: no açougue, o Serve Todos tinha oito fornecedores e

caDasTRo e esToQUe – Para que a operação da loja obtenha êxito, a padronização é fundamental, não apenas na pesagem como também no cadastro de produtos, que devem ser apropriada-mente identificados pelo código de barras de acordo com os padrões da Associação Brasileira de Automação (GS1 Brasil). Os consultores de informática costumam afirmar que um problema comum no cadastro de uma loja está nas diferentes descrições para um mesmo produto, o que cria confusão em diversos processos.

Erlon Godoy, do Supermercado Serve Todos, em Pirajuí, interior de São Pau-lo, conta que a disciplina no cadastro é fundamental: “Aqui tudo tem de ser feito no sistema, mesmo que seja necessário comprar uma mercadoria para uso da empresa e não para revenda”. Godoy diz que atualmente está usando 90% das funcionalidades do sistema de ges-tão e que a padronização dos produtos vem sendo mantida com sucesso. A rede

manipulação com mais cuidado na gôn-dola, foi suficiente para a rentabilidade subir. Alves afirma também que pelo sis-tema detectou que a margem no açou-gue estava ruim e, por isso, foi necessário mudar o perfil de corte das carnes.

O FLV e o açougue, assim como outras seções que tenham perecíveis e produtos de peso variável, são um ponto sensível da loja, por isso, o projeto de automação deve considerar também a tecnologia de pesagem, que necessita de interligação ao sistema. “A pesagem deve fazer parte do controle do processo automatizado”, afirma Mario Pandolfo, gerente nacional de vendas da Balanças Toledo. Ele explica que a tecnologia de pesagem deve seguir os padrões que tor-nem a informação transparente para o consumidor, segundo as regras de rotu-lagem da Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa). O site da agência na internet traz informações detalhadas so-bre a rotulagem de produtos.

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anvisa: www.anvisa.gov.brbalanças toledo: (11) 4356-9115Gs1 brasil: www.gs1brasil.org.brKompro: (11) 6996-5415logus consult. & informática: (11) 4586-0200supermercado jangada: (47) 3342-6160supermercado nhandeara: (17) 3472-1520supermercado serve todos: (14) 3572 8000supermercado X: (11) 6480-4221

passou a ter três que se adequaram ao padrão de redução de quebras indicado pelo sistema de gestão. Com as mudanças, o resultado foi que as quebras de carne caíram de 14% para 2%.

Outra empresa que sente os benefícios de um cadastro disciplinado é o Super-mercado Nhandeara, do interior de São Paulo, que pertence à central de negócios Rede Sol. Criada há dez anos para atuar na região de São José do Rio Preto, a rede congrega 18 supermercados com área de 400 a 1,6 mil metros quadrados. “O cadas-tro possibilitou que todos os dados entre as lojas pudessem se tornar compatíveis”, explica Rubens Bongiovani Tonelli, um dos diretores da rede. A padronização das informações tem sido fundamental para que a rede otimize seus processos de compras.

cUsTos e comPRas – Este é um outro recurso importante do sistema, que dá mais segurança ao gestor para a forma-ção do preço de venda. Segundo Carlos Gondim, da Logus Consultoria e Infor-mática, a automação permite trabalhar com referências de custos diferentes, que são necessários aos processos do varejo. Ele cita cinco modalidades de custo: con-tábil; comercial (que envolve negociações e bonificações); de aquisição (nota fiscal); médio, e final. Este último também é cha-mado Preço de Margem Zero (PMZ), que indica a margem crítica abaixo da qual a operação ficará no prejuízo. Ele inclui os percentuais de impostos, como PIS, Co-fins e CPMF, e é um importante indicador na hora de realizar promoções.

No caso de redes de lojas, o sistema automatizado também pode ser uma ferramenta para reforçar a estratégia lo-cal. Gondim explica que é possível fazer a gestão de preços diferenciados por lo-ja, para um mesmo produto, inserindo-a com mais força na concorrência local. E como o sistema pressupõe a integração das lojas em tempo real, pela internet ou por rede própria, a administração desses preços ganha agilidade e torna a operação da loja mais flexível, aspec-to que o consultor Francisco Nobre, da Kompro, site de compras virtuais, acha

fundamental. “Ambiente flexível é um ambiente de oportunidades”, defende.

Desenvolvendo o seu sistema há 1,5 ano, o Supermercado Jangada, de Nave-gantes, Santa Catarina, percebeu o prin-cipal benefício no departamento de com-pras. A empresa otimizou sua operação de compras de acordo com a necessidade do estoque, ganhando também um fluxo de caixa mais saudável. Com esse ajuste à rotatividade da loja, as compras passaram a representar 70% do faturamento, em vez dos 130% anteriores.

O Jangada tem duas unidades na cidade: em uma delas, a área de loja está sendo ampliada de 1 mil metros quadrados para 2 mil metros quadrados. Como em outros ca-sos de varejo, o sistema ajudou a identificar perdas em FLV, e a partir daí a compra pas-sou a ser dimensionada com mais critérios e essa ação se reverteu na rentabilidade do negócio. Um dos aspectos importantes da automação da compra é que ela pode ser simulada perante a situação do estoque, bem como a formação do preço.

GesTÃo ceNTRaLIZaDa – Em uma loja ou em uma rede de lojas, é im-portante que toda a informação transite em tempo real e que o processo de gestão seja centralizado. A replicação de dados é importante para atualizar as várias fren-tes do sistema, que tem de ter inteligência para checar o estoque, por exemplo, e não deixar acontecer a ruptura. “A central da loja precisa enxergar tudo e ter contato com todas as áreas em tempo real”, afirma Gondim, da Logus. Ele explica que o sis-tema de gestão usa um banco de dados de alta performance, com visão gerencial, que torna possível detectar erros no momento em que eles acontecem. (H.L.)

CheCklist da operação

n formação de custo e preço de venda

n estoque fiel à realidade: o estoque físico deve bater com o virtual, pois isso evita a compra de mercadoria desnecessária

n compra adaptada às necessidades do estoque

n controle de indenizações: o custo comercial é igual ao custo negociado

n ferramentas de auditoria e de resultados

n fidelização de clientes (cRm)

n Ruptura de estoque

n Recursos do sistema, para permitir acesso via internet

Fonte: Logus ConsuLtoria & inFormátiCa

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alves, do Supermercado X: perdas de flv caíram de 10% para 3%




com o sistema de escrituração digital, união e estados fecham o cerco à circulação de mercadorias. nota eletrônica torna obrigatória a prestação de contas à secretaria da Fazenda

rastreadocircuito

origem e destino em seu banco de dados.Haverá, portanto, a partir da disse-

minação compulsória da NF-e, um efe-tivo combate à sonegação. No sistema eletrônico, fornecedor e varejo são co-responsáveis pela informação prestada ao poder público, que pode detectar em tempo real qualquer incongruência nos dados transmitidos por qualquer uma das pontas do mercado.

Clóvis Panzarini, diretor da CP Con-sultores e ex-coordenador da Secretaria da Fazenda do Estado, adverte, em ar-tigo publicado recentemente no jornal “O Estado de São Paulo”, que também será inibido o lançamento de notas fis-cais frias ou fictícias, com o objetivo de crédito falso do ICMS.

Pela situação que vai se desenhan-do, parece que a sonegação está com os dias contados. Pelo menos, sua incidên-cia deverá diminuir drasticamente se os governos mantiverem o compromisso de implementar o SPED, como tem sido feito até aqui. É claro que o poder público vai arrecadar mais com a tecnologia digital, porém, o que deve chamar a atenção do varejo é que esse movimento vai impor às organizações a necessidade de implemen-tar soluções de informática, sem o que a empresa fica na ilegalidade, pois com o SPED somente os documentos eletrôni-cos têm validade fiscal e contábil.

Nessa perspectiva, o gestor de varejo que tem carências de informatização de-verá enfrentar as maiores dificuldades, tendo de correr contra o tempo para se adaptar. Em outubro, por exemplo, come-çou a vigorar o prazo da NF-e estadual, que abrangerá todos os setores de comércio até maio de 2008. Desde o dia 1º, os restau-rantes estão obrigados a emitir a NF-e, com seus sistemas de Emissor de Cupom Fiscal (ECF) preparados para registrar a informação do CPF ou CNPJ do cliente. Esse procedimento é necessário, uma vez que, ao lançar a nota, o governo do Estado se comprometeu a devolver 30% do ICMS recolhido ao consumidor, que acumulará semestralmente um crédito para ser usado a seu critério.

O valor dos créditos do ICMS poderá ser abatido em tributos estaduais, como o

Desde 2003, a Receita Federal vem desenvolvendo, em par-ceria com a iniciativa privada, um projeto de digitalização de

dados contábeis e fiscais chamado Sistema Público de Escrituração Digital (SPED). A vedete desse sistema é a Nota Fiscal Ele-trônica (NF-e), que já é bem conhecida do

consumidor. Mas essa é apenas a ponta do iceberg. Para que a nota pudesse ser lança-da, toda uma concepção de comunicação de dados em tempo real foi desenvolvida, de tal modo que as Secretarias da Fazenda nos Estados do País pudessem ficar on-line com fornecedores e distribuidores de bens e serviços, coletando as informações de

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ou Resposta Eficiente ao Consumidor). Esse processo deve ser compreendido como um conjunto de ações estratégicas na cadeia de suprimentos do varejo, que consiste em aproximar fornecedor e su-permercadista para evitar a ocorrência de rupturas nas gôndolas.

Com o aprimoramento das relações on-line entre fornecedor e varejo ofere-cido pelo desenvolvimento da tecnolo-gia de EDI, espera-se que as estratégias de ECR proporcionem benefícios mais substanciais. Isso tudo é, portanto, mera questão de tempo. (H.L.)

soPa De LeTRas – Um aspecto, no entanto, é inegável. Vencidas as di-ficuldades, o SPED será um indutor de mudanças culturais no varejo, e novas frentes de concorrência serão abertas. É o caso do uso da tecnologia de EDI (Electronic Data Interchange, ou In-tercâmbio Eletrônico de Dados), que permite a varejo e fornecedor manter sua comunicação por meio de arquivos eletrônicos para operações essenciais, como a compra para reposição de esto-ques. Atualmente, 95% das empresas não utilizam a tecnologia, mas com o SPED essa fronteira será ultrapassada e o EDI se disseminará. A empresa que mergu-lhar rapidamente nessa tecnologia terá um fator de competitividade a mais, e os custos de operações de compras, por exemplo, irão cair.

Isso significa também que as organi-zações poderão reforçar sua estratégia de ECR (Efficient Consumer Response,

IPVA, ou acumulado na conta corrente ou poupança. Os itens dos supermercados es-tarão enquadrados na lei estadual até abril do próximo ano. Em novembro, entram no esquema as padarias, bares e lanchonetes. No mês seguinte serão os segmentos de saúde, esporte e lazer, e assim por diante. Boa parte dos supermercados do Estado já está preparada para operar a NF-e estadu-al, mas quem ainda não se debruçou sobre a questão não deve perder tempo.

Uma vantagem para o gestor do varejo é que ele não está sozinho nessa cruzada, pelo menos no caso das empresas que têm uma software house como parceira do sis-tema de gestão. A portaria estadual CAT 52, de junho deste ano, atribui ao desen-volvedor do software co-responsabilidade sobre as informações prestadas ao fisco, garantindo, assim, que o sistema ECF não tenha subterfúgios tecnológicos para omi-tir ou desviar informações. Vê-se, por aí, que a própria legislação vem obrigando o varejo a ter uma parceria efetiva, com cumplicidade quanto à veracidade das in-formações, para implementar e manter seu sistema de gestão.

O impacto da NF-e estadual será consi-derável. Estimativamente, as empresas no Estado emitem 60 milhões de notas fiscais por mês. Além do estímulo para operar de modo transparente, o novo processo significará economia para as empresas, que vão abandonar a administração por meio de papéis. Desse modo, a economia se dará em duas frentes: a unidade de no-ta fiscal emitida ficará mais barata sem o custo de papel e impressão, bem como o seu arquivamento, que não precisará mais ser físico.

De acordo com o diretor de relações externas da Femsa Mercosul, Paulo Ma-cedo, um dos principais benefícios para o mercado será a queda da concorrência des-leal, já que as perspectivas de combate à sonegação são palpáveis, em sua opinião.

A Femsa faz parte do grupo de empre-sas que desenvolve o SPED com a Receita Federal. Para Macedo, entretanto, também há obstáculos. “Os maiores estão na com-plexidade do sistema do SPED, uma vez que os parâmetros terão de refletir as ope-rações em âmbito nacional”, afirma. [email protected]


associação ecr brasil: www.ecrbrasil.com.brcP consultores associados: (11) 3078-5060Femsa: 0800-21-2121receita Federal: www.receita.fazenda.gov.brsecretaria da Fazenda do estado de são Paulo: www.fazenda.sp.gov.br

operação em tempo real

n em uma transação de rotina entre fornecedor e varejo, a Nf-e do produto já sai de fábrica com a operação comercial aprovada pela secretaria da fazenda do estado.

n o transporte da mercadoria é autorizado por um documento, impresso pelo fabricante, que se chama Danfe (Documento auxiliar da Nf-e).

n a secretaria da fazenda do estado também transmite a informação da operação comercial em tempo real para a Receita federal.

n o varejo ganha em produtividade. com a Nf-e, o gestor guarda a segunda via da nota em arquivo digital. Imagine o que isso significa para uma empresa que tenha cem check-outs, cada um deles gerando três bobinas por dia.

Fonte: Receita FedeRal

Danfe autoriza a entrega da mercadoria

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integração on-line do varejo com seus fornecedores e etiquetas com chip nos produtos serão as próximas revoluções no ambiente digital de operação da loja

Para os próximos anos, há pelo me-nos duas tendências de desenvol-vimento em TI que vão afetar a cadeia de suprimentos do setor e

a forma como o consumidor interage com a loja. No lado do relacionamento com o fornecedor, o EDI (Electronic Data In-terchange, ou Intercâmbio Eletrônico de Dados) permitirá reorganizar a atuação do supermercado em compras, o que será feito em sistemas on-line, com alta produ-tividade.

Já no que concerne ao consumidor, ele encontrará na gôndola produtos

identificados por um selo com um chip embutido, futuro substituto do código de barras, que é o hardware de um no-vo sistema eletrônico de identificação sem fios. A tecnologia que integra chips, antenas e computadores tem duas siglas fundamentais: EPC (Electronic Product Code, ou Código Eletrônico de Produto) e RFID (Radio Frequency Identification, ou Identificação por Radiofreqüência). As informações sobre os padrões de EPC podem ser obtidas no site da Sociedade Brasileira de Automação (GS1 Brasil).

Na verdade, todas essas tecnologias já

conectadotodo mundo dinamismo da comunicação visual atrai atenção do cliente da loja conceito do Pão de açúcar, no shopping iguatemi


O que está em questão nas ferramen-tas de gestão do Wal-Mart é o trabalho colaborativo entre varejo e fornecedor. Soluções tecnológicas, portanto, passam por mudanças culturais. Peppi diz que “o processo de operações logísticas é de-senvolvido junto com os fornecedores, e isso cria maior sinergia”. O acesso às plataformas Retail Link e EDI é feito via internet por meio de computadores convencionais. A rede tem um banco de dados com capacidade de 500 terabytes (um terabyte é igual a mil gigabytes), que fica fisicamente localizado na matriz da rede, no Arkansas, EUA.

Atualmente, cerca de 1,6 mil forne-cedores do Wal-Mart acessam o siste-ma. Eles recebem treinamento e depois passam a buscar informações no sistema para controlar inventários, identificar oportunidades e melhorar a comunicação com o consumidor. Internamente, a rede mantém sua estratégia de avaliação do desempenho do produto, com monitora-mento diário por loja e por região.

comUNIcaçÃo vIsUaL – Preo-cupada em experimentar as tecnologias emergentes, a rede Pão de Açúcar inves-tiu, com o apoio de seus parceiros, R$ 3,9 milhões em uma loja conceito no Igua-temi. “Todo o investimento em tecnolo-gia foi feito pelos parceiros”, afirma Nei Santos, diretor de informática do grupo. O espaço de loja tem 940 metros quadrados e a frente conta com seis check-outs.

Mas o que chama a atenção do clien-te é o dinamismo da comunicação visual nos monitores de plasma distribuídos pela loja. Santos diz que foi adotada uma es-tratégia para a produção de mídia dentro da loja com o objetivo de “melhorar a experiência de compra do cliente e esti-mular o consumo”. A análise de cupons é feita para medir o retorno da produção de mídia, e isso permitirá adequar esse conteúdo ao desejo do consumidor.

A tecnologia RFID aplicada no setor de vinhos permite gerenciar 365 tipos dessa bebida. Santos conta que a maior dificuldade para viabilizar esse recurso foi o ajuste das antenas que fazem a trans-missão dos dados. Mas o RFID não é o

estão em uso no mercado, mas em nichos específicos, por enquanto. No Brasil, os sistemas EDI têm 80% de suas atividades concentradas nos setores automotivo, fi-nanceiro, mercantil e de transporte. “No varejo seu desenvolvimento é bastante lento”, diz um estudo sobre automação no varejo publicado pela Fundação Getú-lio Vargas, de autoria do professor Érico Veras Marques.

O EPC, por sua vez, está em teste na seção de vinhos de uma loja de apelo fu-turista do Pão de Açúcar inaugurada em agosto, no Shopping Iguatemi, em São Paulo. “O RFID é a internet das coisas”, afirma Regiane Relva Romano, do Cen-tro Universitário Unifieo.

Outra experiência pioneira com a tec-nologia RFID vem sendo desenvolvida pela Prefeitura de São Paulo para, a partir de 2008, começar a identificar os veículos e, assim, adotar ações estratégicas de ges-tão do trânsito.

GesTÃo eXTeRNa – A automação da gestão do supermercado é uma forma de organizar internamente a empresa, mas o desenvolvimento de processos deve ter alcance também para o exterior – esse é o conceito básico da tecnologia EDI. Esse recurso permitirá que a ofer-ta de produtos se ajuste às mudanças de preferências do consumidor cada vez com maior agilidade, e também terá impacto no tempo de rotatividade dos estoques e no combate às rupturas.

A Rede Wal-Mart no Brasil foi um pouco além do conceito puro e simples de EDI e criou o Retail Link, sistema que envolve o fornecedor na gestão do varejo. “Aliado ao EDI, o nosso sistema permite melhorar a gestão de negócios por meio do compartilhamento de dados da cadeia de suprimentos”, afirma David Peppi, di-retor de Reabastecimento do Wal-Mart Brasil.

O Retail Link está em operação desde 1995, quando a rede norte-americana che-gou ao País. Peppi explica que as informa-ções de comercialização são mostradas aos fornecedores como performance dos produtos no PDV, subsidiando as decisões de compra e venda.

único protocolo de comunicação entre os sistemas da loja. Foram também adota-dos os padrões GPRS, Bluetooth e Wi-Fi: essas tecnologias funcionam como uma linguagem que permite que um objeto possa trocar informações com outros no percurso da mercadoria para o carrinho do consumidor. Aliás, todas essas tecnolo-gias proporcionam sistemas que tenham interação com o cliente tão logo ele pe-gue o produto na gôndola. Essa ação pode disparar, por exemplo, uma mensagem no monitor de plasma.

As etiquetas eletrônicas nas gôndolas, no lugar das tradicionais impressas, são outro recurso tecnológico da loja. Por meio de tecnologia Wi-Fi, cada etiqueta funciona como um pequeno display cuja informação pode ser alterada a qualquer momento. Isso confere um ganho de pro-dutividade na operação da loja, mas é um recurso que terá de adquirir viabilidade econômica para conquistar o mercado.

fReNTe De caIXa – No projeto

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[email protected]


associação brasileira de automação (Gs1 brasil): www.gs1brasil.org.brbematech: 0800-644-2362FGV: (11) 3281-7784Grupo Pão de açúcar: (11) 3886-0533rapp digital: (11) 3077-1322rede Wal-mart: 0800-771-0979unifieo: (11) 3651-9999

do Pão de Açúcar, a frente de caixa tam-bém tem características especiais, como dois monitores por check-out, um para o operador e outro para o cliente. Isso permite que a mensagem seja diferen-ciada em cada um deles, e a mídia pode ser trabalhada mesmo enquanto o cliente passa no caixa.

Nelson Massud, diretor da Bematech, empresa que forneceu o software de gestão da frente de caixa e integrou os hardwares da loja, diz que a operação é auxiliada tam-bém por PDAs (Personal Digital Assistant, ou computadores de mão) operados pelos fiscais de loja, e que o sistema de frente informa a central de gestão sobre todas as ocorrências. Na prática, os auxiliares têm de ir apenas uma vez ao caixa e não duas, como ocorre atualmente.

Alguns dos carrinhos são equipados com um computador chamado PSA (Per-sonal Shopper Assistant), que gera a lista de compras enquanto o cliente coloca os produtos no carrinho. O resultado de toda essa tecnologia é que o tempo de passa-gem no check-out torna-se muito rápido e a loja consegue melhorar o nível de sa-tisfação do cliente.

Massud diz que o consumidor tem mostrado grande interesse pelo PSA. O

eXPeRIêNcIa seNsoRIaL – Os recursos aplicados no Pão de Açúcar, co-mo em outras experiências pioneiras na Europa e nos Estados Unidos, têm em comum a idéia de conferir à experiência de compra um alto nível de satisfação, sempre com apelo aos sentidos do con-sumidor.

Regiane, da Unifieo, cita ainda outras tecnologias que perseguem esse objetivo, como a biometria facial, que permite re-conhecer o cliente assim que ele ingressa no espaço da loja, os quiosques com in-formações de produtos e serviços, entre outras.

Há também os robôs inteligentes e interativos que foram apresentados na Cebit neste ano. Uma das maiores feiras de tecnologia no mundo, a Cebit é realiza-da todo mês de março na Alemanha. Para Regiane, “a tecnologia tem que ser trans-parente, tem que encantar e divertir”.

Para o varejista, no entanto, vislum-brar o futuro significa também levar em consideração a diversidade de canais de venda, além da tecnologia. Por enquanto, a internet ainda não representa negócios significativos como opção de compra para o consumidor, mas isso é uma questão de tempo. “A tecnologia expande os canais para falar com o consumidor”, afirma Ri-cardo Pomeranz, da Rapp Digital.

Para ele, é questão estratégica a em-presa refletir sobre o uso de diferentes canais, sobretudo pelo fato de que o con-sumidor cada vez mais experimenta essa diversidade. Segundo Pomeranz, uma aproximação com o cliente sobre novas bases tecnológicas requer também a capa-cidade de trabalhar com conteúdos locais para criação de identidade, como é feito nos canais tradicionais. (H.L)

equipamento também informa o cliente sobre o endereço de um produto dentro da loja, criando diferentes formas de interação. A informação do PSA é com-partilhada com os PDAs dos operadores da loja, assim, o cliente pode ser pronta-mente atendido.

Retail Link: informações de performance de produtos mostradas aos fornecedores do Wal-Mart

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etiquetas eletrônicas são outro recurso tecnológico do Pão de açúcar iguatemi

conceito | ferramentas · o processo de compras, apenas do ponto de vista de seu gerenciamento...

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