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JUL/SET 2013 57 Comunicação interna numa empresa de serviços

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por Marlene Vieira, Adilson Marques e Eduardo Correia

Comunicação internanuma empresa de serviços

RESUMO: De acordo com os teóricos do campo da Comunicação Organizacional, a comunicação interna acaba porafetar o desempenho das organizações. Deste modo, o presente artigo procura efetuar uma análise, por intermédioda revisão bibliográfica e de um estudo de caso realizado numa empresa de serviços partilhados, à comunicaçãointerna e identificar os aspetos da comunicação que necessitam ser otimizados. Os resultados alcançados permiti-ram contribuir para melhorar as práticas da comunicação desta organização: segmentação do público interno, pro-mover a comunicação interna e reajuste da política de comunicação são algumas das sugestões para o seu bomdesempenho.Palavras-chave: Comunicação Interna, Comunicação ou Informação, Barreiras da Comunicação, Estratégias de Comunicação

TITLE: Internal communication of a service company ABSTRACT: According with the theoretical specialists in the field of Organizational Communication internal com-munication ultimately affects the organizational performance. This study aimes to analyze, through a bibliograph-ical revision and a case study realized in a shared services company, the internal communication and identify theneed optimizations. The results obtained allowed a contribution to improvements in the practice of communicationfor this company: audience segmentation, promotion of internal communication and the readjustment of internalcommunication policy are just some suggestions for a better performance.Key words: Internal Communication, Communication or Information, Barriers of Communication, Communication Strategies

TITULO: Comunicación interna en una empresa de serviciosRESUMEN: De acuerdo con los teóricos del campo de la Comunicación Organizacional, la comunicación interna acabapor afetar el desempeño de las organizaciones. En este sentido, el presente artículo busca efetuar un análisis, atravésde la revisión bibliográfica y de un estudio de caso realizado en una empresa de servicios compartidos, sobre lacomunicación interna, e identificar los aspetos de la comunicación que necesitan ser otimizados. Los resultadosalcanzados permitirán contribuir para mejorar las prácticas de la comunicación de esta organización: segmentacióndel público interno, promover la comunicación interna y el reajuste de la política de comunicación son algunas delas sugerencias para un buen desempeño.Palabras-clave: Comunicación Interna, Comunicación o Información, Barreras de la Comunicación, Estrategias de Comunicación

Caso - Marlena Vieira 20/11/13 11:34 AM Página 57

REVISTA PORTUGUESA E BRASILEIRA DE GESTÃO58

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Marlene Vieira, Adilson Marques e Eduardo Correia

uma Política e Estratégia de Comunicação» (Almeida, 2003,p. 201).

Os diferentes modelos de análise no contexto organiza-cional levam os indivíduos a ter uma diferente abordagemno interior da empresa, o que significa que nem todos pen-sam da mesma forma acerca da comunicação. Cada umtem uma visão baseada em determinadas conceções quepossui acerca da comunicação (ABRACOM, 2008).

Marlene de Sá [email protected] (MSc) em Gestão Empresarial, ISCTE – Instituto Universitário de Lisboa, ISCTE Business School, Av.ª das Forças Armadas, 1649-026 Lisboa, Portugal.Administrativa de Recursos Humanos na Solvay Business Services.MSc in Management, ISCTE-IUL – University Institute of Lisbon, ISCTE, Business School, Av. Forças Armadas, 1649-026 Lisbon, Portugal. Human ResourcesAdministrative at Solvay Business Services.Maestría (MSc) en Administración de Empresas, ISCTE – Instituto Universitário de Lisboa, ISCTE Business School, Av.ª das Forças Armadas, 1649-026 Lisboa,Portugal. Administrativa de Recursos Humanos en Solvay Business Services.

Adilson [email protected] em Ciências da Educação na Universidade Técnica de Lisboa. Assistente convidado na Universidade de Lisboa, Faculdade de MotricidadeHumana, Departamento de Educação, Ciências Sociais e Humanidades, 1499-002 Cruz Quebrada, Portugal.PhD in Science in Education in Technical University of Lisbon. Assistant at University of Lisbon, Faculty of Human Kinetics, Department of Education, SocialSciences and Humanities, 1499-002 Cruz Quebrada, Portugal.Doctorado en Ciencias de la Educación de la Universidade Técnica de Lisboa. Asistente invitado en la Universidade de Lisboa, Faculdade de MotricidadeHumana, Departamento de Educação, Ciências Sociais e Humanidades, 1499-002 Cruz Quebrada, Portugal.

Eduardo Baptista [email protected] em Finanças na Univ. de Strathclyde (Glasgow, Escócia). Professor Auxiliar no ISCTE – Instituto Universitário de Lisboa, ISCTE Business School,Departamento de Marketing, Operações e Gestão Geral, 1649-026 Lisboa, Portugal.PhD in Finance, University of Strathclyde (Glasgow, Scotland). Professor at ISCTE-IUL – University Institute of Lisbon, ISCTE, Business School, Department ofMarketing, Operations and Management, 1649-026 Lisbon, Portugal.Doctorado en Finanzas en la Universidade de Strathclyde (Glasgow, Escocia). Profesor Adjunto en Instituto Universitário de Lisboa, ISCTE Business School,Departamento de Marketing, Operaciones y Gestión General, 1649-026 Lisboa, Portugal.

Recebido em abril de 2012 e aceite em setembro de 2013.Received in April 2012 and accepted in September 2013.

reconhecida a importância da comunicação internapara o melhoramento do desempenho das organizações.Segundo Almeida (2003), é importante preocupar-se

com a comunicação interna das empresas porque ela édeterminante no seu bom funcionamento.

Almeida (2003) afirma que a comunicação interna é umanecessidade, uma vontade e uma crença da organização: éuma necessidade porque é vital na coordenação das ativi-dades, processos e no clima interno; é uma crença porqueacredita-se que pode levar à solução; e é uma vontadeporque é necessário pensar, controlar e geri-la através dasopções estratégicas. A comunicação interna tem, assim,como funções coordenar, organizar as atividades e osprocessos da produção e, acima de tudo, tem como funçãoestratégica principal «a difusão da visão, missão e valorescorporativos» (ABRACOM, 2008, p. 9).

O alinhamento estratégico da comunicação interna é umdos fatores que permite o sucesso de uma política de comu-nicação. O respetivo alinhamento evita, assim, a sobre-posição de mensagens e a formação de zonas de ruído nacomunicação (ABRACOM, 2008). «O caminho neste domí-nio passa por uma visão que tenha por base a construção de

É

É importante melhorar a comunicação de modoa poder vir enriquecer a vida tanto pessoal

como organizacional. E, para que tal aconteça,é necessário compreender os elementose obstáculos que podem «atrapalhar»

o funcionamento da comunicação.

Uma organização é composta por fluxos e redes formais einformais. Rego (2010, p. 204) defende que existem «quatrofluxos de comunicação no seio de uma organização: descen-dente, ascendente, lateral/horizontal e diagonal». De modoa compreender a comunicação dentro das organizações, énecessário fazer uma análise aos fluxos e às estruturas da


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Comunicação interna numa empresa de serviços

comunicação: a comunicação formal é oficial e percorre oscanais traçados no organigrama e a comunicação informalé mais espontânea e ocorre independentemente dos canaisoficiais (Rego, 2010).

A comunicação interna é um processo comunicativo quefomenta a criação de relações (Almeida, 2003). No proces-so de comunicação, as relações sociais envolvem sempre:um emissor, um recetor e os efeitos recíprocos causados emambos quando estes comunicam entre si. Se porventura, umemissor for intimidado pelo seu recetor durante o processodo envio de uma mensagem, a própria mensagem e a suainterpretação serão afetadas (Hall, 1984, p. 133).

Gomes (2000, p. 167) enfatiza que «o paradigma domi-nante da comunicação fá-la consistir no movimento de umasubstância (mensagem) que, deslocando-se de um pontopara o outro, pode encontrar barreiras ou filtros redutoresda transmissão eficaz».

Segundo Rego (2010), é importante melhorar a comuni-cação de modo a poder vir enriquecer a vida tanto pessoalcomo organizacional. E, para que tal aconteça, é necessáriocompreender os elementos e obstáculos que podem «atra-palhar» o funcionamento da comunicação. Apresenta-se emcaixa a descrição das barreiras à comunicação construídapor Cunha et al. (2006), apresentada por Rego (2010) (ver

caixa p. 60).De acordo com Guirdham (2005), os teóricos da comuni-

cação, em geral, tomam como certo que a comunicação nãopode nunca ser perfeita. No entanto, pode sempre ser pen-sada estrategicamente.

Embora as empresas optem na maioria das vezes pormodelos de gestão da qualidade reconhecidos mundial-mente, pouca atenção é dada à comunicação interna(Almeida et al., 2010). Deste modo, a comunicação internapassa para um segundo plano, causando um impacto nega-tivo no desempenho das organizações.

De acordo com Lindon et al. (2008), é frequente asgrandes empresas possuírem consideráveis orçamentos parao desenvolvimento de ações direcionadas para públicosexternos e fazer cair em esquecimento ou aplicar budgetsreduzidos a ações vocacionadas para o público interno.

Segundo Gray (2004), uma das formas para melhorar acomunicação interna é procurar saber junto dos colabo-

radores da empresa o estado de situação da comunicaçãointerna. O mesmo autor acrescenta ainda que «quandoentendemos exatamente quais são os fatores que fazem amaior diferença para a satisfação com a comunicação entreos empregados, podemos concentrar os nossos esforçosnesses fatores. Deste modo, podemos adicionar um valorconsiderável ao negócio (...)» (Gray, 2004, p. 26).

Assim, procurámos analisar e melhorar a comunicaçãointerna de uma empresa (concretizou-se unicamente umestudo de caso), procurando atingir os seguintes objetivos:medir o grau de satisfação da comunicação interna, junto dopúblico interno da empresa em estudo e explicar essemesmo grau de satisfação; identificar as falhas da comuni-cação interna, de modo a poderem ser otimizadas; proporum plano e estratégias de melhoria da comunicação internapara esta empresa.

MetodologiaParticiparam neste estudo 100 indivíduos (40% são do

sexo masculino e 60% do sexo feminino), com escalãoetário compreendido entre os 22 e os 52 anos de idade(µ =29,3±4,6). A média das idades em ambos os departa-mentos varia muito pouco, rondando os 29 anos de idade.Na Tabela 1 encontra-se a distribuição dos sujeitos por sexoe por departamento. Por motivos de confidencialidade não émencionado o nome de todos os departamentos da empre-sa em estudo e optou-se por englobá-los em dois grandesramos: Finanças e Recursos Humanos (ver Tabela 1).

Os teóricos da comunicação, em geral,tomam como certo que a comunicação

não pode nunca ser perfeita. No entanto,pode sempre ser pensada estrategicamente.

Tabela 1Distribuição do sexo por departamentos



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Resumo das principais barreiras à comunicação

Barreiras

Diferentes quadros de referência

Juízos de valor, estereótipose preconceitos

Avaliação da fonte

Credibilidade da fonte

Perceção seletiva e «ouvir apenaso que esperamos ouvir»

Dificuldade/incompetência emescutar

Ausência de confiança

Problemas semânticos

Diferenças culturais

Diferenças físicas e arranjosespaciais

Fraca preparação (e outrosproblemas) do comunicador

Estilos pessoais de comunicação

Filtragem

Tempo

Sobrecargade informação/comunicação

Género

Sinais não verbais

Características do meio ou canal

Efeitos das emoções

Explicação/exemplos

As pessoas interpretam as mensagens de acordo com os seus quadros de referência. Quandohá diferenças entre eles, os riscos de problemas comunicacionais são maiores.

As pessoas podem aceitar especialmente bem, ou rejeitar de modo acentuado, determinadasmensagens devido aos seus preconceitos sobre o comunicador ou a própria mensagem.

Quando alguém nos comunica algo, a interpretação que fazemos da mensagem é influencia-da pela avaliação que fazemos dessa pessoa.

Podemos encarar negativamente as mensagens de comunicadores sem credibilidade – mesmoque elas sejam verdadeiramente apropriadas e interessantes.

As pessoas podem desconsiderar as informações que entram em conflito com o que «sabem».Por vezes, ouvimos apenas o que queremos ouvir.

Quando não sabemos escutar, temos mais dificuldade em compreender a mensagem e asemoções do nosso interlocutor. E podemos criar tensões e dificuldades comunicacionais.

Se desconfiarmos do nosso interlocutor, tendemos a não confiar na genuinidade da sua men-sagem. Ou reagimos de modo negativo, passivo e não construtivo. A ausência de confiançanas organizações pode induzir as pessoas a sonegar, a filtrar ou a adulterar informação.

As mesmas palavras podem ter diferentes significados para diferentes pessoas.

As pessoas de diferentes culturas interpretam distintamente as palavras e a linguagem não-ver-bal. Podem assim surgir conflitos e equívocos.

A distância entre as pessoas, os ruídos e os problemas técnicos também levantam obstáculossérios à comunicação. Alguns espaciais (e.g., das mesas de reuniões) podem interferir noprocesso comunicacional.

A falta de preparação do comunicador, assim como determinadas características físicas oucomportamentais, podem ser uma fonte significativa de problemas.

As pessoas podem colidir ou não se compreenderem mutuamente por deterem estilos comuni-cacionais distintos.

As mensagens podem ser filtradas ao longo da cadeia hierárquica, perdendo exatidão e sofren-do distorções.

Pressões de tempo podem criar dificuldades comunicacionais e de compreensão. As mensagenspodem ser recebidas de modo distinto consoante o momento que são recebidas.

Excesso de informação nas mensagens e nos processos comunicacionais podem dificultar acompreensão mútua dos comunicadores.

Homens e mulheres podem enfrentar dificuldades comunicacionais devido a diferenças de estilos.

Os gestos, expressões faciais e movimentos podem interferir negativamente na emissão demensagens e na sua interpretação pelos recetores.

As características do meio ou canal usado para transmitir a mensagem podem interferir naeficácia da mesma e no modo como é interpretada. Por exemplo, o e-mail dificulta a com-preensão das emoções do comunicador.

Emoções negativas podem induzir reações negativas a mensagens sem esse teor de negativis-mo. E o «excesso» de emoções positivas (e.g., excesso de otimismo) podem induzir o comuni-cador a descurar a negatividade de determinadas mensagens.

Fonte: Adaptado de Cunha et al. (2006)


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Estes indivíduos pertencem a uma empresa de serviços,com sede em Portugal, a qual por sua vez pertence a umgrupo internacional. De forma a beneficiar das economiasde escala que tornam mais visíveis as ações de comuni-cação, foi escolhida uma grande empresa, especificamente,uma multinacional, cujo nome não é mencionado porquestões de confidencialidade.

A organização em questão é uma empresa de quali-dade, certificada pela ISO 9001. Este facto veio ajudar alimar arestas, evitando que se sobreponham, à partida,questões apontadas à qualidade de funcionamento daempresa. É portanto uma maneira de manter o estudo nãoenviesado.

Cada vez mais em expansão estão os centros de serviçospartilhados, como é o caso desta empresa, a qual foi esco-lhida por uma razão adicional: é uma empresa de serviçospartilhados internos, os seus clientes são as empresas dogrupo empresarial a que pertence (um grupo cujo core busi-ness assenta no setor químico).

O presente estudo enquadra-se numa dimensão descritivae comparativa, considerando-se como variáveis de análise:as características sociodemográficas, a política de comuni-cação da empresa, os problemas (as barreiras da comuni-cação), o grau de satisfação, a ferramenta de comunicaçãoTeamsite-Intranet, a visão/finalidade da comunicação inter-na, a comunicação dos valores, objetivos e missão, a quali-dade da mensagem, meios de comunicação, o feedback, afrequência das comunicações, e a relação chefe direto/su-bordinado.

Os instrumentos de recolha foram: inquéritos, entrevistas,análise de documentos internos e observação direta.

O instrumento de recolha inquérito foi efetuado peloinvestigador, possuindo algumas questões adaptadas doquestionário Mackenzie (2003). As questões adicionadasprocuraram ir de encontro aos objetivos principais do nossoestudo.

Posteriormente à recolha de dados, efetuada através dequestionário, estes foram tratados pelo programa informáti-co SPSS. Para obtenção de uma melhor leitura dos dados,facilitando a sua análise e interpretação, foram elaboradastabelas.

O questionário foi aplicado previamente a uma população

de 206 pessoas, a quem os questionários foram entreguespessoalmente. Apenas 100 indivíduos responderam aoquestionário.

Partindo do pressuposto que, para a comunicação internaser um instrumento estratégico da gestão, é necessário oenvolvimento de todas as pessoas da empresa (ABRACOM,2008), foram selecionadas pessoas de todas as funçõespara a realização das entrevistas. O número limite de entre-vistas foi condicionado pela disponibilidade das pessoas.Também devido à disponibilidade, pessoas envolvidas nacomunicação, tais como assistentes e diretores, não pude-ram ser entrevistados. Apenas houve contacto informal etroca de e-mails entre o investigador e as pessoas do depar-tamento de comunicação, nomeadamente com o diretor eassistente de comunicação. As entrevistas realizadastotalizaram 303 minutos (5,3 horas), e foram realizadas emvários níveis de hierarquia nos departamentos em estudo,como se pode ver na Tabela 2 (ver p. 62).

O guião da entrevista apresentava questões acerca dodepartamento de comunicação, da política de comuni-cação, feedback e canal, gaps da comunicação e perspeti-vas acerca da comunicação interna. No entanto, asquestões do guião iam sendo ajustadas de acordo com apessoa entrevistada, pelo facto dos entrevistados desem-penharem cargos, tarefas, conhecimentos e backgroundsdiferentes.

O registo das entrevistas realizou-se segundo dois méto-dos: observação durante a entrevista e repetição acerca doque ia sendo dito acerca de cada resposta do entrevistado.A gravação das entrevistas não foi permitida ao investigador.No final de cada entrevista, o investigador reencaminhavavia e-mail as notas da entrevista e pedia a confirmação doentrevistado acerca do seu conteúdo.

Uma das entrevistas foi respondida por escrito devido aofacto do entrevistado não ter disponibilidade para a suarealização presencial, tendo como desvantagem o contactonão visual entre investigador e entrevistado.

Durante os meses de agosto, setembro, outubro e novem-bro realizaram-se os inquéritos, as entrevistas e recolheram-seos documentos internos. Nos meses seguintes, foram feitasobservações diretas, através de várias deslocações à empre-sa em estudo.



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Tabela 2Entrevistas efetuadas no estudo de caso

O acesso a documentos escritos internos – tais como oplano de comunicação do grupo e documentos internos uti-lizados para comunicar internamente – foram analisadosneste trabalho.

Os dados que dizem respeito aos inquéritos foram trans-feridos para suporte informático. De seguida, esses dadosforam submetidos a um tratamento estatístico com recursoao programa SPSS 18.0 (Statistical Package for the SocialSciences).

Primeiramente é feita uma análise descritiva das variáveis.As variáveis nominais foram caracterizadas pela frequênciadas modalidades e pela percentagem que cada modalidaderepresentava no total. As variáveis contínuas foram ilustradasatravés da média, desvio padrão, valor mínimo e máximo.

Após a análise descritiva dos dados, partiu-se para a infe-rência estatística. Deste modo, recorreu-se ao teste nãoparamétrico de Mann-Whitney, com o objetivo de encontrarassociações significativas entre as variáveis. A opção pelautilização deste teste deveu-se ao facto de não se ter verifi-cado a normalidade da distribuição e nem a homogenei-dade das variâncias dos grupos em análise.

O nível de significância utilizado foi de 0,05, geralmenteutilizado nos estudos das ciências sociais.

Resultados• Resultados relativamente à comunicação interna

da empresa – Inquérito De modo a saber se foi ou não comunicado aos indivídu-

os os objetivos, a missão e os valores da empresa foramagrupadas em três tipos de respostas: «sim», «não» e «nãome lembro». Relativamente a esta questão, observou-se que93% dos inquiridos afirmaram que foram comunicado osobjetivos, a missão e os valores. Apenas 2% respondeu quenão foram comunicados os valores, missão e objetivos e 5%dos indivíduos mencionaram que não se lembravam dosobjetivos, da missão e dos valores.

Ainda relativamente a esta questão dos objetivos pediu-seaos indivíduos para mencionar pelo menos um dos objetivoscomunicados. Nesta questão nenhum dos inquiridos citouqualquer objetivo.

Com o intuito de saber se os chefes comunicam com osseus subordinados foi questionado aos inquiridos qual a suafrequência. A questão foi agrupada em duas afirmações, uti-lizando uma escala de frequência. Assim, observou-se que52% dos indivíduos respondeu ser comunicado muitas vezespelo chefe direto e apenas 20% respondeu ser comunicadomuitas vezes pelo CEO. Constatou-se também que 12% dos


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inquiridos afirmou raramente ser comunicado pelo chefedireto e uma percentagem de 20% afirmou raramente sercomunicado pelo CEO.

Procurou-se também saber a importância dada pelos indi-víduos ao conteúdo que recebem nas comunicações. Foi pe-dido aos inquiridos para classificar a pergunta, de acordocom uma escala de relevância. Observou-se que 58 indiví-duos consideraram a mensagem recebida das comunica-ções relevante, 28 dos inquiridos consideraram a mensagempouco relevante e apenas 2 indivíduos afirmaram que amensagem recebida nas comunicações nunca é relevante.

Com o objetivo de saber qual a importância dada pelosindivíduos à comunicação, foi pedido aos entrevistados paraclassificar a questão consoante o nível de importância.Relativamente a esta questão, observou-se que 52 indivídu-os acharam que a comunicação é muito importante no exer-cício das suas funções, e apenas 6 dos inquiridos conside-raram a comunicação como pouco importante para a exe-cução das suas tarefas.

Procurando saber como os inquiridos classificam o meiode comunicação Teamsite-Intranet da sua empresa como fer-ramenta de comunicação, foram agrupadas quatro afir-mações. Foi pedido aos indivíduos para classificar essasmesmas afirmações, utilizando uma escala de frequência.Relativamente à organização da informação disponibilizadano site, 56 dos indivíduos consideraram que o site muitasvezes apresenta a informação organizada, e 33 dos indiví-duos classificaram que apenas algumas vezes tem a infor-mação organizada.

No que diz respeito à atualização de informação noTeamsite, 49 indivíduos consideraram que o site apresentainformação atualizada algumas vezes e apenas um indiví-duo considerou que o site raramente atualiza a informação.

Relativamente ao grau de dificuldade em pesquisar o site,59 indivíduos consideraram que algumas vezes torna-se difí-cil pesquisar e apenas uma pequena percentagem de 3%considerou que nunca é difícil efetuar a pesquisa no Team-site.

No que toca à frequência de pesquisa do Teamsite, 46indivíduos afirmaram utilizá-lo muitas vezes e apenas umapequena minoria de 5% dos indivíduos confirmou raramenteusar o site.

Relativamente às tomadas de decisão da empresa,procurou-se saber se estas eram comunicadas aos subordi-nados. Foi pedido aos inquiridos que classificassem aquestão com uma escala de regularidade. Nesta questãoconstatou-se que 54 dos indivíduos afirmaram que asdecisões tomadas são comunicadas algumas vezes e ape-nas 6 dos inquiridos confirmaram que são sempre comuni-cadas.

Com o intuito de saber se os subordinados se encon-tram satisfeitos com a forma como os seus chefes diretosconduzem as atividades dos seus respetivos departamen-tos, uma percentagem de 25% afirmou que algumasvezes é satisfatória, 46% dos inquiridos confirmaram queé satisfatória muitas vezes e 19% mencionaram que rara-mente a forma como o chefe conduz as atividades é sa-tisfatória.

Procurando saber os comportamentos dos chefes emrelação à equipa que comandam, foram agrupadas seisafirmações e foi pedido aos inquiridos para selecionaremaquela que consideravam como a mais adequada. Nestaquestão observou-se que 34 dos indivíduos afirmaram que ochefe dá o exemplo e compartilha as suas dúvidas e su-gestões com a equipa, 17 indivíduos afirmaram que o seuchefe apenas distribui tarefas e 9 dos inquiridos men-cionaram que o chefe impõe-se utilizando a comunicaçãoverbal ou o cargo que ocupa.

Procurando saber o grau de satisfação dos inquiridosa respeito da comunicação interna,

apenas uma pequena percentagem de 6% mencionouestar muito satisfeita; uma percentagem de 44%

afirmou estar satisfeita; uma percentagem de 30%foi indiferente a esta questão e 20% mencionaram

estar insatisfeitos.

Para saber o aspeto que caracteriza a relação entre chefese subordinados foram agrupadas oito respostas. Nestaquestão observou-se que 10% dos indivíduos afirmaram terproblemas de comunicação com o seu chefe. Uma percen-tagem de 55% dos indivíduos afirmou que a sua relaçãocom o seu chefe é de respeito. Segue-se a relação caracte-rizada pela confiança com 15% e apenas uma pequena



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minoria de 2% definiu a sua relação com o seu chefe com acaracterística divergência.

Procurando saber o grau de satisfação dos inquiridos arespeito da comunicação interna, apenas uma pequena per-centagem de 6% mencionou estar muito satisfeita; uma per-centagem de 44% afirmou estar satisfeita; uma percentagemde 30% foi indiferente a esta questão e 20% mencionaramestar insatisfeitos.

Tendo como objetivo perceber se havia diferenças entre osdepartamentos acerca do modo como a comunicação inter-na era percecionada e aplicada, utilizou-se o teste Mann--Whitney, obtendo os seguintes resultados.

Relativamente à frequência com que o CEO comunica,observou-se que existem diferenças significativas entre osgrupos (U=581,0; p=0,026), sendo que os sujeitos dosdepartamentos de Recursos Humanos apresentam uma mé-dia superior (µ=3,3±0,7) em relação aos sujeitos dosdepartamentos de Finanças (µ=2,9±0,8). Isto significa queo CEO comunica mais nos departamentos de RecursosHumanos que nos departamentos de Finanças.

No que diz respeito à relevância dada à mensagem rece-bida nas comunicações também foram encontradas dife-renças significativas (U=631,0; p=0,048). Para os indivídu-os de Recursos Humanos a mensagem é mais relevante doque para os indivíduos de Finanças. Deste modo, os depar-tamentos de Finanças voltam a apresentar uma média infe-rior (µ=2,9±0,7), enquanto os departamentos de RecursosHumanos apresentam uma média ligeiramente superior(µ=3,1±0,6).

Quanto à classificação da Intranet, o Teamsite, há di-vergências entre os grupos. Encontraram-se diferençasquanto à classificação da organização da informação noTeamsite (U=548,0; p=0,004) e quanto à atualização dainformação do Teamsite (U=648,0; p=0,049). A organiza-ção e a atualização do Teamsite acontecem menos vezes nodepartamento de Recursos Humanos (µ=3,7±0,6);(µ=3,3±0,4) do que no departamento de Finanças(µ=3,8±0,6); (µ=3,6±0,6).

A regularidade com que o CEO comunica as suas decisõestambém varia nos departamentos (U=595,0; p=0,016). Osdepartamentos de Recursos Humanos apresentam umamédia superior (µ=3,4±0,6), o que significa que o CEO

comunica mais as suas decisões nos departamentos deRecursos Humanos do que nos departamentos de Finanças(µ=3,0±0,8).

No que se refere ao grau de satisfação acerca da comu-nicação interna (U=613,0; p=0,003), os sujeitos de Re-cursos Humanos parecem estar mais satisfeitos (µ=3,7±0,9)que os de Finanças (µ=3,2±0,9).

• Resultados relativamente à comunicação internada empresa – EntrevistasDe modo a respeitar o anonimato dos entrevistados estes

são identificados através de forma numérica de 1 a 9 (ver

Tabela 3, p. 65).As entrevistas procuraram saber o ponto de vista dos

entrevistados acerca do departamento de comunicação,política de comunicação, comunicação (feedback e canal),causas dos disfuncionamentos da comunicação e perspeti-vas da comunicação interna.

Discussão de resultados • Relativamente à satisfação dos colaboradores com

a comunicação interna da empresaO presente artigo tem como objetivo entender se os fun-

cionários numa multinacional se encontram satisfeitos coma comunicação interna. Nesta questão verificou-se que osinquiridos analisados dividem-se: metade dos sujeitos es-tão insatisfeitos ou indiferentes à comunicação interna e aoutra metade encontra-se satisfeita relativamente a estaquestão. O que significa que a comunicação ainda não éencarada totalmente como um instrumento estratégico.Para que esta comunicação seja estratégica é necessário oenvolvimento de todos os trabalhadores da empresa(ABRACOM, 2008).

Conclui-se também que a satisfação dos sujeitos anali-sados varia consoante os departamentos: os departa-mentos de Recursos Humanos encontram-se mais satis-feitos que os departamentos de Finanças. Esta ocorrên-cia poderá ser justificada com base no aspeto que definea relação entre chefias e subordinados, em que o aspetoconfiança se destaca em primeiro lugar nos departa-mentos de Recursos Humanos (59,1%). A ausência deconfiança, sendo vista como uma barreira à comuni-


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Tabela 3Anotações das entrevistas: suporte

cação, pode atrair as pessoas a reter ou a filtrar infor-mações distorcidas (Cunha et al., 2006), citado por Rego(2010).

Após a análise do grau de satisfação dos inquiridos, umoutro objetivo deste estudo é perceber por que é que ossujeitos estão ou não satisfeitos com a comunicação internaexercida na empresa. Nesta questão o grau de satisfaçãodos inquiridos varia segundo a perceção que têm acerca dacomunicação.

Existe confusão acerca dos conceitos entre comunicação einformação. Falta clareza e distinção por parte dos inquiri-dos acerca do que é comunicação e informação. Não hátambém um conhecimento acerca da política de comuni-cação da empresa. Os dois conceitos, comunicação einformação, deveriam estar incorporados na política decomunicação, de modo a poder evitar que estes termossejam tratados pelo senso comum. «Informação é conteú-do, a comunicação interna é uma função a ser gerida comvantagens em todos os sistemas da empresa» (Almeida,2003, p. 201).

• Relativamente aos problemas da comunicaçãointerna, segundo os inquiridosGomes (2000, p. 167) enfatiza que «o paradigma domi-

nante da comunicação fá-la consistir no movimento de umasubstância (mensagem) que, deslocando-se de um pontopara o outro, pode encontrar barreiras ou filtros redutoresda transmissão eficaz».

Deste modo, um outro objetivo do presente estudo decaso era identificar as falhas de comunicação. Assim,tendo em conta as falhas da comunicação mencionadaspelos sujeitos analisados é possível retirar as seguintes con-clusões: não há falta de comunicação entre subordinadose chefias. Em todos os departamentos há comunicação,mas de forma desigual – nos departamentos de RecursosHumanos comunica-se mais. E é também nos departa-mentos de Recursos Humanos onde a mensagem é maisrelevante.

Ainda assim, parece haver uma falha na base da comuni-cação interna efetuada na empresa. «O caminho nestedomínio passa por uma visão que tenha por base a cons-



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trução de uma Política e estratégia de Comunicação»(Almeida, 2003, p. 201). Embora os sujeitos afirmemdesconhecer esta política de comunicação, não significa queela não exista. Segundo os documentos internos analisados,a empresa segue as coordenadas da política de comuni-cação do grupo empresarial, esquecendo-se de ajustar estascoordenadas à sua política de comunicação.

mencionou que é difícil pesquisar essa mesma informação(74% dos inquiridos). Parece haver uma incongruência àvolta desta questão, se a informação está organizada àpartida deveria ser fácil de navegar. Existe a necessidadede criar um mapa do site e reorganizar a informação deforma a poder facilitar a pesquisa por parte dos sujeitos.

Foram mencionados aos funcionários os objetivos, a mis-são e os valores. No entanto, na questão «mencione pelomenos um dos objetivos», os funcionários que responde-ram à questão não souberam definir qualquer tipo de obje-tivo. É fundamental que os colaboradores tenham emmente quais os objetivos da empresa. Se foi comunicado ea maioria não sabe, então significa que comunicarsomente não é suficiente. Mediante esta situação, a empre-sa teria de pensar estrategicamente na comunicação dosobjetivos: efetuando reuniões individualmente para adefinição dos objetivos individuais e reuniões de equipapara a comunicação de objetivos em equipa. Também éimportante que os subordinados tenham a noção do con-ceito de objetivo e como é que os objetivos se definem, demodo a evitar confusão entre objetivo, tarefa e valor. Demodo a que tal aconteça, poderiam organizar-se açõesde formação aos funcionários acerca deste tema –definição de objetivo, medição e apuramento de resulta-dos.

Uma outra barreira apontada à comunicação internada empresa em estudo é a filtragem. Segundo algunsinquiridos e entrevistados, «devido a termos uma empre-sa com uma hierarquização muito vincada (...)», as men-sagens vão perdendo a exatidão e sofrendo distorções(Cunha et al., 2006). Apesar de a comunicação internaser realizada seguindo o organigrama e as relaçõeshierárquicas, apresentando-se como uma comunicaçãoformal, a empresa em questão deveria apostar tambémnoutros fluxos de comunicação – bottom-up –, visto queos inquiridos e entrevistados se queixam da falta decomunicação de subordinados para chefias. A empresatambém deveria repensar o equilíbrio entre uma comuni-cação formal e informal. Embora seja difícil estabelecerfronteiras entre ambas, a comunicação informal é im-prescindível para o funcionamento eficaz das empresas(Rego, 2010).

O canal pode interferir negativamentena emissão da mensagem e o uso do «e-mail»

distancia as emoções do comunicador.Uma política de comunicação bem definida facilita

o uso adequado dos suportes de comunicaçãocom base em planos estratégicos.

E é devido aos desajustes, acima mencionados, que seencontram disfuncionamentos na comunicação interna, taiscomo o excesso de informação, apontado como um dosproblemas da comunicação pelos inquiridos. A sobrecargade informação pode dificultar a compreensão mútuaentre os comunicadores (Cunha et al., 2006). A men-sagem, segundo os inquiridos, é maioritariamente envia-da via e-mail, é geral e não direcionada para um público--alvo específico. Segundo Cunha et al. (2006), o canal podeinterferir negativamente na emissão da mensagem e o usodo e-mail distancia as emoções do comunicador. Uma políti-ca de comunicação bem definida facilita o uso adequadodos suportes de comunicação com base em planos estratégi-cos.

No que respeita à questão que permitia verificar ogénero, observou-se que a empresa em estudo, em todosos departamentos, é maioritariamente representada pelosexo feminino, havendo uma percentagem inferior do sexomasculino. Embora o sexo masculino seja representado emmenor número, não se deve ignorar o facto de que ogénero pode ser considerado uma barreira à comuni-cação. Segundo Cunha et al. (2006), «homens e mulherespodem enfrentar dificuldades comunicacionais devido adiferenças de estilo».

De acordo com os pesquisados, o Teamsite–Intranet, comoferramenta de comunicação, apresenta informação organi-zada (65% dos indivíduos), no entanto uma maioria também


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C A S O S


ConclusõesA elaboração deste trabalho permitiu uma aproximação à

realidade da organização em estudo, multinacional na áreade serviços, o que permitiu atingir os objetivos formuladosno início.

Após as respetivas discussões e principais conclusõescitadas anteriormente, sintetizam-se as seguintes con-clusões:• A satisfação dos inquiridos da empresa em estudo varia

nos departamentos estudados (Recursos Humanos eFinanças), i.e., os departamentos pertencentes à área deRecursos Humanos estão mais satisfeitos com a comuni-cação interna da empresa, em que o aspeto confiança sedestaca em primeiro lugar para caraterizar a relação entresubordinados e chefias. Não há falta de comunicaçãoentre subordinados e chefias. Comunica-se mais nosdepartamentos de Recursos Humanos e é também nestesdepartamentos que a mensagem tem uma maior relevân-cia para os indivíduos. Deste modo, conclui-se que osdepartamentos de Recursos Humanos são os mais satis-feitos, porque apresentam práticas de comunicação maisadequadas e eficientes do que nos departamentos da áreade Finanças.

• As falhas da comunicação interna encontradas naempresa em estudo são: excesso de informação;secretismo; política de comunicação desajustada à suarealidade; ineficiência da comunicação dos objetivos,valores e missão da empresa aos funcionários; o uso doe-mail para a maioria das comunicações; filtragem edifícil pesquisa do Teamsite. Segundo Rego (2010),torna-se necessário compreender os elementos eobstáculos que possam «perturbar» a comunicação, paraassim poder melhorar a vida organizacional. Destemodo, para que a empresa em estudo possa alcançarum melhor desempenho sugere-se um plano de ações(ver Tabela 4. p. 68).

• Conclui-se que na empresa em questão não se verifica

falta da atenção da Comunicação Interna no contextoempresarial mencionada pelos autores (Almeida et al.,2010). Pelo contrário, a multinacional na área de serviçosanalisada, no presente estudo de caso, preocupa-se coma sua comunicação interna. A tal preocupação que Al-meida (2003) enfatiza, pois, segundo o mesmo, a comu-nicação interna determina o bom funcionamento da orga-nização. No plano de ações (ver Tabela 4) apresentamos as su-

gestões que consideramos fundamentais para melhorar odesempenho da empresa em estudo e salientamos a neces-sidade evidente de segmentar o público-alvo direcionandoas informações para o mesmo, visto que esta foi a falhamais citada por parte dos inquiridos.

Um outro aspeto a realçar é a necessidade de repensara comunicação dos objetivos da empresa, pois nenhumdos inquiridos soube mencionar algum objetivo da orga-nização. «Uma empresa que aprende, só o faz comuni-cando em todos os sentidos, sem intoxicações, ultrapas-sando o boato, o rumor, prevendo, antecipando, infor-mando, motivando, no fundo gerindo este fator que nãopode ser visto como uma arte, mas sim como uma funçãoessencial: a comunicação interna» (Almeida, 2003, p.202).

Esta empresa espelha muitas outras, o que pode permitirque muitas empresas vejam no resultado deste estudo umponto de partida para melhorarem o desempenho no seuambiente empresarial. �

Referências bibliográficasABRACOM (2008), Caderno de Comunicação Organizacio-nal. Como Entender a Comunicação Interna. ABRACOM, SãoPaulo.

ALMEIDA, L.; SOUZA, L. e MELLO, C. (2010), «A comunicaçãointerna como um instrumento de promoção da qualidade: estudode caso em uma empresa global de comunicação». Gestão &Produção, 17(1), pp. 19-34.

ALMEIDA, V. (2003), A Comunicação Interna na Empresa.Áreas Editora, Lisboa.

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GUIRDHAM, M. (2005), Communicating Across Cultures atWork. Palgrave Macmillan, Nova Iorque.

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Embora seja difícil estabelecer fronteirasentre ambas, a comunicação informal

é imprescindível para o funcionamentoeficaz das empresas.



C A S O S


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PERETTI, J. (2001), Recursos Humanos. Edições Sílabo, Lisboa.REGO, A. (2010), Comunicação Pessoal e Organizacional.

Edições Sílabo, Lisboa.

Tabela 4Plano de ações, sugestões de melhoria


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