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Maria Luisa Timoni Camargo Neves
Comunicação de Crise A atuação da assessoria de imprensa da VARIG e a sua
imagem na cobertura da Folha de S. Paulo
UMESP - Universidade Metodista de São Paulo
FAJORP – Faculdade de Jornalismo e Relações Públicas Curso de Jornalismo
São Bernardo do Campo, 2005
Maria Luisa Timoni Camargo Neves
Comunicação de Crise A atuação da assessoria de imprensa da VARIG e a sua
imagem na cobertura da Folha de S. Paulo
Monografia apresentada em cumprimento parcial às
exigências do curso de Jornalismo, da Faculdade de Jornalismo e Ralações Públicas, da Universidade Metodista de São Paulo, para obtenção do título de Bacharel em Comunicação Social,
habilitação em Jornalismo. Orientadora: Profª. Drª Marli dos Santos
UMESP - Universidade Metodista de São Paulo FAJORP – Faculdade de Jornalismo e Relações Públicas
Curso de Jornalismo São Bernardo do Campo, 2005
Folha de aprovação
A monografia....................................................................................................,
elaborada por ........................................................................, defendida e aprovada no
dia .......... de ........................... de ............., perante a banca examinadora composta por:
______________________________________________________________________,
______________________________________________________________________
e ____________________________________________________________________.
Assinatura do orientador: ______________________________________________________________________ Nome do orientador: ______________________________________________________________________ Data: São Bernardo do Campo, ________ de _______________________ de _______ Visto do Coordenador dos Projetos Experimentais: _____________________________
Pai, mãe, Leandro e Ju. Os verdadeiros amigos.
“Para preservar a confiabilidade do jornalismo como processo e linguagem, é preciso
que os jornalistas se comportem como tal, qualquer que seja o lugar ou a instância em
que atuem. Quem está nas redações, que faça aflorar os conflitos que interessam à
construção da democracia. Quem atua ns fontes, que assuma a responsabilidade de
interface honesta e criativa entre quem produz os fatos e quem, pelo relato e pelo
comentário, lhes deve dar dimensão e significação social (Manuel Carlos Chaparro)”.
AGRADECIMENTOS
Pais, Reynaldo B. Camargo Neves e Maria Eugênia Timoni Camargo Neves, sou grata
a vocês, pelo apoio e amor infinitos e inestimáveis, por todos os investimentos na minha
educação, o que sou hoje devo a vocês.
Orientadora, Marli dos Santos, pelo carinho, incentivo, humor, palavras sábias e
perspicazes, uma brilhante mulher e profissional.
Entidade, Aberje (Associação Brasileira de Comunicação Empresarial), pela
oportunidade de realizar excelentes cursos.
Professor, Walmir de Medeiros Lima, a quem devo a idéia desta monografia.
Especialistas em crise/comunicação, Tatiana de Miranda Jordão, Wilson da Costa
Bueno, Charles Magno, Waltemir de Melo, Leonardo Medeiros, Roger Cahen, Roberto
de Castro Neves, Gislaine Rossetti, Eduardo Prestes, grandes responsáveis pelo que
hoje entendo sobre crises.
Profissionais da Fundação Ruben Berta, Giselle Rayol, Carlos Augusto Ciocca
Rolim, Maria Aparecida Fernandes Penha, Lia Oki Beraldi, Cristiane Affonso, Rui
Xavier, Denize Moraes, pela atenção e receptividade.
Jornalistas da Folha de S. Paulo, Janaína Lage e Bruno Lima.
Lista de tabelas e gráficos
Gráfico 1 – Categorias Crise 2003 Gráfico 2 – Categorias Crise 2004 Quadro 1 – Jornalistas no Brasil (1995) Quadro 2 – Jornalistas em São Paulo (1995) Quadro 3 – Entrevistados Tabela 1 – Espaço e destaque Tabela 2 – Tema Tabela 3 – Abordagem Tabela 4 – Fontes Tabela 5 – Gêneros jornalísticos Tabela 6 – Argumentos Tabela 7 – Fundamentos Tabela 8 – Fundamentos e abordagem Tabela 9 – Argumentos e abordagem
Resumo Esta monografia teve como objetivo analisar a imagem da VARIG na cobertura
da Folha de S. Paulo, durante a crise da companhia aérea, enfocando o desempenho da
sua assessoria de imprensa, responsável por influenciar essa percepção na mídia. Para
isso, utilizou-se da metodologia qualitativa, por meio de técnicas de pesquisa, como por
exemplo, entrevistas em profundidade com roteiro pré-definido, entrevistas por e-mail,
observação direta e análise de conteúdo. Ao todo, foram realizadas 21 entrevistas com
especialistas em crise, jornalistas e assessores da cia aérea, visitas às unidades São
Paulo e Rio de Janeiro da VARIG, e análise de 22 matérias da Folha.
Dentre os principais resultados obtidos destacam-se a falta de pró-atividade no
relacionamento com a imprensa e ausência de unicidade na comunicação entre as
assessorias de imprensa da cia de aviação, motivos que levaram os jornalistas do jornal
a perderem a credibilidade nas mesmas. No entanto, é notável a preocupação dos
repórteres em não reproduzir os problemas internos da VARIG nas matérias, apenas
divulgando os fatos da crise.
Na cobertura do evento e na visão de especialistas em crise, a imagem da cia
aérea se mostra arranhada, mas a forte reputação consolidada ao longo de quase 80 anos
de existência impõe respeito, e mantém o prestígio e a tradição da VARIG perante seus
públicos de interesse.
Palavras–chave: gerenciamento de crise; comunicação integrada; assessoria de imprensa; VARIG; Folha de S. Paulo.
Abstract
In this paper it was aimed at analising the VARIG’s image covered by
newspaper Folha de S. Paulo, during the airlines’ crisis, with focus on the performing
of it’s Press Office, responsible for influencing such perception in the media. To
achieve this goal, it was based on the quality methodology, through research techniques,
as in-deep interviews, straight looking through and content analysis. Overall twenty one
different interviews were carried out with crisis experts, journalists and
airlines’assistants, besides personal visits to VARIG’s units in Sao Paulo and Rio de
Janeiro. All matters collected covered the period from December 2004 thru july 2005,
thereafter the sample was produced.
Among the most significant results obtained it can be noticed the lack of pro-
activity of their relationship with press in general, as well as no-organic unit of
communication between their own press offices, reason why journalists have a negative
response from them. Nevertheless, it’s remarkable the preoccupation of those press
reporters to avoid any reference in their comments about VARIG’s internal problems,
but giving notice only to crisis own facts.
While analising that situation and upon crisis experts views, the airlines’ image
appears a little bit scratched, but due to their strong and consolidated reputation all
along 80 years-operation gives it a self-respect , prestige and tradition before its public
worldwide.
Key words: crisis management; integrated communication; press office;
VARIG; Folha de S. Paulo.
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ............................................................................................................11
CAPÍTULO I - GERENCIAMENTO DE CRISES ..................................................13
1.1 crises..........................................................................................................13
1.2 imprensa e crise..........................................................................................20
1.3 previsibilidade............................................................................................24
1.4 planejamento de crise.................................................................................31
1.5 ferramentas.................................................................................................33
1.6 gerenciamento de crise...............................................................................40
1.7 imagem, reputação, credibilidade..............................................................46
CAPÍTULO II – COMUNICAÇÃO INTEGRADA NA CRISE .............................50
2.1 comunicação na crise.................................................................................50
2.2 comunicação integrada...............................................................................60
2.3 assessoria de imprensa...............................................................................65
2.4 disputa........................................................................................................72
CAPÍTULO III – NASCIMENTO, VIDA E CRISE DA VARIG ............................81
3.1 do nascimento à época de ouro...................................................................81
3.2 momento atual............................................................................................87
3.2.1 crise..........................................................................................................88
3.3 a comunicação na VARIG..........................................................................96
3.3.1 Companhia de Notícias............................................................................96
3.3.2 assessoria interna da Fundação .............................................................101
3.3.3 assessoria da FRB Par............................................................................102
3.4 integração na crise.....................................................................................105
CAPÍTULO IV – METODOLOGIA .........................................................................116
4.1 apresentação..............................................................................................116
4.2 estudo de caso...........................................................................................117
4.3 técnicas de análise.....................................................................................119
4.4 categorias de análise.................................................................................123
CAPÍTULO V – ANÁLISE DA IMAGEM DA VARIG NA FOLHA DE
S. PAULO................................................................................................................... 126
5.1 tabelas e análises.......................................................................................126
CONSIDERAÇÕES FINAIS .....................................................................................149 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................152
ANEXOS
11
INTRODUÇÃO
Toda e qualquer empresa está sujeita a uma crise. Dependendo da intensidade do
evento, seus públicos de interesses podem ser extremamente afetados, e sua imagem,
abalada perante os mesmos. E se a crise empresarial é tida e vista como um fato,
desejado que as organizações considerem como vital a cultura da crise. Isso pressupõe
adotar, de antemão, políticas de planejamentos preventivos, as quais fornecem
ferramentas necessárias e capazes de lidar com os momentos críticos.
Para gerenciar uma crise, a empresa movimenta uma série de atividades internas
responsáveis por trabalhar em prol dela mesma, buscando controlar e sanar o problema.
A comunicação é uma delas. É o setor que se comunica com todos os stakeholders da
organização, seja antes, durante e após a crise, por meio, inclusive, das chamadas
assessorias de imprensa.
Tendo em vista que uma das crises mais em voga no momento é sobre a
companhia de aviação VARIG, este trabalho visou analisar a sua imagem na cobertura
do veículo impresso Folha de S. Paulo, enfocando o desempenho da sua assessoria de
imprensa nesse período. A mídia é um dos públicos de interesse mais importantes de
uma empresa – ela repercute uma crise, contribui à dimensão do evento e influencia
todos os stakeholders da organização.
Para atingir este objetivo foi utilizada a metodologia qualitativa, por meio de
técnicas de pesquisa, como por exemplo, entrevistas em profundidade com roteiro pré-
definido, entrevistas por e-mail, observação direta e análise de conteúdo. Além das 21
entrevistas realizadas com especialistas em crise, jornalistas e assessores da cia aérea e
das visitas às unidades São Paulo e Rio de Janeiro, foram analisadas 22 matérias da
Folha de S. Paulo.
Por meio dessa metodologia de análise foi possível responder à pergunta-
problema deste trabalho: detectar a visão do jornal acerca da VARIG, levando em conta
o trabalho da sua assessoria de imprensa de dezembro de 2004 a julho de 2005,
momento de grande repercussão da crise da cia aérea.
Ainda hoje as crises são pouco exploradas no Brasil, se comparadas às
experiências e estudos já aplicados em países americanos e europeus. Dessa forma, a
12
intenção é contribuir à conscientização de organizações nacionais sobre a importância
de se prevenirem contra eventos inoportunos, de caráter problemático, e reforçar a idéia
de que o planejamento e a realização da comunicação nos momentos de crise promove
uma imagem positiva da empresa e a conquista de credibilidade e confiança dos
diversos públicos.
A estrutura deste trabalho se divide em cinco partes. O Capítulo I discute os
diversos conceitos de crise, sua relação com a imprensa, o teor previsibilidade da crise,
planejamento e gerenciamento de crise, ferramentas de trabalho, e questões ligadas à
imagem, credibilidade e reputação da empresa, quando abalada por uma crise.
Importante citar que a bibliografia nacional é limitada sobre o tema crise, portanto, fez-
se uso de livros e citações de autores estrangeiros e entrevistas com especialistas em
crise.
O Capítulo II aborda a comunicação na crise: os profissionais atuantes nessa
etapa, cujo pressuposto é trabalharem de maneira integrada; o papel das assessorias de
imprensa e a relação do jornalista e do relações públicas nesse contexto, buscando
esclarecer a função de ambos os profissionais na comunicação da crise.
No Capítulo III se introduz um panorama geral sobre a vida da VARIG, desde sua
criação, a época de ouro, em seguida o momento de crise e como se efetiva a
comunicação da empresa nesse período de dificuldades, tendo em vista o perfil e a
estruturação das suas assessorias de imprensa.
O Capítulo IV apresenta a metodologia de escolha e desenvolvimento deste
trabalho, abordando os procedimentos adotados para responder à pergunta-problema
desta monografia. O Capítulo V introduz a análise da amostra das matérias publicadas
na Folha de S. Paulo por meio da elaboração de nove tabelas divididas em simples e
cruzadas. Por fim, as considerações finais nas quais buscou-se cumprir os objetivos
propostos.
13
CAPÍTULO I
GERENCIAMENTO DE CRISES
1.1 crises
Um produto estragado que mata uma série de consumidores, descobertas de
fraudes envolvendo funcionários do alto escalão, greves sindicais, um vazamento de
óleo contaminando uma vasta população marinha, desastres de avião, recessões na
economia, defeitos de fabricação que acarretam acidentes, incompetências
administrativas. Cenários conhecidos, certamente. Detectados, muito poucos. Casos
típicos envolvendo a existência de organizações e que possivelmente tendem a situações
indesejadas, também conhecidas como crises empresariais.
Segundo o consultor de crises da CWM Comunicação, Waltemir de Melo1, a
crise pode ser definida como “toda ação (interna ou externa) que pode impactar direta
ou indiretamente a harmonia ou os interesses de uma organização com seus públicos
preferenciais”.
Já o consultor de marketing de comunicação, nos EUA, Joe Marconi (2000:21)
descreve a crise dessa maneira:
Crise, obviamente, é um termo relativo. Para alguns, um concorrente agressivo
que se muda para as proximidades constitui uma crise. Para outros, pode ser um
escândalo, um indiciamento ou, no mínimo, uma inferência de alguma maldade
que se torna pública antes que uma situação de crise pareça existir. Se ou
quando a má notícia chegar, seja uma insinuação desagradável, um boato, um
artigo na imprensa ou a história de um grande desastre, a resposta corporativa
correta é e deveria ser “qual é a extensão do dano, a curto e longo prazos, tanto
para nossa companhia como para nossa clientela”?
1 Waltemir de Melo concedeu entrevista à autora desta monografia no dia 14 de julho de 2005, posteriormente transcrita e disponibilizada no Anexo1.
14
Se a crise é vista com certa relatividade, da sua ocorrência já não se pode dizer o
mesmo. Ou como bem explica Wilson da Costa Bueno (2003:238), “um momento
crítico pode acontecer a qualquer empresa, a qualquer momento, e é preciso estar
preparado para enfrentá-lo” . Significa, inclusive, que todas as atividades envolvendo
pessoas estão sujeitas a crises – basta um acontecimento repentino ou uma série de
eventos, provocado pela esfera organizacional ou por algo externo a ela. Isso pode
conduzir à instabilidade financeira, política e operacional, desorientar a rotina da
organização, afetando suas relações com o meio interno e parceiros habituais.
Justo Villafañe (1999:269) (tradução minha), consultor de comunicação e de
imagem corporativa da empresa de comunicação Villafañe e Asociados e professor
Catedrático da Complutense de Madrid, revela que as causas potenciais de uma crise,
por serem numerosas, precisam ser estabelecidas em categorias para agrupá-las de
acordo com sua natureza. São levantadas cinco causas mais comuns de ocorrências:
catástrofes, falhas funcionais graves, crises de caráter, ameaças econômico-financeiras e
crises internas.
“As catástrofes são talvez o protótipo de crises não evitáveis, ou seja, aqueles
acontecimentos aleatórios que imprevisivelmente podem alterar gravemente a vida
corporativa (Idem) (tradução minha)”. Villafañe cita o caso Exxon Valdez, cujo acidente
em março de 1989, nas costas do Alaska, EUA, provocou um dos maiores desastres
ecológicos já vistos na história - o navio petroleiro da Exxon se chocou com o “Bligh
Reef”, um gigantesco iceberg de 10 quilômetros de comprimento, furando o casco do
petroleiro e provocando o vazamento de 10 milhões de galões (260 mil barris) de óleo.
O acidente não só alterou a vida corporativa, pois a imprensa e a população
“massacraram” a Exxon, como devastou grande parte da fauna regional.
As falhas funcionais, conforme cita o autor, supõem risco para a saúde ou
segurança das pessoas, a exemplo do medicamento da Johnson & Jonhson, o Tylenol
Extra-Forte, contaminado com cianeto (sal inorgânico, contendo o íon cianeto e
extremamente venenoso) em setembro de 1982, responsável pela morte de sete pessoas
em Chicago, EUA, após ingerirem as cápsulas contendo o produto.
Já as crises de caráter ocorrem “quando algum de seus representantes ou
diretores incorrem em desvios ilegais de conduta, como subornos, corrupção”. Por
ameaças econômico-financeiras, entende-se uma tomada de gerência hostil, uma
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inspeção fiscal com resultados muito negativos, uma queda nas bolsas de valores; e, por
último, as crises internas, “originadas por conflitos de trabalho, baixa produtividade,
desentendimentos entre a organização e a sua direção, falta de consenso (Idem:270)
(tradução minha)”.
Embora a natureza de uma crise varie, Villafañe sustenta: “ Crise deve ser
entendida como qualquer disfunção que atente contra o projeto empresarial e altere o
desenvolvimento normal da atividade corporativa (Idem:267) (tradução minha)”.
Melo defende três tipos de crise. O primeiro deles diz respeito aos negócios da
organização, ou seja, envolvendo mau gerenciamento, problemas de gestão incorreta
avaliação equivocada de mercado, na qual é possível identificar os erros, porém, sem o
poder de mudá-los, pois se parte do pressuposto de que o responsável pela empresa é
quem a gerenciou de forma errada e o mesmo que contratou os serviços da consultoria.
O segundo tipo é a crise policial, em que a empresa é acusada de cometer
fraudes fiscais, contábeis, de concorrência, dentre outros. Neste caso, Melo orienta
descobrir se as acusações são verdadeiras e a partir disso criar uma filosofia para reduzir
os impactos negativos na imagem da empresa. Vale observar, nessa situação, que o
trabalho de gerenciamento de crise, propriamente dito, será bem mais trabalhado após a
empresa ser condenada ou não, do que durante o processo problemático envolvendo-a.
Afinal de contas, a partir da condenação se tem um cenário mais concreto da situação
em que estará a empresa.
Por fim existem as crises decorridas de eventos fortuitos, como por exemplo,
falhas em programas operacionais, acidentes graves de trabalho, ou até mesmo uma
gestão em um período problemático, ocasionando um problema, no qual pode-se atuar
com profundidade. Segundo Bueno2, tais crises fortuitas merecem uma observação:
“Vamos imaginar que tenho uma empresa e que um avião caia em cima dela.
Conclusão: isso é um azar, foi uma situação rara”.
Melo acrescenta às suas definições de crise uma observação, posteriormente
analisada com mais atenção, e de extrema importância para se entender o mundo dos
eventos críticos. “Crise não é produto de geração espontânea. É um processo com
começo, meio e fim. E, normalmente, quando está no começo os gestores da empresa
não têm a percepção para saber que uma crise está começando.” 2 Wilson da Costa Bueno concedeu entrevista à autora desta monografia no dia 11 de julho de 2005, posteriormente transcrita e disponibilizada no Anexo 2.
16
Para o especialista em crises Charles Magno3, atualmente vem ocorrendo uma
mudança de perfil das crises vivenciadas pelas empresas, nacionais e internacionais:
Até duas décadas atrás, a maior parte das crises era provocada pelos impactos
ambientais que as empresas causavam (principalmente empresas petrolíferas, a
indústria química, a indústria de cimento e muitas outras). Com a mobilização
cada vez maior da sociedade, a pressão das Ong’s ambientalistas, as rígidas
regulamentações governamentais e as inovações tecnológicas (que permitem às
empresas reduzir emissões ou o consumo de matérias-primas e insumos, como
água e energia, ou reciclar materiais), os impactos ambientais provocados pelas
empresas tendem a diminuir – e, portanto, as crises derivadas desses eventos.
Isso vem ocorrendo com as indústrias química e de papel e celulose, que eram
vilãs e melhoraram sua reputação.
Esse panorama deu continuidade a outras formas de manifestação das crises.
Magno elenca alguns fatos com maior ocorrência hoje em dia e que ensejam o
aparecimento de crises empresariais: má governança corporativa, má gestão,
irresponsabilidade social e serviços ruins. São casos e situações, ou um conjunto delas,
possíveis de se tornar crises, semelhantes às categorias de Melo. A classificação pode se
tornar mais didática à identificação de crises.
Ian Mitroff e Christine M. Pearson (2000:25) (tradução minha), mestres em
consultoria e gerenciamento de crises, organizam os diversos tipos de crises em
“famílias”. Para os autores, as categorias genéricas de famílias vão desde as crises
técnicas e econômicas (tais como violação de copyright e extorsão) a crises humanas e
sociais (como terrorismo e a alteração de um produto in vitro). Eles enfatizam a
importância de se interpretar as diferentes crises considerando-as em grupos, pois a
classificação pode ser aplicada a qualquer organização ou indústria.
Aprofundando um pouco as variações e incidências críticas, tem-se em conta a
pesquisa de uma das maiores e mais respeitadas entidades americanas especializadas em
gerenciamento de crises, Institute for Crisis Management (Instituto de Gerenciamento
3 Charles Magno concedeu entrevista à autora desta Monografia no dia 17 de julho 2005, posteriormente transcrita e disponibilizada no Anexo 3.
17
de Crise). A análise considerou as principais categorias de crises no ano de 2003, com
base em mais de 1500 jornais e revistas do mundo inteiro.
Gráfico 1 – Categorias Crise 2003
Categorias Crise 2003
18%
9%
14%
7%10%12%
5%
5%
5%
15% Crime colarinho branco
Disputas trabalho
Defeitos/recalls
Acidentes trabalho com morte
Ação judicial
Má gestão
Violência no trabalho
Discriminação
Ativismo consumidor
Outros
Fonte: Institute for Crisis Management – EUA/2004 (tradução minha)
Como mostra o gráfico, o “Crime do colarinho branco” ganhou mais destaque
nas notícias analisadas em 2003, revelando-se catalisador de 18% das crises. “Violência
no Trabalho”, “Discriminação” e “Ativismo do Consumidor” estão em último lugar,
com 5% de ocorrência cada uma. Já o relatório de 2004 registrou os seguintes dados:
18
Gráfico 2 – Categorias Crise 2004
Categorias Crise 2004
17%
6%
3%
13% 5% 6%
5%
12%
14%
6%14%
Crime colarinho branco
Acidentes trabalho com morte
Meio ambiente
Ação judicial
Ativismo consumidor
Defeitos/recalls
Discriminação
Disputas trabalho
Má gestão
Catástrofes
Outros
Fonte: Institute for Crisis Management – EUA/2005 (tradução minha)
Novamente, o “Crime do Colarinho Branco” tomou conta do panorama crises,
porém, com queda de 1% sobre o índice do último período e registrando 17% do total
de ocorrências analisadas. As categorias “Discriminação” e “Ativismo do Consumidor”
– de menor incidência no ano anterior -, mantêm os mesmos 5% de representatividade.
As crises decorrentes de “Violência no Trabalho” foram eliminadas do contexto, mas
em compensação surge uma nova modalidade, “Meio Ambiente”, com 3% de presença
em 2004.
Algumas definições ajudam a compreender a manifestação da crise. Uma delas
afirma a crise não ser o fato em si, isto é, ela só recebe esta denominação quando há o
desdobramento desse fato. O consultor para a área de Gerenciamento de Crises,
Eduardo Prestes4, define a questão a partir de um evento inicial, como o atropelamento
de uma criança ao atravessar a faixa de segurança em frente à escola, após o descuido
de um caminhão a serviço de uma empresa. Para ele, isso não é uma crise, e sim um
acidente de trânsito. Mas se o motorista estiver sem habilitação, a escola reclamar à
4 Eduardo Prestes concedeu entrevista à autora desta monografia no dia 02 de agosto de 2005, posteriormente transcrita e disponibilizada no Anexo 4.
19
imprensa e houver exposição da empresa na mídia, esses são os desdobramentos
daquele evento, o qual recebe o nome de “catalisador de crise”.
E como o próprio nome diz, catalisador significa “incentivar, estimular”.
Subentende-se que o desenrolar dos fatos estimulará a percepção negativa dos diversos
públicos a respeito da empresa, até o evento se tornar uma crise. Isso dá margem à
conclusão: o ponto de partida para o fato ser denominado crise ocorre quando os
públicos de interesse da instituição detectam o evento como crítico. Sendo assim, se
algo com probabilidade de se tornar crise não é percebido como tema alarmante pelas
supostas partes interessadas, os stakeholders5, não haverá crise.
Prestes define as crises em duas categorias: contingencial ou caráter. A primeira
faz parte do negócio da empresa, ou seja, faz parte do risco ao qual ela está sujeita. As
de caráter ocorrem quando a empresa perde credibilidade, as pessoas não mais
acreditam que a mesma cumpra prazos e compromissos, envolvendo problemas de
imagem, reputação, etc.
De forma semelhante está a divisão do especialista Magno: crise empresarial ou
de imagem. Esta última, a partir da percepção dos públicos ou quando noticiada pela
imprensa. O especialista cita o caso da Telemig, que passa por uma crise societária, a
qual não afeta a sua imagem. “Quando a mídia começa de fato a noticiar uma crise
empresarial, ela amplia a crise, (...), pelo simples fato de estar sendo exposta pelos
meios de comunicação. Se a imprensa não cobre, a crise pode ficar restrita a
determinado público”.
E se o público em tela se tratar dos funcionários internos da empresa,
seguramente pode se instalar uma crise (empresarial), e não ser divulgada. Nesse caso,
os desdobramentos do fato podem se restringir no seio da própria organização, como
elucida Prestes. Se a empresa trata mal um funcionário, os empregados podem descobrir
que ela não age corretamente, ocasionando o desdobramento do fato. Aqui se instala
uma crise, pois o público interno faz parte do conjunto das “partes interessadas”, ou
“públicos de interesse”, chamados de stakeholders. Todos podem ser prejudicados pelas
ações da empresa.
5 Shirley Harrison (In HARRISON, 1999:17) (tradução minha) define stakeholders como “aqueles (públicos) que têm o maior efeito direto em suas atividades: acionistas, quadro de funcionários, fornecedores, clientes e a comunidade financeira. Outros podem, (...), incluir a comunidade local, grupos de pressão, governo e mídia”.
20
Tendo em vista esses conceitos, a crise corporativa pode ser inicialmente interna
e em seguida extrapolar suas fronteiras até o público externo percebê-la, da mesma
forma os meios de comunicação poderão noticiá-la, afetando sua imagem. Ao contrário
disso, existem crises com desdobramentos sem grandes dimensões, atingindo
determinado público de interesse, no caso os internos à corporação, sem maior
repercussão.
1.2 imprensa e crise
Se alguns especialistas defendem parâmetros para a crise ser ou não noticiada,
há outros que discordam. Um exemplo é Roger Cahen6: “Eu parto do princípio de que
vai chegar à mídia. Se é uma crise de confiança, vai chegar à mídia. Se é uma crise de
qualidade, vai chegar à mídia. Os jornalistas vivem disso. E eles não vivem de boas
notícias”.
Cahen exemplifica com o caso do governador Mário Covas, morto em 06 de
março de 2001 após a falência múltipla de órgãos, provocada pela proliferação de um
câncer. Naquela ocasião, o infectologista David Uip, responsável pelos tratamentos
médicos de Covas, revela que a mídia não dava muito valor à divulgação dos boletins
médicos, a menos que revelassem algum problema grave. “O fato é que as coletivas
despertavam maior interesse da mídia quando eram divulgados fatos graves. O boletim
de que a cirurgia foi bem sucedida não tinha o mesmo destaque. É assim que a mídia
funciona (In ROSA, 2004:139)”.
Em Técnicas de Codificação em Jornalismo, o autor Mário L. Erbolato (1978:
49-51) cita os atributos de relevância nas notícias.
Se um barril cair no Pão de Açúcar, não será notícia. Mas, se dentro dele houver
um homem, isso, sim, será notícia (...). O leitor quer novidades. Deseja saber o
que ainda desconhece, ou que saiba apenas superficialmente (...). Se fossem
publicados acontecimentos antigos e irreais, os jornais estariam divulgando
história e romance e não notícias.
6 Roger Cahen concedeu entrevista à autora desta monografia no dia 22 de julho de 2005, posteriormente transcrita e disponibilizada no Anexo 5.
21
Erbolato ainda sustenta a humanização nas reportagens. “É o trabalho de levar a
informação ao ambiente do leitor, de maneira que ele a sinta. Humanizar uma história
seria, também, enquadrar o personagem de um acontecimento no mesmo cenário que a
maioria dos leitores”. Em outro exemplo, o autor imagina um homem morto,
assassinado ou atropelado: “O jornal poderia mostrar que ele era um mecânico que, nas
suas horas de folga, nos sábados e domingos, ajudava as crianças, suas vizinhas, a
construírem carrinhos feitos com tábuas de caixotes (Idem:38)”.
A mídia se aproxima dos leitores com situações próximas à vida de cada um,
levando em conta fatores psicológicos e de interesse humano, com pouca parcimônia
quanto ao grau noticioso responsável por chocá-los, como aporta Philip Lesly
(1999:148): “O objetivo da mídia é conseguir notícias mais espetaculares – exatamente
o que desastres ou crises representam”. Então, a mídia pode ser vista como uma
entidade que preza por conteúdos informativos impactantes, os quais mexem com a
percepção e sentimento humano, e em algumas ocasiões assumindo um caráter trágico.
A realidade que interessa, para um (jornalismo com base nos fatos) e para outro
(entretenimento com base na ficção), é a realidade espetacular, uma realidade
que se confecciona para seduzir e emocionar a platéia. A conseqüência da
confecção da realidade espetacular não está apenas no sensacionalismo, (...), os
personagens são reais e, no entanto, fabricados – sempre falsos, em alguma
medida. Reais porque de fato têm lugar no mundo dos mortais, como pessoas de
carne e osso. Fabricados (e falsos) porque sua composição segue uma coerência
mais dramática do que propriamente factual (BUCCI, 2000:142).
Bucci vai um pouco além do perfil noticioso que explora a realidade não
verdadeira e factual, a chamada realidade fictícia, produzida pelos jornalistas ao
designarem um caráter mais atraente, “picante” da notícia, e um pouco distorcido da
situação real. Ricardo Noblat (2001:104) esclarece em termos mais categóricos:
Fora dos manuais, notícia é tudo o que os jornalistas escolhem para oferecer ao
público. E, como nós valorizamos principalmente as notícias negativas, o
mundo que os meios de comunicação retratam parece muitas vezes pior do que
verdadeiramente é (...). É que aprendemos, com anos de ofício, que a notícia
22
está no curioso, não no comum; no que estimula conflitos, não no que inspira
normalidade; no que é capaz de abalar pessoas, estruturas, situações, não no que
apascenta ou conforma; no drama e na tragédia e não na comédia ou no
divertimento (...). Desconheço se algum jornal tenha tido sucesso de vendas
publicando apenas notícias positivas.
O diretor do Serviço de Informações do Governo e também especialista em
desastres, Michael Grannat (In HARRISON, 1999:101) (tradução minha), salienta: “Os
desastres contém a grande essência das notícias impactantes, (...), o interesse intenso da
mídia em um desastre é inevitável, e muitas pessoas podem vê-la quase tão ruim quanto
é de fato o próprio desastre”. Portanto, as crises são um “prato cheio” para a cobertura
da mídia, e de certo modo a divulgação da empresa em um momento desastroso é tão
prejudicial quanto os próprios acontecimentos do evento já o são. Ademais, se as crises
já têm na própria natureza do fato o caráter “espetacular”, e junto a isso ganham
coberturas sensacionalistas aproveitando-se da sua fragilidade e do momento crítico,
mais negativa será a percepção do público.
Se por um lado as empresas se fragilizam em um momento de crise, de outro, a
mídia torna-se um algoz imune, a ponto de nenhuma empresa ser
(...), capaz de criar embaraços ou danos graves para a imprensa. Mas também
esta, (...), pode causar prejuízos insanáveis e perturbações definitivas a qualquer
grande empresa. A imprensa leva a vantagem, mesmo que a empresa seja
poderosa (ROCHA apud KUNSCH, 2001:195)
Não adianta medir forças com a imprensa. Especialistas mostram a habilidade
notável e o poder da mídia nos diversos casos analisados e apresentados em livros
especializados sobre o tema, cursos e palestras. Esse superpoder, segundo Rosa, pode
levar “em certas situações, a uma falta de percepção da intensidade desse poder (...), um
ataque da imprensa poderá provocar a destruição de uma marca ou de um líder (2003:
269)”.
Embora, na literatura, haja outros exemplos de comportamentos desastrosos da
mídia, Grannat (In HARRISON, 1999:104) (tradução minha) considera a imprensa um
setor hábil para lidar com crises, pela capacidade imediata de processar informação.
23
Como processadores da informação, a mídia é a melhor fonte de pesquisa, mais
rápida, menos constrangida e mais acessível do que qualquer um que esteja
envolvido. O seu negócio é o extraordinário/incomum. Suas técnicas e
tecnologia são desenvolvidas para lidar com as crises.
Apesar da mídia, não dá para afirmar que as crises sejam irreversíveis. A
empresa, quando sofre na pele a desvantagem da crise, deve levar em conta que a
“ocorrência é uma legítima notícia, na qual tanto a mídia quanto o público tem o direito
de conhecer os fatos”. É preciso entender o papel de cada um nesse momento e
demonstrar pró-atividade junto à imprensa. “Se os fatos forem apresentados à mídia de
maneira livre e rápida, sua tendência será de não exagerar a ocorrência em si (LESLY,
1999:149)”.
Há quem diga existir uma fórmula específica ao lidar com a imprensa, como
destaca o executivo Luiz Eduardo Falco, responsável pela liderança na crise da TAM:
O antídoto contra as especulações é a informação, (...), claro que ninguém vai
conseguir controlar a mídia. A imprensa é livre, mas se as posições da empresa
forem consistentes e as informações forem passadas com freqüência e de forma
cadenciada, a vontade de especular sobre o assunto vai diminuindo
progressivamente (apud ROSA, 2004:47).
Outro conselho de consultores experientes, como Marconi (2000:26), a respeito
do relacionamento com a imprensa é a qualidade e a rapidez da informação. “Divulgue-
a completamente e divulgue-a rápido”. Ou seja, “Se você pensa que a mídia certamente
irá descobrir algo que aconteceu, então vá e informe isso antes”, como também
aconselha Karen Friedman (apud ROSA, 2004:110).
Friedman sugere acompanhar a realidade dos meios de comunicação, tendo em
vista a tecnologia cada vez mais sofisticada, capaz de ampliar o alcance e a difusão de
informações, conferindo a escândalos um impacto instantâneo.
24
1.3 previsibilidade
Normalmente as crises estão lá: debaixo dos olhos do corpo gerencial,
escondidas por trás dos armários, nas entrelinhas dos papéis, no mesmo âmbito
empresarial que as deveria saber, ou pelo menos, antevê-las. São infortúnios que servem
de lição, principalmente aos que convivem com o auto-engano do “conosco nunca irá
ocorrer”, pois ninguém, ou empresa alguma, está imune.
Relembrando a definição de Melo, “Crise não é produto de geração espontânea.
É um processo com começo, meio e fim. E, normalmente, quando está no começo os
gestores da empresa não têm a percepção para saber que uma crise está começando”.
Assim, crises “não dão as caras” logo de início, chegam bem vagarosamente,
apresentando pouco ou quase nenhum sinal de chegada, a ponto de não serem
reconhecidas até por olhares atentos.
Por mais que a empresa lute contra a maré dos problemas críticos, ou por mais
bem preparada estruturalmente para enfrentar uma crise, não há a garantia do “nunca
passará por isso”. Mais cedo ou mais tarde a corporação poderá lidar com impactos, de
menor ou maior grau prejudicial, abalando a sua harmonia e afetando seus interesses
como um todo.
Mas afinal, por que ocorrem e quais as conseqüências das crises? Seriam elas tão
indesejadas quanto inesperadas e impossíveis de se prevenir? São prenúncios com os
quais empresas estão fadadas a lidar? Quais chances de se recuperar? Questões menores
se comparadas à diversidade de tipos de crise, ocorridas cada qual a sua maneira, e
motivadas por fatores específicos e dificilmente cabíveis a uma fórmula única de
prevenção.
A mestre em Crisis Communication (Comunicação de Crises) pela Denver
University, Tatiana de Miranda Jordão, mostra sua visão sobre o alcance das crises e seu
caráter. “Crises são extremamente democráticas e politicamente corretas, (...), atingem
empresas nacionais ou multinacionais, públicas ou privadas, pequenas, médias ou
grandes, e podem acontecer a qualquer momento, com pouco ou nenhum aviso7”.
7Referente ao artigo “Gerenciamento de Crise: prepare-se e sobreviva”, por Tatiana de Miranda Jordão, publicado pelo site http://www.bonde.com.br/colunistas. .
25
Em contraponto, Bueno acredita as crises não terem um caráter tão inesperado.
“Já existe no nosso ‘estoque de crises’ informações suficientes para se imaginar que isso
pode ocorrer com qualquer organização”. A qualquer momento pode ocorrer um
problema financeiro, de corrupção interna, de acidentes de fábrica, demissões coletivas,
sendo então a maior parte das crises, em princípio, previsíveis. Para ele, as empresas
que trabalham com certas áreas de atuação podem muito bem imaginar que algo de
problemático pode acontecer.
O Instituto de Gerenciamento de Crises (Institute for Crisis Management)
(tradução minha) americano, com base no Relatório Anual de Crises de 2004 detectou
em 2003 cerca de 9.182 ocorrências, resultado que só perde para 2001, com 9.209
eventos críticos nas empresas. Já em 2004, último ano analisado, as crises totalizaram
6.330 ocorrências, diminuição bastante significativa, ainda que pouco animadora. Isso
porque a pesquisa vem investigando desde 1995 esses números e, se observarmos as
incidências anualmente, 2004 se equivaleu aos outros, com exceção de 2001 e 2003, os
quais apresenta dados mais acentuados. Tal pesquisa vem ao encontro do argumento de
Bueno sobre a capacidade de prevenção, pois as crises são possíveis de serem
imaginadas.
Se uma organização pode prever a ocorrência de um problema, subentende-se
que no geral todas deveriam estar preparadas. Qualquer indivíduo ou grupo que já tenha
passado por situações difíceis, embaraçosas, daquelas que “não se deseja nem ao pior
inimigo”, gostaria (ou presume-se que sim) de: ou não passar por isso novamente ou
enfrentá-la com mais “munições”, esperteza, preparo. Quem ainda não passou por
situações difíceis, provavelmente em algum momento se deparou com uma empresa
vizinha, concorrente direto ou indireto que a tenha vivenciado e não apreciado a
experiência.
Ainda de acordo com o estudo do Instituto, os dados relativos às crises de 2004
apontam 53% dos acontecimentos derivados de crises de gerenciamento (gestão) e 28%
por causa de funcionários, totalizando 81% de crises originariamente internas. O
restante da porcentagem fica por conta de fatores não identificados. Junto a essa
comprovação, há indicações de que 71% das crises são resultados de processos lentos,
isto é, surgem aos poucos. Apenas 29% são crises repentinas, confirmando a
previsibilidade dos eventos.
26
O consultor de empresas Roberto de Castro Neves8 afirma a maioria das crises
serem internas, corroborando os dados apresentados pelo ICM: “Eu sustento que 80%
das crises são geradas dentro das empresas. São as situações que eu chamo ora de ‘ovos
de serpente’, ora de ‘esqueletos’. As empresas as conhecem, mas vão empurrando ou
fazendo vista grossa esperando que elas se resolvam ou que ninguém descubra”. As
organizações estão cientes dos riscos que correm, mas são incapazes de dar crédito ao
que pode, um dia, se tornar maior, pior.
Esses dados ajudam a pensar sobre a realidade brasileira, sobre como as
empresas nacionais e multinacionais no Brasil se preparam para as crises, e a forma da
cultura corporativa de tais organizações se manifestar e interferir na vida da empresa.
Como mostra o panorama sobre a postura de se prevenir diante de crises,
resultado da Pesquisa de Comunicação Corporativa do Instituto Aberje de Pesquisas e
Ideafix Estudos Institucionais (setembro de 2001) com 100 empresas do Sudeste do
país, 81% dos grupos de capital estrangeiro estavam preparados para situações de crise,
enquanto somente 53% das nacionais apresentavam o mesmo preparo. Os dados
conferem a distância entre organizações genuinamente nacionais e as de capital
estrangeiro.
No artigo da jornalista Nara Damante, No Olho do Furacão, o diretor-executivo
da Aberje e um dos coordenadores da pesquisa, Paulo Nassar, apresenta a primeira
justificativa para o atraso das empresas brasileiras. Segundo ele, “as empresas de capital
estrangeiro, até pela política de conduta que recebem de suas matrizes, se preparam
melhor para a crise que as companhias nacionais”.
Para Bueno, a verificação traz de imediato um lado negativo. “Nossa cultura é de
correr atrás do prejuízo, (...), até porque dessa maneira as empresas passam a
consumidores a impossibilidade de acontecer alguma coisa”. Seria então o “jeitinho
brasileiro de se resolver os problemas?”
Neves menciona o baixo nível de preparo das empresas nacionais devido à falta
de recursos. “O Brasil está atrasado com relação a investimentos em Comunicação
Empresarial, pois o nível de conscientização do empresariado quanto à importância da
Comunicação para os seus negócios ainda é muito baixo”.
8 Roberto de Castro Neves concedeu entrevista à autora desta monografia no dia 29 de junho de 2005, posteriormente transcrita e disponibilizada no Anexo 6.
27
Melo, mesmo sem garantir dados que comprovem sua afirmação, caracteriza a
cultura brasileira com um perfil atrasado sobre investimentos em políticas de
comunicação empresarial, que por sua vez englobam planejamentos preventivos de crise
para eventos inesperados, de caráter negativo. “Aqui (Brasil) dá para se contar nos
dedos das duas mãos quantas empresas realmente têm um programa bem organizado e
bem feito de planejamento preventivo e de gerenciamento de crise. E ainda não temos
dados específicos para isso, somos muito pioneiros.”
Tema de análise do próximo capítulo desta monografia, a Comunicação na Crise
assume um papel essencial quando a organização se planeja para eventos problemáticos
– ao se deparar posteriormente com esses acontecimentos, novamente a comunicação
assumirá importância.
Exemplos recentes, como a da Schering do Brasil, no triste episódio da pílula da
farinha, ou da Coca-Cola, com denúncias comprovadas de contaminação na
Bélgica, reforçam a tese de que é preciso, em momentos de crise, abrir o jogo
com agilidade e transparência, sob pena de aprofundar os prejuízos e
comprometer definitivamente a imagem. Mais uma vez, a Comunicação
Empresarial é posta na berlinda, não sendo raro associar-se a crise a uma
incompetência no relacionamento com o mercado e a opinião pública (BUENO,
2003:93).
Mas se a cultura nacional está atrasada, deveria então seguir o exemplo de
outras, as quais Cahen explicita. “Países americanos e europeus estão mais bem
preparados porque têm políticas de relações públicas melhores, ou políticas de
comunicação melhores”. Ele acredita as empresas nacionais estarem tão despreparadas e
a causa é a simples falta de percepção sobre um evento ruim, um dia chegar. “O ser
humano resiste a fazer aquilo que eu chamo de política de criatividade inversa: imaginar
o pior que pode acontecer, o pior cenário e se preparar pra ele”.
A explicação de Jordão9 a respeito do baixo nível de preparo das empresas
nacionais comparadas as de capital estrangeiro é que “a única legislação brasileira que
obriga a uma empresa ter planos de emergência é a relativa à aviação civil”. Ela se
9 Tatiana de Miranda Jordão concedeu entrevista à autora desta monografia no dia 04 de junho de 2005, posteriormente transcrita e disponibilizada no Anexo 7.
28
refere à exigência do Departamento de Aviação Civil (DAC), que por meio da
Segurança Aeroportuária da Aviação Civil Brasileira (AVSEC) instrui as empresas
aéreas a contarem com o Programa de Segurança de Empresa Aérea (PSEA)10, cujas
diretrizes direcionam a uma série de normas, dentre elas, o desenvolvimento de Planos
de Contingência contra atos de interferência ilícita. O PSEA, cuja sigla IAC 108-1001
remete a um código do Instituto de Aviação Civil, de abril de 2004, faz parte das Regras
Gerais de Operações e Tráfego Aéreo (IAC 139-1002), de conteúdo restrito à aviação
civil.
Sendo assim, a própria falta de legislação sobre condutas a serem adotadas em
casos de crise abre caminhos para empresas se esquivarem e não sentirem a real
necessidade de se precaver. Pelo menos enquanto não passarem por momentos de crise.
Melo explica o motivo de as políticas empresariais americanas investirem em
planejamentos preventivos de crise:
Isso acontece primeiro por conta das crises que o mercado americano enfrenta
com relação a terremotos, furacões, grandes catástrofes, além da questão do
terrorismo, e isso implica nas empresas americanas se organizarem para se
protegerem desses problemas. Outro motivo muito importante é a indústria da
indenização. Nesse aspecto o problema é que se você [empresa] indeniza
corretamente, abre espaço para ações de advogados e lá naquele mercado as
ações são milionárias. Quer dizer que elas têm que tomar muito cuidado para
não infringir os direitos dos consumidores de uma maneira geral. Por conta
disso o país desenvolveu toda uma metodologia de trabalho para proteger as
empresas, seja contra catástrofes ou para preservar a imagem em função dos
problemas que podem advir. Outro ponto que merece atenção é que as
empresas, quando estão organizadas com planos de condução de negócios ou de
gerenciamento preventivo de crise, elas têm uma perspectiva de reduzir os
termos de seguros, porque sabem que a empresa está organizada e melhor
preparada para enfrentar as crises, ou seja, impactos nos problemas que ela vai
enfrentar provavelmente sejam mais rápidos ou menores, e isso diminui muito o
seu risco ou a sua vulnerabilidade, e conseqüentemente pode ajudar a reduzir o
prêmio do seguro das empresas.
10 http://www.dac.gov.br/avsec
29
Mas o cenário americano não é bem esse, segundo o especialista em crises e
responsável pela entidade Bernstein Crisis Management (Bernstein Gerenciamento de
Crises) Jonathan Bernstein11 (tradução minha), “Em 23 anos de experiência no campo
de gerenciamento de crises encontrei 95% das companhias nos Estados Unidos
completamente despreparadas ou grosseiramente despreparadas perante as
possibilidades de crise”. O especialista acrescenta o que sabe sobre legislação
internacional de planos de emergência:
Sei que algumas indústrias – tais como do segmento petroquímico – são
requeridas por lei a terem planos e simulações de crise. Hospitais são
requisitados a terem exercícios emergenciais. Mas não tenho certeza sobre as
outras indústrias. A maioria não tem requerimentos desse tipo.
Após uma pesquisa com pouco mais de 200 empresas existentes na classificação
da revista americana Fortune, a qual se baseia nas corporações mais poderosas do país,
Mitroff e Pearson (2000:117-119) (tradução minha) perceberam que só entre 5% e 15%
delas desenvolveram enfoques ou estratégias sistemáticas de gerenciamento de crise. Os
autores concluíram que as empresas preparadas consideram a prevenção como uma
necessidade estratégica, a qual traz diversas vantagens competitivas. E ainda: executivos
de organizações preparadas consideram suas empresas não somente sistemas de
produção como também sistemas potencialmente destrutivos.
Villafañe (1999:265) (tradução minha) menciona dados de países de língua
espanhola. Mesmo bastante carentes de embasamentos que os comprovem, demonstram
aspectos mais positivos:
Ainda que não existam estimativas suficientemente constatáveis, parece que na
Espanha as empresas com faturamento superior a 20 milhões ao ano que
dispõem de uma estratégia contra crise representam pouco menos de 20%, e as
que dispõem se orientam quase que exclusivamente em direção a crises
catastróficas ou acidentais.
11 Jonathan Bernstein concedeu entrevista por e-mail à autora desta monografia no dia 01 de agosto de 2005, posteriormente transcrita e disponibilizada no Anexo 8.
30
Bernstein (tradução minha) confirma a análise de Villafañe:
Tenho visto indicações de que entre 20% e 25% das companhias européias têm
pelo menos algum tipo de continuidade de negócios em planejamento de crises,
muito mais do que os EUA, mas ainda horrivelmente despreparadas.
Quando as organizações estão preparadas para enfrentar uma crise,
impreterivelmente estarão munidas de um manual de gerenciamento de crise. A
pesquisa do Instituto Aberje concluiu 51% das empresas entrevistadas contando com
este manual. Melo contesta esse dado. Para ele, uma situação é ter um manual com o
procedimento da imprensa em caso de eventualidades, podendo até instruir a empresa
com um pequeno passo a passo. Mas, isso não é gerenciamento de crise. O consultor
defende que o manual dessas empresas é utilizado para gerenciar a parte exposta da
crise, quando esta toma dimensões maiores, ultrapassando as fronteiras da estrutura
empresarial e atingindo os públicos externos. “Embaixo disso há um iceberg de coisas
que realmente vão dar origem à crise. Implantar um planejamento preventivo de crise
significa gerenciar toda essa parte de baixo para atuar com eficiência na parte de cima.
Isso é o que a maioria não tem”.
Esta pesquisa da Aberje, com resultados contrários à análise de alguns
especialistas em crises, sejam autores de obras americanas ou profissionais brasileiros
entrevistados para este trabalho – que mostram visões e dados “pessimistas” sobre o
preparo frente às crises das organizações ao redor do mundo – ganha atenção com a
última observação de Melo. Ele abre caminhos à interpretação: as empresas têm um
manual, mas nem por isso estão preparadas.
É impossível comparar a pesquisa Aberje com outros dados sobre crises,
incidência, prevenção, planejamento, pois o Brasil é carente nesse sentido. Mário Rosa
(2004:23), em seu livro A Era do Escândalo, confirma essa dificuldade. “Desde a
década de 70 há profusão de obras nessa direção nos EUA e Europa, e no Brasil esse
tema é infelizmente incipiente. Esse desconhecimento daqui cria exposição ao risco”.
Conforme revela o autor, a ausência de material está por trás de erros estratégicos
cometidos por líderes políticos e empresariais, fato associado à maior exposição ao
risco.
31
1.4 planejamento de crise
Se toda empresa é passível de sofrer uma crise, esse caráter de probabilidade já é
em si uma premissa para que todas as organizações se portem de maneira mais alerta, se
organizem e tenham iniciativas de se precaver antes de sofrer possíveis prejuízos. Ou
como explica Margarida Kunsch: “Administrar problemas, conflitos ou questões
controversas pressupõe todo um processo de planejamento e de gerenciamento de
programas de ações a serem levadas a efeito (KUNSCH, 2001:112)”.
E para mostrar como toda empresa só tem a ganhar com planejamentos
preventivos de crise, Melo, juntamente à sua equipe de trabalho de prevenção de crises,
elenca uma série de vantagens12 proporcionadas numa situação crítica:
� “Controle da situação:
Levantamento da extensão do problema e seus impactos fora do cenário
de pressão;
Segmentação dos públicos e conhecimento prévio de suas futuras
reações;
Organização de contra-medidas efetivas para reduzir o impacto e a
resistência das fontes de oposição;
Preparo adequado de porta-vozes e de equipes de ação;
Avaliação e dimensionamento dos investimentos em comunicação e
alocação prévia de verbas;
Possibilidade de aprender com eventos passados.
� Manter o negócio em operação:
Cada hora perdida = perda financeira ou de vendas;
Retorno mais rápido à normalidade operacional.
� Minimizar os estragos (prejuízos):
A reputação atingida significa redução do interesse dos stakeholders e
investidores em comprar, investir, atender e trabalhar na empresa.
� Ganhar certo controle no processo de gerenciamento e no
desfecho final da história.
12 Referente à apostila do curso ministrado por Waltemir de Melo, “Administração de Crises”, realizado pela autora desta monografia no dia 24 de junho de 2005, na Associação Brasileira de Comunicação Empresarial (Aberje).
32
� A preparação preventiva contribui para que a organização
transforme o perigo em oportunidade.
� Elimina ou reduz as probabilidades de ocorrência de crises.
� Cria estrutura eficiente para manter informados com
transparência e segurança seus stakeholders”.
Margarida Kunsch (2001:214-216) sintetiza as vantagens da empresa bem
planejada para as crises no conceito planejamento estratégico:
O planejamento estratégico visa buscar as melhores formas para gerenciar as
ações estratégicas das organizações, tendo por base as demandas sociais e
competitivas, as ameaças e as oportunidades [grifo meu] do ambiente, para que
a tomada de decisões no presente traga os resultados mais eficazes possíveis no
futuro, (...), sem planejamento, as decisões organizacionais ficariam à mercê do
acaso, com soluções aleatórias de última hora, (...), conclui-se que o
planejamento é realmente imprescindível.
O grifo acima é associado a “certas pessoas que encaram a crise como uma
oportunidade, ora para usufruir de sua popularidade, ora inerente à situação, em
proveito próprio, para aumentar a participação de mercado (MARCONI, 2000:104)”.
Na visão oriental, o ideograma Chinês que corresponde à palavra crise é
composto por dois caracteres – um deles significa perigo, e o outro, oportunidade. Aqui
se define a diferença entre a empresa que não se planeja para eventos críticos e tem o
sinal de perigo impactando o seu negócio, e a que se planeja e enxerga a crise com
oportunidades de aprender com os erros, exigir mais respostas, sair-se melhor do que
quando entrou na crise, dentre outros.
Neves menciona outro termo concebido internacionalmente como public issues,
e traduzido como “questões públicas”. Ele explica que são ameaças as quais as
empresas sofrem todos os dias, e que impactam seus negócios e imagem, de forma
direta ou indireta. “Fica proibido o consumo de hambúrguer em todo território nacional,
(...), impacto direto sobre McDonald’s e seus concorrentes; indireto sobre clínicas que
tratam de doenças relativas à obesidade (NEVES, 2000:47).”
33
As questões públicas, de acordo com Neves, também caracterizam o próprio
conflito do governo americano com países islâmicos, exemplo que se desdobrou até
vitimar empresas aeroviárias com as perdas de mercado e capitais. Ou uma recessão na
economia obrigando a empresa, pela queda na procura de seus produtos, a ter que cortar
gastos. Mas o especial nessas questões é o termo “crise”, escondido na base do próprio
acontecimento, podendo ganhar dimensão conforme o desenrolar dos fatos.
“As questões públicas são grandes alimentadoras das crises, merecendo o devido
destaque em função do seu impacto. Não é à toa que são foco da atenção de altos
executivos das grandes empresas, consumindo de 40 a 60% do seu tempo (Idem:45)”.
De fato, se as questões públicas são responsáveis por abrir portas às crises, as
empresas devem tomar as devidas precauções com elas também. Se adotar um plano de
prevenção contra eventos críticos traz diversos benefícios à empresa, as public issues
também são um motivo para a tomada de precaução. Afinal de contas, “cabe às
organizações se antecipar sempre, prevenindo-se contra as crises e administrando-as se
acontecerem (KUNSCH, 2001:117)”.
1.5 ferramentas
O primeiro passo a ser tomado pela empresa que decide se preparar para futuros
eventos problemáticos, conforme cita o consultor Melo, é a realização de uma auditoria
de vulnerabilidade, ou auditoria de riscos potenciais, e em seguida a implantação de um
programa preventivo de crise.
O termo “auditoria” é indicado por Villafañe (1999:272-273) (tradução minha)
como “avaliação de riscos”. Ele explica se tratar da análise de situações críticas mais
prováveis de acontecer em função da atividade empresarial, suas relações com o
ambiente externo, clima interno ou qualquer outra possibilidade que se derive de um
conflito aberto.
Em primeiro lugar, se faz uma pilha com toda a informação disponível sobre as
crises ou conflitos de menor teor que tenha a empresa sofrido nos últimos anos.
A síntese dessa reconstrução histórica nos mostrará suas deficiências crônicas,
as quais são suscetíveis de originar novos conflitos. Em seguida, entrevistas
34
com diretores e funcionários para detectar aspectos potencialmente conflitantes,
tanto no desenvolvimento produtivo da empresa como em seu ambiente mais
próximo.
Segundo o consultor, essa dupla observação aliada a um atento acompanhamento
da assessoria de imprensa especializada e dos relatórios setoriais convencionais são
suficientes para avaliar, com certas garantias, os potenciais riscos da empresa.
A expressão “relatórios convencionais” se refere às informações capturadas por
meio da auditoria, com base nos dados já existentes sobre crises e conflitos anteriores
além das entrevistas. Os relatórios são muito importantes à medida que conferem
“informações-suporte”13 à tomada de decisões da empresa durante o planejamento de
crise, tais como Jordão enumera:
� “Onde a empresa é vulnerável?
� Quais os pequenos problemas que podem se transformar em grandes
problemas se não corrigidos a tempo?
� O que podemos aprender com nossos competidores?
� O que nos pode acontecer a curto prazo?
� E a longo prazo”?
A consultoria CWM Comunicação trabalha com dois tipos de auditoria, sendo
uma delas semelhante ao aplicado por Villafañe, porém, com entrevistas que se
estendem à comunidade da empresa, fornecedores, clientes, etc. Melo as explica:
Independente de a empresa ter um sistema integrado de gestão que se preocupe
com a qualidade do trabalho, segurança e saúde de vida do trabalhador, com
questões ambientais, com ISO 2000, e até com segurança de lógica e dados, (...),
e mesmo este sistema mostrando que está tudo uma maravilha, às vezes a
percepção de tais pessoas pode dizer o contrário.
Se a percepção disser o contrário, de acordo com Melo, a equipe de consultoria
deverá investigar onde está o problema, talvez por falhas do sistema interno e
13 Referente ao curso ministrado por Tatiana de Miranda Jordão, “Gerenciamento de Estresse Pós-Crise”, realizado pela autora desta monografia no dia 04 de junho de 2005.
35
incapacidade de chegar à raiz dos riscos ou pela falta de informação de alguns
funcionários no que tange a riscos antigos e já solucionados, mas que a eles não foi
avisado, e depois analisar os relatórios e detectar enfim onde se encontram os potenciais
de vulnerabilidade da empresa.
A segunda metodologia, conhecida como diagnóstico empresarial, alia uma
etapa da CWM e a de um consultor técnico especialista em ISO 14000 (ambiental),
outro especialista em ISO 9000 (processos), um terceiro em ISO 8000 (trabalho e saúde)
e o último em ISO 17.799 (lógica – voz e dados). “Com esses quatro técnicos fazemos
uma radiografia da empresa nas quatro áreas mais críticas do negócio: segurança e
saúde do trabalhador, meio ambiente, produtividade e segurança de telecomunicações e
dados (TI)”. Finalizada essa etapa, é realizada a auditoria de vulnerabilidade com as
pessoas no que diz respeito à percepção, para em seguida a equipe saber onde podem
existir falhas na empresa.“Não há como não saber o que acontece porque é uma
radiografia muito séria e delicada sobre tudo o que acontece”, enfatiza Melo.
Embora as duas possibilidades tenham capacidade garantida de a consultoria
detectar potenciais de risco na empresa e em seguida estabelecer planos eficazes, existe
uma terceira maneira de se trabalhar, com um método mais científico. De cunho mais
financeiro, deixa de lado os aspectos da percepção humana.“É uma visão financeira do
risco. Não trabalhamos com essa porque é muito complexa, complicada, e você depende
da área financeira da empresa pra realizar os trabalhos, (...), que nem sempre as
empresas querem abrir para o nosso segmento”.
As etapas de um processo de planejamento preventivo são sintetizadas por
Howard Chase, consultor de relações públicas e fundador da Issues Management
Association (Associação de Gerenciamento de Riscos). Conforme Chase, primeiramente
deve-se identificar os problemas, depois, analisá-los nos setores onde ocorrem. Por fim,
procede-se ao levantamento de opções de mudança de estratégias aos programas de ação
(apud KUNSCH, 2001:112).
O gerente de treinamento da consultoria Imagem Corporativa, Leonardo
Medeiros14, conta sua experiência após atuar em um planejamento preventivo de uma
grande empresa do setor petroquímico, que também segue o mesmo ponto de partida de
identificação dos problemas descrito anteriormente pelos especialistas. 14 Leonardo Medeiros concedeu entrevista à autora desta monografia no dia 25 de julho de 2005, posteriormente transcrita e disponibilizada no Anexo 9.
36
Primeiro fizemos um mapeamento de riscos para saber os problemas da empresa.
Isso requer uma pesquisa por meio de entrevistas com os funcionários a quem
indagamos o que pode se tornar crise e ao mesmo tempo detectamos os pontos de
vulnerabilidade. Públicos externos, como comunidade, ambientalistas e políticos
também foram entrevistados, para avaliarmos suas percepções. Ao final, é
entregue um relatório à empresa detalhando os pontos vulneráveis, sobre os quais
trabalharemos, um manual de crise, e organizamos um Comitê de Crise, que tem
o papel fundamental de estabelecer diretrizes da empresa com relação às crises, e
coordenar a solução do problema.
Magno diz que durante esse planejamento deve existir um time de funcionários
da organização atuando na prevenção da crise e ao mesmo tempo desenvolvendo alguns
trabalhos. O grupo é encarregado de planejar e desenvolver simulados em tempo real,
workshops gerais e em setores estratégicos e media-trainings periódicos. Essas tarefas
possibilitam aos profissionais da empresa ter sensações próximas de acontecimentos
reais, estudar e treinar maneiras e atitudes a serem colocadas em prática se a crise
ocorrer. “Seja uma crise na área de finanças, segurança, administração, técnica, as
pessoas responsáveis devem estar treinadas e saber como evitar a crise e como ela
acontece”, acrescenta o especialista.
Todo o preparo preventivo é cabível a determinados profissionais do grupo
empresarial que tomarão a dianteira durante o processo. São profissionais específicos do
âmbito empresarial, com a flexibilidade de se trazer alguém de fora, devidamente
encarregados de assumir uma grande responsabilidade. Para isso precisam conhecer a
empresa como um todo, estarem dotados de uma série de habilidades e terem o mínimo
de familiaridade com crises empresariais, ou até mesmo com formação e especialização
em crise.
Esse grupo de trabalho recebe algumas denominações, variando de uma empresa
a outra, mas com a mesma conotação. São eles: Comitê de Crises, Comitê de
Gerenciamento de Crises, Comitê de Administração de Crise, Comitê Estratégico de
Crises, dentre outros.
O papel principal do Comitê na opinião de Rosa (2004:321-322) é estabelecer a
cultura de crise de cada organização, o que significa na prática saber as crises a que as
37
quais a organização está mais vulnerável, as ações para corrigir essa vulnerabilidade e
assim desenvolver o Plano de Gerenciamento de Crises. Com base nisso, Rosa lembra
alguns pontos fundamentais de trabalho, nomeados por ele como “missões estratégicas”,
cujo teor já foi citado anteriormente nesta monografia e que envolve a auditoria de
potenciais riscos, os relatórios e treinamentos, além da atribuição de funções para cada
integrante, agora discutidas.
Alguns autores defendem estruturas diferenciadas para se formar o Comitê,
embora as escolhas sejam basicamente as mesmas. O consultor americano Jeffrey
Caponigro (apud ROSA, 2004:321), elenca os seguintes profissionais:
� “Presidente;
� Coordenador ou ‘facilitador’;
� Diretor de Relações Públicas ou Comunicação;
� Diretor de Recursos Humanos;
� Responsável pela área de operações;
� Responsável pela área de segurança;
� Responsável pela área de qualidade;
� Consultor externo”.
Entende-se por “facilitador” um profissional da alta gerência, com acesso livre
pela empresa, delegação e apoio do líder da organização, que facilita o trabalho de
consolidação da cultura de crise, incentivando-a a perpassar por todas as áreas da
organização (ROSA, 2004:322).
Esse perfil do coordenador ou “facilitador”, compatível à alta gerência e que
facilmente possa delegar, é devido não só por assumir um cargo de coordenação e como
tal ter uma conduta de liderança, como também porque em alguns momentos esse
Comitê poderá dar ordens ao presidente da empresa. Sendo assim, não há como um
gerente ou sub gerente, quatro níveis abaixo do presidente, ordenar algo, como explica
Melo. Além disso, ao sentar na cadeira do coordenador, o profissional deve
obrigatoriamente conhecer um pouco de cada área dos seus colegas de trabalho.
38
O ideal, recomenda Bernstein em seu artigo The Ten Steps for Crisis
Communications15 (tradução minha), é o time liderado pelo CEO (Presidente;
Superintendente; etc) da companhia, ao lado dos executivos de relações públicas ou do
conselho legal como seu chefe de aconselhamento. Mas se o RP não tiver expertise
[experiência] suficiente em comunicação de crise, o líder pode trazer uma agência
externa ou um consultor independente da empresa. Os outros membros do grupo devem
ser os “cabeças”, ou seja, as pessoas que pensam, analisam, provenientes das divisões
principais da companhia, incluindo departamento financeiro, pessoal e operacional.
Para Villafañe (1999:272) (tradução minha), em uma grande companhia onde os
dois primeiros executivos são o presidente e em seguida o diretor geral, este último
deveria ser o encarregado de dirigir o Comitê. Ademais, uma pessoa voltada à solução
funcional do conflito, diretores de comunicação, RH, financeiro e de produção, um
responsável pelos serviços jurídicos e outro de segurança, e em algumas ocasiões
consultores externos e especialistas de diferentes perfis, compõem a estrutura pessoal do
Comitê, de acordo com o autor.
Como ressalva Magno, o cargo ocupado pela figura do “facilitador” jamais deve
ser ocupado por um advogado:
Ele [advogado] se preocupa demais com as questões legais, ou seja, ele se
preocupa com tribunal, com processos, etc. Ao passo que em determinadas
crises, a empresa vai enfrentar um outro tipo de tribunal: da opinião pública.
Então é melhor que essa crise seja conduzida por alguém que não esteja
preocupado predominantemente com aspectos legais.
Este cuidado é equivalente ao que dizem Lawrence Susskind e Patrick Field
(1997:18-19) na obra Em Crise com a Opinião Pública. Segundo eles, diante de uma
crise os advogados aconselham os clientes a ficarem quietos. A ameaça de processos e
de indenizações substanciais comumente limita as tentativas sinceras de uma empresa
bem intencionada em dialogar com o público. Os autores ilustram casos envolvendo
15 Referente ao artigo The Ten Steps of Crisis Communication extraído do site http://www.bernsteincrisismanagement.com.
39
difíceis discussões entre representantes de empresas e seus advogados durante crises – a
exemplo do vazamento de isocianato de metilo (um gás venenoso) da Union Carbide em
Bhopal, Índia, na qual os advogados impunham restrições quando o assunto era falar e
dar satisfações aos públicos, temendo acima de tudo processos legais, indenizações e
outros fatores jurídicos.
Visto que autores e consultores defendem a entrada de um consultor externo ao
Comitê, Lesly (1999:153) justifica a necessidade de se contar com este profissional. “O
grupo interno, por mais capacitado e experiente que seja, acaba por enxergar os fatos
pelo mesmo prisma. Assim, pode não ser plenamente capaz de bem interpretar tanto o
grupo dissidente quanto o público”. É como ter o apoio de uma parte neutra à situação,
que poderá enxergar os fatos, em determinados momentos, por um ângulo menos
partidário, aconselhando ao grupo, sugerindo políticas inovadoras de trabalho ao tomar
atitudes menos emotivas.
Se a composição estrutural do Comitê pode ser mais ou menos abrangente para
determinados especialistas, e variar conforme a proposta de cada um, para Villafañe
(1999:272) (tradução minha) a composição em si não é um fator de relevância, isto é,
não existe exigência quanto à composição, número e perfil de participantes do Comitê.
Isso porque a quantidade de funcionários pode mudar conforme o porte da empresa, e
independentemente do seu tamanho, a estrutura do time assume a mesma distribuição de
funções. Conforme observa Melo, nas pequenas empresas, embora seja verdade que não
existam muitos cargos, há pessoas acumulando as funções de todos aqueles cargos. O
organograma do Comitê se baseia em funções / cargos, e não o contrário.
Será visto mais adiante, especificamente no Capítulo II deste trabalho, que os
componentes do Comitê relacionados à área da comunicação da empresa estão
destinados, como a própria função indica, a atuar na Comunicação da Crise, ou seja,
comunicarem-se com os variados públicos internos e externos à organização, antes,
durante e após a crise. A Comunicação é parte do Gerenciamento da Crise, a ser
analisada com atenção, pois é um dos objetos de análise deste trabalho.
40
1.6 gerenciamento da crise
Segundo Prestes, “Gerenciar crises significa: enfrentar ameaças corporativas,
reconhecer seu potencial de se tornar uma crise e trabalhar (ter um plano de ação) para
evitá-las ou mitigá-las de forma rápida e eficaz”16.
A partir desta definição, alguns pressupostos básicos relacionados ao comando
da crise são importantes. O primeiro deles é a comunicação. Ela é uma parte do
gerenciamento envolvendo as diferentes ações de se comunicar (profissionais de
comunicação) com as partes interessadas da empresa, não somente durante e após a
crise, como também antes mesmo de sua ocorrência. Veremos que é saudável
preestabelecer contatos com os públicos e desde então criar um elo de comunicação
efetivo.
O segundo ponto é o que se conhece como gerenciamento de contingência
(emergência), o qual busca
prever todas as ações logísticas que organizações de grande porte (governos,
indústrias que lidam com matérias-primas perigosas, como petróleo, por
exemplo, ou empresas que prestam serviços a públicos amplos), precisam
realizar no caso de uma calamidade (ROSA, 2004:70).
Como explica Prestes, a contingência é a parte ligada ao “sinistro” do evento,
que pode ser um desastre, incêndio, explosão, vazamento de gás, ou seja, situações onde
ocorra morte de pessoas e precise envolver a defesa civil, polícia e hospitais da região.
Uma das companhias que hoje conta com um plano de contingência é a
Petrobras. O engenheiro e porta-voz da empresa na época (15/03/2001) do acidente com
a Plataforma 36 (Bacia de Campos, RJ), Irani Carlos Varella, fala que o plano da
empresa prevê desde a montagem de um sistema de comunicação até o deslocamento de
pessoas e equipes específicas para o local do acidente (Idem:343).
Retomando a questão “gerenciamento”, é imprescindível falar de um ponto
intrínseco à crise, que compreende a fase anterior ao seu acontecimento. Isto é o que
16 Referente ao curso ministrado por Eduardo Prestes, “Gerenciamento de Crises”, realizado pela autora desta monografia no dia 13 de abril de 2005, na Associação Brasileira de Comunicação Empresarial (Aberje).
41
Jordão considera como Pré-Crise17, etapa a ser levada em conta a partir de dez passos
básicos de ação, contidos no gerenciamento da crise.
� “Crie um Plano de Gerenciamento de Crise;
� Organize a equipe (Comitê de Gerenciamento de Crise);
� Organize um kit de informações;
� Treine o porta-voz;
� Reúna a equipe uma vez ao mês;
� Atualize seu material (manual de crise e informações);
� Treine, simule, revise;
� Apóie a comunidade;
� Apóie o CEO da empresa;
� Planeje o Pós-Crise”.
O desenvolvimento de um plano compreende a consistência do Planejamento
Preventivo da Crise, o qual engloba a auditoria de vulnerabilidades, a formação da
equipe (Comitê de Gerenciamento de Crise), os relatórios de vulnerabilidade
decorrentes das análises de auditoria, os treinamentos do grupo - tópicos já abordados
no último sub-item.
O kit de informações conterá dados gerais sobre toda a empresa, dados de
segurança, dados do Comitê, respectivos treinamentos realizados e os que ainda vão
ocorrer, etc.
Treinar o porta-voz significa prepará-lo adequadamente para falar com os
públicos, quando a empresa explicará a crise sofrida. Esse preparo é o chamado media-
training. Bernstein (tradução minha) afirma que o porta-voz treinado é o “escoteiro” da
mídia e o investimento no contato com a comunidade. A ele é ensinado estar preparado,
pronto para responder de uma maneira que maximize as chances de uma história ou
avaliação de analistas fluírem do jeito que ele deseja. Significa que as chances das
declarações do porta-voz serem eficazes são maiores se ele estiver treinado para esse
momento.
17 Referente ao curso ministrado por Tatiana de Miranda Jordão, “Gerenciamento de Estresse Pós-Crise”, realizado pela autora desta monografia no dia 04 de junho de 2005.
42
Alguns princípios elencados por Rosa (2004:246) confirmam a necessidade do
treinamento ao porta-voz.
O porta-voz não fala em tese. Não faz especulações. Apenas comenta fatos, (...),
deve ter tarimba (ou ser treinado) para desempenhar a função. É preciso que
seja capaz de falar, extraindo a maior utilidade possível em termos de
transmissão de mensagem ao conteúdo de cada fala, (...), precisa ter domínio
técnico ou informação em profundidade para esclarecer determinadas questões.
A função de porta-voz, segundo Marconi (2000:29), deve caber a um só
profissional, de maneira que ele seja o único a cuidar das declarações e perguntas sobre
a crise.
O maior valor de um único porta-voz é impedir que executivos, funcionários e
outras “fontes próximas ao assunto” se contradigam uns aos outros e ofereçam
fragmentos da história que nem sempre são do melhor interesse da empresa ou
que sejam úteis em oferecer a perspectiva mais favorável.
Mas quem supostamente deve ser escolhido para ocupar o cargo de porta-voz?
De acordo com Villafañe (1999:280) (tradução minha), o lógico é recair este papel ao
diretor de comunicação, cujo profissional tem mais experiência na relação com
jornalistas. Ele explica que as situações de crise requerem uma pessoa a qual saiba
prestar facilmente explicações envolvendo causas e conseqüências do ocorrido, como
também ser dotado de boa imagem e capacidade suficiente de expressão, além de ser
uma pessoa acostumada ao ambiente das coletivas de imprensa ou em uma assembléia
de prejudicados. Entende-se por assembléia de prejudicados a reunião em que as vítimas
de um possível acidente se encontram para debater as soluções dos prejuízos sofridos.
Marconi (2000:29) segue a mesma linha proposta por Villafañe ao indicar um
profissional ligado à área da comunicação para o cargo de porta-voz, mas na figura de
um relações públicas.
Um bom RP sabe do que a mídia precisa para cobrir a história completa e
positivamente, que tipo de informação de suporte servirá melhor aos interesses
43
da companhia para manter a crise em perspectiva e, parafraseando, “como
conquistar amigos e influenciar pessoas”.
Segundo a diretora de comunicação da multinacional alemã Basf, Gislaine
Rossetti18, a figura do porta-voz varia, conforme a crise. A exigência para a escolha é o
profissional assumir um posto de alta gerência.
Temos os [porta-vozes] da área jurídica, meio ambiente, negócios, diretores das
fábricas, temos um pool de porta-vozes, o presidente também pode ser. Vamos
supor que eu tenha uma crise que abale extremamente a imagem da empresa. O
caso de cartel: a Basf teve uma crise de cartel a nível global em 1998, foi
multada na Alemanha e EUA, foi um problema sério de imagem, não a ponto de
a empresa cair, mas tivemos notícias muito negativas na imprensa. Isso, claro
que afeta a reputação, a ética, credibilidade. Quando se descobriu o cartel, a
Basf demitiu altos executivos, e nesse caso, o porta-voz foi o presidente, o CEO
mundial.
Rossetti diz que o representante do setor de comunicação pode muitas vezes ser
o porta-voz da empresa. Para as situações críticas, geralmente a comunicação estabelece
o primeiro contato com a imprensa, e se a resposta não for satisfatória para o jornalista,
é levada a palavra do executivo. Ela acrescenta que se deve tomar cuidados para não
expor a figura do presidente, de forma demasiada.
Dessas indicações ao cargo de porta-voz percebe-se o profissional da
comunicação com o perfil mais desejado para atuar junto ao público e falar em nome da
empresa, pois o seu dia-a-dia com a imprensa permite-lhe conhecer suas políticas em
maior profundidade, além de ter uma desenvoltura mais comunicativa e
“desembaraçada”.
Outro passo recomendado na fase Pré-Crise é a reunião da equipe uma vez ao
mês, que também pode ser abordada em conjunto à atualização do material (manual de
crise e informações), ambos aliados à recomendação “treine, simule, revise”. Não há
como falar dos três pontos separadamente, pois todos indicam as formas de os
18 Gislaine Rossetti concedeu entrevista à autora desta monografia no dia 19 de agosto de 2005, posteriormente transcrita e disponibilizada no Anexo 10.
44
profissionais estarem sempre preparados para as crises, fazendo uma “reciclagem” do
conteúdo dos materiais de apoio e automaticamente se “auto-reciclando”, conversando e
trocando informações uns com outros, como uma equipe trabalhando em união e
cooperação entre as partes.
O apoio do CEO (podendo ser a figura do Presidente ou Superintendente) da
empresa é imprescindível ao iniciar o trabalho de planejamento de crise, pois ele está no
“topo” dos funcionários e para tanto possui liderança bem como a palavra final, na
maioria das vezes. Por estar em um cargo alto e bastante representativo, o CEO deve
amparar os representantes do Comitê.
O apoio da comunidade precisa ocorrer previamente à crise. Um exemplo é
oferecer emprego aos moradores da favela que circundam a área, evitando invasões,
assaltos e outras complicações, principalmente se um dia a empresa sofrer a
desvantagem da crise. Tudo o que pressupõe um elo de cooperação e confiança para a
comunidade futuramente apoiar a empresa na crise.
Finalmente, se planejar para o Pós-Crise nada mais é que uma atitude racional de
se prevenir. Se a empresa se planejou para o antes da crise, é justo se programar para
depois do evento, principalmente se ela quer sair da crise com uma imagem mais
positiva do que quando estava com problemas. Villafañe (1999:284) (tradução minha)
diz que o desfecho correto de uma crise exige um esforço suplementar para gerenciar o
pós-crise. Para isso são necessários dois grupos de tarefas:
As primeiras de natureza funcional, encaminhadas a comprovar que as causas
que provocaram a crise desapareceram por completo, e que não existe a
possibilidade alguma de que se produza situação parecida novamente. A
segunda tem a ver com a imagem corporativa e constitui a trama final do Plano
de Comunicação de Crise.
Villafañe (Idem) (tradução minha) elenca alguns tópicos referentes às duas
tarefas, como base de apoio à sua realização.
� “Comprovar que as compensações a terceiros foram satisfeitas;
� Reconhecer o esforço desenvolvido;
� Avaliar a imagem da empresa depois da crise;
45
� Efetuar a auto-análise da crise e estabelecer responsabilidades;
� Retroalimentar o dispositivo anti-crise da companhia”.
O consultor e autor do livro Crises Leadersheap, Ian Mitroff (2004:18)
(tradução minha), refere-se ao gerenciamento de crise sob um ângulo diferenciado,
justamente para despertar nas empresas a necessidade de tomar planos e medidas de
maneira competente e visando a não somente um simples preparo anti-crise, como
também objetivar a vitória, o aprendizado e ganho de oportunidades ao enfrentar um
evento problemático. Conforme revela o autor, o Gerenciamento de Crise, praticado e
desenvolvido ao longo dos últimos 20 anos, não é mais um termo adequado. Agora, é
necessário adotar um novo conceito - Crises de Liderança.
Mitroff (Idem:10) (tradução minha) explica o que sugere essa nova abordagem
em contraposição ao gerenciamento, até hoje utilizado por todos os profissionais quando
se fala no assunto crise.
Gerenciamento de Crises é primariamente reativo. Só é atento às crises depois
que elas acontecem. Por outro lado, Crises de Lideranças é pró-ativa. É atenta a
identificar crises e preparar a organização sistematicamente, ou seja, como um
sistema todo, antes de uma crise maior acontecer.
Esse novo conceito diz respeito a um tipo de perfil a ser devidamente adotado
por todos os profissionais que atuam no gerenciamento da crise. Mitroff o propõe
partindo do pressuposto de que tais profissionais devam se portar como líderes, como
vencedores na crise da empresa. Será a adoção de uma postura pró-ativa, e que não
somente gerencia a crise como também a lidera e a supera.
Levando em conta que a empresa desenvolveu os dez passos do gerenciamento
na Pré-Crise indicados por Jordão, ela terá o mínimo de condições para enfrentar uma
crise ou até se recuperar de 2 a 3 vezes mais rápido que as empresas despreparadas,
como enfatiza a consultora Robin Cohn (apud ROSA, 2004:74).
Outros benefícios já foram trazidos neste capítulo com relação às organizações
conscientes das políticas de prevenção e planejamento de crise. É o momento de
comentar como as vantagens se transformam em ferramentas contra o abalo negativo na
imagem e na reputação da empresa, bens extremamente importantes à sua existência, e
46
como os planejamentos preventivos proporcionam maior credibilidade perante os
públicos.
1.7 imagem, reputação, credibilidade
O que norteia a análise da imagem, reputação e credibilidade é a possibilidade de
a empresa passar por uma crise, e com isso, dependendo da sua intensidade, sofrer a
temida crise de imagem. Entender a imagem empresarial, como ela se constrói e as
vantagens proporcionadas à organização que a transparece de maneira positiva, provoca
ganhos na hora de enfrentar uma crise. Além do mais, entender o universo da imagem é
um grande passo ao planejamento contra as crises: uma organização bem preparada
sofre menos conseqüências negativas na imagem.
Partindo do princípio “crises”, Bueno aponta os danos financeiros e físicos à
organização, como sua conseqüência, e os impactos relacionados à sua imagem, de um
caráter mais prejudicial. Para ele, prejuízos do ponto de vista físicos e financeiros talvez
sejam mais fáceis de se resolver. Os relacionados à imagem são muito difíceis de se ter
controle e necessariamente mais difíceis de serem sanados. A única exceção, segundo o
especialista, foi o caso do World Trade Center, EUA, edifício comercial atingido em
2001 e destruído por aviões terroristas, situação na qual várias empresas e uma série de
funcionários desapareceram de uma vez. Ao contrário desse incidente, é sempre
possível a empresa se recuperar, demorando mais ou menos tempo.
Melo confirma a existência de duas vertentes de avaliação para crise: impactos
financeiros e físicos, e os relacionados à imagem. Os referentes à imagem, na sua
observação, são impactos intangíveis (intocáveis) que também afetam os stakeholders.
Ao alcançar as partes interessadas, Melo afirma que haverá por conseqüência prejuízos
financeiros, pois se a imagem da empresa estiver ruim, ela deixará de colocar produto e
máquina no mercado, podendo perder fornecedores estratégicos, fatores tais que
prejudicam o seu negócio.
Villafañe (1999:29) (tradução minha) também acredita a imagem da empresa ter
uma propriedade de natureza intangível. Para ele, isso é algo extremamente valioso no
mundo atual, uma vez que a imagem positiva é uma das condições para o êxito
empresarial. A imagem, segundo o autor, é algo etéreo, sobre a qual se tem um controle
47
limitado porque nasce na mente dos públicos e vai se construindo graças a uma
multiplicidade de atos que essa empresa protagoniza.
Para a imagem da empresa nascer na mente dos públicos, necessariamente
haverá fatores anteriores que contribuíram à constituição da percepção, os quais
Villafañe (Idem:30) (tradução minha) denomina como inputs19.
A imagem corporativa é a integração na mente dos seus públicos de todos os
inputs emitidos por uma empresa na sua relação ordinária com eles. Constrói-se
na mente dos públicos: isso significa que o protagonista na construção da
imagem é o público e não a empresa, (...), o papel reservado à empresa não
passa o de induzir uma certa imagem a partir de uma multidão de inputs que ela
emite, muitos deles carentes de toda vontade comunicativa.
Vale observar que o autor utiliza a palavra input para evitar o termo
“mensagem”, pois a primeira definição é mais genérica e engloba uma diversidade
maior de manifestações corporativas.
Daqui é possível extrair a compreensão acerca da afirmação de Bueno, quando
diz a crise de imagem ser mais difícil de se controlar. Se a imagem nasce na mente dos
públicos e estes são os protagonistas da sua construção, mais distante estará ao alcance
da empresa. E como o seu papel é o de transmitir os inputs, cabe a ela gerenciar esse
fluxo de maneira trabalhada, buscando passar a melhor imagem possível.
Isso inclui a forma como serão transmitidos o comportamento, a cultura e a
personalidade corporativa. Villafañe (Idem:31-32) (tradução minha) explica que o
primeiro exemplo constitui fatores como qualidade, serviços, dividendos, dentre outros.
Já a cultura é o modo como a empresa integra e expressa os atributos que a define ou,
simplificando, o modo de ser e de fazer da organização. Por último, ele explica a
personalidade como um conjunto de manifestações efetuadas voluntariamente com a
intenção de projetar uma imagem intencional entre seus públicos, por meio de sua
identidade visual e de sua comunicação.
Na realidade, tais ações não são simples. Isso porque cada organização pensa de
um modo, sente e idealiza os fatos. É o velho ditado “cada cabeça uma sentença”. E se a
19 De acordo com o dicionário americano, input significa “quantidade que entra, quantidade ou força que é consumida”.
48
percepção dos públicos varia conforme a sentença de cada um, qual necessariamente
será real e verdadeira? De acordo com Magno, nenhuma. Ele acredita não existir a
percepção absoluta e irrefutável sobre a imagem empresarial.
As imagens que as pessoas têm sobre as coisas, sobre o mundo, sobre as
empresas estão baseadas em premissas que não são absolutas e podem ser
resultado de questões culturais. Na realidade, as imagens nunca são totalmente
verdadeiras e nunca são totalmente falsas.
Neves (1998:63) sustenta os pontos destacados por Magno, dizendo que
imaginar significa criar idéias, inventar, fantasiar, projetar, e nenhum desses verbos têm
compromisso indissolúvel com a realidade. Imagem é como percebemos as coisas. E
como cada um tem a liberdade para perceber cada coisa do jeito que lhe aprouver, as
alternativas imaginativas são infinitas.
Cabe à empresa, consciente das vantagens que lhe traz uma boa imagem, buscar
essa percepção junto aos públicos de interesse. Ser transparente, honesta, trabalhar com
responsabilidade social, não causar danos ao meio ambiente, prestar bons serviços e
fornecer produtos de qualidade à sociedade, dentre outros, são inputs para conferir uma
imagem positiva.
No entanto, não há como falar de imagem empresarial sem tocar no assunto
reputação. Ambos são automaticamente associáveis, uma vez que a reputação é
construída por meio de uma imagem positiva da organização na percepção dos públicos,
como indica Villafañe (1999:266) (tradução minha). O melhor escudo contra uma crise,
para o autor, é uma boa reputação corporativa, entendida esta noção como a
consolidação no tempo e perante os públicos prioritários de uma imagem positiva da
empresa.
A reputação de uma empresa assume um papel tão importante na sua vida que é
considerada por alguns autores como o seu maior patrimônio, capaz inclusive de
motivar o que as pessoas consomem dela. “A familiaridade e a reputação do seu nome
estão entre os maiores patrimônios de qualquer organização – lide diretamente ou não
com o público. Todos são influenciados pela reputação ao escolher qualquer coisa que
compre e em todas as associações que faz (LESLY, 1999:14)”.
49
Lesly acrescenta dados de um instituto de pesquisas norte-americano, o Opinion
Research Corporation (Corporação de Pesquisa de Opinião), indicando 89% dos
adultos afirmarem a reputação da empresa freqüentemente determinar os produtos que
irão comprar.
Se a empresa está construindo uma imagem positiva aliada a uma forte
reputação, uma das conseqüências lógicas é o público percebê-la como digna de sua
confiança e dotada de credibilidade, a ponto de considerarem importantes esses fatores
se a empresa passar por um momento difícil.
A ética, a honra e a integridade formaram reputações e estas geraram negócios,
os quais criaram empresas e carreiras. Naturalmente, todos os fatores comerciais
devem estar atuando (o produto, o serviço, o preço, a conveniência), mas as
pessoas continuam voltando e apoiando as empresas quando acreditam nelas e
em seus produtos, (...), essa reputação vale mais do que ouro nos bons
momentos, mas muito especialmente nos momentos de crise (MARCONI,
2000:89-90).
Falar em imagem, reputação e credibilidade é basicamente lembrar a
dependência e ligação entre cada uma das três. A organização que constrói uma imagem
positiva está ao mesmo tempo solidificando uma reputação de grande força e valor, que
por sua vez transmite confiança aos stakeholders, ganhando assim a credibilidade
necessária diante da percepção pública.
Cahen interliga imagem, reputação e credibilidade, justificando a necessidade de
a empresa pensar nesses três fatores de maneira especial.
Quando você tem uma boa credibilidade, você consegue superar muito melhor
porque o que é credibilidade a não ser boa imagem? Isso é credibilidade. O
Banco Santos é um exemplo: até o momento em que explodiu a crise, ele até
tinha credibilidade, (...), agora, no momento em que “explodiu”, adeus. Porque
dentro dos meios financeiros, quem já conhecia o Banco sabia que a coisa não
estava firme há dois anos. Imagem, reputação e credibilidade são praticamente a
mesma coisa, pois são sinônimos. E os três estão em jogo numa crise
empresarial .
50
CAPÍTULO II
COMUNICAÇÃO INTEGRADA NA CRISE
“A comunicação é vital para a administração das crises vividas pela
organização (TORQUATO, 2002:60)”.
2.1 comunicação na crise
Assim como existem planejamentos de crise, maneiras de se antever e
posteriormente gerenciar o conflito, inclusive com descrições de um passo a passo para
antes, durante e depois da crise (pormenorizado no Capítulo I), a comunicação na crise
também contém um plano, com quatro diretrizes de seguimento: identificar as crises,
enfrentar as crises, resolver as crises e gerenciar o pós-crise.
Os caminhos são propostos por Villafañe (1999:277) (tradução minha). Segundo
ele, a etapa de identificação compõe as tarefas iniciais a serem exercidas nas primeiras
horas da crise. Aqui, haverá a convocação dos profissionais encarregados de trabalhar
no evento, que avaliarão a situação momentânea, identificando as fontes de informação
que alimentam os jornalistas, para atuar sobre elas – principalmente se tratar de
funcionários internos -, perceber o que estão dizendo, para desmentir dados falsos e,
principalmente, se antecipar à mídia com boletins e comunicados. A última tarefa é a
elaboração de um discurso de espera, que
significa dizer uma primeira versão sobre o ocorrido, algo mais amplo de
conteúdo em comparação ao primeiro comunicado de imprensa, porém, algo
bastante parco quanto ao seu conteúdo, uma vez que seu objetivo é ganhar
tempo, adotar decisões para enfrentar as crises funcionalmente, e cabe o
discernimento à informação que deve-se difundir e a que convém reservar. O
mais sensato é que o discurso de espera se noticie através do segundo
comunicado de imprensa (Idem:278) (tradução minha).
A segunda etapa, enfrentar as crises, consiste em um encontro dos representantes
do Comitê de Crise, designação do porta-voz (dito anteriormente por Villafañe como
51
função do diretor de comunicação da empresa), traçar novas responsabilidades na
organização e satisfazer as necessidades de comunicação - humanas e instrumentais. As
humanas pedem as contribuições de um consultor externo, dotado de distância
psicológica da empresa e evento, com visões neutras e imparciais. Ademais, a infra-
estrutura necessária deve abranger um Centro de Controle, definido por Villafañe como
a dependência onde será dirigido todo o processo de gestão da crise pelo Comitê. “Este
Centro deve contar com meios próprios de comunicação e processamento de
informação, sua localização é dentro da companhia, porém, isolado suficientemente do
resto da organização (Idem:281) (tradução minha)”.
O momento de se resolver a crise, caracterizado pelo autor como a “execução
plena do Plano de Comunicação na Crise”, abrange a formulação de uma série de
documentos, importantes à divulgação do evento e do posicionamento da empresa
perante ele aos públicos de interesse, de maneira extremamente precisa, sob os cuidados
e aprovação do Comitê. Villafañe (Idem:282) (tradução minha) nomeia esse documento
como “Discurso de Crise”, uma espécie de declaração formal da companhia,
posicionando-a claramente diante do conflito, identificando implicações e
responsabilidades, assumindo a culpa ou inocência. Deve conter o sentimento
corporativo frente às conseqüências do conflito, e demonstrar solidariedade para com os
prejudicados e possíveis indenizações.
Uma das atitudes bastante frisada pelo autor é a difusão de todas as informações
sobre a crise, a qual deve ser algo constante tanto para fora quanto para dentro da
companhia, para combater rumores e a desinformação dos públicos. Além dos
comunicados à imprensa, ele cita os contatos telefônicos com jornalistas e as coletivas
de imprensa como fatores de reforço ao posicionamento e esclarecimento da
organização, e no âmbito interno, as “intranets” que alimentam os boletins informativos
sobre a evolução da crise.
A última tarefa do Comitê para esta fase é a execução da chamada Avaliação
Informativa. Nada mais é que acompanhar as informações transmitidas pela imprensa e
pelas conversas informais dos públicos em geral sobre a crise.
Será responsabilidade de um membro do grupo, quem informará ao resto dos
componentes a evolução da crise para se adotar em seguida novas decisões.
Diariamente se elaborará um informe de situação que constituirá a base do que irá
52
retro-alimentar o próprio Plano de Comunicação (VILLAFAÑE, 1999:283)
(tradução minha).
Finalizadas as etapas de detecção e resolução da crise, a empresa enfrenta o Pós-
Crise, fase já descrita no Capítulo I e agora relembrada. Deve-se gerenciá-lo por meio
de um esforço suplementar, pois o desfecho de uma crise determina se a empresa terá
superado a crise e transformado esse evento em oportunidade – saindo fortalecida -, ou
se o enfrentou com medo (ideograma Chinês).
As atividades do pós-crise se dividem em dois grupos, sendo as primeiras de
natureza funcional, que segundo Villafañe (Idem:284-285) (tradução minha) buscam
comprovar o desaparecimento das causas provocadoras da crise, e o segundo grupo,
relacionado à imagem corporativa, e constituinte da trama final do Plano de
Comunicação:
� “Comprovar que as compensações a terceiros foram satisfeitas (se as
indenizações não tiverem sido concluídas, não se pode afirmar a
sentença);
� Reconhecer o esforço desenvolvido (cartas de agradecimento aos
stakeholders da empresa);
� Avaliar a imagem da empresa depois da crise (realizada com alguns
grupos de discussão e entrevistas em profundidade. É uma espécie de
auditoria de imagem);
� Efetuar a auto-análise da crise e estabelecer responsabilidades (analisar
as causas do conflito e as implicações econômicas e de imagem na
organização. A partir disso, estabelecer as responsabilidades internas e
adotar as decisões oportunas);
� Retro-alimentar o dispositivo anti-crise da companhia (a partir desta
experiência de crise, modificar aspectos ineficazes e incorporar novas
diretrizes, mais eficazes. Isto é aprender com os erros)”.
Para outro especialista em crises, o consultor americano Bernstein20 (tradução
minha), a comunicação de crise é resumida na adoção de dez passos de ação, tão
relevantes quanto às recomendações de Villafañe.
20 Referente ao site http://www.bernsteincrisismanagement.com, conforme mencionado anteriormente.
53
“1 - Identifique seu time de comunicação de crises
Um pequeno time de executivos sênior deve ser identificado para servir à
comunicação de crise da companhia.
2 - Identifique os porta-vozes
Dentro de cada time, devem existir indivíduos os quais são os únicos
autorizados a falar em nome da companhia em tempo de crises.
3 - Treine os porta-vozes
O porta-voz treinado é o ‘escoteiro’ da mídia e o investimento do contato com a
comunidade. A ele é ensinado estar preparado, pronto para responder de uma
maneira que maximize as chances da história ou avaliação de analistas fluírem
do jeito que ele deseja.
4 - Estabeleça protocolos de comunicação
Uma ‘árvore’ de comunicados de emergência deve ser estabelecida e distribuída
para todos os funcionários da empresa, dizendo-lhes precisamente o que fazer e
a quem chamar caso apareça uma situação de crise em potencial ou numa atual
crise.
5 - Identifique e conheça seus públicos
Muitas companhias se importam com a mídia, clientes e prospects. Investidores
privados também podem estar envolvidos. Para cada público se requer uma
avançada lista com mailing, fax e telefone para rapidamente prover a
comunicação em tempo de crise. E precisa-se saber que tipo de informação cada
público procura.
6 - Antecipe-se às crises
Se a empresa está sendo pró-ativa e preparando-se para as crises, aconselha-se
reunir o time de comunicação de crise por longas sessões de reflexão, em cima
de todas as crises potenciais. O resultado é que se pode perceber muitas
situações possíveis de serem prevenidas, por meio de simples modificações
existentes em métodos operacionais, além iniciar um pensamento sobre
possíveis reações, respostas às crises.
7 - Avalie a situação da crise
Se a empresa seguiu os outros passos, é uma simples questão de ter o time de
comunicação de crises na recepção final das informações que chegam da
‘árvore’ de comunicação, assegurando que o tipo correto de informação está
54
sendo fornecida para que se proceda a determinação da reação à crise. Esta
etapa é o primeiro passo avançado que se toma na comunicação da crise.
8 - Identifique mensagens-chave
Após saber o tipo de informação que os públicos procuram, há basicamente três
principais mensagens. Em um hipotético cenário ‘morte sob de circunstâncias
suspeitas’, a facilidade nas mensagens-chave pode incluir: ‘Nós sentimos
profundamente essa perda trágica de vida e estamos cooperando inteiramente
com o departamento de polícia e com o investigador para confirmar a causa da
morte’. ‘Esta organização tem um excelente registro de segurança e satisfaz
todos os requerimentos para saúde e segurança’, ou ‘Nós colocaremos em dia à
mídia novas informações assim que disponível’.
9 - Decida os métodos de comunicação
Há diferentes maneiras de comunicar sobre a situação de crise, interna ou
externamente. Funcionários, clientes, prospects e investidores podem ser
informados pessoalmente, ou por envio de cartas, newsletters ou mensagens via
fax. A mídia pode receber um press release e cartas de explicação, ou atender
uma por uma com briefings e conferências.
10 - Sobreviva à tempestade
Não importa a natureza da crise...não importa se são boas ou más notícias...não
importa o quão cuidadosamente você se preparou e reagiu...alguns dos seus
públicos não irão reagir da maneira que você gostaria. Isto pode ser
imensamente frustrante. O que fazer?
Para isso, há que se ‘respirar fundo’, saber se a culpa é da organização, decidir
se um outro tipo de comunicação para com aquele público é mais provável de
mudar as impressões para melhor, ou se poderá piorá-la, decidir se tomar uma
atitude comunicativa adicional valerá a pena”.
De acordo com Bernstein (tradução minha), tais diretrizes possibilitam a
empresa ser capaz de minimizar os impactos das crises. Ele atenta a um último
pormenor: “Se você [empresa] atende a pelo menos alguns desses conselhos, será uma
das raras exceções dentro da ‘miopia empresarial’, a qual a maioria das companhias tem
em direção à comunicação de crises”.
É perceptível que a essência de ambas propostas é falar “para com” e “com” os
públicos de interesse. Impensável um Plano de Comunicação de Crise sem objetivar
55
esclarecer a todos que se encontram ao redor e internamente à organização sobre o que
se passou antes da crise e no momento em que a enfrentam. Deve-se fornecer respostas
concretas e plausíveis, satisfazendo os interesses alheios e da própria companhia sobre o
fato ocorrido.
Como prova, algumas das principais ações requeridas pelos profissionais
atuantes na comunicação da crise são extraídas e conferidas na seqüência: falar,
divulgar, dizer, acompanhar informações, difusão de informações, Discurso de Crise,
dentre outros. Nota-se que todas dizem respeito ao comportamento exigido da empresa
quando esta vive um evento problemático, no que seus stakeholders estão à espera de
explicações, pronunciamentos e tudo que for válido de se esclarecer.
Mais que isso: os públicos querem ser informados com a verdade, querem
perceber a empresa como entidade transparente, que demonstra não só uma postura
racional e mecânica, aquela que objetiva a informação tão e somente, mas uma
organização que transpareça sentimento, importando-se com a situação lamentável.
A transparência é a arma das organizações modernas, pois estabelece uma
relação de confiança com os seus públicos (...). Na emergência de uma crise –
um acidente de fábrica, a demissão de um número grande de funcionários, a
identificação de uma falha em um de seus produtos -, o comportamento
esperado é o do “jogo aberto”, numa interação profícua com os públicos
envolvidos e com a própria sociedade. Na sociedade da informação, não se pode
escamotear a verdade, sob pena de comprometer, definitivamente, a imagem.
Quase sempre, a opinião pública penaliza mais as organizações que escondem
os erros do que aquelas que os assumem e tomam medidas concretas para
superá-los, porque, afinal de contas, as falhas acontecem muitas vezes à revelia
do esforço das organizações (BUENO, 2003:13).
O autor busca a compreensão de que a empresa, quando estabelece um
comportamento verdadeiro e inspirador de confiança nos seus públicos, será mais
facilmente “compreendida” ao lhe suceder algo problemático, principalmente se
decorrente de sua atitude. Ou ainda: “errar é humano” e as empresas também são
compostas de humanos, os quais podem cometer falhas.
56
O comportamento esperado pelos públicos sobre a empresa, ainda de acordo
com Bueno, pode ser destacado como “pró-atividade”. Ele menciona o caso da
imprensa, no momento de divulgar os fatos sobre a crise pode retratá-la de modo menos
severo, se a organização agiu de “boa fé” para com ela.
Proatividade implica pensar antes, agir antes, comunicar antes: quando a
empresa ou entidade se antecipa à imprensa para dar sua versão – verdadeira –
sobre os fatos, ela já começa em vantagem (...) Se, como já foi dito, conhece a
empresa, assim como os seus profissionais, e a respeita por sua transparência e
postura ética, a crise estará atenuada, pelo menos no que diz respeito à
repercussão na mídia (Idem:78).
Fatos reais comprovam a relevância da comunicação em tempos de crise, quando
as metas são: pró-atividade, divulgação e transparência. Fernando Barros, publicitário e
presidente da Propeg - agência de publicidade que idealizou e executou o plano de
comunicação da campanha de racionamento durante a crise energética (2001), o
“Apagão” -, dá detalhes sobre a época. “A compreensão da importância da comunicação
no enfrentamento e na superação da crise foi meio caminho andado para conquistarmos
o apoio da sociedade (...). A resposta estava em optar por uma comunicação ativa, e não
reativa (apud ROSA, 2004:163)”.
Conforme conta Barros, neste evento a empresa optou por uma campanha forte
para conscientizar a sociedade dos benefícios do racionamento, criando elos de
cooperação, informando as condições gerais de abastecimento elétrico, posicionamento
da empresa frente à crise, ações tais que motivaram o apoio geral do público.
No entanto, o simples fato de errar não pressupõe que a sociedade e demais
indivíduos relacionados à empresa a desculpem. Esta deve ter preestabelecido um
relacionamento amistoso, calcado na conquista de confiança e nos depósitos de
credibilidade, fruto de uma série de atitudes para com seus stakeholders, podendo lhe
beneficiar no momento da crise.
Esse relacionamento prévio é associado aos exemplos de Villafañe, os quais
conduzem o preparo da organização frente à crise. É de extrema importância frisar que
tanto a resolução do problema quanto os momentos anteriores e posteriores a este
merecem destaque. “Regra básica a ser seguida em todas as empresas ou entidades:
57
como as crises fazem parte da vida de uma organização, a saída, particularmente no que
se refere à comunicação com os públicos e com o mercado, é pensar nelas antes que
ocorram (BUENO, 2003:76)”.
Marconi (2000:99-101) pontua as recomendações necessárias à empresa se
suceder melhor na comunicação da crise, as quais devem ser colocadas em prática antes
do evento.
� “Crie um reservatório de boa vontade
Estabeleça valor. Fuja de asserções sobre ser o maior e o melhor. Mostre e diga
quais são os benefícios de seu produto ou serviço na propaganda e nas
comunicações pessoais. As pessoas querem saber ‘o que tem para elas’. Diga-
lhes.
Escreva para as pessoas. Não importa quão grande ou pequena seja sua
operação, sua clientela sempre toma nota e aprecia quando é lembrada
pessoalmente, mesmo que as pessoas sejam ‘pessoalmente’ computadorizadas.
Faça e responda a chamadas telefônicas. Se as pessoas forem entregar a você
seus negócios, elas merecem algum tipo de atenção.
Comunique. Se tiver materiais de vendas, folhetos ou relatórios, use-os.
Não presuma que, porque você não ouviu a respeito de um problema, ele não
exista. Faça verificações rotineiras de ‘serviço’ por telefone ou por carta.
Mostre confiança – e humildade. A maioria das pessoas que inspira confiança
aos outros demonstra autoconfiança por ser instruída e informada e compartilhar
o que sabe. A arrogância nos negócios é algo perigoso e em uma crise é fatal.
Seja um bom cidadão corporativo. Patrocine grupos locais (esportes, artes,
jovens, seniores, pessoas menos favorecidas de sua comunidade) e identifique-
se com uma causa importante que aumente sua popularidade e boa disposição
entre a clientela.
� Identifique-se por meio de seu bom nome
Aumente a popularidade, tendo um nome que as pessoas possam reconhecer e
apreciar. Apresente algo que traduza não somente quem você é, mas o que faz.
Em situações de crise, é valioso ter um bom nome para comercializar.
Construa o valor patrimonial da marca. Os produtos genéricos podem ser mais
baratos, mas o público quer um nome no qual confiar – um nome apoiado por
uma reputação.
58
� Conquiste confiança
Seja honesto. Não exceda a credibilidade em afirmações e anúncios.
Utilize as relações públicas eficientemente. Divulgue o que você faz em
comunicados à imprensa, artigos assinados e jornais que publicam pontos de
vista. Promova almoços, cafés da manhã e mesas-redondas. Patrocine eventos
que ajudem a aumentar sua popularidade e imagem pública”.
Todos os passos a serem levados em conta antes de a empresa sofrer uma crise
são traduzidos em ganhos perante a percepção e confiança dos públicos de interesse.
Significa que a empresa ou entidade estabelecerá práticas para gerar mais possibilidades
de apoio pela sociedade em uma fase crítica, pois esta verá a organização de forma
responsável, digna de confiança e depósitos de credibilidade. Se a empresa pratica tais
atos de “boa vontade”, estará transmitindo uma imagem positiva e construindo,
conforme as ações, uma reputação forte e mais difícil de ser abalada.
É como conquistar, aos poucos, uma reserva de credibilidade junto aos
stakeholders, por meio de atos responsáveis e que estreitem a sua comunicação com os
públicos. Dessa forma, a empresa ganha “créditos” importantes caso sofra uma crise.
Neves21 sustenta esse ponto, pois acredita que credibilidade e boa imagem funcionam
como uma espécie de “seguro” para ajudar na recuperação da empresa.
Prestes define a reserva de credibilidade com uma metáfora. Para ele, são tijolos
adicionados a cada dia, que servem à contribuição social em que a empresa atua. Se esta
comete um deslize, ela terá um crédito, o qual poderá ser usado neste momento. Em
outras palavras, Marconi (2000:23) indica
ter uma base prévia, um relacionamento, um nível de confiança e um “reservatório
de boa vontade” torna bem mais sólida sua posição inicial, podendo facilitar, e
muito, lidar com o problema. Isso não é obrigatório para uma resolução bem-
sucedida do problema ou crise, mas torna o trabalho mais simples.
No que diz respeito especificamente ao contato com a mídia - parte dos
stakeholders da organização -, há uma explicação razoável e um tanto quanto
21 Entrevista concedida à autora desta monografia, conforme mencionado anteriormente.
59
motivadora às organizações estabelecerem contatos prévios com a mídia, antes da crise,
e com isso sofrer conseqüências mais brandas na hora divulgação do evento.
A notícia estará de qualquer forma na mídia. Não há dúvida de que o impacto
será menos desfavorável se a empresa tiver mantido canais limpos com a
imprensa ao longo de sua vida, e se agir como se espera, ética e
transparentemente, numa situação em que esteja em desvantagem (BUENO,
2003:77).
Na obra de Mário Rosa (2004:82), A Era do Escândalo, há um depoimento do
atual advogado especialista em direito criminal econômico, Antônio Caldas de Almeida
Castro, que em 1999 defendeu o banqueiro Salvatore Cacciola, no caso Marka-
FonteCindam. Castro fala o tipo de contato que deve pautar uma relação prévia com a
imprensa, ou seja, antes de crise:
O contato estreito com a imprensa é uma arma que aprendi a manejar e tem sido
extremamente valiosa na condução de crises que estão na mídia (...). O acesso
aos jornalistas permite passar e receber muita informação valiosa. É importante
até para que se tenha a dimensão da crise.
A diretora de comunicação da multinacional alemã Basf, Gislaine Rossetti22,
conta que o relacionamento prévio com a comunidade e funcionários é fortalecido por
meio de “simulados”, que são situações de crise criadas propositalmente pela empresa
envolvendo mais de 500 pessoas, e em cima disso é ensinado aos públicos como agir ao
lado da empresa. Com isso, a Basf mostra sua preocupação para com o bem estar e
tranqüilidade dos públicos, e estimula a tomada de conscientização e preparo acerca de
um eventual problema.
Fazemos um trabalho com a comunidade independente de crise, um diálogo
com ela, que objetiva explicar o que produzimos, aspectos de segurança, saúde
e meio ambiente. Produzimos produtos químicos, é uma indústria que tem a
química fazendo parte do nosso dia-a-dia, e que se não produzirmos com
cuidado, pode sim acontecer algo. Então mostramos os riscos que existem, mas
22 Entrevista concedida à autora desta monografia, conforme mencionado anteriormente.
60
o que fazemos para gerenciar esse risco. Esse diálogo é construído durante anos.
É como ter um vizinho e que tenha que se relacionar com ele. E uma das
abordagens desse diálogo é fazer simulados a cada dois anos em um site grande,
e uma vez por ano nos sites menores.
O trabalho destacado por Rossetti indica que tal organização procura se antever a
uma fatalidade, e para isso não somente estabelece políticas e condutas de trabalho
internas, como também envolve a comunidade ao redor, que por sua vez pode ser
afetada pela crise. Neste caso, as atividades de comunicação procuram informar a esse
público riscos aos quais estão sujeitos e o que fazer numa situação em que estes não
estejam contidos. Isso gera uma situação de cooperação mútua e de confiança por parte
dos públicos que desde antemão sabem da conduta verdadeira e transparente da
empresa.
O jornalista e assessor de imprensa da Secretaria de Comunicação do Governo e
Gestão Estratégica da Presidência da República (Secom/PR), Maurício Lara, também
levanta a bandeira da comunicação prévia, e diz ser um dos maiores erros a organização
se comunicar com o trabalhador somente na hora da crise. “Portanto, comunicação
interna, como comunicação externa, tem que se feita diuturnamente. Imagem se constrói
é ao longo de uma administração e não na hora da crise. Nessa hora, o que foi
construído antes, (...), vai ser útil (LARA, 2003:102)”.
Será visto no próximo item que tanto o simulado mencionado por Rossetti como
as demais atividades envolvidas num Plano de Comunicação de Crise são específicas a
um grupo de profissionais, responsáveis por conduzir a comunicação interna e externa à
empresa, seja antes, durante ou depois do evento crise. Devido ao trabalho de tal grupo
exigir uma cooperação entre os mesmos, para a soma dos esforços motivar melhores
resultados, serão conhecidos como profissionais da comunicação integrada, ou seja, que
trabalham de maneira integrada no âmbito da comunicação organizacional.
2.2 comunicação integrada
A princípio, é necessário mencionar um detalhe destacado por Torquato (2002:
01) sobre a comunicação empresarial, cujo termo o autor buscou diferenciar do também
61
empregado “comunicação organizacional”. A observação será importante neste capítulo
e nas demais análises acerca da comunicação.
Em meus trabalhos e pesquisas, no início da década de 1970, empregava a
expressão comunicação empresarial. Com o desenvolvimento da área, a
evolução dos modelos e a multiplicação das estruturas de comunicação, passei a
usar, inclusive em cursos de graduação e pós-graduação, a terminologia
comunicação organizacional. Tratava-se, afinal de contas, de reconhecer a
irrefutável realidade: a comunicação resvalava para outros terrenos e espaços,
ampliando o escopo e adicionando novos campos ao território da comunicação
empresarial (...). Não há mais sentido, portanto, em se restringir à comunicação
ao exclusivo mundo das empresas.
Segundo Torquato, o novo conceito serviu para se perceber a existência da
comunicação em associações, sindicatos, confederações, clubes, escolas, partidos
políticos, etc, e não somente como ferramenta de trabalho específica das empresas. Com
base nisso, será dada preferência à denominação comunicação organizacional.
A primeira constatação do trabalho organizacional calcado na comunicação
integrada foi em 1985, quando a multinacional francesa do setor químico Rhodia, por
intermédio da sua Gerência de Comunicação criou um Plano de Comunicação Social.
Esta evolução no campo da comunicação organizacional é retratada por Paulo Nassar e
Rubens Figueiredo (1995:13-14) como a “somatória das ações – sempre integradas –
das várias áreas de comunicação da empresa, definindo as suas tarefas ‘no apoio às
estratégias mercadológicas e na condução dos projetos institucionais’”. Eles concluem
que a partir desse ponto não mais existirá ações isoladas de comunicação na
organização.
Convém explicar que a chamada Comunicação Organizacional é composta por
quatro diferentes áreas: comunicação institucional, comunicação mercadológica,
comunicação interna e comunicação administrativa. Juntas, formam o composto
Comunicação Integrada, conferida pela visão de Kunsch (2001:150) como “uma
filosofia que direciona a convergência das diversas áreas, permitindo uma atuação
sinérgica (...). Esta deve constituir uma unidade harmoniosa, apesar das diferenças e das
peculiaridades de cada área e das respectivas subáreas”. A autora esclarece que o termo
62
foi aos poucos adotado pelas grandes empresas, por meio da evolução e sofisticação da
área da comunicação, atualmente assumindo um novo status e um caráter estratégico.
O termo estratégico é indicado por Torquato com referência a duas particulares
épocas. “Nas décadas de 1970 e 1980, a comunicação já assumia a escala do
posicionamento estratégico nas organizações”. Nessa ocasião, era perceptível a ênfase
aos valores do associativismo e da solidariedade, para fomentar o clima interno da
organização. “A função da comunicação como alavanca de mobilização aparecia como
eixo da estratégia de arregimentação dos trabalhadores em torno da meta de dar o
melhor de si à organização (2002:03-04)”.
O Plano de Comunicação da Rhodia também seguiu a linha estratégica de
trabalho, pois foi criado com base na comunicação integrada. “Tudo segue o
posicionamento estratégico e mercadológico da empresa. O Plano arrebenta com as
linhas internas de informação – guetos – e transforma a comunicação no instrumento –
interface – entre todos os públicos de interesse da empresa (NASSAR e FIGUEIREDO,
1995:1114)”.
Bueno recorda uma época posterior, a década de 1990, como marco
representativo à política de trabalho das empresas, em que a Comunicação
Organizacional passou por um processo de refinamento, isto é, incorporou ações
estratégicas nas organizações, não se vinculando estritamente ao negócio, e sim,
comandada também por profissionais de visão abrangente, seja da comunicação ou do
mercado em que a empresa ou entidade se insere. “Deixou de ser um mero conjunto de
atividades, desenvolvidas de maneira fragmentada, para constituir-se em um processo
integrado [grifo meu] que orienta o relacionamento da empresa ou entidade com todos
os seus públicos de interesse (BUENO, 2003:08)”.
Para melhor compreensão de como funciona a união das atividades da
comunicação integrada, explica-se cada uma delas, começando pela comunicação
institucional:
A responsabilidade direta, por meio da gestão estratégica das relações públicas,
pela construção e formatação de uma imagem e identidade corporativas fortes e
positivas de uma organização, (...), enfatiza os aspectos relacionados com a missão,
a visão os valores e a filosofia da organização e contribui para o desenvolvimento
63
do subsistema institucional, compreendido pela junção desses atributos (KUNSCH,
2001:164-165).
Essa vertente da comunicação é formada por sub-áreas, também caracterizadas
por Kunsch como instrumentos que formatam uma comunicação na organização em si:
relações-públicas, jornalismo empresarial, assessoria de imprensa,
publicidade/propaganda institucional, imagem e identidade corporativa, marketing
social, marketing cultural e editoração multimídia. Nesse contexto se encontram e se
complementam os papéis de relações-públicas e jornalismo.
Rabaça e Barbosa (apud KOPPLIN e FERRARETTO, 2001:148) citam a
comunicação institucional como executora do planejamento da organização,
caracterizado como um “processo abrangente, que define metas, objetivos, públicos-
alvo da instituição e, acima de tudo, as políticas de comunicação a serem adotadas”.
São as políticas, definidas como um “conjunto de normas em que se fundamenta a
atividade de comunicação institucional”, os instrumentos traçados sob o mesmo
objetivo, o qual visa as metas de todas as atividades da comunicação organizacional.
A segunda variável, comunicação mercadológica, fica “responsável por toda a
produção comunicativa em torno dos objetivos mercadológicos, tendo em vista a
divulgação publicitária dos produtos ou serviços de uma empresa. Está vinculada
diretamente ao marketing de negócios (KUNSCH, 2001:162)”.
Para a terceira variável, comunicação interna, Kunsch acredita que um bom
exemplo é referente ao Plano de Comunicação Social elaborado pela Rhodia. “A
comunicação interna é uma ferramenta estratégica para compatibilização dos interesses
dos empregados e da empresa, através do estímulo ao diálogo, à troca de informações e
de experiências e à participação de todos os níveis (In KUNSCH apud Rhodia,1985)”.
Como complemento ao plano da Rhodia, Torquato (2002:54-55) revela os
principais objetivos de quem trabalha em função da comunicação interna: motivar e
integrar funcionários; criar climas favoráveis; direcionar as ações para as metas
principais; alavancar potenciais humanos; cristalizar ideais de inovação e mudança;
reforçar sistemas de decisões; reforçar valores culturais. Ele também define a
comunicação administrativa:
64
A comunicação administrativa abrange todos os conteúdos relativos ao cotidiano da
administração, atendendo às áreas centrais de planejamento e às estruturas técnico-
normativas, com a finalidade de orientar, atualizar, ordenar e coordenar o fluxo das
atividades funcionais (...). E por se construir no eixo principal de locomoção do
trabalho rotineiro – normas, memorandos, cartas técnicas, índices, taxas, acervos
técnicos – é o que demanda maior complexidade (Idem:45).
As quatro modalidades são consideradas como partes integrantes do eixo
comunicacional da empresa, não prescindindo uma da outra, ou seja, unificando suas
competências e não mais as isolando. “São essas formas de comunicação que permitem
a uma organização se relacionar com o seu universo de públicos e com a sociedade em
geral (KUNSCH, 2001:150)”.
Pascale Weil (1990:118-127) (tradução minha) sustenta a comunicação como
indicadora e agente de uma nova concepção da empresa. “Uma concepção comunitária
reunida em um corpo unitário que vem a dizer: ‘Estamos em um mesmo barco’”. Weil
acrescenta que a comunicação transforma a empresa em um terreno familiar, implicando
e favorecendo a integração de todos. É exatamente o que as quatro modalidades da
comunicação promovem quando juntas geram a Comunicação Integrada.
Pode-se associar a evolução da política e cultura empresarial em busca de
integrações entre profissionais da comunicação, visando atividades de cunho
estratégico, ao processo de conscientização do empresariado, principalmente o
brasileiro, quanto à importância de planejamentos preventivos de crise, os quais
englobam o termo comunicação de crise, inserido nos planos e nas ações efetivas -
ainda que o Brasil esteja em fase inicial de adaptação e responsabilidade sobre o termo
“se prevenir para gerenciar crises”.
A comunicação na crise requer esforços contínuos de uma área aqui citada, a
assessoria de imprensa, em que jornalismo e relações públicas podem atuar lado a lado,
como exemplo de profissionais inseridos na comunicação integrada. No contexto da
crise, ambos profissionais utilizam ferramentas de trabalho específicas de uma
assessoria e promovem, sobretudo, a integração entre a organização como um todo, para
que o público interno faça parte de um mesmo time, e atenda à demanda externa, como
por exemplo, mídia, sociedade, parceiros, clientes, fornecedores – a outra face dos
stakeholders.
65
2.3 assessoria de imprensa
A Assessoria de Imprensa é tida hoje como uma das principais fontes de
informação dos canais de comunicação. Faz parte da cultura de muitas empresas,
presente em conversas formais e informais, cuja essência de trabalho pode ser
considerada imprescindível quando se fala em atividades de comunicação, em especial
as do âmbito organizacional.
Para se entender a natureza do trabalho de uma assessoria de imprensa, Kopplin
e Ferraretto (2001:18) estabelecem uma associação entre o tema e dois pontos
importantes.
O conceito de assessoria de imprensa está associado a dois aspectos
fundamentais: a necessidade de se divulgar opiniões e realizações de um
indivíduo ou grupo de pessoas e a existência daquele conjunto de instituições
conhecidas como meios de comunicação de massa.
Dois especialistas em comunicação e imagem empresarial, Elisabeth Brandão e
Bruno Carvalho, corroboram a definição de Kopplin e Ferraretto ao afirmarem que a
assessoria de imprensa é encarregada de divulgar a corporação para a mídia, oferecendo
explicações que norteiam e justificam o papel desempenhado pelo segmento. “É uma
função legítima, pois a democracia inclui o direito das empresas difundirem suas idéias,
exercerem suas defesas quando necessário e levarem ao conhecimento público o
trabalho que desenvolvem (BRANDÃO e CARVALHO In DUARTE, 2002:200)”.
O que motivou as empresas divulgarem suas idéias, serviços, produtos, tudo que
se relacione com o tipo de trabalho por elas desempenhados, tem como marco o ano de
1906, quando o jornalista americano Ivy Lee inventou o que hoje se conhece como
assessoria de imprensa ou assessoria de comunicação. Lee elaborou um projeto
profissional de relações com a imprensa, a serviço de um cliente poderoso (era
Rockefeller, o homem de negócios mais impopular à época, nos EUA), o que lhe rendeu
o título de fundador das relações públicas, “berço da assessoria de imprensa. Ou vice-
versa, (...), as relações com a imprensa passaram a constituir preocupação prioritária na
66
estratégia das instituições, tanto as empresariais quanto as governamentais, para as
interações com a sociedade (CHAPARRO In DUARTE, 2002:33-34)”.
O negócio do jornalista Lee, conforme conta Chaparro, se baseava na prestação
do serviço de assessoria para auxiliar os empresários a corrigir a imagem que deles fazia
a opinião pública. Por meio disso, ele divulgava informações favoráveis às empresas, ou
seja, fornecia notícias pela imprensa informativa, de maneira jornalística, e não com
anúncios ou matérias pagas. “Eram informações corretas, de interesse e de importância
para o público, sobre as empresas, evitando assim denúncias (WEY Apud DUARTE In
DUARTE, 2002:36)”.
Chaparro fala que a importância e a influência das relações públicas cresceram
consideravelmente nas décadas de 50 e 60, nos Estados Unidos, e após isso a prática se
disseminou por outros países.
As relações públicas cresceram mais rápido nos países que copiaram o modelo
norte-americano, entre eles o Brasil. Depois da Segunda Guerra Mundial, e mais
acentuadamente após a eleição de Juscelino Kubitscheck, para aqui
convergirem, com prioridade estratégica, os investimentos em grandes
multinacionais – e com as fábricas vieram as relações públicas
profissionalizadas e as práticas de assessoria de imprensa, que, dissimuladas
pelas empresas nacionais e pela administração pública, vulgarizaram a técnica
do press release e a eficácia persuasiva dos “favores” e “agrados”
(CHAPARRO In DUARTE, 2002:41).
Segundo Maristela Mafei (2004:37), ao passo que as organizações no Brasil
contratavam as assessorias de imprensa, surgia um tipo de consciência ainda inexistente
na mentalidade empresarial. “As empresas estavam despertando para o fato de que falar
e se fazer ouvir, ‘se noticiar’, eram maneiras de marcar presença na sociedade, de atrair
para si a atenção da opinião pública”. A autora cita o caso da Volkswagen, pioneira no
Brasil a convidar jornalistas que montaram e coordenaram o Departamento de Imprensa
da empresa automobilística, no ano de 1961, criando posteriormente a assessoria
“Unipress”.
A fundação da Unipress trazia a proposta de uma nova assessoria de imprensa.
Orientada jornalisticamente, “tornou-se fonte de consulta obrigatória para editores,
67
pauteiros e repórteres de Economia das grandes redações, (...), pôde consolidar um
modelo jornalístico de assessoria de imprensa, atuando, sobretudo, como alimentadora
de pautas (CHAPARRO In DUARTE, 2002:45)”.
Vale mencionar que, até então, as principais atividades das assessorias se
restringiam à mera divulgação de informações específicas e do interesse empresarial.
Anos se passaram até que o trabalho do segmento fosse colocado em xeque, no que diz
respeito a assumir a frente da empresa, ou seja, responder por esta em todas as ocasiões,
independentemente do assunto em questão ser positivo ou não. Mafei lembra que a
partir da publicação da Lei de Defesa do Consumidor, em 1989, a sociedade brasileira
pôde contar com canais de reivindicação e de controle mais estruturados em relação à
atuação da iniciativa privada. “O consumidor deixou de lado a postura de reclamar e
passou a procurar mais a imprensa, os órgãos de defesa e o Poder Judiciário para
manifestar indignação e solicitar providências (MAFEI, 2004:39)”.
Gaudêncio Torquato (2002:63), em Tratado de Comunicação Organizacional e
Política, define um novo perfil deste consumidor, mais exigente e que reclama por seus
direitos, o qual questiona a qualidade dos produtos e serviços, é mais racional e exige
mais do que no passado, denuncia os produtos contaminados, enfim, está mais atento ao
que lhe é oferecido e o que consome como cidadão, pedindo respostas caso não esteja
satisfeito.
Nassar e Figueiredo (1995:10) traçam com mais detalhes a cobrança dos
públicos sobre a comunicação organizacional.
Na mídia, as empresas estão sendo analisadas e cobradas por todos os lados (...).
Elas são convocadas a falar pelo consumidor, pela sociedade, ambos exigindo
um posicionamento claro, competente, sobre qualquer questão que o seu
processo de produção ou de geração de serviços possa vir a suscitar – ou pelo
simples fato de existirem como empresa. A sociedade quer saber cada vez mais,
por exemplo, de que modo a empresa trata o meio ambiente e de onde retira as
matérias-primas necessárias à sua produção.
Na obra Comunicação Empresarial / Comunicação Institucional, Torquato
complementa a motivação do empresariado em contar com setores de comunicação.
68
Dois fenômenos, a nosso ver, passaram a ditar necessidades de um modelo mais
completo de comunicação nas empresas: o despertar da consciência de
participação do cidadão comum, num esforço de elevação do espírito individual
e a tentativa dos dirigentes empresariais e governamentais em iniciar uma nova
fase na vida de suas instituições, a fase da informação responsável, necessária
para a obtenção do consenso entre os empregados, liderados, comunidade e
consumidores em geral (TORQUATO, 1986:73).
Conforme explica o autor, os fenômenos sociais e a maneira de viver não se
regem apenas pela economia, isto é, dentro do novo universo de relações, o crescimento
econômico vem cedendo lugar ao desenvolvimento socioeconômico. É como se o
objetivo de alcançar o lucro não fosse único e primordial, pois exercer a
responsabilidade social garante e viabiliza a continuidade e a expressão organizacional.
A partir desse contexto de mudanças no campo da comunicação organizacional,
passando a visar as necessidades internas e externas dos diferentes públicos,
fortalecendo sua relação com todos e que posicionam a organização num patamar
estratégico, as assessorias de imprensa terão suas tarefas solicitadas, enumeradas por
Kopplin e Ferraretto (2001:13) como principais atividades da área, ou seja, são
ferramentas ligadas ao cotidiano e também aos momentos de crise. São elas:
� “Relacionamento com os veículos de Comunicação Social,
abastecendo-os com informações relativas ao assessorado (através de
relise23, press-kits, sugestões de pautas e outros produtos),
intermediando as relações de ambos e atendendo às solicitações dos
jornalistas de quaisquer órgãos de imprensa;
� Controle e arquivo de informações sobre o assessorado divulgadas nos
meios de comunicação, bem como avaliação de dados provenientes do
exterior da organização e que possam interessar aos seus dirigentes;
� Organização e constante atualização de um mailing-list (relação de
veículos de comunicação, com nomes de diretores e editores, endereço,
telefone, fax e e-mail);
23 Kopplin e Ferraretto (2001:13) determinam o termo “relise” como a maneira “aportuguesada” de release, do vocábulo inglês que significa “soltar”, também utilizado em linguagem técnica como “liberar uma informação para que se torne pública”.
69
� Edição dos periódicos destinados aos públicos externo e interno
(boletins, revistas ou jornais);
� Elaboração de outros produtos jornalísticos, como fotografias, vídeos,
programas de rádio ou de televisão;
� Participação na definição de estratégia de comunicação”.
Alguns elementos enumerados como principais ferramentas de trabalho
merecem destaque, a começar pelos releases.
Material de divulgação produzido pela assessoria de imprensa e destinado aos
veículos de comunicação. É escrito em linguagem segundo critérios
jornalísticos, embora não tenha a pretensão de ser aproveitado na íntegra como
texto pronto. De modo geral, o relise tem por função básica levar às redações
notícias que possam servir de apoio, atração ou pauta, propiciando solicitações
de entrevistas ou informações complementares (Idem:59).
O release é importante na divulgação de informações sobre os assessorados -
seja a organização ou seus produtos -, sempre obedecendo à objetividade e clareza,
como formas de atrair o leitor. Ao lado do release, Kopplin e Ferraretto afirmam que o
press-kit é um dos instrumentos principais de uma AI. Dois autores conduzem a
explicação: “Segundo Rabaça e Barbosa, ele pode ser definido como um ‘conjunto
informativo composto de textos, fotografias e outros materiais destinados à divulgação
de fato jornalístico’ (apud KOPPLIN e FERRARETTO, 2001:113)”.
Há duas situações em que os press-kits ganham destaque: nas entrevistas
coletivas ou eventos. Kopplin e Ferraretto (Idem, ibidem) explicam que em ambas
atividades, “jornalistas de emissoras de rádio e televisão, de revistas e jornais precisam
receber um maior volume de dados para ter mais embasamento sobre o tema”. Sendo
assim, a cobertura do evento, as questões a serem formuladas aos entrevistados nas
coletivas, entre outros detalhes, podem ser mais bem exercidas devido à maior
quantidade de detalhes informativos dos press-kits.
Para as entrevistas coletivas, inclusive ao falar com os públicos de interesse, as
assessorias desenvolvem o serviço de media-training com os porta-vozes da empresa,
70
estes responsáveis por falar em nome da organização. Kopplin e Ferraretto (Idem:47)
exemplificam a prática de como se faz o media-training.
O jornalista de AI deve instruir seu assessorado sobre como tratar a imprensa,
de modo geral, e como se portar durante as entrevistas, em particular. É
conveniente, inclusive, que este aconselhamento seja feito não apenas
oralmente, mas também reforçado pela elaboração de um material por escrito,
que possa ser consultado pelo representante da instituição toda vez que estiver
se preparando para conceder uma entrevista ou ter contato com jornalistas. As
orientações devem incluir desde normas de procedimento moral até dicas de
como se portar, por exemplo, diante de um microfone.
Em uma situação específica de crise, caso a organização seja procurada pela
imprensa para falar sobre o evento, Kopplin e Ferraretto (Idem:48) recomendam o
fornecimento de todos os dados possíveis e jamais se tornar agressivo. Também indicam
que se a entrevista tratar de assuntos delicados, o porta-voz precisa estar preparado para
responder com informações e exemplos concretos às perguntas embaraçosas, não
recorrer à mentira como um recurso, porque esta será apenas um paliativo que não
resolverá o problema, mas sim, criará outros ainda maiores.
O mailing-list é outro serviço das assessorias, para relacionar os veículos de
comunicação do seu interesse e dos seus clientes. Os dados contidos no mailing
possibilitam que o assessor de imprensa saiba exatamente a quem – dentro de um jornal,
emissora de rádio ou de televisão – deve mandar o release, o press-kit e outros produtos
de divulgação, conforme atestam Kopplin e Ferraretto (Idem:109). O mailing deve ser
atualizado, pois há bastante rotatividade entre os profissionais de imprensa, criação de
novos veículos, editorias, etc.
Já o controle e o arquivo de quaisquer informações sobre o assessorado
divulgados nos meios de comunicação são hoje conhecidos como clippings. A mais
adequada definição, segundo Bueno (2003:96), cabe ao termo “clipping com custo”,
pois há contratação externa ou interna de profissional para sua execução.
Denomina-se clipping a atividade que consiste na leitura (ou audiência) dos
veículos de comunicação e na identificação dos espaços de divulgação de uma
71
empresa, entidade ou pessoa. O material coletado é organizado em recortes, no
uso da mídia impressa, ou em fitas de áudio ou vídeo, quando se trata da mídia
eletrônica. Pode-se auditar também a presença de empresas, entidades ou
pessoas na web, seja considerando os veículos jornalísticos on-line, seja levando
em conta os sites empresariais ou os de informação.
Proveniente da expressão norte-americana house-organ, na Língua Portuguesa
“órgão da casa”, Kopplin e Ferraretto (2001:124) traduzem esta ferramenta das
assessorias de imprensa como periódicos e programas de rádio e de televisão produzidos
em AI e voltados a públicos de interesse direto ou indireto do assessorado. É um veículo
para difusão de informações de uma determinada instituição.
Visto que assessorias mediam o discurso da empresa e imprensa,
conseqüentemente precisam de canais de comunicação que dêem espaço às suas
notícias, as quais transmitem assuntos relacionados aos respectivos assessorados.
Para isso, devem-se desenvolver atividades especiais com os jornalistas, um
público multiplicador e líder de opinião considerado da maior importância para a
extensão das informações que se pretende levar à sociedade como um todo. Este
trabalho consiste, basicamente, em estabelecer “relações com a imprensa”
(KUNSCH, 2001:190).
Relacionar-se com a imprensa é o que as assessorias desenvolvem diariamente.
Um convite para um almoço é uma das maneiras de se estabelecer esse contato.
Em alguns casos, o convite para um almoço pode ser feito pelo assessor, (...),
pode ser utilizada para aproximar o assessorado de alguns editores ou chefes de
reportagem. Mas é bom deixar claro que ao se promover esse encontro,
pressupõe-se que informações interessantes vão ser discutidas, (...), a pauta do
almoço deve conter pelo menos um fato de destaque que ele poderá aproveitar
de imediato ao retornar à redação (LOPES, 2003:56).
Lara também dá importância ao relacionamento prévio, mediante encontros de
aproximação, e acima de tudo defende que os repórteres não devem ser chamados
somente para fazer matérias. E justifica:
72
Uma boa medida pode ser a organização de um café da manhã ou uma reunião
informal à noite, ou mesmo durante o expediente. O objetivo? Conversar. É
uma oportunidade para as melhores fontes da instituição estarem em contato
com a imprensa, numa conversa em off, uma espécie de briefing. É para dar
informação à vontade. E essa informação vai ajudar o repórter a se situar em
algum tema (LARA, 2003:37-38).
Além de promover o encontro com o jornalista e introduzir-lhe um assunto
relevante sobre o assessorado, o assessor de imprensa deve apresentar uma postura
correta, exigência tal que principia a ética das assessorias. Por isso, Lopes (2003:44)
atesta que a melhor maneira de estabelecer uma aproximação com o jornalista é se
pautar pela honestidade e profissionalismo.
Cabe relembrar o fortalecimento diário da relação entre as assessorias e a
imprensa como um dos quesitos mais levados em conta quando a organização passa por
uma crise. Lara confirma que a “crise é o antes”, porque durante, o leite já está
derramado. “É no dia-a-dia que a assessoria constrói a relação de confiança com a
imprensa e, por intermédio dela, com a sociedade. Instituição fechada, que nunca fala,
que nunca atende à imprensa, que não se expõe, vai se assustar quando a porta estiver
arrombada (LARA, 2003:24)”.
Neste item foram relacionados os deveres, serviços, produtos e ferramentas os
quais conduzem as assessorias de imprensa. Mencionou-se que estas nasceram e se
desenvolveram juntamente às atividades de relações-públicas, e as atividades do
assessor de imprensa e do relações públicas se interligam para atuarem na comunicação
da crise. Agora, convém mencionar a trajetória desses profissionais, marcada por
opiniões divergentes e questionamentos de valor, para finalmente se afirmarem como
duas forças semelhantes, e que de alguma forma podem se complementar.
2.4 disputa
Devido à criação das assessorias de imprensa terem como pressuposto básico da
função as relações públicas, até hoje os dois termos são muito associados e também
73
motivos de disputa. Como dito por Chaparro, a década de 60 marcou o “boom” das
relações públicas no Brasil, sendo que “com as RP’s, generalizou-se, na iniciativa
privada e no serviço público, a prática da assessoria de imprensa. E as duas atividades
atraíram muitos jornalistas (In DUARTE, 2002:41)”.
Em 1968, o autor lembra que o segmento de relações públicas foi inserido nos
cursos de Comunicação, como carreira e área de estudo, conquistando assim uma
regulamentação de enorme abrangência no campo profissional. Dali em diante,
ocorreram conflitos com outras profissões, em especial o jornalismo. Isso porque após a
criação da Unipress, muitas outras assessorias se formaram, atraindo diversos
jornalistas, fator que estimulou um “movimento que buscava autonomia dessa atividade
em relação às estruturas, teorias e práticas de relações públicas (Idem:46)”.
Antes de explicar como se sucedeu o movimento reivindicatório, é importante
deixar claro que nessa época, os jornalistas estavam em meio a um processo de
migração das redações para as assessorias de imprensa, como detalha Duarte (In
DUARTE, 2002:81):
A migração de jornalistas para áreas diversificadas ocorreu pela ação
competente em assessorias no campo de trabalho surgido particularmente na
década de 80, quando o uso da informação e o estabelecimento de
relacionamentos adequados (não apenas com a imprensa) passaram a ser
estratégicos para as organizações brasileiras. As assessorias de imprensa
tornaram-se então o embrião de estruturas de comunicação que fornecem grande
diversidade de produtos e serviços.
Nos anos 80 as organizações buscavam profissionais para se relacionar com a
imprensa e produzirem os instrumentos de comunicação, como house-organs, vídeos,
rádio interna, etc. Foi uma época em que os jornalistas enfrentaram os “enxugamentos”
nas redações, forçados então a migrarem para as assessorias. “Além da alternativa ao
desemprego, muitos optaram pelas assessorias devido às condições de trabalho: horário
fixo, sem fechamentos, menor estresse e maior salário”, conta Duarte, acrescentando
que, desde então, a presença massiva dos jornalistas nas assessorias “foi tão grande que
a comunicação institucional tornou-se uma grande área de atuação (Idem:88-89)”.
74
Apesar das controvérsias maiores ou menores entre as profissões, em algum
momento os resultados positivos foram proporcionados:
Os assessores tornaram-se efetivo ponto de apoio de repórteres e editores (como
um tipo de extensão das redações) ao agirem como intermediários qualificados,
estabelecendo aproximação eficiente entre as fontes de informação e imprensa. De
um lado, auxiliaram jornalistas, ao fornecer informações confiáveis e facilitar o
acesso. De outro, orientaram fontes na compreensão sobre as características da
imprensa, a necessidade e as vantagens de um relacionamento transparente. O salto
de qualidade ocorre particularmente pela presença de profissionais com experiência
em redações e disposição de estimular o diálogo (Idem:89).
Sob o ponto de vista produtivo das assessorias, tudo corria bem. Até que alguns
jornalistas e representantes da área resolveram reivindicar a exclusividade do cargo nas
AI’s. Um dos motivos, na visão de Mafei (2004:37), é assim detalhado: “Dentro das
assessorias ainda era muito forte o modelo predominante das relações públicas – voltado
para a administração de relacionamentos e não para a informação jornalística”; o que
justificou o argumento dos jornalistas exigindo a qualificação profissional, e travando
uma disputa com os relações públicas.
Duarte caracteriza o momento como “rebeldia”, disseminada em duas vertentes:
a sindical e a de jornalistas-empresários. A primeira ocorreu quando o Sindicato dos
Jornalistas Profissionais do Estado de São Paulo criou a Comissão Permanente e Aberta
dos Jornalistas em Assessoria de Imprensa, em 1980. “Com o surgimento dessa
Comissão, em clara disputa pela reserva de mercado que as entidades de relações
públicas consideravam pertencer-lhe, teve início um processo formal de se dar
identidade jornalística à atividade de assessoria de imprensa (CHAPARRO In
DUARTE, 2002:46)”.
As lutas do movimento reivindicando as assessorias somente para os jornalistas
seguiram em frente até em 1986, quando a Federação Nacional de Jornalistas (Fenaj)
editou e adotou oficialmente o Manual de Assessoria de Imprensa. O Manual, para
Mafei, “sistematizou as atribuições do assessor de imprensa e estabeleceu a qualificação
e os procedimentos necessários para o exercício da profissão (2004:37)”.
Como caráter informativo, extrai-se um pequeno trecho do Manual:
75
Os profissionais de assessoria de imprensa são, antes de tudo, jornalistas. Eles
vieram preencher uma lacuna atendida indevidamente por profissionais de outros
setores, entre eles recursos humanos, marketing e promoções. Seu trabalho visa
contribuir para o aperfeiçoamento da comunicação entre a instituição, seus
funcionários e a opinião pública. Dentro de uma perspectiva social que privilegia
essa última, a assessoria de imprensa agiliza e complementa o trabalho do repórter,
subsidia-o e lhe oferece alternativas adequadas, garantindo o fluxo de informações
para os veículos de comunicação – porta-vozes da opinião pública (Idem:46-47).
Da vertente “jornalistas-empresários”, em julho de 1986, deu-se a criação da
Associação das Empresas de Assessoria de Imprensa e Comunicação Social (Aneci).
Dentre as definições do Estatuto da Associação, as empresas de Publicidade, Relações
Públicas, entre outras, só seriam admitidas na Associação por deliberação da
Assembléia Geral, e somente se disponibilizassem pelo menos dois profissionais de
imprensa nas suas agências, reconhecidos pelo Sindicato dos Jornalistas.
Chaparro (In DUARTE, 2002:47) descreve a continuação desse episódio: “Com
os episódios relatados, o Brasil começou a implementar, em 1980, a ruptura entre a
assessoria de imprensa e suas raízes de relações públicas, criando e consolidando uma
experiência de assessoria de imprensa jornalística única no mundo”. Mas não é só. O
autor confirma que desde então o movimento para ocupação das assessorias por
jornalistas se tornou irreversível, como aponta o estudo feito pela subseção do Dieese no
Sindicato dos Jornalistas Profissionais do Estado de São Paulo, em 1995, em que cerca
de um terço dos jornalistas profissionais com carteira assinada trabalhava fora das
redações, considerada como fontes. Segue abaixo a pesquisa do Diesse, reproduzida do
livro Assessoria de Imprensa e Relacionamento com a Mídia, de Jorge Duarte:
76
Quadro 1 - Jornalistas no Brasil (1995)
(%)
Jornais 6.827 36,30
Revistas 1.085 5,76
Rádio 1.400 7,44
Televisão 2.217 11,80
Agências noticiosas 438 2,33
Extra-redações 6.858 36,40
Total 18.825
Fonte: Ministério do Trabalho – Secretaria de Políticas de Emprego e Salários
Quadro 2 - Jornalistas em São Paulo (1995)
(%)
Jornais 2.010 34,20
Revistas 971 16,50
Rádio 338 5,75
Televisão 552 9,39
Agências noticiosas 121 2,06
Extra-redações 1.884 32,10
Total 5.876
Fonte: Ministério do Trabalho – Secretaria de Políticas de Emprego e Salários
Os dados do Ministério do Trabalho – Secretaria de Políticas de Emprego e
Salários -, mostram que em 1995, no Brasil, de um total de 18.825 jornalistas, 6.858
estavam fora das redações, compondo 32% desse total. Já em São Paulo, neste mesmo
ano, 1.884 jornalistas estavam em trabalhos “extra-redações”, numa porcentagem de
32,10%, de um total de 5.876 jornalistas.
Como anteriormente dito, a legitimação das assessorias de imprensa para
ocupação dos jornalistas representou extrema satisfação por parte desses profissionais,
repórteres, organizações e opinião pública. Há inclusive uma explicação que justifica
essa prerrogativa, realçada por Duarte (In DUARTE, 2002:93).
77
Repórteres e editores preferem contato com pessoas que atendam com eficiência
suas necessidades – sejam eles relações-públicas, jornalistas ou secretárias -, mas a
manutenção de um relacionamento duradouro e eficiente com jornalistas exige
especialização, e só quem passou por redação sabe exatamente o que é fechar uma
matéria ou como raciocina um editor. Como conheciam melhor os mecanismos de
funcionamento das redações e os interesses de imprensa, não foi difícil conquistar o
lugar.
Embora haja contestações, a verdade seja dita: as assessorias de imprensa, hoje
em dia, ainda que majoritariamente ocupadas por jornalistas, não lhes são exclusivas.
Na prática, como bem expõe Duarte, “a maioria das assessorias de imprensa hoje tem
formação em jornalismo, o que não significa que a competência seja monopólio da
categoria”. Mesmo porque, a atividade de relações públicas é abrangente e também diz
respeito à “informação de caráter institucional entre a entidade e o público através dos
meios de comunicação (Idem:92-93)”.
Ao contrário do Brasil, em países da Europa e dos EUA, as atividades de
assessoria de imprensa são na maioria executadas por profissionais de relações públicas
nas instituições, não exigindo a obrigação de se ter a formação em jornalismo,
publicidade e propaganda, relações-públicas ou qualquer outra profissão, ligada ou não
à área da comunicação. Em outras palavras, Brandão e Carvalho dizem: “É como a
definição que um ex-ministro há muitos anos fez de seu cargo: trata-se de estar ministro
e não ser ministro” (In DUARTE, 2002:199).
Atualmente, jornalistas e relações públicas não seguem o rumo da disputa
acirrada, tão intenso como duas décadas atrás.
A partir do momento em que os assessores se mostraram cada vez mais “afinados”
com o conceito de notícia e com a crescente migração dos jornalistas da grande
imprensa para as agencias de comunicação, o relacionamento de conflito e
preconceito entre ambos, embora persista até hoje, foi bastante amenizado
(MAFEI, 2004:39).
78
Sucede que a discussão entre um profissional ser mais ou menos atuante que o
outro, dentro das assessorias, é mais bem aproveitada quando se comenta a sinergia
devidamente existente entre ambos, a partir de uma prática comum. Torquato (2002:73)
acredita na junção desses cargos, quando trabalham internamente na empresa, de forma
que cooperem um com o outro, e também se beneficiem com a troca.
O profissional de relações-públicas atua em conjunto com equipes de editoração e
jornalistas, na medida em que os veículos de comunicação são importantes
ferramentas de apoio, ao mesmo tempo em que eventos de relações-públicas podem
servir de fonte primária para a atividade jornalística.
Como também sustenta Lopes (2003:17):
A coordenação perfeita da política de comunicação de uma empresa ou
instituição só pode ser concretizada se houver um trabalho inter-relacionado
entre os setores de Assessoria de Imprensa (AI), Relações Publicas (RP) e
Publicidade e Propaganda (PP), eliminando superposições e conflitos de
atividades.
Tendo em vista que assessorias de imprensa exercem papel fundamental dentro
de organizações, e os responsáveis por essa área podem ser jornalistas e relações-
públicas, conclui-se que ambos são importantes à atividade empresarial e mais: podem e
devem atuar simultaneamente, capacitando e gerando resultados mais intensos e
positivos. “Hoje não se concebe a existência de um bom assessor de imprensa que possa
prescindir de uma ampla gama de instrumentos da área da comunicação, todos
abrigados sob o conceito do que se poderia chamar de relações-públicas (MAFEI,
2004:40)”.
Há uma segunda e atual discussão, mais relevante do que o tema jornalista
versus relações públicas, também a respeito destes profissionais. Trata-se de eleger o
“melhor e mais bem preparado profissional” de comunicação para atuar numa assessoria
de imprensa, a partir de sua competência, visão e tomada de decisões de caráter
estratégico. “As disputas entre relações públicas e jornalistas, refluíram, principalmente
79
porque o corporativismo dos respectivos setores cedeu lugar à competência”, afirma
Torquato, acrescentando que após 30 anos de discussões, “a regra, agora, é: quem tem
competência se estabelece, pode comandar a comunicação na organização; não é mais
importante saber se o profissional é jornalista, relações públicas ou publicitário
(TORQUATO, 2002:05-07)”.
Se o trabalho do profissional de comunicação é baseado na competência e em
outros atributos – pró-atividade, transparência, credibilidade, etc -, independentemente
de ele ser jornalista ou relações públicas, importante citar que na comunicação da crise a
premissa é a mesma. Exemplo disso aponta Medeiros, que menciona internamente ao
Comitê de Crise existirem as lideranças, os representantes dos departamentos
específicos da organização, dentre eles, “um líder de comunicação, não necessariamente
profissional de RP, mas sim, de comunicação”.
Mesma opinião de Jordão24: “Qualquer profissional que tenha formação do que é
crise, o que se diz em momentos de crise, tanto faz se ele é RP, comunicador ou
jornalista”.
Gislaine Rossetti, diretora de comunicação da Basf confirma:
Temos uma visão extremamente heterogênea com relação aos profissionais da
área da comunicação. Todos são formados nessa área, mas o papel tanto do RP
como o do jornalista não difere, de forma alguma. A exigência é que esse cara
seja um profissional da comunicação, que pense dessa maneira e que pense em
comunicação integrada. E vou mais além: esse cara deve ser uma mistura de
antropólogo-sociólogo, (...), aqui o cara é um consultor de comunicação (...).
Acredito que os dois (jornalista e RP) estão aptos para lidar com uma crise,
simplesmente dependendo da competência da pessoa e o quanto de habilidade
ela tem.
Compete aqui inserir o conceito de Torquato (2002:07), que complementa a
visão de Rossetti. “A comunicação é um sistema-meio que se espelha na moldura ampla
dos ambientes social, político e econômico. Os generalistas são figuras que integram tal
conceito. Com visão abrangente, passam a ser disputados no mercado”. Sobre a
denominação “consultor”, mencionada por Rossetti, Torquato a define:
24 Entrevista concedida à autora desta monografia, conforme mencionado anteriormente.
80
A consolidação das estruturas de comunicação e a maior conscientização pelos
empresários da importância da comunicação para o equilíbrio e a imagem
organizacional aumentaram o grau de importância dos profissionais. Em
conseqüência, o mercado começou a conviver com a figura do consultor de
comunicação, hoje, mais que um operador de assessoria de imprensa. Tornou-se
um conselheiro, um estrategista, um profissional capaz de efetuar leituras
corretas sobre o meio ambiente e tirar conclusões sobre a amaneira como o
empresário deve comportar-se diante de fatos políticos, sociais e econômicos
(Idem, ibidem).
Subentende-se que o profissional de comunicação, para se destacar entre os
tantos outros da área, deve pensar, sentir e agir como um comunicador estrategista,
dotado de uma série de valores e atributos conquistados por meio de uma visão macro
do cenário político, social e econômico, que conheça a empresa como um todo, tenha
atitudes baseadas na ética e transparência ao lidar com os públicos de interesse da
organização. Este sim é capaz de lidar e administrar competentemente situações de
crise, indiferente se é um jornalista ou relações públicas.
Este profissional deve zelar pela imagem da empresa ou entidade para a qual
trabalha (em especial quando se tem em mente as crises de imagem como das mais
abaláveis), conquistando relações de confiança com seus stakeholders, estimulando a
sinergia entre os públicos internos que compõem a chamada comunicação integrada.
Nassar e Figueiredo (1995:24) finalizam o debate em prol de uma comunicação
eficiente, parte de todo o cenário que antecipa, compõe e sucede a crise:
Uma boa comunicação empresarial é condição primária para uma boa imagem
institucional da empresa. E é nessa empreitada que estão envolvidos um
exército profissional de relações-públicas, pesquisadores, jornalistas,
publicitários e marqueteiros. São eles que criam e produzem as armas e as
munições de que as empresas necessitam em suas frentes de batalha da
comunicação empresarial.
81
CAPÍTULO III
NASCIMENTO, VIDA E CRISE DA VARIG
3.1 do nascimento à época de ouro
Os primórdios da aviação comercial são fruto da primeira grande guerra, evento
que estimulou países altamente industrializados da Europa a “aperfeiçoar a técnica
aeronáutica e aprofundar-se nos segredos da aviação, vislumbrando, para o futuro, um
novo tipo de veículo para transporte: o avião (O que é a Varig)”25. Com isso, iniciava-se
a exploração de uma nova indústria, disseminada em alguns países, muitos dos quais
dispunham de mão-de-obra qualificada – homens treinados na aviação militar -, para
trabalhar em prol de uma nova atividade comercial.
A corrida pela hegemonia no transporte aéreo não se atrelava somente aos
fatores de interesse econômico. As empresas contavam, além dos recursos mobilizados
no mercado de capitais, com o apoio dos seus respectivos governos, que davam
concessões e subvenções nas regiões onde as companhias operavam.
Na época em que isso acontecia, como regra geral em todo o mundo, fundava-
se, no Rio Grande do Sul, uma empresa com recursos exclusivamente locais e
que recebia, pelo decreto 17.832, a permissão oficial para estabelecer tráfego
aéreo em território nacional “sem privilégio de espécie algum, nem ônus para
a União (Idem)”.
O governo brasileiro não participou com recursos a esse novo empreendimento,
ou seja, não concedeu créditos à atividade, apenas permitindo que as empresas aéreas
pudessem voar. Assim, em 7 de maio de 1927, se efetivava a S.A. Empresa de Aviação
Aérea Rio Grandense - primeira empresa de transporte aéreo do Brasil, e também uma
das primeiras do mundo -, conhecida internacionalmente pela sigla VARIG.
Mas o contexto em que a VARIG surgiu é um pouco mais antigo. Em 1921, um
alemão emigrava para o estado do Recife trazendo consigo o sonho de fundar uma
empresa de aviação comercial, e na bagagem a experiência em aeronáutica, provinda de 25 O que é a Varig: suplemento número 100 da Revista Paulista da Indústria.
82
quem viveu e lutou na Velha Europa, na Primeira Guerra Mundial. Chamava-se Otto
Ernst Meyer. De Recife foi para o Rio de Janeiro, e em seguida para Porto Alegre, onde
estabeleceu uma agência de passagens marítimas, para mais tarde se transformar na
pessoa que idealizou a VARIG, ao lado de personalidades da região empenhadas em
contribuir na concretização do seu plano.
De acordo com o informativo VARIG - De 1927 aos dias de hoje, Otto recebeu
orientação do major Alberto Bins, futuro prefeito de Porto Alegre, para ingressar no
Palácio do Governo com a solicitação do pedido de isenção do Imposto Estadual para a
empresa de aviação, concedido em 30 de outubro de 1926.
Bem compreenderam a magnitude do empreendimento, homens de negócio não
negaram o seu apoio financeiro. E assim formou-se um grupo de 10
subscritores, dispostos a tornarem-se os incorporadores da empresa projetada. O
povo, em geral, também deu o seu incentivo, adquirindo ações. Em novembro
de 1926, encontrando-se a empresa em franco andamento, poderia pensar-se na
aquisição do material técnico e humano, o que levou Otto Ernst Meyer à
Alemanha para os primeiros contatos com as grandes firmas e indústrias do
gênero a fim de conseguir tripulantes e aviões apropriados para o transporte
comercial (Varig – De 1927 aos dias de hoje)26.
A empresa buscou e adquiriu instrumentos para desenvolver suas atividades
afins. O primeiro hidroavião da companhia, batizado de “Atlântico”, inicialmente
realizou vôos de demonstração como estímulo ao empreendimento. “Para a iniciativa
ser coroada com êxito, era necessária uma licença para vôos regulares e extraordinários
no território nacional. Foi o ano de 1927, a arrancada final para o funcionamento da
nova empresa (Idem, ibidem)”.
Tendo em vista o aumento da carga de trabalho que iria enfrentar, Otto julgou
essencial contar com o apoio de um secretário, alguém que se tornasse o seu “braço-
direito” para tocar o negócio. Consta na publicação da VARIG, uma declaração de Otto
sobre o primeiro funcionário da empresa, aquele que correspondeu às expectativas ao
colocar o anúncio para a vaga em questão.
26 “VARIG – De 1927 aos dias de hoje” é um periódico interno da Companhia de Aviação, datado da década de 1970. O mesmo não possui numeração de página.
83
Um candidato, porém, vigoroso, moço de 19 anos – conta Otto Meyer – que
nenhuma importância quis dar ao que lhe poderia oferecer de ordenado do meu
bolso, muito me interessou e logo o convidei a pendurar o chapéu e o casaco no
cabide e por [sic] em movimento a máquina de escrever, para que, juntos,
tentássemos vencer aquela avalanche de trabalho (Idem, ibidem).
Este foi Ruben Martin Berta, primeiro funcionário da companhia de navegação
aérea VARIG, quem depois sucedeu Otto na presidência da empresa. Ele já estava ao
lado de Otto quando se aclamou a Fundação da VARIG em Assembléia Geral, em 7 de
maio de 1927. A nova empresa foi criada por um grupo de 550 acionistas de Porto
Alegre, Pelotas, São Leopoldo, Rio Grande, Novo Hamburgo e Cachoeira. Otto Ernst
Meyer foi nomeado como diretor-gerente da empresa.
Em 1933, a companhia já estava presente em praticamente todo o território do
Rio Grande do Sul, operando linhas para as cidades de Bagé, Livramento, Uruguaina,
Santa Cruz, Torres, Cruz Alta, Santa Maria, Santo Ângelo, entre outras. Com o aval do
governo estadual, os primeiros aviões terrestres substituem os hidros: dois Junkers F-13
e um Junkers A-50, de vinte lugares.
Após catorze anos, “quando o Brasil tomou posição, na guerra, ao lado dos
Aliados, contra a Alemanha, Otto Ernst Meyer, considerando sua origem e para evitar
possíveis dificuldades à empresa achou por bem renunciar à presidência” (Idem,
ibidem). Assim, em 1941, Ruben Berta era eleito presidente. A princípio, ele se
preocupou com um plano de rotas domésticas e internacionais, culminando, em 1942,
na inauguração de uma linha para Montevidéu, e depois para Buenos Aires. Com o
passar do tempo, novas linhas foram criadas, abrangendo as cidades de Florianópolis,
Curitiba, São Paulo e Rio de Janeiro. Assim, completava-se a interligação de todas as
capitais do sul do Brasil, para que posteriormente se estendessem ao norte do país.
As conquistas da empresa permitiram a Ruben Berta arquitetar um novo feito,
marcando a vida de todos os que já estavam envolvidos com o negócio da aviação e os
que ainda se tornariam membros desse grupo.
Ao final da II Guerra Mundial, com a Varig em ritmo de franco
desenvolvimento, ele resolveu dar novos rumos para o problema da valorização
84
do empregado e suas relações com o patrão. Assim, por proposta de Berta, foi
aprovada em 1945, pela Assembléia de acionistas da empresa, a constituição de
uma Fundação dos Funcionários, que ele próprio concebera, baseado em suas
convicções pessoais e nos princípios da Encíclica “Rerum Novarum”, do Papa
Leão XIII. Pertencem à Fundação todos os funcionários da Empresa, sendo ela
dirigida por um Colégio Deliberante, constituído, atualmente, por 426
funcionários, eleitos por antiguidade e mérito reconhecido. Em cada cinco anos,
o Colégio elege o presidente da Fundação o qual sendo esta acionista
majoritária, é, também, o presidente da Empresa. Através da fundação – hoje
denominada Ruben Berta – são proporcionados aos funcionários e seus
dependentes diversos benefícios tais como assistência médica e dentária, serviço
social, etc., totalmente gratuitos, além de oferecer, a preços extremamente
módicos, refeições, retiro de férias, empréstimos e outros benefícios (Idem,
ibidem).
A estrutura denominada Fundação dos Funcionários da VARIG controlava 50%
das ações da empresa de aviação VARIG, ocupando a posição de sócio-majoritário que
conserva até hoje.
Entretanto, havia uma estratégia por trás da transferência do controle acionário
da empresa para a Fundação, que não somente a “valorização do empregado e suas
relações com o patrão”. Ruben Berta, novamente antevendo o futuro, imaginou que o
cenário pós-Segunda Guerra Mundial (1939-1945) causaria um movimento
possivelmente ameaçador ao seu negócio.
Encerrado o fim do conflito, um grande número de profissionais especializados
– sobretudo pilotos – e uma vasta quantidade de material aeronáutico utilizado
para fins militares – parte dos imensos recursos da indústria de guerra norte-
americana mobilizados para derrotar o Eixo – seriam disponibilizados para uso
civil. A custo muito baixo. Centenas de empresas de aviação surgiriam do dia
para a noite no mundo inteiro, disputando acirradamente o mercado de
transporte de passageiros e de cargas. A aviação comercial, colocada pela
guerra num patamar tecnológico muito mais avançado, seria beneficiada pela
fartura de equipamento bom e barato e conheceria o primeiro boom de sua
história. (...). Através dessa entidade de direito civil, subordinada ao Ministério
85
Público, Berta desenvolveu o antídoto contra a ameaça da estatização,
misturando a ele um poderoso estimulante de crescimento, com o envolvimento
direto dos funcionários nos destinos da companhia e uma participação mais
palpável nos frutos do seu sucesso (De homens e ideais: os cinqüenta anos da
Fundação Ruben Berta - 1996:30-33).
A história da VARIG consolidava, pouco a pouco, momentos de êxito e
prestígio. Para se ter uma idéia, em 1954, a rede aérea da companhia cobria toda a
região do sul do país, num total de 36 cidades. Chegava até São Paulo e Rio de Janeiro e
ligava todas as capitais estaduais do Nordeste, até Natal. O motivo: “Eficientes
estratégias de marketing, como preços especiais para determinados vôos e horários e
para clientes de cargas regulares (Idem:67)”. A empresa era capaz de competir com as
grandes companhias aéreas do país, como Cruzeiro do Sul, Vasp, Panair e Real –
algumas delas extintas há algumas décadas da aviação comercial.
Mas os dirigentes da empresa queriam mais. Obter a concessão de uma rota
importante ao exterior, para maior rentabilidade, era o objetivo. “A oportunidade surgiu
em 1953, quando o governo federal transferiu para a VARIG a linha Rio de Janeiro –
Nova York, originalmente concedida a Cruzeiro do Sul (Idem, ibidem)”. A obtenção
desta linha rendeu o status necessário para ser considerada, àquela época, a empresa de
aviação comercial brasileira mais destacada, símbolo de prestígio e sucesso.
Para consolidar a rota e a posição destacada no mercado, em 1957 começam as
negociações para a aquisição dos primeiros jatos (...). Em 1960 começaram a
operar os quadrirreatores norte-americanos Boeing 707, que permitiam fazer a
linha Rio-Nova York em aproximadamente nove horas – sem escalas. A Varig
deixava, em definitivo, de ser apenas uma companhia aérea doméstica, regional
e nacional, e essa mudança se refletiu simbolicamente na transferência da alta
direção da companhia de Porto Alegre para o Rio de Janeiro (Idem:69).
Da década de 60, em diante, a VARIG se expandiu, e muito. Com a paralisação
das atividades da Panair, em 1965, o Ministério da Aeronáutica incumbiu a VARIG de
substituí-la nas linhas para a Europa e o Oriente Médio. Operar os grandes jatos –
aviões de 300, 400 ou mais assentos – também marcou a atuação da companhia nos
86
anos 70 e 80, época na qual passava a assumir, “por intermédio da Fundação Ruben
Berta, o controle da Cruzeiro do Sul, afetada por sérias dificuldades econômico-
financeiras. E, em 1976, funda a Rio-Sul Serviços Aéreos Regionais, para atuar na
chamada aviação regional (Idem, 74)”, conquista não assistida por Ruben Berta,
falecido de infarto fulminante, em 14 de dezembro de1966, no gabinete da presidência
da VARIG, no edifício-sede do Aeroporto Santos Dummont, Rio de Janeiro.
No final da década de 80 a VARIG estava com 26,7 mil funcionários, frota de 86
aviões, realizando 73 escalas domésticas e 53 internacionais em mais de 30 países, nos
cinco continentes. Um total de 126 milhões de quilômetros voados – números
correspondentes a Varig-Cruzeiro27, mostrando o reconhecimento do público de dentro
e fora do Brasil, como companhia de primeira classe dita por passageiros e registrada
pela imprensa especializada mundial (Idem:75-76).
Em 1995, sentiu-se a necessidade de separar as administrações da Fundação e da
VARIG, exercidas até este momento pelo presidente da companhia, para garantir à
Fundação maior autonomia e agilidade no cumprimento das decisões, e também como
pressuposto à missão de provedora de benefícios. Criava-se, então, o Conselho de
Curadores, formado por sete membros eleitos pelo Colégio Deliberante, com mandato
de três anos.
No livro Fundação Ruben Berta – Sem Medo de Ousar (2001:37), há uma
justificativa que complementa a criação do Conselho: “O regime anterior, da gestão
cumulativa, tinha a vantagem natural de manter firmes os vínculos entre a empresa e a
entidade, mas por vezes prejudicava o equilíbrio e a independência operacionais,
necessários para o bom desempenho de ambas”.
Atualmente, a Fundação Ruben Berta, controladora de 87% das ações da
VARIG, fatura mais de R$ 6 bilhões (fruto dos recursos gerados pelas empresas
controladas, os quais são transformados em benefícios aos funcionários – estes, são ao
mesmo tempo promotores e beneficiários dos lucros) e agrupa 30 mil funcionários,
divididos pelas diversas empresas do grupo: VARIG, Amadeus Brasil, Companhia
Tropical de Hotéis, GE Varig Engine Services S.A., Nordeste Linhas Aéreas S.A., Novo
27 A Cruzeiro do Sul foi adquirida pela Fundação Ruben Berta e incorporada à VARIG em 22 de maio de 1975, pois vinha enfrentando sérios problemas de concorrência, ficando impossibilitada de continuar suas operações. A marca e nome Cruzeiro do Sul mantiveram-se até 1977, quando suas últimas aeronaves foram pintadas com as cores da VARIG.
87
Norte Administração de Negócios e Cobrança Ltda., Rio Sul Linhas Aéreas S.A., SATA
– Serviços Auxiliares de Transporte Aéreo S.A., FRB Par Investimentos S.A., VPSC,
VARIG Engenharia e Manutenção S.A. (VEM), VARIG Logística S.A. (VarigLog),
VARIG Travel S.A., Rotatur Ltda., Solution & Insurance Ltda., FRB Serviços Gráficos
Ltda. e FRB Marcas Ltda.
A VARIG é considerada a maior empresa de aviação comercial do país e da
América Latina. Segundo o portal eletrônico da companhia, hoje a VARIG está com
17.300 funcionários, opera a maior e mais completa rede de linhas do Brasil, servindo a
40 cidades, e no exterior, voando para 26 destinos divididos em 20 países, alcançando
quatro continentes. A VARIG é holding28 do grupo FRB Par, “criada para administrar
os investimentos e todos os interesses do grupo por delegação do acionista principal, a
Fundação Ruben Berta (Idem:38)” - cabe a ela investir em novos empreendimentos e
parcerias.
Da companhia de aviação saem três sub-holdings: a VarigLog, criada em 1o de
outubro de 2000, como a maior empresa brasileira de transporte e entrega de
encomendas porta a porta; a Pluna Linhas Aéreas Uruguaianas, fundada em
Montevidéu, em novembro de 1936, administrada pela VARIG desde 1994, e o
primeiro investimento do grupo no exterior; e a VEM (VARIG Engenharia e
Manutenção S.A.), maior empresa de MRO (Manutenção, Reparos e Operação) da
América Latina e 6a maior do mundo. Vale ressaltar que a VEM passou de
departamento de manutenção da VARIG, inicialmente, para empresa de prestação de
serviços, não mais exclusivos à companhia de aviação.
3.2 momento atual
Desde 1997 a VARIG é membro da aliança mundial de empresas aéreas Star
Alliance, da qual outras 18 empresas espalhadas pelos cinco continentes do mundo
fazem parte. A criação da aliança, em 14 de maio de 1997, possibilitou mérito e
reconhecimento mundial à VARIG, pois até hoje é a única companhia nacional a fazer
parte do grupo e a única sul-americana convidada a participar. 28 Holding quer dizer algo controlado, de propriedade alheia, deriva da ação de segurar. A VARIG é holding da Fundação Ruben Berta, a qual exerce o poder de controle sobre a companhia de aviação comercial, possuindo 87% das suas ações – posição de sócio-majoritário.
88
Ser membro da Star Alliance é um conceito a mais na imagem da companhia. De
acordo com o portal da VARIG, a Star Alliance tem foco na satisfação das necessidades
dos passageiros, graças à amplitude da malha aérea, à agilidade nas conexões, à
variedade de serviços prestados, tendo ao seu dispor o maior pacote de benefícios do
mercado. Benefícios que podem transmitir uma boa imagem das empresas perante seus
públicos de interesse.
Outra aliança que consolida a VARIG como maior empresa de transporte aéreo
da América Latina é a união com a Rio-Sul e Nordeste, que mobilizam 115 aviões e
oferecem a maior e mais diversificada rede de linhas aéreas do país. Juntas, as três
empresas oferecem ligações entre 70 cidades no Brasil, com seus aviões realizando
quase cinco mil decolagens por semana.
Compõem a frota da VARIG os seguintes modelos: 10 Boeing 737-500, 32
Boeing 737-300, 2 Boeing 737-700, 2 Boeing 737-800, 4 Boeing 757-200, 5 Boeing
767-300ER, 2 Boeing 777-200, 5 Boeing 777-200ER e 14 MacDonnell Douglas MD-
11.
3.2.1 crise
Embora os números sejam animadores, a realidade atual enfrentada pela
Fundação e pela VARIG é bem diferente dos “anos dourados” vivenciados décadas
atrás. É fato que o número de empresas controladas pela FRB cresceu substancialmente.
Porém, houve aumento do número de beneficiários - agora são 85 mil, entre
funcionários ativos, dependentes e aposentados - e o acirramento da concorrência.
Desde o governo de Fernando Henrique Cardoso - 1994-2002 -, vem lidando com a
abertura econômica e a desregulamentação do setor. A competitividade dita as relações
comerciais, sai à frente quem oferecer a melhor relação custo-benefício.
Para ilustrar este panorama, conhecido inclusive por “crise mundial da aviação
comercial”, cabe o trecho do livro De homens e ideais – os cinqüenta anos da Fundação
Ruben Berta (1996:106):
No começo dos anos noventa, nuvens pesadas toldavam o horizonte das grandes
empresas da aviação mundial. Com raras exceções, todas baixaram seus flaps,
89
começando a apresentar resultados negativos em seus balanços, crescimento das
dívidas e redução dos investimentos. Na visão de seus dirigentes, as empresas
do setor entravam na fase aguda de um ciclo onde se alternam anos de
crescimento e outros de estagnação. De fato, a elevação do preço dos
combustíveis no início da década de 80, provocada pelo segundo choque do
petróleo, às tensões internacionais geradas pela Guerra do Golfo em 1991, (...),
mais que essas situações conjunturais, foram fatores estruturais que mudaram o
perfil e passaram a determinar o mau desempenho da aviação comercial em
todo o mundo. A desregulamentação oficial do setor, (...), aguçou a
concorrência e desencadeou uma verdadeira guerra tarifária entre as
companhias, (...), e a oferta de assentos tendeu a aumentar.
Todos esses fatores foram responsáveis pela fase difícil enfrentada até hoje pelo
negócio da aviação comercial, situação bastante prejudicial seja do ponto de vista
financeiro e operacional, seja da imagem das empresas perante os diversos públicos. É o
que vem acontecendo com a VARIG. Grande parte dos especialistas em crise a
considera em pleno momento crítico, fator que abala negativamente sua imagem. Não
só eles têm essa percepção, como alguns jornalistas especializados na cobertura da crise
da VARIG e os próprios funcionários do grupo FRB.
O consultor e especialista em crises Melo29 conta o seu modo de enxergar a crise
da VARIG.
É uma crise de negócios, um problema de gestão, talvez empréstimos errados,
avaliação de mercado errada talvez, também faltou visão estratégica do negócio,
porque se você imagina que vai fazer um grande investimento de um negócio,
pegar capital externo, e de repente o dólar jogado lá para cima, o que acontece:
pegou capital em dólar e de um dia pra noite sua dívida aumentou quatro vezes
(...). A VARIG está passando por uma crise de imagem, porque a harmonia que
ela tinha com governo, fontes de financiamento, capacidade de levantar
recursos, com seus investidores, foi quebrada. Então, segundo a nossa teoria, ela
está em crise, exatamente porque quebrou essa harmonia com seus stakeholders
(...). Sua imagem é de uma empresa que não está gerindo corretamente seu
negócio e que não está preparada para enfrentar concorrentes.
29 Entrevista concedida à autora desta monografia, conforme mencionado anteriormente.
90
Neves30 afirma haver uma distinção entre as crises empresariais internas e as
crises com a opinião pública. Ambas podem ser relacionadas aos exemplos do primeiro
capítulo sobre as crises internas à empresa (contidas), e as que extrapolam as suas
fronteiras – haja vista que as duas podem resultar em danos à imagem. No caso da
VARIG, Neves sustenta a primeira categoria, atribuindo-a aos problemas procedentes
da gerência de negócios.
É uma crise que deriva do momento enfrentado por toda a indústria no mundo
todo, que deriva de luta no mercado, que acontece por problemas de
administração, etc. Até o momento, não se pode dizer que a empresa vive uma
crise da segunda natureza. Claro, a imagem dela é afetada. Mas nada que não
possa ser recuperado.
A repórter da sucursal da Folha de S.Paulo no Rio de Janeiro, Janaína Lage31,
afirma uma série de acontecimentos antecedentes à crise da VARIG, decorrentes de
eventos externos em choque com a sua administração institucional, e acirrados pela
cultura empresarial do grupo.
Primeiro, é uma gestão ultrapassada, coisa até reconhecida pela própria
administração atual. A VARIG, por ser uma empresa de tradição muito forte, de
uma história longa, acabou pagando o preço de uma cultura que se tinha de
aviação no passado. Ela fazia vôos pouco rentáveis, porque havia a idéia de que
uma companhia de aviação tinha que interligar todos os pontos do país. Ela
tinha uma cultura de pagar melhor seus funcionários, (...), um padrão de vida
que é bastante desejável, mas ela não tinha uma visão muito comercial sobre o
seu negócio. E ela não soube ver o tempo passar. Ficou esperando uma premissa
do governo, uma resposta a tudo que ela fez, que não veio. Quando o governo
resolveu congelar tarifa, não imaginou o impacto que isso teria nas contas
dessas empresas. Não só uma questão de administração e de escolhas erradas,
(...), como também uma questão de cultura empresarial, porque a VARIG é uma
fundação, todo mundo tem voz, e quando todo mundo tem voz acaba virando
30 Entrevista concedida à autora desta monografia, conforme mencionado anteriormente. 31 Janaína Lage concedeu entrevista à autora desta monografia no dia 21 de setembro de 2005, posteriormente transcrita e disponibilizada no Anexo 11.
91
bagunça e não centraliza o pensamento, (...), não há como comandar aquela
companhia se não houver um acordo entre todo mundo, entre credores, Aerus,
fundos de pensão, sindicatos, administração da companhia e a Fundação Ruben
Berta. Acho que essa falta de unidade foi destruindo a companhia aos poucos.
Alguns dos problemas mencionados por Janaína Lage também são defendidos
pelo assessor de imprensa da Fundação Ruben Berta, Carlos Augusto Ciocca Rolim32.
Para ele, a VARIG vive um momento de crise conseqüente de uma política de governo
prejudicial à companhia.
O Collor quis comprar a VARIG e a Fundação não vendeu. A VARIG se
estruturou para atender a linha de Seul, e quando estava quase pronto, com
aviões comprados, o Collor deu a linha para a Vasp, que não conseguiu manter,
e hoje não tem vôo de cá para lá, só de lá para cá. Quando se faz um
investimento de avião, entram muitos milhões de dólares, o motor de um avião
custa 17 milhões de dólares. Isso deixou a companhia em maus lençóis. E, a
partir do Governo FHC, as companhias estrangeiras começaram a voar para cá
sem uma contrapartida, isto é, se tem uma companhia voando para cá tem que
haver outra daqui voando pra lá, (...), é assim que se faz, com uma reciprocidade
(...). As companhias que chegaram ao Brasil tinham um tratamento tributário e
as companhias brasileiras, outro (...). Existe sim uma dificuldade de gestão da
crise, e se a VARIG atravessou vários presidentes ultimamente, é porque não
houve como vencer o incêndio que a crise provoca.
Os comportamentos equivocados, mal planejados na área dos negócios da
empresa, fatores políticos e econômicos externos e a própria forma de administrar,
descrita por Janaína Lage como “todo mundo tem voz”, podem gerar uma imagem
negativa perante os públicos de interesse. Essa circunstância coloca em xeque a sua
credibilidade, pois influencia a confiança em que se baseiam os consumidores na hora
de optarem por uma empresa que lhes passe segurança na hora de voar.
32 Carlos Augusto Ciocca Rolim concedeu entrevista à autora desta monografia, em visita às instalações da Fundação Ruben Berta (RJ), no dia 19 de setembro de 2005, posteriormente transcrita e disponibilizada no Anexo 12.
92
Cahen33 se diz inseguro com os serviços da VARIG. “Será que por falta de
dinheiro está ‘canibalizando’ aviões? Será que está fazendo a manutenção nos trinques
como tem que fazer de acordo com as regras internacionais? Será que os serviços da
VARIG são tão bons quanto foram há 25 anos?”. Ele expõe sua preocupação com os
serviços da companhia e acrescenta: “Não tenho dúvidas de que está afetando sua
imagem. Afinal de contas, quem confia numa empresa que está passando por
dificuldades físicas, ainda mais quando essa empresa voa a 10 mil metros de altitude e
você tem medo que aquele avião desabe?”.
De acordo com a visão do consultor Prestes34, a raiz da crise é um evento ou
uma série de desdobramentos deste evento. Com a VARIG, o desenrolar dos fatos
extrapolou a questão financeira e agora afeta a confiança na empresa. Ele justifica com
uma situação familiar:
Hoje tive uma reunião de manhã, que começava às oito horas. Duas pessoas
chegaram atrasadas porque o avião teve vôo cancelado, com problema de
fornecimento de combustível. Uma pessoa falou: “Está vendo, não estão mais
fornecendo combustível para a VARIG porque eles não estão mais pagando as
contas”. Outro sujeito falou que não viaja mais de VARIG, porque não tem
mais certeza se o vôo vai sair ou não. Isso é uma crise. É de credibilidade, de
imagem, financeira, e a partir de um problema financeiro, está pulando para os
desdobramentos. Se você não tem dinheiro, não paga a conta, você não paga a
conta e não tem combustível, se não tem combustível, atrasa o vôo, se atrasa o
vôo, a pessoa reclama e muda de companhia.
Como dito no primeiro capítulo, existem vários tipos de crise. Prestes, no
entanto, acredita que as diversas classificações podem ser consideradas como crise
contingencial ou como crise de caráter. A primeira faz parte do negócio da empresa, ou
seja, faz parte do risco ao qual ela está sujeita. As companhias de aviação se enquadram
neste perfil: todas correm o risco da queda de um avião. Já as de caráter, é quando a
empresa começa a perder credibilidade, as pessoas não acreditam mais que ela cumpra
seus prazos e compromissos, envolvendo problemas de imagem, de reputação, etc. Esta
segunda categoria mencionada por Prestes caracteriza a atual situação da VARIG, pois 33 Entrevista concedida à autora desta monografia, conforme mencionado anteriormente. 34 Entrevista concedida à autora desta monografia, conforme mencionado anteriormente.
93
alguns passageiros se sentem inseguros ao utilizar seus serviços, gerando perda de
credibilidade e confiança, logo uma percepção negativa da sua imagem.
Magno35 não deixa de expressar uma visão mais otimista, embora acredite nos
problemas atuais da VARIG, percebidos pelos públicos de interesse.
A empresa ainda tem uma grande reserva de credibilidade junto aos
consumidores, que ainda confiam na companhia e usam seus serviços. O risco é
que o agravamento da crise leve a empresa a comprometer a qualidade dos
serviços, o que certamente provocará danos irreparáveis à sua reputação. A
VARIG ainda não enfrentou problemas que levaram à derrocada da Transbrasil
e da Vasp, como sucateamento da frota, suspensão freqüente de vôos, confisco
de aeronaves, etc. Quando isso começa a ocorrer, é inevitável o colapso da
confiança dos clientes. Mas não resta a menor dúvida de que mesmo os clientes,
embora reputem a VARIG como boa companhia, estejam com um pé atrás,
desconfiados. Um dos indicadores é a perda de participação no mercado.
Dados do relatório de demonstrações financeiras trimestrais da VARIG
comprovam sua perda de participação de mercado: para o semestre findo em 30 de
junho de 2004, a companhia, juntamente às empresas VarigLog, Rio Sul e Nordeste,
detinha 31,22% do mercado de linhas domésticas, sendo que no mesmo período de
2005, a participação cai para 26,54%. Três meses depois, em setembro de 2005, outra
queda: 25,4% de participação, contra 28,8% da GOL, e a maior fatia para a TAM, com
43,2%. Quando se fala em segurança de vôo, com a qual consumidores devem contar ao
embarcar em um avião, logo se pensa na manutenção de aviões. Ainda mais se uma
empresa de tradição como a VARIG, hoje transportando mais de 4 milhões de
passageiros anualmente, está com um patrimônio líquido36 negativo (passivo a
descoberto) de R$ 6.838 bilhões, e o passivo circulante37, ultrapassando em R$
1.582.580 mil o ativo circulante. As dívidas totalizam R$ 5.601 milhões, valor dividido
35 Entrevista concedida à autora desta monografia, conforme mencionado anteriormente. 36 O patrimônio líquido representa os recursos dos sócios na empresa, chamado de recursos próprios. É a diferença entre o ativo e o passivo, e é representado pelo capital social (valores investidos pelos sócios na empresa) e pelos lucros acumulados (lucros reinvestidos pelos sócios na empresa). 37 O passivo são os recursos de terceiros colocados na empresa através de obrigações ou dívidas. É tudo aquilo que ela deve na data do balanço.
94
(em milhões) entre os credores: Paes (3.225); Infraero (174); Petrobrás (59); Banco do
Brasil (131); General Eletric (256); Aerus (1.059); outros (697).
São esses motivos que levam pessoas como Cahen a questionarem como uma
empresa com passivos tão altos realmente cumpra com as devidas manutenções das
aeronaves, tendo em vista que tais serviços representam custos elevados. Para se ter
uma idéia, os custos das operações de vôos (VARIG, Rio Sul e Nordeste) computados
no primeiro semestre de 2005 chegam a R$ 2.784.429. Desse total, os gastos com
revisão e manutenção (15%) só perdem para os gastos com combustível (35%).
A assistente social da Fundação Ruben Berta em São Paulo, Lia Oki Beraldi38,
admite os momentos críticos vivenciados pelo grupo, até mesmo os impactos na
imagem, mas garante que a segurança é primordial. Para ela, isso infelizmente afeta a
imagem, pois tem ouvido dúvidas sobre a manutenção. Apesar de admitir estarem
passando por uma crise, Lia Beraldi garante existirem questões primordiais dentro da
empresa, e uma delas é a segurança.
Dentre os depoimentos sobre o momento de crise da companhia VARIG, extrai-
se a seguinte essência: a empresa passa por problemas internos, relacionados à gerência
de negócios; há uma dificuldade em administrar a crise, lembrada por Carlos Augusto
Ciocca Rolim, assessor de imprensa da Fundação; e os fatores econômicos e políticos
externos, os quais também afetam outras companhias, geram prejuízos financeiros e
perda de mercado. Por conseguinte, a imagem da companhia é afetada, e a sua
credibilidade colocada em risco.
Bueno39 analisa a natureza dessa crise.
Esta crise é do ponto de vista gerencial, de mercado. Está [a VARIG] perdendo
mercado para a GOL, está numa situação complicada. Não diria que está indo
para a mesma situação que a Transbrasil, pois a VARIG é uma empresa bem
mais forte, de credibilidade maior. Imagino que os fornecedores da VARIG,
assessores de imprensa, devem estar enfrentando problemas para alavancar a
imagem de uma empresa que tem futuro e que sairá da crise. Mas ao que parece,
38 Lia Oki Beraldi concedeu entrevista à autora desta monografia, em visita às instalações da Fundação Ruben Berta (SP), no dia 09 de agosto de 2005, posteriormente transcrita e disponibilizada no Anexo 13. Lia é assistente social da FRB há 15 anos, por causa do cargo está diariamente em contato com todos os funcionários do grupo, exercendo papel importante nas relações interpessoais. Acompanha de perto as diversas posturas dos beneficiários perante o momento de crise da VARIG. 39 Entrevista concedida à autora desta monografia, conforme mencionado anteriormente.
95
essas coisas vão se estendendo por muito tempo, brigas internas, de conselhos,
que geram a idéia de ela estar num tipo de “saco de gato”. Só a credibilidade da
VARIG, sua trajetória, é que está garantindo que nós podemos voar por ela.
Mas a crise da VARIG afeta em vôos cancelados e nós que viajamos
percebemos que o número de vôos cancelados é muito maior que o de outras
organizações, então fico com medo se preciso ir numa viagem de negócios,
apostar na VARIG e o vôo não ocorrer. Sendo assim, se posso, opto por outra
porque não quero correr riscos.
Uma das repórteres da Folha de S.Paulo responsável pela cobertura da VARIG,
Fabiana Futema40, atenta a um detalhe até agora não mencionado. “A única diferença
em relação às outras empresas que passam por problemas parecidos é que ela está em
recuperação judicial41. Foi uma das primeiras grandes empresas do país a recorrer a esse
mecanismo judicial”. Segundo a jornalista, a VARIG não é a única e nem a última
empresa a passar por uma crise, pois todo o setor aéreo tem dificuldades para
sobreviver. Prova disso são empresas que já quebraram, como Transbrasil e Vasp42.
Sabe-se que a crise requer esforços diversos por parte dos representantes de uma
organização. Um deles é encontrado nas atividades de comunicação, em que
profissionais dessa área se direcionam aos públicos de interesse, não só para lhes
esclarecer o momento e a postura adotada pela empresa diante da crise, como também
para trabalhar e reforçar a boa imagem da organização. São ações realizadas por
mecanismos e ferramentas de trabalho estratégicos, cujo valor está no comportamento
pró-ativo e na transparência das informações, provenientes de atitudes até mesmo
anteriores ao momento da crise.
40 Fabiana Futema concedeu entrevista à autora desta monografia no dia 23 de setembro de 2005, posteriormente transcrita e disponibilizada no Anexo 14. 41 O Plano de Recuperação Empresarial da VARIG foi apresentado à justiça no dia 12 de setembro de 2005, o qual prevê a tomada de uma série de medidas administrativas e operacionais até o ano de 2010, dentre elas, reestruturar sua dívida atual de R$ 6,8 bilhões. 42 A Transbrasil voou de 1955 até 2001, e a Vasp, de 1933 até 2005 (desde outubro de 2005 a Vasp vem estudando o retorno às operações de aviação comercial, por meio do pedido de recuperação judicial).
96
3.3 a comunicação na VARIG
São três assessorias de imprensa envolvidas na vida e na crise da VARIG: uma
interna à companhia de aviação; uma outra terceirizada, a CDN (Companhia de
Notícias); e a terceirizada RLC Press, pertencente a FRB Par. Cada uma responde
especificamente em nome de certos agentes da companhia de aviação. Conforme
mencionam o repórter da Folha de S. Paulo, Bruno Lima43, e o diretor da RLC Press,
Rui Xavier44, a assessoria interna da VARIG fala pela instituição em si, a CDN em
nome do Conselho de Administração, e a RLC Press pela FRB. Internamente à
Fundação, no Rio de Janeiro, há uma quarta assessoria, que não responde em nome da
mesma, apenas atendendo à comunicação interna da entidade.
Até maio de 2005, uma única assessoria de imprensa trabalhava focada na
companhia de aviação comercial VARIG, localizada nas instalações internas do
Aeroporto Santos Dummont, Rio de Janeiro. Com a entrada do Conselho de
Administração45 neste mesmo mês, criado para administrar a crise financeira da
companhia, sentiu-se, de comum acordo com a Presidência e diretoria executivas da
VARIG a necessidade de contratar uma segunda assessoria de imprensa, externa à
companhia. Entra em ação a CDN (Companhia de Notícias).
3.3.1 Companhia de Notícias
A CDN existe há 18 anos. Atende empresas como McDonald’s Brasil, Agência
Nacional do Petróleo, Avon, Perdigão, Braskem, Sony, entre outras. No organograma
da assessoria: presidente (fundador e sócio), vice-presidente de Desenvolvimento
(fundador e sócio), vice-presidente e membro do Conselho (sócio), vice-presidente de
Administração (sócio), vice-presidente de Operações (sócio), vice-presidente e diretor
executivo do escritório de Brasília, vice-presidente de Planejamento de Negócios. A
43 Bruno Lima concedeu entrevista à autora desta monografia no dia 23 de setembro de 2005, posteriormente transcrita e disponibilizada no Anexo 15. 44 Rui Xavier concedeu entrevista à autora desta monografia no dia 22 de setembro de 2005, posteriormente transcrita e disponibilizada no Anexo 16. 45 O Conselho de Administração da Varig foi criado em 7 de maio de 2005, sob o comando de 6 membros, dentre eles, a presidência por David Zylbersztajn.
97
diretoria é formada por diretores, coordenadores, gerentes e assistentes, sub-divididos
entre as áreas Produtos e Serviços, e Atendimento.
Para se compreender quais são as atividades da CDN frente à VARIG, há duas
vertentes de trabalho: Planejamento Tático, voltado a um acontecimento específico ou
job46, objetivando resultados de curto prazo, e o Planejamento Estratégico, para um ano
ou mais, visando resultados de médio a longo prazos. Para cada uma dessas vertentes, a
assessoria tem um ciclo de atuação, no qual primeiramente são realizados estudos,
pesquisas, análises e monitoramento de imagem (diagnóstico), seguidos do
planejamento de soluções (tático ou estratégico), passando por media workshop (evento
de treinamento para aprofundar a cultura de relações com a mídia de empresas e
instituições), workshop de comunicação (introduzir, discutir e fixar conceitos de
comunicação e relações públicas) e media-training (sessão de treinamento para preparar
porta-vozes), até a implementação de ações e relacionamento e a medição de resultados.
No momento, o planejamento de comunicação da CDN visa públicos de
interesse internos e externos à VARIG. No caso da comunicação interna, já mencionada
no Capítulo II como “ferramenta estratégica para compatibilização dos interesses dos
empregados e da empresa, através do estímulo ao diálogo, à troca de informações e de
experiências e à participação de todos os níveis (In KUNSCH apud Rhodia, 1985)”, as
ações são voltadas ao acionista principal da companhia (FRB Par), aos funcionários e
aos terceirizados. De acordo com a diretora de Planejamento e Projetos da CDN, Lalá
Aranha47, as ações são realizadas por meio de um diálogo via comunicados e e-mails ao
presidente com respostas às dúvidas em geral, além de encontros mensais entre o
executivo e os funcionários, em função do momento de crise.
Já o público externo - poder público (legislativo, judiciário e executivo) federal,
estadual e municipal; fornecedores (grandes credores); grandes clientes e agências de
turismo; entidades do trade turístico e aviação; sindicatos (aeronautas e aeroviários),
imprensa e associados Smiles48 ganha a seguinte atenção:
46 De acordo com o vocábulo inglês, job significa: tarefa, trabalho, serviço, fazer negociatas. No segmento de assessoria de imprensa, job quer dizer o contrato temporário entre uma assessoria de imprensa e o cliente (empresa, entidade, indivíduo) para o qual prestará serviços. 47 Lalá Aranha concedeu entrevista por email à autora desta monografia no dia 26 de setembro de 2005, posteriormente transcrita e disponibilizada no Anexo 17. 48 De acordo com o portal da VARIG, o Smiles é o maior programa de milhagem da América Latina, com mais de 4.800.000 participantes, e mais de 80 parceiros. A VARIG e a Pluna concedem aos clientes o benefício de acumularem milhas, conforme viajam pela VARIG, Pluna, companhias da Star Alliance e
98
A estratégia é única na gestão da crise: comportamento transparente na
divulgação de balanços semanais de resultados e atividades. Para todos esses
públicos, encontros e visitas de esclarecimento. Para a mídia especificamente,
encontros mais formais quando do anúncio de novas ações e atendimento
pessoal às demandas. Com o associado Smiles uma comunicação permanente,
via e-mail marketing, além de pautas específicas na mídia para manutenção e
crescimento do programa, que é um diferencial da VARIG frente à
concorrência. Além disso, foi realizada uma pesquisa IBOPE de Opinião para
levantar a imagem da VARIG, cujo resultado positivo foi amplamente
divulgado. As expressões “mais querida”, “mais brasileira” estão sendo usadas
nos speeches dos vôos e na propaganda da VARIG.
Nota-se o primeiro comportamento descrito por Lalá Aranha, a respeito de um
dos mais importantes atributos posto em prática durante uma crise: a transparência. Seja
na divulgação de informações ou no esclarecimento sobre a postura e atividades
adotadas pela empresa em um momento delicado, a transparência conquista a confiança
dos públicos e ajuda no processo de recuperação da imagem.
As ações atuais da CDN canalizam forças para o momento da crise. Seu trabalho
está voltado ao esclarecimento da situação perante os públicos estratégicos (interesse)
da VARIG, e no estreitamento entre eles e a companhia de aviação. Lalá Aranha afirma:
Através de relações com a imprensa e relações institucionais, busca-se implementar
um trabalho de relações públicas para gerar good will com todos os stakeholders da
VARIG, esclarecer sobre todas as medidas tomadas e especulações, e retomar a
imagem positiva da companhia.
Um dos principais agentes na crise é a imprensa. Seus relatos e comentários
sobre evento e empresa servem como fonte de informação a todos públicos de interesse.
Por isso, é importante mantê-la bem informada sobre os acontecimentos, não só por
meio de encontros e visitas, como também pelo fornecimento de materiais de apoio, por
pelas parcerias South African Airways e Alitalia, e/ou utilizam produtos e serviços dos parceiros do Programa Smiles, como cartões de crédito, hotéis, locadoras de automóveis, restaurantes, entre outros.
99
exemplo, o press release. A diretora da CDN revela que a pauta dos releases49
fornecidos à imprensa diz respeito aos posicionamentos da VARIG frente aos assuntos
da crise, lançamentos de rotas e demais planos da companhia.
Nove desses materiais, entre releases e notas de esclarecimento, puderam ser
conferidos. O período de divulgação dos mesmos compreende os meses de junho a
setembro, época em que já se falava do plano de recuperação judicial da VARIG. Por
isso, tratam de temas ligados às decisões da esfera judicial, à organização e definição de
papéis dos membros do Conselho de Administração da VARIG na recuperação, ajustes
operacionais da companhia, principais pontos do plano de recuperação e demais tópicos
sobre a possível venda das holdings VarigLog e VEM.
Alguns dos materiais estão no formato convite. Um deles trata de um almoço
com o presidente da VARIG, Omar Carneiro da Cunha, para balanço das atividades do
trimestre (novas rotas, promoções, extinção da classe executiva, aumento das passagens
domésticas, status do plano de recuperação); e outro sobre uma coletiva de imprensa
com Cunha e o presidente do Conselho de Administração, David Zylbersztajn, para
detalhamento do plano de recuperação, que na manhã deste dia, 12 de setembro de
2005, havia sido entregue à Justiça do Rio de Janeiro.
O único release que difere desse tema e ao mesmo tempo aborda um lado mais
positivo da VARIG fala da implantação da nova malha doméstica e internacional, em
conjunto com a retomada de operações suspensas entre os meses de maio e julho de
2005. A notícia é uma maneira de a companhia divulgar um assunto que, além do seu
interesse, explora suas conquistas e resultados positivos, mesmo enfrentando uma crise.
A divulgação de releases é uma das ferramentas de trabalho da CDN. O contato
com os jornalistas, outra forma de estreitar a relação entre empresa e fonte é mediado
pela assessoria na realização de almoços e coletivas de imprensa com os porta-vozes da
organização. São alguns dos pressupostos básicos exigidos na comunicação da crise.
Durante o relacionamento com a imprensa, uma assessoria tem dois caminhos a
seguir. Um deles foi enfatizado por profissionais da comunicação no Capítulo II,
referindo-se à atitude desejada antes, durante e depois da crise: a pró-atividade. Ao
contrário disso, uma assessoria pode assumir a postura reativa. No caso da CDN, Lalá
Aranha explica qual vem sendo o comportamento. “Desde maio que a estratégia é ser 49 Alguns releases elaborados pela CDN e enviados à imprensa podem ser conferidos posteriormente no Anexo 18.
100
reativo – não deixar demandas sem atendimento – e também pró-ativo – divulgar
assuntos de interesse da VARIG – porque é assim que se administra uma crise”.
Embora a diretora da CDN assegure haver um equilíbrio entre pró-atividade e
reatividade, o repórter da Folha de S. Paulo, Bruno Lima, analisa o oposto. “São
totalmente reativos”. Um dos fatos que embasa sua afirmação é a própria divulgação de
releases. O jornalista afirma que de vez em quando as assessorias da VARIG soltam
este material, em particular, devido à falta de assuntos positivos para se anunciar.
Outro repórter da Folha de S. Paulo, Janaína Lage, também costuma receber os
releases sobre a VARIG, alguns por meio da CDN e outros pela assessoria interna da
companhia. Ela afirma que ultimamente a divulgação se tornou mais constante, pois a
empresa se encontra “no passo a passo da recuperação”. Isso porque são diversos os
envolvidos na crise da VARIG - credores, advogados, executivos e funcionários da
companhia e das holdings, associações de aeroviários, sindicatos, governo, fundos de
pensão, membros do judiciário, etc - que de alguma forma se manifestam e geram
demanda por notícias. Mesmo assim, os releases “não são muito freqüentes, (...), talvez
uma vez a cada 15 dias”.
O reflexo dessa postura é logo percebido pela repórter. Janaína Lage sustenta a
predominância do comportamento reativo das assessorias antes mesmo da explosão da
crise. “Acho que o caminho foi sempre procurá-los e não o contrário. Confesso que se
eles tinham atitude pró-ativa nunca me procuraram antes”.
A jornalista Fabiana Futema, também da Folha de S. Paulo, classifica o
recebimento dos releases como raros. Para ela, a postura é comum no setor aéreo.
“Todas as empresas do setor aéreo têm uma comunicação difícil. Existem algumas
assessorias mais receptivas e outras mais ativas. O setor aéreo em si é mais reativo. O
problema não é mais da VARIG”.
No entanto, ser mais ou menos reativo nas relações com os jornalistas não é o
único fator em jogo na comunicação da crise, ainda que a pró-atividade seja um dos
pontos fundamentais, ao lado da transparência. A forma como as assessorias de
imprensa da VARIG reagem à demanda de informações deve satisfazer as necessidades
dos jornalistas e, juntas, efetivarem uma comunicação entre si, ou seja, estabelecerem,
em conjunto, a comunicação integrada. Antes de levantar o tema, é importante citar a
atuação das demais assessorias ligadas à cia aérea.
101
3.3.2 assessoria interna da Fundação
O público de interesse da assessoria interna da Fundação Ruben Berta é o
conjunto de funcionários do grupo. Atualmente, uma única assessora de imprensa
gerencia o setor, Giselle Rayol, profissional com 17 anos de empresa. Na sua ausência
ou de acordo com a necessidade, Carlos Augusto Ciocca Rolim, desde 1995, presta
serviços terceirizados à instituição. Até o final de 2004 a assessoria era composta por
três pessoas, mas houve corte de custos, reduzindo-se o quadro.
A comunicação interna é realizada por meio de veículos impressos e eletrônicos.
O jornal impresso bimestral, chamado Informativo Elos, foi criado por Carlos Augusto
Ciocca Rolim em 1997 e objetiva informar todos os funcionários sobre a Fundação,
serviços prestados (médicos, assistência social, etc), tomada de decisões pelo Conselho
de Curadores ou pelo Colégio Deliberante, campanhas de incentivo, parcerias com
outras empresas, projetos de responsabilidade social, dentre outros.
Já a comunicação pela internet é atualizada diariamente. Segue a mesma linha
informativa que o Informativo Elos e atinge uma pequena parcela dos 30 mil
beneficiários da Fundação - entre 5 e 6 mil funcionários, isto é, os que trabalham nos
escritórios. O restante dos beneficiários, seja da Fundação ou dos aeroportos, os
aposentados, e todos que não tem acesso à internet, recebem a informação por meio de
cartazes espalhados pela organização, como por exemplo, os boletins afixados nas
paredes dos refeitórios.
O site da Fundação é outro meio de comunicação, aberto ao público consumidor,
e o relatório anual da Fundação, com informações sobre as atividades realizadas ao
longo de um ano. A elaboração desses veículos é discutida durante a reunião anual do
planejamento de comunicação, com a participação da assessoria e diretoria executiva.
Carlos Augusto Ciocca Rolim diz ser possível incluir uma nova publicação ao plano de
2005.
Existe a vontade retomar um informativo interno, impresso, para circular entre
nós, (...), incluindo os terceirizados. Este veículo existia e tinha uma função de
RH, de promover comportamentos, de incentivar determinadas atitudes, no
atendimento aos clientes, tanto os da VARIG quanto as demais empresas.
Chamava-se Entre Nós, era bimestral e parou em 2002.
102
3.3.3 assessoria da FRB Par
A assessoria da holding FRB Par, RLC Press, está localizada na cidade de São
Paulo e entende como público de interesse o meio externo à Fundação, em particular a
imprensa, respondendo em nome da controladora e da holding VarigLog. No total, são
12 assessores trabalhando na RLC Press, metade deles canalizada no atendimento ao
público da FRB e da VarigLog. O diretor da RLC Press, Rui Xavier, avalia o foco da
comunicação.
A VarigLog, por ser uma transportadora de carga aérea, tenho que fazer uma
assessoria comum, rotineira, ou seja, mandar para a imprensa informações do
que está se fazendo, criar pautas especiais. Por exemplo: criamos pautas sobre o
transporte de cavalo, que poucos sabem que isso existe por avião. A VarigLog
busca cavalo da Argentina e traz para cá.
As pautas são enviadas aos contatos do mailing da assessoria, abrangendo
veículos de todo o país, sejam revistas ou jornais, e até as editorias especializadas em
aviação e economia. As que geram reportagens são selecionadas pelo clipping interno
da RLC Press, que abrange aspectos quantitativos e qualitativos, por meio de análise e
relatório.
Apesar do envio de releases e da análise de clipping, Rui Xavier admite que os
assuntos atuais relacionados à crise da VARIG acarretam em postura mais reativa da
RLC Press perante a imprensa.
Em função do momento em que ainda vive, não tenho espaço para muita coisa,
pois a imprensa quer saber como está a situação da dívida, é um atendimento de
rotina. Quer dizer que você se torna muito mais passivo, acaba sem muito
tempo de criar pautas especiais, fica recebendo telefonemas de jornalistas
querendo saber em cima disso.
Da mesma forma que Rui Xavier diz ter uma relação estreita com a assessoria da
VarigLog, nada é realizado pela RLC Press sem a concordância da Log e com a
103
assessoria interna da Fundação. “Temos uma relação muito boa com o pessoal da
Fundação, (...), articulamos juntos, qualquer divulgação nossa eles sabem e participam”,
revela o diretor da assessoria.
O trabalho atual com a imprensa relacionado aos assuntos da Fundação é
decorrente da necessidade percebida pelo grupo de se mostrar mais claramente ao
público externo – até 2002 só havia a assessoria interna da Fundação, no Rio de Janeiro,
que não atende ao público externo. Rui Xavier lembra que antes da sua chegada, a
posição adotada pela Fundação sobre qualquer notícia reportada nos jornais era a de não
se pronunciar:
A imagem da Fundação é ruim exatamente por causa disso, ela nunca teve um
trabalho de comunicação efetivo, (...), todos atribuíam à Fundação a derrocada
da empresa, às dificuldades da empresa, dizendo que o Conselho de Curadores
não deixava a VARIG ser vendida e tal, administrava mal, e a Fundação não
tinha nada a ver com isso. Foi mais um trabalho de desmistificação de
informações equivocadas e um trabalho de mostrar a Fundação.
De acordo com a jornalista Janaína Lage, a imagem de uma Fundação que não se
pronuncia, ainda prevalece.
Eu tenho muito pouco contato com a Fundação, (...), ela foi firmando uma
imagem, pelo menos nas vezes em que eu tive acesso ao presidente do Conselho
de Curadores, de que não vai responder, (...), a tudo o que você pergunta, “a
Fundação só vai se pronunciar no momento adequado”.
Ela também comenta a falta de presteza nas respostas da FRB, quando busca
informações para as suas reportagens.
Eu diria que é uma resposta burocrática, ela [Fundação] resolve o seu problema
de ter o lado Fundação, dizendo simplesmente “eu não comento, eu não me
pronuncio”, ou vai falar em off alguma coisa. Mas se você precisar
institucionalmente uma resposta dela, a curto prazo, de alguma coisa que
aconteceu ontem, não tem.
104
Bruno Lima acredita haver uma estratégia por trás da ausência de declarações da
assessoria da Fundação Ruben Berta. O repórter perdeu a confiança na mesma.
Uma matéria sobre a Fundação Ruben Berta, se eu ligar para a assessoria, não
vou ter resposta. Se eu tiver alguma bomba, alguma crítica à Fundação Ruben
Berta, não vou ter resposta. Eles têm a postura de dizer que vão te ligar e nunca
mais ligam. Já aconteceu comigo várias vezes, deve ser alguma estratégia, (...),
me fez perder totalmente a credibilidade na assessoria.
Assim como os outros jornalistas, Fabiana Futema atesta a mesma percepção. “A
Fundação tem uma postura meio low profile (baixo perfil), tentam fugir, tentam ficar
menos expostos. Até porque eles pagam para outras pessoas aparecerem”. Segundo a
repórter, “pagar para outras pessoas aparecerem” diz respeito à contratação do Conselho
de Administração, novo ator na crise da VARIG, o qual vem assumindo o papel de
porta-voz da companhia, ao lado do presidente.
Por todos esses motivos, o assessor da RLC Press, junto à assessoria interna da
Fundação, percebeu ser o momento de reverter a situação. Para isso, vêm convidando
jornalistas a conhecerem a Fundação: “Outro dia levamos repórteres de publicações
especializadas em aviação, em torno de nove pessoas. Nossa primeira observação:
nenhum deles conhecia a Fundação. Ficaram surpresos”, declara Rui Xavier.
Pelo exposto, há semelhança na postura reativa das assessorias da VARIG e da
Fundação Ruben Berta ao lidarem com a imprensa. Necessário saber como elas atuam
entre si, ou seja, se estão interligadas por meio de planejamentos e estratégias em
comum.
A assessoria interna da VARIG não se pronunciou para este trabalho, mesmo
tendo sido procurada por diversas vezes. Por isso, depoimentos e experiências
profissionais de jornalistas da Folha de S. Paulo, durante a cobertura da crise, bem
como dos assessores de comunicação da FRB e CDN são as fontes dessa análise.
105
3.4 integração na crise
A princípio, deve haver coerência nos discursos e nas estratégias de
relacionamento com a imprensa entre os três representantes de comunicação da VARIG.
O comportamento de uma assessoria interfere ou se assemelha à atitude das outras, e
vice-versa. Mas a realidade evidencia o contrário. Bruno Lima sustenta que ao iniciar
seu trabalho na cobertura da crise da VARIG, em abril de 2005, notou dificuldades de
se comunicar com a assessoria interna da companhia e da Fundação. Com a entrada da
CDN, a situação se agravou.
Há muita discordância de posicionamento entre os três atores, que são os três
núcleos: Conselho de Administração, Presidência da Empresa e a principal
dona, a Fundação Ruben Berta. Então, chegamos a situações absurdas de fazer
pedidos a cada uma das assessorias e ter respostas completamente diferentes dos
três núcleos, todas elas pretendem falar em nome da VARIG, todos os
assessores em geral estão logicamente defendendo a posição do seu chefe, mas
é muito comum você ligar para uma delas e um assessor passar uma informação
em off pedindo-lhe para não contar que foi ele quem falou, e depois tento
confirmar com a fonte. Por exemplo, digamos que o Rui Xavier da Fundação
fale alguma coisa e eu ligo e falo com o César Cury que é o presidente da
Fundação, [ele] obviamente nega. Eles passam [informação] com uma certeza
absoluta e isso exige muita atenção. É muito difícil saber quem está falando a
verdade. E às vezes com coisas objetivas como datas de reuniões, às vezes
mentem algumas coisas, dando informações erradas. Ou assim: “acho que
preciso checar”, mas depois nunca dão o retorno.
A falta de integração entre as assessorias é comentada por Carlos Augusto
Ciocca Rolim. “A comunicação do grupo VARIG não é integrada. Cada empresa tem
seu trabalho próprio, seguindo estratégias próprias. Eventualmente faz um esforço
conjunto para unificar o discurso, mas a autonomia dessa ação é o mais comum”.
Se na percepção de Bruno Lima o desempenho e a competência das assessorias e
demais fontes é negativa, e na afirmação do assessor da Fundação não há integração
entre as mesmas, nas palavras de Lalá Aranha, da CDN, nota-se o oposto. “Costuma-se
106
estudar estratégias em conjunto com a gerência de imprensa e endomarketing da
VARIG. As ações também são executadas em conjunto”. Se de fato isso ocorre, por que
há desarmonia entre os pronunciamentos das assessorias?
Os equívocos na transmissão de informações das assessorias também são
notados pela repórter Janaína Lage. Ela atribui as discordâncias na comunicação à
existência de muitos canais informativos. “Há fonte demais de informação. Isso acarreta
num prejuízo que a empresa tem agora, na sua imagem, porque isso permite que todo o
tipo de informação, mesmo equivocada, apareça. Porque deixou de ter uma fonte única
que centralize isso”.
Jorge Duarte (In DUARTE, 2002:331) lembra que a unicidade no discurso, seja
ele verbal ou visual – este, marcado por procedimentos -, dá coerência à atuação e à
imagem da organização. “Por isso, tão importante quanto um executivo bem preparado
é um conjunto de fontes capacitadas a lidar com a imprensa e uma política de
comunicação que sustente uma visão uniforme dos objetivos organizacionais”. A
realidade evidenciada pelos repórteres não encontra eco na afirmação do autor.
O comportamento das assessorias e dos porta-vozes levou os repórteres da Folha
de S. Paulo a procurar diretamente os executivos, em vez de falar primeiramente com as
assessorias. Eles perceberam que tal atitude lhes rendia tempo e facilitava o trabalho de
reportagem.
Nos Capítulos I e II foi abordado o papel e a importância do porta-voz na crise.
No caso da VARIG, são vários, nem sempre transmitindo as mesmas mensagens.
A impressão que eu tive, apesar da gentileza deles, é que a CDN foi contratada
para evitar o contato, o objetivo deles ali, sobretudo quando houve a formação
do Conselho de Administração, em 7 de maio, quando eles aparecem, era barrar
a imprensa. E isso não funciona, até porque muitas informações partem dos
outros núcleos. Tem gente demais, são muitos interesses, e cada um desses
interesses tem a sua assessoria de imprensa (...). Eu basicamente não faço mais
pedidos a CDN, só em casos de desespero, em casos de realmente não conseguir
falar com ninguém e precisar de uma posição oficial, só para constar, quando
sei que a resposta será alguma coisa padrão mesmo. Eu não a vejo [CDN] como
facilitadora da informação. E o mesmo penso sobre a assessoria da Fundação
107
Ruben Berta. Raramente eu ligo, raramente eu uso esse canal, tento falar
diretamente com o presidente, o Cury, que em geral não diz nada.
Desde o instante em que Bruno Lima notou seus “colegas” de outros jornais
obtendo repostas diretamente dos executivos da companhia aérea, e ele não, decidiu
tomar uma atitude.“Descobri que a regra do jogo era essa, então passei a ligar direto,
(...), e a conseguir as informações que eu queria, assim como os outros. Pela assessoria
não funciona”. Os outros tinham o número dos celulares desses dirigentes, enquanto ele
não conseguia informação alguma das assessorias.
Ligar diretamente para os executivos é uma saída, mas nem sempre a ideal.
Fabiana Futema diz o porquê.
Eu prefiro ligar no celular dos executivos. Só que hoje em dia todo mundo tem
o olho mágico. Ou o celular está desligado e eles atendem quando querem.
Mesmo porque estão muito em reunião e tal. Então, às vezes temos que ligar
para as assessorias. Mas o jornalista sempre prefere ligar direto para a fonte em
vez de passar pela assessoria. É mais rápido.
Trabalhar para a Folha de S. Paulo online, conforme atesta Janaína Lage, requer
muita agilidade e imediatismo nas informações. E nesse aspecto, as assessorias da
VARIG podem falhar.
Às vezes preciso de uma resposta rápida e é difícil eles terem isso. Às vezes
acabam priorizando um ou outro veículo. Na dúvida, eu tento. Não saiu, eu
parto para o “cara”. Porque às vezes os presidentes de primeira atendem ao
celular e te respondem tudo o que você precisa saber em dois minutos, enquanto
as assessorias ainda vão formalizar para ver se ele pode te atender.
Os jornalistas deixam transparecer a preferência em não se relacionar, na maioria
das vezes, com as assessorias de imprensa. Duarte (Idem:90) contextualiza a situação:
(...), até hoje há fontes relutantes em confiar no assessor de imprensa ou que
desconhecem exatamente seu papel e possibilidades de atuação, assim como há
108
jornalistas bastante resistentes ao trabalho das assessorias – seja por
experiências traumáticas como por puro preconceito.
Especificamente falando das assessorias da VARIG, o motivo levantado por
Duarte “experiências traumáticas” é a explicação para a resistência dos repórteres da
Folha em contactar os assessores da cia aérea. Em outros casos, no entanto, é possível
que a baixa ligação entre jornalista e assessor seja pautada pela agilidade detectada
pelos repórteres em falar primeiramente com a fonte, conforme confessa Fabiana
Futema.
Se de fato os repórteres têm acesso total aos executivos, as assessorias não
centralizam a saída de informações, predominando a postura reativa. É provável que não
estejam se comunicando umas com as outras e canalizando as estratégias.
Rui Xavier, da RLC Press, não tem ligação alguma com as assessorias da
VARIG, em particular no que tange a planejamentos integrados de comunicação. Na sua
opinião, o trabalho da assessoria interna da companhia com o público era satisfatório,
hoje não é tanto.
(...) já tem uns quatro anos que saiu de lá o Lucio Ricardo, um jornalista que
cuidava da comunicação da empresa e fazia muito bem feito, mais de 30 anos.
Quando saiu ficou uma situação mais precária. Deixaram então a imagem da
VARIG cair num fosso sem fundo (...). A VARIG se voltou muito mais para os
seus problemas, para as brigas e lutas internas do grupo, e do ponto de vista da
comunicação aquilo ficou “ao deus dará”.
O diretor da RLC Press acrescenta que trabalhar separadamente das assessorias
não foi sua escolha, e sim imposição da própria CDN ao entrar no cenário da crise.
Quando chegamos à VARIG, até então tínhamos relação estreita com o PC [um
dos atuais assessores] e com o Zacharias [outro assessor]. Trabalhávamos
juntos. Quando a Fundação resolveu mudar a diretoria, levou um grupo de
pessoas de fora da VARIG, o Davi Zylbersztajn (ele trabalha com a CDN há
muitos anos, para onde ele vai a CDN vai junto). Com isso, eles nos afastaram.
Sem mágoas. Hoje, não temos - mais por culpa da CDN do que nossa - relação
com a VARIG. Como o grupo do Davi foi para a VARIG tentar achar uma
109
solução para a dívida, preferiram trabalhar sozinhos. É natural e temos que
respeitar isso. Mas de qualquer maneira, seria aconselhável que isso se
integrasse.
Lalá Aranha afirma não ter conexão direta com a RLC Press, em termos de
comunicação integrada, mas sustenta uma posição diferente de Xavier. “Com a FRB Par
não há trabalho em conjunto, embora se troquem idéias sobre discursos e
posicionamentos semelhantes”.
De acordo com Villafañe (1999:277) (tradução minha), sobre os passos a serem
enfrentados numa crise, as assessorias da VARIG estão cometendo falhas no meio do
caminho. A primeira atitude não foi bem-sucedida – identificar as crises. Nela há a
convocação dos profissionais encarregados de trabalhar no evento, para avaliarem a
situação momentânea, identificar as fontes de informação que alimentam os jornalistas,
para atuarem sobre elas, principalmente para desmentir dados falsos, e se antecipar à
mídia com boletins e comunicados.
A convocação dos profissionais ocorreu com a contratação da CDN aliada ao
trabalho da assessoria interna da VARIG, mas, se avaliaram a situação da crise, não
atuaram com sucesso sobre as fontes, pois esses profissionais recebem críticas dos
jornalistas com relação à segurança das informações, seja quando se pronunciam ou
quando deveriam unificar os discursos. Boletins e comunicados à imprensa foram
desenvolvidos, ainda que com pouca freqüência.
A segunda fase – enfrentar as crises -, em que os representantes do Comitê de
Crise se encontram no Centro de Controle, designam a figura do porta-voz, traçam
novas responsabilidades, para satisfazerem as necessidades de comunicação humanas e
instrumentais, é conferida na existência de uma Sala de Crise, localizada na Fundação
Ruben Berta, na base Rio de Janeiro, na qual um representante de cada área do grupo
(FRB e VARIG) é convocado, seja na realização de treinamentos e simulados, ou para
uma chamada de emergência, em casos específicos de acidentes, eventos fortuitos, etc.
Segundo a responsável pelo controle das operações médicas, assistenciais e
humanitárias da crise, Cristiane Affonso50, os integrantes da Sala de Crise recebem o
50 Cristiane Affonso concedeu entrevista à autora desta monografia, em visita às instalações da Sala de Crise na Fundação Ruben Berta (RJ), no dia 19 de setembro de 2005, posteriormente transcrita e disponibilizada no Anexo 19.
110
suporte de uma série de voluntários do grupo FRB, selecionados no treinamento de
voluntários básicos e em seguida no treinamento de Team Leader, este, baseado na
escolha de pessoas com perfil de líder, para assumirem o comando do time. Os
selecionados realizam treinamentos anuais, chamados de Reciclagem, e simulados
bimestrais. Do total de 1400 voluntários preparados para uma crise, 30 são encarregados
de trabalhar no Call Center, departamento destinado a atender e esclarecer ao grande
público sobre eventual emergência.
Para os integrantes fixos da Sala de Crise, denominados por Emergency
Response Team (Grupo de Resposta à Emergência), são realizados simulados
específicos, de acordo com a função a ser exercida por cada um. A convocação dos
mesmos é realizada via torpedo industrial, em que todos recebem a mensagem “sala de
crise aberta” pelo celular, enviada pelo Centro de Controle Operacional (CCO), o qual
“designa que equipamentos vão compor o vôo, que tripulação vai compor o avião, cuida
de balanceamento, abastecimento, tudo que controla a parte operacional”, diz Cristiane
Affonso.
Interno ao CCO existe o Centro de Gerenciamento de Crise (CGO), direcionado
por um Gerente de Emergência, que facilitará e coordenará a comunicação na crise. Na
sua ausência, quando há necessidade de se dirigir ao local de um acidente, o vice-
presidente ou diretor da empresa assume o posto, tornando-se Gerente de Crise. Além
disso, há um manual de crise e uma pasta individual para todos registrarem anotações
pessoais, funções, contatos, entre outros, conforme explica Cristiane Affonso:
Existe um manual, o chamado PEP (Plano de Emergência e Procedimentos),
com todas as funções, delimitações, localizações de cada um, em cada base,
objetivos, tudo. Todos os check-lists estão aqui no manual, o que cada um vai
fazer (...). Quando cada um vem e é treinado aqui, apresentamos a parte técnica
e tudo o que envolve a crise, e cada um vai anotar o que precisa fazer, de acordo
com sua função, na hora da crise (...). O simulado é uma vez por ano e quando
necessário em função de eventos.
A Sala de Crise tem uma grande mesa disponível à reunião da equipe, com
gavetas para armazenamento de documentos e pastas, além de um aparato de
instrumentos de comunicação: telefones, fax, aparelhos de conference call, TV’s,
111
rádios, computadores - todos para monitorar a crise na mídia e permitirem a
comunicação com os públicos de interesse.
Cristiane Affonso relembra a ocasião de um bom desempenho na comunicação
do Comitê de Crise. Em 7 de junho de 2000, um avião da VARIG saiu do Rio de
Janeiro com destino a Lima, Peru, forçando pouso na cidade de Guarulhos, após o
motor dois aquecer, pegar fogo e explodir, impedindo o controle do comandante.
Rapidamente a Sala de Crise foi acionada, pois o evento foi considerado um acidente51 -
embora não tenha havido mortes ou ferimentos graves, os tripulantes ficaram em
pânico, com medo de morrer.
Tivemos um representante de cada área, formamos um único press-release, com
as idéias de todo o mundo, criado pelo nosso representante de imprensa.
Mandamos para a Globo e saiu exatamente o que fizemos no Jornal da Noite,
na época cobria a Lillian Witte Fibe. Então nós fomos pró-ativos, (...), porque a
mídia, no caso de um acidente, é um furo de reportagem, todo mundo quer falar.
Eles vão falar do mesmo jeito e podem acabar com a nossa imagem. A imprensa
tanto exalta quanto derruba e acaba com a imagem. Por isso, nossa obrigação é
sermos pró-ativos.
A especialista em crises Jordão52 corrobora a afirmação de Cristiane Affonso,
descrevendo pontos importantes em uma boa comunicação na crise:
� “A mídia SEMPRE estará lá;
� A mídia não deve NADA à empresa e TUDO aos
leitores/espectadores/ouvintes;
� A mídia e seus públicos estão dispostos a acreditar no pior;
� Dificuldade de construir e manter reputação;
� Ameaça à organização;
� O mundo irá julgar a empresa pela forma de se comunicar;
� Caos e complexidade alimentam a especulação;
� Sempre existirá um expert para a mídia com fatos e informações”.
51 Cristiane Affonso faz diferenciação entre incidente e acidente. O primeiro é quando não há mortes e danos à aeronave e, o segundo, o inverso disso, ou mesmo quando há abalos físicos e emocionais, não necessariamente caracterizando em mortes. 52 Referente ao curso “Gerenciamento de Estresse Pós-Crise”, conforme mencionado anteriormente.
112
Em 26 de julho de 2000, pouco mais de um mês do imprevisto em Lima,
sucedeu um incidente envolvendo um avião saindo do Rio de Janeiro e com destino a
Nova York. Passando por Miami, EUA, durante o café da manhã, uma camada de ar
jogou o avião 70 metros para cima, e em seguida ele caiu à mesma altura. Não houve
mortes, apesar de o avião ter sacudido bruscamente e as pessoas terem batido a cabeça
no teto. Mas dessa vez, a comunicação não foi satisfatória, pois o comandante do avião
não informou o ocorrido ao CCO da VARIG a tempo, e este tampouco acionou a Sala
de Crise. Cristiane Affonso detalha o evento:
O comandante não avisou corretamente, não deu a devida importância ao
evento, achou que não era grave, e se ele não avisa, nós daqui não temos como
dar, (...), importância. Foi uma comunicação falha. Quando o avião pousou em
Nova York, com a confusão a bordo, só havia três funcionários para atender
aquelas 200 pessoas a bordo (...). Só fui saber disso depois que o horror já tinha
se estabelecido no aeroporto de Nova York, sendo que eu já podia ter acionado
tudo e estarem lá à espera, ter chamado voluntários, etc. A minha resposta a isso
foi péssima, foi tarde demais, havia pessoas depois reclamando muito da
VARIG, porque simplesmente o comandante não se comunicou. Então, na crise,
se não é comunicado de fato o que realmente ocorre, não há como ter resposta.
A minha resposta boa ao evento crítico começa na comunicação.
Falhas existem. Ainda mais em se tratando de um segmento suscetível a
enfrentar acidentes, como o setor aéreo. Embora Cristiane Affonso revele um lado
positivo e outro negativo sobre a comunicação do Comitê de Crise da VARIG, a
companhia nunca passou por situação envolvendo mortes. Se isso acontecer, e sabendo
o Comitê ser capaz de atender aos requisitos básicos de um grupo pronto para funcionar
e se comunicar, ele pode seguir os exemplos de uma empresa de aviação suíça, a
Swissair, abalada por um acidente fatal em setembro de 1998, com a morte de 229
pessoas na costa leste do Canadá.
O fato, mesmo trágico, gerou elogios dos familiares das vítimas e da imprensa.
A revista Veja (23/09/1998), por exemplo, noticiou que horas após o ocorrido, quatro
números de telefones foram disponibilizados nos EUA e na Europa para assistência aos
113
familiares. A lista oficial de vítimas só foi divulgada à imprensa após notificação às
respectivas famílias, pelos representantes da companhia. Vôos fretados levaram os
parentes ao local do acidente, sendo cada família acompanhada por dois funcionários da
Swissair e recendo 20 mil dólares para despesas com viagem, enterro, etc. Detalhe:
quem embarcou na Europa, viajou na companhia do presidente da empresa, Jeffrey
Katz.
A “Eficiência Suíça”, como intitula Veja à matéria em questão, é fruto da
imposição do governo americano para as empresas aéreas contarem com planos de
assistência às famílias. Por isso a Delta Airlines (parceira na operação de vôo da
Swissair) vem treinando, há cerca de sete anos, 1000 funcionários para lidar com
situações desse tipo.
Contudo, a crise atual da VARIG é financeira, de negócios, e não de acidentes
ou incidentes, emergências operacionais, eventos fortuitos. Por isso, os cuidados deste
momento se baseiam nas especificidades das áreas de comunicação da empresa,
responsáveis por dirigir e comandar todo o trabalho de se comunicar em uma crise.
A terceira etapa – resolver as crises -, basicamente precisa da extrema difusão de
informações sobre o momento crítico, por meio das assessorias de imprensa. Seja para o
público interno ou externo à organização, difundir informações verdadeiras,
transparentes e claras é o antídoto para combater rumores e desinformação dos
stakeholders. Para resolver a crise, as assessorias da VARIG devem ser especialmente
pró-ativas, e reativas na medida em que atendem a demanda por informações,
divulgando a postura da empresa frente à situação, de maneira objetiva e transparente.
No caso da VARIG, as necessidades dos jornalistas da Folha de S. Paulo não
são totalmente supridas, de acordo com as visões de cada um. Uma das razões é a
ausência de integração entre as assessorias de imprensa da empresa, acarretando na falta
de alinhamento e centralização dos discursos, desordem na designação de porta-vozes e
baixa presteza das assessorias – tanto é que os executivos são as fontes preferidas dos
jornalistas.
A última tarefa desta fase, a chamada Avaliação Informativa, é o
acompanhamento das informações transmitidas pela imprensa sobre a crise da
organização. Isso contribui às estratégias de comunicação do grupo, ou ao Plano de
Comunicação na Crise, caso notem informações equivocadas ou prejudiciais à imagem
114
da empresa. De acordo com Lalá Aranha, a CDN vem acompanhando a divulgação
sobre a crise.
No mês de maio foi muito negativa. Havia uma interferência muito grande de
“fontes” da concorrência, bem como de fontes internas que não estavam
apostando na nova gestão. Estas fontes alimentaram a imprensa com
especulações e versões negativas dos fatos. Hoje, a nova gestão detém
confiança como porta-voz e fonte para a imprensa e os fatos são transmitidos
com maior realidade e menor especulação.
Bruno Lima explica quem são as fontes da concorrência e as fontes internas.
Tenho pilotos que são fontes, comissários, sindicatos, associações de
empregados, gente da manutenção, vou criando uma rede pessoas que naquele
setor podem dizer se é verdade ou não. Essa área é muito estranha, meu telefone
toca o dia inteiro e são pessoas como o presidente te ligando pra contar uma
coisa. Ou o presidente de uma empresa concorrente ligando para contar outra
coisa sobre uma terceira, isso acontece todo dia.
Por fim, gerenciar o Pós-Crise não é passível de comentários nesta monografia,
pois a VARIG encontra-se em plena crise: em processo de recuperação judicial, com
dívidas não pagas e possíveis mudanças na estrutura administrativa. Mas alguns autores
e especialistas em crise defendem que “a crise é antes”, ou mesmo os “tijolos
adicionados a cada dia”. A partir do momento em que uma assessoria estabelece relação
de confiança com os stakeholders da empresa, ganhando credibilidade e reforçando
imagem positiva e forte reputação, os problemas decorrentes da crise serão mais
facilmente compreendidos.
As assessorias da VARIG, na opinião de Janaína Lage, não demonstraram uma
comunicação prévia, alicerçada na eficiência. “Acho que o caminho foi sempre procurá-
los e não o contrário. Confesso que se eles tinham atitude pró-ativa nunca me
procuraram antes”.
A experiência de Bruno Lima na cobertura da VARIG na Folha de S. Paulo
complementa a afirmação. Antes da crise, ele encontrava dificuldades na comunicação
com a assessoria interna da empresa, e após a entrada da CDN a relação ficou pior.
115
Esses são motivos que somados às discordâncias de comunicação interna das
assessorias, à falta de uniformidade nos discursos, à divulgação de informações
equivocadas e desconexas e à ausência de presteza requerem mudanças estruturais e
operacionais na comunicação da empresa.
116
CAPÍTULO IV
METODOLOGIA
4.1 apresentação
A metodologia aplicada nesta monografia buscou explorar da maneira mais
abrangente possível a imagem da VARIG retratada na Folha de S. Paulo, fundamentada
nos referenciais teóricos constados nos dois primeiros capítulos e na vasta quantidade de
entrevistas empregadas. Junto a isso, buscou-se estabelecer ligação entre a divulgação
da imagem da empresa e o desempenho das suas assessorias de imprensa, ao lidarem
com a imprensa em uma situação de crise.
Prezou-se o contato direto com alguns entrevistados e a visitação a alguns
departamentos do grupo aéreo, realizada tanto nas instalações da Fundação Ruben Berta
em São Paulo, quanto na Sala de Crise no Rio de Janeiro. Essas técnicas de trabalho
pressupõem observar, diretamente, como são e como se portam os profissionais
responsáveis pela comunicação da empresa, inclusive nos momentos de crise, e o
preparo da companhia frente à situação atual.
Infelizmente, não foi possível visitar a assessoria interna da VARIG, localizada
no aeroporto de Santos Dummont (RJ), bem como entrevistar seus principais assessores.
Os profissionais do setor se recusaram a receber a autora da monografia quando esta se
encontrava no Rio de Janeiro, e o mesmo sucedeu com os telefonemas e e-mails
enviados aos mesmos. Desde o instante em que se optou pelo tema crise da VARIG para
a pesquisa já se procurou estabelecer contato com a assessoria, porém, sem sucesso.
Alguns dos assessores de imprensa da Fundação Ruben Berta tentaram efetivar o
contato da autora da monografia com a AI interna da VARIG. Um deles, inclusive,
atestou em um e-mail que dois dos assessores da cia aérea haviam prometido entrar em
contato com a pesquisadora. No entanto, não a procuraram, como também não
atenderam o celular pessoal, em diversas tentativas.
Devido às dificuldades, decidiu-se utilizar depoimentos de outros assessores do
grupo e dos jornalistas que cobrem a crise da VARIG, pois se relacionam
freqüentemente com os assessores da empresa. Nesses contatos buscou-se extrair o
117
máximo de informações sobre as estratégias e dificuldades das assessorias da imprensa
durante a crise da VARIG.
4.2 estudo de caso
Para o desenvolvimento desta monografia, adotou-se a metodologia qualitativa,
modalidade Estudo de Caso, a qual “evita números, lida com interpretações das
realidades sociais, e é considerada pesquisa soft (ALLUM; BAUER; GASKELL,
2002:23)”. Nesse caso, a pesquisa qualitativa abordou a crise da companhia aérea
VARIG na cobertura do jornal Folha de S. Paulo, bem como os procedimentos e
estratégias da AI em relação à crise. Entende-se por estudo de caso um modo de
investigação que
(...) reúne informações tão numerosas e tão detalhadas quanto possível com
vistas a apreender a totalidade de uma situação. Por isso ele recorre a técnicas
de coleta das informações igualmente variadas (observações, entrevistas,
documentos) e, aliás, freqüentemente refinadas: observação participante,
sociometria aplicada à organização, pesquisa de tipo etnográfico (...). Outros
[estudos] são essencialmente descritivos e tomam a forma de uma monografia
[grifo meu], empenhando-se em descrever toda a complexidade de um caso
concreto sem absolutamente pretender obter o geral (BRUYNE; HERMAN;
SCHOUTHEETE, 1991:224-225).
À época de escolha para o tema deste trabalho foi levado em consideração o caso
envolvendo a crise da VARIG, cujo desdobramento tomava conta dos principais meios
de comunicação do país. A intenção era abordar uma crise empresarial em voga, com os
fatos ganhando bastante repercussão na mídia, e assim gerar conteúdo suficiente de
análise à monografia. Por se tratar de um setor propenso a situações de crise, viu-se na
VARIG um objeto de estudo.
Além disso, o momento delicado pelo qual ainda passa a companhia aérea
merece atenção não só por parte de quem buscou estudá-lo nesta monografia como
também pelo significado que a mesma representa aos seus públicos de interesse.
Conforme se observa nos Capítulos III e IV, a VARIG é vista por grande parte dos seus
stakeholders como uma empresa de prestígio, tradição, símbolo nacional, boa
118
prestadora de serviços. Preocupação e vontade de que a companhia se recupere das
dificuldades financeiras também são evidentes em depoimentos de jornalistas,
funcionários da companhia e especialistas em crise.
Para analisar a cobertura da imprensa sobre a VARIG elegeu-se a Folha de S.
Paulo, jornal impresso influente, também denominado como prestigy paper. Essa mídia
jornalística tem representatividade não só no Estado de São Paulo, como também no
restante do país. Suas principais características, conforme se observa nos princípios
editoriais do Projeto Folha, são calcadas em pluralismo, apartidarismo, jornalismo
crítico e independência.
De acordo com o site da Folha, sua fundação data de 1921, e desde a década de
1980 é o jornal mais lido no país. Atualmente, são 335 mil exemplares diários – é o
maior em tiragem e circulação, fazendo parte da chamada “grande imprensa”. O Mestre
em Ciência Política pela PPGCP/UFRJ e professor de Sociologia do Colégio de
Aplicação da Universidade Federal do Rio de Janeiro, Roberto Bitencourt da Silva,
declara no artigo “A Noção de Populismo na Folha de S. Paulo”53 que
Este tipo de jornal, como veículo de comunicação que atua como indústria
cultural, visa atingir ao máximo diferentes setores do público, através da oferta
de diversas seções e cadernos, como os destinados à mulher/família, aos
esportes, cultura/eventos de lazer, etc., mas dando uma ênfase especial às
seções de política e economia. Evidentemente seu público-alvo é composto por
estratos [sic] sociais detentores de um poder aquisitivo alto e de um nível de
escolaridade mais elevado que a média nacional. Seu público é formado, pois,
por grupos mais influentes junto aos centros de tomada de decisão econômica e
política.
São oito cadernos diários: Folha Brasil, Folha Ciência, Folha Cotidiano, Folha
Dinheiro, Folha Esporte, Folha Ilustrada, Folha Mundo e Suplementos (Folha
Informática, Folha Equilíbrio, Folha Turismo, Folhinha, Folha Teen, Mais!, Revista da
Folha, Folha Veículos, Folha Construção, Empregos, Folha Negócios, Folha Imóveis,
Guia da Folha, Sinapse).
53 http://www.achegas.net/numero/zero/roberto_bitencourt
119
4.3 técnicas de análise
Para responder à pergunta-problema desta monografia – “Qual a visão da Folha
de S. Paulo acerca da VARIG, tendo em vista o trabalho da sua assessoria de imprensa
de dezembro/2004 a julho/2005, momento de grande repercussão da crise da cia
aeroviária?” - foram utilizadas técnicas de pesquisa, como entrevistas em profundidade
com roteiro pré-definido, entrevistas por e-mail, observação direta e análise de
conteúdo. As técnicas também são definidas como coleta de dados.
A coleta de dados apóia-se numa gama de técnicas cada uma das quais
satisfazendo a regras próprias de utilização. Várias técnicas podem e devem
freqüentemente ser empregadas numa mesma pesquisa para reunir um feixe de
dados ao mesmo tempo disponíveis, acessíveis e conformes a seu objeto de
investigação. Independentemente das regras específicas a cada procedimento, a
coleta dos dados obedece essencialmente a critérios de fidelidade e de validade,
além dos critérios de qualidade (exatidão, precisão dos dados) e de eficiência
(custo da informação) (Idem: 209-210).
Foram diversas as entrevistas aplicadas no desenvolvimento deste trabalho. Das
realizadas em profundidade, buscou-se extrair o máximo de informações dos
entrevistados, e conferir suporte ao desenvolvimento do tema. A ordem das entrevistas
também foi levada em consideração, dada a necessidade de se questionar, comparar e
contrapor as respostas em função de teorias investigadas e depoimentos colhidos
anteriormente.
Toma-se por base a referência de Gaskell (In BAUER & GASKELL, 2002:82),
que observa as entrevistas em profundidade: “A entrevista individual ou em
profundidade é uma conversação que dura normalmente entre uma hora e uma hora e
meia. Antes da entrevista, o pesquisador terá preparado um tópico guia, cobrindo os
temas centrais e os problemas da pesquisa”. Neste caso, o autor acrescenta que a visão
pessoal do entrevistado, como um todo, é explorada em detalhes.
Adotou-se o roteiro pré-definido nas entrevistas, de forma a guiar o entrevistador
ao tema e alcançar resultados previstos. Esse “script” das entrevistas em profundidade
pode ser denominado como “tópico guia”. Gaskell (Idem:66) revela o conceito:
120
(...), em sua essência, ele é planejado para dar conta dos fins e objetivos da
pesquisa. Ele se fundamentará na combinação de uma leitura crítica da literatura
apropriada, um reconhecimento de campo (que poderá incluir observações e/ou
algumas conversações preliminares com pessoas relevantes), discussões com
colegas experientes, e algum pensamento criativo. Como ideal, o tópico guia
deveria caber em uma página (...). Ele funciona como um lembrete par ao
entrevistador, com uma salvaguarda quando der um “branco” no meio de uma
entrevista (...).
Algumas entrevistas foram realizadas por e-mail, devido à impossibilidade
(distância geográfica) de contato via telefone ou pessoal com a fonte. As perguntas eram
enviadas, muitas vezes, ao entrevistado como melhor forma de obter as informações
necessárias. Abaixo uma tabela de identificação e categorização das entrevistas. As
indicações constam em ordem de citação na monografia e totalizam 21 entrevistados.
121
Quadro 3 – Entrevistados
Data Entrevista
Nome Entrevistado
Especialização / Empresa Forma Contato
04/06/2005 Tatiana de Miranda Jordão
Especialista Crise Pessoal
29/06/2005 Roberto de Castro Neves
Consultor Empresarial / Crise E-mail
11/07/2005 Wilson da Costa Bueno
Consultor e Assessor Comunicação Empresarial
Telefone
14/07/2005 Waltemir de Melo Especialista Crise / CWM Comunicação
Telefone
17/07/2005 Charles Magno Especialista Crise / Lide E-mail / Telefone
22/07/2005 Roger Cahen Consultor Comunicação Empresarial Telefone
25/07/2005 Leonardo Medeiros Especialista Crise / Imagem Corporativa
Telefone
01/08/2005 Jonathan Bernstein Especialista Crise / Bernstein Crisis Management
02/08/2005 Eduardo Prestes Especialista Crise Telefone
19/08/2005 Gislaine Rossetti Diretora Comunicação / Basf Pessoal
09/08/2005 Lia Oki. Beraldi Assistente Social / Fundação Ruben
Berta Pessoal
19/09/2005 Carlos Augusto Ciocca Rolim
Assessor Imprensa / Fundação Ruben Berta
Pessoal
19/09/2005 Maria Aparecida Fernandes Penha54
Assessora Social / Fundação Ruben Berta
Pessoal
19/09/2005 Cristiane Affonso Assistente de operações / Fundação Ruben Berta
Pessoal
19/09/2005 Denize Mendes Moraes55
Coordenadora Comunicação e Marketing / VEM
Pessoal / E-mail
22/09/2005 Rui Xavier Assessor Imprensa / FRB Par Pessoal
26/09/2005 Lalá Aranha Assessora Imprensa (VARIG) / CDN Telefone
21/09/2005 Janaína Lage Jornalista / Folha de S. Paulo Telefone
23/09/2005 Fabiana Futema Jornalista / Folha de S. Paulo Telefone
23/09/2005 Bruno Lima Jornalista / Folha de S. Paulo Telefone
14/10/2005 Eliane Cantanhêde Jornalista / Folha de S. Paulo E-mail
A observação direta foi empregada em visita à Sala de Crise da VARIG, nas
instalações da Fundação Ruben Berta (RJ). De acordo com Allum, Bauer e Gaskell,
54 Maria Aparecida Fernandes Penha concedeu entrevista à autora desta monografia, em visita às instalações da Fundação Ruben Berta (RJ), no dia 19 de setembro de 2005, posteriormente transcrita e disponibilizada no Anexo 20. 55 Denize Mendes Moraes concedeu entrevista à autora desta monografia, em visita às instalações da Fundação Ruben Berta (RJ), no dia 19 de setembro de 2005, posteriormente transcrita e disponibilizada no Anexo 21.
122
“Temos uma curiosidade sobre a natureza tribal do acontecimento, do campo de ação e
dos espectadores que estão sendo observados. Em termos ideais, tal descrição requer
uma análise fria da situação, que não tenha envolvimento (In BAUER & GASKELL,
2002:16)”.
Identificou-se a presença de equipamentos de comunicação necessários ao
contato com os públicos de interesse caso suceda uma crise, e os procedimentos para se
colocar em prática a comunicação – foi explicada a função de cada membro da sala,
inclusive. A observação foi importante para saber o preparo da companhia aérea diante
de uma crise, e como agiria nessa situação.
A última técnica empregada foi a análise de conteúdo. Para realizar essa etapa
foi selecionada uma amostra com 22 matérias da Folha de S. Paulo sobre a crise da
VARIG.
A análise de conteúdo é apenas um método de análise de texto desenvolvido
dentro das ciências sociais empíricas. Embora a maior parte das análises
clássicas de conteúdo culminem em descrições numéricas de algumas
características do corpus, considerável atenção está dada aos “tipos”,
“qualidades”, e “distinções” no texto, antes que qualquer quantificação seja feita
(BAUER In BAUER & GASKELL, 2002:194).
Por se tratar de uma metodologia qualitativa, a amostra é não-probabilística.
Para Cândido Teobaldo de Souza Andrade (2003:71-72), este método é utilizado
quando se deseja dar profundidade de análise, pois trabalha-se com um número
pequeno de casos, o que permite identificar pontos comuns e distintos presentes
na amostra escolhida (...). São aquelas cujos sujeitos são selecionados por
critérios subjetivos do pesquisador, de acordo com sua experiência e objetivos
da investigação. Por esse motivo, esses tipos de amostras não permitem a
mensuração de erro cometido na escolha dos elementos. Deste modo, a
inferência não pode ser estendida ao universo, porém apresentam como
vantagens a conveniência e a economia.
Portanto, primeiro observou-se o período em que o jornal Folha de S. Paulo
começou a publicar matérias a respeito da crise da VARIG. Posteriormente, em que
momento ocorria mais inserções do tema. Assim, constatou-se que os meses de
123
dezembro de 2004 a julho de 2005 seriam ideais para constituir a amostra, uma vez que
abrangiam meses de alta e baixa temporada turística na aviação.
Em seguida, compôs-se a amostra de 16 dias, nos quais foram utilizadas como
critérios: diferentes dias da semana, diferentes repórteres e colunistas, diferentes
gêneros jornalísticos. No total, foram 22 matérias, sendo que em alguns dias há mais de
uma matéria publicada, em editorias diferentes.
Deve-se ressaltar que a crise financeira da VARIG tomava dimensões ainda
maiores no decorrer dos meses em 2005. Sendo assim, a análise seria mais proveitosa se
contemplasse um período extenso da publicação.
Antes do processo de amostragem foram levantadas todas as matérias sobre a
crise da VARIG, e os respectivos dias de publicação. No total, 124 matérias foram
encontradas entre dezembro/2004 e julho/2005.
4.4 categorias de análise
Para atender ao objetivo desta monografia, “Analisar a imagem da VARIG na
cobertura da Folha de S. Paulo, no momento de crise, enfocando o desempenho da sua
assessoria de imprensa, responsável por influenciar essa percepção da mídia”, criou-se
nove tabelas divididas em simples e cruzadas. Os resultados verificados foram
interpretados segundo as informações colhidas anteriormente com os jornalistas
responsáveis pela cobertura da cia aérea, com os especialistas em crise, com as
características da empresa e do veículo de comunicação, bem como os referenciais
teóricos utilizados nos capítulos I e II. Abaixo, os critérios adotados para a elaboração
das tabelas:
Espaço e destaque: pretende explanar a presença da crise da VARIG no jornal,
se pouco ou muito divulgada, em quais editorias e que tipo de destaque – paginação,
localização na página, infográficos e fotos, boxes. As matérias foram medidas em
centímetros quadrados comparando o resultado com o total da editoria.
Tema: esta tabela possui quatro categorias. A saber: dificuldade financeira, Lei
de Falência, venda e superação/providência. As dificuldades financeiras eram
percebidas quando da divulgação de questões relacionadas à economia da cia aérea,
enunciando a sua dívida, investimentos, etc. A Lei de Falências corrobora a intenção em
124
utilizar a nova lei na recuperação da empresa. A categoria venda refere-se à aquisição
da VARIG por investidores; e a superação/providências, com a intenção de se encontrar
soluções à crise da cia. aérea.
Abordagem: para identificar o modo de os jornalistas retratarem a imagem da
VARIG. Apresenta três categorias – positivo (boas perspectivas sobre a crise); negativo
(dados pessimistas, realçando problemas/dificuldades) ou neutro (não há presença do
positivo e negativo, ou há e ambos se equilibram).
Fontes: ao analisar as matérias, verificou-se seis categorias de fontes – VARIG,
Entidades (VARIG), Grupo Fundação Ruben Berta, Políticos, Jurídico, outros
(analistas, especialistas, empresas aéreas) e sem fontes. Diz Mário L. Erbolato
(2001:183) que “Fonte é qualquer pessoa que presta informações ao repórter. A
tendência generalizou-se no sentido de se usar tanto fonte (no singular) quanto fontes
(no plural)”. A análise dessa categoria é importante na medida em que se descobre a
intenção dos repórteres de apurar muito ou pouco os fatos sobre a crise da VARIG,
devido à quantidade de fontes presentes na amostra. Além disso, levou-se em
consideração as fontes citadas pelos jornalistas em relação às referências nas matérias.
Gêneros jornalísticos: também conferem maior ou menor aprofundamento
sobre um tema. Sabendo-se que as matérias constavam nas editorias Dinheiro e Opinião,
dividiu-se a tabela em três categorias: reportagem, notícia e coluna. Para Chaparro
(1998:125),
(...), podemos então definir Reportagem como o relato jornalístico que expande
a Notícia, para desvendamentos ou explicações que tornam mais ampla a
atribuição de significados a acontecimentos ocorridos ou em processo de
ocorrência. Nesse sentido, desvenda contextos de situações, falas, factos, actos,
saberes e serviços que alteram, definem, explicam ou questionam a actualidade.
A segunda espécie analisada na tabela é a notícia: Segundo o autor, “Notícia é o
resumo informativo para a descrição jornalística de um facto relevante que se esgota
em si mesmo, e para cuja compreensão bastam as informações que o próprio facto
contém (Idem, ibidem)”. Por fim, Chaparro56 define a coluna da seguinte forma:
56 Conforme dito anteriormente, definição da espécie coluna, por Manuel Carlos Chaparro, referente ao material de curso de jornalismo da professora Marli dos Santos e concedido à autora desta monografia.
125
É um tipo de texto importado da escola americana, que se desenvolveu muito no
jornalismo brasileiro. Trata-se de uma espécie tão eficaz para relatar quanto
para comentar, porque tem como característica básica o vínculo com um autor
com credibilidade própria. Além disso, tem feição e colocação gráfica
constantes, criando hábitos de busca e leitura.
Argumentos: das fontes, separando-os nas categorias contraditórios (se os
depoimentos das fontes se contradiziam); complementares (se os argumentos das fontes
traziam informações complementares entre si) ou semelhantes (se os depoimentos eram
iguais, parecidos).
Fundamentos: observou-se se o desenrolar da crise da VARIG era retratado por
meio de prognósticos (prevendo-se o que pode acontecer); especulações (circunstâncias
e dados aleatórios) ou fundamentada em evidências (fatos concretos, sejam atuais ou
antigos).
Fundamentos e abordagem: cruzou-se as duas tabelas buscando encontrar
alguma relação entre a divulgação dos fatos – fundamentados em evidência, prognóstico
ou especulação – com a imagem da VARIG reportada – se mais ou menos
negativa/positiva.
Argumentos e abordagem: cruzamento de duas tabelas para identificar se os
depoimentos das fontes interferem de maneira positiva, negativa ou de forma neutra na
imagem da cia aérea.
126
CAPÍTULO V
ANÁLISE DA IMAGEM DA VARIG NA FOLHA DE S. PAULO
5.1 tabelas e análises
Neste capítulo são apresentadas as tabelas simples e cruzadas elaboradas para
análise de como a crise da VARIG foi retratada nas páginas do jornal Folha de S.
Paulo57. O objetivo é verificar se o relacionamento e as ferramentas utilizadas pela
assessoria de imprensa da cia aérea repercutem positivamente no que é veiculado. As
tendências numéricas verificadas nas tabelas abaixo são interpretadas de acordo com as
informações levantadas anteriormente com os jornalistas responsáveis pela cobertura do
setor aéreo, com os especialistas em crise, com as características da empresa e do
veículo de comunicação, bem como os referenciais teóricos utilizados nos capítulos I e
II.
As tabelas apresentadas abrangem: espaço, destaque, tema, abordagem, gêneros
jornalísticos, fontes, argumentos, características da abordagem. Alguns cruzamentos
entre tabelas foram realizados para aprofundar tópicos relevantes, como fundamentos e
abordagem, e argumentos e abordagem.
57 As 22 matérias analisadas da Folha de S. Paulo podem ser conferidas no Anexo 23.
127
Tabela 1 – Espaço e destaque
Data Edição
Editoria Opinião
Editoria Dinheiro
Tamanho Área (cm2)
Parte Superior
Parte Inferior
Pág. Par
Pág. Ímpar
Infog./ Foto
Box
18/12/2004
X --------- X X 29/12/2004
X 45,9 X X 27/01/2005
X 60,8 X X 27/01/2005
X 26,8 X X 27/01/2005
X 146,4 X X X X 30/01/2005
X 72,6 X X X X 08/02/2005
X --------- X X 11/02/2005
X --------- X X 11/02/2005
X 50,8 X X 11/02/2005
X 142,8 X X X X 09/03/2005
X 97,2 X X X X 12/03/2005
X 35,1 X X 07/04/2005
X --------- X X 12/04/2005
X 9,1 X X 05/05/2005
X 87,6 X X X 17/05/2005
X 67 X X 11/06/2005
X 48,4 X X 29/06/2005
X 24,1 X X 07/07/2005
X 10,7 X X 07/07/2005
X 135 X X X 12/07/2005
X 27,6 X X 12/07/2005
X 88,8 X X Total 04 18 1176,7 11 11 14 08 05 05 %
18,1 81,9 8,1 50 50 64,4 36,6 22,7 18,1
A primeira tabela analisada introduz um panorama geral em relação ao espaço e
destaque das matérias envolvendo a crise da VARIG na Folha de S. Paulo, entre
dezembro de 2004 e julho de 2005, nas sessões Dinheiro e Opinião. A editoria
predominante é Dinheiro, contabilizando 18 matérias (81,9%) do total analisadas, contra
4 colunas (18,1%) reservadas à editoria Opinião.
Se mais dedicado à editoria Dinheiro, é porque o assunto em voga tem maior
foco econômico, voltado a questões financeiras. E como o tema é a crise da companhia
aérea, logo, sua saúde financeira, investimentos, perdas, lucros, dívidas, aquisições,
prejuízos, eventual falência, planos de recuperação, concordata, Bolsa de Valores,
dentre outros, são os assuntos típicos de interesse da área econômico-financeira.
O tema VARIG contabilizou um espaço de 1176,7 cm2 dedicados à sessão
Dinheiro. São 8,1% do espaço total da editoria, durante os 18 dias analisados. Em outras
palavras, é o mesmo que a crise da VARIG ocupar em torno de 22 páginas completas do
jornal. Sabendo-se que em média a editoria Dinheiro traz 15 páginas por dia – numa
128
variação de 10 a 20 páginas -, se pode dizer que as matérias analisadas correspondem a
pouco mais que um dia de divulgação do caderno Dinheiro.
Optou-se por não comparar o espaço reservado às colunas com o total do
caderno Opinião, pela quantidade inexpressiva de textos na amostra. O que se leva em
conta é a forte influência das colunas sobre o público leitor, pois colunistas são
formadores de opinião. Por esse motivo está clara a preocupação da Folha de S. Paulo
em comentar a crise da VARIG, e conferir significante importância ao tema no contexto
social, ainda mais quando se trata de colunas de autoria de Clóvis Rossi e Eliane
Cantanhêde, dois experientes e prestigiados profissionais do jornalismo.
Verificou-se também em que parte da página as matérias se encontram – se
superior (mais destaque) ou inferior (menos destaque). O resultado demonstra a
equivalência entre as duas categorias, com 50% das matérias na parte superior e 50% na
inferior. De imediato, se conclui um equilíbrio no destaque dado à VARIG. Um detalhe
justifica essa porcentagem: a repercussão da crise da companhia aérea. Até o mês de
maio as matérias estavam no nível inferior da página. A partir dessa época, a situação da
VARIG se tornou “mais crítica” aos olhos da imprensa, governo, acionistas,
investidores, etc. As pressões do governo para a companhia apresentar seu plano de
recuperação, seguido das propostas de empresas privadas em participar da sua
reestruturação, em meio a intensas especulações de compra da aérea, marcam uma
trajetória intensa do momento e como conseqüência, maior destaque ao desenrolar dos
fatos. Antes desse período, falava-se muito na dívida, soluções e apoio, mas com pouco
temor sobre a possível “quebra” da empresa, sem evidenciar o “alarde” da crise.
Ao lado dessa categoria tem-se o destaque das matérias em páginas pares ou
ímpares. Sabe-se que o lado ímpar é por onde primeiramente passam os olhos do leitor
assim que abrem o jornal, ou seja, é costume iniciar a leitura pela página ímpar. A
maioria dos textos sobre a VARIG está no lado par: são 14 matérias, o equivalente a
64,4% do total, contra 8 matérias (36,6%) localizadas no lado ímpar. Observou-se ainda
que nos casos de publicação de mais que uma matéria, na mesma edição, todas ficam na
mesma página, significando que não há diferenciação quanto aos temas em um mesmo
dia.
Há pouca ou quase nenhuma relação entre a matéria ganhar destaque na parte
superior da página e ao mesmo tempo se encontrar no lado par da mesma, e vice-versa.
129
Não necessariamente uma matéria que se destaca em uma categoria está em evidência
na outra.
As ilustrações ficam por conta de fotos, infográficos e tabelas, presentes em
22,7% dos textos. Nota-se a ocorrência desse recurso quando se deseja esclarecer a
participação e perda de mercado da VARIG e comparando-a às outras aéreas, por meio
de índices e valores; ou diante de um pronunciamento/discurso do governo sobre a
empresa, com a foto do político. A exceção é a imagem de um avião em pouso no
aeroporto de Congonhas (SP), na matéria sobre o novo presidente da companhia.
Por fim, observa-se em cinco matérias a presença de boxes – ferramenta
geralmente utilizada para destacar um assunto pertinente/complemento ao conteúdo do
texto. Na análise em questão, os boxes trazem índices e dados sobre o mercado da
aviação comercial, e outros temas relacionados às matérias.
130
Tabela 2 – Tema
Data da edição
Título da matéria Dificuldade Financeira
Lei de Falência
Venda Superação/ Providências
Outros
18/12/2004 Pró-Varig X 29/12/2004 Ocean Air se associa a peruanos para
criar nova companhia aérea X
27/01/2005 Fundo investiria R$ 90 mi na aérea X 27/01/2005 Saída definitiva para a empresa tem
sido adiada X
27/01/2005 Governo deve assumir Varig em troca de dívida
X
30/01/2005 Perspectiva para o setor depende de negociação entre Varig e governo
X
08/02/2005 Nas asas da Varig X 11/02/2005 De porta em porta X 11/02/2005 Varig vê chance de novas propostas X 11/02/2005 Alencar faz “apelo” por aéreas X 09/03/2005 Para Palocci, crise da Varig pede
“solução de mercado” X
12/03/2005 Alencar rejeita intervenção e falta em solução de mercado para Varig
X
07/04/2005 Fim de linha? X 12/04/2005 FRB discute com José Alencar
socorro à Varig X
05/05/2005 Governo pressiona Varig por plano de salvação
X
17/05/2005 TAP quer 20% da Varig, mas descarta fusão
X
11/06/2005 Bilhete Varig era emitido sem pagar X 29/06/2005 Varig teme corrida por bilhete Smiles X 07/07/2005 Varig cancela mais vôos que a
concorrência X
07/07/2005 Varig troca presidente pela 2a vez em 2 meses
X
12/07/2005 Aérea deve assinar com Lufthansa X 12/07/2005 Crise é oportunidade para Varig, diz
fundação X
Total 2 3 2 12 3 % 9,0 13,6 9,0 54,5 13,6
131
O principal assunto repercutido no período de análise é a crise financeira da
VARIG e demais questões relacionadas à economia da empresa. Por isso, palavras
como “dívida”, “investimentos” e “solução” são vistas na maioria dos temas levantados
na amostra, com 54,5% de presença. As dificuldades financeiras ocuparam 9% dos
textos, abrangendo informações da sua recuperação (Plano de Recuperação); a Nova Lei
de Falências58 com 13,6% de incidência; e o restante mencionando a possível “quebra”
ou venda da empresa, em 9% dos casos.
A repórter da Folha de S. Paulo, Janaína Lage, confirma os temas que ganharam
destaque nesse momento. “Se a VARIG vai ou não falir, principalmente, se ela vai
conseguir cumprir esse prazo apertado de seis meses, os possíveis compradores, (...), o
perfil da VARIG no futuro”. Outro ponto citado pela jornalista e detectado nas matérias
é o acirramento da concorrência entre as empresas, em grande parte causado pela
desvantagem econômica da VARIG.
Cobrindo o mesmo assunto está a repórter Fabiana Futema, acrescentando os
temas com mais chances de serem noticiados sobre a VARIG.
Todos os desdobramentos da recuperação judicial, a primeira reunião do Comitê
de Credores amanhã [24/09], as propostas que estão aparecendo, se os credores
vão ou não aprovar a venda da VarigLog, [pois] a administração quer vender e
alguns credores não estão apoiando a proposta, se alguma outra grande empresa
vai comprar a VARIG ou alguma subsidiária.
As afirmações das duas repórteres, na opinião do repórter Bruno Lima, se
resumem à esfera judicial. Para ele, desde o mês de junho os assuntos de maior destaque
sobre a companhia aérea têm foco na sua recuperação judicial. Embora o jornalista
tenha razão, outras notícias também apareceram, totalizando 13,6% de presença.
Exemplo disso é a matéria “VARIG teme corrida por bilhetes Smiles” (tema
relacionado às dificuldades financeiras da VARIG), a qual reflete a insegurança dos
clientes com a possível “quebra” da empresa. A descoberta de irregularidades na
58 Dentre as mudanças decorrentes da nova Lei de Falências está a possibilidade de as empresas aéreas entrarem em recuperação judicial (caso da VARIG), mecanismo que substitui o processo de concordata, proibido pelo Código Brasileiro da Aeronáutica, de 1986.
132
emissão de bilhetes da VARIG, no seu escritório em Londres, reforçou a quantidade de
assuntos prejudiciais à imagem da empresa.
Assuntos ligados à governança corporativa e administrativa da VARIG foram
citados em outras matérias, em particular, ganhando importância a famosa “dança das
cadeiras”, expressão comum quando se fala em troca de posto ou de gerência
empresarial. Esse tema merece destaque ao relacioná-lo aos depoimentos já citados – de
jornalistas e pessoas internas ao grupo aéreo -, sobre a dificuldade da empresa ou dos
próprios administradores em se manterem por um longo tempo na cadeira de comando.
Há muitas trocas e saídas entre as figuras representativas da VARIG, conforme disse
anteriormente o assessor de imprensa da Fundação Ruben Berta, Carlos Augusto Ciocca
Rolim: “Se a VARIG atravessou vários presidentes ultimamente, é porque não houve
como vencer o incêndio que a crise provoca. Hoje tem mais um presidente, com uma
nova idéia”.
Os títulos das 18 matérias analisadas estão bastante relacionados às principais
categorias levantadas. Grande parte deles insere o tópico “superação/providências”,
como mostra os seguintes exemplos: “Saída definitiva para empresa tem sido adiada”;
“Governo deve assumir Varig em troca de dívidas”; “FRB discute com José Alencar
socorro à Varig”; dentre outros. O título, ferramenta que chama ou não a atenção do
leitor para o assunto, expõe de pronto a crise da VARIG nas matérias da amostra, de
maneira objetiva e direta - pertinente ao momento atual da companhia, e ao interesse de
atrair o leitor de imediato.
Conclui-se grande evidência à crise da companhia aérea. Seja ao explorar as
dificuldades financeiras enfrentadas pela VARIG ou transmitindo a preocupação de
alguns dos agentes envolvidos no seu problema – credores, governo, investidores –
sobre a salvação da empresa, a crise da VARIG está mais exposta do que nunca. É
bastante perceptível a vontade (comum) de se contornar a situação e mesmo “amenizar”
a problemática da empresa, favorecendo a sua recuperação.
133
Tabela 3 - Abordagem
Data da Edição
Positiva Negativa Neutra
18/12/2004 X 29/12/2004 X 27/01/2005 X 27/01/2005 X 27/01/2005 X 30/01/2005 X 08/02/2005 X 11/02/2004 X 11/02/2004 X 11/02/2005 X 09/03/2005 X 12/03/2005 X 07/04/2005 X 12/04/2005 X 05/05/2004 X 17/05/2005 X 11/06/2005 X 29/06/2005 X 07/07/2005 X 07/07/2005 X 12/07/2005 X 12/07/2005 X Total 07 06 09 % 31,8 27,3 40,9
Uma das tabelas mais importantes deste estudo de caso se refere ao tipo de
abordagem das matérias. A categoria reflete o modo de os jornalistas retratarem a
imagem da VARIG, pela postura da empresa perante os diversos públicos de interesse e
determinado pela evolução da crise da companhia: se mais ou menos prejudicial à sua
imagem.
Há maior incidência de textos neutros sobre a companhia, o equivalente a 40,9%
ou 9 matérias do total. O resultado merece duas interpretações. A primeira é a
ocorrência de matérias equilibradas sobre a VARIG, ou seja, neste caso, os fatos não
entram no mérito negativo ou positivo da crise da companhia. Por exemplo: “A Ocean
Air é apontada como provável acionista da Nova Varig, empresa cuja criação está sendo
articulada pelo governo para assumir os ativos da Varig. Indagado, porém, sobre o
assunto, Efromovich desconversou: ‘Eu não conheço a Nova Varig’” (Matéria “Ocean
Air se associa a peruanos para criar nova companhia aérea”, de 29/12/2004). Neste caso,
a imagem da companhia é neutra.
134
A segunda interpretação é a presença dos dois aspectos (positivo e negativo),
porém, sem que um prevaleça sobre o outro, isto é, argumentos negativos e positivos se
equilibram e se anulam. Um dos motivos dessa mistura é o relato de diferentes fontes da
VARIG (posteriormente analisadas), umas otimistas e outras pessimistas, e os próprios
dados sobre a crise da companhia que ora trazem boas perspectivas e ora nada trazem de
animador. Veja como:
Ao manter as empresas aéreas na nova Lei de Falências, Lula mandou dois
recados. Um, prático: está aberta a porta para salvar a Varig. Outro, político:
quem dá os passos é o ministro e vice José Alencar. Se vetasse a inclusão, Lula
praticamente inviabilizaria a solução engendrada por Alencar, que prevê a
conversão de dívidas da Varig, com o governo em ações da companhia. Nem
por isso a coisa é simples. Com ou sem a nova lei, os embaraços jurídicos são
imensos. Mas Lula continua sinalizando que quer fazer tudo para salvar a
marca, mesmo medidas heterodoxas.
Na coluna “De porta em porta” do dia 11 de fevereiro de 2005, Eliane
Cantanhêde comenta a crise da VARIG trazendo pontos positivos e negativos,
neutralizando o tom da matéria.
De caráter estritamente negativo tem-se 6 matérias ou 27,3% do total,
basicamente realçando as dificuldades financeiras, os imbróglios da venda e da saída da
crise e a conseqüente perda de mercado da VARIG. Já os argumentos positivos superam
os negativos, mesmo que por pouca diferença, totalizando 07 matérias ou 31,8%. O
desejo de salvar a companhia aérea, seja por governo, investidores, credores,
funcionários e até pelos próprios jornalistas que fazem a cobertura, é o motivo. Mostra
que a credibilidade da cia aérea sustenta uma imagem positiva da empresa. Diz o
repórter da Folha de S. Paulo Bruno Lima:
Embora muita gente pense que nós [jornalistas] queremos destruir a VARIG,
acho que a empresa não pode quebrar, me sinto um ator tentando ajudar, me
sinto um fiscalizador disso (...). A VARIG representa o sentimento nacional, ela
é símbolo de Brasil, mexe com os brios das pessoas, é símbolo de orgulho
nacional e as pessoas têm uma relação diferente com a VARIG, isso representa
muitos empregos, interesse de muitos, é também uma maneira de pressionar o
135
governo, um dos credores da VARG. Acho que a imagem ainda é bem forte,
acho que ainda tem a imagem de ser uma empresa segura, (...), de ser uma
empresa confiável, isso, para o consumidor acho que se sobressai, a marca não
está tão arranhada assim, mas eu digo que o maior patrimônio dela é a marca, e
que é considerada um bom serviço ainda. Para investidores é bastante
complicado porque a saúde financeira da empresa é ruim. Ela fatura muito, mais
que todas as outras, porém, tem um buraco financeiro tão grande que come todo
o faturamento, e que faz dela a empresa que mais está em prejuízo.
A companhia de aviação ainda transmite credibilidade junto aos diversos
públicos, sentimento conquistado ao longo de mais de 80 anos de forte reputação. Por
outro lado, a “saúde financeira” da VARIG está arranhada, motivo que também abala a
confiança de investidores. A dupla percepção é explicada pelo especialista em crises
Charles Magno59:
Para os investidores, o mais importante geralmente é a gestão da empresa, a
capacidade de inovação, a capacidade de gerar lucros ao acionista. Para o
consumidor, geralmente é a qualidade dos produtos e serviços. Para os
empregados, podem ser o tratamento que recebem da empresa, os benefícios, os
incentivos ao aprimoramento profissional, etc. Em muitos casos, a empresa tem
uma excelente imagem junto aos empregados, mas [pode] não ser percebida
como tal pelos acionistas, e vice-versa. A VARIG certamente tem uma imagem
mais positiva junto aos clientes do que junto aos investidores, CEO’s e
executivos de outras empresas.
A visão de Magno revela que os públicos de interesse de uma empresa podem
ter imagens diferentes sobre a mesma. No caso da VARIG, a leitura positiva da
imprensa prevalece sobre a negativa, verificada na análise das 22 matérias da amostra.
Para a diretora de planejamento e produtos da CDN, Lalá Aranha, há desafios para
manter uma boa imagem:
O grande desafio continua sendo manter a confiança reconquistada da imprensa
e ter mais acertos do que derrotas nos resultados do plano de recuperação
59 Entrevista concedida à autora desta monografia, conforme mencionado anteriormente.
136
empresarial ora em análise pela Justiça brasileira e pelo comitê de credores. Até
dezembro, a empresa deve recuperar atributos de liderança e sanear suas
dívidas.
A reconquista da confiança da imprensa, descrita por Lalá Aranha, é um esforço
para mudar a cobertura negativa da mídia, como declara Rui Xavier, diretor da RLC
Press.
A cobertura da imprensa, de um modo geral, seja Folha, Estadão, etc, menos
por sua culpa e mais por culpa da empresa, deixou-se [a VARIG deixou] formar
um conceito de incompetência, de oportunismo, dados ruins. Você via
nitidamente que havia um preconceito, informações preconceituosas, coisa que
já tinham sido superadas pelo grupo. Existem os sindicatos, associações de ex-
pilotos que odeiam a VARIG, entre outros, que deixaram que falassem mal da
VARIG.
Embora se fale que a empresa reconquistou a confiança da imprensa, os
jornalistas da Folha de S. Paulo não confirmam. “Eu basicamente não faço mais
pedidos a CDN, só em casos de desespero (...). Eu não a vejo [CDN] como facilitadora
da informação. E o mesmo penso sobre a assessoria da Fundação Ruben Berta”, revela
Bruno Lima. A repórter Janaína Lage, diz o seguinte: “Há fonte demais de informação.
Isso acarreta num prejuízo que a empresa tem agora, na sua imagem, porque isso
permite que todo o tipo de informação, mesmo equivocada, apareça. Porque deixou de
ter uma fonte única que centralize isso”.
Infere-se, então, que se a VARIG está retratada na imprensa de forma mais
positiva não é porque as assessorias da companhia reconquistaram a confiança da
mesma, e sim porque grande parte dos seus stakeholders ainda a enxerga com muito
prestígio e tradição, frutos de uma reputação consolidada por longas décadas. Os
jornalistas deixam claro a separação que fazem da instituição VARIG e das suas
assessorias da imprensa: por um lado, não têm credibilidade nas assessorias; por outro,
continuam acreditando nos serviços e na recuperação da companhia.
Para encerrar os comentários sobre essa tabela, as matérias positivas sobre a
VARIG somente aparecem no período inicial da amostra – de dezembro/2004 a
137
abril/2005. As de caráter negativo e neutro também estiveram presentes nesse tempo, e
em seguida dominaram o cenário. Isso é compreensivo, pois a crise tomou fôlego a
partir de maio de 2005.
Tabela 4 – Fontes
Data da edição Varig Entidades
(Varig) Grupo FRB
Políticos Jurídico Outros S/ fontes
18/12/2004 X 29/12/2004 X 27/01/2005 X X 27/01/2005 X 27/01/2005 X 30/01/2005 X X 08/02/2005 X 11/02/2005 X 11/02/2005 X X X 11/02/2005 X 09/03/2005 X 12/03/2005 X X 07/04/2005 X 12/04/2005 X 05/05/2005 X X X 17/05/2005 X X 11/06/2005 X X 29/06/2005 X X 07/07/2005 X X 07/07/2005 X 12/07/2005 X 12/07/2005 X Total 05 05 03 07 01 06 06 % 22,7 22,7 13,6 31,8 4,5 27,3 27,3
Diversas fontes alimentam os jornalistas da Folha de S. Paulo sobre a VARIG.
Como dito anteriormente, os repórteres preferem ter contato direto com fontes que não
as assessorias de imprensa da companhia. Mesmo assim, o trabalho de colher
informações nem sempre é fácil, pois são vários atores envolvidos na vida e na crise da
companhia, obrigando-os a ter extremo cuidado ao checar e transmitir o fato.
Há duas explicações para a diversidade de informações: quanto maior a
quantidade de fontes, maior é o esforço do jornalista em apurar o assunto. E, quanto
mais eficiente é a assessoria de imprensa ao transmitir o máximo de informações
possíveis, menos o repórter precisará procurar outros depoimentos. Mas, como os
jornalistas da Folha de S. Paulo entrevistados já confirmaram a baixa presteza das
assessorias e a preferência em procurar primeiramente os executivos (porta-vozes) da
138
VARIG, subentende-se que a variedade de fontes é necessária a um embasamento mais
completo das matérias.
Dentre os principais porta-vozes oficiais da VARIG estão: presidente da
VARIG, Omar Carneiro da Cunha; vice-presidente, Eleazar de Carvalho Filho; ex-
presidente e coordenador do plano de recuperação, Henrique Neves; presidente do
Conselho de Administração, Davi Zylbersztajn, e o presidente do Conselho de
Curadores da Fundação Ruben Berta, Osvaldo César Curi. São eles os executivos
citados pelos jornalistas, com quem preferem estabelecer os primeiros contatos.
De todos esses, apenas o presidente do Conselho de Administração e o
presidente do Conselho de Curadores da FRB aparecem nas matérias analisadas. No
entanto, isso não significa que os demais e outras pessoas ligadas à VARIG não tenham
se pronunciado aos jornalistas, enquanto estes apuravam os fatos. Bruno Lima, da Folha
de S. Paulo, diz o porquê.
Ultimamente, a coisa do off60 ficou mais forte. Porque antigamente todo mundo
falava em on. Aí, nesse meio, com a CDN, uniformizaram essa história. Em on
não se fala mais, mas continuaram falando em off. Todos [fontes]. Não é um off
no sentido de uma informação que você não vai poder usar, e sim, um off de
uma informação que você não vai atribuir àquela pessoa. Ou seja, eles te
passam a informação porque eles têm todo o interesse de que aquilo saia. Então,
cada um quer ver uma notícia que lhe interessa e que prejudica o outro. É um
jogo de interesses, todos querem usar a imprensa e por isso devo ter um cuidado
muito grande para não embarcar numa história dessas, sendo que às vezes eles
passam informações legais, coisas interessantes, que dão reportagem. “Você
pode publicar que há 14 aviões da VARIG parados, mas não diga que fui eu
quem falei”. Estou passando um exemplo bobo, porque hoje realmente é oficial,
tem 14 aviões parados mesmo. Tenho que ir atrás da história, checar de outras
maneiras, tenho pilotos que são fontes, comissários, sindicatos, associações de
empregados, gente da manutenção. Vou criando uma rede pessoas que naquele
setor podem dizer se é verdade ou não.
60 Off vem da expressão em inglês “Off the Record” que, traduzida ao português significa “Fora de Gravação”, ou seja, quando as fontes não queriam se identificar, se estabelecia, de comum acordo entre elas e os jornalistas, que os depoimentos não seriam gravados. Adotou-se, por conveniência o off para abreviar a expressão.
139
Para o jornalista Ricardo Noblat (2002:63), “informação em off é a que alguém
nos dá na condição de não revelarmos sua identidade. É o melhor dos mundos para a
fonte. Ela pode contar-nos uma verdade ou uma mentira sem correr riscos pelo que nos
contou”. Ele acrescenta que esse mecanismo é proibido, pois quem declara está ao
mesmo tempo emitindo sua opinião e, se não quer ter seu nome ligado a tal, certamente
teme seus efeitos. Talvez seja por isso que os jornalistas da Folha dizem enfrentar
dificuldades ao buscar informações, pois além de muitas fontes, quem garante estarem
falando a verdade?
A repórter Fabiana Futema confirma os depoimentos sigilosos. “São muitas
fontes, a maioria fala em off (...). Antes tínhamos um trabalho de tentar chegar a eles
[executivo], (...), agora, eles [assessorias] estão tentando colocar os executivos para
falar com você”.
As fontes identificadas nas matérias são, em ordem decrescente de presença:
políticos (31,8%); outros envolvidos (27,3%); VARIG e entidades da companhia
(22,7%); Fundação Ruben Berta (13,6%) e jurídico (4,5%). As colunas não trazem
depoimentos diretos, somando 27,3% de textos sem fontes. De acordo com Erbolato
(2001:184), podem existir fontes diretas, indiretas e adicionais.
Classificam-se de diretas as pessoas envolvidas em um fato ou ocorrência e
também os comunicados e notas oficiais a respeito. Fontes indiretas são pessoas
que, por dever profissional, sabem de um fato circunstancialmente. Da mesma
forma são classificados os documentos ligados ao assunto coberto pelo jornal.
Fontes adicionais – segundo Octavio Bonfim61 – são aquelas que fornecem
informações suplementares ou ampliam a dimensão da história. Entre elas,
citam-se os livros de referência, enciclopédias, almanaques, atlas e relatórios.
Na mesma classificação são incluídas as pessoas que conhecem fatos passados,
de qualquer forma ligados a acontecimentos atuais.
Os três tipos de fontes são identificados nas matérias da amostra. As diretas:
políticos, VARIG, entidades e comunicados da mesma, Fundação Ruben Berta, jurídico
e os empresários e executivos de companhias aéreas (categoria outros). Compõem as
61 Octavio Bonfim. “A apuração da Notícia”. In Cadernos de Jornalismo e Comunicação. No 20. Rio de Janeiro, março de 1969.
140
fontes indiretas os analistas e especialistas do setor aéreo. E as adicionais, quando se
busca justificar uma afirmação por meio do Código Brasileiro da Aeronáutica. Essa
diversidade corrobora a intenção jornalística de se apurar os fatos com uma quantidade
satisfatória de fontes diferenciadas.
Como o governo é o maior credor da VARIG, a Nova Lei de Falências entrou
em vigor no período de análise da Folha. À época já se cogitava uma ajuda financeira
do BNDES (Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social) à aérea. O
ministro Alencar é o representante do governo nas discussões sobre a crise, evidente que
a fonte se pronuncie em grande parte dos casos.
A colunista Eliane Cantanhêde62, por exemplo, busca informações sobre a
VARIG principalmente com muitas figuras políticas. “Palácio do Planalto, Defesa,
Justiça, as associações de funcionários da companhia, um dos diretores (em off)”. Ela
diz não ter contato com as assessorias da VARIG.
Empresários e executivos de companhias aéreas (Ocean Air e TAP), assessoria
de imprensa da Transpetro (subsidiária da Petrobras) e da Ocean Air, especialistas e
analistas do setor aéreo e dados do Código Brasileiro da Aeronáutica fazem parte do
segundo grupo principal de fontes. Vale ressaltar que TAP e Ocean Air são possíveis
investidores da VARIG.
Observa-se no trecho da matéria “Governo pressiona VARIG por plano de
salvação”, do dia 05 de maio de 2005, que os pronunciamentos da companhia referem-
na de um modo geral: “A VARIG confirmou ontem ter recebido proposta da companhia
aérea portuguesa TAP”. Outras fontes da aérea são entidades como Associação dos
Pilotos da Varig (Apvar); fundo de pensão dos funcionários da Varig (Aerus); Sindicato
Nacional dos Aeroviários do Estado de São Paulo; Conselho de Administração e outros
funcionários e pessoas ligadas à companhia.
Da Fundação Ruben Berta, tem-se as declarações da holding FRB-Par;
presidente do Conselho de Curadores e pessoas ligadas ao grupo, mas não identificadas.
Por fim, figuras do setor jurídico, em meio ao contexto da Nova Lei de Falências.
62 Eliane Cantanhêde concedeu entrevista por e-mail à autora desta monografia, no dia 14 de outubro de 2005, posteriormente transcrita e disponibilizada no Anexo 22.
141
Tabela 5 – Gêneros jornalísticos
Data edição Reportagem Notícia/nota Coluna 18/12/2004 X 29/12/2004 X 27/01/2005 X 27/01/2005 X 27/01/2005 X 30/01/2005 X 08/02/2005 X 11/02/2005 X 11/02/2005 X 11/02/2005 X 09/03/2005 X 12/03/2005 X 07/04/2005 X 12/04/2005 X 05/05/2005 X 17/05/2005 X 11/06/2005 X 29/06/2005 X 07/07/2005 X 07/07/2005 X 12/07/2005 X 12/07/2005 X Total 14 04 04 % 63,8 18,1 18,1
Assim como a diversidade de fontes, os gêneros jornalísticos também conferem
maior ou menor aprofundamento acerca de um tema. Para esta análise, foram detectados
três diferentes espécies jornalísticas – reportagem, notícia e coluna – as quais permitem
atestar a importância para a Folha de S. Paulo em se aprofundar no tema VARIG. Para
Chaparro (1998:125),
(...), podemos então definir Reportagem como o relato jornalístico que expande
a Notícia, para desvendamentos ou explicações que tornam mais ampla a
atribuição de significados a acontecimentos ocorridos ou em processo de
ocorrência. Nesse sentido, desvenda contextos de situações, falas, factos, actos,
saberes e serviços que alteram, definem, explicam ou questionam a actualidade.
Na amostra, verificou-se a predominância do gênero reportagem, com 14
reportagens, equivalendo a 63,8% do total de matérias analisadas. Houve grande
interesse do jornal em se aprofundar na crise da companhia VARIG, buscando
informações além do fato em si, colhendo diferentes depoimentos, de forma a
complementar a essência do tema. A quantidade de fontes citadas na tabela 4 faz jus à
142
afirmação, pois há intenção dos repórteres em ouvir e transcrever os lados envolvidos
em um determinado assunto.
A presença dos boxes em cinco reportagens também indica uma necessidade de
buscar outros dados que complementem ou esclareçam, visualmente, o fato. O artifício
box é um suporte de reportagem, que neste caso trouxe índices e dados sobre o mercado
de aviação comercial e assuntos ligados ao contexto da reportagem, com informações
complementares sobre o mesmo.
As notícias, atitude descritiva do fato, foram identificadas em apenas quatro
matérias. “Notícia é o resumo informativo para a descrição jornalística de um facto
relevante que se esgota em si mesmo, e para cuja compreensão bastam as informações
que o próprio facto contém (Idem, ibidem)”.
Além disso, é importante reafirmar que são muitos os envolvidos no desenrolar
da crise financeira da companhia – credores, investidores, acionistas, entidades aéreas e
jurídicas, analistas, funcionários, clientes, consumidores, etc -, responsáveis, a cada dia,
por gerar e transmitir novas e diferentes informações sobre o tema. Logo, a natureza do
assunto requer mais detalhamento e cobertura de imprensa – não deixando de afirmar
que uma crise é uma situação delicada, complexa e praticamente impossível de se sanar
do dia para a noite.
As colunas, também presentes em quatro dias de análise, são descritas por
Chaparro63 dessa forma:
É um tipo de texto importado da escola americana, que se desenvolveu muito no
jornalismo brasileiro. Trata-se de uma espécie tão eficaz para relatar quanto
para comentar, porque tem como característica básica o vínculo com um autor
com credibilidade própria. Além disso, tem feição e colocação gráfica
constantes, criando hábitos de busca e leitura.
Mesmo que poucas, as colunas tratando da crise da VARIG atingem muitos
leitores da Folha, pois além de formadores de opinião, os colunistas despertam grande
interesse aos que desejam saber o que esses jornalistas pensam sobre determinado
assunto. Eles devem entender sobre o que discursam, têm a liberdade de emitir opiniões,
63 Definição do gênero coluna, por Manuel Carlos Chaparro, referente ao material de curso de jornalismo da professora Marli dos Santos e concedido à autora desta monografia.
143
o que chama a atenção do leitor, seja ao se identificarem com os argumentos escritos,
discordando, ou mesmo mudando de opinião.
Tabela 6 – Argumentos
Data da edição
Contraditórios Complementares Semelhantes Obs.
18/12/2004 Argumentos colunista
29/12/2004 X 27/01/2005 X X 27/01/2005 Sem
argumentos 27/01/2005 X 30/01/2005 X 08/02/2005 X 11/02/2005 Argumentos
colunista 11/02/2005 X 11/02/2005 Sem
argumentos 09/03/2005 X X 12/03/2005 X 07/04/2005 Argumentos
colunista 12/04/2005 Sem
argumentos 05/05/2005 X X 17/05/2005 X 11/06/2005 X X 29/06/2005 X 07/07/2005 Sem
argumentos 07/07/2005 X 12/07/2005 Sem
argumentos 12/07/2005 X
Total 05 06 07 % 22,7 27,3 31,8
Em primeiro lugar, adotou-se não classificar os argumentos dos colunistas em
nenhumas das três categorias – contraditórios, semelhantes ou complementares -, pois a
intenção era confrontar as fontes das reportagens e notícias e perceber, com isso, em que
nível está a visão e o entendimento de todas as fontes da VARIG acerca da crise da
companhia.
Os argumentos contraditórios aparecem em 05 matérias, os complementares 06
vezes, contra 07 argumentos semelhantes, caracterizando um equilíbrio entre os
mesmos. As divergências entre opiniões identificadas nas matérias envolvem fontes
como políticos, pessoas envolvidas na negociação da VARIG, TAP (companhia aérea
144
portuguesa e possível investidora), VARIG, ex-funcionária da companhia. Não foram
notadas contradições críticas entre as partes, ou seja, os argumentos apenas procuravam
expressar opiniões diferentes, não entrando no mérito “disputa” entre as fontes.
A exceção está na matéria “Bilhete Varig era emitido sem pagar”, do dia 11 de
junho de 2005. “Ela (ex-funcionária) diz que era considerada ‘exemplar’ até denunciar à
sua chefia direta as irregularidades na filial londrina (...). A VARIG nega que tenha
sabido das irregularidades pela funcionária”. Esta é a única vez em que se nota
divergências internas na companhia.
De argumentos complementares e semelhantes, verificou-se as seguintes fontes:
VARIG e demais executivos, entidades e pessoas ligadas à companhia, políticos, TAP e
analistas e especialistas do setor. Os pronunciamentos de todos, na maioria das vezes,
dizem respeito às negociações e momento atual da empresa.
Deduz-se que os jornalistas responsáveis pela cobertura da crise da VARIG na
Folha de S. Paulo têm muito cuidado em não reproduzir os conflitos internos entre as
principais fontes da aérea – sejam os porta-vozes, as assessorias de imprensa,
funcionários e demais ligados à companhia. Os próprios repórteres descrevem em
entrevistas que há opiniões antagônicas e muitas vezes os fatos transmitidos pelas fontes
não coincidem, e até mesmo desmentem-se entre si.
Com base no contato com os jornalistas e com profissionais da VARIG, e
sabendo da trajetória da companhia, essa preocupação em não transparecer ao leitor o
que eventualmente ocorre na companhia é por dois motivos: 1) a VARIG é uma
empresa de prestígio e tradição, e como tal impõe respeito entre os públicos de
interesse. 2) Os repórteres (também cientes de disso), comportam-se eticamente ao
relatar os fatos, não adotando posturas em benefício ou coniventes com as partes. O
repórter Bruno Lima demonstra a sua preocupação com a companhia, sentindo-se como
um “ator tentando ajudar”, frisando o significado da VARIG como símbolo de Brasil,
de sentimento nacional.
145
Tabela 7 – Fundamentos
Data da edição
Prognóstico Especulação Evidência
18/12/2004 X 29/12/2004 X 27/01/2005 X 27/01/2005 X 27/01/2005 X 30/01/2005 X 08/02/2005 X 11/02/2005 X 11/02/2005 X 11/02/2005 X 09/03/2005 X 12/03/2005 X 07/04/2005 X 12/04/2005 X 05/05/2005 X 17/05/2005 X 11/06/2005 X 29/06/2005 X 07/07/2005 X 07/07/2005 X 12/07/2005 X 12/07/2005 X Total 05 0 17 % 22,7 0 77,2
A última tabela de análise compreende os fundamentos das matérias, separando-
os de acordo com o tom dos discursos, ou seja, se o desenrolar da crise da VARIG é
fundamentado em prognósticos (prevendo-se o que pode acontecer), especulações
(circunstâncias e dados aleatórios) ou em evidências (fatos concretos, sejam atuais ou
antigos).
As evidências estiveram à frente das outras categorias, somando 17 matérias
(77,2%). São fatos reproduzidos com base em afirmações oficiais, acontecimentos
passados, dados e porcentagens concretos. Em segundo lugar, os prognósticos, com 05
matérias (22,7%), nos quais as informações prevêem ou imaginam um cenário futuro
para a VARIG, a partir de dados concretos, identificados, principalmente, pela presença
de verbos como “dever”, “poder”, “esperar”, ”prever”, e também substantivos como
“expectativa” e “possibilidade”. Neste caso, as informações buscam se antecipar aos
fatos, antes mesmo deles ocorrerem. Um exemplo, começando pelo próprio título
“Aérea deve assinar com Lufthansa” (29/06/2005): “A consultoria deve ficar
responsável pela análise das condições técnicas dos aviões (...). O segundo conselheiro
deverá ter seu nome anunciado nesta semana”.
146
Já as especulações não ganharam destaque algum, embora estejam presentes em
alguns momentos nas matérias da amostra, em menor intensidade, principalmente
quando se comenta a entrada de novos investidores na VARIG. Os verbos “poder” e
“dever” também podem indicar especulação, porém, com base em informações não
oficiais, ou mesmo em opiniões. “Segundo analistas, entre as ‘sinergias’ pode estar o
aumento do compartilhamento de vôos já existente. A grande dúvida é se as
negociações realmente vão evoluir para a compra”. Nesta reportagem “TAP quer 20%
da Varig, mas descarta fusão” (17/05/2005), há tons especulativos, embora o contexto
esteja baseado em evidências.
Bruno Lima confessa o receio em especular assuntos, o que também ajuda a
entender a ausência dessa categoria na amostra de análise. “Tenho muito medo de
especulação, tenho evitado cada vez mais escrever ‘pode’ ou ‘deve’, e tentar noticiar só
coisas que eu tenho certeza, documentos, acho que é mais responsabilidade”. Percebe-se
a cautela do repórter em reproduzir a crise da VARIG em cima de informações
concretas, e de certa forma zelar por um bom jornalismo e ter responsabilidade com a
divulgação da informação.
Tabela 8 –Fundamentos e abordagem
Fundamentos Positiva Negativa Neutra
Total
Prognóstico
3 1 1 5
Evidência
4 5 8 17
Total
7 6 9 22
%
14 12 18
O cruzamento da tabela busca identificar se há relação entre a divulgação dos
fatos da crise ao leitor – se fundamentados em evidência, prognóstico ou especulação –
com a imagem retratada – se mais ou menos positiva/negativa. Observa-se que
“especulação” (da tabela fundamentos) não foi incluída na tabela, pois em nenhum
momento se verifica a predominância dessa categoria nas matérias da amostra.
147
Começando pela primeira linha horizontal, é perceptível que as matérias com
mais prognósticos são, na maioria, positivas: 03 textos contra 01 texto negativo e 01
neutro. Isso dá margem à interpretação de que a crise da VARIG, num cenário futuro, é
vista e retratada com positividade; os prognósticos, baseados em dados concretos,
trazem boas expectativas sobre o que pode acontecer com a companhia.
As evidências, com textos positivos (04) e negativos (05), trazem maior
quantidade de matérias neutras, significando um equilíbrio entre o positivo e o negativo,
pois como anteriormente dito, alguns textos têm a presença das duas abordagens, de
forma equilibrada. Com base nessa classificação, subentende-se que os fatos atuais
envolvendo a crise da VARIG ora prejudicam sua imagem, ora são otimistas.
Tabela 9 – Argumentos e abordagem
Argumentos Positiva Negativa Neutra
Total
Contraditórios
1 1 3 5
Complementares
1 1 4 6
Semelhantes
3 2 2 7
Total 5 4 9
Procurou-se estabelecer ligação entre os argumentos das diversas fontes
envolvidas na crise da VARIG em relação às abordagens nas matérias. A partir dessa
tabela, é possível identificar se o depoimento das fontes interfere bem ou mal na
imagem da companhia.
Os argumentos contraditórios não acarretam na prevalência do positivo ou
negativo, pois fica claro o predomínio das matérias neutras (03) para essa categoria. Isso
indica que embora haja divergência entre as fontes, seus depoimentos nas matérias não
prejudicam a imagem da VARIG – e sim, os próprios fatos da crise corroboram o lado
negativo da imagem da cia área. Conforme dito na análise da tabela argumentos, as
contradições entre as partes não representavam desavenças ou mesmo uma fonte
desmentindo a outra, e sim, opiniões expressas de forma diferente.
148
Quanto aos argumentos complementares, há 01 matéria positiva e 01 negativa,
contra 04 matérias neutras. Conclui-se que expressar idéias complementares não garante
uma abordagem positiva, como de pronto poderia se pensar. E mais: a percepção do
jornalista sobre os fatos da crise da VARIG é o que predomina; mesmo assim, não há
intenção de se prejudicar ou prevalecer a imagem negativa da companhia.
Na categoria argumentos semelhantes há outro equilíbrio entre as três
abordagens – 03 matérias positivas e 02 negativas e neutras -, não significando,
novamente, que a semelhança entre os argumentos signifique uma leitura mais ou
menos positiva sobre a imagem da VARIG. Há responsabilidade e preocupação
jornalística em relatar assuntos sobre a aérea de acordo com os fatos, não só em função
do que pensam e opinam as fontes envolvidas no assunto.
149
Considerações Finais
“Nem tudo é tão bom que não possa ser melhorado (Degas)”
No Brasil, as crises empresariais se encontram em processo gradativo de
conscientização na cultura brasileira. Embora os dados nacionais sejam pouco ou nada
esclarecedores quanto ao preparo das organizações frente a situações de crise,
especialistas revelam a falta de ferramentas necessárias para gerenciar problemas, baixa
visualização de cenários críticos e prejudiciais à vida da empresa - e por isso menos
planejadas -, quando comparadas às organizações de capital estrangeiro, sejam elas
internas ou externas ao país.
A afirmação não pretende generalizar o panorama das crises. As empresas
estrangeiras, ainda que mais preparadas, também enfrentarão uma série de obstáculos
pela frente. É como partir da premissa de que nunca uma empresa estará totalmente
preparada, pois todo aprendizado é constante e podem aparecer erros sobre os quais
deve-se tirar o melhor proveito – lembrar o conceito “toda crise é oportunidade”.
Preparar-se para uma crise é evoluir, aos poucos, a forma de se antever, planejar e
posteriormente executar o gerenciamento da crise.
Percebeu-se, inclusive, que as causas de uma crise são diversas, e por isso as
classificações podem variar: crises decorrentes de catástrofes, mau gerenciamento dos
negócios, acusações policiais, falhas técnicas e operacionais, irresponsabilidade social,
assédio sexual, problemas financeiros, serviços ruins, dentre muitas outras. Sendo
assim, acredita-se não haver uma ou algumas denominações consideradas como únicas e
verdadeiras, para definirem as crises. Sabe-se, contudo, que todas elas podem se tornar
crises de imagem, estas, as de pior conseqüência, pois abalam a credibilidade e a
confiança dos públicos de interesse em uma empresa, e sua reputação, podendo ser
arranhada.
A VARIG, por sua vez, passa por uma crise financeira, anunciada nas matérias
da Folha de S. Paulo, de certa forma atingindo a sua imagem, pois a mídia já a retratou
de forma negativa, a empresa registrou perda na participação de mercado, e alguns dos
entrevistados para esta monografia demonstraram insegurança em relação aos serviços
de manutenção da companhia, sabendo-se da sua grande dívida.
150
A imprensa é um dos principais responsáveis por catalisar a crise e conferir
dimensões assustadoras ao evento. Mas em particular, no caso da cobertura da Folha,
esta vem retratando a imagem da VARIG com muita responsabilidade e ética
jornalísticas – a divulgação da imagem não se consolida tal qual se revela nas
entrevistas com os principais jornalistas do veículo. A razão disso não é corroborada por
uma política de comunicação da companhia baseada em planos e estratégias eficazes
para com seus stakeholders, mas sim, pelo respeito que a VARIG impõe como a
empresa de aviação mais tradicional do país, ainda vista com muito prestígio pelo seu
público. O que se retrata de negativo nas reportagens da Folha é fruto do momento
delicado pelo qual passa a empresa, comum a situações do gênero.
Enquanto o ideal e esperado do setor de comunicação de uma empresa em crise é
o trabalho em conjunto, integrado, unido por estratégias em comum, com atitudes pró-
ativas e transparentes, não se observa o mesmo nas assessorias de imprensa da VARIG.
Na visão dos jornalistas da Folha que cobrem o setor aéreo, não há unicidade de
discurso, trabalho integrado entre as assessorias. Muitas vezes os discursos são confusos
e divergentes, são muitos os porta-vozes, que revelam informações em dissonância com
as assessorias. Não só os repórteres, como também assessores do grupo confirmam a
falta de integração na comunicação.
De fato, há intenção revelada em depoimentos por parte de alguns assessores em
integrar o planejamento das assessorias. O que na prática, não se concretiza. Se antes de
a crise da VARIG vir à tona na imprensa os assessores tivessem preestabelecido bons
contatos com os jornalistas, estreitando a relação por meio de ações pró-ativas, inclusive
posteriormente, nos momentos críticos, a imagem da comunicação da companhia teria
mais chances de ser identificada como positiva. “Não há uma Sala de Crise para esta
crise”, ou seja, que efetive a comunicação em prol da situação atual da cia e que possa
reverter a percepção dos repórteres sobre as assessorias da empresa.
Para lidar com as crises deve-se imaginá-las como fato, se antever aos piores
cenários, adotar previamente planejamentos e estratégias de controle, realizar constantes
treinamentos, para o caso de um evento crítico a empresa saber exatamente que medidas
tomar. Essa é a cultura da crise.
O conceito vale para as assessorias de comunicação da VARIG. Relacionar-se
com os públicos de interesse requer planos delineados em conjunto, unificação dos
151
discursos, seja da parte das assessorias ou dos porta-vozes. A imagem positiva da
empresa depende, e muito, do desempenho das assessorias, adotando pró-atividade nas
atitudes, transparência, divulgação das informações em todas os momentos. Isso pode
reconquistar a confiança no relacionamento com os jornalistas da Folha de S. Paulo.
Portanto, o que se revelou neste trabalho em relação ao seu objetivo é que um
dos grandes “capitais” da VARIG é a sua reputação construída ao longo dos anos,
solidificada por “depósitos” de credibilidade importantes a este momento. Perante à
imprensa, esses créditos se sobrepõem à crise financeira vivenciada pela cia aérea, ou
seja, é perceptível que este público ainda confia na empresa.
152
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Sites
http://www.achegas.net http://www.aberje.com.br http://www.bernsteincrisismanagement.com http://www.bonde.com.br http://www.crisisexperts.com http://www.dac.gov.br/avsec http://www.folha.com.br http://www.varig.com.br
Cursos GERENCIAMENTO DE CRISE, 13 de abril de 2005, São Paulo, Aberje (Associação Brasileira de Comunicação Empresarial). GERENCIAMENTO DE ESTRESSE PÓS-CRISE, 04 e 05 de junho de 2005, São Paulo, ATMA (Consultoria de técnicas de intervenção psicológica em acidentes para prevenção de estresse pós-traumático). ADMINISTRAÇÃO DE CRISES, 24 de junho de 2005, São Paulo, Aberje (Associação Brasileira de Comunicação Empresarial). Entrevistas AFFONSO, Cristiane. Entrevista concedida no dia 19 de setembro de 2005. ARANHA, Lalá. Entrevista concedida no dia 26 de setembro de 2005. BERALDI, Lia Oki. Entrevista concedida no dia 09 de agosto de 2005. BERNSTEIN, Jonathan. Entrevista concedida no dia 01 de agosto de 2005. BUENO, Wilson da Costa. Entrevista concedida no dia 11 de julho de 2005. CAHEN, Roger. Entrevista concedida dia 22 de julho de 2005. CANTANHÊDE, Eliane. Entrevista concedida dia 14 de outubro de 2005. FUTEMA, Fabiana. Entrevista concedida dia 23 de setembro de 2005. JORDÃO, Tatiana de Miranda. Entrevista concedida dia 04 de junho de 2005. LAGE, Janaína. Entrevista concedida dia 21 de setembro de 2005. LIMA, Bruno. Entrevista concedida dia 23 de setembro de 2005.
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MAGNO, Charles. Entrevista concedida no dia 17 de julho de 2005 MEDEIROS, Leonardo. Entrevista concedida dia 25 de julho de 2005. MELO, Waltemir de. Entrevista concedida no dia 14 de julho de 2005. MORAES, Denize Mendes. Entrevista concedida dia 19 de setembro de 2005. PENHA, Maria Aparecida Fernandes. Entrevista concedida dia 19 de setembro de 2005. PRESTES, Eduardo. Entrevista concedida dia 02 de agosto de 2005. ROLIM, Carlos Augusto Ciocca. Entrevista concedida dia 19 de setembro de 2005. ROSSETTI, Gislaine. Entrevista concedida dia 19 de agosto de 2005. XAVIER, Rui. Entrevista concedida dia 22 de setembro de 2005.
ANEXO 1 – Entrevista Waltemir de Melo (Especialista crise) 1 - Por quê o Brasil está atrás de países americanos e europeus no que diz respeito a adotar políticas de precaução, planejamentos estratégicos, para eventos de crises? Não conheço nada com grande consistência no mercado europeu. Claro que existe programas de crise, uma instituição inglesa que atua na área, mas o verdadeiro foco está nos EUA. Isso acontece primeiro por conta das crises que o mercado americano enfrenta com relação a terremotos, furacões, grandes catástrofes, alem da questão do terrorismo, e isso implica nas empresas americanas se organizarem para se protegerem desses problemas. Outro motivo muito importante é a industria da indenização, nesse aspecto o problema é que se você não dá muito corretamente abre espaço para ações de advogados e lá naquele mercado as ações são milionárias. Quer dizer que elas têm que tomar muito cuidado para não infringir os direitos dos consumidores de uma maneira geral. Por conta disso o pais desenvolveu toda uma metodologia de trabalho para proteger as empresas seja contra catástrofes ou para preservar a imagem em função dos problemas que podem advir. Outro ponto que merece atenção é que as empresas, quando estão organizadas com planos de condução de negócios ou de gerenciamento preventivo de crise elas têm uma perspectiva de reduzir os termos de seguros, porque sabem que a empresa esta organizada e melhor preparada para enfrentar as crises, ou seja, impactos nos problemas que ela vai enfrentar provavelmente sejam mais rápidos ou menores, e isso diminui muito o seu risco ou a sua vulnerabilidade, e conseqüentemente pode ajudar a reduzir o prêmio do seguro das empresas. Temos outro viés dentro desse conceito que também passam um pouco pelo universo americano, embora os problemas tenham acontecido na Europa, que é a Tratativa de Seveso, no inicio da década de 70, em que por conta de acidentes graves na industria química a ONU resolveu encampar esse problema e tentar gerenciar e criar um modelo, agora modernamente falando de sustentabilidade para essas empresas para que reduzissem os riscos dos seus impactos, ou seja, as empresas cresceram em tamanho, cresceram em capacidade de desenvolvimento de produto, cresceu a dimensão do seu risco, e também a sua capacidade de expandir os impactos negativos dos problemas, sejam eles ambientais, de produto ou outras questões ligadas a mercado. E claro que com tudo isso, de repente um problema que antigamente ficava restrito a uma pequena comunidade, pode hoje atingir várias unidades, estados, no caso do mercado europeu, como aqui também no Brasil. Ex. de Cataguases – muitos afetados. Porém, mesmo o mercado americano ser mais desenvolvido, diria que não é a maioria das grandes empresas que tem planejamentos de crise, sendo assim, a questão da cultura que não faz muito investimento, isso não é um problema essencialmente restrito ao Brasil, e sim, a todos do mundo. No mercado americano começa-se a ter um fato consistente a partir da governança corporativa, com empresas que tem ações na bolsa, que fazem os índices Dow Jones de sustentabilidade, então esses é que estão muito preocupados que as suas filiais também tenham uma conduta elibata e que se proteja, então aí é que eles estão desenvolvendo os modelos e mandando para elas, e para filiais de outros paises para implanta-los. E de uma certa forma a CWM tem sido chamada com uma certa freqüência para ajudar a implantar esses projetos nessas empresas. Mas afirmo que isso não é praticado por todo o mundo, e especialmente no mercado americano ainda é novo e não apenas no Brasil, e aqui dá para se contar nos dedos das duas mãos quantas empresas realmente tem um programa bem organizado e bem feito de planejamento preventivo e de gerenciamento de crise. E ainda não temos dados específicos para isso, somos muito pioneiros. Com relação à pesquisa de 2001 da Aberje, você tem que ficar bem atento ao que nós estamos falando, pois quando se fala em 77% das empresas com mais de 5 mil empregados, pergunto: Quantas empresas aqui existem desse tipo? Respondo que são as empresas muito, extremante
grandes, na maioria multinacionais, e quase sem capital nacional. E depois outra: quando se fala em gerenciamento de crise, veja que uma coisa é ter um manual que diz o que fazer com a imprensa se alguma coisa acontecer, isso é um manual, que até pode ensinar um pequeno passo a passo, como por exemplo, atender jornalistas, fazer coletiva, preparar porta-voz, fazer simulado pra ele e pronto! Gerenciou a crise! Porque está tudo “escritinho” para empresa seguir. Mas não é isso que é gerenciamento de crise, pois é muito, mas muito mais que isso. Esse manual serve apenas para gerenciar a parte exposta da crise quando ela acontecer e ocupar uma dimensão que extrapole a estrutura da empresa e que vá buscar a comunidade e a mídia. Mas embaixo disso tem um iceberg de coisas que realmente vão dar origem a essa crise, e você implantar um planejamento preventivo de crise significa gerenciar toda essa parte de baixo do iceberg para que você atue com eficiência na parte de cima. E isso é o que a maioria não tem. Aí é que existe uma diferença bastante significativa entre uma empresa ter um plano de gerenciamento de crise e você implantar um programa preventivo de administração de crises. E eu garanto que dará pra contar em uma só mão quantas empresas da pesquisa da Aberje tem isso que eu te falei. 2 - Como conceitua uma crise empresarial? Crise é todo evento negativo que possa quebrar a harmonia do relacionamento entre a empresa e seus stakeholders. Se quebrou essa harmonia, a empresa estará em crise. Pode ser que ela extrapole suas fronteiras e pode ser que não. Se extrapolar, geralmente é uma crise de grande impacto, etc. Se sair da fronteira e for controlada pode, de repente, perder um pouco o perfil de crise e mata-la no nascedouro. Se tiver um programa preventivo de crise instalado, certamente consegue prever essas crises e acabar com elas antes que tomem a dimensão de emergir. Crise não é produto de geração espontânea. É um processo com começo, meio e fim. E normalmente quando está no começo as pessoas que gerenciam, os gestores da empresa não tem a percepção para saber que uma crise está começando – ela começa lá atrás, ninguém percebe e depois explode como um negócio grave e impactante. E se faz um trabalho de auditoria de vulnerabilidade, e se ele for ciclicamente re-elaborado a empresa tem a condição de perceber a maioria dessas possibilidades de crise. Nós não evitamos, mas sim, ter a prevenção de ver isso. E se isso fosse feito com freqüência em todas as empresas, certamente o numero de crises seria muito menor e a velocidade para se sair da crise seria bem maior. 3 - Aproveitando o gancho, quais os tipos mais comuns de crise? Pode discorrer um pouco a respeito? São três tipos: crise de negócio – damos indicativos num trabalho como esse, mas não é possível fazer o melhor gerenciamento, porque essa crise envolve mau gerenciamento, problemas de gestão incorretos, onde pode-se até perceber os erros, mas não tem o poder de mudar, pois o cara que está te contratando é o que estava fazendo errado. Crise policial – a empresa acusada de cometer fraudes ficais, contábeis, de concorrência, etc. nesta, você até consegue descobrir se a empresa está fazendo ou não e criar uma filosofia pra reduzir os impactos na imagem dela. Mas aí você vai fazer um trabalho muito mais depois que ela for condenada do que propriamente no processo de crise, porque não depende dela, está sendo acionada por coisas que os caras cometerem e tal e não tem muito o que fazer. Outras crises por eventos fortuitos, programas operacionais, uma gestão num período errado que aconteceu que gerou um problema, onde atuaremos com profundidade. 4 - As crises são sempre situações inesperadas? Claro que existem alguns acontecimentos de crise que são inusitados, fortuitos, de grande impacto, ex. existe uma empresa que tem um barril contendo um produto químico perigoso e cai um raio naquela região e faz vazar o gás matando muitos em volta, isso é uma crise e não há como evitar o fato que levará a crise. Agora, você tem a obrigação, e isso está previsto na legislação brasileira de que quem não tem competência não se estabelece, ou seja, se a empresa não está preparada para administrar o risco do seu negocio, não tem direito de montar o seu
negocio. O que tem a se fazer é prever toda uma estrutura para se cair um raio isso não exploda no seu tanque, no seu espaço. Então a empresa deverá desenvolver um trabalho chamado de auditoria de vulnerabilidade, em que será detectado se essa estrutura existe ou não, em que nível está para atender a uma demanda desse jeito, ou não. Claro que não existe possibilidade de você montar uma empresa com risco zero. 5 - Existem ferramentas de trabalho, em um planejamento de crise, essenciais para atuar nessa questão? Existe um "passo a passo" para se planejar e atuar na crise? Auditoria – existem três tipos para se desenvolver, conhecer e dimensionar os impactos das vulnerabilidades e dos potenciais de risco de uma empresa. Trabalho com dois tipos: a primeira tem um lado todo empírico, que está baseado na metodologia de auditoria de opinião, que vem da Edelman internacional, que é trabalhar com a percepção das pessoas com relação ao risco. Então fazemos entrevistas na empresa inteira, na comunidade em volta da empresa, com seus fornecedores, clientes, etc, para perceber os riscos que as pessoas que trabalham com equipamentos e produtos têm daquele negócio. Então independente da empresa ter um sistema integrado de gestão que se preocupe com a qualidade do trabalho, segurança e saúde de vida do trabalhador, com questões ambientais, com ISSO 2000, e até com segurança de lógica e dados, nós vamos trabalhar com essas pessoas que estão dentro do sistema e mesmo este sistema mostrando que está tudo uma maravilha, às vezes a percepção de tais pessoas podem dizer o contrário. E se diz que não, alguma coisa tem que ser investigada, ou porque o sistema não conseguiu chegar tão a fundo a ponto de perceber isso, então precisa de correções, ou porque o trabalho que foi feito de comunicação para informar as mudanças que foram feitas na empresa que eliminaram aquele risco, não foi comunicado a essas pessoas com eficiência e elas continuaram trabalhando dentro do mesmo perfil de risco, sem maximizar a eficiência do seu próprio trabalho e sem até colocando novas situações de risco. Tudo isso vai para o nosso relatório, fazemos análise e assim conseguimos dimensionar supostamente todos os potenciais e vulnerabilidades da empresa que podem-na levar ao risco. Isso será quantificado em termos de valor para resolver o que a empresa precisa fazer ou resolver primeiro, e que respostas ela pode ter para todas essas vulnerabilidades. A outra metodologia se chama diagnóstico empresarial onde trabalhamos com um técnico consultor especialista em ISO 14000, outro em ISO9000, outro ISO18000 que é segurança do trabalho e outra ISO17799. Com esses quatro técnicos fazemos uma radiografia da empresa nas quatro áreas mais criticas do negócio: segurança e saúde do trabalhador, meio ambiente, produtividade e segurança de telecomunicações e dados (TI). Depois fazemos a auditoria de vulnerabilidade com as pessoas com relação à percepção, daí conseguimos saber onde pode existir algo de errado com a empresa e não há como não saber o que acontece porque é uma radiografia muito séria e delicada sobre tudo o que acontece. Fazendo só a auditoria só de percepção dá para se atingir um alto grau de precisão, com essa você tem a precisão necessária e deixa de ser um trabalho empírico para se ter uma conotação cientifica. E com isso se estabelece o plano de administração preventiva de crise. Já o terceiro é uma metodologia de trabalho feita por cientistas e alguns pesquisadores onde é feito um levantamento interno na empresa e depois quantifica valores pra crise ou para impactos. É tudo uma visão financeira do risco. Não trabalhamos com essa porque é muito complexa, complicada e você depende da área financeira da empresa pra realizar os trabalhos e acaba impactando porque você numa área que nem sempre as empresas querem abrir para o nosso segmento. Sem dúvida alguma as auditorias nos permitem detectar as origens das crises. 6 - Existem cargos de uma empresa mais importantes para atuar no planejamento e durante uma crise, ou somente o fato de o profissional ter formação em crise, independente do seu cargo, já basta? Digamos que para participar do comitê de gerenciamento de crise, o presidente dele: área jurídica, de comunicação porque trata essencialmente com a imagem da empresa e impactos e
reflexos nos stakeholders, e área de recursos humanos porque deve ter um trânsito com toda a base funcional. Qualquer um desses três cargos teria as condições de conhecer a filosofia de gerenciamento de crise e ser um bom gestor de um programa preventivo de crise. Mas, se qualquer um deles sentar na cadeira do coordenador do comitê de crise tem que conhecer um pouco dos aspectos de cada outras das duas áreas. E essa pessoa certamente deverá ter saído de altos cargos do gerenciamento de uma empresa. Isso porque, em alguns momentos esse comitê pode até dar ordens ao presidente da empresa. Então não dá para ter um gerente ou sub gerente que tem quatro níveis acima dele pra se chegar ao presidente e ditar qualquer coisa. 7 - Há como mensurar o tamanho do prejuízo de uma crise? (Não somente no que diz respeito a questões financeiras). A crise tem duas vertentes de avaliação: impactos físicos e financeiros, outros são impactos intangíveis que estão relacionados à imagem e aos stakeholders, estes, que numa outra ponta acabam significando prejuízos financeiros. Porque é claro que uma empresa envolvida em crise e em situações negativas, diretamente ela terá prejuízo com esse negócio. Mas com relação à imagem, se essa estiver ruim, a empresa deixará de colocar máquina no mercado, pode ter alguns fornecedores estratégicos pulando fora,..e isso acaba prejudicando o negocio. Mas é muito difícil de se fazer uma avaliação de quanto se perdeu em imagem para uma empresa que teve um problema, dá para se quantificar, ex. da avaliação de pesquisas de Ibope. Mas isso não é comum, e é muito caro. Se é uma empresa de B2B é fácil. Mas se é uma empresa como a Coca será um trabalho muito pesado, em que o investimento. A Schincariol perdeu todo o rumo da campanha de comunicação com a crise. 8 - É possível comparar o que é mais importante: a reserva de credibilidade de uma empresa ou planejamentos de gerenciamento de crise? As empresas, muitas, investem milhões de dólares para construir uma imagem no mercado ou junto aos stakeholders, mas não investe quase nada pra proteger essa imagem, com planos preventivos de crise, de gerenciar as crises e preparar as pessoas pra isso. Esse é o grande paradigma. Normalmente as empresas correm para o planejamento de crise só para apagar incêndios. 9 - Acredita a VARIG estar passando por uma crise? De que tipo? E de que maneira vem afetando a sua imagem? Certamente. É uma crise de negócios. O caso da crise da VARIG é um problema de gestão, talvez empréstimos errados, avaliação de mercado errada talvez, não sei se podemos ser tão radicais a ponto de dizer que é um problema de má governança. O certo também é dizer que faltou visão estratégica do negocio, porque se você imagina que vai fazer um grande investimento de um negócio, pegar capital externo para fazer o negócio e de repente no seu país você inventa uma coisa que joga o dólar lá pra cima, o que acontece: você pegou capital em dólar e de um dia pra noite sua divida aumentou quatro vezes. Se você tinha capacidade prevista pra segurar o problema até duas vezes o problema, imagina com quatro, o que você faz? Você vai pra banca rota? Então quer dizer, você tem esses problemas externos, que em gerenciamento de crise a gente fala bastante que é você ter um estetoscópio focado na área política, econômica, tecnológica e na área da concorrência. A VARIG está passando por uma crise de imagem sim! Porque a harmonia que ela tinha com governo, fontes de financiamento, capacidade de levantar recursos, com seus investidores, foi quebrada. Então, segundo a nossa teoria, ela está em crise, exatamente porque quebrou essa harmonia com seus stakeholoders. Agora a pergunta é: essa crise com os seus stakeholders está impactando o seu negócio? Essa já é um pergunta um pouco mais complicada de se decidir. Porem, eu creio que ainda não. Ou não é tão significativa assim. Pois ela tem prejuízo sim, mas se você pensar em termos de assentos ocupados, pelas campanhas de marketing, o serviço deve continuar bom, então, a imagem do serviço pode continuar boa, mas todos, ou quase a maioria deve ainda estar voando com a VARIG, não ocasionando um impacto tão violento no seu
negocio. Mas com relação à imagem, claro que está sofrendo problemas. Porque sua imagem é de uma empresa que não está gerindo corretamente seu negocio e que não está preparada pra enfrentar concorrentes. 10 - Durante um certo tempo, muitas pessoas não voavam de TAM em função da crise com a queda do Fokker. Sabe dizer se algo do tipo ocorre atualmente com a VARIG? Isso é uma impressão sua, e bem equivocada. Porque mesmo depois do acidente, naquele ano os negócios da TAM não apresentaram grandes prejuízos porque a empresa tinha reserva de credibilidade e de boa vontade dos seus stakeholders porque o Rolim era um mestre de RP. Ela não tinha um programa preventivo de crise que é recomendado pela IATA. O Rolim tinha um grande relacionamento com os seus consumidores – ficava às sete horas da manha no balcão assinando bilhetes junto aos funcionários, além do seu maior bom senso – atender aos jornalistas e famílias. Logo em seguida ao evento chegou uma equipe organizada para fazer gerenciamento do problema e conduzir a crise. 11 - Fale um pouco sobre conceitos de imagem (existem tipos diferentes de imagem?) e identidade. Não conheço profundamente, então o que eu te disser poderá ser muito empírico. Não gosto muito de falar de identidade. Mas pra mim ela é aquilo com que você é identificado, sendo a imagem também. Mas devem existir critérios mais efetivos para você falar de identidade e menos empíricos do que imagem que tem a ver com percepção, que é aquilo que está projetado no imaginário das pessoas. Agora, se você pensar em identidade, é um conjunto de características que formam a tua imagem. Então, numa divisão mais racional, tenho aspectos tipo, vermelho, charmoso, cheiroso, que são características de uma identidade, posturas, etc. A junção dessas características absorvidas pelas pessoas dá a imagem. É tudo que é feito pra caracterizar aquilo que você quer projetar pra frente. E aquilo que você projeta pra frente é a sua imagem. É tão intrínseco e próximo uma coisa da outra, que pra gente que trabalha em crise, nem trabalhamos com a questão identidade. Quando falamos nos programas preventivos, falamos “qual é a imagem que você quer projetar nos seus stakeholders. Então vemos que características precisamos trabalhar da sua identidade, estrutura, posturas, comportamentos, etc, que vão contribuir pra formar a tua imagem. E essa imagem deve ser sempre alimentada com posturas objetivas, concretas, transparentes, etc.
ANEXO 2 - Entrevista Wilson da Costa Bueno (Consultor e Assessor Comunicação Empresarial) 1 - Por quê o Brasil está atrás de países americanos e europeus no que diz respeito a adotar políticas de precaução, planejamentos estratégicos, para eventos de crises? Há uma cultura no Brasil de que as coisas só são resolvidas na medida em que elas acontecem. Poucas empresas têm planos de crise, o governo não tem, na verdade é uma questão cultura. No país, talvez não saibamos avaliar os danos, o custo, de não se ter um programa de prevenção. Provavelmente quem tem um planejamento de crise, com estrutura organizada pra dar conta quando a crise acontece muitas vezes são as multinacionais que estão no Brasil. Não há uma cultura no Brasil no sentido de investir, de planejar, de perder tempo com alguma coisa que ainda não aconteceu. Temos uma tendência a apagar incêndios e não a evitá-los. 2 - Como conceitua uma crise empresarial? Aquela situação em que previsto ou não, previsível ou não, ela gera danos não apenas financeiro, mas à imagem da organização. Prejuízos do ponto de vista físicos e financeiros talvez sejam mais fáceis de se resolver. Os relacionados à imagem são muito difíceis de se ter
controle e necessariamente mais difíceis de serem sanados. Gera impactos à vida da organização, traz impactos financeiros, etc, mas sobretudo do ponto de vista da imagem. 3 - As crises podem ser comparadas? Exemplo: "tal crise é pior ou mais fácil de se resolver que a outra.." Crises que mexem mais com a parte física, e não envolvendo especificamente a imagem, geralmente são mais fáceis de se lidar. A não ser como foi o caso como o do World Trade Center, em que várias empresas estavam ali, com uma série de funcionários, acabou de uma vez, se não for esse caso é sempre possível de se recuperar, demorando mais ou menos. Crises como essa que acontece no PT, por exemplo, são difíceis de debelar, porque se estendem, permanecem o tempo todo e impactam a vida da organização durante um longo tempo. Provavelmente, nesse caso, ela não resista. O caso do acidente em Bopal levou a empresa a desaparecer. Algumas coisas podem ser fatais que a empresa não resista. 4 - Aproveitando o gancho, quais os tipos mais comuns de crise? Pode discorrer um pouco a respeito? Existem as do tipo que envolvem finanças, que certamente são as mais comuns: você tem um problema na empresa que envolve um resultado ruim, ou necessidades de se demitir coletivamente funcionários, negócios mal feitos, compras de empresas que não deram certo, acidentes de toda ordem, de fogo ou que cause danos como mortes, algo como uma empresa petrolífera, petroquímica, ou que mexa com produtos inflamáveis, então são coisas que causam impactos mas que por outro lado são comuns, valendo pra qualquer organização. Menos comum: de uma hora pra outra a morte de um executivo importante, sócio, que tinha controle sobre a organização, isso pode fazer com que não haja uma sucessão de imediato e certas coisas se percam. Em um momento temos, não só agora, problemas como o da Schincariol, da Wolkswagen, que são cada vez mais comuns por causa da vigilância da corrupção, porque são problemas sérios e que causam impacto brutal, porque significa que a organização, do ponto de vista ético, não anda muito controlada. Isso é ruim pela avaliação da sociedade, da mídia, públicos. Uma crise rara: vamos imaginar que tenho uma empresa e que um avião caia em cima dela, conclusão que isso é um azar, foi uma situação rara, mas em geral as crises são passiveis de serem previstas e não são impossíveis de acontecer, pois ocorrem todos os dias em algum lugar. Outro exemplo: o caso a pílula da farinha, não acontece todo dia com a industria farmacêutica, mas aconteceu por descuido, não somente pelo remédio falsificado, mas pelo fato da Schering não ter conseguido gerenciar a crise corretamente. Ela agiu mal sendo que poderia agir com mais facilidade. O problema, neste caso, não foi o medicamento ser vendido sem eficácia, mas o mau gerenciamento da crise que gerou uma crise enorme. Ela demorou pra agir e resolver o problema gerou uma crise de imagem brutal, porque se estendeu por muito tempo na mídia. Algumas coisas pequenas podem acontecer e gerar problemas muito maiores por falta de competência no gerenciamento. A Johnson lidou muito bem e foi um caso não muito comum. Gerenciar de maneira adequada pode-se resolver mais rapidamente o problema. 5 - As crises são sempre situações inesperadas? Não são inesperadas. No caso, por exemplo, de uma empresa aérea, a empresa pode imaginar que alguma coisa pode acontecer com o seu avião. Se é uma outra empresa qualquer, dá para se imaginar que a qualquer momento pode-se ter um problema financeiro, de corrupção interna, de acidentes de fábrica, demissões coletivas, então a maior parte das crise, em principio são previsíveis. Já existe no nosso “estoque de crises” informações suficientes para se imaginar que isso pode ocorre com qualquer organização. Algumas que trabalham com certas áreas de atuação, podem muito bem imaginar que algo de problemático pode acontecer. É incrível imaginar que na época do acidente com o avião da TAM, ela nunca imaginaria ter um plano para enfrentar uma situação como essa, o que é absolutamente razoável de se acontecer ao longo da vida de uma organização que trabalha na área de transportes aéreos. Quase sempre, então,
são possíveis de serem previstas. E normalmente não se preocupam muito com isso antes que aconteça. 6 - Quais os benefícios de se antever, ou melhor, de uma empresa se planejar para momentos envolvendo crise? Na verdade a crise começa sempre antes. Ela não acontece no momento em que eclode. Primeiro: você não tinha instrumentos pra prever que essas coisas pudessem acontecer. Algumas são óbvios, como por exemplo, um avião cair, uma empresa pegar fogo ou uma industria química poluir, ou um produto no supermercado ser violado e causar problema para o consumidor. Mas é possível prever e tomar cuidados, neste caso, com instrumentos na embalagem que seja fácil detectar a violação. Mas o mais importante é imaginar que isso possa acontecer e tomar medidas pra se organizar, planejar, e ver o que acontece quando crises ocorrem. Como faço, como ajo, como me organizo, como me relaciono com a mídia e públicos, como será minha forma de agir neste momento, se demito funcionários, lidar com resultados financeiros negativos, corrupção na empresa, sofrimento de acidentes, essas coisas todas que tem que ser planejadas, porque você agirá prontamente, evitará que essas coisas se aprofundem e necessariamente, embora haja problemas, isso é resolvido rapidamente e com certeza satisfatoriamente. E a partir disso podemos entender que qualquer empresa pode facilmente passar por isso e ela também entender isso e se precaver. Transportes urbanos ou turismo podem enfrentar esses problemas, que ocorrem com freqüência, independente até mesmo de serem empresas, porque nós todos também estamos sujeitos a isso. Assim, a sociedade pode muito bem entender esse momento ruim da empresa. Mas, se ela tentar mentir, esconder o problema, negar que o motorista fazia o trabalho bêbado, isso não é compreensível e que tem que ser resolvido. 7 - Como detectar crises? Existem ferramentas de trabalho, digamos em um planejamento de crise, essenciais para atuar nessa questão? Em casos de uma empresa que de uma hora pra outra tenha um acidente, é possível prever isso, certamente houve momentos indicadores de controle que poderiam indicar que a empresa estava com problemas de mau controle de prevenção de incêndio, ou que ela poderia imaginar que as tubulações da Petrobrás estão desgastadas e que a qualquer momento elas podem romper e contaminar algum lugar, posso imaginar que se tenho caminhões carregando produtos químicos e se não houve cuidados do ponto de vista da manutenção deles ou capacitação dos motoristas de lidar com isso, quase sempre imagino que hajam indicadores, metodologia, possibilidades para avaliar o que é risco para a empresa e serem detectadas antecipadamente para serem evitadas ao máximo. Quase sempre há possibilidade de se prever isso. Também podemos imaginar que de uma hora pra outra uma mudança radical no mercado, uma empresa que vende um determinado produto não tenha mais espaço. E muitas vezes a empresa não esta preparada pra isso, para detectar certas ocorrências. Gastar dinheiro pra prevenir certas coisas não é o que empresas fazem, porque acham, muitas vezes, que o risco é pequeno, então preferem abrir mão desse investimento. Mas acho que para cada caso sempre há indicadores de que essas coisas podem acontecer. 8 - É pela falta de união entre todos os cargos da empresa, trabalhando em equipe, debaixo do mesmo sistema gerencial que as empresas sofrem crise? Pode ser uma das possibilidades, isso agrava a crise. Mas as crises podem acontecer mesmo numa empresa organizada, que tenha um time bom, a questão é que se tiver essa cultura e essa forma gerencial, além de estar organizada pra prever a crise, terá muito mais capacidade pra enfrentar a crise quando ocorre. Por melhor que seja a empresa ela pode sim ter um resultado negativo de crise. Mas se ela trabalha dessa forma correta, gerencialmente organizada, com coesão entre os grupos, com uma forma de comunicação eficaz, evidentemente trocará informações pra prever as crises e estará capaz de enfrentar a crise com muito mais competência.
9 - Existem cargos de uma empresa mais importantes para atuar no planejamento e durante uma crise, ou somente o fato de o profissional ter formação em crise, independente do seu cargo, já basta? É importante ter essa formação, capacitação. E como a crise pode acontecer em varias áreas, basicamente alguém dessa área, ou um alto executivo absolutamente treinado deverá estar capacitado para lidar com essa situação. Seja uma crise na área de finanças, segurança, administração, técnica, as pessoas responsáveis devem estar treinadas e saber como evitar a crise é como ela acontece. Para cada uma das situações devem existir profissionais treinados, alem do toque da empresa, pois nessa hora é evidente que o presidente, alguém do topo deve estar envolvido e capacitado para lidar com isso, ainda mais que o público e mercado exigem que isso seja visto como uma preocupação da alta administração, e não uma coisa delegada à baixa administração. 10 - Há como mensurar o tamanho do prejuízo de uma crise? (Não somente no que diz respeito a questões financeiras). Em princípio há, do ponto de vista financeiro. Mas do ponto de vista da imagem já é mais complicado, pois se demora para perceber e quando se percebe às vezes se surpreende porque a crise é maior do que o resultado físico, monetário. Exemplo: do ponto de vista financeiro, de mercado, especificamente, nada aconteceu com a Schincariol. Temos lido que na verdade houve pouco impacto. Quando é o ponto de vista da imagem, cria-se um embaraço ainda maior, porque é um problema que se estende por um tempo maior, que permanece. São problemas que se estendem, inclusive, para outros setores da companhia e fica difícil de se mensurar, o que já não ocorre numa crise financeira: quantos funcionários perdemos? Quanto perdemos de dinheiro? E se o problema é com a imagem não é fácil de se mensurar, além de poder se tornar um problema fatal. É mais fácil mensurar o que tangível, do que o intangível. Prejuízos à marca e imagem são mais difíceis de estimar. 11 - É possível comparar o que é mais importante: a reserva de credibilidade de uma empresa ou planejamentos de gerenciamento de crise? Ambos são muito importantes. O exemplo da TAM: por que ela superou com alguma facilidade, não tinha planejamento nenhum, não sabiam o que fazer, já tinham uma cultura interna de atendimento ao cliente, uma credibilidade de mercado que permitiram com que eles superassem problema com mais facilidade, sendo no ano seguinte eleita a empresa do ano e as ações aumentaram em seis meses. Portanto, reserva de credibilidade, neste caso, foi mais que fundamental, não tinham planejamento e correram o risco. O ideal seria terem esse planejamento. Não adianta só ter credibilidade se na hora do gerenciamento faz besteira e se perde. Se você não dá conta direito das coisas no momento de crise, sua credibilidade pode cair por terra. É possível a credibilidade ajudar a sustentar uma crise, mas aí é como aconteceu na TAM: ela acertou no gerenciamento intuitivamente. Mas foi um risco enorme, que nenhuma empresa deve ocorrer, pois ela poderia fazer tudo errado. 12 - Acredita a VARIG estar passando por uma crise? De que tipo? E de que maneira vem afetando a sua imagem? Acredito sim. E esta crise é do ponto de vista gerencial, de mercado, está perdendo mercado para a Gol, está numa situação complicada. Não diria que está indo pra mesma situação que a Transbrasil, pois a VARIG é uma empresa bem mais forte, de credibilidade maior. Imagino que os fornecedores da VARIG, assessores de imprensa devem estar enfrentando problemas pra alavancar a imagem de uma empresa que tem futuro e que sairá da crise, mas, ao que parece essas coisas vão se estendendo por muito tempo, brigas internas, de conselhos, que geram a idéia de que ela está num tipo de “saco de gato”. Só a credibilidade da VARIG, sua trajetória, é que está garantindo que nós podemos voar por ela. Por exemplo: a crise da VARIG afeta em vôos cancelados e nós que viajamos percebemos que o número de vôos cancelados é muito
maior que o de outras organizações, aí fico com medo se preciso ir numa viagem de negócios e apostar na VARIG, e apostar na VARIG e o vôo não ocorrer. Sendo assim, se posso, opto por outra porque não quero correr riscos. 13 - Qual o estereótipo que o público faz acerca das empresas aeroviárias? Temos vários estereótipos. Sabemos que até pouco tempo, mesmo tendo melhorado em função do crescimento de mercado a exemplo de outra empresa que surge, a própria Gol, tudo era muito caro, era de elite, o que não acontece em países americanos e europeus, as passagens internas são muito baratas, as pessoas tem mais opção, enquanto aqui sempre foi mais caro, o que significa que isso acaba restringindo o mercado. Do ponto de vista de segurança e pontualidade nunca tivemos muitos problemas. O problema seria que muitas empresas são familiares, depois da privatização da Vasp, TAM, e isso dá uma ideai de que elas enfrentam mais dificuldades para se expandir de maneira mais adequada, se profissionalizar, do ponto de vista gerencial. Acho que isso é uma imagem que temos delas. Está mudando claro. Mas ainda fica a idéia de que vários sócios, acionistas, troca de postos e mudanças no gerenciamento, talvez prove que do ponto de vista empresarial elas estejam mais defasadas comparadas a outras áreas, pois não se adaptaram a essa profissionalização e isso acabou criando essas crises gerenciais enormes. Na verdade, uma empresa familiar, na verdade, menos avançadas gerencialmente que outras organizações, em outras áreas. Mas se formos pensar nas empresas mais admiradas no sul do país, a VARIG sempre teve uma presença importante ao longo desses anos todos. 14 - De que forma as empresas brasileiras, no geral, estão preparadas para momentos de crise? Eu diria que em geral, as de capital brasileiro, são muito pouco preparadas. Se você fizer um levantamento de quantas tem um comitê de gerenciamento de crise perceberá que basicamente isso não acontece. As coisas são feitas muito superficialmente, e a idéia é de que as crises, como acontecem em muitos casos de maneira muito eventual, elas certamente correm para apagar o incêndio depois que ocorrer. Os bons exemplos de gerenciamento de crises aqui são de multinacionais, tipo Basf – investe nisso. Nossa cultura é de correr atrás do prejuízo. E esse tipo de informação, dados a respeito disso são pouquíssimos divulgados. Até porque dessa maneira as empresas passam a consumidores a impossibilidade de acontecer alguma coisa. Mas sabemos que toda vez que acontece, em cases, etc, que não são empresas brasileiras, porque essas sempre falham nesses momentos, onde a saída delas nunca é boa. Do ponto de vista de mercado e mídia estamos atrasados, porque muitos acham que os problemas não serão descobertos, que podem ser acobertados, que não trarão muitos problemas de imagem, e assim conseguem, sem transparência, resolver o problema e depois se descobre que não é bem assim. E não é fazendo um cursinho ou assistindo a uma palestra que vai resolver o problema, porque se deve ter uma cultura interna mobilizada para atender ao problema. 15 - Conceitos de imagem (existem tipos diferentes de imagem?) e identidade. Imagem é o conceito que está na cabeça das pessoas. Então uma empresa pode ter várias imagens. No caso Petrobrás, do ponto de vista dos investidores e da área tecnológica é excelente, mas dos ambientalistas não. Então uma empresa tem várias imagens, que estão na cabeça dos públicos. E na prática uma organização precisa gerenciar esses vários tipos de imagem a partir dos públicos. Pode ser que a opinião pública como um todo tenha uma imagem, mas os grupos que formam a opinião têm imagens particulares de cada organização. Do ponto de vista do relacionamento com funcionários, com comunidades, com meio ambiente, em geral estão muito ativos, as ONG’s são muito ativas, então a imagem é essa concepção que temos de certa empresa que é muito particular. Pode ser minha, ou seja, individual, mas pode ser de um grupo de professores, de jornalistas, ambientalistas, investidores de capitais..Não diria que existe uma imagem, mas sim, imagens.
Identidade talvez seja aquele “arranjo”, aquela busca associar aquilo que ela quer ser e como a empresa gostaria de ser vista, que pode ser desde o seu logo até princípios, forma gerencial e de comunicação, etc. Existe uma série de instrumentos, de produtos, de filosofias que geram pra uma empresa uma identidade. Aí posso dizer: “essa é uma empresa séria, que gosta dos funcionários.”são os valores, as missões dela, tudo aquilo que de alguma forma contribua a sua imagem. Ela cria e monta essa identidade do ponto de vista da comunicação e da filosófica gerencial, do relacionamento com os públicos, e isso vai contribuir pra sua imagem. Há uma relação muito estreita entre imagem e identidade. Se a identidade é baseada em valores respeitados, que tem importância pra sociedade, então terá uma imagem positiva. 16 - Pode-se dizer que a imagem se constrói a partir da identidade da empresa? Correto. Você constrói uma identidade, caminha internamente no sentido de gerar uma identidade, a forma pela qual é vista é reforçada pelas suas atividades diárias, e isso vai gerando uma imagem. Eu construo uma identidade e ela contribui de uma forma para que eu tenha uma ou várias imagens junto aos públicos. Imagem e identidade podem ser construídas meio que simultaneamente. A busca da identidade vai vazando ao passo a imagem fique como inovadora, humanista, etc. Claro que depois de um certo tempo, empresas tradicionais, grandes terão uma identidade forte, que reconhecemos a importância e tal..e isso se conquista ao longo do tempo. A aplicação da identidade, aos poucos, a cada dia reforça a imagem. Ao ponto que o “buscar uma identidade” não necessariamente condiz com uma imagem condizente ao esforço dessa busca. Ex. da Monsanto. Lembrando que construir significa posteriormente reafirmar isso. 17 - Há diferença/semelhança entre credibilidade e imagem? A credibilidade fica muito mais consolidada. A imagem eu posso ter de certas coisas e serem imagens falsas, que possam se desmontar a curto passo. A credibilidade tem a ver mais com a reputação, que é muito mais do que a imagem. Posso ter uma imagem positiva, mas ainda não ter construído essa credibilidade/reputação. A imagem é algo muito fluida, volátil, comparada às outras duas. Significa reforço continuado de que aquilo que eu sempre faço é absolutamente verdadeiro. E pode ser uma construção de algo que pode ser perder rapidamente. Já a reputação, credibilidade, não se perde facilmente. Por exemplo, diria que a VARIG não está com uma imagem muito positiva, mas ela tem uma credibilidade, uma trajetória, e isso é levado em conta. Ela ainda continua sendo a empresa aérea mais admirada, principalmente o RS, apesar dos problemas. A credibilidade dela é o seu patrimônio. O atual da imagem transmitido na mídia não é saudável, mas digo que ela tem muita credibilidade e que possa se recuperar. Acho que alguém pode facilmente comprá-la e ela superar o problema. Há diferença então do ponto de vista de intensidade, em que a imagem se forma e se perde mais facilmente ao passo que a credibilidade não se perde por uma ação qualquer. Vale ressaltar que empresas que estão há mais tempo no mercado tem mais chance de já ter uma boa credibilidade construída e checada ao longo do tempo várias vezes e mesmo a reserva de credibilidade que dá suporte em momentos de crise para o publico compreender melhor o que ela enfrenta sem abalar tanto assim a sua imagem. 18 - Imagem tem a ver com o imaginário das pessoas. Sendo assim, produto do imaginário, consciente ou inconsciente, ela então pode ser só aparência? Até pode. Vamos imaginar que ao longo de um tempo uma empresa construa uma imagem e que depois se rompa. É o que está acontecendo com o PT. A imagem de um partido ético, que não negocia coisas que não sejam do interesse das pessoas e de uma hora pra outra se vê envolvido em uma serie de escândalos, e vemos que esses princípios defendidos e que imaginávamos sérios ficaram confrontados. Então pode acontecer que de uma hora pra outra desmonta tudo. O ideal é que ao construir a identidade, você a mantenha o tempo todo, porque a imagem construída a partir disso pode simplesmente desmoronar. Não sabemos até que ponto isso pode ser fatal.
19 - Há como avaliar/quantificar a imagem corporativa? É difícil, mesmo nós termos a tendência de desenvolver metodologias. Nesse momento essas análises são um pouco precárias para se chegar num resultado positivo. Talvez já se faça isso hoje com marcas, com processos de avaliação e quantificação do valor da marca. Aí é mais fácil porque há ações, vendas, mas no caso de imagem é mais complicado porque as coisas são menos concretas, mas é possível sim, mesmo não sendo tão satisfatórias. Prova disso é que não tem muitas empresas arriscando ver isso de maneira tão contundente. Mas é importante sabermos disso, como no exemplo de saber quanto valia a imagem da TAM para que ela pudesse ter superado com alguma facilidade o problema do acidente. Já depois disso ela teve dificuldades de gerenciar a imagem do Fokker, pois ninguém queria mais viajar neste modelo. O trabalho de mensuração, até porque depende de vários públicos, é muito mais complexo do que o valor de uma marca. E como a imagem depende da cabeça das pessoas haveria que se fazer uma avaliação sistemática e regular de avaliação junto aos públicos, o que é muito caro, e muda bastante conforme o passar dos tempos e das pessoas.
ANEXO 3 – Entrevista Charles Magno (Especialista crise)
1 - Por quê o Brasil está atrás de países americanos e europeus no que diz respeito a adotar políticas de precaução, planejamentos estratégicos, para eventos de crises? Por vários razões, acredito. Primeiro, porque, em sua maioria, as empresas brasileiras eram familiares, fechadas, insulares. Até a década de 80 elas não tinham uma preocupação maior nem com os relacionamentos nem com a própria imagem e reputação. Outro fato é a cultura da improvisação que imperava em muitas empresas (“vamos ver o que acontece para a gente tomar uma decisão depois”), o que inibia a iniciativa de se fazer planejamento de crise. As empresas também não tinham uma percepção clara das crises que pudessem afetar sua imagem e reputação. Hoje, no entanto, a situação mudou e é crescente o número de empresas que se preocupam com a reputação e, portanto, com o planejamento e a prevenção de crises. 2 - Como conceitua uma crise empresarial? Podemos conceituar crise de imagem como um evento ou um conjunto de eventos que afeta a credibilidade, a reputação e a confiabilidade de uma corporação ou de uma instituição. Crise de imagem é diferente de outros tipos de crises que a empresa pode viver no seu dia-a-dia, mas que não atingem a sua credibilidade. A Telemig Celular, por exemplo, uma operadora de telefonia celular, viveu nos últimos anos uma crise ou imbróglio societário, numa contenda envolvendo o Opportunity, o Citigroup e fundos de pensão (a canadense TIW pulou fora em 2003, quando vendeu sua participação para o Opportunity). Essa “crise” não impediu que a Telemig Celular se tornasse uma empresa modelar, de excelente reputação junto a diversos públicos, uma das mais admiradas pelos consumidores. Não se pode dizer, portanto, que a Telemig viva uma crise de imagem.Ou seja, há crises que não afetam a credibilidade, a confiança e a reputação de uma empresa. Uma crise empresarial se torna crise de imagem quando é percebida como tal pelos stakeholders e quando afeta a reputação e os negócios da empresa. Quando exige uma resposta pública da empresa. As crises trazem prejuízos em variados níveis, como perda momentânea de clientes ou da fidelidade do consumidor, queda dos lucros, mudanças do quadro gerencial, entre outros. Em casos mais severos, pode acarretar o desaparecimento de uma marca ou mesmo a derrocada do empreendimento. Em 1980, a Procter & Gamble teve de retirar do mercado o absorvente Rely, um de seus campeões de vendas, depois de uma mal-sucedida operação de administração de crise para tentar afastar a suspeita de que o produto estaria associado a uma doença pouco conhecida, mas letal, a Toxic Shock Syndrome.
A primeira conseqüência de uma crise de imagem é a percepção que os públicos têm do evento. Geralmente, ele provoca preocupação, apreensão, dúvidas, suspeitas, desconfiança ou descrédito. Essa é a razão pela qual a crise de imagem exige sempre uma resposta pública para esclarecer dívidas, afastar suspeitas, tranqüilizar as pessoas e restaurar ou reforçar a credibilidade e a confiança na empresa. Importante salientar que a percepção que a opinião pública tem da crise enfrentada por uma empresa ou instituição nem sempre coincide com aquela de seus dirigentes ou empregados, que tendem a minimizar a repercussão, amplitude e conseqüências do evento. Muitas vezes a empresa é vista como vítima por seus dirigentes e empregados e como vilã por outros públicos e a opinião pública. 3 - Quando fala em percepção dos públicos, posso estabelecer um elo de comparação entre essa afirmação e o fato de que “a crise só é crise” quando percebida pelo publico?Dê exemplos e elenque a mídia nesse contexto. Uma coisa é crise empresarial, qualquer tipo de crise, e outra coisa é crise de imagem. Crise de imagem ela só vai ter quando os públicos perceberem, quando for para a imprensa, quando um público consumidor ou clientes começa a perceber, ou até mesmo se percebe e isso não vai à imprensa, o consumidor começa a se afastar da empresa, esta perde cliente. Nesse caso, quando os públicos percebem e reagem é crise de imagem. Citei o caso da Telemig que é crise societária onde ninguém a percebe, o que não é crise de imagem, é uma crise empresarial qualquer. Quando a mídia começa de fato a noticiar uma crise empresarial, ela amplia a crise. A crise da empresa é ampliada pelo simples fato de estar sendo exposta pelos meios de comunicação. Se a crise não cobre, a crise pode ficar restrita a determinado publico. Por exemplo: os consumidores de uma TV a cabo, se os serviços não estão muito bons e a empresa enfrenta uma certa crise e os consumidores começam a perceber, os clientes começam a se afastar. Essa crise não chegou à imprensa, e nada impede que novos consumidores assinem a TV a cabo. Na medida que a imprensa começa a noticiar, essa crise é ampliada, porque novos clientes não vão procurar essa empresa de TV. Ou seja, com a divulgação pela imprensa, a crise é ampliada e outros públicos tomam conhecimento. O comportamento da mídia brasileira não é mais nem menos sensacionalista que dos outros países. Existem até países piores que o nosso. Não acho que a imprensa nacional seja sensacionalista, de jeito nenhum. Falo de veículos Veja, Isto É, Folha, Estadão, que são os que importam. Geralmente o espaço que eles dedicam, se é primeira página ou não, geralmente atendem a critérios objetivos, à importância, à relevância daquele acontecimento, da crise empresarial. Tem crises que recebem pouco destaque, ou a imprensa sabe daquela crise mas não vai dar espaço com aquilo. Ela só vai ampliar se for uma crise grave. 80% dos acidentes que acontecem com a Petrobras, que é um dos meus clientes, a imprensa não noticia. Ela sabe, mas percebe que a poluição na praia é pequena, às vezes derrama uma quantidade pequena de óleo, o jornalista vai lá e descobre que a quantidade é pouca e nem noticia aquilo. Às vezes um acidente de uma refinaria, não tem grandes proporções e a imprensa não noticia. Mas se o jornalista for despreparado e cai 30 litros de óleo do navio, ele não vai perceber que aquilo é pouca coisa, ele acha que é muito, ele não tem noção do que representa. Então pela fonte de conhecimento do jornalista, ele até publica. 4 - Aproveitando o gancho, quais os tipos mais comuns de crise? Pode discorrer um pouco a respeito? Está ocorrendo uma mudança no perfil das crises vividas pelas empresas. Até duas décadas atrás, a maior parte das crises era provocada pelos impactos ambientais que as empresas causavam (principalmente empresas petrolíferas, a indústria química, a indústria de cimento e muitas outras). Com a mobilização cada vez maior da sociedade, a pressão das ONG’s ambientalistas, as rígidas regulamentações governamentais e as inovações tecnológicas (que
permitem às empresas reduzir emissões ou o consumo de matérias-primas e insumos, como água e energia, ou reciclar materiais), os impactos ambientais provocados pelas empresas tendem a diminuir – e, portanto, as crises derivadas desses eventos. Isso vem ocorrendo com as indústrias química e de papel e celulose, que eram vilãs e melhoraram sua reputação. Antes, também, os maiores riscos das empresas referiam-se à qualidade de seus produtos, o que acarretava conflitos com os clientes. Mais uma vez a mobilização social, os códigos dos consumidores e as novas tecnologias vieram ajudar as empresas a reduzir esses riscos. 5 - Hoje, os maiores riscos e vulnerabilidade das empresas são outros. Poderia citar alguns: A má governança corporativa, que compromete a ética e a transparência das empresas e provoca grandes crises que podem destruir as empresas. No início desse século, grandes companhias norte-americanas e inglesas sofreram uma forte erosão em sua reputação por causa das fraudes, da maquiagem de balanços. Essas empresas tiveram uma dramática queda no valor de mercado. Casos típicos da Parmalat, Enron e WorldCom. Má gestão. A má gestão provoca crises em cadeia que podem resultar em fraudes (como foi o caso do Banco Nacional ou recentemente do Banco Santos, que recorreram a fraudes para melhorar seus balanços), piora da qualidade dos produtos e serviços ou mesmo a derrocada das empresas. É, certamente o caso da VARIG, que, ao longo dos anos, teve graves problemas de gestão que foram corroendo aos poucos a saúde financeira da empresa e sua reputação. Irresponsabilidade social. É um conceito mais amplo (envolve desde a má governança corporativa até a falta de sintonia com as necessidades, demandas e expectativas da sociedade). O McDonald´s, por exemplo, enfrenta vários tipos de crise ao redor do mundo, mas a mais evidente é relativa ao cardápio politicamente incorreto. A companhia sofre pesado bombardeio por causa dos alimentos com alto teor de gordura e caloria (a empresa vem reagindo ao incluir alimentos mais saudáveis, como grelhados e saladas, em seus restaurantes). Outro exemplo interessante e paradoxal é o Wall-Mart, que vive constantes crises nos Estados Unidos. A maior cadeia varejista do mundo é amada pelos consumidores por oferecer preços baixos. É também admirada por CEO’s e executivos – está entre as mais admiradas da Fortune, cujo colégio eleitoral é formado por esse público. É também considerada uma das melhores empresas para as minorias trabalharem (para os deficientes, os americanos de origem asiática e latina, os afro-americanos). No entanto, o Wall-Mart é bombardeado pela artilharia pesada de críticos que acusam a empresa de pagar mal e reduzir os benefícios concedidos aos empregados, destruir os concorrentes, diminuir o nível de emprego e a massa salarial do setor. Serviços ruins. Mais do que os produtos, são os serviços que estão hoje na berlinda. Os produtos viram commodities, são igualados pela tecnologia. O diferencial é o serviço que as empresas prestam, na venda e no pós-venda. Sem falar nas empresas de prestação de serviços, como concessionárias de serviços públicos (telefonia, por exemplo). A má qualidade dos serviços leva à perda da reputação. 6 - Quais os benefícios de se antever, ou melhor, de uma empresa se planejar para momentos envolvendo crise? Diminui impactos da crise. Com um bom planejamento, a empresa pode diagnosticar suas vulnerabilidades e riscos, as crises que pode vir a enfrentar, a probabilidade de elas virem a ocorrer, o grau de severidade das crises, como elas podem afetar o negócio. E, sobretudo, a prevenção permite à empresa montar um plano de contingência, com as respostas que pode dar às crises para atenuar seus impactos sobre os negócios e a reputação. - Reduz os danos à imagem - Limita a duração do evento, da crise. Com um bom planejamento e prevenção, a empresa pode dar respostas mais rápidas à crise e reduzir o tempo de exposição a ela na mídia, por exemplo. - Interage com outros programas (ambiental, qualidade, planejamento estratégico) - Facilita a integração e sinergia entre as diversas áreas da empresa - Ajuda a gerenciar crises não previstas
- Acelera o processo de decisão - Mobiliza o pessoal para enfrentar eventuais crises 7 - Como detectar crises? Toda crise é precedida de sinais que podem ser percebidos ou não pelas organizações, pelas instituições. Problemas de caixa muitas vezes são prenúncios de crises financeiras que a empresa certamente vai enfrentar, assim o aumento do número de reclamações de cliente pode prenunciar a perda de negócios. No caso da VARIG, o próprio controle acionário (a Fundação Rubem Berta, controlada por funcionários) já era uma fonte de crise. Por causa disso, a empresa, ao longo de sua história, demorava a se adequar às novas realidades do mercado, ao aumento da concorrência, aos pacotes econômicos, às maxi-valorizações do dólar (que aumentava aos custos da empresa), à retração do mercado, etc. O grande problema é que, em muitos casos, as empresas subestimam esses sinais que prenunciam crises. A empresa deve ter mecanismos – e um modelo de transparência é fundamental – para perceber esses sinais e tomar medidas para solucionar os problemas antes que se transformem em graves crises. 8 - Existem ferramentas de trabalho, digamos, em um planejamento de crise, essenciais para atuar nessa questão? Existe um "passo a passo" para se planejar e atuar na crise? O planejamento deve incluir algumas ações básicas, tais como: Criação de grupo de gerenciamento de crise. Sua função é identificar os pontos vulneráveis, definir objetivos, estratégias e táticas para prevenir e administrar as crises. O grupo é encarregado, ainda, de planejar e desenvolver simulados em tempo real, workshops gerais e em setores estratégicos e media-trainings periódicos. É fundamental que o grupo tenha um coordenador ou facilitador, com elevado nível na hierarquia, credibilidade e amplo trânsito na organização. O grupo deve obter o engajamento dos dirigentes máximos para vencer resistências dentro da empresa. A experiência mostra que o coordenador não deve ser um advogado que exerça essa função na empresa. A composição e o número de integrantes do grupo varia de acordo com a natureza da empresa e a complexidade de suas atividades. A grosso modo, recomenda-se a seguinte composição: coordenador diretor de RP ou Comunicação diretor de RH diretores de divisões corporativas representante da área de operações representante da área de segurança, segurança industrial ou segurança médica representante da área de qualidade gerente industrial consultor externo representante do jurídico 9 - Quando se fala em criação de grupo de gerenciamento de crise, por que o facilitador não deve ser um advogado? E esse grupo não seria um Comitê de Gerenciamento de Crises? Tanto faz. Esse grupo pode atuar na prevenção, planejamento, etc, e também vai ser convocado quando a empresa enfrentar um problema, vai atuar também no gerenciamento. Mas no gerenciamento não é o grupo todo que é convocado, geralmente uma ou duas pessoas daquele grupo que vai participar das discussões. Esse grupo que eu elenquei é para fazer todo o trabalho de prevenção e planejamento. Quando estoura uma crise, obviamente que vai ser mais restrito o comitê. O problema do advogado, e isso a experiência mostra em todo lugar do mundo, que ele se preocupa demais com as questões legais, ou seja, ele se preocupa com tribunal, com processos, etc. Ao passo que em determinadas crises a empresa vai enfrentar um outro tipo de tribunal: tribunal da opinião publica. Então é melhor que essa crise seja conduzida por alguém
que não esteja preocupado predominantemente com aspectos legais. O advogado pode dizer: “não, não, não vamos falar que vamos indenizar ainda, não vamos falar nada porque pode nos comprometer nos tribunais”. Ao passo que na hora a empresa tem que dar uma satisfação pro publico, porque é uma questão política. É diferente a postura do advogado, preocupado com os tribunais, ao contrário de um outro tipo de executivo, um RP por exemplo que estão preocupados com a opinião pública. É por isso que geralmente em crises, a pessoa mais indicada seja um relações publicas. 10 - Fazer um mapeamento dos riscos e vulnerabilidades da empresa. É feito a partir de perguntadas ao staff da empresa e a seus públicos estratégicos: empregados, fornecedores, clientes, parceiros, investidores, representantes da comunidade etc. Com o levantamento, é possível estabelecer um ranking de probabilidades de ocorrência das crises, do impacto que possam causar aos negócios e à imagem da empresa e do grau de interesse (cobertura) que possam despertar na mídia. Remoção dos riscos. O programa de gerenciamento de crise interage com outros programas da empresa, como de segurança operacional, qualidade, planejamento estratégico, excelência ambiental etc., para melhorar a performance e eliminar ou reduzir os riscos. Construção de relacionamentos. A imagem da empresa percebida por seus públicos estratégicos, pela mídia e pela opinião pública em geral é fator estratégico do sucesso da corporação, especialmente nos momentos críticos. Por isso, a empresa deve construir e manter relacionamentos fortes e duradouros e obter o good will de seus públicos. Em relação à imprensa, a empresa deve manter uma política de transparência e desenvolver um programa que inclua encontros informais, visitas às redações e promoção de workshops para a mídia. A empresa deve, também, manter programas para valorizar o empregado e reforçar sua lealdade institucional e estreitar os relacionamentos com outros públicos, como consumidores, clientes e fornecedores. As comunidades direta ou indiretamente afetadas pelo negócio são outro público estratégico que deve ser trabalhado. Programas sociais e patrocínios culturais das empresas são poderosos instrumentos para estreitar os relacionamentos com as comunidades e melhorar a imagem institucional. Não se pode esquecer também o relacionamento com outros públicos estratégicos, como governos, entidades de classe, ONG’s, sindicatos, etc. O planejamento deve incluir também a preparação de manuais de prevenção e programas de contingências. 11 - É pela falta de união entre todos os cargos da empresa, trabalhando em equipe, debaixo do mesmo sistema gerencial que as empresas sofrem crise? Isso é um fator de vulnerabilidade? Não necessariamente, mas pode vir a se tornar um fator de vulnerabilidade. Se a empresa tem guetos, que não se falam, não trabalham em sinergia, a própria gestão fica comprometida e aumenta-se a probabilidade de ocorrência das crises. 12 - Existem cargos de uma empresa mais importantes para atuar no planejamento e durante uma crise, ou somente o fato de o profissional ter formação em crise, independente do seu cargo, já basta? Toda crise é um problema do CEO, do presidente ou controlador da empresa. É ele quem deve dar o norte, estabelecer os princípios gerais, a filosofia básica que vai orientar o planejamento da crise. Imagine-se, por exemplo, um CEO ou presidente da empresa que orienta os executivos a sonegar impostos. Numa crise que advém dessa situação é o CEO quem orientará como agir, já que ele é diretamente responsável pela empresa, pela gestão, pelas práticas empresariais. O CEO é o principal fiador dos princípios que regem a empresa. Cada vez mais, a empresa necessita de profissionais com experiência para atuar no planejamento e no gerenciamento da crise. O cargo não importa muito. Mais importante é o
poder que a ele é delegado, o trânsito com a alta direção da empresa, a capacidade de aglutinar confiança e apoio dentro da empresa para poder cumprir sua tarefa. O ideal, no entanto, é que ele tenha um cargo de direção. 13 - Há como mensurar o tamanho do prejuízo de uma crise - não somente no que diz respeito a finanças, mas também à imagem? Os impactos sobre os negócios são mais facilmente mensuráveis (perda de clientes, perda de parceiros, perda no faturamento etc). Quanto à imagem e reputação, a única forma de mensurar é por meio de auditorias e pesquisas junto aos públicos estratégicos. 14 - É possível comparar o que é mais importante: a reserva de credibilidade de uma empresa ou planejamentos de gerenciamento de crise? Os dois são importantes, mas a situação varia caso a caso. O exemplo da TAM é interessante. A TAM não tinha nenhum planejamento de crise quando ocorreu o acidente com o Fokker em 1996, que matou 99 passageiros. Não entanto, a empresa se saiu muito bem e sofreu poucos danos em sua reputação, porque tinha uma incrível reserva de credibilidade. Seis meses após o acidente, ela foi considerada a Melhor Empresa do Ano, no ranking da revista Exame, não apenas pelos resultados financeiros, mas sobretudo pela forma desassombrada com que superou a crise. Mas pouco depois, a reputação da TAM sofreu abalos em decorrência de freqüentes pequenos acidentes com o Fokker, obrigando a empresa a praticamente aposentar o modelo. Em resumo, a reserva de credibilidade é fundamental, mas, sem planejamento, a empresa pode esvaziar esse reservatório de credibilidade durante uma crise. 15 - Acredita a VARIG estar passando por uma crise? De que tipo? E de que maneira vem afetando a sua imagem? Sim. Há muito a VARIG vem passando por uma crise que é percebida por vários públicos. A crise está corroendo sua reputação junto a diversos públicos (imprensa, governos, investidores, CEO’s de outras empresas, analistas de mercado etc). A empresa tem, ainda, uma grande reserva de credibilidade junto aos consumidores, que ainda confiam na companhia e usam seus serviços. O risco é que o agravamento da crise leve a empresa a comprometer a qualidade dos serviços, o que certamente provocará danos irreparáveis à sua reputação. A VARIG ainda não enfrentou problemas que levaram à derrocada da Transbrasil e da Vasp, como sucateamento da frota, suspensão freqüente de vôos, confisco de aeronaves etc. Quando isso começa a ocorrer, é inevitável o colapso da confiança dos clientes. Mas não resta a menor dúvida de que mesmo os clientes, embora reputem a VARIG como boa companhia, estejam “com um pé atrás”, desconfiados. Um dos indicadores é a perda de participação no mercado. 16 - Durante um certo tempo, me parece que muitas pessoas não voavam de TAM em função da crise com a queda do Fokker. Sabe dizer se algo do tipo ocorre atualmente com a VARIG? Na realidade, a TAM enfrentou um problema curioso. A empresa continuou com boa reputação, mesmo após a queda do Fokker em São Paulo, em 1996, que matou 99 pessoas. No entanto, nos dois anos seguintes, ocorreram outros acidentes menos severos com o modelo (em um deles, morreu um passageiro, quando uma suposta bomba abriu um rombo na fuselagem do aparelho). Com esses acidentes, o público começou a evitar o Fokker, mas continuou a procurar os vôos da TAM com os novos Airbus que a empresa comprava. Houve, portanto, uma rejeição do modelo (Fokker) e não da companhia. A prova é que, com a parcial aposentadoria do modelo, a empresa continuou crescendo e hoje é líder do mercado. O problema da VARIG é diferente. O risco é que os clientes temam que ocorram problemas de manutenção, por exemplo, em decorrência de eventual agravamento da situação financeira da empresa.
17 - De que forma as empresas brasileiras, no geral, estão preparadas para momentos de crise? Possui dados específicos? Não tenho dados. Mas acredito que as grandes empresas, de um modo geral, estão preparadas para enfrentar situações de crise. São empresas não só no Brasil, mas no geral. As multinacionais estão mais bem preparadas, as grandes empresas nacionais tipo Votorantin, Ambev, Pão de Açúcar, estão mais bem preparados para lidar com crises, agora, do que antes. As vezes há descuido do planejamento anterior, algumas não tem todas as munições, é mais fácil correr atrás do prejuízo. Mas hoje se nota que há uma crescente preocupação, então as grandes empresas estão se preparando, se preparam melhor hoje do que antigamente. A Kraft Foods gerenciou muito bem o problema de um brinquedo num ovo de páscoa que feriu um menino, porque a empresa já se preocupava antes. Não digo 100%, mas já estão mais preparadas. 18 - Fale um pouco sobre conceitos de imagem, identidade e reputação. Eu gosto de usar os seguintes conceitos: Identidade corporativa – Diz respeito àquilo que os integrantes percebem, sentem e pensam a respeito de suas organizações. Em outras palavras, o que a organização pensa sobre si mesma. Identidade corporativa pode ser vista como aquilo que é o mais central, duradouro e característico numa corporação, que a distingue de outras corporações e a faz ser o que é ontem, hoje e amanhã. Ela se traduz tanto na missão, nas crenças, nos valores corporativos e na cultura organizacional, como no conjunto de símbolos utilizados pela empresa para ser facilmente reconhecida por seus públicos e diferenciar-se de seus concorrentes. Imagem corporativa – Atributos, valores, identidade e personalidade que a organização tenta projetar. Ou o produto do que é dito pela empresa em sua propaganda e mensagens de marketing e relações públicas. A imagem é criada pela empresa. Reputação – Valores e atributos da empresa, evocados pela imagem corporativa, que são percebidos pelos diferentes públicos. Ao contrário da imagem, a reputação não pode ser manipulada pela empresa; é a percepção dos públicos sobre a corporação. 19 - “Ao contrário da imagem, a reputação não pode ser manipulada pela empresa; é a percepção dos públicos sobre a corporação”. Explique um pouco melhor sobre esse não poder ser manipulada. Quer dizer que a imagem pode? A imagem é aquela mensagem que as empresas querem transmitir. Ela quer transmitir que é honesta, transparente, etc. Isso é a imagem dela, própria, e tenta transmitir essa imagem através da publicidade, de RP, assessoria de imprensa, etc. A reputação é a percepção que publico tem diante das empresas. A empresa pode manipular a imagem porque ela pode manipular as mensagens que divulga. Então ela fala que cuida do meio ambiente, igual a Petrobras, mas a percepção do publico pode não ser essa, o público pode perceber que ela não cuida do meio ambiente. Então por isso que é difícil você manipular a reputação, você pode influenciar. 20 - O que é mais importante para a empresa trabalhar/construir: imagem ou identidade? As duas coisas estão intimamente entrelaçadas. A empresa nunca terá uma forte imagem ou reputação se não tiver uma forte identidade. Um trabalho de comunicação eficiente, principalmente por meio da publicidade, pode dar uma maior visibilidade à empresa e até melhorar a percepção dos públicos sobre ela. Mas, a longo prazo, esse trabalho será infrutífero se a empresa não tiver uma forte identidade. 21 - Pode-se dizer que a imagem se constrói a partir da identidade da empresa? Sem dúvida. A imagem e reputação se constroem a partir da missão e da visão da empresa, de seus princípios e suas crenças. A partir da excelência de seus produtos e serviços, da capacidade de gestão, da capacidade de inovação, da responsabilidade social. E tudo isso faz parte da
identidade de uma empresa. 22 - A crise é melhor enfrentada se a empresa possui credibilidade junto aos públicos? Certamente. Mesmo em casos de crises severas, a empresa com forte credibilidade juntos aos públicos tem mais capacidade de superar as crises, desde que faça a coisa certa e principalmente nos casos em que é vítima e não vilã (no acidente com o Fokker, a TAM foi percebida como vítima de uma fatalidade e não como vilã). É o que ocorreu, por exemplo, no célebre caso do Tylenol, da Johnson & Johnson, que agiu com profunda transparência, rapidez e respeito aos públicos. No entanto, esse reservatório de credibilidade pode se esvaziar se a empresa não age corretamente durante uma crise, se se comporta como uma vilã, se não age com transparência, se não responde com agilidade à crise, se não dá respostas convincentes e consistentes à opinião pública. 23 - De que forma credibilidade e imagem se assemelha, se encontram ou até mesmo se diferenciam? Credibilidade (ou a falta de), assim como outros valores, é apenas um componente da reputação (ou da imagem). 24 - Imagem tem a ver com o imaginário das pessoas. Sendo assim, produto do imaginário, consciente ou inconsciente, ela então pode ser só aparência? Imagem ou reputação é a percepção que as pessoas têm a respeito de uma pessoa, de uma companhia ou de uma instituição. Essa percepção não se baseia apenas em fatos, mas em juízos de valor, portanto, em valores e crenças. Em boa parte dos casos, os valores que são associados a uma imagem são mais importantes que os fatos. Um exemplo: a Petrobras é a empresa que mais investe na preservação do meio ambiente. Nos últimos cinco anos, a empresa investiu mais de 4 bilhões de reais no Programa Excelência Ambiental e Segurança Operacional, não só para reduzir os riscos de suas operações, como em ações para preservação do meio ambiente. No entanto, a Petrobras não é reconhecida como empresa que preserva o meio ambiente, muito pelo contrário. A Natura, ao contrário, é apontada como a empresa que mais preserva o meio ambiente, sem que as pessoas saibam exatamente o que a empresa faz para ter essa percepção. Além disso, as imagens que as pessoas têm sobre as coisas, sobre o mundo, sobre as empresas estão baseadas em premissas que não são absolutas e podem ser resultado de questões culturais. Na realidade, as imagens nunca são totalmente verdadeiras e nunca são totalmente falsas. 25 - Isso quer dizer que cada um faz uma imagem de certa coisa, de uma empresa no caso, e que pode variar de pessoa pra pessoa, dependendo ainda do ângulo em que se observa? Os públicos podem ter imagens diferentes de uma determinada empresa, mas não diria que “pessoas”, e sim, públicos. Vale lembrar questão já colocado do Wall-Mart. A empresa tem varias reputações, de acordo com seus públicos. Ex. uma empresa tem uma boa reputação no lugar que esta instalada, porque dá emprego pra comunidade, posto de saúde, escola, mas no resto do país não tem uma forte reputação. Mas alguém que esta de fora, não tem contato com essa empresa, ou não consome seu produto talvez não tenha uma boa percepção ou tenha uma percepção neutra com relação àquela empresa.
26 - Há como avaliar/quantificar a imagem corporativa? O valor de mercado de uma empresa, o valor dos bens intangíveis (a reputação entre eles) e o valor da marca são formas de mensurar a imagem e reputação corporativa. Mas melhor forma de saber a quantas anda a reputação de uma empresa é ouvir os stakeholders, saber o que pensam a respeito da companhia, compará-la com outras empresas do setor e de outros setores. Como a reputação é uma média das percepções, primeiro é importante ouvir os públicos diferentes. Além disso, é preciso submeter à avaliação desses públicos atributos diferentes. Por exemplo, para os investidores, o mais importante geralmente é a gestão da empresa, a capacidade de inovação, a capacidade de gerar lucros ao acionista. Para o consumidor,
geralmente é a qualidade dos produtos e serviços. Para os empregados, podem ser o tratamento que recebem da empresa, os benefícios, os incentivos ao aprimoramento profissional etc. Em muitos casos, a empresa tem uma excelente imagem junto aos empregados, mas não ser percebida como tal pelos acionistas, e vice-versa. A VARIG certamente tem uma imagem mais positiva junto aos clientes do que junto aos investidores, CEO’s e executivos de outras empresas. Diferenças de percepção dos públicos estratégicos explicam por que empresas mais bem-posicionadas entre as mais admiradas não têm necessariamente uma boa colocação entre as melhores onde trabalhar ou melhores para as minorias, segundo levantamentos da Fortune. Entre as 10 empresas mais admiradas na América em 2002, apenas quatro (Microsoft, FedEx, Starbucks e Procter & Gamble) figuravam no ranking das 100 melhores onde trabalhar e apenas uma (Procter & Gamble) estava entre as 50 melhores para as minorias. Mais: nenhuma das empresas no topo das melhores onde trabalhar incluía-se entre as 500 maiores do ranking da revista. No ranking 2003 da Fortune das companhias mais admiradas, a Wal-Mart ficou no primeiro lugar. No entanto, a companhia ocupou o 23º lugar na lista das empresas mais visíveis com melhor reputação na América segundo a pesquisa do Harris Interactive64, que escrutina a opinião pública ou o “sentimento da América”. As outras nove empresas ranqueadas nas primeiras 10 posições pela Fortune ocuparam, no levantamento do Harris, posições diferentes (Southwest Airlines, 2º na Fortune/21º no Harris), Berkshire Hathaway (3º/15º), Dell Computer (4º/10º), General Electric (5º/18º), Johnson & Johnson (6º/1º), Microsoft (7º/5%), FedEx (8º/7º), Starbucks (9º/17º), Procter & Gamble (10º/9º). Observa-se, primeiro, que empresas excelentes possuem atributos que são percebidos por todas as audiências, embora ocupem posições diferentes na mente e nos corações dos variados públicos. À exceção do Wall-Mart, as empresas mais admiradas por empresários, executivos e analistas também figuram entre as 20 mais escolhidas pelo grande público. A segunda observação é a de que algumas empresas são ligeiramente mais aprovadas pelo público do que pelos empresários e executivos (Johnson & Johnson, Microsoft, FedEx e Procter & Gamble), enquanto outras são mais aclamadas pelo este último público (Southwest Airlines, Berkshire Hathaway, Dell, G&E e Starbucks).
ANEXO 4 –Entrevista Eduardo Prestes (Especialista crise)
1 - É possível de se entender que a situação, para ser denominada “crise” somente ocorre a partir do momento em que os determinados públicos ao redor da instituição percebem, detectam aquele evento como sendo crítico. Sendo assim, se algo com probabilidade de se tornar crise não é percebido como tema alarmante pelas supostas partes interessadas, não haverá crise, já que não ocorrerá o desdobramento do fato? Junto a essa questão, discorra sobre o catalisador de crise. Estamos falando de crises corporativas, porque também existem as pessoais. Nas corporativas dependendo da atividade que a empresa tem, há alguns eventos que podem ter desdobramentos, esses desdobramentos podem ter algum tipo de implicação: financeira, social, patrimonial. Essas implicações vão ocorrer havendo ou não uma exposição da imagem dessa corporação negativa perante vários grupos ou entidades, um deles pode ser a mídia, a opinião pública localizada, ou o publico interno da empresa, outro com o qual a empresa se relaciona. No fundo, tudo isso vai ser uma crise, que é o desdobramento do evento. Você pode ter algum desdobramento que é contido, dentro da própria empresa, ex: a empresa está tratando mal um funcionário, aquele publico interno da empresa, no caso os funcionários, sabem que a empresa não esta agindo
64 Em 2003, o Harris Interactive ouviu 6.331 pessoas, por telefone e pela internet, entre abril e agosto. A empresa mede seis atributos corporativos: qualidade dos produtos e serviços, performance financeira, responsabilidade social, ambiente de trabalho, visão e liderança e apelo emocional. www.harrisinteractive.com/expertise/reputation.asp (acessado em 4/7/2004).
corretamente, então você tem o desdobramento do fato – os empregados sabem. Você tem aí uma crise instalada. Toda vez em que você tem essa situação onde a imagem da empresa é exposta de maneira negativa para um publico qualquer, convencionou-se adotar isso por uma crise corporativa. Porém, muitas vezes uma empresa está passando por uma crise corporativa, mas como não há exposição negativa da imagem dela na mídia, o pessoal não considera isso na mídia. São parâmetros que você adota isso como referencia. Então a sua empresa vai definir pra ela o que é uma crise, ela pode adotar como parâmetro a seguinte situação. Imagine um caminhão da Coca Cola atropelando uma criança que está atravessando a faixa de segurança de uma escola. Isso é uma crise? Não. Isso é um acidente de transito. Agora, se eu tiver o motorista do caminhão sem habilitação, estiver usando uma sandália havaiana em vez de um sapato adequado, se houver uma reclamação da escola à imprensa, se tiver um jornalista presente, isso tudo são desdobramentos daquele evento. Aquele evento, então, se chama catalisador de crise. Nós temos no mundo hoje dezenas de atropelamentos de criança com logo de uma transportadora de bebida e tal. Em cada país ou em cada situação, aquele evento pode ter desdobramentos que sejam considerados crise, e outros que tenham desdobramentos mas que não são considerados crise. Por exemplo: em SP tem 10 estupros por semana, e todo o mundo já se acostumou; a cultura do brasileiro já considera isso uma coisa nada sensacional. Se você tiver um estupro na Suécia, vira uma comoção nacional. Então o evento é o mesmo, o estupro, ou de repente o atropelamento, ou “batom na gola da camisa”. Só que esse catalisador de crise, em função dos valores, da cultura, do local e do momento, pode ter desdobramento diferente, desdobramento que aí chamamos de crise. 2 - Você comenta no da Aberje curso que nem 20% das empresas nacionais possuem formação cultural de controle de crise. Correto? De onde extraiu esse dado? Vou te confirmar: na minha tese eu pesquisei industrias de risco, da área química e petroquímica. Então das empresas pesquisadas, nem 20% tinha uma cultura de gerenciamento de crise. Havia nacional e multinacional também. 3 - Existe um fato que justifique o despreparo das empresas nacionais quando comparadas a outras americanas e de países europeus? Aqueles dados que eu te falei vão completar 3 anos. Mas hoje, a visão que eu tenho é que o tema gestão de crise, comunicação de crise. A gestão de crise tem 4 componentes: gerenciamento de crise, comunicação de crise, gerenciamento propriamente da situação que gerou a emergência, e a comunicação de risco. A diferença entre a gestão de crise e o gerenciamento de crise, é que o gerenciamento é uma atitude reativa, e a gestão é pró-ativa. Quando faço a gestão estou olhando de uma maneira global e trabalhando também na prevenção. O gerenciamento, em geral, é reação, pois se a crise ocorrer eu vou combater. 4 - Os profissionais do Comitê são necessariamente os mesmo que vão responder depois da crise? Não. O Comitê da crise em geral tem representantes das áreas-chave da empresa e cada empresa tem uma política. A escolha das áreas depende muito do tipo de atividade da empresa. Mas quase sempre está envolvido o pessoal da comunicação, se for uma atividade industrial você tem gerente, o pessoal da fabrica, da operação, gente de segurança, do jurídico. Então é sempre comunicação, produção, operação, jurídico, RH sempre entra. Então é um misto das áreas da empresa que são mais representativas. Isso como Comitê fixo, depois por exemplo, se você tem um escândalo financeiro, você terá um suporte de alguém da área de finanças, se você tem uma crise de produto, você terá um representante da área de marketing ou comercial de ajudando. O comitê de Crise tem essa prerrogativa de convocar pessoas dependendo do tipo especifico de crise. Algumas outras contam com apoio ou da comunicação externa, eu por exemplo dou consultoria numa empresa que não tem uma estrutura de comunicação, ela usa consultor externo de comunicação.
5 - Como empresas de menor porte lidam com momentos de crise, como estruturam um comitê? Por que se são pequenas, digamos que elas não tenham estrutura de pessoal que uma empresa grande normalmente tem? Elas nem fazem o gerenciamento da crise. Ou ele é totalmente intuitivo. É como gerenciar uma crise pessoal, se gerencia uma crise da pequena empresa. As médias também ainda não estão muito preocupadas, mas as grandes empresas, principalmente as transnacionais, elas tem ações em bolsa e tem uma parte dos seus consumidores e da opinião publica prestando muita atenção no que está acontecendo. Então ela pode ter como o desdobramento de uma crise a perda de mercado, perda de credibilidade, por exemplo, uma instituição financeira, você está acompanhando essa crise do PT, veja que o Bengi e o Banco Rural estão quase quebrando, pq todo o mundo, empresas tiraram o dinheiro de lá, ninguém mais quer arriscar a deixar seu dinheiro no Bengi. Quando começa uma crise em uma instituição desse tipo financeiro, a questão da organização é fundamental você tem como gerenciar essa crise ou diminuir o impacto, pq se não você fica a mercê do que a mídia publicar, você não tem ação, fica passivo só esperando quebrar, terminar. O exemplo do avião que caiu hoje em Toronto, da AirFrance, meia hora depois tinha gente cancelando vôo. Decidindo compra de bilhete aéreo em outra empresa. E não teve nenhum tipo de esclarecimento, nota publica, explicando ao publico pq esse avião caiu. Isso é comunicação de crise que você tem que ter um plano, uma estrutura, para se caso cair um avião, por exemplo no Canadá, o que nós vamos fazer, vamos proteger o mercado canadense ou mercado de onde saiu o avião? São esses mercados que merecem ter como o gerenciamento de crise como ponto de partido e ponto de chegada? Então isso é uma política. Se tiver queda de avião você vai fazer todo o esclarecimento e comunicação nos pontos onde tem gente que morreu. 6 - Aproveitando o gancho, existe uma explicação para tantos profissionais do ramo, como por exemplo, Howard Chase, Candido Teobaldo de Souza Andrade, Ronán Senac e Nemercio Nogueira dizerem q o RP é o mais indicado para tratar com issues management? Eu acho que sim. Quando você tem um catalisador de crise, o acidente com o caminhão, o começo do desdobramento vai pra Folha de S. Paulo, para o ministério do trabalho, multa pra Coca-Cola, motorista vai preso, enfim, tudo isso é a crise. Quando você tem a crise se instalando você tem que acionar algumas ações, uma delas é a comunicação de crise, ou seja, fazer a comunicação durante a situação de crise, essa parte do gerenciamento da crise, ou da gestão da crise é ideal que seja feita por um profissional que tenha tido formação em comunicação. O profissional mais indicado é o RP, e num segundo plano um jornalista. Isso pq o RP tem uma formação mais voltada pra fazer, pra gerenciar uma situação onde ele tenha q falar em nome da empresa. São duas profissões que estão envolvidas diretamente com a comunicação, mas você me pediu uma opinião, e eu acho que o RP, a formação dele é mais voltada pra representar os interesses da empresa e falar em nome dela. Enquanto o jornalista tem uma formação mais voltada pra divulgação de fato, ou justamente elaborar a matéria jornalística, a cabeça dela não é voltada pra atividade empresarial. Eu acho ainda que o profissional de RP pode ser mais facilmente treinado para fazer a comunicação de crise. 7 - Confere a legislação da aviação civil de que somente as empresas do setor aeroviário são obrigadas a ter planejamento de crise? Não é a minha área, mas se confunde muito gerenciamento de crise com o gerenciamento de situações de emergência. O plano contingencial não existia – é aquele plano que está ligado a um desastre, a um incêndio, explosão, vazamento de gás, uma situação onde eu tenha a morte de muita gente e eu tenha que envolver a defesa civil a policia, hospitais da região, isso é um plano de contingência. Antigamente as empresas de aviação não tinham por lei a obrigação pra ter planos de contingência, mas não plano de gerenciamento de crise, pq no meu conhecimento não existem a exigência pra ter planos de gerenciamento de crise.
Você tem um plano de gerenciamento de situações de emergência, ou de contingência. São coisas diferentes, veja bem: quando tenho uma queda de avião, por exemplo, tenho aquelas 4 componentes que eu te falei – gerenciamento da crise, comunicação da crise, gerenciamento do desastre e a comunicação de risco. Gerenciar crise é se caiu um avião tenho que montar um esquema para falar com Jovem Pan, Globo, dar informações pra mídia do que aconteceu, quem estava no avião, quem era o piloto, isso tudo é você começar a fazer o gerenciamento da crise e a comunicação. No gerenciamento vou ter que cuidar da remoção dos corpos, informar as famílias, identificação de bagagem, enfim, tudo isso é gerenciamento de crise. Agora, dar as informações pra mídia, família, órgãos envolvido, funcionários internos, tudo isso é a comunicação de crise. O gerenciamento do desastre em si, por exemplo a parte ligada ao sinistro, onde houve a queda do avião e está pegando fogo, que é o gerenciamento de contingência. Então toda a crise ligada à industria de risco tem sempre esses componentes: o gerenciamento da crise que é o desdobramento do evento, a comunicação da crise que é se comunicar com as pessoas durante a situação de crise e o combate à situação contingencial. É mais fácil visualizar quando tenho um incêndio numa fabrica: o incêndio ocorre então naquele momento começou o gerenciamento da crise, pois foi chamado o corpo de bombeiros, hospitais, então ali começou se gerenciar a crise. A comunicação se estabeleceu quando os repórteres começaram a chegar, perguntar, e o combate ao incêndio foi o gerenciamento quando os bombeiros entraram, o gerenciamento do sinistro. Então a companhia aérea, hoje, tem obrigação de ter um planejamento de contingência. Que não necessariamente envolve se ter comunicação de crise. 8 - Acredita a VARIG estar passando por uma crise? De que tipo? Isso eu não posso te falar. Não posso colocar a minha opinião sobre um assunto. Como é que você vai usar essa informação? Se você for analisar na raiz, a crise é um evento, ou eventos que tem desdobramentos. A questão financeira já extrapolou para o problema da confiança, hoje estou conversando com você e tive uma reunião de manhã, estou no RJ e a reunião começava às oito, duas pessoas chegaram atrasadas porque o avião teve vôo cancelado, teve problema de fornecimento de combustível e falaram: “Está vendo, não estão mais fornecendo combustível para a VARIG porque eles não estão mais pagando as contas”. E aí um cara falou que não viaja mais de VARIG, porque não tem mais certeza se o vôo vai sair ou não. Isso é uma crise. É de credibilidade, imagem, financeira, ela já está acumulando, a partir de um problema financeiro, está pulando para os desdobramentos. Se você não tem dinheiro você não paga a conta, você não paga a conta e não tem combustível, se não tem combustível atrasa o vôo, se atrasa o vôo o cara reclama e muda de companhia, então é inegável que a VARIG está passando por uma crise do tipo contingencial, que é uma crise que faz parte do negocio, só que tem que se tomar cuidado para ela não mudar de categoria. Existe uma classificação que diz existir a crise contingencial e a crise de caráter. Então, se mudar de categoria, fica perigoso. A crise de caráter, os representantes da empresa são vistos como imorais, a empresa começa a perder credibilidade, as pessoas não acreditam mais que ela cumpra seus compromissos, prazos, enfim. Não é visto mais como um tipo de crise que faz parte do risco do negócio. A crise de caráter envolve problemas de imagem. Não existe crise de imagem. Existe a crise de caráter, que envolve, por exemplo, a reputação, a imagem, a credibilidade. Mas você pode ter uma crise de caráter que pode mexer só com a imagem. A tua reputação continua boa, mas a imagem daquele momento está ruim. Essa crise do PT agora está mexendo com a reputação, começou com a imagem e pulou para a reputação. Porque a imagem é uma fotografia do momento, você está com um “probleminha” pontual que ninguém está gostando, mas você dá um tapa e resolve. Mas a reputação não adianta dar tapa, não adianta querer remediar porque é uma coisa que vai levar muito tempo pra consertar. Leva muito tempo pra se construir e se perde muito rápido.
ANEXO 5 – Entrevista Roger Cahen (Consultor Comunicação Empresarial)
1 - No decorrer dos seus anos de experiência em comunicação empresarial e, tendo em vista o cenário atual, acredita as empresas (em geral) estarem preparadas para eventos envolvendo crises? Eu não acho que as empresas estejam preparadas, a não ser aquelas que passaram por crises, que sentiram na carne a necessidade, ou então as multinacionais que já vem ordens de cima pra se prepararem. Haja vista o caso que relato no meu livro sobre a Union Carbide, que não estava nenhum pouco preparada para a explosão na fabrica na Índia e que matou 3 mil pessoas e que arruinou a empresa. Eu não acho que ninguém esteja preparado pra crise, eu acho que o máximo que se pode fazer é o que está escrito no meu livro, no capítulo “Desaster Sheets”, no qual eu recomendo às pessoas, empresas se preparem para o pior, se planejem para o pior. E fiquem com as ferramentas engatilhadas. Aqui no Brasil é assim: “isso nunca vai acontecer conosco”, pois tudo acontece com os outros. Países americanos e europeus estão mais bem preparados porque tem políticas de relações publicas melhores, políticas de comunicação melhor. A BASF, uma empresa química, tem que estar preparada. Deveria estar “prontinha” para um desastre, para uma explosão, vazamento, mas não sei se está. Às vezes a própria Petrobrás não está. Nunca ninguém está preparado para o inesperado. Porque a Lei de Murphy governa nossas vidas. Depende da crise é inesperada ou não. A explosão do foguete na base de Alcântara no Maranhão esperada? Não. O ser humano resiste em fazer aquilo que eu chamo de política de criatividade inversa: imaginar o pior que pode acontecer, o pior cenário e se preparar pra ele. 2 - Sobre o catalisador da crise, antes da crise é só evento e passa a ser crise quando a mídia cobre e as pessoas percebem o evento? Concorda com a afirmação do Prestes? Tenho que concordar. Só vira crise quando chega na mídia. Mas eu parto do principio de que vai chegar na mídia, ponto. Se é uma crise de confiança, vai chegar na mídia. Se é uma crise de qualidade, vai chegar na mídia. Os jornalistas vivem disso. E eles não vivem de boas noticias. 3 - Já trabalhou dentro de alguma organização que veio a sofrer uma crise? Como foi? Atuou na resolução dos problemas? Claro. Eu entrei em uma que estava em crise. Mas era de caráter moral, era diferente. As contas telefônicas aumentaram, isso foi em 78, de um dia pra noite sem avisarem ninguém. Aí entrei já no meio da explosão. Comecei a tratar a imprensa com tem que ser tratada: bem. Como seres humanos que precisam viver pra noticias. Eu simplesmente acabei com o esquema de segurança brutal que havia sido implantado, eu abri a minha sala pra eles entrevistarem quem eles quiseram e não tentei tapar o sol com a peneira, porque é besteira. O fim disso foi que o pessoal acabou acostumando a pagar preço alto e usou menos o telefone, infelizmente. Continuei por mais sete anos e meio. Entrei em janeiro de 78 e a crise já vinha desde setembro de 77. 4 - Acredita a VARIG estar passando por uma crise? De que tipo? E de que maneira vem afetando a sua imagem? Está passando sim, não sei de que tipo. Eu diria que fico preocupado assim: será que por falta de dinheiro está canibalizando aviões? Será que está fazendo a manutenção nos “trinques” como tem que fazer de acordo com as regras internacionais? Será que serviços da VARIG são tão bons quanto foram há 25 anos atrás? Não sei! Não estou lá dentro para saber! Não tenho dúvidas de que está afetando a imagem. Afinal de contas, quem confia numa empresa que está passando por dificuldades físicas, ainda mais quando essa empresa voa a 10 mil metros de altitude e você tem medo que aquele avião desabe? 5 - Fale um pouco sobre conceitos de imagem (existem tipos diferentes de imagem?) e identidade.
Existem vários conceitos de imagem: excelente, que é muito raro. Maravilhosa: que é mais raro ainda. Boa, que é comum. Neutra, que é mais comum ainda. Péssima e mais péssima ainda. E tem uma última categoria: pior que tudo. Dou um exemplo: você compraria hoje um imóvel do César Naia? Poria seu dinheiro no Banco Santos? Você compraria uma pílula da Schering na época do escândalo? 6 - A crise é “melhor” enfrentada se a empresa possui credibilidade e/ou reputação junto aos públicos? De que maneira? Mas é óbvio. Quando você tem uma boa credibilidade, você consegue superar muito melhor porque o que é credibilidade a não ser boa imagem? Isso é credibilidade. Banco Santos: até o momento que explodiu, ele até que tinha credibilidade, até o PT pôs dinheiro lá. Agora, no momento em que explodiu, adeus. Porque dentro dos meios financeiros, quem já conhecia o banco sabia que a coisa não estava firme há dois anos. Caso Tylenol – pílulas envenenadas por arsênico. Veja o que a Johnson fez pra não perder credibilidade por um segundo. Mas se não o fizesse, tchau. Imagem, reputação e credibilidade são praticamente a mesma coisa, pois são sinônimos. E as três estão em jogo numa crise empresarial. 7 - Crise da TAM: as pessoas ficaram traumatizadas? Claro que sim. As ações subiram porque o pessoal estava interessado na parte financeira do negócio – estamos falando de ações de bolsa, de transações financeiras, as ações subiram porque ela comprou novos aviões, etc, são parâmetros financeiros. A crise foi bastante bem gerida dentro da possibilidade, e as empresas de aviação são mestras nisso, tem congressos mundiais, trocam informações, e sabem que mais dia ou menos dia o avião delas vai cair, por algum motivo. Depois a TAM perdeu um pouco de credibilidade porque até hoje ela está pra pagar indenizações a algumas vitimas, está empurrando com a barriga e tal. Mas naquele momento, tem gente que acha que ela não deveria ter contratado caminhão frigorífico pra transportar cadáveres, mas 99 cadáveres não há carro de IML que os transportem! Isso eu acho que ela fez muito bem. Para as circunstâncias ela até que agiu muito bem, entanto que manteve a credibilidade. Eu só vôo TAM, mas não aceito voar de Fokker 100. Agora, quanto a Vasp, eu sei que eles estão “canibalizando” aviões!
ANEXO 6 – Entrevista Roberto de Castro Neves (Consultor Empresarial)
1 - Por quê o Brasil está atrás de países americanos e europeus no que diz respeito a adotar políticas de precaução, planejamentos estratégicos, para eventos de crises? Porque o Brasil está atrasado em relação a investimentos em Comunicação Empresarial. E isto acontece porque o nível de conscientização do empresariado quanto à importância da Comunicação para os seus negócios ainda é muito baixo. Gerência de Crises é tida como um luxo. 2 - As crises podem ser comparadas? Exemplo: "tal crise é pior ou mais fácil de se resolver que a outra.." Claro que as crises podem ser comparadas. Numa análise de perdas financeiras, por exemplo, ou de imagem, ou volume e valor de indenizações, etc. Por exemplo, as perdas que EXXON teve no episódio de Valdez foram maiores do que teve a Petrobras em danos ambientais. 3 - As crises são sempre situações inesperadas? Eu sustento que 80% das crises estão sendo geradas dentro das empresas, São as situações que eu chamo ora de "ovos de serpente", ora de "esqueletos". As empresas as conhecem, mas vão
empurrando ou fazendo vista grossa esperando que elas se resolvam ou que ninguém descubra. Um exemplo bem atual é o caso do "mensalão". As pessoas falam sobre ele, outros fingem que não sabem. Quando surge, parece ser uma surpresa. Mas há casos, sim, inesperados e imprevisíveis. Para ficar na indústria aeronáutica, a UNITED foi surpreendida quando os terroristas usaram seus aviões em 11 de setembro. 4 - É pela falta de união entre todos os cargos da empresa, trabalhando em equipe, debaixo do mesmo sistema gerencial que as empresas sofrem crise? A falta de trabalho em equipe é responsável não só por crises operacionais como pode ser também responsável pela má performance da empresa. Quanto às crises com a opinião pública, mais ainda a falta de processo, comando único e trabalho em equipe tendem a agravar a crise e retardar o controle da mesma. 5 - Existem cargos de uma empresa mais importantes para atuar no planejamento e durante uma crise, ou somente o fato de o profissional ter formação em crise, independente do seu cargo, já basta? Não, a crise será melhor administrada se ela for enfrentada por uma equipe multifuncional: relações públicas, advogados, recursos humanos, relações com a mídia, técnicos, consultores, etc. Um profissional que conheça processos de administração de crises, que conheça a empresa ou o tipo de problema é mais do que bem-vindo neste time. 6 - De que forma as questões públicas se tornam crises (poderia exemplificar com algum caso ligado a empresas aeroviárias)? Uma recessão na economia (questão pública) pode obrigar a empresa, em qualquer setor, pela queda na procura de seus produtos, a ter que cortar gastos. Essa providência (cortar gastos) pode gerar crises com vários públicos. Por exemplo, se a empresa tiver que demitir funcionários, cortar fornecedores, etc., ela estará enfrentando crises com estes públicos. As empresas aeroviárias americanas, principalmente, United, American, foram vítimas do desdobramento de uma questão pública (o conflito do governo americano com os países islâmicos). 7 - Enquanto questão pública é mensurável o nível prejudicial. E quando crise? Malu, há sim como mensurar. Por exemplo, uma lei que venha restringir o mercado, a empresa saberá estimar a perda; idem em outros casos. Empresas que atuam em áreas que tem a ver com o meio-ambiente, podem mensurar quanto lhe custará uma determinada lei se aprovada, etc. Vou dar um exemplo aparentemente absurdo. Digamos que comece a aumentar os casos de TVP (Trombose Venosa Profunda) em passageiros da classe econômica. De repente, a TVP passa a ser uma questão pública. Aí, passa no Congresso uma lei que obriga as empresas aéreas a aumentar o espaço nas classe econômica. O impacto dessa lei pode ser mensurado. No surgimento de uma crise, é difícil saber-se exatamente o seu impacto. As estimativas vão sendo revistas a cada dia. 8 - É possível comparar o que é mais importante: a reserva de credibilidade de uma empresa ou planejamentos de gerenciamento de crise? Ambas são extremamente importantes e se complementam. A credibilidade (imagem) funciona como uma espécie de seguro; ela vai ajudar na recuperação. E o planejamento pode encurtar a duração da crise. 9 - Quando fala no livro "Comunicação Empresarial Integrada" sobre métodos de construção de cenários, deve uma empresa utilizá-los para cenários envolvendo crises? Sim. Todo planejamento deve partir da discussão de cenários. Esses próprios cenários podem indicar zonas de turbulência, para usar uma expressão da indústria aeronáutica.
10 - Acredita a VARIG estar passando por uma crise? De que tipo? E de que maneira vem afetando a sua imagem? Sempre distingui "Crises Empresarias Internas" de "Crises Empresariais com a Opinião Pública". As primeiras, dizem mais respeito a gerência de negócios. As segundas, que podem derivar das primeiras vão afetar interesses de públicos. Entretanto, ambas os tipos de crises podem resultar em danos para a imagem. A VARIG passa por uma crise da primeira categoria. É uma crise que deriva do momento enfrentado por toda a indústria no mundo todo; que deriva de luta no mercado; que acontece por problemas de administração, etc. Até o momento, não se pode dizer que a empresa vive uma crise da segunda natureza. Claro, a imagem dela é afetada. Mas nada que não possa ser recuperado. 11 - Se sim, a crise da VARIG foi pautada por uma issue? E qual foi a questão pública que alimentou essa crise? Acho que respondi na pergunta anterior. 12 - Qual o estereótipo que o público faz acerca das empresas aeroviárias? Não tenho no momento nenhuma pesquisa recente na qual possa me basear para responder essa pergunta. Acho, entretanto, que após os problemas que a indústria vem sofrendo depois de 11 de setembro, que resultaram em rigorosos procedimentos de segurança nos aeroportos, na diminuição de vôos, cortes de gastos, etc, o que está na cabeça dos usuários é que as empresas aéreas estão em dificuldades. Que a qualquer momento podem quebrar. 13 - Há no Brasil uma legislação relativa à aviação civil que obriga as empresas a estarem munidas de planos de emergência. Confere a informação? Não tenho certeza se existe uma legislação nesse sentido. Mas certamente deve haver uma norma editada pelo DAC. 14 - Durante um certo tempo, muitas pessoas não voavam de TAM em função da crise com a queda do Fokker. Sabe dizer se algo do tipo ocorre atualmente com a VARIG? Desconheço que a crise interna pela qual passa a empresa possa ter inibido pessoas a voarem por ela. Essa decisão pode ocorrer em função dos preços comparados com a concorrência. A preferência por outra empresa, se existir, passa por uma questão econômica, de mercado. No caso da TAM, após aquele desastre, foi diferente. A opção por outra empresa se devia ao trauma, enfim, mais de ordem psicológica. 15 - De que forma as empresas brasileiras, no geral, estão preparadas para momentos de crise? A última pesquisa a respeito que conheço foi feita pela ABERJE, em 2001, com 77% das empresas com mais de 5 mil empregados. Apurou-se que 65% delas tinham estrutura para gerenciar crises; 66% tinham comitê de crise; 51%, manual de crise; 46% faziam algum tipo de treinamento; 61% davam prioridade ao público interno na comunicação em tempos de crise.
ANEXO 7 – Entrevista Tatiana de Miranda Jordão (Especialista crise) 1 - O fato de a VARIG estar passando por trocas de executivos, lidar com uma dívida muito alta, e a informação de que ela poderia, na visão de algumas pessoas, não estar fazendo a manutenção dos aviões, isso não corresponde a uma crise? Conheço muitas pessoas nesse meio da aviação, e nunca ouvi alguma acusação nesse sentido (de não realizar a manutenção). O que eu sempre ouvi dizer é que apesar de toda a dificuldade financeira, eventuais dificuldades na folha de pagamento, eles nunca deixaram cair na manutenção. As pessoas que eu conheço que trabalham com segurança de vôo voam na VARIG
sem nenhum constrangimento e nenhum medo. Agora, eu não posso dizer a mesma coisa da Vasp. 2 - Dá para se comparar, em termos de abalar a credibilidade, o que ocorreu com a TAM e o que ocorre com a VARIG? Eu não acho a credibilidade da VARIG abalada. A TAM teve uma quebra de credibilidade, sem dúvida nenhuma os passageiros hoje voam, mas durante muito tempo não voavam, tinham medo. E há muitos passageiros da TAM que ainda não voam com o Fokker-100. A TAM é uma excelente companhia, excelente manutenção dos serviços, mas existe uma parcela da população que tem problemas com a TAM. Isso não acontece com a VARIG. Por isso que quando você fala em crise da VARIG, no sentido de crise operacional, que você pode resolver, você pode dar um jeito, criar uma equipe, é muito mais sutil e muito mais complicado. 3 - Como você avalia cultura da mídia no Brasil perante os momentos delicados, de empresas aeroviárias em crise? Meu pai é jornalista, se aposentou no ano passado, foi diretor da Folha de S. Paulo durante nove anos, entre outros, é um jornalista muito antigo, foi fundador da Última Hora, enfim. Há quatro anos atrás ele era diretor do O Dia, quando eu liguei para ele e disse (eu prestava consultoria para a TAM à essa época) se ele podia colocar no jornal coisas sobre a VARIG, era uma bobagem, algo como quebrou a roda. Ele me perguntou o que havia acontecido e eu dei todas as informações. Eu tentando implantar uma notícia verdadeira, para beneficiar ao meu cliente. Ele me disse que aquilo não era notícia. E eu perguntei se seria notícia se fosse a TAM, ele me respondeu que aí seria notícia. Pois há pouco tempo havia ocorrido dois acidentes no mesmo dia (na época). Com a TAM seria notícia, com a VARIG não. 4 - Por que as empresas do Brasil estão começando agora a criar essa consciência de ter um planejamento de crise, de se precaver? Primeiro por causa da legislação que existe no Brasil, e é a única que existe e obriga a se ter planos de emergência, é a legislação relativa à aviação civil, que está mudando a qualquer momento. Mas não é uma mudança da legislação que automaticamente faz uma mudança na resposta do judiciário. Hoje os advogados de responsabilidade civil não têm só um código civil ou um código do consumidor, e o código brasileiro da aeronáutica, para se pautarem quando nas suas ações. E só existe, na minha experiência, uma resposta da sociedade com relação a isso quando existe uma perda patrimonial, quando existem ações julgadas contra as empresas. Então existem empresas como as de transporte rodoviário, a CVC, empresas de turismo grandes, a maior empresa de turismo rodoviário que existe no Brasil tem navios e aviões alugados, ela acabou de sofrer um acidente grande com seus ônibus, morreram várias pessoas e essa empresa não tem nenhum protocolo estruturado de gerenciamento de crise. A TAM, antes da legislação do DAC não tinha um plano, e sim, políticas, vários procedimentos, mas não um plano estruturado, assim como a VARIG não tinha, a Transbrasil não tinha. Hoje em dia todas elas têm. Sobre o Comitê Estratégico eu não posso te falar, não sei. Uma dica que eu posso te dar: em 96, 97, 98, 99 e 2000 meu pai era diretor do Diário do São Paulo e me disse que a assessoria da VARIG era extremamente pró-ativa, sempre. Quebrava uma roda em Santarém, por exemplo, ligavam para o meu pai em SP e diziam o ocorrido, que não havia acontecido nada com ninguém, os procedimentos, tudo. Isso é para você ver que a pró-atividade da assessoria da VARIG era, hoje eu não sei, não conheço a VARIG, mas era reconhecidamente muito ativa. O Lucio Ricardo, antigo assessor da VARIG, saiu de lá há uns três anos. Quando o Luiz Martins entrou. 5 - Quando há o planejamento para crise, a empresa deve contar com um representante de cada setor. E sobre o profissional de comunicação, quem deve estar presente, o Relações Públicas ou o Jornalista?
Acho que no primeiro momento em que qualquer profissional da área de comunicação, isso, quando falamos em comunicação na crise, qualquer profissional que tenha formação do que é a crise, do que você diz num momento de crise, que saiba os protocolos básicos, tanto faz se ele é RP, se é apresentador, jornalista, ou se não nada disso. O ideal é a pessoa que tenha formação em crise. Não importa, pois a pessoa vai dar com os burros “n`água” se não tiver a formação. Se você não tem a formação em crise, não tem jeito.
ANEXO 8 – Entrevista Jonathan Bernstein (Especialista crise) 1 - Nowadays, how many companies are prepared for crisis events? Is there any estimative about this? In my 23 years of experience in the crisis management field, I have found 95% of companies in the United States to be either completely unprepared or grossly underprepared for the possibility of crises. 2 - And what kind of business these companies work with? I don't understand the question. 3 - Is there any legislation which impose the obligation to industries have Manuals, Plans, for Crisis? I know that certain industries -- such as the oil industry -- are required by law to have crisis plans and crisis simulations. Hospitals are required to have emergency exercises. But I'm not sure about other industries. Most do not have requirements of this type. 4 - In your opinion, is there any explanation that justify the delay in brazilian companies when we compare then to others at United States, Europe, whose are prepared for crisis? Data I have seen indicates that something like 20-25% of European companies have, at least, some type of business continuity/crisis plans, much better than the U.S., but still horribly underprepared. 4 - Jonathan, if you have any further information, feel free to add. And by the way: Which book do you recomend to my reading? For books I recommend, see: http://www.bernsteincrisismanagement.com/bookstore.html
ANEXO 9 - Entrevista Leonardo Medeiros (Especialista crise) 1 - Por quê o Brasil está atrás de países americanos e europeus no que diz respeito a adotar políticas de precaução, planejamentos estratégicos, para eventos de crises? E como define a situação das empresas nacionais nesse sentido: estão preparadas para eventos críticos ou não? Na minha percepção é exatamente o seguinte: o que acontece é que vem dos EUA isso, e o Brasil está seguindo um processo de profissionalização das empresas que aos poucos vem se aproximando com o que é a administração americana, ou seja, o modo de fazer negócios dos EUA, o que hoje em dia é global. Então, não é só uma política, na minha forma de ver, de comunicação que está crescendo agora. E sim, o jeito de se fazer negócios de uma maneira geral. O Brasil ainda estava, há pouco tempo atrás naquela estrutura de negócios meio oligárquica, familiar, e aos poucos ela está crescendo. A própria imprensa está se desenvolvendo, e a comunicação em si, das empresas também está se desenvolvendo. Acho que o Brasil não tem uma cultura muito formada em prevenção de riscos, seja de uma forma geral ou no âmbito de comunicação. O Brasil não tinha uma cultura muito forte de comunicação e também não tinha uma cultura de que as empresas precisam prestar contas para a sociedade; e
agora as empresas já têm a percepção de que se alguma coisa der errado, se ela poluir, se o produto dela prejudicar alguém, a imagem dela pode se afetar. Se a imagem dela for afetada, conseqüentemente os seus negócios. Então é toda uma cultura empresarial, e de comunicação, que está se formando aos poucos no Brasil. Por isso o Brasil ainda não tem, mas está se formando. As empresas multinacionais trazem toda a estrutura de prevenção, a cultura de prevenção das matrizes. Mas mesmo assim, muitas multinacionais ainda dão uns tropeços com isso, acho que não cabe citar, mas muitas ainda têm problemas. Agora, as empresas brasileiras estão correndo atrás. Um dos exemplos, que é público, é a Petrobras. Até pouco tempo a Petrobras não tinha uma grande política de crise. Tanto é que estourou a plataforma P-36, e não deveria ter sido um evento inesperado. Pois um programa de prevenção é exatamente se prever o que pode acontecer, não significa que vá acontecer, mas sim, que pode acontecer. E se existe uma plataforma no meio do mar, é um pouco lógico se pensar que um dia pode acontecer um acidente, e que esse acidente pode matar pessoas, pode causar danos ambientais. É bastante possível, inclusive, que um avião possa cair. 2 - Com base nisso, crises não são inesperadas? A maioria das crises são esperadas, previsíveis. O Crisis Management tem dados sobre isso. E eles mostram que a maioria das crises são perfeitamente previsíveis. E nesse sentido você sabendo o que pode acontecer com a sua empresa, você tem como traçar mecanismos pra prever esses problemas e saber o que fazer num momento de crise. Um exemplo: um executivo de uma multinacional. Ocorreu o caso de um executivo da Volkswagen que teve um caso com uma brasileira e se envolveu em uma rede de prostituição no Brasil. Isso é uma crise que não se pode prever, de certo modo, mas que afeta a imagem da empresa, porque a mídia começa a abordar o assunto. Mancha a imagem da empresa, e é uma crise imprevisível. Mas, se há uma companhia aérea, e a companhia é séria, ela tem que prever que um avião um dia pode cair. A Gol, por exemplo, pegando o exemplo da TAM, eles têm a obrigação de ter um plano emergencial para se um avião deles cair em qualquer lugar do Brasil, eles já saibam exatamente o que fazer. Tanto do ponto de vista técnico, humano, avisar as famílias, indenizar, prestar socorro, quanto do ponto de vista da comunicação, eles tem que ter isso pronto. 3 - Fale sobre o planejamento em que você atuou, da maneira mais detalhada que puder (passo a passo, ferramentas de trabalho, etc) Fizemos um programa de prevenção – imagine uma empresa desse tipo, é um barril de pólvora sempre. Sendo que esta em que atuamos não tem problemas, mesmo todas tendo em maior escala, ela nunca passou por uma grande crise. Ela se conscientizou de que tem uma atividade que é, por sua natureza, perigosa. É uma empresa que tem dutos subterrâneos, ela refina petróleo, de capital nacional, privatizada. Só pra contar os bastidores: primeiro fizemos um treinamento de porta-vozes, de media. No treinamento de mídia geralmente pegamos algumas questões mais delicadas pra cutucar e saber a reação do porta-voz. E esses porta-vozes sentiram a necessidade de fazer um programa de crises pra poder ser armar com documentos de comunicação para um momento emergencial. E foi aí que começamos a fazer o trabalho com eles. Um dos primeiros passos é saber quais os problemas que você tem. Não chamaria de auditoria, porque esta é uma coisa mais técnica. É o que chamamos de mapeamento de riscos. Fizemos uma grande pesquisa entre os funcionários da empresa que poderiam se tornar crises. Entrevistamos muita gente lá dentro, distribuímos formulários e fomos detectando pontos de vulnerabilidade. Mas, com foco geralmente em mídia. Exemplos de questões: coisas relativas aos negócios da empresa, experiência pessoal do funcionário, o que já aconteceu de problema, fizemos também uma pesquisa de clipping pra saber o que rolou na mídia, nada muito metodológico.
O mapeamento é especifico que a própria empresa define quem são as pessoas chave, geralmente com as lideranças da empresa. Fizemos também entrevista com pessoas de fora, públicos externos, pra saber as percepções deles, da comunidade, ambientalistas, políticos, enfim. Depois fizemos um relatório para eles dizendo os pontos vulneráveis e que vamos começar a trabalhar em cima deles. Também fizemos a eles um manual de crise (de acesso restrito a eles, tem muita teoria, dizendo o que é bom fazer e o que não é, etc), organizamos um Comitê de Crise, que tem o papel fundamental de estabelecer as diretrizes da empresa com relação às crises e se reunir quando uma crise realmente ocorrer, esse comitê tem o papel de se reunir, e discutir o combate a essa crise, tanto do ponto de vista técnico como do ponto de vista da comunicação. Diretores e gerentes que lideram, chamamos de liderança, pq cada empresa tem os seus. No nosso caso não existe um coordenador especifico, declarado, mas geralmente é o presidente da empresa. Acho muito complicado ter o presidente só de porta-voz. Às vezes é uma crise menor e você não vai colocar o presidente na fogueira, então se coloca uma pessoa menos notória, e fala das questões e dá conta. O presidente, em si, tem que ser muito bem avaliado, quando ele vai falar e quando não vai. Comitê – papel de coordenar para que a crise, problema, acidente seja imediatamente sanado, responsável por coordenar a solução da crise. 4 - Quais os exemplos de crise? Conceituar. Raras, piores para a empresa, imagem. Já vi várias definições de crise. Mas podemos chamar de crise um problema, de ordem administrativa, de ordem natural, interno, externo, que possa causar danos à imagem da empresa, com eventual prejuízo nos negócios. Eu chamo isso de uma crise. Uma crise eu diria que cause danos à imagem, sim. 5 - É possível de se entender que a situação, para ser denominada “crise” somente ocorre a partir do momento em que os determinados públicos ao redor da instituição percebem, detectam aquele evento como sendo crítico. Sendo assim, se algo com probabilidade de se tornar crise não é percebido como tema alarmante pelas supostas partes interessadas, não haverá crise, já que não ocorrerá o desdobramento do fato? Falando de um fato notório e público: se não vem o Roberto Jefferson e fala dos problemas do governo, se o governo tivesse passado intacto, sem a cobertura da mídia, o problema estaria lá, teria acontecido, mas se não vem a publico, as relações com seus públicos de contato não estariam sendo ameaçadas e prejudicadas, e os negócios estariam mantidos, e não se chamaria de crise. Uma crise, no meu conceito, envolve sempre mídia e comunicação, com possível prejuízo à imagem. 6 - A cultura da mídia entra nesse caso? Exemplifique. A mídia fornece o que o público compra, o que o público gosta de ver. Se você dá uma notícia e não tem audiência, não vai se dar essa nota. Então, acho um pouco inocente jogar toda a culpa na imprensa. Ela vê mesmo esse atrativo na crise, nos problemas, mas ela está cobrindo e fazendo o papel dela. O que eu acho errado, às vezes, é essa pressa de noticiar, nem sei se é errado, mas é assim que funciona, a apuração fica prejudicada, então você tem que identificar os culpados, identificar os personagens bons e maus da história, e você faz associações e forca algumas comparações que às vezes são injustas, e nessa pressa de noticiar, você não apura bem e pode jogar na lama muita reputação, de pessoas sérias, ou de empresas que geram empregos. Nesse ponto, sim. Mas dizer que a mídia é sensacionalista, até pode ser, mas o público está consumindo. E dizer que um avião caiu, é uma notícia. E agora, dizer que o avião voou de São Paulo ao Rio de Janeiro e que ano aconteceu nada, isso não é uma notícia. Então as pessoas têm essa mania de dizer que a mídia só dá coisa ruim, mas “poxa”, a mídia dá o que é notícia.
7 - Quais profissionais devem trabalhar no trabalho preventivo de crise e em seguida no gerenciamento? No comitê existem as lideranças dos departamentos específicos, então há o líder do depto jurídico, a pessoa do depto de manutenção, técnicos, com outras representações. E tem um líder de comunicação, não necessariamente profissional de RP, mas sim, de comunicação. Esse pessoal tem coordenar, para que a crise seja imediatamente sanada, o problema ou o acidente, que as pessoas sejam resgatadas, encaminhadas aos hospitais, se for uma crise nesse sentido. O Comitê é responsável por coordenar a solução da crise. Se for uma crise física, uma explosão, um vazamento de óleo, uma crise administrativa, enfim. 8 - E por que será que para tantos profissionais do ramo, como por exemplo, Howard Chase, Cândido Teobaldo de Souza Andrade, Ronán Senac e Nemércio Nogueira dizerem q o RP é o mais indicado para tratar com issues management? Eu diria que tem que ser um profissional de comunicação, não necessariamente RP ou jornalista. 9 - Sabe me dizer algo sobre a crise da VARIG? Está passando de fato por uma crise, de que tipo, tem afetado a sua imagem? Não acompanhei muito bem a questão da VARIG. Acho que sempre afeta a imagem. Porque em questões de aviação, a pessoa na hora que vai comprar uma passagem de avião fica pensando se vai comprar da VARIG, e lembra que esta é aquela empresa que está com problemas de dívida, e se está com dívidas, será que está fazendo a manutenção dos aviões, será que eu tenho segurança para andar nesse avião? Eu, particularmente, não deixaria de voar de VARIG ou TAM, enfim. Mas de certa forma, afeta sim, não diria que é uma grande crise. Pois se um avião cai, é pior. Porque até hoje a TAM tenta se recuperar da imagem de o avião ter caído no Jabaquara, matado tanto gente. Mas a VARIG passa por uma crise. Nós não conseguimos estabelecer alguns parâmetros para empresas, mas existem algumas ferramentas para se dimensionar a importância e a dimensão da crise. Depende da empresa há métodos diferentes de mensurar e comparar a crise. Desenvolver termômetros do quanto a crise está afetando, se é séria, muito séria.
ANEXO 10 – Entrevista Gislaine Rossetti (Diretora Comunicação Basf)
1 - A Basf está preparada para uma crise? De que maneira? Nossa gestão é sistêmica, ou seja, a área de comunicação corporativa, junto com outras áreas, como por exemplo, jurídica, meio ambiente, recursos humanos e de negócios, forma um Comitê, que chamamos de Governança Corporativa onde nós estabelecemos todas as diretrizes e isso são diretrizes globais da empresa. Então, até por sermos uma industria química, temos que estar realmente preparados pra qualquer eventualidade, porque trabalhamos com produtos perigosos. O que vai diferenciar a manipulação do produto é a forma como ela atua, que é a atuação responsável. E dentro da industria química nós somos signatários do Programa de Atuação Responsável da Abiquim (Associação Brasileira de Industria Química), que também tem toda uma legislação que a industria química tem que seguir. Isso é a parte legal, de diretrizes e tal. Agora, se acontece uma crise na organização temos os canais, todo um sistema de informação que é acionado desde uma explosão, um furto, um roubo de cargas na estrada, de produtos que a transportadora esteja transportando, varias crises, podemos ter desde administrativa até crises de operação. Então a empresa está preparada pra trabalhar nessas frentes. E a comunicação sempre coordena esse processo todo. Se temos uma crise, a comunicação está coordenando dentro dessa governança corporativa. Aí, quando falamos de uma crise, quando acontece qualquer situação de emergência, a comunicação trabalha como um todo, ou seja, não é só assessoria de imprensa, não é só colaborador, e sim, nós trabalhamos com
todas as frentes da comunicação: interna, imprensa, comunidade, colaborador, cliente, fornecedor. Então, todos os stakeholders devem estar sendo informados, claro, dependendo da gravidade da crise. Se é uma explosão, um vazamento que afete a comunidade, então aí você tem instâncias aonde você vai estar atuando. Então, nenhum publico é mais ou menos importante. É claro que sempre temos que olhar fortemente para o colaborador e para a comunidade, você tem que ter um plano de ação muito rápido para minimizar o impacto, caso estes sejam afetados. Isso exige que haja uma política muito clara e definida dentro da organização, tem que ter definição de papéis e responsabilidades, “quem faz o quê” no momento da crise, ou seja, você tem que organizar sua comunicação. Temos um Manual de crises, temos que treinar as pessoas. Esse Manual de crise, chamamos de gerenciamento de crise, é um manual global, não é só no Brasil, pois a Basf tem uma cultura, em todos os países aonde a Basf devem estar preparados para uma crise. E se ela não está, tem que estar. Isso é uma diretriz, é uma norma. Temos as diretrizes estabelecidas pela Basf na Alemanha, e aí temos que regionalizá-las. Dentro do país em que você atua, tem que descobrir quais as possíveis variáveis, que tipos de crise estamos sujeitos, a cultura do país, etc. Também temos que diferenciar o que é crise. Nem tudo é crise. Pode ter, dentro da nossa nomenclatura, trabalhamos esse conceito de maneira homogeneizada, uma crise quando você realmente afeta a reputação e imagem da empresa em nível global. Uma crise para a Basf são ataques de terroristas, sabotagem de produtos que podem causar danos pra sociedade, seqüestros de executivos, explosões de fabricas que tenham conseqüências catastróficas para a comunidade,..agora, se eu tenho um vazamento numa fabrica e ele está contido lá, não afetou as partes, isso não é uma crise, e sim, um incidente. Temos incidente maior e menor e a crises, que é o gerenciamento da crise. Pode-se ter muitos incidentes que não se caracterizaram necessariamente como crises. Ex: passivo ambiental. Dependendo do passivo que exista, fora da sua localidade, vemos muito isso por ex. com o caso Shell, Mantovani,..se ele está localizado, gerenciado, isso não é uma crise, é um incidente pra empresa que está controlado. Quando ele foge do controle aí é caracterizada uma crise. É importante trabalhar a partir do conceito do que é uma crise. Quem decreta uma crise é o Presidente. O que é incidente maior, menor. Então pontuamos isso dentro do nosso negocio. Uma vez que definimos isso com conceitos, o Manual trás muitos conceitos de crise e como interpreta essas crises, aí temos as responsabilidades: qual o papel da comunicação social, qual o papel do jurídico, em cada uma das categorias, pra tomarmos as posições. E também, nem todos são envolvidos. 2 - Enumere os representantes de cada área que irá atuar na crise. Só temos alta direção. Presidente, vice-presidente, diretores, comunicação social, recursos humanos, meio ambiente e jurídico. Dentro do Manual temos essas pessoas, fazendo parte do Comitê, sendo que não podemos abrir muito, porque são poucos os que devem tomar as decisões. Essas pessoas são core, são pessoas-chave. Aí, dependendo da crise ou do incidente que ocorra haverá envolvimento de outras pessoas, que também estão no Manual e são pessoas treinadas. Exemplo: roubo de cargas com produtos agrícolas da Basf. Isso é um incidente, então temos que checar que envolvemos a área de negócios, é uma coisa mais pontual. Sempre o gerenciamento de crise é feito pela alta direção. Isso é muito importante porque tem que se tomar decisões e não pode ter pessoas que não tenham esse poder. Eles têm que estar em cargos de liderança. No Comitê não existe um coordenador, porque ele próprio é uma Governança, e nesta não existe coordenação, porque cada um tem sua responsabilidade definida. Cada um deve saber a sua responsabilidade. A Comunicação, por exemplo, coordena as informações, esse é o nosso papel. Está escrito no Manual: coordenar as informações e dar apoio para a alta direção e para as pessoas envolvidas. Esse é o nosso papel, coordenar a comunicação. Então, nada sai sem que passe antes pela Comunicação. Ninguém pode falar com a imprensa sem passar pela Comunicação. Isso é uma diretriz normal da Basf. E no gerenciamento de crise é a mesma coisa. É claro que se pinta alguma coisa muito complicada, quem decreta a crise é o Presidente. Nessa Governança, a partir daí, serão tomadas as decisões estratégicas, mas não existe um chefe, um
coordenador. E tampouco chamamos um consultor externo, pois tudo é feito ali internamente. Nós já somos preparados, a Basf já é expert nisso, em todas as áreas aqui atuantes. O que vemos muito aí fora são empresas chamando esse tipo de consultor, o que é muito importante, no caso de não ter esse tipo de sistema que nós temos. Porque o consultor vem exatamente pra implementar esse sistema: mostrar o que é uma crise, quais as responsabilidades de cada um, treinar as pessoas. No nosso caso, a Basf faz os treinamentos desde simulados com a comunidade até treinamentos com alta direção, simulando seqüestros, sabotagens, para saber o que devemos fazer, treinamos com especialistas da Alemanha, então a Basf já tem esse expertise, o que significa num desperdício contratar um consultor. É claro que se tivermos uma situação de emergência, algum tema que gere uma futura crise, podemos em alguns casos contratar uma empresa pra fazer um media-training, por exemplo, pra preparar, aquele grupo pra falar corretamente com a imprensa. Haverá uma situação em que os executivos deverão falar para a imprensa, daí reunimos esse grupo pra fazer um media-training especifico, focado nesse tema. Isso é parte do treinamento. Assim como também fazemos media-training com todos os colaboradores, todos os porta-vozes da empresa, pois todos devem saber falar com a imprensa, de maneira a ninguém emitir opinião pessoal, mas somente com relação à Basf. É o seguinte: quando uma empresa está exposta, numa situação de crise, muitas vezes ela pode se sair bem, o que perceberão que ela já tem uma cultura de comunicação. Se sai mal, ela certamente não tem essa cultura. E isso é verdade. Porque a maioria das empresas que vemos no mercado que não conseguem se defender é porque não trabalham com a comunicação do ponto de vista estratégico. Quando há uma crise, deve-se saber muito bem como falar com o stakeholders, estando preparado para isso, e falará de forma consistente, que gere credibilidade. Pois o grande ponto de uma crise, qualquer situação que seja, é ser transparente. No primeiro momento a empresa tem que falar, não tem que ter segredo. A crise é o quanto somos transparentes, numa situação boa ou ruim. Muitas pessoas têm medo de falar. Se algo explodiu e matou, é péssimo, mas aconteceu, tem que pedir desculpas. E se você é muito franco nessa hora, passa credibilidade. Porque o jornalista vai te procurar pra saber tudo, é o papel dele. Quando tivemos um acidente em 2000 numa fábrica de sistemas gráficos, porque a Basf produz tinta pra revistas, a fabrica teve um incêndio localizado e logo explodiu, e um colaborador faleceu, isso foi no Demarchi. Aquilo foi uma crise pra Basf. Só que no primeiro momento que aquilo ocorreu, todas as pessoas estavam a postos. O acidente aconteceu 16h35, e quando era 16h55 já estávamos no Datena dando entrevistas. Não tínhamos informações detalhadas ainda, mas falávamos do incidente. Ao mesmo tempo dávamos todas as informações gerais para os funcionários da Basf. Esse é o grande ponto, que á organização da informação, da comunicação em termos gerais, pois não podemos priorizar um único publico. A comunicação cuida desse preparo de posicionamento, sendo que já temos todos os posicionamentos prontos. Se acontecer uma crise agora, já temos o corpo do posicionamento. Não tem que ficar pensando o que escrever, o que falar. Já existem as pessoas postas nos locais. Cada um tem o seu papel e já sabe disso. Agora, se existir dúvidas na hora, tipo: quem vai fazer isso agora? Isso é falha no processo e não pode existir. Por isso é que também fazemos treinamentos e simulados. Nas grandes fábricas fazemos simulados com a comunidade, envolvendo mais de 500 pessoas, criamos uma situação com colaborador e comunidade, pois está pode também ser muito afetada. Então já fazemos um trabalho com a comunidade independente de crise, um dialogo com ela, que objetiva explicar a eles o que produzimos, aspectos de segurança, saúde e meio ambiente. Produzimos produtos químicos, é uma industria que tem a química fazendo parte do nosso dia-a-dia, e que se não produzirmos com cuidado, pode sim acontecer algo. Então mostramos a eles os riscos que existem, mas o que fazemos pra gerenciar esse risco. Esse diálogo é construído durante anos. É como ter um vizinho e que tenha que se relacionar com ele. E uma das abordagens desse diálogo é fazer simulados a cada dois anos em um site grande, e uma vez por ano nos sites menores, que aí envolve bastante gente. Isso a Basf faz no mundo todo. Porque não adianta ter um Plano de crise escrito e perfeito na sua gaveta e não pratica-lo, e não treinar a empresa. Isso é o antes da crise, a preparação. Quando fala que a empresa está preparada, a resposta correta é que nunca estamos preparados para uma crise, porque ela tem o fator
psicológico, pois ela mexe muito com o emocional. Mas temos que estar treinados pra uma crise. É treinamento, é constante exercício. Temos também outro simulado que fazemos com executivos, que chama “simulado-executivo”, em que pegamos situações mais escabrosas, por exemplo, que não vão pro mercado como sabotagens, recall, que também são uma crise. O caso Tylenol é fantástico para esse exemplo. E foi um ótimo gerenciamento porque eles têm uma cultura de crise. A empresa Swissair também foi extremamente eficiente, pois numa situação dramática daquela, a empresa conseguiu reverter. E na época do acidente da Basf, foi muito difícil, falávamos com a comunidade, com jornalistas, a empresa está triste, “chorando” aquilo, e as pessoas sentiam isso, os stakeholders. Recebemos milhões de e-mails e cartas de pessoas se solidarizando conosco. E mais: se o mercado entende errado (alguma informação quando estoura a crise) pode ocorrer um esvaziamento de mercado, detonando o negocio. É por isso que tem que se falar tudo na hora, tudo que sabe. Sempre usávamos a palavra lamentavelmente, pra reproduzir sentimentos, porque nessa hora não podemos ser maquinas ou dizermos que não podemos falar sobre o assunto. A empresa não fala no primeiro momento a causa do acidente porque isso só sai após um laudo técnico, mas os jornalistas querem saber se houve mortos. O porta-voz varia, dependendo da crise. 3 - Qual o critério que estabelece a escolha do porta-voz? Na Basf, todos os porta-vozes devem estar preparados. Temos os da área jurídica, meio ambiente, negócios, os diretores das fábricas são porta-vozes, temos um pool de porta-vozes, o presidente também pode ser. Vamos supor que eu tenha uma crise que abale extremamente a imagem da empresa. Pegando o caso de cartel: a Basf teve uma crise de cartel a nível global em 1998, foi multada na Alemanha, EUA, foi um problema sério de imagem, não a ponto de a empresa cair, mas tivemos noticias muito negativas na imprensa. Isso, claro que afeta a reputação, a ética, credibilidade.Quando se descobriu o cartel, a Basf demitiu altos executivos, e nesse caso, o porta-voz foi o Presidente, o CEO mundial. Não se delegou nesse caso, porque aqui estava envolvida a ética da companhia, da essência e valor da empresa, enquanto uma industria química monopolizando o sistema. Crises desse tipo deve trazer o primeiro homem. Mas no caso da explosão que eu citei, não colocaria o presidente, este sim falou depois para os colaboradores, mandou carta pra todos os clientes da Basf, no release trazíamos um depoimento dele, mas não foi porta-voz num primeiro momento, não havia porque. Neste caso foi o diretor da fábrica, daquela operação de tintas. Pois a explosão foi localizada e não mexeu com a imagem da Basf a nível global. Daí não precisa trazer o Presidente para se expor daquela forma. Mesmo porque, no momento da explosão, a credibilidade maior era do diretor, porque é ele quem coordena aquele site, e deve estar preparado para isso. Agora, se houve uma questão de falsificação de produto, que afeta a sociedade, aí sim eu posso trazer o Presidente. Então, a escolha do porta-voz depende muito para o que tiver que se delegar. Mas sempre tem que ser alta direção. Aqui temos uma política muito clara, em que tentamos colocar outros que não o diretor da comunicação, este que tem mais o domínio da palavra, pois o jornalista sempre quer falar com o executivo, e não com o RP, no caso. Por exemplo: no caso Shell, a Basf comprou a fábrica da Sianamide, que veio todo aquele passivo e tal, num determinado momento tivemos um trabalho pra mostrar que o dono do passivo era a Shell e não a Basf. O porta-voz, no começo, foi a comunicação, depois começamos a fazer contatos com jornalistas em que o vice-presidente assumiu, e hoje é a comunicação. Vamos supor que eu tenha um pico neste caso, um up com uma situação em que tenhamos que reunir a imprensa pra conversar, aí o porta-voz executivo vai. Entendemos que nessa hora a empresa tem que mostrar a cara dela que é o alto executivo. Mas a comunicação pode muitas vezes ser, o que também depende da política da empresa, se esta quer ou não, enfim. Mas para as situações criticas, geralmente a comunicação faz esse primeiro contato. E se a nossa resposta não for satisfatório pra aquele jornalista, aí trazemos o executivo. Na explosão fomos porta-voz num primeiro momento. Mesmo porque o executivo
estava lá muito preocupado com as vítimas. Então nós, da comunicação, filtramos no primeiro momento, com informações rápidas. Depois organizamos para o porta-voz falar. 4 - E com relação à norma que a Basf segue da Abiquim, isso é uma legislação? Não é. Associar-se à Abiquim é voluntário para as indústrias químicas. Claro que todas as industrias tem que ter licença para operar. A Abiquim reúne praticas, é uma grande experiência na realidade. As empresas se associam a ela, justamente porque esta pode ajuda-las nesses preparos. Uma coisa está mudando agora: trabalhávamos com sete códigos – desde diálogo com as comunidades, até preparação para emergências, segurança de processos, etc -, então a Abiquim tem os experts, técnicos que vão estabelecer normas, os mínimos requerimentos para a empresa operar, para uma indústria química poder trabalhar com uma atuação responsável. É uma norma, um pratica da Abiquim que chamamos de código pra gente fazer. A Basf se associou à Abiquim desde que ela foi criada no Brasil em 92, sendo que todo país tem uma Associação de Industria Química, geralmente todas as multinacionais estão associadas a ela, porque há uma troca de informações, uma sinergia, força, então é importante porque se estabelecem os padrões de qualidade de excelência para a empresa operar. 5 - Sabe dizer se existe uma legislação brasileira ou mundial que obrigue as empresas químicas terem planos de gerenciamento, ou de emergência?
Não existe uma lei que obrigue isso. Na realidade, isso faz parte dos princípios da empresa, do que ela tem que ter ou não. Por lei é ter licença pra operar. Agora, quando você obtém licença pra operar, passa por todos esses requisitos. Porque quando a empresa busca licença, ela tem que mostrar para aquele órgão regulador que está apto para operar, e para isso o órgão olha todo o sistema de gerenciamento da empresa, desde a parte de produção, de operação, até a parte do gerenciamento. Se olharmos para as industrias químicas pequenas no Brasil, veremos que existem algumas que não tem esse preparo da industria grande, como a Basf. Talvez porque ela nem tenha estrutura para isso. E por isso que vemos muitas coisas absurdas acontecendo. A sociedade também cobra da industria, o caso de ela operar eficientemente. Então as empresas não fazem só porque existem ou não leis. A sociedade hoje pressiona muito. Então há que se estabelecer um canal, tem que ter um gerenciamento. Pra Basf é mais fácil porque ela tem experiência de mais de 140 anos, tem expertise fora do Brasil, a legislação de outros países é muito diferente das brasileiras, ou seja, estamos engatinhando quando o assunto é legislação ambiental. Então, os mesmos padrões que a Basf tem na Alemanha, ela que ter em todo o mundo. Mas muitas vezes não consegue, porque a própria legislação do país está defasada. E isso é um processo de crescimento. A empresa tem que sobreviver a longo prazo. 6 - Acredita que as empresas brasileiras estão preparadas para crises? E no caso do preparo da Basf, ela está tão preparada assim em função da cultura da Alemanha? Para a segunda questão, a resposta é sim. A Basf está preparada porque nós temos uma expertise multi-cultural. Temos um valor absurdo com relação à cultura, porque o preparo tem a ver com cultura, com gestão. Então toda a expertise a gente divide. Não é só Brasil, é Ásia, América do Norte e Europa. Existe uma diretriz global, eu faço parte de um grupo que chama Responsable Care mundial da Basf, que é a Abiquim lá fora. A Basf tem um Competense Center, que é um Centro de Competência para isso. Eu e mais um colega do meio ambiente fazemos parte do grupo global, participando de reuniões na Alemanha, duas vezes ao ano, só pra falar do sistema e olhar todo o gerenciamento da empresa. Nesse grupo participam América do Sul, Ásia, EUA, Europa, é um multi-culturalismo, com pessoas de varias regiões que trazem e dividem experiências, estabelecer padrões, estabelecer práticas de gerenciamento de tudo, ou seja, de processo, de segurança, de dialogo, de crise, etc. A partir daí a empresa define as praticas de acordo com a Associação da Industria Química do país em que se trabalha. Com certeza, se a Basf está preparada hoje, ela procura se preparar todos os dias, treinando constantemente, e estamos preparados porque é temos um sistema global, com estratégias e pessoas com papeis e responsabilidades definidas, e porque nós treinamos. Deixando de fazer isso, não estaremos
preparados, independente de sermos a Basf, e termos uma diretriz mundial. Com cada crise, aprendemos. Aprendemos a cada situação pela qual passamos. A Basf é hoje melhor que no ano passado, que no retrasado, e assim vai. Quando olhamos para esse cenário e trazemos ao Brasil percebemos que aqui temos excelentes profissionais nessa área, ao mesmo tempo em que temos uma coisa da nossa cultura, que é o brasileiro sempre achar que pode deixar para amanha, ou que não vai acontecer com ele, resumindo: o brasileiro não planeja. E gerenciamento de crise é só planejamento, porque quando você está na crise, quando está na imprensa, já aconteceu, é porque não foi planejado. Então depende de como você aparece na crise ou não. O gerenciamento de crise é muito anterior, está lá atrás, com as variáveis. Claro que existem situações imediatas e pontuais, como por exemplo, uma explosão. Mas ela não vai ocorrer explosões todos os dias. O caso da VARIG é um típico exemplo de como a empresa brasileira passa por uma situação dessa, de falta de planejamento. A resposta é: as empresas brasileiras não estão preparadas, não estão preparadas pela falta de planejamento e não pela falta de competência, porque temos isso, mas desprezamos o planejamento. E as empresas estrangeiras, principalmente as européias tem vivencia disso há décadas, isso é cultura, é experiência adquirida, de sofrimento adquirido. Eu acho que temos que aprender com isso. O mercado de consultores cresceu muito nos últimos tempos, porque é um issue importante, é um gap que se tem e hoje começa a se perceber o valor da empresa, porque não é somente ter um produto bom, que atenda as necessidades, mas saber: qual a ética da sua empresa e postura? Como é que ela faz esse negocio? Como se relaciona com a comunidade? Tudo isso é avaliado e é o gerenciar. 7 - Fale um pouco mais sobre as ferramentas de atuação/trabalho da Comunicação da Basf, não somente no momento da crise, mas no dia-a-dia, qual a essência do assessor de imprensa, etc. A Comunicação da Basf atua de forma integrada. Não olhamos só a parte de imprensa. Aqui não existe essa figura do assessor de imprensa. Atendemos a imprensa, claro, mas não é dever do cargo especifico de assessor de imprensa. Todos nós somos assessores, na realidade. Trabalhamos então a Comunicação Empresarial com foco na Comunicação Integrada. Desde a comunicação interna, gerenciamento de contingências, imprensa, relacionamento com a comunidade, propagandas institucionais, eventos corporativos, discursos para executivos, preparação do One Voice Police da organização, ou seja, assegurar que todos falem a mesma língua, enfim, é toda essa parte que envolve o universo da comunicação empresarial. As principais atividades são essas. Temos, para isso, uma equipe polivalente, que são jornalistas, RP’s, que trabalham, porque o papel do profissional de comunicação da Basf é o de consultor, ou seja, o nosso colaborador é consultor de comunicação. E a Basf é uma empresa que atende a sete setores diferentes, desde tintas para a Suvinil, para automóveis, químicos, plásticos, dispersões, couros, produto para agricultura. Cada consultor atende a uma área de negócios, às vezes mais de uma área. Esse cara é de comunicação. Todos os temas que envolvem a comunicação corporativa, não é comunicação de marketing, de fazer propaganda de produto pra área, evento com cliente, etc., é comunicação corporativa que envolve a comunicação interna, imprensa, comunidade, crise, issus management (anterior à crise), cada consultor conhece aquela área especifica. Exemplo: na área de agricultura, o consultor domina aquela área, e trabalha tudo o que se relaciona à comunicação desta. Não temos assessoria nem empresas de comunicação externa, fazemos nós mesmos. Com exceção da marca Suvinil em que temos uma empresa que faz assessoria de imprensa focada no produto, e não em temas corporativos. Nossos jornais, relatórios anuais, tudo é feito internamente. Trabalhamos com a parte de Relações Publicas, que envolve toda a comunicação interna, relacionamento com comunidade, parte de imagem que chamamos de campanha corporativa, tem o gerenciamento da marca que é o Brand Management, que é toda a parte de identidade visual da Basf, como ela aparece no site da Internet, na intranet, é gerenciamento da marca como valor, a nível de negócios, buscando oportunidades junto com as áreas de negócios. E tem
toda a outra parte do issues management: preparação para futuras e imagináveis crises, daqui a vinte anos, dez anos. Eles existem a curto, médio e longo prazo. Temos isso em nível global e nível regional. O global é pela Alemanha, e eu sei de todos os issues da Basf no mundo, porque é o meu trabalho junto com este país, e o trabalho dos consultores, dependendo do tema em que estão envolvidos. Vamos supor que estão trabalhando num tema que pode gerar uma futura crise para a Basf, esse cara é da área X, então gerenciamos desde já. E isso é a preparação para uma futura necessidade, que chamamos de issues management. Temos um trabalho que é uma networking internacional. Esse é o grande ponto, fazer isso e bem feito. A partir daí se estabelecem as estratégias de comunicação, essa relação global que é extremamente importante. Partindo para as ferramentas temos: a parte de imprensa trabalhamos muito o relacionamento com jornalistas, que não se resume a mandar releases, e sim, fazer trabalho de formação de fonte, que são almoços, encontros de aproximação. Entendemos que jornalista não gosta muito de release, e mandar isso muito não é ser estratégico, e sim, trazer esse cara para conhecer como a Basf pensa sobre tal assunto, tê-lo como um aliado, e não só passar informação quando queremos, mas sim, responder a ele. As solicitações de imprensa aqui devem ser todas respondidas, isso é como uma lei, a prática é sempre falar com eles. Caracteriza-se como um trabalho pró-ativo na linha do relacionamento, da aproximação, e o reativo que é recebe-los. Temos a comunicação interna que envolve a parte de comunicação com colaboradores (funcionários). Para isso fazemos um jornal mensal, jornais especiais, dependendo do tema, relatório anual, clipping com analise qualitativa e quantitativa de como a Basf aparece na imprensa, até pra temas de crise também, temos um informativo pra liderança que chamamos de Informativo Gerencial que vai só para a liderança da empresa, o portal, a internet, que são alguns instrumentos nessa linha de comunicação. Temos uma campanha corporativa que chama Química da Vida; uma atuação muito forte com responsabilidade social, porque aqui, a parte social que chamamos de desenvolvimento sustentável é também coordenada por meio de uma Governança Corporativa, aonde a comunicação tem forte atuação, e que está na gestão da empresa. Fazemos, com isso, muitos trabalhos sociais, que são para comunidade com quem atuamos; trabalhos na parte da educação, projetos focados na Lei Rouanet. O media-training entra na parte de relacionamento com a imprensa. Porque a cada dois anos fazemos. Existem os para iniciantes: o executivo que chega na empresa e será porta-voz. E cada dois anos reciclamos, que é trazer coisas diferentes, às vezes trazer um palestrante para falar, etc. O media-training trabalha muitos bastidores da empresa, primeiro políticas da empresa de comunicação, depois a questão de como funciona a imprensa (digo que ela também é cliente, que compra nosso produto via informação), o cara tem que entender esse ambiente todo, de como trabalha a imprensa e alinhar isso à nossa política. Temos também na parte de imprensa a política do One Voice Police, que é Política de Uma Só Voz, ou seja, como organizamos essa comunicação, como os funcionários da Basf dizem sobre ela. Exemplo: um jornalista está num evento e pergunta qual o faturamento da Basf? É uma visão só, uma palavra só, que todos de dentro devem ter em mente e dizer em comum. E nós da comunicação fazemos todo esse treinamento. Detalhe: todos os porta-vozes da empresa têm um ícone no computador deles que detalha todos os posicionamentos com relação à Basf: números, posicionamento da Basf numa crise política, mercado, etc. Sendo que atualizamos constantemente essas informações. Preparamos apresentações corporativas para quando o cara daqui for dar essa palestra, ela já conta com ela pronta, com mais de 50 slides, com todos os assuntos das respectivas áreas em que atuamos. Proporcionamos a esse executivo, que faz parte do nosso papel de comunicação, a organização das informações da empresa, como esta quer falar, e sempre todos devem falar de forma homogênea, com a mesma essência. E acreditamos que mensagem consistente gera credibilidade, não importa se a mensagem é positiva ou negativa, e sim, sua consistência. E esta vem da organização.
8 - Sobre o profissional de RP e o de jornalismo, algum é mais importante que o outro aqui dentro ou atuam em conjunto, e são tão importantes quanto, e qual deles deve ser escolhido para atuar no Comitê? Temos uma visão extremamente heterogênea com relação aos profissionais da área da comunicação. Todos são formados nessa área, mas o papel tanto do RP como do jornalista não se diferem, de forma alguma. A exigência é que esse cara seja um profissional da comunicação, que pense dessa maneira e que pense em comunicação integrada. E vou mais além: esse cara deve ser uma mistura de antropólogo-sociólogo. Não é mais o jornalista ou o RP. Porque aqui o cara é um consultor de comunicação. Ele vai falar com executivos, presidente, vice-presidente. O RP tem uma visão mais integrada da comunicação, muito em função da sua formação, já que esta mostra a maneira de se administrar a comunicação. O jornalista não, ele aprende a ler, escrever, formado para trabalhar na imprensa e não na empresa. E quando este vem pra empresa, ele tem duas situações: ou ele adora e se desenvolve com o pensamento integrado, ou ele se frustra, não querendo dizer que este cara não seja um excelente profissional de comunicação integrada (que significa ter uma visão sistêmica) para a organização, pois o negócio destes é a redação. É por isso que muitos têm opiniões diversas quanto à função desses profissionais ser mais ou menos importante na crise. Tenho aqui dentro jornalistas fantásticos, mas que perderem essa coisa de ser “jornalista”, pois agora são executivos da comunicação, como é o meu caso. Pra minha formação eu busquei outros elementos em filosofia, antropologia, sociologia, economia, administração, porque isso a faculdade não te dá e a empresa vai querer de você. Quando você administra uma crise não dá pra se ter só uma visão jornalística. Tem que ter a visão do todo, e isso cada vez mais existe no mercado os jornalistas migrando para a área de comunicação. Muitos estão se dando bem, outros se frustram, pois ainda carregam essa coisa da redação. Mas eu acho que isso independe. Vivemos um momento que requer uma nova formação do profissional de comunicação, que é extremamente mais voltada para o negócio de comunicação, porque a comunicação não é só escrever. Ela é o resultado de todo um trabalho que sustenta. Quando você administra uma crise tem que se olhar situações alem disso, entender o business da empresa, a evolução da industria química, qual o direcionamento, ter uma visão macro, e isso se adquire na prática. Então, indifere se é jornalista ou RP, tem que ser da área da comunicação. Ao passo que o RP tem mais a chance porque ele teve faculdade essa visão mais sistêmica. Mas acredito que os dois estão aptos para lidar com uma crise, simplesmente dependendo da competência da pessoa, e o quanto de habilidade ela tem.
ANEXO 11 – Entrevista Janaína Lage (Jornalista Folha de S. Paulo)
1 - Há quanto tempo está na Folha e desde quando exatamente vem cobrindo o caso VARIG? Trabalho na Folha há 1 ano e 2 meses e acompanhar de perto a VARIG, na verdade eu caí de pára-quedas mesmo, desde que ela recorreu à recuperação judicial, no dia 17 junho. Até então eu cobria, mas não era acompanhar de perto. 2 - Você considera fácil o acesso às informações? Eu tenho a tese de que a VARIG vai falir, porque todo mundo fala demais. Tem empresa, tipo a Vale do Rio Doce, que você não consegue passar do assessor. E na VARIG o assessor tem uma função meio estranha, porque todos os presidentes do Conselho Administrativo, o presidente da empresa, todos acabam te atendendo depois de um certo tempo, e isso é ruim. Acesso às informações a gente tem sim, mas a assessoria da VARIG nem sempre é muito bem informada sobre o que está acontecendo, e ela tem mais de uma assessoria, o que complica. Tem a assessoria da empresa, tem a CDN, é uma salada. Há fonte demais de informação. Isso acarreta num prejuízo que a empresa tem agora, na sua imagem, porque isso permite que todo o tipo de
informação, mesmo que equivocada, apareça. Porque deixou de ter uma fonte única que centralize isso. 3 - Então as informações entre uma assessoria e outra não batem? Eu não diria que não batem, mas às vezes são complementares, às vezes uma sabe de alguma coisa e a outra não. 4 - Com quem normalmente fala? Passa sempre pela assessoria? Sim, e nem sempre. Eu trabalho para o online e às vezes o que eu faço para o jornal é conseqüência do que eu estou fazendo para o online. Então às vezes preciso de uma resposta rápida e difícil eles terem isso. Às vezes acabam priorizando um ou outro veículo. Na dúvida, eu tento. Não saiu, eu parto para o cara. Porque às vezes os presidentes de primeira atendem ao celular e te respondem tudo o que você precisa saber em dois minutos, enquanto as assessorias ainda vão formalizar pra ver se ele pode te atender. 5 - Isso quer dizer que você tem acesso à presidência da VARIG? Sim. 6 - Dá para se contabilizar qual a maior parte dos seus contatos, se com assessoria ou outros segmentos? Quando é uma informação institucional, eu procuro a assessoria. Primeiro eu procuro o PC na Varig, quando eu preciso de um contato direto com o presidente, quando é uma informação sobre a empresa em si, eu procuro a assessoria da empresa. Quando é uma informação muito recente, ou relativa a alguma decisão do Conselho Administrativo, eu procuro a Cia de Noticias. E quando é com a FRB eu vou para a FRB. 7 - Como avalia o desempenho dos porta-vozes da empresa? Não há um porta-voz só. Diante do que a VARIG se tornou nos últimos anos, de ser uma empresa que tem muitos grupos brigando por poder, e às vezes uma falta de definição sobre quem de fato está no comando, eu acho que as assessorias cumprem muito bem o seu papel. Acho que falta realmente uma figura centralizadora, mas acho que elas só refletem uma estrutura da própria empresa. 8 - Lembra de algum caso em que teve dificuldades? Quando? Fiz uma matéria para o online numa proposta de compra, do Jaime Toscano e ninguém sabia me informar, dizer. Até acho que elas poderiam ter tido o papel de negar, era pertinente, mas nem isso. Ficou aquele não, não ouvi falar, mas isso é diferente de não, não teve. E não ouvir falar em uma empresa que todo o mundo fala é bastante possível de acontecer. Já havia um murmúrio em cima disso. O problema também é que muitas informações sobre a VARIG surgem do sindicato. 9 - Você costuma participar de encontros profissionais promovidos pela empresa? Cafés da manhã, brunch, coquetéis de lançamentos de produtos, etc. Já participei de um almoço com o Omar Carneiro da Cunha, eles chamaram a imprensa e tentaram chamar mais quem cobria a empresa. Na FRB me chamaram pra cobrir amanhã. Na FRB estou indo meio que sem pauta, pra conhecer. Esse almoço tem um mês e já era uma coisa agendada pra conversar sobre o que se estava fazendo na recuperação judicial. Foi quando eles anunciaram que queriam vender a VarigLog para o Matlen Patterson. 10 - Que tipo de assunto relacionado à VARIG tem mais chances de serem noticiados?
Se a VARIG vai ou não falir, principalmente, se ela vai conseguir cumprir esse prazo apertado de seis meses, os possíveis compradores, uma coisa que já está ficando até chata escrever sobre isso porque todo dia aparece um. Tem mais: qual o perfil da VARIG no futuro, porque a VARIG tem uma historia gigante, se ela vai se tornar ou não daquela low cost, low far, porque tudo o que ouvimos falar é que são essas as empresas que mais crescem no mundo, mas será que tem espaço no Brasil para uma empresa do porte da VARIG, com a tradição da VARIG, com tarifas mais altas, e que ainda tente preservar algum tipo de sofisticação de serviços? Tem saído muita matéria também sobre promoções de tarifas, acirrar a concorrência entre as empresas. 11 - Mas você não acha que muito disso é especulação? Aí é que está. Eu acho que se a VARIG tivesse uma fonte de informação mais centralizada, não daria brecha para isso. Porque um dia a informação vem do sindicato, outro dia vem do credor, outro dia de alguma fonte da própria empresa, então vai ficando impossível, num determinado momento, você distinguir quem tem a razão. Por exemplo: a posição da Fundação é sempre de “não vou comentar”. 12 - Foi a partir da crise da VARIG que você mais começou a noticiá-la? Eu não falava muito sobre ela, sou a única do Rio na Folha online, eu cubro tudo. Então é óbvio que eu vou focar mais no que é o assunto do momento. Gostaria até de ter a possibilidade de ser setorista de alguma área de economia, mas é difícil pra mim. De fato, ela ganhou muito mais destaque, não só na Folha como em qualquer outro lugar quando ela entrou em crise. 13 - Você lembra de algum assunto que você focava antigamente? Era alguma coisa de tarifas, promoções para o verão, influencia do preço do querosene, e principalmente um assunto que já se arrastava há muito tempo, que era a briga com o governo. Independente da crise, o ajuste de contas com o governo. Porque isso é uma reclamação da VARIG, mas espelha uma política de governo mais do que qualquer outra coisa. Aquela briga das tarifas, que o governo queria congelar tarifa. Ela continua cobrando. 14 - Você costuma receber releases da VARIG? E quando os recebe, costumam servir como pauta? Costumo, não são muito freqüentes, mas eu recebo. Agora se tornou mais freqüente, porque está no passo a passo da recuperação. Recebo metade/metade, da CDN e da VARIG. Talvez uma vez a cada 15 dias. Normalmente, e eu acho isso bastante compreensível, os releases da VARIG na situação em que ela está, são meramente informativos ao que a gente já estava procurando, do tipo “pagou ILSC, conseguiu a prorrogação da justiça,”, ou eles tem um viés de tal forma positivo que não dá pra ficar só naquilo. Mas, dado o fato de ser uma empresa nesse processo de recuperação, no meio dessa crise toda, é super compreensivo que eles queiram destacar o lado bom da coisa. Mas por exemplo, o release que eles soltaram no dia apresentação do plano de recuperação não dava nem um décimo da idéia do que era o plano. Porque só falava que a VARIG vai resgatar sua imagem de grande companhia aérea, por meio de não sei o que. Mas não enfatizava o principal do plano. Talvez seja até uma dificuldade do assunto mesmo, de se entender que vai ser criada uma nova empresa, que ali vão atuar em consórcio,..mas como é que vai ser iss? Quem fica com cada coisa? Isso é o tipo de coisa que requer mais detalhes e é mais operacional mesmo, de você sentar ali e entender. O release resumia, mas era muito vago. 15 - O que você fez? Entrou em contato com eles para colher mais informações?
Na verdade neste dia eles fizeram uma coisa que, aliás, é horrível. Eles soltaram o release no meio da coletiva. Pra acabar comigo. Porque eu estava ali no meio e não podia largar. Foi 12 de setembro, a coletiva foi às duas da tarde mas se estendeu até umas quatro e pouco. E soltaram por e-mail e eu fiquei. O problema foi o seguinte: eles soltaram por e-mail e quem é de agência, acaba, porque você tem que dar a informação. De repente, todos já tinham acesso a aquilo uma hora antes de acabar a coletiva. E você não pode largar a explicação no meio se não você vai perder o aprofundamento. A idéia deles inicial, pelo que eu conversei lá na hora era soltar essa informação de manhã, mas os advogados ficaram analisando o texto, que estão tratando disso. 16 - Na coletiva, quem estava presente? Davi Zylberstajn, Omar Carneiro da Cunha, Sérgio Bermudes (advogado) e equipe do advogado. Algumas pessoas do Conselho, o Eleazar de Carvalho. 17 - Pontos positivos e negativos da VARIG. Uma coisa que eu acho louvável é que no meio disso tudo, apesar de estarem fazendo isso de uma maneira pouco organizada, desencontrada, eles não estão se negando a dar informação, o que pegaria muito pior. Uma empresa numa crise, na situação em que está, se fecha a boca, ainda mais uma empresa de capital aberto, acho até que não é a solução, porque acaba gerando mais medo. 18 - Como avalia a crise da VARIG? A crise a que a Varig chegou agora é resultado de uma série de coisas. Primeiro, é uma gestão ultrapassada, uma coisa que é até reconhecida pela própria administração atual. A VARIG, por ser uma empresa de tradição muito forte, de uma historia longa, acabou pagando o preço de uma cultura que se tinha de aviação no passado. Então, ela fazia vôos pouco rentáveis, porque se tinha a idéia de que uma companhia de aviação tinha que interligar todos os pontos do país. Ela tinha uma cultura de pagar melhor seus funcionários, talvez influenciada pela mentalidade da Era Vargas. Um padrão de vida que é bastante desejável, mas ela não tinha uma visão muito comercial sobre o seu negocio. E ela não soube ver o tempo passar. Ela ficou esperando uma premissa do governo, uma resposta a tudo que ela fez, que não veio. Quando o governo resolveu congelar tarifa, não imaginou o impacto que isso ia ter nas contas dessas empresas. Tanto é que se você for olhar, quem está aí? A Transbrasil acabou. A TAM, bom, enfim, eu tenho medo de voar por ali, a gente vai, não tem jeito, mas não é uma empresa que tem uma imagem muito sólida nesse sentido, pode ser melhor até. Não só uma questão de administração e de escolhas erradas administrativas, como também uma questão de cultura empresarial, porque a VARIG é uma fundação, todo mundo tem voz, quando todo mundo tem voz, acaba virando bagunça. Todo mundo tem voz e não centraliza o pensamento, mas eu centralizo o pensamento de todos e a gente toma uma decisão, não. Ali todo mundo tem voz e ninguém se conforma. Tanto é que essa semana o Tanure apresentou uma proposta, e a primeira coisa que ele propunha era um pacto de governabilidade, porque ele já se tocou de fora de que não há como comandar aquela companhia se não houver um acordo entre todo mundo, entre credores, Aeros, fundos de pensão, os sindicatos que são uma força violenta dentro da VARIG, e administração da companhia, e a Fundação Ruben Berta. Acho que essa falta de unidade foi destruindo a Companhia aos poucos. E como ela foi fazendo escolhas ruins, isso foi se acirrando com o tempo. Então agora, chegou um momento que ou entra alguém ali que coloque tanto dinheiro que faça todo o mundo calar a boca ou não tem muita opção, porque vai sempre continuar uma guerra, uma briga de foice. É como o presidente da Fentac, repercutindo a história do Tanure, falou uma coisa que me impressionou: “Agora que está na hora da recuperação, nós trabalhadores estamos ajudando a empresa, mas quando tudo estiver resolvido o capital vai pra onde está e os trabalhadores pra onde sempre estiveram”. É uma posição divergente, porque é uma Fundação, agora imagina se não fosse...
19 - Você tem tido muito mais contato com as assessorias da VARIG e não com a Fundação, correto? E isso tem algum motivo? Eu tenho muito pouco contato com a Fundação. Eles nunca tinham me procurado antes, não que coubesse a eles essa iniciativa. Mas o fato é que a Fundação foi firmando uma imagem, pelo menos nas vezes em que eu tive acesso ao presidente do Conselho de Curadores de que não vai responder. O homem fez uns 10 anos de media-training seguidos, tudo o que você pergunta, “a Fundação só vai se pronunciar no momento adequado”, embora todos os rumores do mundo indiquem que aquilo é uma briga de foice, entre o Conselho de Curadores. 20 - Você acha que isso é em função de ser a VARIG quem deve estar com “a cara pra bater”, ou é falta mesmo de pró-atividade da Fundação? Acho que eles estão numa situação delicada. Porque eles contrataram esse Conselho de Administração que assumiu em maio e está esperando que este faça alguma coisa. Então, esta ultima administração é uma aposta, que pode dar errado. Embora tenha o Davi Zylberstajn, meio “marketeiro”, mas tem uma historia longa e tal. Acho que eles se sentem até meio inibidos de comentar aquilo diretamente, porque é uma coisa clara: o presidente do Conselho de Curadores é alinhado à administração da VARIG. Mas, há dissidências lá dentro. Como ele é o presidente do conselho, é ele o porta-voz, então evita fazer qualquer tipo de comentário que possa causar rumor, que possa causar ruídos de informação entre o que vem da Fundação e da VARIG. Eles já sabem que a participação deles vai cair de 87% pra algo em torno de 10 ou 20. E eles têm até tido uma perspectiva de que estão aceitando isso muito bem. A gente sabe que não pode ser muito bem. Acho que realmente é uma coisa cautelosa, mas já vi matéria de colegas que eles volta e meia tem essa política de convidar jornalistas pra conhecer a Fundação. 21 -Como o próprio pessoal da Fundação disse, eles acreditam que a entidade é vista e reportada na mídia como a vilã da historia. É verdade? Acho que sim, porque como a Fundação pouco fala, é então pouco ouvida. Isso é uma conseqüência natural. Não posso escrever se eles não dizem nada, se não respondem às perguntas. E todos as fontes que tem ao redor criticam a Fundação. Fontes: Sindicatos, administração, elas podem não falar em on, mas falam em off. Criticam no sentido de que é uma administração amadora. No sentido de que o Conselho de Curadores não seria formado pelos melhores executivos, não sobre a Fundação em sim, mas a imagem que a gente tem desta é a imagem do Conselho. Acho que eles se expõem muito pouco em um momento em que ta todo mundo ali se expondo pra tentar ou vender seu peixe ou salvar a empresa. Digamos que você está escrevendo uma matéria para amanhã e precisa muito da informação da Fundação e as assessorias da VARIG não saberiam te responder. Como eles agiriam: responderiam prontamente ou se calariam? Eu diria que é uma resposta burocrática, ela resolve o seu problema de ter o lado Fundação, dizendo simplesmente “eu não comento, eu não me pronuncio”, ou vai falar em off alguma coisa. Mas se você precisar institucionalmente uma resposta dela, a curto prazo, de alguma coisa que aconteceu ontem, não tem. 22 - Você fala normalmente com a holding aqui de SP, com o Rui Xavier? Até agora só falei com o Rui. Nas duas vezes em que eu o procurei ele foi bastante acessível, conversou bastante. Mas eu também me coloco no lugar do assessor, pois é diferente aquele que não te dá uma resposta em on, ou algo assim, porque ele está escolhendo o veículo, ou porque não está a fim. Ele está numa situação delicada ali, porque ali não é a unidade, então dá a resposta que ele sabe. Acho que dentro do que ele pode fazer, faz direito. 23 - Acredita que o que é anunciado na imprensa, sobre as dificuldades da VARIG, tem um impacto e que tipo de impacto junto à opinião pública?
Tem um impacto sim, e não diria que é tão medonho, o quanto podem imaginar que sejam, não porque saia pouca coisa da VARIG, pelo contrario, sai bastante. Mas porque a situação dela já se estende há muito tempo. Se fosse uma empresa que teve uma crise ontem e todo mundo começou a noticiar, eu diria “nossa, o impacto agora é terrível”. Mas a VARIG, o público foi vendo que embora estivesse em crise, ela continuou voando, continuou fazendo suas coisas, a gente não ouve que um avião dela tenha caído recentemente, não temos visto um reflexo disso na companhia, pelo contrário, está agora conseguindo recuperar mercado, nos últimos tempos. Tem um impacto daquela sensação de que sabemos que um dia, ela vai acabar. Tenho que ressaltar uma coisa: quando escrevemos demais sobre um assunto, fica difícil você se imaginar no lugar da pessoa que simplesmente está preocupando em comprar uma passagem. Porque eu já fico tão numa “neura” de ouvir a VARIG, ouvir todos que trabalham lá, saber o que aconteceu, (...), que é difícil você voltar a ter esse olho mais ingênuo no sentido de que nada disso me interessa e que quem está brigando, pois só quero saber se a passagem vai continuar o mesmo preço ou se o avião vai voar direito.
ANEXO 12 – Entrevista Carlos Augusto Ciocca Rolim (Assessor comunicação FRB) 1 - Quais são os públicos de interesse da Fundação Ruben Berta? A Fundação tem uma área de comunicação voltada para o público interno. A Fundação, e não a holding Par, tem um publico especifico funcionários das empresas do grupo VARIG, e ela precisa se comunicar com eles porque é o publico alvo dela. Ela existe por causa disso: no dia que ela não tiver mais esse publico, a Fundação fecha, se encerra. Enquanto existirem pessoas trabalhando nessas empresas aqui a Fundação tem que se comunicar com elas, são as chamadas controladas. Pois a Fundação tem o controle acionário sobre todas essas empresas. A Fundação não tem interesse no público externo, só na medida em que ela é o braço da responsabilidade social dessas empresas, a atuação dela reflete o que seria um balanço social dessas empresas. Por exemplo: todos os funcionários da VARIG são filiados da Fundação Ruben Berta. Então, se esta tem atividades de voluntariado, ela vai e incentiva os funcionários da VARIG a participarem dessas ações, a darem suporte. Há uma área social que estuda e diz em quais instituições irá atuar, então é essa a atuação da Fundação com o público externo. E ainda sim, isso é visando o interno, pois se a função dela é promover o bem-estar dos funcionários, dependentes e aposentados, incentivando também o voluntariado e dessa forma mudando a vida deste. Ou seja, mesmo a atuação externa tem reflexo no público interno. 2 – Qual o organograma do setor de comunicação da Fundação? Hoje tem essa assessoria externa na holding, a RCL Press, e na Fundação hoje é uma pessoa, quem estou substituindo, no caso a Giselle Rayol (17 anos de casa). Já foram três funcionários, mas em função da redução de quadros, se terceiriza, há dez meses. Eu, por exemplo, sou terceirizado, mas estou aqui desde 1995, prestando serviços de comunicação pra Fundação. Então na ausência de alguém eu cubro e faço outros trabalhos, como por exemplo, aquele “jornalzinho” (ELOS) ali que criei em 1997. A Giselle está sozinha há 10 meses, a principio tinha uma assistente que agora está no quadro de secretaria, porque ela atende e é integrante do Colégio Deliberante, hoje com cerca de 150 membros, mas pode representar entre 1 e 1,5% do total de funcionários das empresas todas. Então, quando baixar de 1%, o Colégio tem que convocar novas eleições. Há um Conselho de Curadores no Colégio Deliberante, formado por sete curadores, e este tem que se comunicar com o Colégio o tempo todo. Então, é um endomarketing, só que limitado aos que tem o poder de voto sobre a Fundação. Sobre as “revistinhas”: as duas versões que tenho uma é diferente da outra, na questão de custo, redução de custos, sendo que a próxima agora deverá ser feita em duas cores. Mas, não se mexe no conteúdo, pois há uma necessidade em continuar informado a esse grupo. Existe uma comunicação via rede, ou seja, nas vias rede dos mais ou menos 30 mil que estão aqui, a publicação chega a uns 5, 6 mil. O restante não tem acesso, que é o pessoal que está no Hangar,
chão do aeroporto, gente que está em quarto de hotel, aposentados que não tem acesso à internet, ou seja, a grande massa não tem acesso a isso, então tem que se ter o veiculo impresso. Além desse aqui, existe uma necessidade de comunicação operacional nos serviços medico, social e alimentação da Fundação, pois devemos nos comunicar com as pessoas que trabalham nesses serviços, com cartazes, etc. De veículo eletrônico temos dois: um que está voltado ao grande publico, este que está vendo a VARIG e a Fundação do lado de fora, e tem uma intranet com todos os serviços sendo diariamente atualizados. O site que está voltado ao grande publico não está sendo utilizado para informar todo esse grande imbróglio de venda da VarigLog, etc..Deixamos então a assessoria de imprensa da Par cuidar disso, esta tem um site diferente com links nossos e um relatório financeiro, etc. Esta assessoria libera a informação de maneira estratégica, ou seja: “Hoje não posso falar para grande imprensa que a Gol pode comprar a VEM, porque se não o preço desta cai”. Então são cuidados que devem ter, sendo que estes estão em contato permanente com os sete curadores, ouvindo deles como estão os negócios da Fundação, e a partir disso falar o que for possível. Porque liberar informações desse tipo tem que se tomar muito cuidado, pois envolve valores de ações, etc. O veículo impresso é bimestral e o eletrônico é atualizado diariamente. A intranet é mais veloz: se sábado houve um jogo de futebol, em poucos minutos jogo no ar pra todos verem, os 6 mil que tem acesso. Alem disso, existe uma necessidade específica de atender a todas as empresas da Fundação. Por exemplo, a Gráfica (da revistinha), a Corretora, com quem eu vou tentar estreitar o relacionamento da comunicação pra melhorar o produto e se tornar um produto de comunicação, então as empresas Ltdas. de serviço de alimentação, de serviço social, tem necessidade de marketing, então também é desenvolvido nelas, coisa que eu estou fazendo também. Eu também redijo o relatório anual da Fundação. Se, a área de comunicação puder estreitar a sua comunicação com a Gráfica, podemos criar como mais um produto pra Fundação uma área de criação em comunicação, ou seja, criação publicitária, criação de veículos e vender isso. A Gráfica, que fica em POA, tem um mercado de aproximadamente 500 empresas de médio porte, entre 20 e 400 empregados. Uma empresa que tem 400 já pode ter um restaurante lá, então a Gráfica vai lá e pode fazer uma proposta. Da mesma forma que ela chega em algum lugar que está precisando de um “jornalzinho”. Então ela nos chama e pergunta se dá pra fazer um “jornalzinho” de comunicação para essa empresa, e aí se aumenta o numero de produtos da Gráfica. Expectativas: a construtora OAS, a Odebrecht, uma das construtoras do consorcio Santos Dummont. Detectou-se que esta empresa não faz o periódico de saúde dos funcionários há cinco anos, então, como temos uma área de medicina do trabalho, esta vai lá propor e vender o produto. Quer dizer que cada uma dessas empresas ligadas à Fundação pode identificar oportunidades que podem divididas. Além do que a comunicação é alguém que vai tentar dar suporte a cada um desses serviços. 3 - A assessoria da Fundação responde a quem? As assessorias respondem aos sete curadores. Eles se reúnem aqui ou no Santos Dummont. Mas, a assessoria da Par está em SP porque dois dos curadores estão lá e se escolheu a que tem maior penetração nos jornais, eles, por exemplo, trazem jornalistas pra visitas de veículos muito bons e sérios, então foi quem trouxe maior resultado de mídia pra Fundação.
4 - Existe um planejamento de comunicação? Como é elaborado? Existe sim, um para a Fundação. E não para as pequenas. É um planejamento anual, realizado por nós (comunicação) em conjunto com a diretoria executiva. Então, existe uma estratégia para a Fundação esse ano, então vamos despender não sei quantos mil reais para a comunicação. Vamos pra sala, reunidos todos os gerentes e cada um vai dizer o que pretende fazer no próximo ano. Para o próximo ano, precisaremos de 300 mil reais para a comunicação, não incluindo o salário, pois temos uma divisão de custos, o Centro de Custos: um é para a produção da instituição e outro é produção das áreas (ex. alimentação precisará disso), e outro é o trabalhista. A produção da Fundação é que ela precisa editar esta revista e ter um relatório anual. 100 mil reais para os veículos e o restante para o que as áreas necessitam. No plano entra o gerente geral e o gerente financeiro, administrativo, que dizem a receita da Fundação para se comparar com o que pede o Guto, e depois de orçado segue para aprovação do Conselho de Curadores e depois o Colégio Deliberante ratifica na Assembléia, que este ano decidirá em novembro. O Colégio se reúne duas vezes por ano e excepcionalmente outras vezes. Existe a vontade retomar um informativo interno, impresso, para circular entre nós. Voltado para os cerca de 550 funcionários da Fundação incluindo os terceirizados. Este veículo existia e tinha uma função de RH, de promover comportamentos, de incentivas determinadas atitudes, no atendimento aos clientes, tanto a VARIG quanto demais empresas, chamava Entre Nós, era bimestral e parou em 2002. É possível se fazer o “jornalzinho” com um custo muito baixo, principalmente para atender ao pessoal de alimentação, cozinha, q não tem acesso ao informativo eletrônico. 5 - Como definiria a AI da FRB no que diz respeito a valores, atributos, ideais..? A Fundação tem ideais muito claros e sempre transmitiu a todos os setores. No momento em que a Fundação, operacionalmente, se destaca da VARIG, pois antes todos éramos funcionários da VARIG, seja médicos, cozinheiros, e a entidade ganhou autonomia operacional, isto é, quando houve a criação do Conselho de Curadores, a Fundação passou a se enxergar como uma entidade a parte da VARIG e não mais como uma coisa só. Ela se viu dona da Varig. Então, se o objetivo dela não é voar, e sim, prestar serviços, prever benefícios para essas pessoas, ela precisa que essa área operacional se separe também. E este aqui (“jornalzinho”) é um instrumento de prestação de benefícios para cá. Quando eu tenho essa divisão, já existe a necessidade de se comunicar. E assim que a partir de 1997 começou a circular esse “jornalzinho” (foi criação minha). 6 – Qual foi a maior contribuição da assessoria no relacionamento interno da Fundação? Quando a Fundação começa a se enxergar como uma entidade de provimento de benefícios, ela precisa dizer para o publico dela isso e precisa dizer também que eles são a Fundação. Pois esta Fundação que você vê é um instrumento criado do que existe no corpo de funcionários. A função da comunicação foi, tanto dizer como essa estrutura esta funcionando, como por exemplo, o serviço médico está fazendo assim, assado, dizer sobre a saúde, lazer, cultura, educação, assistência social, todas coisas que a Fundação tem que fazer e disseminar isso, disseminar para que a Fundação serve. Falar sobre os nossos planos médicos, também sobre a dependência química, assunto muito sério e que para isso estamos criando e já vai sair um “livreto” para circular, está em aprovação, sendo que este ano já sai o livreto com uma campanha que estamos criando e que também pode ser circulado em grandes empresas, etc, universidade, Este veículo foi a área medica e a área social da fundação quem escreveu e nós da comunicação estamos editando e diagramando. Isso faz parte daquela parceria/apoio que descobre oportunidades, e interliga nossas áreas criando produtos novos, etc.. Outra necessidade, além de comunicar o que a Fundação faz, é disseminar a sua função social. Leia o contrato social de Rosseau que Ruben Berta não chegou a ler: todo o bem é oriundo, a FRB procura disseminar que o trabalho de cada um dos funcionários do Grupo VARIG visa o
bem estar de todos. O nosso objetivo como funcionários desse grupo é fazer um trabalho bem feito e lucrativo. 7 - A Comunicação da Fundação tem planos em conjunto com a AI da VARIG? Não. Em termos de VARIG, ou melhor, essa estrutura de a Fundação ser dona da VARIG faz com que esta, a VARIG institucional e empresa capitalista, tenha que se adequar ao que o Conselho de Curadores vai definindo. Há uma Assessoria de Imprensa da VARIG que é a VARIG operacional, que é aquela que diz que está com um vôo direto do Rio para Paris, e não tem que pegar só em SP. Então, esta assessoria deverá dizer sobre as operações da VARIG, cada vez melhor, aviões seguros, porque aqui não se voa em avião mais seguro do que os da VARIG. Porque existem 4 mil funcionários trabalhando com qualidade e que faz a TAE, que tem o triplo de aviões da VARIG, mandar consertar os seus aviões aqui. 8 - Se relaciona, e como com a imprensa? Quem se relaciona com a imprensa é a FRB-Par, que está em São Paulo. 9 - É perceptível que atualmente, quando se reportam os veículos de imprensa sobre o momento pelo qual passa a VARIG, se vê mais depoimentos da Assessoria da VARIG, e não da própria Fundação. Há explicação para isso? É muito raro nós nos pronunciarmos. Isso porque, quem está com a cara do lado de fora para tomar tapa é a Varig, e ela é quem tem que falar. A Fundação é mal vista pelo mercado, ou seja, ela é vista como alguém que “engessa” a VARIG. E isso é muito complicado. Pois a Fundação precisa se livrar dessa imagem para poder sobreviver à perda do controle acionário. 10 - E o que a Fundação precisa fazer para mudar essa imagem? Lentamente, mostrar que ela está deixando a VARIG voar sozinha. E isso não é de uma hora para a outra. Então, o pessoal de SP, que atende aos curadores, eles mandam os jornalistas para cá, grupos de jornalistas, e estes vêm uma apresentação e depois conversam com o presidente do conselho de curadores, ou outro, que trabalha na VEM. E sempre o presidente, o curador dirá que estamos buscando a melhor alternativa que garante a solidez da VARIG na hora que perdermos o controle acionário. Pois não queremos mais ficar com a VARIG, e sim, queremos (isso é quase unânime, é amplamente majoritária essa vontade) que o próximo dono pegue uma empresa sólida e que tenha um compromisso de manutenção dessa solidez. Mesmo porque não queremos um investidor que desmembre a VARIG em varias e a faça desaparecer. 11 - A Fundação deve se preocupar com esse desligamento? Ela tem que se preocupar na medida em que ela tem uma missão e vai ter que deixar de ter os recursos dessa missão. É evidente que hoje ela não continua sem ter recursos. Mas o que ela vai fazer é tentar com o novo dono da VARIG, manter os serviços que ela presta. Porque o funcionário tem que se alimentar, é metade do preço pra empresa dar alimentação ao funcionário do que dar um ticket. Em outras palavras, a Fundação deixará de ser majoritária, mas quer continuar a prestar serviços para a VARIG e empresa que passar a controlá-la. Ela vai continuar, provavelmente, detendo 5% das ações dessa empresa, pra poder continuar sendo uma Fundação de provimento de benefícios. Vai alterar seu estatuto e dizer: “agora meus beneficiários são os funcionários das empresas aonde a Fundação detém participação acionaria”. Então basta que ela tenha 1% de participação, para poder fazer o que faz. Vai ocorrer uma relação de comunicação diferente, a partir disso. Porque os funcionários da VARIG e das demais empresas entendem que a Fundação é deles, como ela é hoje. Mas vai passar a não ser deles. Tendo em vista a figura jurídica da Fundação: exceto as fundações, todas as pessoas jurídicas são sociedades, seja de pessoas ou de empresas. A Fundação é um patrimônio. E este tem que ser utilizado com um determinado fim, e no momento em que a fundação foi fundada, a finalidade era prover os benefícios e bem-estar aos funcionários da
VARIG, na época só existia a VARIG. Depois, os administradores incluíram todas as empresas do grupo VARIG ou todas as empresas a que esse patrimônio está ligado, com laços acionários. Agora, esse patrimônio será em 5% do controle VARIG, sendo que a Fundação depois deverá buscar outros recursos para cumprir sua finalidade. Detalhe: em 1998, a minha agencia fez uma pesquisa interna pra VARIG, na época seu diretor era Oscar Guerra, e ele disse que não sabiam o que o funcionário da VARIG pensa da comunicação interna. Estruturamos uma pesquisa qualitativa e quantitativa, com entrevistas em todas as Varig’s. Assim descobrimos que o funcionário desta empresa, quando fala em comunicação, pensava em comunicação operacional e interpessoal. Os instrumentos corporativos que existiam, chamados de mídia, Rosa dos Ventos, Ícaro, o funcionário percebia que deveria ser melhor. Vinha uma comunicação de cima e parava na gaveta. 12 - Se existem tipos de crise, a Fundação acredita que a da VARIG é de imagem, operacional, de má gestão? Estamos vendo uma crise na VARIG decorrente de um tipo de política que foi muito prejudicial para esta empresa. O Collor quis comprar a VARIG e a Fundação não vendeu. A VARIG se estruturou para atender a linha de Seul, e quando estava tudo quase pronto, aviões comprados, o Collor deu a linha pra Vasp, que não conseguiu manter, não tem vôo de cá para lá, só de lá para cá. Quando você faz um investimento de avião, entram muitos milhões de dólares, veja que o motor de um avião custa 17 milhões de dólares. Isso é uma coisa que deixou a companhia em maus lençóis. E, a partir do Governo FHC, as companhias estrangeiras começaram a voar para cá sem uma contrapartida, isto é, se tem uma companhia voando para cá tem que ter outra daqui voando para lá. Isso é norma do mercado, apesar de não estar escrito, é assim que se faz, com uma reciprocidade. De repente, o único país do mundo que tinha quatro companhias estrangeiras voando normalmente pra lá era o Brasil – American, United, Delta e Continental – voando para o Brasil e a VARIG voando para os EUA. Depois entrou a TAM e tal. Essas companhias que chegaram ao Brasil tinham um tratamento tributário e as companhias brasileiras, outro. Houve um ataque muito grave das normas à VARIG. A TAM, neste caso, estava fora, com um vôo pra Buenos Aires, Miami e pra Paris, e o resto da operação concentrada no Brasil. Já a VARIG tinha uma malha enorme para fora do Brasil e essa daí sofreu um ataque violento e não teve como segurar. Isso foi denunciado, se reclamou, há um Sindicato das Empresas Aéreas, mas não teve solução. No Governo Lula continua a mesma coisa. Por exemplo a Transbrasil e a Vasp sumiram com a crise, não tinha o mesmo suporte que a VARIG tem hoje. Pois a Fundação tem uma porção de empresas, a Fundação tem uma força política muito grande, ela briga e diz: “nós não estamos falando de 36 mil funcionários, são 108 mil pessoas que ficariam sem fonte de renda!”. Que é o numero de vidas ao redor das 36 mil. Se a VARIG pára hoje, não é o problema só de como é que vão alocar os passageiros para os vôos internacionais. Há um setor de turismo em função do que a VARIG trás de passageiros. Há empresas de turismos que vendem vôos da VARIG, e isso não é só daqui para o mês que vem, é vendido para Carnaval, Semana Santa. E isso cria, dentro do setor de turismo que é o setor que mais emprega gente no mundo hoje, um gap, ou seja, de repente esvazia, desfalca, e não tem quem cubra, porque haverá um colapso do setor. Então, não se trata de uma crise de gestão ou uma crise de guerras tarifárias. E sim, é um conjunto de fatores que criaram esse problema, ao passo que existe sim uma dificuldade de gestão da crise. Se a VARIG atravessou vários presidentes ultimamente, é porque não houve como vencer o incêndio que a crise provoca. Hoje tem mais um presidente, com uma nova idéia. Nunca ouvimos falar em presidente de Conselho de Administração, pois normalmente é um cara intermediário quem fica, entre o acionista e o executivo da Companhia. Hoje em dia se fala desse presidente de Conselho de Administração. Tivemos na VARIG pessoas de competência quase modelar, quando se fala em Osíris Silva, não existiria a Embraer sem ele, depois ele veio pra VARIG. Mas, estamos num incêndio. Se o cara não der conta disso, coloca-se outro que tenha outra idéia e as coisas vão assim. É muito difícil
administrador incêndio, principalmente quando se quer salvar tudo. Quando pensamos em vender a VarigLog, saudável. Vamos continuar tendo responsabilidade sobre aquelas pessoas, pois não somos uma empresa mercantil. Então, as vendas têm que ser saudáveis, e continuar a ter futuro. Estamos falando aqui de um capitalismo misturado com uma ação humanista. 13 – Qual a estratégia atual? Pelo fato da FRB Par ser totalmente controlada pela Fundação, o que ela vai fazer depende da decisão dos Conselheiros. Então, a assessoria RLC houve o que os conselheiros decidem, sobre cumprir as estratégias tal. Hoje, por exemplo, a estratégia é de a Fundação aparecer pelo seu trabalho social e não tanto aparecer como dona da VARIG. Isso quer dizer que a Fundação está disposta a abrir mão da VARIG e está procurando com que isso seja feito da melhor forma possível para continuidade da empresa, pois a Fundação tem a responsabilidade sobre a vida das pessoas que estão na VARIG. Esse jeito de se enxergar a Fundação é a orientação que nós temos agora, como assessoria de imprensa. 14 - A comunicação da Fundação com as assessorias da VARIG está integrada? A comunicação do Grupo VARIG não é integrada. Cada empresa tem seu trabalho próprio, seguindo estratégias próprias. Eventualmente faz um esforço conjunto para unificar o discurso, mas a autonomia dessa ação é o mais comum.
ANEXO 13 – Entrevista Lia Oki Beraldi (Assistente social – FRB) 1 - Fale um pouco da história da Fundação. De 66 a 95 existia sempre questão de que o Presidente da VARIG era sempre o mesmo Presidente da Fundação, ficava muito complicado para as pessoas entenderem como uma Fundação como a Ruben Berta, sem fins lucrativos, era presidida pelo mesmo presidente da VARIG, esta com fins lucrativos, tudo isso ficava complicado para o mercado entender. Em 99 foi criada a holding FRB-Par para justamente se pensar e explicar essa questão para o mercado, e embaixo desta existem as sub-holdings – VARIG, VARIG Participações e Transportes Aéreos, Varig Participações e Serviços Complementares. Só pra conseguir entender como é mecanismo, existe a holding e abaixo dela varias empresas que são ligadas à aviação, direta ou indiretamente. Embaixo desta holding existe a VARIG, companhia de aviação comercial, existe a VEM (Varig de Engenharia e Manutenção, a VarigLog (parte de transporte de cargas), Rio-Sul e Nordeste (empresas que estão sendo acopladas à VARIG, de aviação comercial), a Sata (Serviços Auxiliares de Transporte Aéreo – pessoal que põe escada na aeronave, que retira bagagem), Tropical (Companhia de Hotéis), Amadeus (informatização, empresa à parte). Hoje, a Fundação entende como beneficiários todos os funcionários dessas empresas. Hoje, a missão dela é promover o bem-estar dos seus beneficiários, que os tem como funcionários e todos os dependentes, com ações direcionadas à melhoria da qualidade de vida, sendo que a Fundação tem que ser um elemento de motivação para eles. Como sempre dizia o Sr. Ruben Berta, um homem de muita visão: “É importante que a gente ajude as pessoas a se ajudarem”. É aquela questão: “Não dar o peixe, e sim, ensinar a pescar”. Temos que exercitar os nossos beneficiários nessa questão de ir atrás. Nossos funcionários podem ser eleitos membros do Colégio Deliberante, que na verdade, é o poder máximo da Fundação. Temos um diretor-executivo, e acima dele existe o Colégio Deliberante, formado por funcionários de todas as empresas.
2 - Como é a prestação de serviços da Fundação para com seus funcionários? Temos a área de serviço social, eu gerencio este serviço aqui em SP, existe também no Rio, POA e Salvador, e damos cobertura a nível Brasil, temos nossas áreas regionalizadas, por exemplo nós aqui de SP atendemos esse estado e o Paraná, Porto Alegre cuida de Santa Catarina, e assim vai. Todos os estados são coordenados por um centro que chamamos de base regionalizada. Temos uma área de serviço médico que funciona a nível laboratorial, cuida da parte de assistência médica, produtos médicos. Área de nutrição – nutricionista atuando em todos os restaurantes, de Congonhas, Guarulhos, Rio, Porto Alegre. No Rio há uma área de lazer e em Porto Alegre. Basicamente, em termos de atendimento ao publico são essas quatro áreas, além da área administrativa, contábil. Lá no Rio de Janeiro está o diretor-executivo, Sr. Correa, e todas as gerencias gerais e operacionais. 3 - Quais atividades básicas que você desenvolve no seu departamento? Em termos de serviço social prestamos atendimento a todos os beneficiários, nas suas mais diversas naturezas, atendimento médico social aos internados, dependentes, fazemos um acompanhamento sempre junto com a área medica, são sempre trabalhos integrados. Às vezes o funcionário precisa ficar afastado daí verificamos toda essa parte previdenciária, de afastamento, sendo este um trabalho em conjunto com Recursos Humanos da empresa, orientações sobre auxílio-doença, como fazer isso, damos assessorias a algumas gerencias que nos procuram com problemas muito específicos de determinados setores, fazemos trabalho integrado com o pessoal da VEM, eles tem alguns problemas específicos em termos financeiro e operacionais. Às vezes organizamos treinamentos com alguns grupos de pessoas, dentre eles existe um trabalho de Educação Financeira, porque todos temos muitos problemas com isso, a população brasileira como um todo, utilizamos dinâmicas, vivencias, etc. Fazemos funeral, o serviço social fica de plantão 24 horas, alem de trabalhar aqui, com escalas, para casos que aconteçam algo emergencial. Casos (raros) em que a própria VARIG nos solicita um atendimento para algum passageiro que passou mal a bordo. Já tivemos situações em que houve falecimento a bordo, e entramos com todo apoio. Não só esse serviço social, ontem mesmo veio um passageiro do Acre, já com problemas de saúde, veio numa maca, chegando aqui foi atendido pelo nosso serviço médico, e depois seguir para o hospital. Temos algumas ações em termos de responsabilidade social, no Rio existe a área de medicamento para o exterior, ação em parceria da VARIG com a FRB, em que fundação importa medicamentos que não existem similares aqui no Brasil. Se alguém de repente precisa de uma medicação especifica que não tem aqui e pegamos no exterior. Na verdade se paga a medicação e não o transporte, para qualquer cidadão, é um trabalho voltado à comunidade. Outro trabalho focado em SP, que chama Programa do Ar – Smiles pela Vida, após acumulo de milhas da VARIG. Os participantes podem estar acumulando e doando, de forma que as milhas sejam convertidas em transporta para pessoas carentes fazerem algum tratamento de saúde. Temos instituições cadastradas e transportamos quem não teria condições de pagar o bilhete, mas que precisa viajar. Este é outro trabalho em parceira da FRB com a VARIG. É um trabalho extremamente gratificante. 4 - E existe uma conscientização das pessoas em doar as milhagens? Existe. Há todo um trabalho feito pelo Smiles de chamar a atenção das pessoas, via marketing, pelo site da companhia. E os próprios participantes do Smiles foram os que escolheram, por meio de votação, as instituições hoje cadastradas. O Hospital das Clínicas é uma delas, Instituto Ronald MacDonald’s, mais ou menos sete.
5 - Outros trabalhos desenvolvidos. Fazemos o treinamento, um trabalho em grupo chamado “Vivendo Melhor”, pra trabalhar as relações interpessoais entre os colegas, fazemos junto às empresas que nos solicitam isso, abordamos questões sobre administração do tempo, qualidade de vida, estresse. Um trabalho também de dependência química, está começando agora, mas é somente para os funcionários da Fundação, ainda não aberto para todos os beneficiários. Em SP: serviço social, administração, área medica, gerente de nutrição, um funcionário que dá apoio logístico. Existem as diversas reuniões que ocorrem no Rio, as reuniões gerenciais, de resultados. Nós todos aqui parecemos uma grande família. Passamos por situações difíceis, complicadas, apesar de passarmos por dificuldades, muitas das quais a imprensa acaba deturpando. 6 - Como você avalia esse momento para a Fundação e VARIG? Acho que se falou muito da Fundação Ruben Berta, porque ela é sócia-majoritária da VARIG, detendo 87% das ações, como se fosse mesmo a dona. E como a VARIG está numa situação difícil, dizem então que a culpa é da dona e que esta não soube administrar. É isso que ficou muito no mercado. Hoje, infelizmente, internamente, ainda temos muitos colegas que acham a Fundação a grande vilã da historia. Mas não é verdade. Particularmente, acho que a historia não é bem por aí. Talvez tenhamos tido alguns problemas em termos de gerenciamento, não sei se houve de fato uma má-gestão, sei que vivemos hoje um momento muito difícil em termos de aviação, a nível Brasil. Aqui, infelizmente é o país dos impostos e acredito que isso contribua muito, não só a nossa empresa, mas para tantas outras que se encontram em situações difíceis. Outra questão é que a aviação mundial passou por um momento muito difícil, mesmo com o episódio lamentável do 11 de setembro, e as companhias áreas norte-americanas ficaram também por um fio. Só que lá houve um outro tipo de apoio do governo, enfim. Nós assumimos que estamos passando por uma crise. 7 - A questão da vulnerabilidade pela qual passa a VARIG pode ser dedicada talvez à troca de representantes na presidência, na administração, essa oscilação no poder? Pode isso ser um fator, mas não diria que única e exclusivamente isso, foi um conjunto de tudo isso. Na minha visão, a crise na aviação mundial foi extremamente impactante na nossa empresa, a crise na aviação brasileira, passamos também por questões difíceis no cambio do dólar, há um tempo as pessoas viajavam muito para o exterior, tudo isso contribuiu. E as pessoas às vezes não sabem que não é fácil colocar um avião no ar. Posso até estar puxando a sardinha para nossa empresa, mas acho que ela sempre foi muito pró-ativa. Não sei das demais, mas em termos de VARIG sempre tivemos a preocupação das manutenções dos aviões. Isso é uma questão que comentam: a VARIG está com muitas dividas e pode não estar fazendo a manutenção corretamente dos seus aviões, o que causa receio em alguns passageiros. Isso, por exemplo, já aconteceu com empresas como a Transbrasil, a Vasp, e eu nunca soube se isso era verdade ou não. Mas apesar de estarmos em crise, numa situação difícil, existem questões que continuam sendo primordiais dentro da empresa, uma delas é a segurança. Existe, inclusive, todo um trabalho que desenvolvemos de treinamento de voluntários, muitos, para atuarem exatamente no caso de um acidente aéreo. Se acontecer, temos que estar preparados. São voluntários de vários setores da empresa. No caso de um acidente aéreo, eu vou ser acionada e já sei o que fazer. Aprendemos como lidar com o passageiro, com o estresse, como consigo digerir tudo isso e fazer com que isso não me afete, não afete minha vida pessoal, o que fazer, aonde vou, todo um passo a passo. Existe uma instalação física, na VARIG, preparada para o caso de um acidente aéreo, todas as diretorias das empresas estarão lá presentes. Aí é extremamente importante a assessoria de imprensa, porque a imprensa vai querer saber. Além disso, temos que atender a uma emergência e manter o negócio, que não pode parar. Treinamentos para voluntários, para os que já são
necessitam de treinos de reciclagem, outros específicos para os próprios líderes, existe toda uma estratégia para isso. Para cada 10 voluntários, de vários departamentos, existe um líder. Por exemplo: seu eu sou líder, já tenho os 10 nomes para os quais eu vou ligar, manter contato. Essa estratégia já está muito bem montada. Esses funcionários são do Brasil todo, e até por uma questão de logística, de facilidade, os treinamentos são no Rio. A Fundação começou a ser inserida neste trabalho em 1999. Desde que eu entrei aqui nunca tivemos nenhum acidente, e sim alguns incidentes, como casos de passageiros passando mal, etc. 8 - Acredita que as dificuldades da VARIG afetam a sua imagem? E por que? Acredito que sim. Infelizmente. É difícil responder, porque temos uma complexidade tão grande que às vezes ate internamente é difícil de entender. Já tive nos meus trabalho aqui internos, a nível de serviço social, muitas oportunidades de conversar com os colegas e ver que eles mesmos tem uma visão distorcida sobre a Fundação. Fico pensando que se até aqui, internamente, não há essa noção, esse discernimento, há essa visão meio distorcida sobre a empresa, o que dirão lá fora? Já senti inclusive uma certa agressividade de funcionários que já atendi nos trabalhos, como se nós da Fundação fossemos os culpados por eles passarem uma situação difícil, pela empresas deles estarem, enfim. E o trabalho que fazemos é de esclarecer um a um. Acho que infelizmente afeta a imagem, pois o que tenho ouvido de pessoas são as dúvidas sobre a manutenção. Crise tem o lado complicado de lidar, mas também tem o lado de conseguir se reverter. Também acredito que pode se tornar uma oportunidade. É o momento para a empresa estar resgatando a sua imagem. 9 - Sabe dizer algo sobre a posição da Fundação perante a venda VARIG, negociações? Quem participa muito de negociações é esse Conselho de Curadores. Efetivamente eu não sei te posicionar, da Fundação abrir mão ou não.
ANEXO 14 – Entrevista Fabiana Futema (Jornalista Folha de S. Paulo) 1 - Há quanto tempo está na Folha de S. Paulo e há quanto tempo cobrindo a VARIG? Na Folha há cinco anos e cobrindo VARIG há uns 3, 4 anos. 2 - Antes desse evento da VARIG, quais assuntos mais falava? Ajuste financeiro, endividamento, refinanciamento de dívida. 3 - As informações sobre a VARIG são fáceis e quais as fontes? São muitas fontes, a maioria fala em off, e a comunicação tem melhorado de uns tempos para cá, acho que mais em função da crise, quando eles contrataram uma assessoria externa. A CDN. Melhorou porque eles estão tentando transformar os executivos em pessoas mais acessíveis. Antes tínhamos um trabalho de tentar chegar a eles, mas só conversavam em off, e entrava todo um esforço meu de tentar chegar ao executivo. Agora, eles estão tentando colocar os executivos pra falar com você. Celular: Omar Carneiro, Davi Zylberstajn, e alguns curadores. 4 - Com quem mais fala das assessorias? Mais com a CDN. 5 - Há presteza ao passar informações?
Essa questão da presteza é complicado, porque como eu sou do online, quando estou pedindo, provavelmente estou querendo o outro lado de uma coisa que eu já sei, e que às vezes tenho o texto pronto. E é complicado atender ao online no tempo que este precisa. Mas na medida do possível eles atendem bem. 6 - Quando procura as assessorias e quando os executivos? Eu prefiro ligar no celular dos executivos. Só que hoje em dia todo mundo tem o olho mágico. Ou o celular está desligado e eles atendem quando querem. Mesmo porque estão muito em reunião e tal. Então às vezes temos que ligar para as assessorias. Mas o jornalista sempre prefere ligar direto para a fonte do que passar pela assessoria. É mais rápido. 7 - Participa de encontros que a VARIG e Fundação promovem, como cafés, coquetéis, almoço? Eles promovem, mas eu nunca consigo ir porque eles marcam no Rio de Janeiro e meu editor não deixa ou falta gente aqui em SP, então não dá pra eu ir até lá. São encontros mais para o social, não rendem muito em termos de pauta, pois são mais pra conhecer, fazer uma aproximação entre fonte e jornalista. São vagos de acontecerem. 8 - Como são os contatos com a assessoria da Fundação, e a postura deles? Tenho contato, também são simpáticos e tendem a atender bem. A Fundação tem uma postura meio low profile, tentam fugir, tentam ficar menos expostos. Até porque eles pagam pra outras pessoas aparecerem. A atual gestão da VARIG foi contratada por eles e então estes têm que trabalhar e responder à imprensa. Falo mais aqui em SP com o Rui. 9 - Enviam freqüentemente materiais? Não. É muito raro. 10 - Como você avalia a imagem da VARIG agora? A empresa está numa crise, a única coisa diferente em relação às outras empresas que passam por problemas parecidos, é que ela está em recuperação judicial, foi uma das primeiras grandes empresas do país a recorrer a esse mecanismo judicial, é uma cobaia desse novo sistema, de repente está até tendo uma atenção especial da mídia do próprio judiciário por causa disso, enfim. Se ela é uma empresa que tem problemas, não vai ser a única nem a última. Acho normal, o setor aéreo todo tem dificuldades pra sobreviver, e outras empresas já quebraram. 11 - Pontos positivos e negativos das assessorias. São bons. A questão é que os problemas das assessorias de imprensa da VARIG não são específicos dela. Todas as empresas do setor aéreo têm uma comunicação difícil. Existem algumas assessorias mais receptivas e outras mais ativas. O setor aéreo em si é mais reativo. O problema não é mais da VARIG. Então, seu falar mal da VARIG vou estar sendo injusta porque não é só a VARIG que é assim, as outras também são complicadas, e cada uma tem a sua especificidade. Entendo que eles não podem falar tudo e é a minha obrigação ir atrás do que eu quero saber. Se eles não facilitam o meu trabalho é um desafio a mais que estão colocando pra eu ir atrás das informações que eu quero. É até ótimo que eles não entreguem as informações de bandeja, se não tem graça nenhuma em fazer matéria. 12 - E as informações entre uma assessoria e outra não se divergem? Eles não estão conectados no mesmo ritmo. A assessoria de imprensa da VARIG parece uma estatal. Eles não dão informação, são os últimos a saber de alguma coisa, mas isso não é de hoje, sempre foi assim e sempre será. Quem cobre o setor aéreo tem que se acostumar com isso. O jornalista tem que ser menos folgado de querer que caia tudo no colo dele, tem que ir atrás da informação.
13 - Quais são as noticias que tem mais chance de serem repercutidas hoje sobre a VARIG? Todos os desdobramentos da recuperação judicial, a primeira reunião do Comitê de Credores amanhã (24/09), as propostas que estão aparecendo, se os credores vão ou não aprovar a venda da VarigLog, a administração quer vender e alguns credores não estão apoiando a proposta, se alguma outra grande empresa vai comprar a VARIG, ou alguma subsidiaria, pois a VARIG tem várias outras empresas eficientes, a VEM, a Log, e às vezes para outras empresas aéreas é mais fácil comprar uma empresa pronta do que começar uma do zero. 14 - Que impacto as noticias das dificuldades da VARIG tem junto à opinião pública? Depende do entendimento sobre opinião publica. Porque há o leitor que não voa VARIG e outras pessoas que voam VARIG e podem não ser leitores. Conheço pessoas que não são leitoras assíduas, mas que são freqüentes usuários da VARIG. E às vezes essas passam informações que nem eu tenho acesso, porque eu não vôo todo dia de avião e não sei como estão as condições da empresa. Os problemas das empresas são sentidos pelos passageiros. Às vezes falamos de um assunto macro, tipo a recuperação judicial, acordos que ela tenta fechar com credores, mas não estou sentindo na minha pele e não tenho contato com todos que podem falar que a VARIG está cancelando um monte de vôos, ou se estão em péssimo estado, se a manutenção está péssima, se os aviões estão saindo com atrasos gigantescos, são informações que só os usuários podem passar. E às vezes os usuários estão dispostos a reclamar, mas não de dar entrevistas. Tenho alguns retornos por e-mail, que dá pra perceber. No geral, os leitores torcem pra que a VARIG se recupere e as pessoas mais opinativas em relação ao assunto são na verdade leitores-funcionários da VARIG. Eles escrevem pra contar os problemas que enfrentam, dificuldades de salário, de trabalho, problemas de equipamento. E quando tem um super atraso de vôo, aí os consumidores escrevem para contar. Mas há uma diferença do que é matéria do setor aéreo e o que é defesa do consumidor. Se for uma coisa evidente, se estiver afetando muita gente, vamos atrás. Agora, não acho que ninguém vá deixar de voar VARIG por causa de uma matéria ou vai voar por causa de alguma coisa. E também porque quem viaja mais, a negócios, quem paga a passagem da empresa é a empresa e esta escolhe melhor as que dão mais condições. Existe também, em termos de opinião publica, uma opinião que não interessa à VARIG, no RS, por exemplo, todos são “variguianos”, amam a VARIG e torcem por ela. A VARIG está contando com outras ajudas hoje, a assessoria de imprensa do TJ está fazendo um trabalho que nem a CDN faz. Nesse momento, não é só a assessoria de imprensa da Varig que está ajudando, ou nós, ou a CDN, ou Rui Xavier, tem TJ do Rio ajudando, o Aerus falando, está todo mundo reagindo. 15 - Mas a CDN está sempre com o Davi? A CDN está lá por causa do Davi, claro. Mas ele sabia que precisava administrar uma crise, e talvez se tivesse confiança na assessoria de imprensa interna, não precisaria trazer uma outra assessoria e elevar ainda mais o custo da empresa, para uma empresa que precisa cortar. Então ele trouxe porque tem todo um trabalho de confiança, administração de crise é um trabalho de confiança. Até porque essa assessoria vai precisar ser um escudo entre a empresa e a imprensa. E contratou a CDN porque confia, e imagino que tenha uma relação de profissional, alem de amizade.
ANEXO 15 – Entrevista Bruno Lima (Jornalista Folha de S. Paulo) 1 - Há quanto tempo está na Folha de S. Paulo e desde quando cobrindo a VARIG? Estou há quatro anos na Folha e cobrindo desde abril desse ano.
2 - Antes disso fazia matérias para a VARIG? Não. Só em alguns casos isolados, mas não era eu quem cobria. Era a Maeli Prado, que foi ser correspondente em Buenos Aires e eu fiquei no lugar dela. 3 - Com relação aos contatos com as assessorias da VARIG, é fácil o acesso às informações? Não é. Temos duas assessorias que estão há muito tempo com a VARIG, que é o Rui Xavier, e o Zacharias, que está há anos. Agora, a CDN foi um novo agente, um novo ator nessa história. A CDN entrou depois que comecei a trabalhar com Varig. E já era complicado ouvir VARIG e Fundação. O que acontece: tem uma assessoria que o Zacharias representa o presidente da VARIG, o institucional, o Rui que é da Fundação e representa o dono, e agora um terceiro que é a CDN que representa basicamente o Conselho do Davi Zylberstajn. E há muita discordância de posicionamento entre os três atores, que são os três núcleos: Conselho de Administração, Presidência da Empresa e a principal dona, a Fundação Ruben Berta. Então, chegamos a situações absurdas de fazer pedidos a cada uma das assessorias e ter respostas completamente diferentes dos três núcleos, todas elas pretendem falar em nome da VARIG, todos os assessores em geral estão logicamente defendendo a posição do seu chefe, mas é muito comum você ligar para uma delas e um assessor te passar uma informação em off pedindo-lhe para não contar que foi ele quem falou, e depois tento confirmar com a fonte, por exemplo, digamos que o Rui da Fundação fala alguma coisa e eu ligo e falo com o César Cury que é o presidente da Fundação e obviamente ele nega. Eles passam com uma certeza absoluta e isso exige muita atenção. É muito difícil saber quem está falando a verdade. E às vezes com coisas objetivas como datas de reuniões, às vezes mentem algumas coisas, dando informações erradas. Ou assim: “acho que preciso checar”, mas depois nunca te dá o retorno. 4 - Se você precisa de alguma informação da VARIG, mas não consegue falar com ninguém das suas assessorias e daí resolve ligar para o Rui Xavier, este passa informações ou logo encaminha às assessorias da VARIG? Em geral eles passas informações, e não encaminhas para os outros. Tirando o Zacharias que acredito ser o mais sério de todos, a assessoria da VARIG está numa situação complicada, mas são pessoas muito experientes, que conhecem de fato a VARIG, são pessoas apaixonadas pela VARIG, que sai presidente e entra presidente e eles estão lá. Tenho a impressão, eles, por exemplo, falam que não poderão me ajudar e pedem pra ligar à CDN. A CDN acho que foi meio imposta pra eles, não tiveram muita escolha. 5 - Descreva exemplos de situações em que liga para uma assessoria ou para outra e se há mais freqüência no contato com alguma. Nessa altura do meu trabalho, que conheço essas pessoas pessoalmente, contato direto, eu não ligo mais pra CDN, só em casos de desespero, eu falo diretamente com o Davi por telefone, ligo para o celular dele. A impressão que eu tive, apesar da gentileza deles, é que a CDN foi contratada para evitar o contato, o objetivo deles ali, sobretudo quando houve a formação do Conselho em 7 de maio, quando eles aparecem, era barrar a imprensa. E isso não funciona, até porque muitas informações partem dos outros núcleos. Tem gente de mais, são muitos interesses, e cada um desses interesses tem a sua assessoria de imprensa. Além dos atores que são os interessados, existem as assessorias, que são usadas de outra maneira. Então, pelo menos há 6 pessoas para falar, cada assessor e cada uma das pessoas. Eu basicamente não faço mais pedidos à CDN, só em casos de desespero, em casos de realmente não conseguir falar com ninguém e precisar de uma posição oficial, só pra constar, quando sei que a resposta será alguma coisa padrão mesmo e eu não a vejo como facilitadora da informação. E o mesmo penso sobre a assessoria da Fundação Ruben Berta. Raramente eu ligo, raramente eu uso esse canal, tento falar diretamente com o presidente, o Cury, que em geral não diz nada.
Ultimamente, a coisa do off ficou mais forte. Porque antigamente todo mundo falava em on. Aí, nesse meio, com a CDN, uniformizaram essa historia. Em on não se fala mais, mas continuaram falando em off. Todos. Não é um off no sentido de uma informação que você não vai poder usar, e sim, um off de uma informação que você não vai atribuir àquela pessoa. Ou seja, eles te passam a informação porque eles têm todo o interesse de que aquilo saia. Então, cada um quer ver uma noticia que lhe interessa e que prejudica o outro. É um jogo de interesses, todos querem usar a imprensa e por isso devo ter um cuidado muito grande para não embarcar numa historia dessas, sendo que as vezes eles passam informações legais, coisas interessantes, que dão reportagem. “Você pode publicar que há 14 aviões da VARIG parados, mas não diga que fui eu quem falei”. Estou passando um exemplo bobo, porque hoje realmente é oficial, tem 14 aviões parados mesmo. Tenho que ir atrás da historia, checar de outras maneiras, tenho pilotos que são fontes, comissários, sindicatos, associações de empregados, gente da manutenção, vou criando uma rede pessoas que naquele setor podem dizer se é verdade ou não. Na VARIG é onde eu sinto mais apoio mesmo. Eles dão retorno, seu eu peço as coisas eles respondem, são sinceros na hora se uma coisa vai ou não dar certo, e é onde eu acredito ser mais importante mesmo, que é o institucional da empresa. São situações que eu sei que a empresa vai negar e só preciso simplesmente que alguém da empresa diga que não é verdade, ou então, a empresa nega, acho esse tipo de resposta muito mais sincera do que em outras assessorias que eu ligo e nem sequer retorno de dão. Uma matéria sobre a Fundação Ruben Berta, se eu ligar para a assessoria, não vou ter resposta. Se eu tiver alguma bomba, alguma critica da Fundação Ruben Berta, não vou ter resposta. Eles têm a postura de dizer que vão te ligar e nunca mais ligam. Já aconteceu comigo várias vezes, deve ser alguma estratégia que ela entenda e que me fez perder totalmente a credibilidade na assessoria. Ligo realmente quando é inevitável ou muitas vezes eles ligam pra passar alguma coisa, é comum. 6 - Não é ruim ter sempre esse contato direto com os representantes e não passar pelas assessorias? Para os jornalistas, às vezes não passar pelas assessorias é muito bom. Se você pensar em comunicação organizacional, se eu fosse organizar aquilo ali, como assessor de imprensa, acho que é péssimo. 7 - A VARIG não tem um porta-voz somente, correto? São vários falando em seu nome? Sim, todo mundo quer falar pela VARIG. Todo mundo quer falar em off, a empresa tem seu presidente, tem seu Conselho de Administração, eu prefiro em geral falar com o Davi, que é o presidente do Conselho, mas é claro que não deixo de falar com um ou outro que queira te contar alguma coisa. Essa área é muito estranha, meu telefone toca o dia inteiro e são pessoas como o presidente te ligando pra contar uma coisa. Ou o presidente de uma empresa concorrente ligando pra contar outra coisa sobre uma terceira, isso acontece todo dia. 8 - Lembra ter passado por alguma situação difícil para obter informação? Situação específica não. 9 - Você participa de encontros promovidos para a imprensa, café da manha, coquetéis, brunch, coletivas? Agora está meio complicado isso em SP. As que aconteceram foram no Rio, eles adotaram uma política, fruto da própria CDN, que acho um erro, de não chamar os jornalistas especializados no assunto. Muitos jornais, como a Folha não tem o setorista da área lá no Rio, a não ser a Janaina, do online, que dentro das possibilidades dela, brilhantemente consegue e dá conta do recado. Houve almoços com a diretoria, enfim, mas que foram feitos no Rio e só foi a Janaina. Eu cheguei a fazer uma visitação à Fundação, fui ao Rio, conhecer as instalações, fui muito bem recebido, mas eles tentam mostrar o trabalho social deles, mas ela se esquiva, tenta não falar. E desde que o Ernesto Zanata saiu, antigo presidente, o Cury assumiu esse posicionamento de não
falar e várias vezes eles dizem para ligarmos ao Conselho, ligue para o Davi. Ele meio que assumiu essa postura, oficialmente, de que ele não fala. Pois quem decide é Conselho, nomeado pelos Curadores da Fundação. 10 - Costuma receber materiais das assessorias, com que freqüência e costumam servir como pauta? Eles não soltam muitos releases, mas de vez em quando sim. Na verdade é que não houve muitas coisas boas para se anunciar, então isso fez com que a empresa não tivesse release, nos últimos tempos, é meio obvio. Está diminuindo a participação de mercado, só cortando rotas, diminuindo de tamanho, os jornalistas dizendo que ela vai quebrar, então, vai soltar um release dizendo o quê? Fica complicado. Agora, quando começaram as modificações na ponte aérea, quando lançam uma rota nova, aí sim eles soltam. Digo que não há muita freqüência, é quando realmente aparece alguma coisa, mas foram poucos. Ontem, por exemplo, teve uma nota de esclarecimento, que veio da CDN. A Ruben Berta nunca me mandou nada, só notas quando a gente pede e eles mandam nota de resposta, nota oficial. E release é o pessoal do Zacharias, de vez em quando, com essas novas políticas. 11 - São mais reativos ou pró-ativos? São totalmente reativas. Não tem muito o que se trabalhar ali. Tem uma carga grande em cima deles, e muitas vezes a reação. Uma coisa que vi no começo, quando eu entrei e não tinha os contatos diretos do pessoal, aconteceu de colegas de outros jornais, do Estado e Valor que cobrem isso há mais tempo que eu, conseguirem entrevistas com pessoas que eu pedia através das assessorias e eles diziam não, esta pessoa não fala com ninguém. E no dia seguinte estava no jornal. Isso era porque aquele jornalista ligava direto para o celular. E eu não tinha o número. Descobri que a regra do jogo era essa, então passei a ligar direto para os caras e passei a conseguir as informações que eu queria, assim como os outros. Pela assessoria não funciona. 12 - Quais notícias têm mais chance, hoje, de serem noticiadas? Desde junho, a cobertura de aérea, de VARIG, virou judicial. Com o pedido de recuperação judicial, entraram outros fatores na história. Hoje, o assessor do tribunal de justiça do Rio te passa informações o dia inteiro sobre a VARIG. Ou as noticias partem dos próprios juízes, com quem a gente também fala diretamente, por meio dos seus celulares. É gente demais passando informações. E também o Ministério Público, que também tem acesso ao processo. E agora, tem um novo ator pra falar sobre a VARIG: o escritório Sérgio Bermudes, que é um advogado super conhecido, como no Banco Santos, tudo que é confusão de falência e concordata acaba na mão do Sérgio. Tenho contato direto com eles. Sai então reportagens com declarações dele, ele passa informações em off, em on, no escritório dele tem 3 ou 4 advogados que cuidam da VARIG, cada dia é um falando. Já aconteceu, por exemplo, deles darem aspas e no dia seguinte a VARIG virara um rebuliço. A CDN já pediu pra eles então darem uma acalmada com as declarações. 13 - Como você avalia o momento e imagem da VARIG? E considera em crise? Sim, a VARIG está em crise. Embora muita gente pense que nós queremos destruir a VARIG, acho que a empresa não pode quebrar, me sinto um ator tentando ajudar, me sinto um fiscalizador disso. Interessamos tanto porque a VARIG representa o sentimento nacional, ela é símbolo de Brasil, mexe com os brios das pessoas, é símbolo de orgulho nacional e as pessoas têm uma relação diferente com a VARIG, isso representa muitos empregos, interesse de muitos, é também uma maneira de pressionar o governo, um dos credores da VARIG. Acho que a imagem ainda é bem forte, acho que ainda tem a imagem de ser uma empresa segura, ainda a imagem de ser uma empresa confiável, isso, para o consumidor acho que se sobressai, a marca não está tão arranhada assim, mas eu digo que o maior patrimônio dela é a marca, e que é considerada um bom serviço ainda.
Para investidores é bastante complicado porque a saúde financeira da imprensa é ruim. Ela fatura muito, mais que todas as outras, porém, tem um buraco financeiro tão grande que come todo o faturamento, e que faz dela a empresa que mais está em prejuízo. 14 - E as relações com a Fundação, com a assessoria de imprensa dela? Tenho várias fontes de dentro da Fundação, me relaciono com elas. Eles têm um porta-voz que não diz nada, pergunto sobre alguma coisa, prazo, decisão e é tudo na base do “veja bem”, ou “nossa gestão é de”, pessoas que também falam sempre a mesma coisa. E isso não interessa pra gente. Antes, eles nem sequer atendiam a imprensa, era um sofrimento, você tentava na assessoria e não conseguia nada, tentava no celular do presidente, que atendia e dizia que não podia falar, não vai falar, ou que não queria falar, ou “não escreva linha se não nunca mais falo com você”. Às vezes até dizia coisas em off e eu não podia atribuir nenhuma declaração a ele, nem por o nome dele na matéria. Acho que cada um tem o direito de falar com quem quiser, eu respeito isso. Acho que é uma estratégia deles, enfim, mas em alguns pontos pode ser bom ou ruim. Então, agora que tem um presidente certamente orientado por essa comunicação, por essa nova organização, ele te atende sempre, mas pra dizer que não tem nada a dizer, ou pra dizer um monte de coisa que você já sabe, que não vai te acrescentar em nada. Eu se pergunto se eles decidiram, o vão fazer, ele diz: “ah então, veja bem, nós ainda não chegamos a alguma conclusão..”. Eu nunca sei se eles tomaram a decisão, se vão se reunir, se já se reuniram, que dia vai sair, nada. 15 - Acredita que as notícias sobre as dificuldades da VARIG têm impacto junto à opinião publica, na imagem que essa opinião publica tem da empresa? Todo mundo continua voando de VARIG, ninguém pensa que a VARIG é insegura, ninguém tem medo de entrar em avião da VARIG. Eu não tenho, eu ando de VARIG, não gastei minhas milhas desesperadamente. Acho que as pessoas acompanham o que eu escrevo, acho que elas estão interessadas em saber se a VARIG vai ou não falir, é a grande pergunta, e as pessoas querem saber se devem gastar os Smiles ou não. Tenho muito medo de especulação, tenho evitado cada vez mais escrever “pode” ou “deve”, e tentar dar só coisas que eu tenho certeza, documentos, acho que é mais responsabilidade. Noticiamos que houve uma corrida ao Smiles depois que a VARIG entrou com pedido de recuperação judicial, em 17 de junho, e realmente tinha havido, mas a VARIG nega, e acho isso ser um tipo de notícia que pode sim, embora fosse verdade naquele momento, levar a uma verdadeira corrida ao Smiles, de pessoas que querem gastar logo suas milhas pra não perder, caso a VARIG venha a falir. Tem que ter uma responsabilidade muito grande nesse setor, tem emprego de muita gente, tem fundo de pensão, muito emprego indireto, só de VARIG 10,500 empregados. 16 - Pontos positivos e negativos das assessorias da VARIG. Parece coisa de urubu, mas para o jornalista, quando alguém tem problema é muito bom. Mas quando alguém comete algum erro de administração, ou fala uma bobagem, isso é noticia e deixa a vida do jornalista mais emocionante. De assessoria, ter muita gente pra falar, muitas vozes, isso é ruim, totalmente negativo. Mas esse mesmo ponto, muitos atores pra falar, pode ser bom para o jornalista. Para mim é bom, porque temos mais fontes, mais gente pra falar, pois torna o seu trabalho mais interessante, por mais que eu saiba que metade das coisas que escuto podem ser mentira. Mas isso é um desafio, me faz fuçar mais, buscar mais a verdade, pra mim, para o repórter, é boa essa desorganização deles, de certo modo. E outra: não adianta eles se juntarem e formarem uma versão só e oficial, porque tem outras mil pessoas dizendo ao mesmo tempo.
O fato de ter mais pessoas falando, embora para a imagem deles é um prejuízo, porque eles não conseguem fechar as informações, por exemplo: é mais difícil questionar a TAM do que a VARIG, pois a TAM tem uma mesma palavra na boca de todos, é organizado, o discurso é preparado, mas, vai se saber se isso é verdade, para a empresa é muito bom que ela consiga unificar o seu discurso. Mas a VARIG tem uma infinidade de discursos, por causa dessa falta de estratégia de comunicação e para empresa é muito ruim. Mas para o jornalista, para o país, consumidor que quer saber a verdade é bom, porque facilita. Mas para a empresa é um grande erro.
ANEXO 16 – Entrevista Rui Xavier (Assessor imprensa FRB Par e VarigLog – RLC Press) 1 - Qual o organograma da RLC Press? Nós aqui temos várias pessoas trabalhando para a VARIG. Isso está em função da nossa estrutura e da forma como trabalhamos. Hoje mesmo, estamos levando duas jornalistas da Folha pra conhecer a Fundação. Aqui, pensando na VarigLog e na Fundação são 6 pessoas, de 12. Hoje, por exemplo, uma funcionária aqui foi lá pro Rio acompanhar duas jornalistas, dentre elas a Janaína Lage. Todos são profissionais formados. Esta assessoria existe há 7 anos. 2 - Conte como a RLC Press iniciou seus trabalhos de comunicação para a Fundação. Nós fomos chamados, inicialmente, pela VARIG. Eles têm lá estruturas muito separadas, muito herméticas. A VARIG tem a estrutura dela, a Fundação tem a sua, a diretoria das empresas que são ligadas à VARIG tem a sua própria estrutura, assim como a VarigLog e a VEM. Isso vale pro marketing, para as assessorias de imprensa. Fomos convidados na época do então comandante Luis Martins, ano passado, pra trabalhar pra VARIG. Eles custaram a decidir. Nós apresentamos um projeto, uma idéia, nessa época a VARIG vinha “apanhando” muito na imprensa, todo dia tinha matéria falando mal da VARIG, da administração da VARIG e tudo o mais. Demoraram a nos contratar e a VarigLog, não sei como soube dessa historia, e nos contratou na frente. Ficamos então trabalhando para esta. O presidente da VarigLog tinha uma relação muito boa e participava a ainda participa de algumas reuniões do Conselho de Curadores da Fundação, então como estávamos fazendo um trabalho bem legal, ele estava super satisfeito, ele levou nosso primeiro relatório paro o Conselho e tal. Fizemos um trabalho muito interessante, inclusive no começo do ano depois do Tsunami, em que a VarigLog mandou aviões num vôo humanitário e foi quando a Fundação entrou em contato conosco. Em seguida, a VARIG nos contratou. Fizemos então um trabalho pra VarigLog e pra Varig e a Fundação. Fizemos um bom trabalho. Até então, a Fundação nunca tinha tido um trabalho de assessoria de imprensa e nem a Log. Esta tinha uma estrutura mais ligada ao marketing. E a VARIG já tem uns 4 anos que saiu de lá o Lucio Ricardo, que era um jornalista que cuidava da comunicação da empresa e fazia muito bem feito, mais de 30 anos. Quando saiu há ficou uma situação mais precária. Deixaram então a imagem da VARIG cair num fosso sem fundo. Quando chegamos estava uma situação muito difícil. A empresa com uma dívida muito elevada e enfrentando situações de toda ordem de dificuldade, a imprensa muito desinformada, e olhava a empresa só pelo lado da dívida. A partir daqui, a empresa começou a procurar um investidor pra VARIG e diariamente tinha pancadaria lá dentro por causa disso, e a imprensa muito excitada com nomes, de quem vai comprar a VARIG, cada hora aparecia um nome novo. Logo que íamos entregar o plano para a Varig, fizemos uma enquete com cerca de 20 jornalistas, dos principais veículos de imprensa, sobre o que achavam da VARIG. A opinião era unânime: “Gosto muito da VARIG que voa, mas a VARIG que administra é da pior qualidade”. Essa pesquisa foi no final do ano passado. Esse era o sentimento. Também perguntávamos se eles achavam que o governo deveria ajudar a VARIG. A resposta: “Governo deve ajudar a VARIG, mas tem que sacrificar muita gente lá dentro”. Isso nos faz identificar que tipo de
conceito se vai formando sobre o seu cliente, quando sai uma notinha, é importante sempre colher todas as notas, matérias, etc., qualquer tipo de coisa que fala errado ou de forma equivocada. Fazia parte do nosso projeto inicial qual era o conceito que a imprensa tinha deles. E já era uma imagem terrível. 3- Como eram os planos de comunicação e as estratégias de cada um deles, no momento em que primeiro apresentou à VARIG, depois VarigLog e em seguida Fundação? A VarigLog, por ser uma transportadora de carga aérea tenho que fazer uma assessoria comum, rotineira, ou seja, mandar para a imprensa informações do que está fazendo, criar pautas especiais, por exemplo: criamos pautas sobre o transporte de cavalo que poucos sabem que isso existe por avião. A VarigLog busca cavalo da Argentina e trás pra cá. Até este momento a assessoria deles era enfocando o marketing da empresa e não direta à imprensa, com as ações de você ligar para o repórter e dizer sobre pautas, sugerir matérias. Então era criar pautas especiais, por exemplo, este ano eles produziram um avião, o MD-11, de transportes diários pra Manaus, fazíamos em Manaus a comunicação, avisando a população local através da imprensa que haveria uma festa de lançamento deste avião lá. Em cada evento da VarigLog colocamos à disposição da imprensa, convidamos com press-releases. Como a VarigLog vive junto à empresa um momento muito especial de 3 meses pra cá a administração da Varig, dona da Log está tentando vender esta. Da mesma forma aparece um jornalista querendo saber quem vai comprar e quando, quanto custa. Com a VARIG, em função do momento em que ainda vive você não tem espaço pra muita coisa, pois a imprensa quer saber como está a situação da dívida, um atendimento de rotina. Quer dizer que você se torna muito mais passivo, acaba sem muito tempo de criar pautas especiais, fica recebendo telefonemas de jornalistas querendo saber em cima disso. Na Fundação foi mais parecido com a da VarigLog. A Fundação tinha uma imagem péssima, pois todos atribuíam à Fundação a derrocada da empresa, às dificuldades da empresa, dizendo que o Conselho de Curadores não deixava a VARIG ser vendida e tal, administrava mal, e a Fundação não tinha nada a ver com isso. Foi mais um trabalho de desmistificação de informações equivocadas e um trabalho de mostrar a Fundação. Foi um trabalho nessa linha, como ela atende o seu publico. E todo o jornalista que levamos lá se surpreende. 4 - A imagem “ruim” que fazem da Fundação pode ser explicada pelo fato de que esta sempre se calou para qualquer pronunciamento? A imagem da Fundação é ruim exatamente por causa disso, ela nunca teve um trabalho de comunicação efetivo. A VARIG é um grupo muito grande, ainda é o maior da América Latina, mas acontece que depois que o Lucio Ricardo saiu da VARIG, quem era o contato com o público de forma mais eficiente, a VARIG se voltou muito mais para os seus problemas, para as brigas e lutas internas do grupo, e do ponto de vista da comunicação aquilo ficou “ao deus dará”, depois que o Lucio saiu. Você tinha uma estrutura de comunicação dentro da VARIG que funcionava, mas em função daquelas dificuldades que passavam, também cercearam a possibilidade de qualquer trabalho dos “caras” que estão lá hoje, ficou uma comunicação precária e a imprensa coloca pra rua cada um de um jeito. E cada jornal divulgava de um jeito. A imagem ruim foi crescendo e esta administração não tomou nenhuma providência. 5 - A sua estratégia de trabalho de hoje é em conjunto com a assessoria da VARIG, seja com a CDN ou com a interna da VARIG? Não. Temos uma relação muito boa com o pessoal da Fundação. Hoje, dia 22 de setembro há duas jornalistas lá visitando a Fundação. Isso é articulado com o pessoal que cuida da comunicação da Fundação. Não há dificuldade nenhuma com eles, articulamos juntos, qualquer divulgação nossa eles sabem e participam, isso é feito hoje mas que deveria ter sido feito há tempos atrás.
Sobre a comunicação interna da Fundação, esta nunca foi para o exterior. É pra dentro da Fundação. Qualquer matéria, o que saísse em jornal, eles não tinham nada a ver com isso. Quando nós chegamos, nos vinculamos a eles e nos ajudamos mutuamente. E nós ficamos com a responsabilidade de apresentar a Fundação ao grande publico, às pessoas da imprensa. Outro dia levamos repórteres de publicações especializadas em aviação, em torno de 9 pessoas. Nossa primeira observação: nenhum deles conhecia a Fundação, e ficaram surpresos. Porque ela realmente é uma estrutura muito forte, organizada, oferece aos associados. Com a VarigLog, quando entramos ficamos muito bem estruturados com a assessoria deles, voltada para o marketing, trabalhando juntos. Nós não fazemos nada sem a concordância deles. Quando chegamos na VARIG, até então tínhamos relação estreita com o PC e com o Zacharias. Trabalhávamos juntos. Quando a Fundação resolveu mudar a diretoria, levando um grupo de pessoas de fora da VARIG, o Davi, ele trabalha com a CDN há muitos anos, para onde ele vai a CDN vai junto. Com isso, eles nos afastaram. Sem mágoas. Hoje, não temos, mais por culpa da CDN do que nossa, relação com a VARIG. Então, só fazemos o trabalho da Fundação e da VarigLog. Acho que isso é errado, mas também não posso entrar no meio da forma com eles trabalham. Nossa idéia é que deveríamos todos nos juntar e fazer como fazemos com a VarigLog, com a Fundação. Mas isso, infelizmente, não acontece. 6 - Mas você fala com a imprensa, correto? Todo assunto diretamente ligado à VARIG, a gente não se mete. Se ligar um jornalista pra cá querendo saber quando é a entrevista com o Davi Zylberstajn, passamos o telefone da CDN. E qualquer pergunta sobre a VARIG, específica, passamos o número deles.
7 - Com quais veículos a RLC tem um relacionamento estreito? Basicamente todos. SP, Rio, outros estados. Por exemplo, quando a Fundação aparece menos que a VarigLog, ela necessita aparecer no resto do país. Com muita freqüência nós mandamos press-releases para outros estados, já trouxemos também equipes de TV, de emissoras de Pernambuco para a VarigLog, esta daqui tem uma presença bastante grande. Acredito que temos conseguido manter a Log nos principais veículos de imprensa e mais importante, nos veículos que interessam à empresa, do ponto de vista do negócio (quando ela lança algo em algum estado, são os veículos deste lugar os que interessam, ou se está transportando algo especial para esse estado). 8 - Qual a freqüência com que fornece materiais para os veículos? Praticamente todos os dias. Toda vez que há algum tipo de informação, seja pequena ou grande, seja um evento qualquer, mandamos material pra todos. Temos um mailing de revista, de publicações especializadas em aviação, outro de economia de todos os jornais do Brasil, etc. 9 – E o clipping? Com a Fundação eles é quem fazem o clipping, mesmo que nós nos comuniquemos diariamente com eles para falar sobre tudo que sai pelo menos nos grandes jornais. Mas o clipping é feito aqui dentro, uma das duas funcionárias faz, avaliamos e fazemos um relatório sobre tudo que saiu, é um clipping quantitativo, e não só qualitativo. 10 – Como avalia o tratamento da mídia em geral no caso VARIG? Se criou, nesses últimos 4 anos, depois que o Lucio saiu – falo sempre dele pois este teve uma atuação muito boa na comunicação da VARIG -, acho que a empresa deixou, por motivos diversos do grupo, se criar uma imagem de incompetência, o que não é verdade, uma imagem de empresa desestruturadas administrativamente, que não é verdade. E se você deixa uma pessoa falar mal de você, como diz o ditado árabe, aconteceu de uma falar mal da Varig, a segunda, a terceira, quarta, todo mundo começou fazer da VARIG “a Geni”. E nada foi feito. Agora eu acho que é diferente. Eles estão com uma assessoria de imprensa competente, a CDN, creio que temos conseguido mudar um pouco e sermos reconhecido, por pessoas fora da
Fundação, mudar a imagem e mostrando que ela não é aquele monstro que engessava a VARIG e que criava todos os problemas para ela, composta de pessoas oportunistas. Há outra característica do grupo VARIG, que é totalmente diferente das normais que existem por aí. Geralmente as empresas têm um dono, um presidente, um acionista conhecido, enfim. No grupo VARIG não existe isso, pois todos são donos, “15 mil são donos”, porque a instância mais importante do grupo é formada por uma estrutura chamada Colégio Deliberante, formado por 160 pessoas. 11 - Não acredita que o fato das assessorias da VARIG e Fundação trabalharem separadamente acaba influenciando na cobertura jornalística, quando o repórter busca informações e essas são diferentes, não batem? Acho que isso é natural. Nós, por exemplo, não sabemos nada da VARIG, e nem precisamos saber. Isso é comum de se encontrar, em estruturas empresariais grandes. Quando você está numa estrutura independente, no caso a Log, mesmo que a VARIG sendo controladora, há um caminho próprio. O que eu disse e reafirmo é que seria mais útil à empresa se houvesse essa integração. Como o grupo do Davi foi pra VARIG para tentar achar uma solução pra dívida, preferiram trabalhar eles sozinhos. É natural e temos que respeitar isso. Mas de qualquer maneira, seria aconselhável que isso se integrasse. Às vezes acontece algo na VARIG que a imprensa vem perguntar. A própria Fundação, e isso foi reiteradamente falado à imprensa, quando contrataram o trabalho do Davi Zylberstajn e o colocaram na presidência do Conselho de Administração da VARIG, ficou muito claro que a Fundação não quer se meter nesse processo de venda da VARIG. Há dois caminhos pra resolver o problema da VARIG: ou você vai diretamente a ela, e o cara que vai comprar as ações compra diretamente as da VARIG e passa a ser seu dono e da Log e da VEM. Outro caminho é comprarem o controle de todo o grupo através da Fundação. Mas enquanto houver esse desígnio de achar um investidor para a VARIG, a CDN achou que eles tinham q trabalhar separadamente, temos que respeitar. Aí, quando liga um jornalista querendo saber algo da VARIG a gente não fala. 12 - Além de trabalhar na mudança da imagem da Fundação e também VARIG, quais desafios enfrentados pela sua assessoria? No início havia uma resistência muito grande sobre a atuação da Fundação. Hoje temos menos. Eram informações ruins que corriam soltas e foram se criando “monstrinhos” sobre a Fundação. Nossa dificuldade era dizer a todos que a Fundação não era isso. Nosso trabalho também é levar pessoas pra ver e conhecer como é a Fundação. 13 - O que acha da cobertura da Folha sobre a VARIG e Fundação? A cobertura da imprensa de um modo geral, seja Folha, Estadão, etc, menos por sua culpa e mais por culpa da empresa deixou-se formar um conceito de incompetência, de oportunismo, dados ruins. Você via nitidamente que havia um preconceito, informações preconceituosas, coisa que já tinham sido superadas pelo grupo,. Existem os Sindicatos, associações de ex-pilotos que odeiam a VARIG, entre outros, que deixaram que falassem mal da VARIG. Formou-se uma idéia do que era a empresa. 14 - A sua assessoria faz alguma periódico ou até mesmo desenvolve junto com a assessoria da Fundação? Não.
ANEXO 17 – Entrevista Lalá Aranha (Diretora planejamento e projetos CDN – assessoria VARIG)
1 - Organograma da CDN. Há quanto tempo existe e desde quando você está lá. Trabalham com serviços terceirizados? Como por exemplo, nos serviços de clipagem? A CDN existe há 18 anos e tem um organograma muito simples: Na presidência temos: Presidente: João Rodarte – fundador/sócio Vice – presidente de Desenvolvimento - Yara Peres – fundadora/sócio Vice-presidente e membro do Conselho - Roberto D´ Ávila – sócio Vice – presidente de Administração – Cláudio Pereira – sócio Vice – presidente de Operações – Andrew Greenles – sócio Vice-presidente e Diretor Executivo do escritório de Brasília – Inácio Muzzi Vice-presidente de Planejamento de Planejamento de Negócios – Marcelo Pontes Na diretoria temos: 1. Produtos e serviços Cristina Panella – Diretora da CDN Pesquisas e Estudos da CDN Gerson Penha – Diretor da CDN Interativa Renato Ganhito – Diretor da CDN Promo Lala Aranha – Diretora de Planejamento e Projetos Marcelo Madureira – Diretor Adm/Financeiro Fernando Pesciotta e Beth Alves – Diretores da área de Análise Editorial 2. Diretores de Atendimento No atendimento sempre temos a seguinte estrutura de atendimento: Todas as 6as. feiras há uma hora de reunião da presidência com a diretoria e dela participam todas as praças com escritórios próprios:São Paulo, Rio de Janeiro, Brasília. Há troca de idéias e experiências e status da semana. Esta é a equipe básica na estrutura de atendimento dos clientes em geral. 2 - Existe um planejamento de comunicação e como é elaborado? 1. Planejamento Tático – quando é para um acontecimento/job: resultados a curto prazo ou o plano de alguma ação tática proposta no planejamento estratégico. 2. Planejamento Estratégico- para 1 ano ou mais com resultados a médios e logo prazos. O trabalho da CDN envolve um ciclo completo de atuação: do diagnóstico e planejamento de soluções, passando por programas de treinamento, até a implementação de ações de comunicação e relacionamento e a medição sistemática dos resultados. Diagnóstico / Avaliação • Estudos e Pesquisas • Análise e Monitoramento de Imagem Planejamento • Planejamento Estratégico • PlanejamentoTático Treinamento • Media Workshop • Workshop de Comunicação • Media-Training 3 - Quais são os públicos estratégicos e de interesse da VARIG? Quais estratégias para cada um deles? Interno: Acionista principal (FRB Par), Funcionários e Terceirizados – diálogo e transparência através de comunicados e e-mails para o presidente com respostas às dúvidas. Além disso, neste momento de crise, encontros mensais entre o presidente e os funcionários. Externo: Poder Público(legislativo,judiciário e executivo) federal, estadual e municipal, Fornecedores (grandes credores), Grandes clientes e agências de turismo, Entidades do trade turismo e aviação, Sindicatos (aeronautas e aeroviários), Imprensa, Associados Smile.s
A estratégia é única na gestão da crise: comportamento transparente e divulgação de balanços semanais de resultados e atividades. Para todos esses públicos, encontros/visitas de esclarecimento. Com a mídia especificamente, encontros mais formais quando do anúncio de novas ações e atendimento pessoal às demandas. Com o associado Smiles uma comunicação permanente, via email marketing, além de pautas específicas na mídia para manutenção e crescimento do programa que é um diferencial da VARIG frente à concorrência. Além disso, foi realizada uma pesquisa IBOPE de Opinião para levantar a imagem da VARIG cujo resultado positivo foi amplamente divulgado. Além disso, as expressões “mais querida”, “mais brasileira” estão sendo usadas nos speeches dos vôos e na propaganda da VARIG. 4 - Quando iniciaram o trabalho para a VARIG, no que buscavam e ainda buscam contribuir? O trabalho foi iniciado em maio, quando assumiu a nova diretoria e o Conselho de Administração. Através de relações com a imprensa e relações institucionais, busca-se implementar um trabalho de relações públicas para gerar good will com todos os stakeholders da VARIG, esclarecer sobre todas as medidas tomadas e especulações e retomar a imagem positiva da companhia. 5 - A CDN tem planos em conjunto com a assessoria interna da VARIG e/ou assessorias da Fundação Ruben Berta? Costuma-se estudar estratégias em conjunto com a gerência de imprensa e endomarketing da VARIG. As ações também são executadas em conjunto. Com a FRB Par não há trabalho em conjunto, embora se troque idéias sobre discursos e posicionamentos semelhantes. 6 - Como é o relacionamento e a comunicação com a imprensa? Fornecem materiais? Neste momento, são mais reativos ou pró-ativos? Desde maio que a estratégia é ser reativo – não deixar demandas sem atendimento- e também pró-ativos – divulgar assuntos de interesse da VARIG - porque é assim que se administra uma crise.Para a imprensa são fornecidos posicionamentos da VARIG frente este ou aquele assunto, releases sobre lançamentos e planos. 7 - Como avalia esse momento para a VARIG? Em termos de comunicação a VARIG tem tido o papel de esclarecer, colocar fontes (advogados) à disposição, mas mesmo assim, não há uma unanimidade quanto à imagem da empresa e de seus gestores. 8 - Na sua opinião, como é a maneira de a mídia retratar a VARIG nas publicações? No mês de maio foi muito negativa. Havia uma interferência muito grande de “fontes” da concorrência, bem como fontes internas que não estavam apostando na nova gestão. Estas fontes alimentaram a imprensa com especulações e versões negativas dos fatos. Hoje, a nova gestão detém confiança como porta-voz e fonte para a imprensa e os fatos são tratados com maior realidade e menor especulação. 9 - Quais os desafios para manter uma boa imagem da VARIG? O grande desafio continua sendo manter a confiança reconquistada da imprensa e ter mais acertos do que derrotas nos resultados do plano de recuperação empresarial ora em análise pela Justiça brasileira e pelo comitê de credores. Até dezembro, a empresa deve recuperar atributos de liderança e sanear suas dívidas.
ANEXO 18 – Releases VARIG From: Rodrigo Dutra
To: undisclosed-recipients: Sent: Wednesday, June 22, 2005 5:10 PM Subject: Varig / Comunicado a Imprensa O Juiz Alexander Macedo da 8a Vara Empresarial do Rio de Janeiro acaba de deferir o processamento da recuperação judicial requerida pela VARIG, Rio Sul e Nordeste. Com isso foi nomeado administrador judicial o escritório de advocacia Cysneiros Vianna Advogados Associados, que terá a função de fiscalizar a implementação dos procedimentos exigidos pela Lei de Recuperação de Empresas. Na mesma decisão, o juiz ordenou a suspensão de todas as ações judiciais e execuções contra as empresas, pelo período de 180 dias. Em até 60 dias, a VARIG deve apresentar um plano de recuperação financeira para negociar com os seus credores e obter a homologação judicial. “Esta decisão é o primeiro passo de uma caminhada com nossos parceiros para a reconstrução da maior companhia aérea do País, símbolo da presença do Brasil no exterior”, afirma Henrique Neves, presidente da VARIG. Rio de Janeiro, 22 de junho de 2005 From: Rodrigo Dutra Sent: Friday, July 29, 2005 3:02 PM Subject: Release / VARIG VOARÁ PARA MAIS CIDADES NO BRASIL A PARTIR DE AGOSTO Estou lhe enviando abaixo texto com informações úteis sobre a nova malha doméstica e internacional da Varig. Qualquer dúvida, estamos à disposição. Abs, Rodrigo Dutra CDN - Companhia de Notícias (21) 2543-2300 [email protected] www.cdn.com.br
VARIG VOARÁ PARA MAIS CIDADES NO BRASIL A PARTIR DE AGOSTO
A empresa vai retornar com vôos que tinham sido suspensos em maio
A VARIG começa a implementar, a partir do próximo 8 de agosto, nova malha doméstica e internacional com o retomada de operações entre cidades de alta demanda de passageiros, suspensas há dois meses. Com isso, a empresa volta a ligar, por exemplo, Vitória e São Paulo e também com Brasília e Belo Horizonte, com vôos diretos e duas vezes ao dia. Além disso, retoma suas operações em Londrina, com vôos para São Paulo (aeroporto de Congonhas) e Curitiba. A nova malha vai ampliar a presença da VARIG entre os mercados Norte e Nordeste, com a ligação Manaus / Belém / Fortaleza / Recife. Temporariamente suspensa, esta sempre foi uma das rotas mais tradicionais da companhia, contemplando dois importantes pólos de tráfego de negócios e de turismo.
No Centro-Oeste, a ligação para Cuiabá e Campo Grande será mantida em code-share com, embora a VARIG prossiga com estudos para operar com aeronaves próprias entre as duas cidades. A empresa criou ainda mais opções para conexões de seus vôos internacionais, iniciando, por exemplo a ligação Florianópolis/Porto Alegre com horários compatíveis para complementar o vôo Porto Alegre/Buenos Aires. Dentro deste mesmo planejamento, foram reestruturados os horários da rota Goiânia/São Paulo, permitindo melhores conexões para os clientes da região Centro-Oeste nos vôos internacionais que saem e chegam ao aeroporto de Guarulhos. O planejamento da nova malha levou em conta a excelência dos serviços e das opções de destinos e horários oferecidos a seus clientes, mas manteve o foco no maior nível de rentabilidade das operações. Assim, um único destino no Brasil deixou de ser atendido: a cidade de Cruzeiro do Sul, no Acre, que registrava índice de aproveitamento excessivamente baixo. Internacional Na malha internacional, a empresa fez pequenas alterações: para a Bolívia, manteve suas freqüências para Santa Cruz de La Sierra, mas descontinuou o trecho até La Paz. Na Argentina, foi suspensa também a operação entre as cidades de Buenos Aires e Córdoba.
From: Ludmilla Le Maître Sent: Friday, August 12, 2005 4:16 PM Subject: OMAR - VARIG Na próxima segunda, 15/8, às 13h o presidente da Varig, Omar Carneiro da Cunha, receberá alguns jornalistas para almoço na Varig. Na ocasião, fará um balanço das atividades do trimestre (novas rotas; promoções; extinção da classe executiva; aumento das passagens aéreas domésticas; status do plano de recuperação). Gostaríamos de contar contigo. O que vc acha, tem disponibilidade para participar? Evento: Presidente da Varig recebe jornalistas Data: 15/8 Hora: 13h às 14h30 Local: Varig - Av Almirante Sílvio de Noronha, 365, salão Ícaro Preciso apenas da sua confirmação? Um beijo, Ludmilla Ludmilla Le Maître CDN - Companhia de Notícias (21) 2543-2300 [email protected] www.cdn.com.br From: Ludmilla Le Maître To: undisclosed-recipients: Sent: Thursday, September 22, 2005 3:49 PM Subject: Varig - nota de esclarecimento
NOTA DE ESCLARECIMENTO
Em seu plano de recuperação financeira recém-apresentado, a Varig anunciou - dentre outras medidas que visam reduzir custos e gerar receita - a realização de certos ajustes em sua principal base de operações nacional (denominada hub), localizada no aeroporto internacional de Guarulhos, em São Paulo. Cumpre esclarecer que o ajuste tem por finalidade exclusiva a otimização das operações no hub e consiste na eliminação de certas distorções percebidas pela administração da companhia. De acordo com o Departamento de Aviação Civil (DAC), o número de vôos para os três aeroportos paulistas cresceu num ritmo bem mais acelerado do que no Santos Dumont e no Galeão. Desde 1984, o movimento em Guarulhos, Congonhas e Campinas passou de 5 milhões de passageiros para 27 milhões, enquanto no Rio subiu de 7,5 milhões para 11 milhões. Para atender a esta configuração do mercado, atualmente, 50% dos vôos Varig são originados em São Paulo. Ocorre que 75% das equipes de tripulação e manutenção de aeronaves ainda estão lotadas em bases localizadas em outros Estados. Estes profissionais precisam se deslocar continuamente para São Paulo, para cada vôo a que são escalados, ocasionando distorções e custos desnecessários as nossas operações. Conforme proposto no Plano de Recuperação, estes deslocamentos poderão ser eliminados a partir da re-alocação das equipes operacionais. Outras medidas contempladas, incluem uma otimização dos horários de chegadas e partidas no hub de Guarulhos, visando melhorar a eficiência das operações e o conforto de nossos passageiros. Tais ajustes não representarão, portanto, transferência de hub de uma praça para outra, uma vez que este já se localiza em São Paulo há alguns anos em função de contingências do mercado. Da mesma forma, é válido ressaltar que a sede da Varig permanece no Rio de Janeiro e o segundo principal hub da empresa continuará sendo o Aeroporto Internacional do Galeão. Sendo assim, o ajuste pretendido não implicará qualquer eliminação de vôos do Rio de Janeiro ou de Porto Alegre, e ainda resultará em mais eficiência para a Varig e maior disponibilidade de assentos nas aeronaves para os seus clientes. From: Rodrigo Dutra To: undisclosed-recipients: Sent: Thursday, September 01, 2005 4:13 PM Subject: Varig - Revogação Liminar
JUSTIÇA DO RIO COMPREENDE ESPÍRITO DO PROCESSO DE RECUPERAÇÃO DA VARIG
Por entender que para proteger empregados é preciso proteger a empresa, Justiça do Trabalho revoga liminar de arresto dos bens da VarigLog e VEM
A Juíza do Trabalho Giselle Bondim Lopes Ribeiro, do Tribunal Regional do Trabalho da 1ª Região, reconheceu nesta quinta-feira (01/09) que a 8ª Vara Empresarial do Rio de Janeiro é o único fórum competente para apreciar quaisquer questões referentes à venda dos bens da Varig. Este é o primeiro caso relacionado à competência para avaliação de certas questões trabalhistas dentro de um processo de recuperação empresarial. A decisão da Justiça do Trabalho do Rio revoga liminar anterior que havia sido concedida a sindicatos do setor aéreo para arresto de bens da VarigLog e da Varig Engenharia Manutenção (VEM), que voltam a integrar o ativo do processo de recuperação judicial da Varig S/A, RioSul e Nordeste Linhas Aéreas. Desta forma, a venda de qualquer destes ativos só poderá ser efetuada mediante autorização do Juízo Empresarial. “O reconhecimento da Justiça do Trabalho de que a única forma de proteger os empregados é protegendo a companhia é um grande avanço no entendimento do processo de recuperação empresarial”, afirma o presidente da Varig, Omar Carneiro da Cunha. Segundo ele, a Justiça do Rio tem reconhecido a importância de se proteger a Varig neste processo transitório, certamente, também, pela relevância e representatividade da companhia para o Brasil.
“Entendemos a Varig como um bem nacional, importante e estratégico para o país. Vamos reestruturar a companhia visando sempre minimizar prejuízo aos credores, inclusive trabalhistas”, destaca Omar. O advogado Carlos Roberto Fonseca de Andrade, que assiste à VARIG no processo de recuperação judicial, teceu duplo elogio à Juíza Giselle Bondim Lopes Ribeiro, “inicialmente, teve a atitude prudente de resguardar o patrimônio das empresas submetidas à recuperação judicial e, logo após, em decisão tecnicamente irrepreensível, atribuir à 8a. Vara Empresarial a competência para dirimir a questão que os sindicatos, equivocadamente, lhe submeteram”. Venda Varig Log A 8ª Vara Empresarial do Rio agora analisa a negociação de venda de 95% das ações da VarigLog para a Matlin Patterson, por US$ 100 milhões. Na próxima sexta-feira (09/09), durante reunião do Conselho da Varig, representantes da Fundação Ruben Berta também avaliarão o negócio. “A Varig tem urgência de caixa para se manter durante este processo de recuperação, que vai até dezembro. Com a antecipação de parte do dinheiro proveniente da venda da VarigLog poderemos manter em dia o pagamento de funcionários e arrendamento de aviões, bem como retomar a manutenção de aeronaves paradas”, explica Omar Carneiro da Cunha, ressaltando ainda que “a venda da subsidiária para logística e cargas vai dar fôlego à Varig”. Mais informações: CDN – Companhia de Notícias (21) 2543-2300 www.cdn.com.br Ana Madureira de Pinho / Ludmilla Le Maître / Rodrigo Dutra
ANEXO 19 – Entrevista Cristiane Affonso (Assistente operações – FRB) 1 – Explique sobre a Sala de Crise, função, componentes, simulados, treinamentos, etc. Tenho vários tipos de simulados, então eu treino isso muitas vezes, e depois tenho que afiançar isso, ver se funciona. Há os treinamentos de voluntários básicos, de Teen Leader, que são os líderes desses voluntários, a reciclagem que é pra todos, e aí tem vários outros, como por exemplo, só para a equipe que ficará aqui na Sala de Crise, que chamamos de Management Response Team – equipe fixa, composta por um representante de cada área, são mais ou menos 10 a 15 áreas. Só que dependendo do evento, vou acionar a Sala de Crise por completo ou parcial. Posso ter segurança, aeroportos, vendas, atendimento, seguros, imprensa, operacional, enfim. A pessoa chega na Sala e pega seu prisma, de acordo com sua respectiva área de atuação, pega a pastinha dela, que já colocou a documentação que ela vai precisar, depois senta e ocupa um espaço ao lado dos telefones. Essas funções são de acordo com a nossa estrutura organizacional. Sexta agora (16/09) realizamos o bimestral – em torno de 180 voluntário no simulado, fora as 30 atendentes do central de call center, como envolvemos nossos diretores colocamos mais umas 30 pessoas do comitê decisório, emergency response team – grupo de resposta à emergência. Desses 180 convocados veremos quantos estão preparados., 45% normalmente deixa de fazer, não comparece, então pelo menos temos que ter pelo menos 50% a mais para os voluntários, nossa meta 1500 voluntários treinados em 2005. Mas esse número oscila. Tenho agora 1400 treinados, sendo que alguns já saíram da empresa, enfim. O Gerente de Emergência é o Tiago Pinto, ele vem para cá, é facilitador, conhece tudo, nos ajuda, e facilita o trabalho de todos aqui que no começo ficam meio perdidas. É por isso a necessidade os simulados aqui dentro.
O Gerente da Crise é quando há necessidade do Gerente de Emergência ir lá pro local do evento, porque ele é o que mais entende de fazer isso, e o Gerente da Crise toda passa a ser o nosso vice-presidente ou diretor (não temos diretoria específica, então o vice-presidente é o diretor), isso porque este cenário pediu que fosse assim, porque se o Tiago não tivesse que ir pra lá, ele permaneceria aqui. No caso da minha função, é a parte mais humanitária: cuida da assistência médica, familiar, tudo que envolve cuidados humanitários é comigo. O CCO é quem toma conta de toda essa área que estamos aqui. Agora, o Centro de Gerenciamento de Crise (CGO) está dentro da estrutura do CCO. Então o Tiago é o gerente dentro da estrutura do CCO, ele cuida da crise, este, é o coração da empresa, é o Centro de Controle Operacional, designa que equipamentos vão compor o vôo, que tripulação vai compor o avião, cuida de balanceamento, abastecimento, tudo que controla a parte operacional. Por exemplo: aconteceu um evento em Frankfurt, uma emergência lá, o CCO fica sabendo primeiro que todos porque é quem cuida da operação, e “starta” o nosso processo de comunicação via torpedo industrial, ou seja, via celular. Nós temos uma listagem de pessoas que vão receber esse torpedo industrial, aonde se dá o kick-off da resposta. Então, se estou na minha casa e recebo, venho aqui ocupar o meu posto que é lá do outro lado, e os gerentes de cada cadeira aqui tem o titular e três propostos. A Fundação será uma das propostas, ou o Sr Correia ou o Dr. Paulo. E comigo sempre tem uma assistente social, e monta-se então a estrutura. Tudo isso que estou dizendo está dentro de um manual, o chamado PEP, com todas as funções, delimitações, localizações de cada um, em cada base, objetivos, tudo. Todos os check-lists estão aqui no manual, o que cada um vai fazer. Pastinhas: quando cada um vem e é treinado aqui, apresentamos a parte técnica e tudo o que envolve a crise, e cada um vai anotar o que precisa fazer, de acordo com sua função, na hora da crise. O pessoal se reúne aqui uma vez ao ano, o simulado é uma vez por ano, e se é necessário em função de eventos. Se ocorre uma crise acionamos o serviço de 0800 para atendimento ao publico. Os outros simulados, da parte de voluntários, call centers (0800), essa parte de como atender ao telefone, é bimestral, é mais comum. Então, temos que saber também como atender um parente da vítima, aí simulamos como se alguém daqui fosse uma “mãe desesperada” ligando para a base de SP e ver como se portar. Tem que se ensinar como lidar com essas pessoas. Aqui as TVs servem para monitorar a mídia, rádio, fax, e-mails específicos para crise, aparelho de conference call, cada pessoa tem uma gaveta própria para por seus pertences. Lembrando que se ocorre um evento, é o CCO quem vai passar o torpedo industrial para cada um, dizendo “sala de crise aberta”. Com isso, todos têm que obrigatoriamente comparecer à sala. 2 - Conte algumas situações reais em que a Sala de Crise foi acionada? Já ocorreram incidentes e não acidentes. Incidentes por exemplo uma pane no motor. Certa vez, um vôo Rio-Nova York, em 26 de julho de 2000. Passando pro Miami, às cinco horas da manha no café da manha, de repente sem que o comandante percebesse, uma camada de ar jogou o avião pra cima e depois ele caiu, subiu 70 metros e depois caiu isso aí. Sacudiu o avião muito bruscamente, as pessoas bateram a cabeça no teto, mas não morreu ninguém. Então, quando não há mortes e danos à aeronave, não é acidente, e sim, incidente grave. Mas em compensação, foi um sacode naquele avião. As pessoas se machucaram, ficaram doídas, caíram no chão, o carrinho de café da manha saiu voando, um horror. Quando o comandante avisou o CCO, este nos avisou, avisamos Nova York para que recebesse aquele avião. Mas, deveria ter sido assim, e não foi. O comandante não avisou corretamente, não deu a devida importância ao evento, achou que não era grave, e se ele não avisa, nós daqui não temos como dar a devida importância, isso foi uma comunicação falha. Quando o avião pousou em Nova York, com a confusão a bordo, só tinha 3 funcionários pra atender aquelas 200 pessoas a bordo. Nem que todos não estivessem machucados, só o terror, o susto, eu só fui saber disso, depois que o horror já tinha se estabelecido no aeroporto de Nova
York, sendo que eu já podia ter acionado tudo e estarem lá à espera, ter chamado voluntários, etc. A minha resposta a isso foi péssima, foi tarde demais, havia pessoas depois reclamando muito da VARIG, porque simplesmente o comandante não se comunicou. Então, na crise, se não é comunicado de fato o que realmente ocorre, não há como ter resposta. A minha resposta boa ao evento critica começa na comunicação. Acidente com boa comunicação - 7 junho 2000: Aconteceu um acidente quando saímos do Rio e fomos fazer um pouso em Guarulhos, e o avião ia pra Lima. Nessa decolagem, o motor dois aqueceu, pegou fogo, explodiu, em questão de segundos. Não deu tempo de o comandante fazer nada. Isso, rapidamente acionamos a sala de crise porque se tornou um acidente, explodiu o motor dois, ninguém se machucou mas saíram todos muito assustados, com medo de morrer, então causou o trauma nas pessoas e foi considerado um acidente. Aí você diz: “Poxa, mas nem saiu na mídia. E por que?”. Porque nós tivemos aqui um representante de cada área, formamos um único press-release, com as idéias de todo o mundo, criado pelo nosso representante de imprensa, e mandamos pra Globo e saiu exatamente o que fizemos no Jornal da Noite, na época era Lillian Wite Fibe. Então nós fomos pró-ativos. E depois ficamos sabendo que eles mostraram imagens de um bombeiro que estava no alto de um prédio ali perto e que filmou tudo. Nós temos que ser pró-ativos, porque a mídia, no caso de um acidente, é um furo de reportagem, todo mundo quer falar. Porque eles vão falar do mesmo jeito e podem acabar com a nossa imagem. A imprensa tanto exalta quanto derruba e acaba com a imagem. Por isso nossa obrigação é sermos pró-ativos. Temos o contato de tudo quanto é radio e TV, pra gente manter esse contato. 3 - O que pode dizer sobre as normas que obrigam os Planos de Contingência, exigências da Aviação Civil? Desde 2000 foi criada e a sala de crise, isso no Brasil. Em 1997 assinamos acordo com a Star Airlines, que nos exigiu um Centro de Controle, um Plano e tudo mais. Já estamos na revisão número 5, o plano. Antes disso havia um plano bem pequeno, merreca, e sentimos a necessidade de melhorar isso e nos adequar. Em 98 começou-se a conscientização de resposta às pessoas, às famílias, no humanitário, porque antes não se pensava nisso, só pensava em danos à aeronave, perda de linhas. Existe então, neste manual só um capitulo inteiro tratando só dessa parte do humanitário. O Brasil foi o segundo país do mundo a criar a exigência, o DAC exige isso. A Aviação Civil é a única no mundo que tem essa exigência. O que pode mudar aqui é se alguém é inserido, se melhoramos em algo, se algo pequeno muda, mas não há periodicidade em se mudar o manual não.
ANEXO 20 – Entrevista Maria Aparecida Fernandes Penha (Assessora social – FRB) 1 – Fale um pouco sobre a Fundação, atribuições, serviços, atuação, se tiver, em conjunto com a VARIG e demais coligadas, etc. A Fundação é braço social de todas as empresas ligadas. E elas têm na Fundação justamente a valorização enquanto funcionários, para que este possa se comprometer e produzir. Porque a missão da Fundação é promover o bem estar social dos seus beneficiários. E quando a gente promove para os funcionários ou para a família, isso se reverte em satisfação, e lógico, em maior produtividade. Estrutura: diretor executivo, assessoria de comunicação, assessoria social, administração, saúde, nutrição, RH, tecnologia da informação. O nosso universo de vidas está hoje em torno de 85 mil pessoas. E pra todos, a estrutura de serviços da Fundação: a nível de saúde temos os planos para funcionários e beneficiários, a área
de nutrição que está movida a trazer receita para contribuir com essa sustentabilidade, restaurantes, áreas de lazer, de serviço social, etc. Aqui é uma panorâmica que levamos a todos os funcionários para estes entenderem o que a Fundação provê, a para também entenderem como a crise afetou, de 2001, com o 11 de setembro. Então, alguns benefícios que até então concedíamos, como por exemplo, exames radiológicos, laboratoriais, terapias, mas que em função de 2002 de não ter condições financeiras de dar continuidade, etc, e para não cessar com muitos benefícios, fizemos um levantamento e viu-se que os medicamentos eram importantes de se permanecer, as terapias, para crianças portadoras de necessidades especiais, com síndromes, cesta de alimento, leite em pó, enxoval, e educação especial ficariam porque eram benefícios necessários para se ter um desempenho maior do funcionário. E também porque, nos casos das crianças, tudo aquilo que foi investido, se cessa, se perde. Então mostramos e dizemos mais do que nunca o quanto precisamos do entendimento enquanto beneficiários, e entenderem que ainda sim, esses benefícios permaneceram. Então, os que realmente permaneceram em 2004 foram: medicamentos, leite em pó, enxoval, fiança de aluguel residencial, financiamento odontológico, ortodôntico, auxilio e reabilitação (para portadores) e o programa de férias da Tropical. Isso tudo entendemos como uma motivação para o funcionário. Então, ainda assim, com toda a crise da VARIG, ela continua fornecendo esses benefícios aos seus funcionários, pela preocupação que tem. Ela ainda mantém aposentados, que são 10 mil, mais funcionários e dependentes totalizando 20 mil. A VARIG desenvolve esse trabalho, pelo Centro de Crise. Funciona assim: dependendo do número de funcionários da empresa, tem que ter um número de pessoas treinadas, o percentual correspondente a esse número. Em função de situações financeiras, foram parados esses programas, pois existe o Programa de Teen Leader, em que é desenvolvido temas reflexivos, para os funcionários verem se identificam com essa questão de ser voluntário, e para saber se este tem o perfil de ser líder em uma situação. Tem também o Treinamento de Voluntários, que é “Basicão” que eles chamam, porque para você passar pelo Teen Leader, precisa passar antes pelo programa de voluntários, é aquele mais global, já que o Teen é mais especifico pois busca o perfil de líder. E tem o Refresh, que chama de reciclagem, que após o treinamento de voluntários fazem o refresh, tipo uma lembrança do que foi ensinado. Os simulados mostram como se fosse um acidente de verdade. Todas as ações nesse simulados são cronometradas, o passar e troca de informações. Porém, ao passar pelos programas, você de repente preenche um formulário e diz que não se identifica em ser voluntário, por causa das questões que estará enfrentando. Há esse livre-arbítrio. Mesmo pq não adianta colocar uma pessoa que não se identifica com a questão, porque na hora ela não estará contribuindo e sim, desestruturando até o ambiente. Independente de ser voluntário ou não, nós, do serviço social, já estamos inseridos! Até mesmo pela natureza do nosso trabalho. O Comitê de Crise, dessa forma, é um trabalho em conjunto da VARIG com a Fundação. Tanto é que para o treinamento, vem pessoas de todas as bases. Então, a introdução é dada pela Sala de Crise, com o Tiago e com a Cristiane, e vem uma funcionária dos EUA, para agregar o grupo. A Sala de Crise é da área de CCO. E eles são os responsáveis para que este trabalho tenho continuidade. Alem disso, fazem um calendário inserindo todos os meses que ocorrerão os simulados ao longo do ano. Não há uma data especifica para os simulados. O que tem é um cronograma para realização dos treinamentos (voluntários, reciclagem e teen leader). Alguns simulados mobilizam toda a empresa. Então, ligam do CCO e questionam a vários, por exemplo, na minha área, coisas sobre dados e manter contatos com família. Temos então no nosso sistema de informática tudo sobre o funcionário, de onde é, como é a família..Este simulado mobiliza o maior numero de pessoas para estas darem o feedback no menor espaço de tempo. Agora, todas as bases convocadas vem para o Rio, com hospedagem e passagem pagas, porque tem q pagar e não pode ser CGC, tem um gasto com isso. Ultimamente estava ocorrendo treinamentos só no Rio, porque as que ainda não tinham sido treinadas, já estavam aqui.
Quando, em outra base, havia um numero significativo de pessoas não treinadas, a equipe daqui ia pra lá. Porque quando cai um avião, você lida com pessoas de varias localidades. Temos que saber como pensa o paulista, o carioca, o gaúcho..e outras bases. Essa “mesclagem” é justamente pra conhecermos perfis. às vezes falamos com pessoas via fone e e-mail e nunca conhecemos. A equipe do CCO fica aqui na Área Industrial, existe a participação da equipe médica, do serviço social, duram dois dias, das oito as seis da tarde. O líder da Sala de Crise é o Tiago, o gerente operacional. Nós emprestamos esse funcionário pra conduzir, o know-how da Fundação para a aplicação daquele tema especifico que é sugerido pela Varig. Existem filmes impactantes para as pessoas verem mesmo se tem condições de serem voluntárias ou não. O líder é quem estará à frente do grupo quando algo acontecer, estará com o crachá dizendo que está apto e tal...Então, quando ocorre um acidente, este será convocado e os demais cadastrados como voluntários comuns. Desde que estou aqui nunca fui acionada para trabalhar em acidentes. Teve sim, a minha convocação para trabalhar em simulados, onde fui acionada para passar dados e para que eles pudessem compor o que precisavam. Estou aqui há 15 anos. O que acontece são alguns incidentes dentro das aeronaves, e os próprios comissários também estão preparados para lidar com essas situações. E aí sim, se tiver que tirar a aeronave e colocar em terra, as vezes eles chamam o serviço social e o serviço medico, para que possamos fazer os contatos com as famílias e essas serem inseridas no contexto também. 2 - Como avaliam esse momento para a Varig e Fundação? Consideram de crise? Com certeza é de crise. O que eu posso dizer é que em 1995 nós tivemos uma crise que também foi difícil, houve uma greve em que nem podíamos entrar, mas essa considero mais significativa do que a antiga. A questão da imagem negativa, hoje temos até mais oportunidade de falar um pouco, falar quem é a Fundação, assim como você no seu trabalho, outros jornalistas vem e conhecem não só a provedora de benefícios, mas também a investidora de serviços, que até então ficava na mídia como vilã. Então, quando conseguimos explicitar o que se faz como entidade, as pessoas até estranham, pois não conheciam esse lado da Fundação, fica mais claro. Porque o ser humano tem um dom de criar desconfortos com desconhecidos. Em vez de se embasar para lidar com a questão, não. Ele, de alguma forma, faz os comentários negativos, sem antes conhecer o que está por trás dos fatos. 3 - Existe então, um motivo para esses comentários e imagem negativa? Foi falta de trabalho pró-ativo da Fundação ou da Varig? Ou realmente a mídia destorce? Acho que tem um pouco de cada um. Vejo que a mídia destorce sim, e muito. Porque, volto a falar, entendo que divulgar qualquer conteúdo tem que saber se de fato tem fundamento, é a checagem. Segundo lugar, tem a questão de todas as vezes em que a Fundação estava pronta pra se lançar, alguma coisa em função daquele momento impedia, até por uma “defesa”. Todas as vezes que havia uma necessidade de ir para a mídia, nós respeitávamos sempre a opinião maior, até da própria VARIG, de estar colocando que ainda não era aquele o momento. Porque na verdade o que a mídia estava querendo era que nós nos colocássemos pra ficar o ataque-defende. Então, em momento algum a Fundação pode ser considerada culpada, até porque ela realiza esse trabalho há 60 anos, sempre se preocupou com todas empresas do grupo para que quando a decisão final fosse tomada todos pudessem ganhar, porque o fato de sempre ser majoritária nas ações, foi também uma forma de preservar esse patrimônio. Com tudo isso, há a questão de a Fundação ser a inibidora de um grande negócio. E não é isso, pois ela quer saber que grande negócio é esse, até pra poder entender, e ela já mostrou isso, mais do que nunca, que hoje não se vê mais necessária ser majoritária, mas também não deixar de ter as ações, mas que ela precisa conhecer esse negocio antes de qualquer tomada de decisão final.
O que eu entendo, é que foi mais um ruído na comunicação de estar a Fundação até precisando se colocar mais como não vilã da situação, colocando o seu propósito de cultivar bens, o que perpetuamos até hoje, mesmo com as crises,.. Ai, talvez a própria mídia vinha com algumas questões onde colocava que a Fundação não se pronunciava, que se entendia que quem cala, consente, e a própria VARIG pra evitar esse bate e volta, achava que o momento não era de falar. Hoje, com a mudança até do Conselho e pelo menos se tem uma idéia que não tinha antes. Eu diria que nesse tempo, a VARIG se manifestou enquanto VARIG, enquanto Fundação, houve necessidade de ela não se manifestar, até porque as acusações eram muito maiores a seu nível do que para a própria VARIG. Porque se não, ficaria aquela questão de defende-ataca. E como eles não queriam esse tipo de imagem, porque quando se fala em Fundação se fala Grupo como um todo, preferiram, no entendimento deles, ser falado só da VARIG. E a Fundação, parte do grupo, era mencionada como um grupo e não como entidade Fundação. Ela, sendo majoritária, não podia permitir que toda a situação que fosse sendo apresentada, fosse bater o martelo como melhor situação. Então, foi mais uma precaução da VARIG e para o externo, o mercado, ficou como sendo falta de resposta. E a questão de segurar não é pra inibir o progresso, pelo contrario, pra que não se perca todo o patrimônio que se construiu. Isso foi mais uma preocupação como dono. A preocupação hoje não é se defender, até porque não atacamos. Queremos mostrar a Fundação, o que já foi feito e que as pessoas não conheçam só um lado, e não só como uma entidade sem fins lucrativos.
ANEXO 21 – Entrevista Denize Mendes Moraes (Coordenadora comunicação e marketing VEM) 1 - Há quanto tempo está nesse depto? Mais alguém com você? Trabalha com serviços terceirizados, como por exemplo, clipping - como este é realizado? Há 2a6m. Criamos o Setor. Diretamente, uma Assistente/estagiária. Agência publicidade e jornalismo, quando da confecção de material promocional e outros especiais. Clipping, não. 2 - Com relação às atividades/serviços diários, existe um planejamento de comunicação e como é elaborado? Em conjunto com outros setores? A quem respondem diretamente? Trabalho diário baseado em Plano de Comunicação, elaborado no início do ano, mesmo q não por escrito. Além de Projetos Especiais como desenvolvimento do Site, da Intra, recepção de visitas, e tudo mais q envolve a imagem da empresa. Todos os setores têm que estar envolvidos. Temos notícias de diversos departamentos, logo todos precisam estar em sinergia, e estão. Comunicação reporta-se ao Vice Presidente de Marketing e Vendas e ao Presidente. 3 - Como caracteriza o seu depto. no que diz respeito a valores, atributos, princípios, ideais? Em consonância com os valores da Empresa, enfatizando a importância imperativa do bom relacionamento entre a empresa e seus clientes internos e externos, parceiros, fornecedores, governo e outros. 4 - Como dito, os públicos de interesse da VEM são: FRB, imprensa, VARIG, VarigLog, funcionários. Correto? Quais as estratégias para cada um deles? Não há estratégia de comunicação diferenciada para esses grupos, mas, obviamente, há ações diferenciadas de como fazer chegar a comunicação a cada um deles. A forma p/ cliente interno é diferente da imprensa, mas ambos recebem a essência da informação.
5 - Quais as relações da VEM com as demais coligadas? Fale, inclusive, um pouco mais sobre trabalhos em conjunto com a assessoria da VARIG e Fundação. A VEM trabalha em conjunto com a assessoria imprensa VARIG, principalmente com a grande imprensa. Já com a FRB, em ações internas como alguma campanha (agasalho, kilo, etc) 6 - Por meio da necessidade de falar para e com a imprensa, criou-se o depto. de MKT e comunicação da VEM. Sendo, por conseguinte, a pró-atividade como comportamento principal, quer dizer que a VEM fornece mais informações à imprensa do que esta busca? Dada a especificidade do segmento manutenção de aeronaves, a imprensa q mais procura a VEM é a imprensa especializada, ocorrendo também, procura por parte de jornais e revista de negócios, para assuntos mais financeiros (fechamento do ano, quando algum novo negócio impacta em novos postos de trabalho, etc)
ANEXO 22 – Entrevista Eliane Cantanhêde 1 - Há quanto tempo está na Folha e desde quando fala sobre crise da VARIG? Vim para a Folha em junho de 1997 e já naquela época, antes mesmo da quebra da Transbrasil, já ouvia falar da crise da VARIG. Escrevo sobre aviação civil há uns 7 ou 8 anos, mas esse não é um foco do meu trabalho. É um assunto eventual. 2 - Você tem contato (diário) com as assessorias da companhia (interna, CDN, Fundação)? Com quem é mais frequente? Não. 3 - Se sim, você é quem normalmente vai atrás de informações ou automaticamente eles é quem fornecem materiais? Quando escrevo sobre o assunto, eu é que vou atrás das informações. As assessorias fornecem material para repórteres de economia, especialmente do Rio e de São Paulo. 4 - Com base nisso, como avalia o trabalho de imprensa da VARIG: pró-ativo ou reativo? Há presteza no envio de informações? Releases servem de pauta? Não tenho condições de avaliar. 5 - Além da VARIG, cite algumas fontes sobre a mesma com as quais tem contato. Palácio do Planalto, Defesa, Justiça, as associações de funcionários da companhia, um dos diretores (em off). 6 - Como caracteriza a imagem que VARIG e Fundação tentam transmitir ao público via cobertura Folha de S.Paulo? Nesse caso, a Folha trabalha basicamente com números, com dados. Os dados da VARIG são ruins. E, contra dados, não há argumentos, certo? 7 - Você nota que há contato estreito entre as várias assessorias (Varig e FRB), no que diz respeito a transmitir ao repórter informações semelhantes e em conjunto? Não sei. 8 - O que procura transmitir ao público nas colunas? O contéudo pode ser considerado de teor mais especulativo, prognóstico ou sob evidência? Acredita, com isso, exercer que tipo de influência na opinião pública sobre a maneira desta pensar e ver a Varig?
O teor da minha coluna, em relação à VARIG, à aviação civil em geral e a todos os demais temas (política, economia, internacional, comportamento) é o mesmo: informação, análise, opinião baseada em conversas com os lados envolvidos. 9 - Considerações finais: pontos positivos e negativos sobre o relacionamento entre jornalista (você) e assessoria VARIG/FRB, desafios no contato com esse segmento, e o que achar conveniente acrescentar. Não tenho o que dizer.
ANEXO 23 – Matérias Folha de S. Paulo CLÓVIS ROSSI 18/12/2004 - sábado Pró-Varig SÃO PAULO - Confesso que não foi fácil tomar a decisão de finalmente escrever sobre a Varig. Tenho dívidas com a empresa. Nada de pecaminoso, não, senhor mal-pensado. Nem mesmo uma passagem de favor para o Rio. É que a Varig era o grande correio dos jornalistas brasileiros que estavam ou viviam fora do país nos tempos pré-internet. Levava-nos, por exemplo, os jornais da terra, presente cujo inestimável valor só conhece quem é viciado em informação. Arrumava lugar quando era preciso viajar às pressas por motivos jornalísticos, desempenhando de certa forma o papel de consulado informal da pátria distante. Sem contar o fato de que já teve um serviço de bordo elogiadíssimo até por passageiros estrangeiros. Torcer por sua sobrevivência era, pois, questão de gratidão, moeda em desuso nos dias de hoje. Mas o que me decidiu a por fim escrever sobre a sobrevivência da empresa foi o artigo de ontem de Luiz Carlos Mendonça de Barros. Não há nele nada de gratidão ou outros valores intangíveis, mas uma informação sobre negócios que serve, sim, para o caso Varig. Mendonça de Barros relata que, quando presidia o BNDES, em 1995, perdeu noites pensando se valia ou não a pena o banco conceder um financiamento de certo risco para a Embraer. Concedeu-o e ajudou a consolidar a empresa. Agradecem seus mais de 14 mil funcionários e a balança comercial brasileira (são mais de US$ 3,5 bilhões em exportações anuais). Quando o governo pensava em ajudar a mídia endividada, o ministro Antonio Palocci usava, como argumento a favor, a possibilidade de que, sem fôlego financeiro, os meios de comunicação pudessem acabar passando para mãos estrangeiras. Não vale idêntico raciocínio para a Varig, ainda que o gênero de negócios desta vez seja menos sensível? AVIAÇÃO Empresa deverá operar linhas domésticas no Peru 29/12/2004 - quarta Ocean Air se associa a peruanos para criar nova companhia aérea PEDRO SOARES DA SUCURSAL DO RIO A companhia aérea regional brasileira Ocean Air anunciou ontem uma associação com o grupo peruano Koechlin para a criação de uma empresa que operará linhas domésticas no Peru. Batizada de Wayra Peru (ar em quechua, idioma do povo nativo do Peru), a companhia iniciará suas atividades em março ligando 12 cidades peruanas e recebeu US$ 7 milhões de investimento inicial. Dono da Marítima Petróleo -que enfrenta disputa judicial internacional com a Petrobras por
atrasos na construção de plataformas- e da Ocean Air, o empresário German Efromovich terá 49% da nova empresa. Já o peruano Pedro Koechlin ficará com os outros 51%, atendendo às exigências do governo do Peru, que impede o controle de companhias aéreas por estrangeiros. De acordo com Efromovich, a idéia é expandir as operações da Wayra já em meados de 2005, iniciando vôos para o Rio e São Paulo. Também estão nos planos voar para Equador e Colômbia. Inicialmente, a empresa terá uma frota de cinco Fokker-100, contratados por meio de leasing. Há ainda a opção de receber em 2005 mais duas aeronaves desse modelo. Neste ano, Efromovich comprou a colombiana Avianca, que estava em concordata. A companhia voa para 15 destinos internacionais e fatura cerca de US$ 700 milhões ao ano. Com a aquisição, o setor aéreo passou a representar 50% do faturamento do grupo, que atua também nas áreas de serviços para a indústria do petróleo, indústria naval e exploração e produção de óleo. A Ocean Air é apontada como provável acionista da Nova Varig, empresa cuja criação está sendo articulada pelo governo para assumir os ativos da Varig. Indagado, porém, sobre o assunto, Efromovich desconversou: "Eu não conheço a Nova Varig". Efromovich anunciou ainda um investimento de US$ 700 milhões para a construção de um oleoduto de 250 km na Colômbia, onde o grupo explora petróleo. O duto permitirá subir a produção de 7.000 barris/dia para 80 mil a 100 mil barris/dia em três anos. "A capacidade de produção já existe. Só não temos como escoá-la." Proprietário de 80% do estaleiro Eisa, Efromovich aproveitou para criticar o edital de licitação da Transpetro (subsidiária da Petrobras), que encomendará 42 petroleiros, num projeto que soma US$ 1,9 bilhão. "Se o edital ficar do jeito que está, o Eisa vai fechar as portas", disse. Ele afirmou que o edital favorece os chamados "estaleiros virtuais", empreiteiras que ainda não têm base para a construção dos navios. Procurada, a Transpetro informou, por meio de sua assessoria de imprensa, que o edital não "prejudica nem beneficia nenhuma empresa em particular". "O objetivo é pré-qualificar empresas com condições técnicas e financiarias para construir navios com prazo, preço e qualidades internacionais no Brasil", informou. 27/01/2005 - quinta Fundo investiria R$ 90 mi na aérea
DA REPORTAGEM LOCAL O fundo de pensão dos funcionários da Varig, o Aerus, com o qual a aérea tem uma dívida de R$ 1,42 bilhão, está disposto a investir na companhia por considerar seu "dever de ofício" ajudar na reestruturação. Pode comprar, no entanto, apenas entre R$ 70 milhões e R$ 90 milhões em ações da Varig, pelas regras do CMN (Conselho Monetário Nacional). "A Varig representa mais de 90% do Aerus. A resolução do problema da Varig é vital para o fundo. Só em 2004 pagamos R$ 306 milhões em benefícios previdenciários", diz o presidente do Aerus, Odilon Junqueira. De acordo com Andrea Vanzillotta, diretora de seguridade e administração do fundo de pensão, "até o presente momento o Aerus não foi consultado sobre as negociações". "Temos acompanhado pelos jornais que o projeto prevê essa possibilidade [de conversão de débitos em participação acionária]. Mas o Aerus é um credor diferente dos demais, porque administra recursos de terceiros. Não podemos dispor desse dinheiro como uma empresa". A legislação do CMN prevê que, para investir em uma empresa patrocinadora, o limite é 10% do patrimônio do fundo menos a dívida da Varig com o Aerus. Assim, o limite legal que o fundo poderia investir seria cerca de R$ 120 milhões. Como o Aerus já tem papéis da Varig, o máximo que o fundo poderia investir hoje na Varig cerca de R$ 90 milhões. "Não seria isso que resolveria a situação da Varig em relação ao Aerus", afirma Vanzillotta. Segundo ela, no entanto, "estamos mais do que dispostos a investir o pouco que podemos
investir dentro do limite da lei". "É até dever de ofício ajudar na reestruturação da Varig", completa. De acordo com Junqueira, o fundo solicitou uma audiência com o ministro da Defesa, José Alencar. "Acho que em boa hora o governo brasileiro resolveu encontrar uma solução para o problema do setor aéreo", diz. Os funcionários em geral ainda não foram ouvidos pelo Unibanco, que conduz o processo de reestruturação, segundo Marcio Marsilac, vice-presidente da Apvar (Associação dos Pilotos da Varig), que fala pelas associações de trabalhadores da aérea. "Visto que os trabalhadores são os maiores credores privados, estranhamos que isso ainda não tenha ocorrido", declarou. De acordo com ele, a opinião dos trabalhadores é que serão procurados em um segundo momento pelo Unibanco. Outro credor importante da Varig, a GE, representada pelo seu presidente mundial, Jeff Immelt, teve uma reunião recentemente com Alencar. Após o encontro, o ministro afirmou que Immelt pediu que a empresa participasse das próximas reuniões. "Prometi que os convidaria", disse Alencar. (MAELI PRADO) 27/01/2005 Saída definitiva para a empresa tem sido adiada
DA REPORTAGEM LOCAL De uma fusão com outras companhias à intervenção direta do governo federal na empresa, todas as soluções possíveis já foram aventadas para a Viação Aérea Rio Grandense, a Varig. Há tempos que a necessidade de reestruturação da companhia aérea, que tem uma dívida que chega a quase R$ 7 bilhões, é mencionada, mas uma resposta definitiva para o problema vem sendo sistematicamente adiada. A empresa existe desde 1927, mas os seus problemas financeiros se intensificaram nos últimos anos. Em 1999, já se falava na possibilidade de uma fusão entre as quatro principais empresas do setor na época: Vasp, Varig, TAM e Transbrasil. No início de 2003, Varig e TAM assinaram um memorando de intenções para se unirem como uma saída para os problemas financeiros de ambas. Em março do mesmo ano, as empresas começaram a compartilhar vôos. A fusão, no entanto, nunca ocorreu. Além da gigantesca dívida da Varig, que levou a TAM a pensar duas vezes na união, a Fundação Ruben Berta, controladora da Varig, não queria ficar com uma participação reduzida na empresa que sairia da união. As duas chegaram a propor a criação de uma empresa gestora dos vôos compartilhados, idéia que também não foi levada a cabo. Uma idéia discutida recentemente foi a de intervenção direta do governo. Foi abandonada, já que a Varig ganhou uma ação na Justiça que lhe dá direito a uma indenização por conta de defasagem nos valores das tarifas cobradas pela empresa. De lá para cá, o governo tem defendido uma solução de mercado -ou seja, sem recursos governamentais- para a companhia aérea. CRISE NO AR 27/01/2005 Fundação Ruben Berta abrirá mão de controle, mas Alencar descarta estatização; previsão oficial é de venda rápida Governo deve assumir Varig em troca de dívida ELIANE CANTANHÊDE COLUNISTA DA FOLHA O presidente da Varig, Luiz Martins, deverá comunicar oficialmente hoje ao vice-presidente e ministro da Defesa, José Alencar, que a atual direção admite perder o controle acionário em
troca de salvar a companhia. Essa decisão permite ao governo suspender de vez a proposta de uma intervenção direta e adotar outra saída: a conversão das dívidas da Varig em capital da companhia, que hoje tem um patrimônio líquido negativo estimado em mais de R$ 6 bilhões. Como o governo é o maior credor da Varig, o temor do mercado é que ela se torne estatal. O próprio Alencar, porém, descarta essa hipótese. O compromisso é vender o mais rapidamente possível ao mercado, provavelmente em leilão público ou em Bolsa, as ações que vierem a ser adquiridas em troca das dívidas. Na versão do governo e do mercado, já há compradores interessados, muitos do próprio país e até multinacionais. A legislação brasileira restringe capital estrangeiro em companhias aéreas, e a prioridade seria dada a empresas nacionais. O encontro de Martins com Alencar foi marcado para hoje de manhã, em Brasília. O presidente da Varig estará acompanhado de representantes do Unibanco e da consultoria Trevisan, responsáveis pelo estudo de viabilidade técnica da proposta. Por ela, que é baseada na lei 6.404, de sociedades por ações, o primeiro passo terá de ser dado pela Fundação Ruben Berta e pela diretoria da empresa: convocar uma assembléia geral dos controladores para propor e aprovar o aumento de capital. Credores A partir disso, os credores, principalmente do governo, poderiam transformar os débitos em participação acionária na companhia. Os principais credores estatais da empresa são a Infraero, responsável pela administração de aeroportos, e a BR Distribuidora, subsidiária da Petrobras e fornecedora de querosene de aviação. No começo de 2004, a empresa aérea informou que cerca de 60% de sua dívida era com o setor público. Há dúvidas sobre a possibilidade legal de transformar alguns dos créditos em ações, como os relativos ao INSS (Instituto Nacional do Seguro Social). Nesse caso, a solução será fazer um encontro de contas com o que a Varig reclama na Justiça por perdas financeiras em razão de planos econômicos determinados em governos passados. O valor da ação já supera R$ 2 bilhões. A Varig obteve vitória em sucessivas instâncias, até no STJ (Superior Tribunal de Justiça), no dia 14 de dezembro passado. A ação, agora, só depende do STF (Supremo Tribunal Federal). Não há prazos para a decisão nesta última instância. Alencar Consultado ontem pela Folha sobre a disposição do comando da Varig de aumentar seu capital e abrir mão do controle acionário, o ministro Alencar deixou claro que esse é o caminho. "O que retrata uma empresa é o seu balanço, e o balanço da Varig indica que as soluções têm de ser profundas. O desejo de salvar a Varig é também e principalmente da própria Fundação Ruben Berta", disse, insinuando que essa é a melhor alternativa. Alencar também não teme críticas e eventuais impedimentos para que o governo abra mão de cobrar as dívidas da Varig em troca de ações. Falando em tese, disse: "A vida empresarial é assim. Em alguns casos, ou você transforma seus créditos em capital ou fica sem crédito nenhum se a empresa falir. Quem quebra não tem como pagar". Criticado em outras esferas de governo por ter abandonado a proposta que encontrou no ministério para sanear a Varig, Alencar se diz "tranqüilo". "Nós, do governo, não fazemos negócios. Porém temos a obrigação de abençoar os bons negócios, que consultem o interesse nacional." Desde que assumiu a pasta, ele tem defendido a importância econômica e simbólica da Varig para o país e insistido numa "solução empresarial" para a situação crítica da empresa. Até, como diz, para garantir as linhas aéreas internacionais operadas hoje pela companhia. Proposta suspensa A proposta que Alencar suspendeu ao assumir a Defesa foi capitaneada pelo seu antecessor,
embaixador José Viegas, e consistia em uma intervenção mais direta do governo sobre a Varig. Aquela proposta previa liqüidação extrajudicial da empresa, com base numa medida provisória, e outros atos jurídicos, que já estavam até na Casa Civil. A Varig seria repartida em duas: uma, a "podre", ficaria com a Fundação Ruben Berta; a outra, "nova", seria refundada com o nome de "Super Varig". A idéia incluía a transferência para a nova empresa dos funcionários, do Aerus (fundo de pensão da Varig) e do programa Smiles (de milhagem acumulada). Segundo Alencar, o novo formato de saneamento não está condicionado a nenhuma ajuda financeira do BNDES (Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social): "Só se ele for credor e quiser subscrever parte do aumento do capital". 30/01/2005 - domingo Perspectiva para o setor depende da negociação entre Varig e governo
DA REPORTAGEM LOCAL Uma perspectiva mais realista do que acontecerá com o setor aéreo em 2005, alertam especialistas, depende do que vai ocorrer com a Varig, que hoje negocia com o governo federal seu processo de reestruturação. A solução estudada hoje para a empresa prevê a entrada em cena de novos investidores. Desde que a aérea ganhou uma ação na Justiça -que lhe dá direito a uma indenização do governo, pelos prejuízos causados à empresa pelo congelamento dos preços das passagens aéreas entre 1985 e 1992-, há muitas propostas de compradores, como o caso de um grupo europeu, que já manifestou interesse na companhia. Acionistas em potencial, no entanto, esperam, para se posicionar com mais firmeza, uma certeza maior de que ocorrerá o comentado encontro de contas entre o montante dessa ação (R$ 2 bilhões) e as dívidas da companhia aérea com o governo federal. Outro ponto é que a legislação brasileira prevê que um grupo estrangeiro pode ter, no máximo, 20% de participação em uma empresa do setor aéreo. Na quinta-feira, o ministro da Defesa e vice-presidente da República, José Alencar, afirmou que a solução para a companhia passa por uma estatização temporária da Varig, que viria com a conversão de dívidas de credores em ações da aérea, já que o governo é o principal credor da empresa. Entretanto, essa estatização indireta é vista como extremamente improvável por envolvidos na negociação ouvidos pela Folha. Isso porque o grosso da dívida do governo com a companhia -cerca de US$ 1 bilhão (o equivalente a R$ 3 bilhões), com a Previdência e com a Receita- não poderia, pela legislação, ser transformado em ações da empresa. Já os débitos da companhia aérea com estatais como o Banco do Brasil, a BR Distribuidora e a Infraero somam US$ 150 milhões, menos do que os US$ 162,5 milhões que a privada GE, por exemplo, tem a receber da Varig. Na reunião de anteontem com Alencar, o Unibanco, contratado para conduzir o processo de reestruturação, não apresentou uma proposta muito definida para a Varig. Aguarda alguns posicionamentos do próprio governo. Um é se a União vai recorrer da ação ganha na Justiça pela aérea. E, se a decisão for por não recorrer, se o governo vai optar pelo tão falado encontro de contas ou se vai pagar diretamente à empresa. ELIANE CANTANHÊDE Nas asas da Varig 08/02/2005 - terça BRASÍLIA - Para você, esteja ou não voltando hoje do Carnaval para casa nas "asas da Panair", digo, nas asas da Varig: a solução para o grave problema financeiro da companhia continua empacada em solo.
O ministro e vice-presidente José Alencar volta ao batente amanhã com boas idéias, mas que se chocam com a realidade das leis. Como transformar créditos da Varig com o Tesouro, com a Previdência, com a Infraero, com a BR Distribuidora e com o Banco do Brasil em ações da empresa, que é privada? Típico caso em que falar é fácil, fazer é que são elas. Enquanto isso, a dívida da Varig continua impagável, o tempo vai passando e ninguém sabe exatamente como fazer para que a maior e mais famosa companhia aérea brasileira continue voando. Também a partir de amanhã o Planalto decide promover ou não vetos na nova Lei de Falências, para retirar seus efeitos sobre justamente as aéreas. Essa discussão é esclarecedora sobre as divisões internas do governo a respeito do setor. Grosso modo, Lula, Dirceu e Alencar (os políticos) se dizem sensibilizados com o valor econômico e sentimental da Varig e querem que o governo faça tudo que for possível para salvá-la. Do outro lado, Palocci, Mantega e Cade consideram que empresas privadas são sujeitas a riscos -no caso da Varig, também a chuvas e trovoadas. Para eles, cofres públicos não devem cobrir buracos de negócios privados. Essa divisão vem desde o início do governo, aprofundou-se com a posse de Alencar e pousa na Lei das Falências. Quem tira a teima, evidentemente, é o presidente da República. E Lula acha que a Varig tem de ser salva e ponto. A questão, mais uma vez, é como compatibilizar o falar e o fazer -ou desejo com viabilidade. No caso da Vasp, o governo empurrou com a barriga sabendo o desfecho. No da Varig, empurra porque não sabe como agir. Por mais que jure o contrário, pode acabar caindo no o BNDES -o santo dos grandes aflitos. Ou das causas perdidas. ELIANE CANTANHÊDE 11/02/2005 - sexta De porta em porta BRASÍLIA - Ao manter as empresas aéreas na nova Lei de Falências, Lula mandou dois recados. Um, prático: está aberta a porta para salvar a Varig. Outro, político: quem dá os passos é o ministro e vice José Alencar. Se vetasse a inclusão, Lula praticamente inviabilizaria a solução engendrada por Alencar, que prevê a conversão de dívidas da Varig com o governo em ações da companhia. Nem por isso a coisa agora é simples. Com ou sem a nova lei, os embaraços jurídicos são imensos. Mas Lula continua sinalizando que quer fazer tudo para salvar a marca, mesmo medidas heterodoxas. Se havia dúvida, foi dissipada na reunião do comando político do governo, na segunda-feira. Palocci tentando ser frio, técnico. Alencar, emocional, empresarial. Adivinha o que soa melhor aos ouvidos do presidente? Agora é encaixar toda essa disposição nos limites legais. O plano está sendo esboçado pelo Unibanco e pela consultoria Trevisan. Depois de -e se- ultrapassadas todas as barreiras legais, passa pela estatização momentânea da companhia e por investidores privados interessados em comprá-la. Há anos fala-se numa "lista de compradores", mas esse segredo parece tão bem guardado quanto o "Garganta Profunda" de Watergate. Ninguém sabe, ninguém viu. Mesmo que surjam, há empecilhos. A lei brasileira limita seriamente a participação de capital estrangeiro em empresas de aviação. Ou seja: ou há um grande investidor nacional secreto, ou as estrangeiras fariam uma "internalização" de capital, ou haveria uma "cesta" de compradores. Convenhamos: com ou sem Lei de Falências, são todas operações espetaculares para driblar uma dívida de R$ 7 bi. Alencar ganhou essa, mas vai ter muito ainda a guerrear. A PF invadiu o TRE de Roraima e prendeu cinco pessoas. Ou seja: a polícia invadiu a Justiça. É hora de discutir limites. Em nome da moralidade, até onde pode e deve ir? Varig vê chance de novas propostas DA REPORTAGEM LOCAL 11/02/2005
Comemoração entre as companhias aéreas, com provável exceção da TAM, e lamentos do lado dos credores da Vasp e da Transbrasil. Esse foi o impacto que a aprovação da nova Lei de Falências teve sobre o setor ontem. Com a sanção do projeto, a expectativa na Varig, por exemplo, é a de surgimento de mais propostas concretas de investidores interessados na companhia aérea. A principal possibilidade colocada para a reestruturação da aérea na reunião do Unibanco, que cuida do processo, com o ministro da Defesa, José Alencar, no mês passado, foi exatamente a utilização da nova lei. "Hoje, é mais fácil aparecer um investidor do que ontem. Ele se sentirá muito mais confortável de que seu investimento será seguro com essa lei aprovada", afirmou o vice-presidente operacional da Varig, Alberto Fajerman. A lei tornou possível que as companhias aéreas entrem em recuperação judicial, o mecanismo que, dentro de 120 dias, substituirá a atual concordata. Segundo o Código Brasileiro de Aeronáutica, de 1986, as empresas do setor não podem pedir concordata. "A Varig continua precisando de um investidor, e hoje ele se sentirá muito mais tranqüilo em investir sob o manto da nova lei do que sem a lei", disse Fajerman. A Vasp também comemorou, mesmo porque não existe chance de ter sua falência decretada até a entrada em vigor da nova lei, o que, segundo advogados especializados no setor, impediria uma tentativa de recuperação judicial. Todos os mais de 20 pedidos de falência da aérea foram extintos, já que o juiz Adherbal dos Santos Acquati, do Tribunal de Justiça do Estado de São Paulo, entendeu que o governo federal teria de intervir antes na companhia para ela ter sua falência pedida. A GE, um dos credores, recorreu da decisão -no passado, argumento semelhante usado para a Transbrasil foi derrubado. Mas, segundo advogados especializados, dificilmente o pedido será avaliado até a implementação da nova Lei de Falências. A Transbrasil também teve a execução de um pedido de falências feito pela GE suspenso. A empresa entrou com recurso e aguarda decisão do STF (Supremo Tribunal Federal). A empresa, que parou de operar em 2001, quer se aliar à Ocean Air para operar uma empresa de cargas que atuaria na América Latina. A Trevisan -consultoria que está na reestruturação da Varig- foi contratada para elaborar um plano de negócios para ambas. O interesse da Ocean Air é principalmente na possibilidade de utilizar os hangares da Transbrasil. De acordo com a assessoria de imprensa da companhia, o investimento está em estudo. As ações da Varig dispararam no pregão da Bovespa de ontem: o papel preferencial subiu 14,28%. CRISE NO AR Ministro da Fazenda afirma que vice-presidente pediu que empresas tenham respaldo da nova Lei de Falências Alencar fez "apelo" por aéreas, diz Palocci GUSTAVO PATU DA SUCURSAL DE BRASÍLIA 11/02/2005 - sexta Um "apelo" do vice-presidente e ministro da Defesa, José Alencar, levou o governo a não vetar o artigo da recém-sancionada Lei de Falências que incluiu as empresas aéreas entre as beneficiárias da nova legislação. A afirmação foi feita ontem pelo ministro Antonio Palocci Filho (Fazenda), ao falar publicamente pela primeira vez das divergências internas do governo em torno do tema. Em um caso raro no governo Lula, os dois ministros mais poderosos, Palocci e José Dirceu (Casa Civil), defensores do veto, foram derrotados. Alencar, segundo Palocci, apresentou anteontem a Lula "todo um arrazoado" para defender que a Fazenda e a Casa Civil retirassem o parecer pelo veto. "Ele acredita que ajudaria o processo de solução das dificuldades do setor aéreo se o setor pudesse contar também com o respaldo da
legislação agora aprovada." "Diante do apelo do Ministério da Defesa, tanto a Fazenda como a Casa Civil acharam por bem concordar", relatou Palocci, que preferiu se considerar "convencido" a "derrotado": "Nós o faríamos [aceitar a decisão] por disciplina, mas o fizemos por mérito". Lula decidiu sancionar anteontem a Lei de Falências, aprovada pelo Congresso no final de 2004 após 11 anos de tramitação, sem vetar o artigo 199, que permite às empresas aéreas entrar em recuperação judicial, mecanismo que substituirá a atual concordata a partir de 10 de junho. Até então, valiam para o setor as regras do Código Brasileiro de Aeronáutica, de 1986, que impedia as companhias de pedir concordata. Palocci e Dirceu preferiam que essa norma fosse mantida. "O setor já dispõe de outro mecanismo, que prevê a situação de liquidação", disse Palocci, ao explicar a defesa do veto. Embora não se fale abertamente de nomes, a Varig é tida na Defesa como a candidata preferencial a um plano de recuperação judicial, que pode incluir, com a concordância dos credores, o alongamento de dívidas e a venda total ou parcial da empresa. O caso da Vasp é considerado mais difícil. Juros menores Antes de publicar a nova lei no "Diário Oficial" da União, Lula promoveu ontem um rápido encontro com deputados e senadores que participaram das discussões do projeto no Congresso. Segundo o deputado Osvaldo Biolchi (PMDB-RS) e o senador Edison Lobão (PFL-MA), Lula também atribuiu a Alencar a decisão de manter o artigo 199, acrescentando que Palocci não se opôs à decisão. Alencar, Palocci e Dirceu, além dos ministros Aldo Rebelo (Coordenação Política) e Luiz Fernando Furlan (Desenvolvimento) estavam presentes. Após a reunião, coube a Palocci fazer o anúncio público da sanção da lei, uma das prioridades da agenda legislativa de orientação liberal conduzida pela Fazenda. O ministro repetiu uma afirmação que é vista com ceticismo entre especialistas: a de que a nova legislação reduzirá a diferença entre os juros efetivamente cobrados pelos bancos e a taxa básica fixada pelo BC, hoje em 18,25% ao ano. Por esse raciocínio, a nova lei, ao proporcionar mais garantias aos credores, levará o sistema financeiro a tirar dos juros cobrados a parcela referente ao risco de inadimplência do devedor. Palocci argumentou que a recuperação judicial evitará a quebra de empresas viáveis e que, mesmo quando inevitáveis, os processos de falências serão mais rápidos. AVIAÇÃO Questão das aéreas entraria na nova Lei de Falências, diz ministro Para Palocci, crise da Varig pede "solução de mercado" IVONE PORTES DA FOLHA ONLINE 09/03/2005 - quarta O ministro da Fazenda, Antonio Palocci Filho, afirmou ontem que a Varig terá que buscar uma "solução de mercado" para resolver sua crise financeira. Segundo o ministro, a questão das companhias aéreas em dificuldades entraria na nova Lei de Falências ou em legislação específica do setor. Na semana passada, uma proposta do Unibanco, que elabora um plano de reestruturação da companhia aérea, foi rejeitada pelo Ministério da Fazenda -o pedido era pelo alongamento da dívida da empresa por 35 anos. Também na semana passada, o vice-presidente da República e ministro da Defesa, José Alencar, defendeu que o governo aceite abater parte das dívidas das empresas aéreas com estatais (como BR Distribuidora e Infraero), a Receita e a Previdência Social. Em troca, o governo abriria caminho para o fim das pendências judiciais devido a ações movidas por Varig, TAM e Vasp contra a União referentes às perdas sofridas pelas empresas entre 1985 e 1992 com o controle de tarifas. Sobre esse acordo, Palocci afirmou que a questão cabe à AGU (Advocacia Geral da União).
"Ela [a AGU] que dita o sentido, a seqüência, as prioridades ao processo na Justiça", disse, após participar do Fórum Panrotas, evento do setor de turismo em São Paulo. O ministro do Turismo, Walfrido Mares Guia, que também participou do fórum, concordou com Palocci e afirmou que a empresa precisa de uma injeção de capital. Ontem, o STJ (Superior Tribunal de Justiça) rejeitou um recurso pedido pelo Ministério Público quanto à decisão do tribunal de dar ganho de causa para a Varig na ação que a aérea moveu por conta do congelamento tarifário. Livre concorrência O ministro da Fazenda destacou que, apesar de algumas empresas aéreas estarem com dificuldades financeiras, o setor está em "franco crescimento" e que haverá aumento de empregos. Palocci defendeu ainda a entrada de novas empresas no setor e a maior concorrência entre elas. O ministro, entretanto, evitou usar o termo "guerra tarifária" para as empresas que cobram preços mais baixos ou dão descontos nas passagens. "Não considero guerra tarifária. Considero concorrência. É lógico que o setor deve ter regras, mas é a concorrência que vai dar a solução para as empresas." Colaborou a Reportagem Local Alencar rejeita intervenção e fala em solução de mercado para Varig
ANA PAULA GRABOIS COLABORAÇÃO PARA A FOLHA 12/03/2005 - sábado Após admitir anteontem a possibilidade de intervenção do governo na Varig, o vice-presidente e ministro da Defesa, José Alencar, voltou atrás ontem e disse que o governo busca uma "solução de mercado" para a empresa aérea, como defendera o ministro da Fazenda, Antonio Palocci. A Varig tem uma dívida de R$ 9 bilhões. "O Estado não deseja fazer nenhuma intervenção. O que o Estado deseja é uma solução de mercado, buscada através de entendimentos negociais da empresa com candidatos a operá-la", disse Alencar ontem, após proferir uma aula magna na Escola do Estado Maior do Exército. O vice-presidente afirmou ainda que o governo "abençoaria" uma solução feita entre empresas privadas, mas que isso não significaria necessariamente uma ajuda financeira por meio do BNDES (Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social). Um dos interessados pela Varig é o grupo português Pestana, do setor hoteleiro, que pode adquirir até 20% de seu capital. Ele afirmou ainda que nenhuma ação do governo poderia privilegiar uma única empresa. "Quando o governo oferece tratamento diferenciado a uma empresa, isso é motivo de crítica porque ele não pode fazer isso. Ou somos uma economia de mercado ou não somos. E o Brasil é uma economia de mercado. As decisões devem ser empresarias, e não paternalistas", disse ele. Do total da dívida da Varig, cerca de dois terços são com o governo. A empresa negocia um abatimento da dívida com a União e tem com o apoio de Alencar. A Varig ganhou no STJ (Superior Tribunal de Justiça) o direito de receber da União cerca de R$ 3 bilhões referentes a perdas com o congelamento de preços de passagens entre 1985 e 1992. A AGU (Advocacia Geral da União), obrigada juridicamente a recorrer da decisão, é resistente ao acordo. Ontem, a Varig divulgou uma nota de repúdio ao pedido de intervenção federal feito anteontem por parlamentares gaúchos a Alencar. A empresa considera o pedido "incompreensível" porque "vem honrando seus compromissos, alcançando índices operacionais entre os melhores da indústria e trabalhando com todo empenho na busca de uma solução definitiva para a companhia". ELIANE CANTANHÊDE 07/04/2005 - quinta Fim de linha?
BRASÍLIA - A Defesa desmontou a proposta do Planalto, que desmontou a da Fazenda, que desmontou a do BNDES, que desmontou a da Defesa para salvar a Varig. Os funcionários bombardearam a fusão com a TAM, que recusou a oferta do governo, que não quis saber das idéias da Fundação Ruben Berta, que anuncia compradores a partir de estudos do Unibanco e da consultoria Trevisan. Sem a hipótese de renegociar as dívidas em 35 anos, descartada no Congresso e no Executivo. Em resumo, todos os atores envolvidos na saída para a Varig fracassaram, enquanto a Fundação Ruben Berta insiste em algo aparentemente impossível: vender um passivo de R$ 9,5 bilhões e manter o controle da companhia. Assim, até eu. A novidade em todo esse imbróglio que se arrasta há anos é que Planalto, Defesa, Fazenda, Justiça, Infraero e BNDES estão jogando a toalha. Nem apostam em intervenção, nem em fusão, nem mais em troca de créditos por ações. A Ruben Berta deve entrar na Lei de Falências, e a desconfiança é que tente rearrumar formalmente a companhia para daqui a algum tempo, passada a poeira, pular de volta na companhia. Não vai ser fácil. Juntos, Receita, Previdência, Infraero e BR Distribuidora são credores de aproximadamente 60% das dívidas da Varig. Qualquer desfecho passa por elas. De outro lado, fica a dúvida sobre os interesses dos compradores potenciais. Alguém aí conhece quem "compre" um passivo de R$ 9,5 bilhões? E por que raios a TAM e a Gol entrariam nessa? Numa eventual quebra da Varig, quem mais herdaria as linhas e a infra-estrutura aeroportuária, que são concessões públicas? Para que comprar, se é só esperar? Por falar nisso, a TAM está com 42% do mercado doméstico, a Varig tem 31%, e a Gol, 25%. Há quem, no governo, comece a perceber que a Gol está encostando na Varig. Apesar de todas as ressalvas e peculiaridades, com a Transbrasil e com a Vasp também foi um pouco assim. CRISE NO AR 12/04/2005 - segunda FRB discute com José Alencar socorro à Varig O presidente do conselho de curadores da Fundação Ruben Berta, Ernesto Zanata, vai hoje a Brasília para conversar com o ministro da Defesa e presidente da República em exercício, José Alencar, sobre o futuro da Varig. Ontem, de acordo com o que a Folha apurou, Fernando Pinto, da TAP, manifestou interesse da companhia aérea portuguesa em investir na Varig. Um grupo de parlamentares gaúchos também vai hoje a Brasília conversar com Alencar sobre a aérea. (DA REPORTAGEM LOCAL E DA AGÊNCIA FOLHA) CRISE NO AR 05/05/2005 - quinta Alencar dá ultimato à empresa, que tem até amanhã para apresentar solução, sob ameaça de suspensão das operações Governo pressiona Varig por plano de salvação ELIANE CANTANHÊDE COLUNISTA DA FOLHA A situação da Varig começa a ficar crítica. O governo deu um ultimato, e a companhia tem até amanhã para apresentar um plano de salvação, incluindo a apresentação de potenciais compradores. Caso contrário, a ameaça é cortar o fornecimento de combustível e a permissão para pousos e decolagens nos 66 aeroportos controlados pela Infraero (estatal que administra a infra-estrutura aeroportuária). O ultimato à companhia foi dado na última segunda-feira pelo vice-presidente e ministro da Defesa, José Alencar, que passou a adotar um termo que antes recusava: "intervenção". Ele avisou à Casa Civil que poderá usar o Código Brasileiro de Aviação, e não mais a nova Lei de Falências, para intervir na maior companhia aérea brasileira. Alencar decidiu endurecer com a Fundação Ruben Berta, controladora da Varig, depois que a companhia não cumpriu mais um dos seus tratos com o governo: não pagou à vista, na última sexta-feira, pela utilização dos aeroportos da Infraero. Em média, a empresa tem um gasto de R$
8 milhões por semana somente com essa finalidade. Plano para investidores Na segunda-feira seguinte, mesmo dia em que acabou o sistema de "code-share" TAM-Varig (pelo qual as duas dividiam cadeiras no mesmo vôo), Alencar se reuniu com o comando da Varig e da Infraero e deu o ultimato. Destacou até que era essencial a apresentação de um plano com investidores privados para a aplicação da nova Lei de Falências. Caso contrário, usará o Código Brasileiro de Aeronáutica. O governo considera que todas as empresas citadas até agora como interessadas em comprar a Varig (cujo passivo pode chegar a R$ 9,4 bilhões) são um "blefe" e vê com desconfiança o anúncio de que a TAP (empresa estatal aérea de Portugal) poderia comprar a Varig (leia texto ao lado). O Planalto, o Ministério da Justiça e a área econômica consideram há tempos a situação da Varig "dramática". Temem, agora, que Alencar tenha inviabilizado soluções menos traumáticas e não saiba exatamente como conduzir o processo, caso a empresa entre em falência. A preocupação mais imediata, porém, é outra: o que fazer para garantir a normalidade do transporte aéreo, especialmente em julho, mês de férias escolares. A Varig é responsável por 62% das rotas internacionais de ida e volta para o Brasil. Ontem mesmo, Alencar se reuniu com o diretor-geral do DAC (Departamento de Aviação Civil), brigadeiro Jorge Godinho, para discutir um "plano B", caso seja necessário suprir um vácuo da Varig no mercado. A principal possibilidade é que TAM, Gol e BRA, que está ampliando a participação no mercado, assumam as linhas domésticas mais urgentes, para posterior redistribuição, e que haja uma transição nas linhas internacionais. A TAM tem ociosidade de frota, e a Gol está recebendo cinco novos Boeing-737-800 ainda no primeiro semestre. Nos meses de transição, a TAM poderia operar Europa e Estados Unidos, e a Gol, a América do Sul, ambas utilizando aeronaves e tripulação da própria Varig, até uma reacomodação do mercado. Para a passagem definitiva de linhas de uma empresa para outras, é necessário que o governo brasileiro formalize a troca em ofício para os países de destino, com os quais mantém acordos de reciprocidade (equivalência de linhas dos dois países das pontas, para evitar desequilíbrio). A Varig já tinha sido ultrapassada pela TAM e está sendo agora também pela Gol. Em janeiro de 2001, a Varig era a líder, com 40%, a TAM tinha 30%, e a recém-criada Gol, 1%. Só em março passado, depois da alta temporada, a Varig cancelou oito trechos internos. Aérea portuguesa faz proposta pela companhia
DA REPORTAGEM LOCAL 05/05/2005 - quinta A Varig confirmou ontem ter recebido proposta da companhia aérea portuguesa TAP, que está interessada em participar de seu processo de reestruturação. O governo português, que controla a TAP, também disse à Folha que há negociações entre as empresas. Fernando Pinto, principal executivo da TAP, já presidiu a Varig. Segundo a Folha apurou, essa é uma das cinco ofertas que a Fundação Ruben Berta, atual controladora da Varig, estuda para capitalizar a companhia. Até ontem, segundo pessoas ligadas à fundação, nenhum dos autores de propostas havia passado da etapa de conversas e de fato se disposto a colocar o cheque na mesa. São duas propostas de grupos portugueses, duas de brasileiros (dos empresários Nelson Tanure, do "Jornal do Brasil", e German Efromovich, da OceanAir, uma das quatro empresas aéreas do grupo Sinergy, que controla a colombiana Avianca) e uma americana, representada pelo fundo de investimentos TPG (Texas Pacific Group). Das cinco ofertas, a do TPG foi a última a aparecer. Entre os que atualmente "namoram" a Varig, o grupo é considerado o mais capitalizado.
Neste sábado, em meio à crise financeira, a Varig -primeira companhia brasileira de aviação comercial- completa 78 anos. No mesmo dia, realiza assembléia de acionistas em Porto Alegre. Há especulações de que o nome do novo controlador seja anunciado na reunião. (BRUNO LIMA) AVIAÇÃO Segundo a aérea, o interesse só surgiu depois que a Fundação Ruben Berta aceitou ceder controle TAP quer 20% da Varig, mas descarta fusão BRUNO LIMA DA REPORTAGEM LOCAL 17/05/2005 - terça A portuguesa TAP confirmou ontem que o acordo que assinou na semana passada com a Varig está relacionado à sua intenção de adquirir até 20% do capital acionário da aérea brasileira. A hipótese de fusão entre as duas companhias foi afastada. A legislação brasileira só autoriza a venda a estrangeiros de 20% do capital da Varig. Em nota divulgada ontem pela TAP em Lisboa, fica claro que, mesmo negociando apenas a participação minoritária, o interesse da portuguesa na compra só surgiu depois que a Fundação Ruben Berta -atual controladora da Varig, com 87% das ações ordinárias- anunciou que concordava em ceder o controle da empresa. No comunicado, o administrador da TAP, Fernando Pinto, diz que a decisão da fundação abriu "uma janela de oportunidade para tentar estabelecer uma dimensão estratégica no Atlântico Sul, reforçando-se, por outro lado, a aliança já existente entre as duas companhias no âmbito da Star Alliance". A TAP aderiu à Star Alliance em março deste ano, mês em que completou 60 anos. A parceria envolve 16 empresas aéreas no mundo, entre elas a Varig, a United e a Lufthansa. A declaração pressupõe que, para a Varig fechar negócio com a TAP, será preciso que outro investidor -brasileiro- entre em cena e que ele, e não mais a fundação, seja o controlador. Fernando Pinto é brasileiro e presidiu a Varig entre 1996 e 2000 -saiu após divergências com os curadores que comandavam a Fundação Ruben Berta na época. Na mesma nota, Pinto afirma ainda que "está fora de questão qualquer cenário de fusão, devendo as duas companhias manter-se independentes, embora tirando partido das inúmeras sinergias que podem ser criadas". Segundo analistas, entre as "sinergias" pode estar o aumento do compartilhamento de vôos já existente. A grande dúvida é se as negociações realmente vão evoluir para a compra. E a dúvida está claramente colocada no próprio fato relevante anunciado ontem pela Varig à CVM (Comissão de Valores Mobiliários) e à Bolsa. No texto, a FRB-Par (braço de investimentos da Fundação Ruben Berta) diz que assinou com a TAP "memorando de entendimentos com o objetivo de conduzir negociações que levem à capitalização, direta ou indireta, das [duas] empresas", mas ressalta que "as negociações estão apenas se iniciando, sem que haja garantia de sua conclusão". Segundo a Folha apurou, foi exigência da TAP que ficasse explícito que o negócio está ainda em fase inicial. Para o governo português, que controla a TAP, é uma questão delicada justificar o investimento no Brasil quando tem, em seu território, outra aérea privada que não passa por boa fase -a Portugália. Para a Varig, a intenção é ter uma proposta formal, no papel, para apresentar ao governo e barganhar prazos e crédito na Infraero e na Petrobras. CRISE NO AR Ex-funcionária diz que descobriu fraude na filial de Londres e foi demitida Bilhete Varig era emitido sem pagar BRUNO LIMA DA REPORTAGEM LOCAL 11/06/2005 - sábado Irregularidades na emissão de bilhetes aéreos no escritório da Varig em Londres evidenciam a
fragilidade do sistema de controle das vendas da companhia. Dono de uma agência de viagens na Inglaterra -comportamento condenado pelo código de ética da Varig-, o gerente-geral da filial londrina emitia passagens em nome de clientes da agência, sem repassar o dinheiro à aérea. Descoberta a fraude, a empresa pressionou o funcionário, que foi afastado e será demitido. A Varig afirma ter recuperado a maior parte dos valores, faltando 23 mil libras esterlinas (R$ 103 mil). Como principal executivo do escritório, o gerente tinha autonomia para autorizar emissões e conceder prazos de pagamento a perder de vista. Na Varig, ninguém estranhou que passagens vendidas em janeiro de 2004 ainda não houvessem sido pagas no mês de novembro, já que as negociações tinham o aval do gerente. A empresa diz que nada garante que não haja mais casos como esse, mas afirma tomar todos os cuidados para evitá-los. Para a companhia, burocratizar mais a negociação com as agências engessaria as vendas. "Risco zero não existe em nenhum negócio. Uma vez ou outra isso acontece, como acontecem cartões clonados", afirmou Marcelo Bottini, diretor de vendas da Varig. Segundo ele, a aérea investe muito em controle. Márcia Regina da Silva, 41, que trabalhava na Varig havia 22 anos, era a responsável por Londres na controladoria de exterior, que fica em São Paulo. Foi demitida no último dia 1º. Ela diz que era considerada "exemplar" até denunciar à sua chefia direta as irregularidades na filial londrina. "Disseram a mim e aos meus colegas que a demissão era resultado da auditoria que ocorreu porque eu denunciei." Funcionários do Brasil e de Londres que conhecem Márcia disseram estranhar a demissão. "Isso é apenas a ponta do iceberg", declarou o presidente do Sindicato Nacional dos Aeroviários no Estado de São Paulo, Uébio José da Silva. "É absurdo uma pessoa que demonstra onde está a sangria da empresa ser demitida em vez de ser condecorada." Márcia apresentou documentos que noticiam a fraude, mas não prova que foi ela quem fez a denúncia. A Varig nega que tenha sabido das irregularidades pela funcionária: diz que a informação veio de carta enviada por um motorista de táxi, que prestava serviços ao escritório inglês. A aérea diz que a auditoria descobriu erros contábeis de Márcia. A Folha não conseguiu contatar o gerente afastado pela Varig. Varig teme corrida por bilhete Smiles
DA REPORTAGEM LOCAL 29/06/2005 - quarta Duas grandes preocupações dentro da Varig são hoje as dívidas com o Aerus (fundo de pensão dos trabalhadores da companhia) e os créditos representados pelas milhas do Smiles, o programa de fidelidade da aérea. Ontem, representantes da administração da Varig, da Fundação Ruben Berta, controladora da companhia, e do Aerus estiveram em Brasília para tentar renegociar a dívida como o fundo. Houve reunião com a Secretaria de Previdência Complementar, ligada ao Ministério da Previdência. A Varig deve cerca de R$ 2 bilhões ao Aerus. Em 2003, fez um alongamento de parte da dívida em parcelas a serem pagas por 17 anos e meio, mas está novamente em atraso desde abril deste ano. Foi o quarto parcelamento. Segundo a Folha apurou, no entanto, dificilmente a empresa deve obter novos prazos. O pedido de recuperação judicial (medida que substituiu a concordata na nova Lei de Falências) feito pela empresa no último dia 17 seria uma das razões para isso. No caso do Smiles, são cerca de 5 milhões de titulares de cartões, e o temor é o de que os clientes queiram utilizar logo todos os créditos que têm com a companhia. Pessoas ligadas à Varig dizem que já foi identificada uma tendência de que os clientes pretendem esperar menos tempo para emitir passagens: em vez de juntar mais milhas e ir aos Estados Unidos, a idéia seria emitir logo uma passagem para um destino nacional e fazer a viagem.
Especialistas do setor dizem acreditar que um possível aumento na fatia das passagens grátis nos aviões da empresa pode gerar diminuição de receita relevante. Na prática, não haveria prejuízo, mas a empresa faturaria menos. A Varig não se pronunciou sobre o assunto. Varig cancela mais vôos que a concorrência
DA FOLHA ONLINE 07/07/2005 - quinta A Varig cancelou mais vôos em junho do que a média de todo o setor nas operações domésticas. No mês passado, o percentual de cumprimento dos vôos programados pela Varig foi de 87% -menor que os 88% de média do setor. Nesse mesmo quesito, a Gol teve 94% de cumprimento, e a TAM, 93%. Das três maiores aéreas, a Varig foi a única a ver piora nesse item, medido pelo índice de regularidade do DAC (Departamento de Aviação Civil). Em maio, ela cumprira 89% dos vôos. A Varig informou que ainda não havia recebido os dados do DAC e que não poderia comentar o resultado. CRISE NO AR Omar Carneiro é o oitavo dirigente da companhia em apenas cinco anos; ele era vice-presidente do conselho 07/07/2005 - quinta Varig troca presidente pela 2ª vez em 2 meses PEDRO SOARES DA SUCURSAL DO RIO JANAINA LAGE DA FOLHA ONLINE, NO RIO Passados menos de dois meses da última troca de comando na Varig, o conselho de administração da companhia escolheu ontem um novo presidente. Assumiu o posto o executivo Omar Carneiro da Cunha, que era vice-presidente do conselho. Ele entra no lugar de Henrique Neves, que estava no cargo desde maio deste ano. A mudança foi definida ontem em reunião do conselho de administração. Cunha ficará responsável por toda a operação da aérea e continuará membro do conselho. Ele é o oitavo presidente da companhia em apenas cinco anos. Com a saída de Carneiro da Cunha da vice-presidência do conselho, assume o posto Eleazar de Carvalho Filho, que foi presidente do BNDES (2002). Antes da Varig, Carneiro da Cunha foi presidente da Shell no Brasil. Ele também é acionista do fast food Bob's. Já o ex-presidente Henrique Neves, mesmo afastado do cargo, será o principal encarregado de coordenar o plano de recuperação que a companhia tem de apresentar à Justiça. Essa é uma das exigências do processo de recuperação judicial. A Varig terá 60 dias para apresentar o plano depois que for feita a publicação de um edital, o que não ocorreu. "A companhia, obrigada a apresentar um plano de recuperação empresarial, no prazo estipulado em lei, decidiu pela formalização de uma equipe exclusiva, que se dedicará à sua elaboração", diz a Varig, em nota divulgada ontem. O presidente do Conselho de Administração da Varig, David Zylbersztajn, diz, na nota, que "o mesmo grupo que assumiu, em maio, a administração da Varig, a convite da FRB [Fundação Ruben Berta, controladora da aérea], permanece unido em torno do projeto de recuperação." De acordo com Zylbersztajn, as mudanças no comando da Varig "decorrem da necessidade de otimizar as operações e o processo de recuperação empresarial". No dia 17 de junho, a Varig pediu à Justiça do Rio o início de seu processo de recuperação. Com a medida, impediu judicialmente o arresto de aeronaves por qualquer um de seus credores. Modelo afastado
O tenente-brigadeiro Sérgio Ferolla, do conselho de administração, diz que a participação da FRB na Varig ao final do processo de reestruturação ficará entre 10% e 20%, mais do que o previsto inicialmente. Hoje, a fundação tem 86% das ações ordinárias. Ele afirmou ainda que o novo presidente da Varig negocia com seis grupos interessados em investir na companhia. Todos, diz, são estrangeiros e reúnem bancos e fundos de pensão. De acordo com ele, está descartada a possibilidade de ser criada uma sociedade de propósito específico para gerir os ativos da Varig depois da reestruturação. O modelo, porém, ainda não foi definido. Ferolla não revelou o nome da empresa que irá elaborar o plano de recuperação da Varig, mas disse que a companhia já recebeu várias propostas de firmas especializadas em recuperar companhias de aviação. A americana Seabury é uma das cotadas. Até o final desta semana, afirma, a consultoria deverá ser escolhida. Aérea deve assinar com Lufthansa
DA REPORTAGEM LOCAL DA FOLHA ONLINE 12/07/2005 - terça A Varig está finalizando negociações para assinar contrato com a Lufthansa Consulting, que trabalhará na elaboração do plano de reestruturação que precisa ser apresentado à Justiça. A consultoria deve ficar responsável pela análise das condições técnicas dos aviões da companhia aérea brasileira, além de elaborar um plano para a modernização de sua frota. Além da Lufhansa, será contratada pelo menos mais uma empresa, na área financeira. A Lufhansa Consulting é um dos braços da aérea estatal alemã Lufthansa, que também integra a Star Alliance (aliança internacional de companhias aéreas da qual faz parte a Varig). Entre suas principais funções na recuperação operacional está a apresentação à Varig de um estudo detalhado sobre a malha aérea da companhia, ou seja, sobre as rotas e destinos operados. O segundo conselheiro deverá ter seu nome anunciado nesta semana. Caberá ao consultor financeiro encontrar condições para que sejam injetados na companhia aérea valores entre US$ 50 milhões e US$ 100 milhões. Com a contratação dessas consultorias, a Varig se prepara para dar prosseguimento ao processo de reestruturação societária, que será combinado ao processo de recuperação judicial. O início da recuperação judicial da companhia foi aprovado no final do mês de junho pela 8ª Vara Empresarial do Rio de Janeiro. CRISE NO AR Presidente do conselho de curadores da maior acionista da aérea se recusa a dizer que empresa tenha problemas Crise é oportunidade para Varig, diz fundação BRUNO LIMA ENVIADO ESPECIAL AO RIO 12/07/2005 - terça Presidente do Conselho de Curadores da Fundação Ruben Berta, controladora da Varig, Osvaldo Cesar Curi, 48, recusa-se a admitir que a aérea tenha problemas. Para o executivo, que nega ter o sonho de presidir a Varig, a empresa só tem "oportunidades", e a neurolingüística pode, sim, fazer diferença. Dona, fornecedora e credora da companhia, a fundação devolve à Varig, em forma de benefícios aos funcionários, cerca de 20% do que a empresa lhe paga em prestação de serviços. Seu crédito com a aérea é de R$ 34 milhões -são dividendos que a fundação deixou de receber e transformou em empréstimo à companhia. Esse total está renegociado em 36 meses e deveria começar a ser pago em 2006. Leia trechos da entrevista que o executivo concedeu ontem à Folha.
Folha - A fundação enfrenta um problema sério de imagem? Osvaldo Cesar Curi - Enfrentamos, sim. Infelizmente, muitas pessoas pelo desconhecimento nos julgam de maneira indevida. Quando elas passam a conhecer, mudam de opinião. E entendo que a culpa é nossa, que não tivemos a habilidade de comunicar todos os papéis da fundação, que é uma facilitadora, não uma complicadora. A fundação não é o demônio, como pintam. Folha - A entidade é vista como a responsável pela crise da Varig? Curi - Algumas vezes, sim. Não estou dizendo que não ocorreram erros no passado. Claro que ocorreram e ainda vão ocorrer, o que é natural em qualquer instituição. Mas o percentual [de erros] é pequeno perto de tudo o que a fundação fez para ajudar a Varig. Se existe um DNA da Varig, ele é também da fundação. Folha - A fundação ajuda os funcionários a se sentirem donos da empresa, embora tecnicamente eles não sejam? Curi - Cito meu exemplo. Entrei na Varig há 26 anos, não tenho nenhum parente na empresa. Fui eletricista. Cheguei a presidente do Conselho de Curadores da FRB de uma forma extremamente democrática e honesta. Acho que isso caracteriza que o funcionário tem oportunidades. Existe uma noção de propriedade muito clara entre os colaboradores. E principalmente entre os membros do Colégio Deliberante, escolhidos para representar os funcionários do grupo no órgão mais importante da fundação. Folha - A fundação vai brigar por seus créditos no processo de recuperação judicial? Curi - Isso é natural. A fundação tem que preservar os interesses dela, e temos que entender que ela sofre um acompanhamento da Procuradoria de Fundações [do Ministério Público do RS]. Eles analisam tudo. Vamos exercer o que a legislação recomendar. A FRB não tem nada para esconder. Folha - Há dificuldades de relacionamento com o Conselho de Administração da Varig? Curi - O conselho [de administração] tem tido nosso apoio e toda a liberdade de ação. Se existe uma boa governança corporativa, estamos nessa melhor linha. Hoje, eles são os responsáveis pelos resultados, os positivos e os negativos. Não há intervenção nossa na execução. Folha - Dentro do governo federal, no ministério da Defesa, o que se diz é que o conselho [presidido por David Zylbersztajn] não dura até agosto. Curi - Não há razão objetiva para isso acontecer. Folha - Quais os limites que a fundação impõe? O que não vai ser aprovado de jeito nenhum? Curi - Qualquer projeto tem de considerar a manutenção e crescimento da fundação. É Varig, FRB e Aerus [fundo de pensão]. Não existe "ou". A fundação queimou os seus ativos, ajudou a organização. Nada mais justo que ela saia com dignidade. Folha - Qual a maior dificuldade da Varig? Curi - Não vejo problemas, vejo oportunidades. A Varig tem uma grande oportunidade de se fortalecer pela utilização da nova legislação. Folha - O sr. não vê nenhum problema na empresa? Curi - Problema eu não vejo, enxergo oportunidades. Você tem uma grande oportunidade de mudar de patamar. Folha - A crise financeira, que consome todo o faturamento da empresa, não é um problema? Curi - Os chineses falam isso. Onde tem problema tem oportunidade. Esqueça a palavra problema, que é muito ruim. Se a questão é crise, tire o "s" e o "e" e pense em criatividade.
ANEXO 24 – E-mails VARIG Projeto Conclusão Curso Inbox
Malu Neves
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May 23
A/C. João Zacarias Sírio / Rosângela Prezados, Conforme contato por telefone na última semana, envio em anexo tópicos importantes para que tomem conhecimento acerca da minha monografia sobre gerenciamento de crise, na qual escolhi, se assim me permitirem, retratar a cobertura do veículo Folha de S.Paulo sobre o evento envolvendo a crise da empresa aeroviária Varig. Reforço que meu principal intuito é realizar esse trabalho servindo como base à minha experiência em assessoria empresarial, com foco em planejamentos estratégicos. Dessa maneira, ao analisar a cobertura da imprensa (Folha de S.Paulo), gostaria imensamente de contar com a colaboração dos senhores, no que for possível. Atenciosamente, Maria Luisa Neves. Monografia Inbox Malu Neves
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May 30
João/Rosângela Bom dia senhores Com relação a minha proposta de monografia, acreditam ser possível me ajudar? Desculpem-me a insistência, mas preciso obter uma resposta o quanto antes, já que tenho prazos a seguir perante à secretaria do meu curso. Reforço, inclusive, que a palavra da assessoria da Varig é de extrema importância ao projeto, não somente por complementar e justificar (pelo ponto de vista da AI) a análise da cobertura da Folha, mas também pela oportunidade de transparecer o quão delicada e trabalhosa é a atuação de uma assessoria aeroviária perante um momento de crise. Será um imenso prazer e realização de um sonho contar com o apoio de quem trabalha nesse segmento fascinante e adquirir conhecimentos enriquecedores à minha vida profissional. Atenciosamente, Maria Luisa Neves. Visita Inbox Malu Neves
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Aug 4
A/C. João Zacarias Sírio / Rosângela Boa tarde, Há cerca de dois meses estabeleci os primeiros contatos com os senhores a respeito do meu projeto (monografia) com foco no trabalho de comunicação da assessoria da Varig. Logo em seguida, como não obtive resposta, entrei em contato com a assessoria da Fundação Ruben Berta que me disponibilizou alguns materiais e a minha visita às instalações em São Paulo e, no final deste mês de agosto estarei no Rio de Janeiro, juntamente ao pessoal de comunicação da Fundação. Dessa forma, peço encarecidamente que atendam à minha solicitação de visitar o departamento de assessoria de imprensa da Varig, e poder conversar um pouco com os profissionais. Para não tomar o tempo de vocês, prometo ser breve e antes mesmo da visita lhes enviar as questões a serem abordadas. Atenciosamente, Maria Luisa Neves.
Solicitação visita Inbox Malu Neves
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Sep 15
A/C. João Zacarias / Rosângela Caros, boa tarde. Há algum tempo venho tentando obter respostas da assessoria de imprensa da Varig quanto à minha monografia sobre a companhia aérea. Como minhas soliticações não foram atendidas, me dirigi à assessoria da Fundação Ruben Berta que, por meio da Giselle Rayol, se prontificou a me receber nas instalações de SP, me enviou materiais de apoio, e nesta segunda-feira, dia 19/09, estarei de passagem pelas instalações da Fundação no aeroporto de Galeão. Dessa forma, peço-lhes encarecidamente que abram um espaço para a minha visita, neste mesmo dia, considerando que só a partir do contato com a assessoria de imprensa da Varig meu projeto estará completo e trazendo resultados positivos e satisfatórios. Ressalto que de maneira alguma quero atrapalhar o desenvolvimento da rotina diária da assessoria, somente pedindo o esclarecimento de algumas questões relacionadas às atividades básicas e ferramentas de trabalho do grupo. Atenciosamente, Maria Luisa Neves. Contatos: 11 84911675 / 32555090 / 33629952 Trabalho acadêmico - Assessoria da Varig Inbox Malu Neves
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Sep 22
Boa tarde Zacharias. O Guto já deve ter-lhe adiantado minha solicitação, mas vou me explicar claramente. Estou finalizando o curso de jornalismo e desenvolvendo uma monografia sobre a área de comunicação da Varig e Fundação Ruben Berta. Segunda-feira estive visitando as instalações da Fundação, realizando uma série de entrevistas com os profissionais da FRB, VEM, enfim. Como observará nas questões, meu foco é o trabalho de comunicação realizado pela assessoria de imprensa da Varig e da Fundação, seu relacionamento com os diversos públicos de interesse, dentre eles a imprensa, desafios e conquistas ao lidar com uma Companhia tão antiga, de muito prestígio, e que tem uma bagagem de vida extensa e enriquecedora à aviação comercial brasileira. Zacharias, é extremamente importante para mim que você me conceda as respostas. Friso novamente, como já havia dito a todos com quem conversei, que de maneira alguma minha pretensão é criticar o trabalho de vocês, ou qualquer aspecto que não contribua à imagem da Varig. Além disso, me comprometo a enviar uma cópia do meu trabalho, a ser entregue à coordenação do meu curso no dia 11 de novembro, e em torno do dia 20 será a data da defesa. Após isso, tanto você como a Fundação Ruben terão o conteúdo em mãos. Aguardo suas respostas. Caso prefira bater um papo, estou à disposição. - Organograma da Assessoria da Varig. Trabalha com serviços terceirizados? Quantos anos de casa tem os profissionais? - Vocês criam veículos de comunicação para circulação interna/externa? - Com relação às atividades/serviços diários da Assessoria, existe um planejamento de comunicação e como é elaborado? Em conjunto com outros setores? A quem respondem diretamente?
- Quais são os públicos estratégicos e de interesse da Varig? Quais as estratégias para cada um deles, por meio da Assessoria? - De que maneira você contribui no relacionamento interno da Varig? - Quais as relações com a Fundação e demais assessorias ligadas à Varig? - A Assessoria de Imprensa da Varig está integrada a outros deptos. de comunicação (marketing, RP, ..)? - Como é o relacionamento com a imprensa? São pró-ativos ou reativos? Quais ferramentas utilizam para estreitar o relacionamento? Fornece materiais? - Como avalia esse momento para a Varig? Considera-o de crise? Quais as estratégias adotadas em momentos como esse? - Mantém um relacionamento estreito com quais veículos de comunicação? - Como considera o tratamento da mídia ao retratar a Varig nas publicações? São fiéis ao que lhes é transmitido? - Quais os desafios para se manter uma boa imagem da Varig? - Qual a imagem, hoje, da Varig perante a mídia e opinião pública? Desde já agradeço sua atenção, Maria Luisa Neves Estudante de Comunicação - Universidade Metodista de São Paulo 11 3362 9952 / 8491 1675 Solicitação entrevista Inbox Malu Neves
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Sep 26
Bom dia Zacharias Desculpe-me a insistência, mas estou um pouco preocupada com meu deadline, e ainda não obtive suas respostas. Não seria mais fácil marcarmos um horário para eu te ligar? Assim você não se preocupa em escrever todas as respostas e eu fico mais tranqüila. Por favor, fale comigo Zacharias. Não posso fechar este capítulo seu o teu depoimento. A assessoria da Varig tem um papel muito importante na vida da Varig e na minha monografia também. Atenciosamente, Maria Luisa Neves Estudante de Comunicação – Universidade Metodista de São Paulo 11 3362 9952 / 8491 1675 Questões - monografia Inbox Malu Neves
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Sep 28
Boa tarde Zacharias. Tentei lhe falar pelo celular hoje cedo, mas você estava ocupado. Preciso muito do seu depoimento. Fica um pouco vago inserir as respostas da assessoria CDN e da FRB Par e não completá-las com as da assessoria interna da Varig. Assim como eu tenho a obrigação de falar com todas as fontes, essas mesmas têm o direito de se pronunciarem. Por favor, Zacharias, converse comigo alguns minutos ou atenda ao meu pedido por email mesmo. Atenciosamente, Maria Luisa Neves.
Organograma - Comunicação Varig Inbox Malu Neves
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Oct 5
Boa tarde Zacharias, como vai? Seria possível me enviar o organograma do departamento de comunicação da VARIG, incluindo a assessoria de imprensa? Talvez não esteja se sentindo à vontade para responder ao meu questionário da monografia, por isso, lhe peço somente o organograma, para constar no trabalho de que forma a comunicação da Varig está estruturada. Atenciosamente, Maria Luisa Neves Estudante de Comunicação - Universidade Metodista de São Paulo Contatos: 11 3362 9952 / 8491 1675 Varig Inbox Malu Neves
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Oct 13
Oi Rui, tudo bem? Só para lhe adiantar: amanhã ligo para a Eunice, e ela te relembra do assunto com o PC. Antes de nos falarmos de novo, e se tiver tempo de ler este email, me esclarece uma coisa: a CDN fala em nome do Conselho de Administração, a Ass.Interna da Varig em nome do institucional, enquanto você responde pela Fundação e VarigLog? Alguns jornalistas me disseram ser sempre este o caminho, então, para não haver equívocos, estou checando a questão contigo e com a Lalá. Bom, obrigada por tudo, um abraço, até mais. Malu. [email protected] to me
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10/31/98
Malu, Conversei ontem no Rio com o Zacharias e o PC. Prometeram (de pés juntos) que hoje um deles telefonaria. A história das assessorias é esta mesmo que você descreveu abaixo. Se quiser, telefone. abraços - Rui