comunicação interna e clima organizacional um estudo de caso em uma

UNIVERSIDADE do ESTADO da BAHIA

João Vitor de Oliveira Neto

COMUNICAÇÃO INTERNA E CLIMA

ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO DE CASO EM

UMA EMPRESA DE SAÚDE.

Conceição do Coité – Bahia 2010



ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO DE CASO EM

UMA EMPRESA DE SAÚDE.

Trabalho de conclusão apresentado ao curso de Comunicação Social - Habilitação em Radialismo, da Universidade do Estado da Bahia, como requisito parcial de obtenção do grau de bacharel em Comunicação, sob a orientação do Professor especialista, Tiago Santos Sampaio.

Conceição do Coité 2010



ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO DE CASO

EM UMA EMPRESA DE SAÚDE.

Trabalho de conclusão apresentado ao curso de Comunicação Social - Radialismo, da Universidade do Estado da Bahia, sob a orientação do Professor Tiago Santos Sampaio.

Data: _______/________/__________

Resultado: _____________________

BANCA EXAMINADORA

Professor Orientador: TIAGO SANTOS SAMPAIO

Assinatura_________________________________________

Professora: KÁTIA SANTOS DE MORAIS

Assinatura_________________________________________

Professora: HANAYANA BRANDÃO GUIMARÃES FONTES

LIMA

Assinatura_________________________________________

Dedico este trabalho à minha família em especial, minha mãe, Diva, meu pai, Janilton, e meus irmãos, Diego e Jiulianno que me ajudaram diretamente em mais uma etapa da minha vida, me dando todo o suporte e apoio necessário para o meu crescimento intelectual e pessoal. À minha namorada Náiade, por ter contribuído também de forma direta nessa etapa da minha carreira, me dando apoio em todos os momentos da vida acadêmica e principalmente pessoal. Aos meus professores orientadores, Tiago e Kátia que me possibilitaram uma maior visão diante do tema da minha monografia, além da paciência e dedicação.

Agradecimentos

A Deus como força maior da terra no qual deposito toda a minha fé em tudo o que

faço todos os dias da minha vida. A minha mãe, Diva, por ter sido uma pessoa

interessada e esforçada para poder me dar base concreta para mais uma realização

de um sonho.

Ao meu pai, Janilton que se mostrou bastante interessado e feliz pela minha escolha

na vida acadêmica me apoiando significativamente. Aos meus irmãos, Diego e

Jiulianno pelas suas contribuições que mesmo com a distância foram de extrema

importância na minha vida.

À minha namorada, Náiade, pela sua esperança, confiança e apoio na realização da

minha monografia, me dando conselhos, sugestões e opiniões. Uma mulher especial

que surgiu no meu caminho para aumentar e consolidar ainda mais a minha

felicidade.

Aos professores Kátia, Hanayana, Obdália, Adilson, Patrícia, Amélia, dentre outros,

que através de suas contribuições me possibilitaram outras maneiras de pensar e

viver a vida em todas as relações, em especial, meu professor orientador, Tiago

Sampaio.

Aos meus amigos e colegas que mesmo distante e alguns muito próximos puderam

acompanhar meu desenvolvimento, minhas frustrações e alegrias me dando muito

apoio em momentos oportunos. São estes: Marisa, Thiago, Geórgia, Jorge, Álvaro,

Jaqueline, Neila, Vaney, Girlane, Daiane, Michele, Felipe, Priscila, Henrique, Décio,

Virna, Márcia, Faustino, dentre outros.

Resumo

A presente monografia teve como objetivo principal estudar a relação entre a comunicação interna (CI) e o clima organizacional (CO) a partir do estudo de caso de uma empresa de saúde. Sendo assim, utilizou-se o método do estudo de caso como suporte para o desenvolvimento da pesquisa empírica na qual foi aplicado um questionário específico para os funcionários, baseado em textos teóricos acerca da comunicação organizacional. Pôde ser constatado na pesquisa que a maioria dos funcionários nunca ouviu falar em comunicação organizacional, devido a sua ausência de forma estruturada e bem aplicada à empresa, e ainda avaliaram a comunicação interna como regular, mas, que ainda pode melhorar seus processos gerenciais, resultando em um CO bom. Portanto, a comunicação interna e o clima organizacional são algo que ainda podem ser melhorados, ou seja, melhor planejado de forma integrada na empresa de saúde.

Palavras-chave: Comunicação Organizacional, Comunicação Interna, Clima Organizacional, Empresa de Saúde.

Abstract

This monograph aimed to study the relationship between the internal communication (IC) and the organizational climate (OC), from a case study of one Health Company. So, was used the method of the case study as a support, and was applied one specific questionnaire for the functionaries, based on theoretical texts about organizational communication. In this research was noted that most of the functionaries had never heard talk about organizational communication because of its absence in a structured way and well applied in the Company. The workers said that the internal communication wasn‟t too good, but your management can be improved. Therefore, the internal communication and the organizational climate are something that can be improved, in other words, can be more planned in a Health Company that was analyzed.

Key-words: Organizational communication, internal communication, organizational climate, Health Company.

Lista de Tabelas

TABELA 1 – Sexo ............................................................................................................. 41

TABELA 2 – Idade ............................................................................................................ 41

TABELA 3 – Escolaridade ............................................................................................... 42

TABELA 4 – Função ......................................................................................................... 42

Lista de Gráficos

GRÁFICO 1 – Quanto ao conhecimento sobre a comunicação organizacional .... 43

GRÁFICO 2 - Quanto ao conhecimento da missão da empresa de saúde ........... 44

GRÁFICO 3 – Quanto ao conhecimento da visão e dos valores .............................. 45

GRÁFICO 4 – Quanto à clareza das informações transmitidas ................................ 46

GRÁFICO 5 – Quanto à reação e o comportamento dos funcionários diante das informações transmitidas ................................................................................................. 47

GRÁFICO 6 – Quanto ao entendimento das informações ......................................... 48

GRÁFICO 7 – Quanto à compreensão de códigos e signos ..................................... 49 GRÁFICO 8 – Quanto às tomadas de decisões, ordens e comandos (Fluxo descendente) .................................................................................................................... 50

GRÁFICO 9 – Quanto à participação dos funcionários (Fluxo ascendente) .......... 51 GRÁFICO 10 – Quanto à freqüência de elaboração de propostas no qual o funcionário participa .......................................................................................................... 52 GRÁFICO 11 – Quanto à classificação da comunicação interna .......................... 53

GRÁFICO 12 – Quanto à avaliação das informações nos murais informativos ..... 54

GRÁFICO 13 – Quanto à freqüência das reuniões ..................................................... 55

GRÁFICO 14 – Quanto à motivação por parte da direção para com os funcionários ........................................................................................................................ 56

GRÁFICO 15 – Quanto à motivação dos funcionários no desempenho das tarefas.................................................................................................................................57 GRÁFICO 16 – Quanto ao oferecimento de oportunidades de crescimento, como cursos e especializações ................................................................................................. 58 GRÁFICO 17 – Quanto ao retorno (feedback) da direção aos funcionários diante das atividades .................................................................................................................... 59

GRÁFICO 18 – Quanto à disposição de recursos suficientes para o desempenho das atividades .................................................................................................................... 60

GRÁFICO 19 – Quanto à necessidade de mais pessoas para dividir as tarefas ... 61 GRÁFICO 20 – Quanto aos tipos de comunicação mais utilizados ......................... 62

GRÁFICO 21 – Quanto aos canais e tipos mais utilizados dentro da empresa ..... 63

GRÁFICO 22 – Quanto às dificuldades no trabalho sob a pressão de tempo ....... 64 GRÁFICO 23 – Quanto à sobrecarga de trabalho que afeta o trabalho .................. 65 GRÁFICO 24 – Quanto à contemplação diante das decisões .............................. 66 GRÁFICO 25 – Quanto à satisfação com o emprego ........................................... 67 GRÁFICO 26 – Quanto à classificação da relação com o colega de trabalho ...... 68 GRÁFICO 27 – Quanto à satisfação com o salário ............................................... 69 GRÁFICO 28 – Quanto à relação de ajuda entre os colegas de trabalho em situação difícil ........................................................................................................ 70 GRÁFICO 29 – Quanto à resolução de conflitos entre os funcionários ................ 71 GRÁFICO 30 – Quanto à relação nos intervalos com os colegas ......................... 72 GRÁFICO 31 - Quanto à realização de atividades com ética e compromisso ...... 73 GRÁFICO 32 – Quanto aos boatos e fofocas ....................................................... 74

Sumário

INTRODUÇÃO ......................................................................................................... 11

1. Comunicação e Clima Organizacional: Pressupostos Teóricos ..................... 16

1.1 Comunicação Organizacional .............................................................................. 16

1.1.1 Conceitos ......................................................................................................... 16

1.1.2 Barreiras ........................................................................................................................ 20

1.1.3 Categorias ........................................................................................................ 21

1.1.4 Tipos................................................................................................................. 22

1.1.5 Fluxos ............................................................................................................... 23

1.1.6 Redes formal e informal ................................................................................... 24

1.1.7 Níveis ............................................................................................................... 25

1.1.8 Mensagens ....................................................................................................... 26

1.1.9 Canais .............................................................................................................. 27

1.2 Comunicação Interna (CI) .......................................................................................... 27

1.2.1 Fundamentos ................................................................................................... 27

1.2.2 A importância da comunicação interna (CI) nas organizações ......................... 29

1.2.2.1 Comunicação ................................................................................................ 31

1.2.2.2 Desenvolvimento de lideres .......................................................................... 32

1.2.2.3 Transformação da estrutura organizacional .................................................. 32

1.3 Clima Organizacional (CO) ........................................................................................ 33

1.3.1Conceitos e definições ...................................................................................... 33

2 O estudo de caso da empresa de saúde .................................................................... 37

2.1 Breve histórico da empresa de saúde ............................................................. 37

2.2 A empresa de saúde ......................................................................................... 38

2.3 Procedimentos metodológicos ................................................................................. 39

2.4 Plano de pesquisa ............................................................................................. 40

2.5 Análise dos dados ............................................................................................. 40

2.5.1 Perfil dos funcionários ................................................................................................. 41

2.5.2 Percepção dos funcionários em relação à comunicação organizacional,

comunicação interna e ao clima organizacional ................................................. 43

Considerações finais ............................................................................................. 76

Referências ........................................................................................................................... 80

Apêndice ................................................................................................................. 83

11

Introdução

A exploração do potencial estratégico da comunicação nas empresas tem se

mostrado cada vez mais necessária para contribuir nos processos gerenciais e a sua

aplicação contribui para a conquista dos seus objetivos, sobretudo, quando esta

prioriza as estratégias de uma comunicação integrada.

A comunicação organizacional compreende dentre outras coisas, um conjunto

complexo de atividades, ações, estratégias, produtos e processos desenvolvidos

para reforçar a imagem de uma empresa junto aos seus públicos de interesse.

Atualmente seu grande desafio é trabalhar com diversos públicos, discursos e

linguagens diferenciadas e conteúdos abrangentes (KUNSCH, 2003).

O ramo da comunicação organizacional tem crescido nos últimos anos nas

grandes empresas e tem sido visto como uma solução mágica para gerir a gestão.

No entanto, comunicação organizacional não é uma simples fórmula para o sucesso,

seu processo demanda um longo planejamento. O improviso não serve para os

propósitos de expansão e permanência dos negócios ao longo do tempo

(TORQUATO, 1991).

Muitas empresas têm implantado o trabalho da comunicação organizacional

como instrumento de gestão e com isso o mercado de trabalho vem abrindo espaço

aos profissionais da área de comunicação social, possibilitando-os colocarem em

prática seus conhecimentos para a boa construção de uma imagem da organização

e seu funcionamento.

A comunicação interna (CI) é uma ferramenta estratégica para

compatibilização dos interesses dos empregados e da empresa, através do estímulo

12

ao diálogo, à troca de informações e de experiências e à participação de todos os

níveis (RHODIA apud KUNSCH, 2003).

Para Kunsch (2003), a CI seria um setor planejado com objetivos bem

definidos, para viabilizar toda a interação possível entre a organização institucional e

da comunicação mercadológica. Portanto, a CI ocorre paralelamente com a

circulação normal da comunicação que perpassa todos os setores da organização,

permitindo seu pleno funcionamento.

Atualmente, existe uma forte tendência nas organizações em investir

massivamente no diálogo com seus colaboradores que estão cada vez mais

preocupados em saber o que eles realmente esperam da empresa. Nessa

perspectiva, a CI tem relação direta com o clima organizacional (CO), o qual é a

percepção coletiva da empresa, através da experimentação de práticas, políticas,

estrutura, processos e sistemas e a conseqüente reação a esta percepção

(KUNSCH, 2003).

O CO compreende os fenômenos subjetivos e objetivos que permeiam o

ambiente de trabalho. Nas organizações utiliza-se a palavra clima para descrever o

grau de satisfação/insatisfação existente em uma organização, sob a ótica daqueles

que lá trabalham (CORRÊA, 2009).

Portanto, o estudo de CO pode oportunizar rendimentos excepcionais para a

compreensão do funcionamento da organização, prestar importante auxílio para o

manejo e administração das pessoas nas organizações, servir de apoio à tomada de

decisão, identificar o grau de satisfação dos funcionários com a empresa, estilos de

liderança, clareza organizacional etc. (LA FOLLETE, 1975).

Assim, a CI atrelada ao CO, visa mapear o ambiente interno das

organizações para identificar os principais problemas e assim investir, para melhorar

13

a satisfação, dentre outras coisas no ambiente de trabalho. Portanto, o objeto desta

pesquisa é a relação entre o funcionamento da CI e o CO em uma empresa de

saúde. A proposta é que esta relação seja estudada a partir da visão do seu público

interno.

A empresa analisada localiza-se na cidade de Conceição do Coité (que se

encontra na região do sisal) e está no mercado há mais 30 anos (foi fundada em 22

de fevereiro de 1976), porém, ainda conserva hábitos tradicionais em sua gestão.

Trata-se de uma clínica de saúde que oferece serviços especializados em

mamografia, radiologia geral e eco-cardiografia com aparelhagem de ultra-som-3-1,

ultra-som da circulação, de mama, som de tireóide e som de músculos e

articulações.

O que se questiona através desta monografia é: Quais os aspectos da

comunicação interna que influenciam, mais diretamente na construção do clima

organizacional? E como estes são percebidos pelo público interno?

A presente monografia tem como objetivo geral estudar a relação entre a

comunicação interna CI e o clima organizacional CO a partir do estudo de caso de

uma empresa de saúde. Nos objetivos específicos pretende-se estudar o

funcionamento da comunicação interna identificando as variáveis que a constituem

como categorias, fluxos, redes, níveis e tipos; analisar o CO a partir dos aspectos

comunicacionais que interferem na sua constituição; observar como o público interno

percebe a relação entre o funcionamento da CI e do CO e propôr alternativas no

sentido de potencializar a CI como instrumento de melhoria do CO em uma empresa

de saúde.

Assim, esta monografia se justifica na medida em que discute a importância

da comunicação organizacional no contexto das empresas e o modo como

14

funcionam as relações, onde uma comunicação com um fluxo normal é

extremamente importante e para que isto ocorra, é necessário estudar o público

interno da empresa partindo-se do pressuposto de que a comunicação

organizacional inicia-se dentro desta para então construir uma relação com o público

interno.

Este estudo justifica-se também por contribuir na compreensão de como são

feitos os processos de gestão que tem como base a utilização da CI, com o objetivo

de gerar um bom CO e através disso, possibilitar mecanismos de entendimento

destes aspectos.

Por ser um tema relativamente recente para muitas empresas, é necessário

que os administradores reconheçam a importância do clima organizacional para um

melhor entendimento da dinâmica organizacional. Um ambiente de trabalho que

define bem os seus objetivos, transmitindo-os de maneira clara, faz com que a

empresa cresça cada vez mais.

Uma das finalidades da pesquisa é possibilitar à sociedade coiteense, em

especial, à empresa de saúde, alternativas na gestão de empresas. É importante

levar os estudos sobre a comunicação organizacional para esses espaços, uma vez

que, pressupõe-se que o local escolhido para aplicar esse estudo ainda não

conhece seus fundamentos.

A metodologia adotada foi o estudo de caso, a partir do qual foi aplicado um

questionário para os funcionários, como uma mostra. Isso que dizer que a aplicação

deste, não é feita obrigatoriamente a todos os funcionários da empresa de saúde,

porém, deve abranger pelo menos metade destes. Segundo Yin (2005) uma das

vantagens do estudo de caso é que ele proporciona profundidade no que se

15

pretende estudar, os recursos se concentram em um lugar só, possibilitando uma

melhor compreensão.

A aplicação dos questionários pretende incluir todos os setores da empresa

de saúde, tendo em vista que todos os funcionários fazem parte do processo e são

elementos importantes na sua composição. É interessante englobá-los no processo

para poder chegar às devidas respostas sobre o clima organizacional.

A monografia terá como referencial teórico as pesquisas de diversas formas

de comunicação utilizadas nas organizações. Para Torquato (2004), a comunicação

é comumente entendida como social caracterizada por ser um processo indireto,

unilateral e público (comunicação de jornal, rádio e televisão), porém, é necessário

abrir a visão para outras formas de comunicação, como a comunicação cultural, a

administrativa.

O percurso seguido por esta monografia é o seguinte; no primeiro capítulo

aborda-se o tema comunicação organizacional, de forma contextualizada,

explicando os conceitos e fundamentos; explicar a comunicação interna,

evidenciando seus aspectos como as categorias, tipos, fluxos, redes e níveis.

Ademais deve-se esboçar as definições e contribuições de autores a respeito de

clima organizacional.

No segundo capítulo, será elencada a relação entre CI e CO, apresentando a

empresa de saúde estudada, ás relações e o modo como ela realiza suas

atividades. Serão apresentados também, os dados da coleta do questionário

aplicado na empresa, analisando as respostas e por fim fazendo-se as

considerações finais.

16

1.1 Comunicação Organizacional

1.1.1 Conceitos

Comunicação organizacional é uma área que vem crescendo nos últimos

anos como uma ferramenta indispensável nos processos de gestão das empresas.

Vários autores afirmam que essa área é constituída por diversas contribuições

diferentes e divergentes. Segundo Oliveira e Paula:

[...] comunicação organizacional é a aplicação do campo da comunicação nas organizações em seus vários aspectos teóricos. No contexto organizacional, o campo da comunicação torna-se um conhecimento específico, que se articula com outros campos de conhecimento – administração, psicologia, sociologia, política, economia etc. – e se efetiva através das práticas dos sub-campos de relações públicas, jornalismo, publicidade/propaganda e editoração de forma integrada e planejada (Oliveira e Paula, 2005, p. 21).

A comunicação organizacional, como objeto de pesquisa, é a disciplina que

estuda como se processa o fenômeno comunicacional dentro das organizações no

âmbito da sociedade global. (Kunsch, 2003), a comunicação organizacional analisa

o sistema, o funcionamento e o processo de comunicação entre a organização e

seus diversos públicos.

Segundo a autora (2003, p. 149), existem diferenças entre as nomenclaturas

para denominar a comunicação organizacional. “Comunicação organizacional”,

“comunicação empresarial” e “comunicação corporativa” são terminologias usadas

indistintamente no Brasil para designar todo o trabalho de comunicação feito pelas

organizações em geral.

17

Assim, compreender a comunicação organizacional, os processos

comunicacionais e os fluxos informacionais e relacionais de uma organização é de

fundamental importância para se ter um parâmetro de como transcorrem as

interações internas e externas no contexto das organizações.

Para Torquato (1991), a função básica da comunicação dentro das

organizações é promover consentimento e aceitação. Para tanto, é necessário uma

estrutura bem definida e coordenação centralizada, que seria responsável pelas

pesquisas, táticas, estratégias, normas, canais, fluxos, planos de comunicação,

obtendo, como resultados, a capacidade de responder mais rápida e

adequadamente às contingências, às ameaças e aos riscos internos e externos;

homogeneidade de linguagem; harmonia na preservação dos códigos visuais e

escritos; sinergia; racionalização dos processos administrativos e financeiros; melhor

distribuição de tarefas; melhor direcionamento da mensagem e seleção de veículos.

Portanto, a comunicação no contexto das organizações, utilizada de forma

planejada, articulada e integrada pode contribuir para melhorar os processos de

gerenciamento de suas atividades.

A comunicação organizacional abrange todas as formas de comunicação

utilizadas pela organização para quem a organização interaja com seus públicos.

Para Riel (apud Scroferneker, 2009) comunicação organizacional engloba Relações

Públicas, estratégias organizacionais (public affairs), marketing corporativo,

propaganda corporativa, comunicação interna e externa, enfim um grupo

heterogêneo de atividades de comunicação, voltadas fundamentalmente para os

públicos ou segmentos com os quais a organização depende se relaciona.

Kreps (apud Scroferneker, 2009) por sua vez, entende a comunicação

organizacional como um processo, através do qual, os membros da organização

18

obtém as informações pertinentes sobre ela e as mudanças que nela ocorrem. Na

perspectiva de Kreps, a comunicação organizacional desempenha uma função de

fonte de informação (data-gathering) para os membros da organização. A

informação se constitui na variável intermediária que une a comunicação à

organização. (SCROFERNEKER, 2009).

Goldhaber (apud Scroferneker, 2009), partindo da concepção que a

organização é um sistema vivo e aberto conectado por um fluxo de informações

entre as pessoas que ocupam diferentes posições e representam distintos papéis,

define a comunicação organizacional como o fluxo de mensagens processadas em

uma rede de relações interdependentes. Essa definição apresenta quatro conceitos-

chave considerados no âmbito da comunicação organizacional: mensagens, rede,

relações e interdependência.

Segundo Scroferneker (2009), as mensagens configuram a informação

significativa sobre pessoas, ações e objetos gerados durante as interações

humanas. Dizem respeito à informação que é percebida e para a qual os receptores

atribuem um significado. As mensagens, as informações significativas fluem através

de redes de comunicações, as quais por sua vez, estão conectadas às pessoas,

estabelecendo entre elas diferentes graus (intensidade) de relações.

Para Goldhaber (1991), o estudo dessas relações se dá através da conduta

das pessoas envolvidas nestas relações, dos seus efeitos em relações específicas,

bem como através das habilidades, atitudes e moral dos empregados quando

afetados ou quando afetam as relações dentro da organização.

Assume relevância, nessa concepção, o aspecto de interdependência, isto é,

ao considerar a organização como um sistema aberto, Goldhaber admite a

coexistência de subsistemas, os quais estabelecem entre si, níveis de

19

interdependência, o que significa dizer que estes afetam e são afetados

mutuamente, atingindo o sistema como um todo.

Para Kunsch (2003), é relevante pensar no processo comunicacional, nas

organizações como aqueles elementos básicos que o constituem: fonte, codificador,

canal, mensagem, decodificador e receptor, já bastantes conhecidos nos estudos de

teorias da comunicação. Sobretudo na teoria matemática da comunicação (Shannon

e Waver, apud Wolf 2005), um dos pontos a ser considerado é de que forma o

aspecto relacional da comunicação afeta o processo. Diz Hall:

As relações sociais que ocorrem no processo de comunicação envolvem o emissor, o receptor e seus efeitos recíprocos um no outro à medida que se comunicam. Quando um emissor é intimidado por seu receptor durante o processo de envio de mensagem, a própria mensagem e a interpretação dela serão afetadas. (Hall apud Kunsch, 2003, p. 133)

O processo comunicacional tem que ser pensado de uma forma dinâmica e

ampla no contexto das organizações, tendo em vista que surgem vários tipos de

comunicação dentro das empresas, sofrendo interferências de todos os lados. O

mais importante ao estabelecer o envio de uma mensagem é que ela chegue ao

receptor de maneira correta sem falhas na transmissão.

Na transmissão das mensagens, as organizações em seus processos

comunicacionais, têm que levar em consideração que o envio das mensagens não

chegará da forma desejada se não for dada a devida importância e atenção aos

aspectos relacionais, os condicionamentos internos e externos, bem como a

complexidade que permeia todo o processo comunicativo. Daí se faz necessário

ultrapassar a visão meramente mecanicista da comunicação para outra mais

interpretativa e crítica (KUNSCH, 2003).

20

A complexidade relacionada à comunicação é um aspecto relevante no

processo comunicativo das organizações. Para efeito de estudo, a comunicação

organizacional se divide em diversos aspectos como: as barreiras, os níveis de

análise, as redes, os fluxos, os tipos, os meios e as diversas modalidades

comunicacionais existente.

1.1.2 Barreiras

Ao se referir às barreiras, Kunsch as define como problemas na comunicação,

uma vez que elas a interferem e dificultam-na, constituindo os “ruídos” que

prejudicam a eficácia comunicativa. As barreiras gerais ou comuns podem ser de

natureza mecânica, fisiológica, semântica ou psicológica.

As mecânicas ou físicas estão relacionadas com os aparelhos de transmissão

como o barulho, ambiente e equipamentos inadequados que podem dificultar ou

mesmo impedir que a comunicação ocorra.

As fisiológicas dizem respeito aos problemas genéticos ou de malformação

dos órgãos vitais da fala. A surdez, a gagueira e não articulação fonética são

exemplos possíveis.

As semânticas são as que decorrem do uso inadequado de uma linguagem

não-comum ao receptor ou a grupos visados, isto é, os códigos e signos

empregados não fazem parte do repertório do conhecimento em determinado

ambiente comunicacional.

21

As barreiras psicológicas são os preconceitos e estereótipos que fazem com

que a comunicação seja prejudicada. Estão relacionadas com atitudes, crenças,

valores e a cultura das pessoas.

Dentre as barreiras, é importante destacar uma bastante freqüente nas

organizações, a filtragem da informação na comunicação ascendente. “Manipula-se”

a informação para que esta seja percebida positivamente pelo receptor.

Outra muito comum é a pressão de tempo, que impede um encontro mais

freqüente entre chefes e colaboradores. Esse “curto-circuito” no processo

comunicativo pode gerar problemas com conseqüências mais amplas,

comprometendo a eficiência e a eficácia da comunicação.

1.1.3 Categorias

A comunicação organizacional se divide de acordo com Torquato (1986) em:

interna e externa sendo a primeira integrada pelas comunicações que se processam

no interior do sistema organizacional. Segundo Torquato, são as comunicações

elaboradas para o construto da consciência coletiva, no sentido etimológico do

termo, que servem para edificar as decisões do ambiente interno, e que se destinam

aos que trabalham na organização.

A segunda categoria diz respeito às comunicações externas, recebidas ou

enviadas pelo sistema organizacional para o mercado, fornecedores, consumidores,

poderes públicos, mídia.

22

Essas duas categorias dão organicidade, consistência e promovem a

expansão da organização, permitindo-lhe conhecer o ambiente interno, o ambiente

externo onde atua e o mercado onde deve competir.

1.1.7 Tipos

Os fluxos, métodos e canais permitem que estabeleçamos diferentes tipos de

comunicação na empresa, de acordo com os elementos relacionados e combinados

por Maletzke (apud Torquato, 1991) para os atos comunicativos. São eles:

a) Comunicação direta-recíproca-privada: conversação entre dois

gerentes ou dois funcionários.

b) Comunicação direta-recíproca-pública: uma assembleia geral com

todos os funcionários, onde cada um exporá publicamente ao

gerente.

c) Comunicação direta-unilateral-privada: uma conferência do diretor

para um grupo de gerentes.

d) Comunicação direta-unilateral-pública: um discurso do presidente

para todos os funcionários, por ocasião do aniversário da empresa.

e) Comunicação indireta-recíproca-privada:conversa entre dois

funcionários por telefone.

f) Comunicação indireta-recíproca-pública: troca de idéias entre um

superior e subordinados, através da publicação da empresa.

23

g) Comunicação indireta-unilateral-privada: um comunicado interno,

escrito, de um gerente para um supervisor.

h) Comunicação indireta-unilateral-pública: comunicação coletiva:

mensagens transmitidas através de publicações para empregados.

1.1.5 Fluxos

Para Torquato (2004), os fluxos da comunicação exercem grande influência

sobre a eficácia do processo comunicativo podendo ser classificados como:

descendente, ascendente, lateral e diagonal.

O fluxo descendente acontece de cima para baixo, onde as comunicações

gerenciais são formais e, frequentemente, com excesso de informações

ocasionando ruídos que podem prejudicar a comunicação. As comunicações

descendentes entre a cúpula – diretores e superintendentes – e os níveis gerenciais

intermediários são mais eficazes do que as comunicações entre gerentes e as

chefias subordinadas. As comunicações para as bases da organização tendem a

apresentar maiores problemas, em função da dispersão dos públicos-alvo e da

heterogeneidade sociocultural.

O fluxo ascendente é de baixo para cima e tende a ser menos formal, além

de estar a serviço do sistema de controle das organizações. Das bases para as

gerências e chefias intermediárias, as comunicações ascendentes são mais lentas

do que as comunicações entre essas e os níveis superiores.

24

O sistema ascendente não tem a força do sistema formal e grande parte das

mensagens flui por meio de canais informais, escapando assim ao controle. As

chamadas rádio-peão e rádio-corredor constituem a base da rede informal.

O Fluxo lateral parte de níveis hierárquicos com a mesma posição no

organograma e constituem importante maneira de sistematização e uniformização

de idéias e informações. Entre as queixas relativas ao fluxo lateral, aparecem

considerações sobre o esconderijo de informações, caracterizado pela tática do não

fornecimento aos companheiros de tudo o que se passa em certas áreas e setores.

O fluxo diagonal trata de mensagens trocadas entre o chefe e o colaborador

localizado em outra área/departamento, ou seja, abrange as comunicações

diagonais, comuns em organizações mais abertas, menos burocráticas e com forte

peso nos programas interdepartamentais. Pontos positivos do fluxo diagonal são:

rapidez, tempestividade no sistema decisório, transparência e by pass1.

1.1.6 Redes formal e informal

Segundo Kunsch (2003), o sistema de comunicação das organizações flui

basicamente por meio de duas redes: a formal e a informal.

A formal, é o conjunto de canais e meios de comunicação estabelecido de

forma consciente e deliberada e procede da estrutura organizacional propriamente

dita, de onde emana um conjunto de informações pelos mais diferentes veículos

impressos, visuais, auditivos e eletrônicos, expressando informes, ordens,

comunicados, medidas, portarias, recomendações, pronunciamentos e discursos.

1 Termo inglês que deu origem ao neologismo baipassar, significando passar por cima, ultrapassar a

chefia imediata.

25

O sistema informal de comunicação se refere à rede de boatos ou rumores,

que chega a constituir uma “rede de boatos”, formada às vezes por interesses

maldosos, mas em grande parte decorrente da ansiedade, da insegurança e da falta

de informações. Muitos veículos informais são de iniciativa pessoal de grupos ou de

funcionários, sendo disseminados de maneira desordenada pelas bases, porém,

esse tipo de ação dos funcionários nem sempre é visto de forma prejudicial, algumas

vezes ela é utilizada de forma estratégica para conseguir seus benefícios.

1.1.4 Níveis

Outros aspectos apontados por Torquato (2004) no processo comunicativo

são:

Nível intrapessoal é o que diz respeito à capacidade de o gerente operar

(codificar/decodificar) internamente a comunicação, ou seja, as suas condições

pessoais – físicas psicológicas – e que determinam à eficácia do ato comunicativo.

Defeitos/ruídos no sistema de codificação/decodificação (dificuldades e problemas

de natureza sensorial), problemas da fala (afasia, gagueira), capacidade de

entendimento e raciocínio (lógico, indutivo, dedutivo), são situações que afetam a

condição e maximização do ato comunicativo.

O nível interpessoal é o que trata da comunicação entre dois interlocutores. É

a chamada comunicação direta, bilateral, recíproca e privada. Nesse nível, o ato da

comunicação não apresenta maiores problemas, principalmente quando os

interlocutores estão desenvolvendo uma interlocução no mesmo campo de

interesses, usando praticamente códigos e referências muito próximas.

26

O grupal é o nível que abarca as reuniões, quando as comunicações ocorrem

de maneira lateral (grupos de gerentes) e as palestras, quando um expositor

apresenta um conjunto de informações/análises/opiniões para um grupo de pessoas.

Os problemas da comunicação nesse nível relacionam-se com a monotonia dos

encontros, repetições, discussões intermináveis, palestras desinteressantes, etc.

Já no nível coletivo, gerentes, superintendentes e diretores usam os meios

clássicos de comunicação organizacional – boletins, jornais, revistas – para

transmitir mensagens a públicos específicos ou gerais.

1.1.8 Mensagens

Para Torquato (1991), outra área que envolve problemas da

comunicação gerencial abrange o próprio sistema das mensagens.

Frequentemente, as fontes têm dificuldades em dominar os temas, ou não

entendem profundamente deste, não sabem expressar idéias a respeito

deles. Tais dificuldades se apresentam nos seguintes eixos: código, conteúdo

e tratamento. O código é o território da linguagem, em que se inscrevem os

conceitos semânticos e estéticos, o domínio da expressão falada e escrita, a

denotação e a conotação, enfim, todas as regras gramaticais. O conteúdo diz

respeito a relevância das mensagens para os funcionários, o que é

interessante para uma determinada classe e o tratamento, seria as formas

como essas mensagens são emitidas para os trabalhadores, a linguagem que

mais se aplica no ambiente de trabalho.

27

O desconhecimento de determinados elementos do código lingüístico

comprometem as comunicações gerenciais. E se o domínio do código é condição

básica, o mesmo é exigido em relação ao domínio do conteúdo.

1.1.9 Canais

São visíveis e apreciáveis as diferenças técnicas entre os canais de

comunicação. Uns são tempestivos (como e-mails), rápidos (boletins noticiosos),

simultâneos (conversas pessoais ou telefônicas); outros são mais lentos e

complexos (como os canais impressos, os jornais, e as revistas). Alguns permitem

ampla visibilidade, difusão e sentido de atração (reuniões gerais, eventos,

convocações e etc.); outros são seletivos, destinando-se a receptores específicos e

privilegiados (relatórios técnicos e confidenciais para determinada faixa de público).

1.2 Comunicação interna

1.2.1 Fundamentos

Entende-se por comunicação interna os processos que ocorrem dentro das

organizações a fim de estabelecer seus parâmetros e andamentos. É possível

perceber que a comunicação interna está preocupada em saber como funcionam

seus fluxos internos de trabalho. Nessa perspectiva de entender esse tipo de

comunicação, serão abordados aqui alguns conceitos de vários autores sobre o que

seria comunicação interna.

28

De acordo com Kunsch (2003), comunicação interna seria um setor

planejado, com objetivos bem definidos, para viabilizar toda a interação possível

entre a organização e seus funcionários, usando ferramentas da comunicação

institucional e até da comunicação mercadológica (para o caso do endomarketing ou

marketing interno). Portanto a comunicação interna corre paralelamente com a

circulação normal da comunicação que perpassa todos os setores de organização,

permitindo o amplo funcionamento.

São inúmeras as terminologias e definições para comunicação interna.

Comunicação corporativa, comunicação empresarial, endomarketing ou marketing

interno. E todos esses termos se referem ao ato de comunicar dentro de uma

organização, ou seja, é a comunicação que se exerce entre a organização e seu

público interno.

Um dos papéis da comunicação interna é ajudar a criar, manter ou modificar a

cultura da empresa, cultura esta, alimentada por pessoas que se sentem parte

integrante de algo maior e que estão juntas por algum motivo. Para isso é preciso

sensibilizar, integrar, aproximar e mobilizar as pessoas na mesma direção, com

base na missão que levará à visão da empresa, ambas escritas à sombra da ética e

valores corporativos. Essa responsabilidade é das lideranças. A comunicação

interna deve dar suporte à comunicação dos líderes, que devem ser exemplares, e

ser espelho do modelo de gestão difundido e vivenciado (CLEMEN, 2005).

Segundo Rodhia (apud Kunsch, 2003), há cerca de duas décadas:

Comunicação interna é uma ferramenta estratégica para compatibilização dos interesses dos empregados e da empresa, através de estímulo ao diálogo, à troca de informações e de experiências e à participação de todos os níveis. (Rodhia, 1985).

29

É necessário esclarecer que a comunicação interna não é o mesmo que

endomarketing. Esse termo, criado e registrado por Saul F. Bekin (apud Kunsch,

2003), refere-se a:

Ações de marketing voltadas para o público interno da empresa, com o fim de promover entre os seus funcionários e departamentos valores destinados a servir o cliente. [...] Sua função é integrar a noção de cliente nos processos de estrutura organizacional, para propiciar melhorias substanciais na qualidade de produtos e serviços. (1995, p. 33 e 34).

Medeiros (apud Kunsch, 2003), avalia o endomarketing como um conjunto de

ações utilizadas por uma empresa (ou determinada gestão) para vender a sua

própria imagem a funcionários e familiares.

Os conceitos que existem sobre a CI e a possível relação com endomarketing

são inúmeros, neste caso é preferível tentar entender o que seria a comunicação

interna para compreender seu funcionamento nas empresas.

Uma constatação que se pode fazer é a necessidade de considerarmos a

comunicação interna como uma área estratégica, incorporada ao conjunto da

definição de políticas, estratégias e objetivos funcionais da organização. (KUNSCH,

2003).

1.2.2 A Importância da Comunicação Interna (CI) nas organizações

A importância da CI pode ser analisada a partir dos empregados ou pelo

ponto de vista das organizações. Ela deve contribuir para o exercício da cidadania e

para a valorização do homem. A oportunidade de se manifestar e comunicar

30

livremente canalizará energias para fins lucrativos, tanto no ponto de vida pessoal

quanto profissional.

Do ponto de vista da organização, os investimentos a serem feitos são

vantajosos e relevantes. O público interno é um público multiplicador. Tudo

dependerá do seu engajamento na empresa, da credibilidade que esta desperta nele

e da confiança que ele tem em seus produtos ou serviços. A comunicação interna

permitirá que os colaboradores sejam bem informados e a organização antecipe

respostas para suas necessidades e expectativas. Isso ajudará a mediar os conflitos

e a buscar soluções preventivas (KUNSCH, 2003).

Para Kunsch, a participação de todos no processo das organizações é muito

importante. Os membros podem interagir de forma participativa através de murais,

caixa de sugestões, boletins, terminais de computador, intranet, rádio, teatro, etc,

com isso os funcionários passam a saber o que ocorre em sua empresa. Deste

modo, a comunicação interna serve para melhorar os processos gerenciais, a fim de

solucionar as falhas na comunicação dentro das empresas. Para isso, é necessário

criar conteúdos e linguagens acessíveis ao meio em que é estudado, como já vimos

anteriormente, sobre as barreiras da comunicação.

As políticas e as estratégias têm de ser definidas e transparentes. A eficácia

da comunicação nas organizações está diretamente relacionada à valorização das

pessoas como indivíduos e cidadãos.

É necessário lembrar que uma das principais peças na comunicação interna é

o diálogo e que sem ele não existe uma comunicação que possa agir de forma

positiva.

31

Kunsch (2008) defende a prática do diálogo em uma análise sinérgica de três

subsistemas – verbal vocal e gestual - que só terão significado em determinado

contexto.

É óbvio que a comunicação verbal não é a única forma de comunicação, mas, quando se pensa em integração, se pressupõe um conjunto de disposições verbais e não-verbais que se exprimem por palavras e que buscam o diálogo e a sinergia das relações entre pessoas (2008, p.45)

O diálogo envolve três importantes aspectos da vida nas organizações:

1.2.2.1 Comunicação

O ser humano tem a necessidade de se comunicar através das linguagens

verbais e não verbais. A fala exerce grande influência sobre as atitudes e o

comportamento dos outros. Seu uso adequado compreendem um conjunto de regras

explícitas e implícitas cujo desrespeito pode causar desconforto, sofrimentos

psíquicos e perturbações psicológicas. (KUNSCH, 2008)

Saussure (1969) destaca o papel da língua como comunicação – o exercício

dessa faculdade nos indivíduos e salienta que há, inicialmente, uma distinção

decisiva: a linguagem como uma faculdade humana e a língua (aí se inclui a fala)

como um exercício social dessa faculdade do homem.

32

1.2.2.2 Desenvolvimento de líderes

Em uma pesquisa feita por Kunsch, destacou-se que em 2006, foi possível

perceber que a sistematização dos estudos permitiu afirmar que as pessoas que

realmente lideram apresentam grande capacidade de adaptação de seu estilo de

liderança às necessidades das situações e de seus seguidores.

Para Kunsch, o ambiente determina o estilo de seu comportamento,

influenciando seus seguidores, seus superiores e colegas, a organização, enfim,

quanto à necessidade de interação.

1.2.2.3 Transformação da estrutura organizacional

As estruturas organizacionais estão hoje em constante mutação. Todos estão

certos da necessidade de mudanças, mas como realizá-las não é algo tão evidente.

Relacionar e sobrepor comunicação, lideranças e culturas de colaboração e

parcerias são pressupostos fundamentais para se obter uma análise do todo de

forma abrangente. O modo como pessoas se comunicam pode estar baseado em

normas a que se obedece, com base tão somente na competição e no

individualismo quanto aos resultados, pressupondo que isso seja natural.

33

1.2.3 Clima Organizacional (CO)

De acordo com as inúmeras definições a respeito do CO. Tentar-se-á

demonstrar, através de contribuições de autores, os conceitos e definições do clima

organizacional. A comunicação organizacional é um dos fatores que define o clima

organizacional, avaliando os comportamentos dos funcionários dentro da empresa,

estabelecendo suas relações no trabalho com seus colegas de profissão.

Mais intangível que a cultura, o clima organizacional também influencia na

qualidade dos produtos e serviços, no rendimento e na produtividade de uma

empresa. Ele pode ser percebido na maneira como as pessoas trabalham: se há

cooperação ou não, no gesto de entregar um objeto ou documento, como se tratam

no restaurante, no intervalo do cafezinho (com hostilidade ou não), se têm interesse

ou apatia diante dos assuntos que dizem respeito à empresa etc. (MAXIMINIANO

apud PIMENTA, 2004).

Para Maximiniano (apud Pimenta, 2004), o clima tem efeito direto sobre o

grau de satisfação/insatisfação e a motivação para o trabalho. Ele pode ser definido

como o conjunto de percepções subjetivas e sentimentos que os funcionários têm

sobre a divisão do trabalho, a responsabilidade, o comportamento do chefe, as

instalações onde trabalham etc.

A expressão clima, segundo Oliveira (1995), é relativamente nova. Antes

(décadas 30 a 70), utilizavam-se as expressões atmosfera, ambiente ou meio

ambiente. O autor destaca que, na década de 30, a idéia de clima organizacional já

estava implicitamente presente na proposta da Escola das Relações Humanas, de

Elton Mayo, quando realizou o experimento de Hawthorne.

34

Existem inúmeras contribuições a respeito de clima organizacional, por ser

um tema novo no mercado, ele causa várias discussões sobre sua definição. Muitos

autores o definem como cultura organizacional, mas de qualquer forma existem

muitas contribuições semelhantes sobre os conceitos.

McGregor (apud Mello, 2004) refere-se a clima gerencial como ambiente

psicológico das pessoas no trabalho. Para McGregor, a qualidade da relação

superior/colaborador é determinada pelo superior na formação do clima gerencial.

Mais importante que a existência de políticas, normas e procedimentos é a maneira

como estes são administrados no dia-a-dia.

De acordo com Luz (apud Mello, 2004) “o clima organizacional pode ser

traduzido por aquilo que as pessoas costumam chamar de „ambiente de trabalho‟”.

Dessa forma, o conceito de CO, geralmente tratado como sinônimo de atmosfera de

trabalho, meio ambiente, ambiente de trabalho, cultura, atmosfera psicológica, tem-

se tornado um conceito cada vez mais importante para descrever as percepções das

pessoas em relação às organizações em que trabalham.

Para Amboni (apud Mello, 2004), CO constitui:

Aspecto psicológico do ambiente organizacional constituído fundamentalmente por percepções acerca de propriedades do ambiente organizacional como, por exemplo, estrutura e processos, que produz efeitos no desempenho e na satisfação no trabalho dos membros organizacionais.(2004, p.58)

É possível constatar que o CO está relacionado à percepção que os

funcionários têm da empresa, no que diz respeito ao grau de satisfação/insatisfação

e motivação. Percepções estas que podem refletir no comportamento no dia a dia do

ambiente de trabalho.

35

Para Werther (apud Bisognin; Nicolau e Gracioli, 2006), CO é o que o

ambiente tem de favorável ou desfavorável para as pessoas em uma organização.

Segundo Souza (1978), CO é um fenômeno resultante da interação dos elementos

da cultura organizacional. É também, uma conseqüência do peso de cada um dos

elementos culturais e seu efeito sobre os outros dois. Uma excessiva importância

dada à tecnologia, leva a um clima desumano, assim como a pressão das normas

cria tensão, já a aceitação dos afetos, sem descuidar os preceitos e o trabalho, leva

ao clima de tranqüilidade e confiança.

Para Luz (apud Bisognin; Nicolau e Gracioli, 2006), CO é o reflexo do estado

de espírito ou do ânimo das pessoas, que permanece em uma organização durante

um determinado período. O autor lembra ainda, a importância de destacar o fator

tempo no conceito, uma vez que o CO é instável, conforme a influência que sofre de

algumas variáveis.

De um modo geral, o clima organizacional pode ser entendido como a

percepção dos funcionários, avaliando os pontos positivos e negativos de uma

organização e com isso vai construindo um clima favorável ou desfavorável.

De acordo com Luz (apud Bisognin, Nicolau e Gracioli, 2006):

O clima é afetado pelos conflitos e pelos fatores positivos e negativos que ocorrem no ambiente de trabalho, bem como pelos fatores externos que ocorrem no contexto socioeconômico e político, como, também, na vida particular dos funcionários. (1996, p. 19).

Portanto, é importante entender que o CO é o reflexo de cada funcionário no

dia-dia de seu trabalho. As questões pessoais, ou seja, individuais, contribuem de

forma direta na construção do CO. São inúmeras possibilidades que existem para

descobrir e avaliar o CO de uma empresa, mas nessa monografia, o foco é entender

36

a comunicação através do estudo do CO com questionários aplicados, nos quais, os

funcionários podem fazer as suas avaliações e inferências de acordo com a sua

percepção.

Através da comunicação interna de uma empresa pode-se perceber como a

construção do clima organizacional se define. São as ações, as normas, os

procedimentos, ordens e comandos que contribuem significativamente na

construção deste. Em suma, é o reflexo de como se procedem as informações

dentro das empresas.

O planejamento estratégico bem definido no âmbito das organizações pode

ser um fator predominante no bom desenvolvimento do CO. Nesse aspecto deve ser

contemplada a base da empresa que são os funcionários, já que, estes são peças

fundamentais na construção do CO e os índices de satisfação/insatisfação em

relação à empresa caminham junto com estes.

37

2 O estudo de caso da empresa de saúde

2.1 Breve histórico da empresa de saúde

Em 22 de fevereiro de 1976, foi fundada a empresa de saúde mais antiga da

cidade de Conceição do Coité - Bahia. Até então, a implantação de organizações de

saúde não era das melhores, já que, a única empresa de saúde na cidade era

pública.

A organização estudada é uma empresa de saúde que está localizada no

semi-árido baiano, na qual predomina o cultivo, a produção e a comercialização do

sisal. Uma região rica na cultura do sisal e que tem uma boa comercialização

também de produtos da agricultura familiar, além da forte presença de movimentos

sociais muito bem estruturados e desenvolvidos atuando na região.

Uma cultura que ainda pode não ter sido descoberta nessa perspectiva são

os conhecimentos teóricos a respeito da comunicação organizacional, que tem o

objetivo de melhorar todo o gerenciamento das empresas privadas.

A região do sisal, particularmente Conceição do Coité – Bahia, no âmbito das

organizações privadas hospitalares, em especial a empresa estudada, ainda não

possui uma característica específica e significativa no que diz respeito às práticas da

comunicação organizacional dentro de suas empresas. Isso não quer dizer que ela

está isenta da aplicação de algumas das práticas da comunicação organizacional

em seus processos gerenciais. Na verdade a prática existe, mas precisa melhorar

em muitos aspectos para um melhor funcionamento. No sentido de funcionar de

modo planejado/estratégico.

38

2.2 A empresa de saúde

A organização é considerada umas das mais antigas e experientes em

atendimentos clínicos e hospitalares da cidade. A sua referência é vista de forma tão

positiva que as regiões circunvizinhas procuram os atendimentos desta.

A empresa é uma clínica de saúde que oferece serviços especializados em:

mamografia, radiologia geral e eco – cardiografia com aparelhagem de ultra – som –

3 – 1, ultra – som da circulação, de mama, som de tireóide e som de músculos e

articulações.

As ferramentas comumente utilizadas para divulgar seus anúncios no ramo

da comunicação são propagandas em rádios, jornal impresso, site e um folder da

empresa para divulgar suas especialidades.

A sua missão é prestar assistência médica à população de um modo geral, de

maneira que possa atender todos os clientes/pacientes de uma maneira igualitária. A

visão é melhorar a qualidade de vida e de saúde incluindo as pessoas socialmente,

trabalhando humanitariamente. Os valores morais, educacionais e esclarecimento à

população são partes integrantes do processo de gestão da clinica de saúde.

Seu quadro funcional inclui vinte funcionários distribuídos na área de

recepção para atendimento ao púbico, médicos, sessões de raios-X, enfermeiros,

técnicos, auxiliares de limpeza e direção geral. É necessário salientar que alguns

funcionários exercem duas funções distintas.

39

2.3 Procedimentos Metodológicos

Para a realização da presente monografia foi utilizada o método do estudo de

caso. Segundo Fidel (1992), é um método específico de pesquisa de campo.

Estudos de campo são investigações de fenômenos à medida que ocorrem, sem

qualquer interferência significativa do pesquisador. Seu objetivo é compreender o

evento em estudo e ao mesmo tempo desenvolver teorias mais genéricas a respeito

dos aspectos característicos do fenômeno observado.

Sendo assim, tendo como base o método de estudo de caso, a monografia foi

estruturada da seguinte forma: no primeiro capítulo foi exposto o embasamento

teórico geral acerca da comunicação organizacional, da CI e do CO, através de

pesquisas em livros, artigos e textos na internet, slides, etc. No segundo capítulo, foi

apresentada a empresa de saúde estudada fazendo as possíveis relações entre

esta, a CI e o CO.

Neste capítulo também foi relatada a pesquisa de campo, através do método

de coleta de dados (neste caso um questionário), para avaliar a percepção do

público interno quanto à CI e o CO e perceber como este é visto pelos funcionários.

Além da pesquisa através de questionário, foi feita uma observação de

caráter não participante para ajudar na análise dos dados e informações coletados

através da pesquisa.

40

2.4 Plano de pesquisa

Para a coleta de dados, foi aplicado um questionário (elaborado

especificamente para a empresa de saúde estudada) e foram distribuídos 20

exemplares com 40 questões cada (objetivas e de múltipla escolha). Os

questionários foram distribuídos pessoalmente, a cada funcionário, nos setores da

empresa e recolhidos no dia seguinte, porém não em sua totalidade, já que, apenas

12 funcionários aceitaram responder às questões, mas por se tratar de uma

amostra, a quantidade é suficiente para se fazer uma análise da empresa.

Em alguns casos, devido à sobrecarga de atribuições de alguns funcionários,

o questionário foi preenchido pessoalmente, segundo as respostas destes.

2.5 Análise dos Dados

As tabelas e os gráficos expostos abaixo relacionados dizem respeito ao perfil

dos funcionários, tais como idade, sexo e escolaridade e também à percepção dos

funcionários diante da empresa de saúde, respectivamente, para que assim, se

possa analisar a relação entre a CI e o CO.

41

2.5.1 Perfil dos Funcionários

TABELA 1 – SEXO

SEXO %

Masculino 25%

Feminino 75%

Fonte: Dados da pesquisa

Através da análise da tabela 1, é possível perceber que a maioria dos

colaboradores é composta por mulheres, correspondendo a 75% dos entrevistados.

A empresa de saúde estudada tem um quadro de funcionários relativamente

jovem e sua maioria é composta por pessoas que não tem muito tempo de trabalho

na empresa.

TABELA 2 – IDADE

IDADE %

18 a 28 42%

29 a 39 50%

40 a 50 -

51 a 61 8%


De acordo com o quadro da tabela 2 – que diz respeito à idade - a maioria

dos funcionários se encontra na faixa etária de 29 a 39 anos, diferente do número de

pessoas com idades entre 51 a 61 anos, com um índice menor na pesquisa.

42

TABELA 3 – ESCOLARIDADE

ESCOLARIDADE %

Nível Superior 8%

Superior Incompleto 8%

Ensino Médio Incompleto -

Ensino Médio 68%

Ensino Fundamental 8%

Não Respondeu 8%


.

TABELA 4 – FUNÇÃO

FUNÇÃO QUANT.

Recepcionista 02

Instrumentadora cirúrgica 02

Operador em Raios-X 01

Coplina 01

Serviços Gerais 02

Técnico de enfermagem 01

Auxiliar de enfermagem 01

Técnico de Raios-X odontológico 01

Faturista 01

Diretor técnico 01


43

É possível perceber que o quadro de funções dos colaboradores é bem

distribuído (apesar de alguns exercerem mais de uma função na empresa), sendo

que a função de recepcionista, instrumentadora cirúrgica e serviços sociais

representam maioria. Apenas um funcionário não mencionou o cargo ocupado na

empresa.

2.5.2 Percepção dos funcionários em relação à comunicação

organizacional, comunicação interna e ao clima organizacional

GRÁFICO 1 – Quanto ao conhecimento sobre a comunicação

organizacional:


De acordo com as respostas, 67% dos funcionários da empresa de saúde

nunca ouviram falar em comunicação organizacional. Esse resultado pode ser

entendido como algo que ainda não está bem solidificado e estruturado.

Comunicação organizacional é um tema recente para muitas pessoas,

principalmente para os gestores de empresas. A aplicabilidade da comunicação

organizacional se processa como um fenômeno comunicacional com a finalidade de

33%

67%

0%

Sim Não Não responderam

44

analisar os processos dentro das organizações, bem como o sistema e o

funcionamento das empresas de forma integrada e planejada.

Uma comunicação organizacional bem definida deve envolver pesquisas,

metas, estratégias, normas, parâmetros, etc., para que possa tornar a empresa

capaz de corresponder suas demandas, pontos positivos e negativos, melhores

posicionamentos a respeito da tomada de decisões, além de saber avaliar e utilizar

as melhores formas de comunicação, bem como os meios, mensagens, canais,

linguagem, etc., podendo assim melhor gerir as atividades na empresa de saúde

(KUNSCH, 2003).

GRÁFICO 2 - Quanto ao conhecimento da missão da empresa de saúde:


De acordo com as respostas, 92% dos membros afirmaram ter conhecimento

sobre a missão da empresa de saúde, ao contrário de 8%, que afirmaram não

conhecer. Essas informações sobre a empresa fazem parte da categoria interna, ou

seja, as comunicações que se processam no interior do sistema organizacional.

92%

8%

0%


45

São informações básicas que a empresa deve passar para seus funcionários

desde o momento da admissão, com o objetivo de deixar claro o pensamento e suas

ideologias no âmbito empresarial. É importante elaborar uma missão bem definida

para atingir a consciência coletiva diante das decisões internas e externas, fazendo

com que os funcionários sigam a missão estabelecida pela empresa de saúde.

GRÁFICO 3 – Quanto ao conhecimento dos valores e da visão:


Segundo as respostas dos funcionários, 83% afirmam conhecer os valores e

a visão da empresa de saúde. As informações básicas da empresa devem ser

transmitidas de forma coerente e objetiva, possibilitando aos seus colaboradores

uma idéia fixa dos valores e da visão da empresa. É preciso também, ter bastante

cuidado no envio e na forma de transmitir essas mensagens, mesmo porque, são

elas que os funcionários irão reproduzir e trabalharão em seu dia-dia de acordo com

o que foi estabelecido (KUNSCH, 2003).

83%

17%

0%


46

GRÁFICO 4 – Quanto à clareza das informações transmitidas:


De acordo com as respostas quase 42% dos funcionários apontaram na

pesquisa que as informações transmitidas são passadas de forma clara. Na

transmissão das mensagens, as organizações têm que levar em consideração que o

envio de mensagens corre o risco de não chegar da forma desejada e para evitar

que isso aconteça, é necessário analisar os aspectos relacionais, os contextos e os

ruídos.

Os ruídos fazem parte das barreiras da comunicação, sendo estes, parte da

barreira física ou mecânica da comunicação, uma vez que, podem interferir nos

processos de comunicação da empresa de saúde e dificultar o entendimento das

mensagens.

É importante destacar que o envio da mensagem não é feito para uma

pessoa só - no caso da empresa de saúde - mas sim, para um grupo de

colaboradores que possuem diferenças culturais, educativas, econômicas, etc.

Portanto, o texto deve ser elaborado seguindo uma linguagem objetiva e coerente

para que todos entendam da forma desejada (KUNSCH, 2003).

42%

25%

25%

8%

Sim Não As vezes Não responderam

47

GRÁFICO 5 – Quanto à reação e o comportamento dos funcionários

diante das informações transmitidas:


Segundo as respostas, quase 92% afirmaram que o comportamento diante

das mensagens transmitidas “às vezes” os funcionários agem da mesma forma.

Através dessa resposta, é possível perceber que as informações possibilitam pouco

entendimento coletivo entre os funcionários.

As interferências, ou os ruídos, podem atrapalhar a eficácia dos processos

comunicacionais. O emissor deve tomar cuidado na transmissão da mensagem,

evitando as falhas, como por exemplo, utilizar uma linguagem que não faça parte do

contexto dos seus receptores. No caso da empresa de saúde, são utilizados códigos

e signos muito específicos do dia-dia de trabalho dos funcionários. Uma troca de

letra ou palavra pode prejudicar todo o processo da comunicação (KUNSCH, 2003).

8%

92%

0%

Sempre As vezes Nunca Não responderam

48

GRÁFICO 6 – Quanto ao entendimento das informações:


Segundo cerca de 67% dos funcionários, “às vezes” as mensagens são

entendidas por todos. Uma das possíveis causas desse resultado é que a presença

das barreiras da comunicação que podem ser mecânicas, fisiológicas, semânticas

ou psicológicas pode ter dificultado o entendimento da mensagem transmitida na

organização.

33%

67%

0% 0%


49

GRÁFICO 7 – Quanto à compreensão de códigos e signos:


Foi constatado que cerca de 67% dos funcionários responderam “às vezes”,

quanto à compreensão de expressões, códigos e signos instituídos na empresa. A

não compreensão pode ter partido do uso de uma linguagem incomum entre os

funcionários, ou seja, a mensagem transmitida não faz parte do repertório ou do

contexto de alguns colaboradores.

Portanto, é importante perceber que a mensagem deve ser transmitida de

acordo com seu público, entendendo e analisando quais são as melhores formas

que eles podem se adequar aos processos comunicacionais na empresa de saúde.

33%

67%

0% 0%


50

GRÁFICO 8 – Quanto às tomadas de decisões, ordens e comandos de

cima para baixo (Fluxo descendente):


Cerca de 50% responderam que as tomadas de decisões sempre partem da

direção geral da empresa de saúde e 34% afirmaram que “às vezes” isso acontece.

Na maioria das organizações, o fluxo que está mais presente é o descendente, no

qual as decisões, ordens, documentos e liberações, dentre outros, partem da

direção geral. Não é diferente o caso da empresa de saúde em que grande parte

das ordens e informações partem da diretoria geral.

É possível constatar que quando uma empresa conserva hábitos como estes,

sobra pouco espaço para o funcionário sobressair-se, dar suas opiniões e sugestões

diante dos rumos da empresa. Oportunizar um espaço para os funcionários é algo a

ser alcançado e melhorado em muitas empresas (TORQUATO, 2004).

50%

34%

8%8%


51

GRÁFICO 9 – Quanto à participação dos funcionários nas decisões da

empresa (Fluxo ascendente):


Apesar de 66% dos funcionários responderem “às vezes” com relação ao

fluxo ascendente, afirmando que às vezes acontece a participação dos funcionários

nas decisões da empresa. Além disso, nessa pergunta é perceptível um empate de

resultados, cerca de 17% afirmaram que “sempre” e outros 17% disseram que nunca

existiu participações nas decisões da empresa de saúde.

O fluxo ascendente tem que ser pensado de uma melhor forma pela direção

da empresa, oferecendo mais espaço para seus funcionários, ouvindo-os mais e

incentivando-os a participar das decisões, afinal ele contribui para o sucesso da

empresa. Inserir os colaboradores nas reuniões pode evitar uma criação de sistemas

informais entre eles, como a criação de rumores e boatos pelos corredores e setores

da empresa constituindo uma rede informal, prejudicial à comunicação

(TORQUATO, 2004).

17%

66%

17%

0%


52

GRÁFICO 10 – Quanto à freqüência de elaboração de propostas no qual

o funcionário participa:


De acordo com as respostas, houve um empate entre as opções

apresentadas: cerca de 42% afirmaram igualmente que “sempre” e “às vezes”

elaboram propostas e sugestões para o bom andamento da empresa.

O espaço para o funcionário deve existir, pois ele é peça fundamental para o

sucesso da empresa. O não comprometimento com esse espaço pode causar uma

construção de redes informais que podem ser prejudiciais à empresa, causando uma

insatisfação e não comprometimento com as decisões desta (TORQUATO, 2004).

42%

42%

16%

0%


53

GRÁFICO 11 – Quanto à classificação da comunicação interna:


Segundo as respostas, cerca de 42% dos funcionários informaram que a

comunicação interna da empresa é avaliada como “regular”, diferente de uma

parcela de aproximadamente 33% que consideraram como “boa”. É importante

destacar que a CI seria o conjunto de formas que a empresa tem de se comunicar

com seu público interno, estabelecendo seus parâmetros e regras.

O resultado das respostas pode ser um reflexo da maioria que responderam

que desconhecem a comunicação organizacional apontado no gráfico 1, o que pode

ter implicado na avaliação como regular a respeito da comunicação interna. Um

indício de que a empresa ainda pode conservar antigos hábitos. Pode-se entender

que a comunicação interna corre paralelamente com a circulação normal da

comunicação que perpasse todos os setores de organização, permitindo o amplo

funcionamento.

Como a comunicação interna serve também para manter ou criar uma cultura

dentro da empresa de saúde, ela ainda não foi consolidada, a missão, os valores e a

25%

33%

42%

0% 0%

Ótimo Bom Regular Ruim Não Responderam

54

visão são elementos principais que compõe a comunicação interna e ainda precisam

ser mais bem elaborados e transmitidos para seus funcionários.

GRÁFICO 12 – Quanto à avaliação das informações nos murais

informativos:


De acordo com as respostas cerca de 58% dos funcionários disseram que as

informações transmitidas nos murais informativos pode ser considerado como “bom”.

Esse tipo de comunicação faz parte da rede formal, é um canal utilizado de

forma a atingir, principalmente o seu público interno, de forma mais rápida. No caso

da empresa de saúde, os murais informativos são mais específicos, voltados

diretamente para seus funcionários. Segundo Torquato (1991), é o conjunto de

canais e meios de comunicação estabelecida de forma consciente e deliberada.

17%

58%

25%

0% 0%

Ótimo Bom Regular Ruim Não Responderam

55

GRÁFICO 13 – Quanto à freqüência das reuniões:


De acordo com as respostas, cerca de 67% afirmaram que “às vezes” as

reuniões acontecem dentro da empresa de saúde. Por outro lado, quase 33% que

dizem que sempre acontecem reuniões. As reuniões convocadas pela direção geral

podem possibilitar o espaço para o outro, que seria o funcionário, oportunizando a

ele uma chance de se manifestar diante dos assuntos discutidos, ou seja, é o

momento no qual os funcionários podem participar de forma direta podendo intervir

através de idéias e opiniões nas reuniões em seu trabalho.

Pode-se perceber que a empresa de saúde pouco realiza reuniões com seus

funcionários, o que pode criar um espaço para possíveis insatisfações e criação de

redes informais, até mesmo porque é no momento das reuniões que as decisões

são tomadas e o funcionário quer saber e participar delas.

33%

67%

0% 0%


56

GRÁFICO 14 – Quanto à motivação (incentivo) que parte da direção para

com os funcionários:


De acordo com o resultado cerca de 50% consideram que “às vezes” existe

motivação por parte da gerência para desempenhar suas atividades diferentemente

de quase 42% que disseram “sempre” existir motivação por parte da direção.

Na empresa de saúde é possível constatar as poucas manifestações de

motivação da direção em relação aos seus colaboradores. Existem inúmeras formas

de motivar os funcionários, apenas um simples elogio pode mudar todo o

comportamento do respectivo colaborador, como também, elaborar prêmio para

destaque do mês, aumento de salário, etc. Incentivá-los pode contribuir em um

melhor desempenho nas execução das tarefas do trabalho. Essas e outras maneiras

de motivar cada funcionário implica diretamente na construção do CO.

42%

50%

8%

0%

Sempre As vezes Nunca Não Responderam

57

GRÁFICO 15 – Quanto à motivação dos funcionários no desempenho

das tarefas:


De acordo com o gráfico, cerca de 50% responderam que “às vezes” se

sentem motivados para realizar suas atividades no trabalho, ao contrário de quase

42% que dizem estar “sempre” motivados, um resultado de opiniões bastante

divididas entre os funcionários.

A motivação é algo que tem que andar junto com o funcionário para que ele

possa vestir a camisa da empresa e desempenhar bem as suas tarefas, se o mesmo

estiver insatisfeito seu desempenho cairá bastante e influenciará na qualidade dos

produtos e nos serviços prestados, perdendo assim, a produtividade no trabalho.

Na empresa de saúde os funcionários apontaram que “às vezes” se sentem

motivados, talvez o motivo resposta seja devido ao tempo corrido e à grande

ocupação com as atividades.

42%

50%

8%

0%


58

GRÁFICO 16 – Quanto ao oferecimento de oportunidades de

crescimento, como cursos e especializações:


Cerca de 58% disseram que a empresa de saúde oferece oportunidades

como cursos e especializações para o crescimento pessoal. Esse tipo de ação

proposta pela empresa possibilita o crescimento pessoal e profissional de seus

funcionários. Iniciativas como esta promovem o crescimento da empresa, pois seus

colaboradores tendem a ver a empresa com um olhar positivo, fazendo com que

aumente o elo entre os dois, possibilitando dessa forma, um clima de satisfação

entre seus colaboradores com as ações da empresa de saúde e despertando um

sentimento de pertencimento ao ambiente de trabalho.

58%25%

17%

0%


59

GRÁFICO 17 – Quanto ao retorno (feedback) da direção aos funcionários

diante das atividades:


De acordo com as respostas aproximadamente 75% disseram “sim”,

afirmando que existe um feedback por parte da direção para os funcionários. O

feedback pode influenciar no rendimento dos processos gerenciais em uma

empresa, dessa forma, os funcionários podem saber se estão executando suas

tarefas de acordo com as ordens hierárquicas.

É esse retorno que a empresa de saúde possibilita aos seus funcionários que

mostra qual é sua opinião a respeito das atividades executadas pelos seus

colaboradores. É importante manter a comunicação ente os membros para assim

melhorar os fluxos internos, através da troca de informações.

75%

25%

0%

Sim Não Não Responderam

60

GRÁFICO 18 – Quanto à disposição de recursos suficientes para o

desempenho das atividades:


Segundo as respostas, aproximadamente 67% disseram que sempre tem

recursos suficientes para melhor ajudar no desempenho de suas atividades na

empresa. Um ambiente adequado pode melhorar o desempenho das atividades no

ambiente de trabalho, além da satisfação que o funcionário terá no que diz respeito

às boas condições.

67%

25%

8%

0%


61

GRÁFICO 19 – Quanto à necessidade de mais pessoas para dividir as

tarefas:


Segundo as respostas aproximadamente 75% perceberam que necessitam

de mais pessoas para dividir as tarefas no dia-dia de seu trabalho. O acarretamento

de atividades pode atrapalhar o desempenho do funcionário e pode causar

desconforto e frustração com a estrutura da empresa de saúde.

O acarretamento de atividades para poucos funcionários pode trazer um

ambiente cheio de conturbações e insatisfações, abrindo espaço para boatos,

piadas de mau gosto e até mesmo um clima de intrigas entre funcionários.

75%

25%

0%

Sim Não Não Responderam

62

GRÁFICO 20 – Quanto aos tipos de comunicação mais utilizados:


Cerca de 67% dos funcionários apontaram que dentre os tipos de

comunicação os mais utilizados são as reuniões, diferente de quase 33% que

disseram que o meio mais utilizado para se comunicar dentro da empresa é através

dos murais informativos.

As reuniões podem possibilitar o envio das mensagens de forma mais clara,

pois ela abre espaço para a interação com os funcionários, a qual pode facilitar o

esclarecimento de suas dúvidas na hora em que acontece a reunião. Um ponto

negativo que pode acontecer nesse tipo de comunicação são os ruídos que podem

prejudicar o entendimento na transmissão da informação, a depender do número de

funcionários presentes nestas. Quanto mais pessoas, maior é o risco de haver

ruídos na comunicação.

Ainda assim, esse tipo de comunicação pode ser utilizado, pois dentre muitos,

possibilita maior clareza entendimento e compreensão na hora de transmitir

0%

33%

67%

0%

Boletim Mural informativo Reuniões Não responderam

63

informações para os colaboradores, como é o caso da empresa de saúde, que

segundo a pesquisa, apontou-o como o mais utilizado.

GRÁFICO 21 – Quanto aos canais e tipos mais utilizados dentro da

empresa:


Pode-se perceber que o mais apontado em número foi a opção “Reuniões”

com sete votos entre os funcionários, a opção “Conversas pessoais ficou com seis

votos entre os funcionários. Nessa questão foi permitido escolher até duas opções.

A escolha dos funcionários pelo canal reuniões pode ter sido por este permitir uma

ampla visibilidade, difusão e sentido de atração.

A reunião possibilita uma aproximação maior entre os funcionários e a

direção, pois é através dela que as pessoas se tratam de forma direta conversando

entre si para tirarem dúvidas e esclarecerem perguntas freqüentes.

1

6

00

7

03 1

0

E-mail Conversas pessoais Relatório

Boletins Reuniões Sistema sonoro

Telefonema Jornal e revistas Não responderam

64

GRÁFICO 22 – Quanto às dificuldades no trabalho sob a pressão de

tempo:


Cerca de 42% dos funcionários responderam que “às vezes” a pressão de

tempo atrapalha suas atividades no dia-dia, diferente de quase 33% que disseram

que “sempre” atrapalha, um resultado próximo no qual os funcionários se mostraram

divididos.

A pressão de tempo no trabalho da empresa de saúde pode ser entendida

como a exigência em cumprir um prazo para a execução das atividades e o acúmulo

de tarefas para determinados funcionários pode acabar atrapalhando.

As ordens, comandos e exigências estabelecidas pela Diretoria geral, podem

representar e constituir essa pressão, já que é a Diretoria que comanda e delibera

as decisões na empresa, como disseram os funcionários no gráfico 8, que está

relacionado às tomadas de decisões, ordens e comandos de cima para baixo (Fluxo

descendente). E por fim, um dos aspectos mais importantes nesse processo, é a

qualidade das atividades, que pode ser prejudicada diretamente com a pressão do

tempo.

33%

42%

25%

0%


65

GRÁFICO 23 – Quanto ao excesso e a sobrecarga de trabalho que afeta

o trabalho:


Segundo as respostas aproximadamente 66% disseram que às vezes o

excesso e a sobrecarga de trabalha atrapalham a realização e bom desempenho

das atividades na empresa. Este caso se assemelha com os resultados no gráfico

22, pois a sobrecarga de trabalho pode afetar diretamente a qualidade das

atividades executadas. As hipóteses elencadas no gráfico anterior, de uma maneira

semelhante podem ser aplicadas neste gráfico.

17%

66%

17%

0%


66

GRÁFICO 24 – Quanto à contemplação diante das decisões:


Cerca de 42% dos funcionários afirmaram que “sempre” estão contemplados

nas decisões tomadas pela empresa de saúde, ao contrário de 33% que disseram

“nunca” serem contemplados por estas. O índice de insatisfação dos funcionários da

empresa de saúde pode ter surgido por causa das decisões da direção geral, uma

vez que, os colaboradores participam muito pouco das reuniões, emitindo opiniões e

idéias de forma razoável.

Geralmente a contemplação da maioria diante de uma decisão vem quando

esta participa e mostra suas necessidades através de opiniões e sugestões, já que

só os funcionários podem dizer o que realmente precisam para se sentirem mais

contemplados e se não existir um acompanhamento por parte de um setor

específico que observe como está o grau de satisfação dos seus funcionários, não

pode-se saber o que estes almejam.

42%

25%

33%

0%


67

GRÁFICO 25 – Quanto à satisfação com o emprego:


De acordo com as respostas cerca de 75% dos funcionários disseram estar

“sempre” satisfeitos com o emprego, uma diferença considerável, se comparada aos

demais que disseram nunca estar satisfeitos, totalizando 8%.

A satisfação com o emprego pode ser considerada como um elemento muito

importante no dia-dia da realização das atividades, isso porque um colaborador

satisfeito executa suas atividades com qualidade.

Para Maximiniano (apud Pimenta, 2004), o clima tem efeito direto sobre o

grau de satisfação/insatisfação e a motivação para o trabalho. Ele pode ser definido

como o conjunto de percepções subjetivas e sentimentos que os funcionários têm

sobre a divisão do trabalho, a responsabilidade, o comportamento do chefe, as

instalações onde trabalham etc.

75%

17%

8%

0%


68

GRÁFICO 26 – Quanto à classificação da relação com o colega de

trabalho:


Segundo as respostas, cerca de 42% disseram “ótimo” quanto à relação com

o colega de trabalho, ao contrário de aproximadamente 33% que apontaram ter um

bom relacionamento. Nessa perspectiva pode se avaliar como acontece o clima

organizacional na empresa, em especial as relações interpessoais dentro desta.

O CO pode ser entendido como uma ferramenta da comunicação

organizacional que avalia e observa os comportamentos dos funcionários dentro da

empresa, estabelecendo suas relações no trabalho e com seus colegas de

profissão.

Manter um clima favorável e positivo dentro da empresa é de fundamental

importância, pois ele contribui diretamente no bom desempenho das atividades.

Dessa forma, é possível perceber de acordo com as respostas dos funcionários da

empresa de saúde que o clima entre eles caminha para um ótimo ambiente de

trabalho.

42%

33%

25%

0% 0%

Ótimo Bom Regular Ruim Não responderam

69

GRÁFICO 27 – Quanto à satisfação com o salário:


De acordo com o gráfico acima, 50% disseram que “às vezes” se sentem

satisfeitos com o salário que ganha em detrimento de aproximadamente 33% que

apontaram “sempre” estarem satisfeitos. A motivação é um dos mais importantes

aliados ao funcionário e quando ele não se sente satisfeito com o salário que

recebe, pode acabar ocasionando uma perda significativa no seu desempenho nas

atividades no trabalho. O bom salário pode ser um dos grandes motivadores para

muitos empregados.

O salário pode ser considerado um grande causador de

satisfação/insatisfação em qualquer empresa, um valor justo pago a seus

funcionários favorece muito o clima da empresa, por outro lado, a má distribuição e

salários injustos podem comprometer o trabalho nestas. O salário é visto como uma

recompensa no final do mês, o funcionário trabalha todo o mês e no final quer ser

bem gratificado pelo seu esforço, quer ser valorizado pelo seu trabalho e uma forma

de demonstrar é o pagamento de um valor justo.

33%

50%

17%

0%

Sempre As vezes Nunca Não respodenram

70

GRÁFICO 28 – Quanto à relação de ajuda entre os colegas de trabalho

em situação difícil:


De acordo com o questionário, cerca de 92% disseram que “sempre” ajudam

seu colega de trabalho mesmo não existindo uma boa relação entre eles, ao

contrário de uma pequena parcela de 8% que disseram que “nunca" ajudam seu

colega. Geralmente a vontade de ajudar o outro, pode vir da boa construção do

clima na empresa, devido à sintonia existente naquele ambiente. No caso da

empresa de saúde é perceptível que o clima organizacional entre eles é satisfatório,

pois a maioria respondeu que ajudaria seu colega em uma situação difícil, mesmo

não tendo uma boa relação.

92%

0%

8%

0%

Sempre As vezes Nunca Não respodenram

71

GRÁFICO 29 – Quanto à resolução de conflitos entre os funcionários:


De acordo com as respostas cerca de 83% dos funcionários disseram que os

conflitos e negociações em sua maioria são resolvidos através de diálogos, em

oposição, aos quase 17% que dizem que isso não acontece.

O diálogo é uma maneira extremamente eficiente para resolver os casos de

conflito entre os funcionários. Esse é um momento no qual as partes envolvidas

podem conversar e esclarecer suas idéias e pensamento a respeito de algo, até

mesmo os desentendimentos com seus colegas de trabalho. Outro benefício que

esse tipo de ação oferece é evitar “bate bocas” em corredores e desavenças que

podem ter acontecido até por um simples mal entendido e que só o diálogo pode

resolver.

De acordo com os números pôde-se perceber que a maioria utiliza-se destes

meios para resolver e negociar seus conflitos.

83%

17%

0%


72

GRÁFICO 30 – Quanto à boa relação com os colegas nos intervalos de

trabalho:


Segundo as respostas, cerca de 92% disseram “sim” quanto à boa relação

com os colegas nos intervalos de trabalho (mesmo não tendo muito tempo para os

momentos de intervalos) diferente de um pequena parcela dos que disseram não

(quase 8%). A relação nesses momentos é mais seletiva, pois cada um se aproxima

do colega que tem mais afinidade e geralmente pode ser aquele que convive em seu

dia-dia nas atividades semanais que executam.

Como pôde-se perceber através do gráfico, a maioria dos funcionários da

empresa de saúde tem uma relação interpessoal muito boa. Essas relações podem

ser definidas de acordo com as semelhanças, as idéias e as crenças entre eles.

92%

8%

0%


73

GRÁFICO 31 - Quanto à realização de atividades com ética e

compromisso:


Segundo os funcionários, 100% disseram que a realização de suas

atividades, suas tarefas, é levada a sério e encarada como um compromisso que ele

tem como a empresa de saúde na qual trabalha. A unanimidade pode ter sido um

reflexo das idéias e pensamentos que cada funcionário já tem, de acordo com sua

“bagagem”, ou seja, sua vivência, conhecimentos que são ensinados desde as

escolas de educação, e quando este é admitido na empresa a responsabilidade e o

compromisso aumentam ainda mais. Compromissos e ética que envolvem o trabalho

bem executado e honesto.

100%

0% 0%


74

GRÁFICO 32 – Quanto aos boatos e fofocas:


No último gráfico, os funcionários se mostraram bem divididos empatando

entre “sempre” e “às vezes”, com 50% cada, dizendo que o clima de boatos e

fofocas existe na empresa de acordo com essas duas variáveis. Os comentários,

boatos e fofocas fazem parte das redes informais nas empresas.

De acordo com Kunsch (2003) o sistema informal de comunicações emerge

das relações sociais entre as pessoas. Não é requerida e contratada pelas

organizações, sendo, neste caso, destacada a importância da formação de

lideranças e comissões de trabalhadores, que, sem aparecer na estrutura formal,

desempenham relevante papel dentro da organização.

Na perspectiva de Kunsch, as fofocas e boatos podem ser “boas” quando

existem casos nos quais os funcionários ainda não sabem de uma informação

veiculada pelos meios formais de comunicação. Nesse caso as conversas de

corredor são interessantes para os funcionários.

50%50%

0% 0%

Sempre As vezes Nunca Não resonderam

75

Os rumores e boatos maldosos que acontecem nas relações entre os

funcionários caracterizam a formação de um CO desfavorável, que não contribui

para o crescimento da empresa de saúde.

76

Considerações finais

A presente monografia foi produzida através da aplicação do questionário

aplicado aos funcionários em uma empresa de saúde, que teve como objetivo

estudar a relação entre a comunicação interna (CI) e o clima organizacional (CO) a

partir do estudo de caso de uma empresa de saúde.

O trabalho foi realizado da seguinte forma: primeiro houve uma fase de

pesquisa sobre o tema, comunicação organizacional como elemento maior e suas

ramificações como a CI e o CO.

Feita a pesquisa e as considerações e compreensão dos textos, foi produzido

um questionário de acordo com os conhecimentos estudados, em seguida, este foi

aplicado e foram coletadas todas as informações em uma empresa de saúde na

cidade de Conceição do Coité.

Pôde ser constatado na pesquisa que a maioria dos funcionários nunca ouviu

falar em comunicação organizacional, um resultado que já era praticamente previsto,

devido à sua ausência de forma estruturada e bem aplicada à empresa. O tema é

bastante recente e muitos ainda se enganam em pensar que a comunicação não

pode se estender as outras áreas como, por exemplo, a área estudada nessa

monografia, a empresa de saúde.

Num local onde a todo o momento se trabalha com a comunicação, seja ela

qual for, existem as relações: emissor, receptor, meio, canal e mensagem que

caracterizam a comunicação de uma forma geral e o mais importante nesse aspecto

da comunicação organizacional é a pratica do planejamento estratégico para melhor

gerir os processos dentro das empresas.

77

Sendo assim, a comunicação que acontece dentro da empresa de saúde

ainda caminha de forma lenta, a comunicação existe, mas está sujeita a muitas

mudanças para melhorar seus fluxos em seu dia-dia.

Através da pesquisa pôde-se observar também, se as informações

transmitidas chegavam da mesma forma a todos e muitos responderam que às

vezes isso acontecia, abrindo espaço para outras compreensões e interpretações. O

problema de informações passadas para outras pessoas é que o ruído existe e ele é

um fator determinante no entendimento da mensagem, a sua presença pode mudar

toda a estrutura da mensagem transmitida. Na hora de transmitir informação é

necessário ficar atento para as barreiras presentes nesta.

De acordo com o questionário a maioria dos funcionários respondeu que a

comunicação acontece, principalmente, através de reuniões, porém, em

observações e visitas constantes à empresa, pôde-se perceber que os trabalhos de

comunicação entre os funcionários acontecem em sua maior parte através de murais

informativos e mensagens transmitidas pelo conhecido “boca a boca” e não através

de reuniões como apontou a pesquisa. Por outro lado, as reuniões são utilizadas

com mais freqüência segundo dados da pesquisa.

Na empresa de saúde os funcionários consideraram que as tomadas de

decisões acontecem sempre de cima para baixo, ou seja, fluxo descendente. Em

sua maioria, abre pouco espaço para o fluxo ascendente e lateral e como o fluxo é

descendente em sua maior parte, a participação dos funcionários nas decisões da

empresa acontece algumas vezes, como disseram eles.

Foi possível constatar que os funcionários consideraram a comunicação

interna de forma regular, ou seja, os processos de comunicação recorrentes na

empresa são executados de uma forma regular. Isso implica que a comunicação

78

interna, que é um setor altamente planejado para unir os interesses da empresa aos

do empregado, não é vista por eles com tanta satisfação.

A satisfação e insatisfação é algo que faz parte das redes informais, nas

quais é possível saber através dos boatos e fofocas como cada funcionário pensa

sobre o seu trabalho, e nessa perspectiva os funcionários se mostraram divididos

quanto aos boatos obtendo o mesmo resultado entre as opções, “sempre” e “às

vezes”. É a partir desse momento que é possível medir ou perceber que o clima

organizacional pode ser bom ou ruim a depender dos níveis de comentários

constituídos na rede informal.

Conclui-se, a partir dos dados expostos nesta monografia, que a CI e o CO

são algo que ainda podem ser melhorados, ou seja, altamente planejados. Foi

possível perceber segundo a visão do seu público interno, que ainda existem muitas

incógnitas diante da comunicação organizacional, como marco maior desta

monografia. Porém os fluxos internos de comunicação, a satisfação, as formas de

trabalho e a comunicação foram satisfatórios, diante dos resultados da pesquisa

empírica de aplicação do questionário. A proposta deste trabalho foi avaliar a

empresa de saúde sob os aspectos da comunicação interna que influenciam mais

diretamente na construção do clima organizacional e como esta relação é percebida

pelo público interno. Um estudo de caso que teve como objetivo estudar a empresa

especificamente, atrelando aos conhecimentos da comunicação organizacional.

Diante dos resultados apresentados pelos questionários, algumas propostas

alternativas foram sugeridas para melhor gerir os processos de comunicação interna

na empresa de saúde.

Portanto, as sugestões e alternativas de ações comunicacionais são as

seguintes:

79

Implantar um setor de recursos humanos – RH, com o objetivo de solucionar

os processos gerenciais, de pessoas e a comunicação interna;

Na recepção da empresa, é necessário aumentar o quadro de funcionários na

faixa de três a quatro pessoas, mantendo contato direto com o público e não

deixar o balcão de atendimento vazio;

Ter sempre uma atendente a disposição para possíveis imprevistos, tais como

remanejamentos temporários em áreas afins;

Na entrada, ter uma atendente disponível para orientar os pacientes e atender

os telefonemas fazendo as devidas transferências quando necessário;

Promover reuniões mensais para discutir e avaliar as demandas da empresa

e dos funcionários;

Manter uma rede de cadastros dos funcionários (sem exceção de médicos e

enfermeiros) preferencialmente atualizada com seus respectivos dados, tais

como: nome, endereço, telefone e e-mail.

Disponibilizar uma lista contendo as datas das reuniões pré-definidas;

Promover a integração entre os funcionários como a realização de festas;

Implantar uma política de comunicação integrada com o objetivo de mudar a

cultura da empresa a fim de melhorar o CO e a CI.

80

Referências Bibliográficas

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83

2.8 Apêndice

Questionário de pesquisa

1. Sexo

( ) Feminino ( ) Masculino

2. Idade

( ) 18 a 28 ( ) 29 a 39 ( ) 51 a 61 ( ) 62 a 72

3. Função

___________________________________________________________

4. Escolaridade

___________________________________________________________

5. Você já ouviu falar em comunicação organizacional?

( ) Sim ( ) Não

6. Você sabe qual é a missão da empresa que trabalha?

( ) Sim ( ) Não

7. Você conhece os valores e a visão instituídos pela empresa que

trabalha?

( ) Sim ( ) Não

8. Estas são bem informadas? (Referente às questões 5 e 6.)

( ) Sim ( ) Não ( ) As vezes

9. As informações passadas são entendidas por todos?

84

( ) Sempre ( ) As vezes ( ) Nunca

10. Ao receber as informações todos agem da mesma maneira?


11. A pressão de tempo atrapalha suas atividades no trabalho?


12. O excesso e a sobrecarga de trabalho tem afetado seu despenho no

trabalho?


13. As expressões, códigos e signos são compreendidos por todos?


14. Você se sente contemplado com as decisões da empresa?


15. As decisões, ordens e comandos são informados de cima para baixo

(Fluxo descendente)?


16. Você participa das decisões do seu trabalho?


17. Nas reuniões, com que freqüência às propostas e informações partem

de você a gerencia? (Fluxo ascendente)


85

18. Você tem liberdade para sugerir e dar opiniões para o melhor

funcionamento de seu trabalho?


19. Em seu trabalho existem muitas regras, procedimentos que orientam

seu trabalho?


20. A empresa oferece oportunidades de crescimento, tais como recursos e

especializações para a sua profissão?


21. Você está satisfeito com seu emprego?


22. Como você classifica a comunicação interna em seu trabalho?

( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim

23. Como você avalia o desempenho das informações transmitidas nos

murais informativos?


24. Com que freqüência são feitas as reuniões em seu trabalho?


25. .Como você classifica a sua relação com seu colega de trabalho?


86

26. Você se sente satisfeito com o salário que ganha?


27. Você se sente motivado por parte da direção geral para desempenhar

suas funções?


28. Existe motivação (por parte do funcionário) para cada tarefa realizada

no dia a dia do seu trabalho?


29. Em uma situação de difícil solução, você é capaz de ajudar seu colega

mesmo não tendo uma boa relação?


30. Os conflitos que acontecem são resolvidos através do diálogo

negociações?

( ) Sim ( ) Não

31. Existe muita competição entre você e seus colegas de trabalho?


32. Nos intervalos das atividades do trabalhos, você tem uma boa relação

com seus colegas?

( ) Sim ( ) Não

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33. Existe um retorno (feedback) por parte da direção a respeito do

desempenho das atividades feitas pelos funcionários? (se bom, se ruim, se

melhorar)

( ) Sim ( ) Não

34. A sua empresa dispõe de recursos suficientes para o bom

funcionamento e desempenho de suas atividades?


35. Você acha que sua área necessita mais pessoas para dividir as tarefas

da empresa?

( ) Sim ( ) Não

36. Existe muita competição entre seus colegas de trabalho?

( ) Sim ( ) Não

37. Na sua empresa você trabalha com ética e compromisso na realização

de suas atividades?

( ) Sim ( ) Não

38. Em seu trabalho acontecem muitos boatos e fofocas?


39. Quais são os tipos de comunicação mais utilizados pela empresa para se

comunicar com seus funcionários?

( ) Boletins ( ) Mural informativo ( ) Reuniões

40. Quais canais/tipos, você considera que sejam mais adequados para

88

manter uma boa comunicação dentro da empresa?

( ) E-mail

( ) Boletins

( ) Telefonema

( ) Conversas pessoais

( ) Reuniões

( ) Jornal e revistas

( ) Relatórios

( ) Sistema sonoro

comunicação interna e clima organizacional um estudo de caso em uma

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