comportamento pessoal nas organizaes 2007 aluno

7/28/2019 Comportamento Pessoal Nas Organizaes 2007 Aluno

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Comportamento Pessoal

nas Organizaes

Ps-Graduao


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1. Possibilitar o desenvolvimento de atitudes e comportamentos

pessoais e grupais mais adequadas ao ambiente profissional;

2. Viabilizar a formao de processos de liderana promotores da

realizao do trabalho pelo coletivo;

3. Facilitar uma melhor compreenso do esprito de equipe e de

sua contribuio na busca de resultados competitivos .

OBJETIVO


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Bloco 1 - Autoconhecimento (aulas 1 e 2)

Bloco 2 - Liderana (aulas 3 e 4)

Bloco 3 - Otimizando as Relaes profissionais (aula 5)

Bloco 4 - Melhores Prticas para Atuao em equipes (aulas 6 e 7)

Bloco 5 - Demonstrao Prtica Execuo (aulas 7 e 8)

Estrutura do Curso


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1. Preciso saber se estou indo bem!

2. Nem s de marketing

3. Primeiro quebre todas as regras!

4. Voc est louco

5. Transformando suor em ouro

Temas do Trabalho em Grupo


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Tarefa 1 Atitudes e comportamento do profissional (aula 1/2)

Tarefa 2 Plano de Desenvolvimento Pessoal (aula 2/3)

Tarefa 3 Modelo de liderana quais competncias (aula 2/3)

Tarefa 4 Filme sobre a atuao de uma equipe (aula 4/5)

Tarefa 5 Etapas na formao das Equipes (aula 6/7)

Tarefas de Apoio


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Aula 1

Apresentao do programa, alunos e professor

Contrato de aprendizagem do grupo

As mudanas no Contexto OrganizacionalElementos necessrios para a mudana

A importncia do Autoconhecimento (espelho)

Criar e desenvolver a Identidade Profissional

Entrega do questionrio do MBTI

Tarefa 1 Definio de Atitude e Comportamento e exemplos de

atitudes e comportamentos que caracterizam o bom profissional.

Bloco 1 Autoconhecimento


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Duas Vises de Mudana

Analogia 1 guas CalmasA organizao se assemelha a um grande navio atravessando as guas

calmas do mar Mediterrneo em direo a um porto especfico. O capito

j fez essa viagem centenas de vezes e com a mesma tripulao. De vez

em quando, contudo, o navio se depara com uma tormenta, e a

tripulao tem que responder a crise. O capito faz os ajustes

necessrios ou seja, implementa as mudanas e, com suas

manobras em meio a tempestade, faz o navio retornar as suas guas

calmas. A implementao de mudanas em uma organizao deve ser

vista como resposta quebra do status quo, necessria apenas em

determinada situaes.

Robbins, 2003


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Duas Vises de MudanaAnalogia 1 guas Calmas

O status quo pode ser considerado um estado de equilbrio. Para sair

dele, necessrio o descongelamento, o que pode ser conseguido de

trs maneiras:

1. As Foras Propulsoras que dirigem o comportamento no sentido

contrario do status quo, podem ser estimuladas.

2. As Foras Restritivas que impedem o movimento para fora do

estado de equilibro, podem ser desestimuladas.

3. A terceira alternativa seria uma combinao das duas abordagens

anteriores.

Robbins, 2003


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Duas Vises de MudanaAnalogia 2 guas Turbulentas

A organizao no se assemelha a um grande navio, mas sim a um

bote. Em vez de navegar mares de guas calmas, o bote precisa

atravessar um perigoso rio, formado por corredeiras ininterruptas.

Para dificultar a situao, a embarcao manejada por dezpessoas que nunca viajaram juntas e que no conhecem o

percurso do rio, a maior parte da travessia feita no escuro, o rio

repleto de curvas e obstculos inesperados, o destino no muito

preciso e em vrias ocasies o bote precisa atracar na margem

para que alguns tripulantes saiam e outros entrem. A mudana

um estado natural e administr-la um processo contnuo.

Robbins, 2003


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Tema para debateQuais as principais mudanas que esto ocorrendo

nos seguintes cenrios?

ECONMICO

TECNOLGICO

RELAES DE PODER ENTRE AS PESSOAS

VALORES


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SucessoViso Habilidades Incentivos RecursosPlano

de Ao

Habilidades Incentivos RecursosPlano

de Ao Confuso

Viso Incentivos RecursosPlano

de Ao Ansiedade

Viso Habilidades RecursosPlano

de Ao

Mudana

Lenta

Viso Habilidades IncentivosPlano

de Ao Frustrao

P

ressoparamudar

Viso Habilidades Incentivos Recursos Aborto

Capacidade de Mudana Programa deMudanaViso Resultado

Elementos Necessrios para uma Mudana


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Para reflexo:Em um mundo como este, extremamente competitivo,

temos que desenvolver nossa

identidade profissional, o que significa termos

que saber quem somos, quais nossaspotencialidades e limitaes e para onde

queremos ir (autoconhecimento).

Temos, ainda, que saber como atingir

resultados por meio de pessoas (liderana),

pois, a fora est no coletivo e no mais

nas realizaes individuais.

C t t P l


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Podemos dizer que um indivduo entra para a uma organizao com

um conjunto de relativamente arraigado de valores e atitudes e

uma personalidade substancialmente estabelecida. A interpretao

que os funcionrios fazem sobre o ambiente de trabalho

(percepo) em que atuam influenciar o nvel de motivao, o que

aprendero e, por fim, seu comportamento individual. A capacidade

tambm afeta o comportamento atravs dos talentos e habilidades

trazidos quando se une a uma organizao.

Principais variveis que afetam ocomportamento individual

C t t P l


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ValoresMotivao

AtitudesPercepo Comportamento

Individual

PersonalidadeAprendizagem

Capacidade

Principais variveis que afetam ocomportamento individual

(talentos + habilidades)

C t t P l


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A auto conscincia voltada vida profissional

Antes de mais nada temos

de saber quem somos

As pessoas eficazes, e que

desejam se manter como tal

por muitos anos, tero quese auto-gerenciar

Peter Drucker

Conhecimento dos prprios valores e foras; gerenciamento dotempo e concentrao peas chaves para o gerenciamento da

carreira e da vida do indivduo - autoconscincia



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Aula 2Devolutiva do MBTI

Desenvolvimento: o equilbrio entre habilidade e desafio

Competncias e diagnstico

Gesto de Carreira

Plano de Desenvolvimento Pessoal

Tarefa 2 - Plano de Desenvolvimento Pessoal

Tarefa 3 Listar as principais competncias de um Lder

Bloco 1 Autoconhecimento



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Autoconhecimento um dos fatores-chavepara distinguir um profissional bem sucedido

As carreiras de sucesso no so planejadas. So

as carreiras de pessoas que esto preparadas para

as oportunidades porque conhecem suas foras,seus valores e sua maneira de trabalhar. Pois

saber qual seu lugar transforma pessoas comuns

- dedicadas, competentes, mas medocres - em

profissionais com desempenho excelente.

(Peter Drucker)



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Se voc quer transformar o mundo,

experimente primeiro promover o seuaperfeioamento pessoal e realizar inovaes

no seu prprio interior. Estas atitudes se

refletiro em mudanas positivas no seuambiente familiar. Deste ponto em diante, as

mudanas se expandiro em propores cada

vez maiores. Tudo o que fazemos produz

efeito, causa algum impacto.

(Dalai-Lama)



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Aristteles

A vida humana justifica-sepela busca da excelncia

O homem evolui quando

ultrapassa seus limites

A linha que separa o comum

do especial desenhadapela Vontade

http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/a/a4/Aristoteles_Louvre.jpg


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Como feito o desenvolvimento das pessoas?

1. Desafio

2. Gesto de risco (acompanhamento, monitoramento,

o feedback, treinamento e manuteno da

expectativa)

3. Experincias difceis (inteligncia emocional)

Tanure, 2007

O ideal conseguir o desenvolvimento no longo prazoe desempenho no curto prazo



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Integrao entreComplexidade e Habilidade

Fonte: Stamp (1989)

E

scala

de

De

safios

(responsabil

idades)

Conjunto de Habilidades

AnsiedadeMedoPerplexidade

AborrecimentoFrustrao

Ansiedade



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Resolver problemas

Atingir resultados

Competir

Competncia a capacidade de:



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Gesto de Carreira A empregabilidade o conjunto de competncias e

habilidades que sustentar a sua vida profissional

Voc responsvel pela sua carreira

Auto-gerenciamento Empregabilidade: manter-se em condies de obter e reter

empregos por estar preparado para o mercado de trabalho

Inclui: Flexibilidade, determinao, inovao do interessadopara inserir-se nesse processo, de4 forma irreversvel



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O queeu tenho O queeu quero

O queexiste

FOCO

Gesto de Carreira



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Quais so as minhas competncias?

Quais so os meus valores?

Como o meu desempenho?

MBTI pontos fortes

MBTI pontos a desenvolver

DiagnsticoO que eu j sei sobre mim?



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p

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Planejamento (idias em ao)

ONDE ESTOU?(DIAGNSTICO)

O QUE VOU FAZER?(PLANEJAMENTO)

PARA QUE?(OBJETIVOS)

COMO?(PLANOS)

O QUE EST SAINDO?(ACOMPANHAMENTO)

SER QUE ISSO QUE E QUERO?(REAVALIAO)

VAMOS FAZER?(AO)

incio - fim



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p

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Atividade durante o curso...

Cessar de Fazer

Comear a Fazer

Continuar a Fazer



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p

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Aula 3Aquecimento: Competncias do LderFundamentos da Liderana

Foco em ResultadoDesenvolvimento de pessoasEstilos de ao

Papeis e Comportamentos do Lder

Disciplina da ExecuoPessoas, Estratgia e OrganizaoAtividade: Perdidos no Mar

Bloco 2 Liderana



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TENDNCIA ATUAL

Liderana a arte de mobilizar os outros para

que estes queiram lutar por aspiraescompartilhadas.

Kouzes Posner

Os valores compartilhados do a todo mundo

uma bssola interior que lhes permitir agir demaneira independente interdependente,

responsvel e pblica.James Kouses



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Lder algumcujas aes tmconseqncias

profundas na vidade outras pessoas,

positiva ounegativamente e, s

vezes, para sempre.



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Liderar partir da essncia de quem somos como pessoaLilas Brown

preciso que voc acredite em alguma coisa antes que os

outros acreditem Ashaf Seddek

Sem credibilidade no se pode liderar Brian Carroll

Liderar, em ultima anlise, criar uma maneira de as

pessoas contriburem para fazer algo extraordinrio

acontecer. Alan Keith

Um bom lder faz com que homens comuns faam coisas

incomuns. Peter Drucker



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COACH

Ajuda as pessoas a se dedicarem e a ter

entusiasmo no cumprimento dos objetivos,

sempre mantendo o foco no futuro

anunciado

AGENTE DE MUDANA

Anuncia um futuro e conduz as pessoas

para que faam esse futuro acontecer

COMUNICAOCoordena pessoas e recursos na direo

dos objetivos que faro com que o futuro

acontea

OS TRS PAPIS DO LDER



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COMPORTAMENTOS ESSENCIASPARA UM LDER(Ram Charam)

1. Conhea seu pessoal e sua empresa

2. Insista no realismo

3. Estabelea metas e prioridades claras

4. Conclua o que foi planejado

5. Recompense quem faz

6. Amplie as habilidades das pessoas (orientao)

7. Conhea a si prprio

Fonte: Charam, 2004



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A Disciplina da Execuo - Charan

Execuo uma disciplina e parte integrante daestratgia

Execuo a principal tarefa do lder

Execuo deve ser um elemento-chave da culturade uma empresa



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Processo de

Estratgia

Processo de PessoalProcesso de Operaes

Liderana

Execuo

O qu

ComoQuem



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Aula 4

Gerenciamento e liderana: o paradigma atual

Liderana Situacional

Diagnstico, Adaptabilidade e Parceria para o Desempenho.

Gesto para o desenvolvimento de pessoas

Atividades: torre de Palitos

Bloco 2 Liderana



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FINALIDADES

A liderana identifica necessidades e sonhos depessoas e grupos. Sua ao transforma a viso

da empresa em uma idia a ser perseguida,

desejada, querida por aqueles que nela atuam.O gerenciamento cria estratgias de

implementao da viso, de como o desejado

pode ser alcanado. Desenvolve os planos, asetapas, metas.



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AS QUATRO FUNES PROFISSIONAIS

1. Planejamento

2. Liderana

3. Organizao

4. Controle



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Todas as pessoas possuem um potencial

ilimitado que tem sido amplamente ignorado esufocado. Quando descoberto e liberado, talpotencial pode lev-las a nveis de produtividadeque nunca imaginaram, fazendo com que sintam-

se mais satisfeitas consigo mesmas e tornandosua vida muito mais agradvel.

Ron Willingham

Liderana Situacional

Tem como pressuposto a crena no

FATOR HUMANO, nas potencialidades do homem



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Perfil do Estilo de Liderana

1. Eu me vejo como os outros me vem?

2. Eu sou flexvel?

3. Eu gerencio as pessoas de forma diferente?

4. Eu fao bons diagnsticos?



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AS TRS HABILIDADES DE UM

LDER SITUACIONAL

Diagnstico - identificao de necessidadesda situao

Adaptabilidade- utilizao de uma variedadede estilos de liderana

Parceria para o Desempenho - estabelecer

acordos sobre qual estilo de liderana utilizar



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DIAGNSTICO

A habilidade de um lder de examinar

uma situao e avaliar as

necessidades de desenvolvimento dosfuncionrios e as exigncias da

situao para decidir que estilo de

liderana utilizar.



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Diagnstico Nvel de DesenvolvimentoCOMPETNCIA

Conhecimentos

Experincias

Auto-organizao

Habilidade demonstrada em relao a um determinado objetivo e tarefa

COMPROMETIMENTO

Auto-motivao

Autoconfiana

ResponsabilidadeAuto-avaliao

Disposio para se desenvolver

Interesse e Iniciativa para realizar determinado objetivo e tarefa


O


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ALTO

Alto grau deCompetncia

Alto grau deComprometimento

D4

Em Desenvolvimento

Mdio/Alto grau deCompetncia

Grau Varivel deComprometimento

D3

BAIXO

D1

Baixo grau deCompetncia

Alto grau deComprometimento

D2

MODERADO

Algum grau deCompetncia

Baixo grau deComprometimento

Diagnstico Nvel de Desenvolvimento


O i


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AS NECESSIDADES DE D1

1. Reconhecimento do seu entusiasmo e de suas habilidades

2. Objetivos claros

3. Saber como um trabalho bem feito

4. Informao sobre seu desempenho

5. Conhecimento das regras: como as coisas funcionam6. Informaes a respeito da tarefa e da organizao

7. Treinamento prtico

8. Planos de execuo - instrues e especficas sobre o que,

como, quando, onde e com quem executar o trabalho9. Prazos e prioridades estabelecidas

10.Fronteiras e limites de autoridade e responsabilidade

11.Feedback freqente sobre resultados


O i


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1. Objetivos claros

2. Perspectiva

3. Feedback freqente sobre resultados

4. Elogios pelo progresso alcanado

5. Saber que no proibido errar. Todo erro uma oportunidade

de aprendizagem

6. Explicaes e justificativas (porqu)

7. Oportunidades de discutir suas prprias preocupaes e

dvidas

8. Envolvimento na tomada de deciso e resoluo de problemas

9. Encorajamento


O i


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1. Um lder como mentor ou orientador acessvel

2. Oportunidade de manifestar suas preocupaes

3. Suporte, apoio e encorajamento para desenvolver

habilidades de resoluo de problemas

4. Ajuda para o desenvolvimento de sua autoconfiana

5. Reconhecimento pelo seu alto grau de competncia e

elevado desempenho

6. Ajuda na remoo de obstculos realizao dos

objetivos


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1. Desafios, variedade de tarefas

2. Lder como um mentor e colega mais do que chefe

3. Reconhecimento pelas suas contribuies

4. Autonomia e autoridade

5. Confiana


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ADAPTABILIDADEHabilidade de usar confortavelmente,

uma variedade de estilos de lideranade acordo com as exigncias ecaractersticas da situao


nas Organizaes


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VARIVEIS SITUACIONAISOutras Exigncias da Situao

Variveis Organizacionais

(Cultura; Mudanas; Expectativas; Desempenho)

Variveis do Objetivo(Prazo; Importncia; Complexidade; Singularidade)

Variveis do Lder

(Competncia; Comprometimento; Preferncias Pessoais)

Variveis do Funcionrio

(Competncia; Comprometimento; Preferncias Pessoais)


nas Organizaes


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Direo proporcionada pelo lder

Envolvimento do subordinado

no processo decisrio

Estilos de Liderana

Variam em funo do grau de:


nas Organizaes


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Direo

Dizer as pessoas o quefazer, como fazer, quandofazer, onde fazer e comquem fazer

Apoio

Ouvir as pessoas, incentiv-las,ajud-las a prosperar eenvolv-las na soluo deproblemas e na tomada dedeciso

Estilos de Liderana


nas Organizaes


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COMPORTAMENTO DIRETIVO

Estruturar - dizer o que fazer, como, quando,com quem e onde fazer a tarefa

Definir claramente o papel do funcionrio

Supervisionar o desempenho

Combinar ou determinar objetivos


nas Organizaes


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COMPORTAMENTOS DIRETIVOS DO LDER

1. Estabelece metas e objetivos

2. Planeja e organiza o trabalho

3. Identifica prioridades4. Clarifica seu papel e do funcionrio

5. Estabelece prazos

6. Determina mtodos de avaliao do trabalho

7. Ensina como executar a tarefa8. Acompanha de perto o progresso e resultado


nas Organizaes


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nas Organizaes

COMPORTAMENTO DE APOIO

1. Utiliza mais a comunicao bilateral

2. Envolve o funcionrio e fornece apoio e encorajamento

3. Envolve o funcionrio na tomada de deciso4. Encoraja e incentiva a resoluo de problemas de forma

independente

5. Ajudar a encontrar solues

6. Incentivar, estimular e fornecer novos desafios


nas Organizaes


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nas Organizaes

COMPORTAMENTOS DE APOIO DO LDER

1. Encoraja, conforta e elogia

2. Ouve ativamente

3. Pede sugestes ou contribuies4. Explica o porqu

5. Disponibiliza informaes

6. Revela informaes sobre si mesmo

7. Estimula o trabalho em equipe


nas Organizaes


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Ps-Graduao - ESPM

g

LIDERANA SITUACIONAL

E4

E3 E2

E1

(Alto)

(Baixo)

COMPORTAMENTO

DEAPOIO

(Alto)COMPORTAMENTO DIRETIVO

Alto grau deDIREO

Baixo grau deAPOIO

Alto grau deAPOIO

Alto grau deDIREO

Alto grau deAPOIOBaixo grau deDIREO

Baixo grau deDIREOBaixo grau deAPOIO

DETERMINAR

PERSUADIRCOMPARTILHAR

DELEGAR

D 1D 2D 3D 4Comprometimento

Competncia

DIREO

TREINAMENTOCOACHING

DELEGAO


nas Organizaes


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Ps-Graduao - ESPM

g

E4

E3

E1

E2

O lder auxilia,

estimula e d

suporte, para que o

colaborador realize o

trabalho sozinho

O lder define otrabalho com precisomas explica as

decises e aceitaopinies. Busca

praticar comunicao

bilateral.

Lder fixa objetivossimples e concretos,define prazos edetalha o mtodo.Toma a maior parte

das decises. Estilode comunicaounilateral.

O lder delega

trabalho e

responsabilidade,

procurando no

estruturar o trabalhonem dar suporte.

Coaching

Delegao

Treinamento

Direo

BAIXO ALTODIREO

ALTO

APOIO

LIDERANA SITUACIONAL


nas Organizaes


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Ps-Graduao - ESPM

g

Aula 5Otimizando as Relaes ProfissionaisO que falar e Como falar

Inteligncia EmocionalReconhecendo a Diversidade dos TiposPsicolgicosTemperamentosTarefa 4 assistir a um filme que contemple situaes de

atuao em equipe

Bloco 3 Otimizando as Relaes Profissionai


nas Organizaes


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Ps-Graduao - ESPM

g

a possibilidade que algum tem de influenciar

o comportamento e a vida de outra pessoa.Pode existir e no ser exercido. , portanto, uma

capacidade ou um potencial.

Poder

Fonte: Robbins, 2004


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Comportamento Pessoalnas Organizaes


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Ps-Graduao - ESPM

Primeiro quebre todas as regras

Concentre-se nos resultados

Preciso, disponibilidade, parceria e aconselhamento

Valorize o desempenho de nvel mundial em todo o papel

Estude seus melhores empregados

Linguagem afeta o comportamento

Fonte: Buckinghan & Coffman, 1999



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Ps-Graduao - ESPM

O que falar e Como falar?

1. Selecionar pelo talento

2. Definir os resultados certos (expectativa)3. Concentrar nos pontos fortes (motivao)

4. Encontrar a adequao correta (desenvolver)




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Ps-Graduao - ESPM

Administrao do Desempenho

1. Rotinas simples

2. Interao freqente3. Focalizao no futuro

4. Auto-acompanhamento




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Ps-Graduao - ESPM

O antigo modelo de sucesso na vida,

defendia o ideal da razo, livre do peso daemoo. O novo modelo nos encaminha para a

harmonia entre cabea e corao. Fazer isso bem em

nossas vidas, implica que precisamos, em primeirolugar, entender com mais exatido o que significa:

usar inteligentemente a emoo !



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Ps-Graduao - ESPM

AS EMOES HUMANAS

Referem-se a um estado de excitao do organismo

So impulsos para agir

So planos instantneos para lidar com a vida,aprendidos a partir da evoluo de nossa espcie

So tendncias biolgicas para agir, moldadas por

nossa experincia e pela cultura em que estamos

inserido



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Ps-Graduao - ESPM

AS EMOES HUMANAS

Todas as emoes tm um tipo de papel

reguladora desempenhar, gerando, de um

modo ou de outro, circunstncias favorveis

para o organismo, com o objetivo ltimo de

preservao da vida desse organismo.



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Ps-Graduao - ESPM

O QUE INTELIGNCIA EMOCIONAL?

Capacidade de reconhecer nossos

sentimentos e os das outras pessoas, para

motivarmos e para poder lidar adequadamentecom nossas emoes, tanto em relao a ns

mesmos quanto com as pessoas com as quais

nos relacionamos.Daniel Goleman



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Ps-Graduao - ESPM

A mente racional e a mente emocional

Mente racional (pensar) o modo de compreenso de que temos conscincia,

ou seja conseguimos explicar (logicamente)

o porque de alguma coisa.

Est estreitamente relacionada com a

intelectualidade e a cognio

Mente emocional (sentir)

um sistema de conhecimentosimpulsivos e poderosos, embora, s vezes, ilgico.



70/102

Ps-Graduao - ESPM

Esses dois modos diferentes de

conhecimento interagem na nossa vida

mental, na maior parte das vezes,

operando em estreita harmonia.

Todavia, em alguns momentos eles

no operam em sintonia.



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Ps-Graduao - ESPM

OS CINCO PILARES DA

INTELIGNCIA EMOCIONAL

Conhecer as prprias emoes (Autoconscincia)

Lidar com as emoes Motivar-se

Reconhecer emoes nos outros

Lidar com relacionamentos



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Ps-Graduao - ESPM

LIDERANA

SJ - Responsabilidade e Lealdade

SP -Agilidade mental e bom senso

NT- Engenhosidadee lgica NF- Inspirao e EnfoquePessoal

Estilos pessoais e estilos de liderana



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Ps-Graduao - ESPM

Nome Preferncias Tipos

Desbravadores SP ISTP/ISFP/ESTP/ESFP

Conservadores SJ ISTJ/ISFJ/ESTJ/ESFJ

Estrategistas NT INTJ/INTP/ENTJ/ENTP

Energizadores NF INFJ/INFP/ENFJ/ENFP

Os Quatro Temperamentos



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Ps-Graduao - ESPM

Necessidade - Domnio de conceitos, conhecimentos e

competncias.

Valorizam - Consistncia, lgica e progresso.

Aprendizado - Cticos, aprendizado conceitual e atravs

de princpios subjetivos.

Talento - Anlise estratgica, viso complexa e global.

NT - Os Estrategistas



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Ps-Graduao - ESPM

Necessidade - Fazer a coisa certa e ter responsabilidades.

ValorizamEstabilidade, segurana e senso comunitrio.

Aprendizado -Aplicaes prticas do conceitual.

Talento - Logstica, manuteno das tradies teis.

SJ - Os Conservadores



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Ps-Graduao - ESPM

Necessidade - Liberdade para agir.

Valorizam Talento, esttica, impulsos.

Aprendizado - Concreto, ocasional e experencial.

Talento - Explorar meios de alcanar objetivos.

SP - Os Desbravadores



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Ps-Graduao - ESPM

NF - Os Energizadores

Necessidade - O sentido e significado do propsito bem maior.

Valorizam - Unidade, auto atualizao e autenticidade.

Aprendizado -Relacionamento emptico com o instrutor.

Talento - Unificar pessoas, ajudar os indivduos a alcanar o seu

potencial



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Ps-Graduao - ESPM

PONTOS CEGOSEstilo de Liderana menos/mais preferidos pelo Temperamento



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Ps-Graduao - ESPM

Aula 6

Melhores Prticas para a Atuao em Equipes

Tudo comea pela confiana

Fundamentos Crticos das Equipes de Alta Performance

Comportamentos que favorecem e dificultam a atuao

Tipos de Equipes

Etapas de desenvolvimento dos gruposAtividade: Jogo do domin

Bloco 4 Melhores Prticas para aAtuao em Equipes



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Experincia de vida, algumas vitrias e algumas desiluses vo

mostrando qual o caminho. E o caminho esse: de compartilhar,

do ser solidrio, de ajudar o tempo todo, do competir sadiamente

uns com os outros entre as posies para que pudssemos crescer.

Ns dependamos uns dos outros. Essa foi a tnica do nosso

trabalho e isso foi sendo construdo....

Esse grupo trabalhou muito e foi um grupo, antes de qualquer coisa.

Bernadinho ao trmino da final Olmpica de 2004

Transformar um grupo de pessoas em um Time



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uma expectativa positiva de que a outra

pessoa no ir agir de maneira oportunista ; seja

por palavras, aes ou decises.

A confiana implica, portanto, em

familiaridade e risco.

Confiana



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Integridade Honestidade e confiabilidade

Competncia Conhecimento e habilidade

Consistncia Entre palavras e aes (atitude)

Lealdade Disposio de proteger e defender

Abertura Voc acredita que a outra pessoa tem

total confiana em voc

As dimenses bsicas que fundamentam oconceito de confiana




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Intimidao

Conhecimento

Identificao

So trs os tipos de confiana



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Tipos de Confiana - Intimidao

As relaes mais frgeis so aquelas estruturadas naconfiana baseada na intimidao. Qualquer violao ou

inconsistncia pode destruir o relacionamento. Essa forma de

confiana se baseia no medo de represlias. As pessoas

que se encontram nesse tipo de relacionamento fazem o que

dizem por medo das conseqncias, caso no cumpram suas

obrigaes.




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Ps-Graduao - ESPM

Tipos de Confiana - Conhecimento

A maioria das relaes organizacionais tem sua raiz naconfiana baseada no conhecimento. Nesse caso a confiana

tem como base a previsibilidade do comportamento, que

resulta de um histrico de interaes. Isso acontece quando

temos informaes adequadas sobre algum a ponto de

podemos fazer previses acuradas sobre seu

comportamento.




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Ps-Graduao - ESPM

Tipos de Confiana - Identificao

O nvel mais alto de confiana acontece quando existe uma

conexo emocional entre as pessoas. Essa confiana

baseada na identificao permite que uma parte faa as

vezes da outra e a substitua nas transaes interpessoais. A

confiana existe porque as partes entendem as intenes

uma da outra e concordam com suas vontades e seus

desejos.




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Ps-Graduao - ESPM

Como identificar os talentos para a

construo de uma equipe? Paixo

Determinao Resultados

Habilidade

Bernadinho, HSM Frum de Alta Performance Abril 2005



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EQUIPE

Um pequeno nmero de pessoas com habilidades

complementares, comprometidas com objetivos, metas dedesempenho e abordagens comuns pelos quais se

consideram mutuamente responsveis



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Objetivos Claros (O que queremos realizar?)

Atributos dos integrantes (Do que precisamos saber para nos sair bem?)

Funo dos integrantes (Quem o responsvel pelo qu?)

Comunicao (Como informaremos uns aos outros daquilo que

precisamos saber?)

Os Fundamentos Crticos (EQUIPE)

Fonte: Katzenbach, 2002



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Ps-Graduao - ESPM

Comportamentos que favorecem...

1. Confiam uns nos outros.

2. Envolvem-se em discusso de idias sem qualquercensura.

3. Comprometem-se com decises e planos de ao4. Chamam uns aos outros responsabilidade quando

alguma coisa no sai de acordo com os planos.

5. Concentram-se em resultados coletivos.

Fonte: Leoncine, 2000



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Comportamentos que dificultam...

1. Sucesso do passado no garante o sucesso dofuturo

2. Vencer como favorito muito mais difcil

3. Acomodao

Fonte: Bernadinho, HSM 2005



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Ps-Graduao - ESPM

O Vo dos Bfalos

Qual o conceito em questo?

Qual a melhor alternativa ?

Rapidez ou Desempenho

Trabalho coletivo ou Trabalho individual

Agora X Todo Dia



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Unidade de Lder nico

Principais Caractersticas

Liderana concentrada

Funes Claras e estveis

Responsabilidade individual

Produto do trabalho individual




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Equipe Real Principais Caractersticas

Liderana compartilhada e transitria

Funes transitrias e alternadas Responsabilidade mtua

Produtos do trabalho coletivo




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Etapas nodesenvolvimento de equipes

Psiclogos que estudam o comportamentode pequenos grupos sugerem que todaequipe atravessa quatro estgios distintos

em seu desenvolvimento.

1. Formao2. Tempestade

3. Normativo4. Desempenho

Fonte: Caproni, 2001



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COMPETIO

IDIAS

CONFLITO

DEPENDNCIAINSEGURANA

ORIENTAO

PROCESSOSREGRAS

ATRIBUIES

EXECUO EM

ALTA

PERFORMANCE

ENSINAR

COMUNICAR AEXPERNCIA

CELEBRAR

AS ETAPAS NO DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES



Formao Tempestade /Conflito Normatizao Desempenho

AS ETAPAS NO DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES


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Formao Tempestade /Conflito Normatizao DesempenhoCaractersticadefinida:Pseudo-equipe.

Caracterstica definida:Resistncia.

Caracterstica definida:Avaliao realista datarefa, avaliaorecproca e do lder.

Caracterstica definida:Foco na tarefa e naprodutividade.

Emoes:Ambivalncia eansiedade.

Emoes:Decepo, raiva e conflito.

Emoes:Otimismo e energiaaumentados

Emoes:Muita energia, mais orgulhode seu trabalho e confianarecproca.

Meta da Equipe:Compreender,dependncia do

lder.

Meta da Equipe:Negociar as tarefas, trocaridias, adiar o julgamento e

depois escolher.

Meta da Equipe:Criar normas quemelhorarem o

desempenho.

Meta da Equipe:Produtividade e feedback aosseus esforos.

Metas do lder:Fazer a equipecomear com o pdireito.Fazer a equipepassar dadependncia do

lder para ainterdependncia,uns dos outros.

Metas do lder:Canalizar a energia emocionalda equipe para fins produtivos.Ajudar os membros da equipea desenvolverem umacompreenso realista datarefa, mtua e do lder.Garantir que os membros daequipe tenham as habilidades erecursos de que precisam pararealizar sua tarefa.Continuar incentivando ainterdependncia entre osmembros da equipe.

Metas do lder:Incentivar a equipe a seconcentrar nas metas enormas.Prover os recursos deque a equipe precisa pararealizar seu trabalho.Na medida do possvel,no interferir no trabalhoda equipe.

Metas do lder:Manter a equipe focada nasmetas.Prover os recursos de que aempresa precisa para realizarseu trabalho.Alertar a equipe para os

perigos da coeso excessiva.Conectar a equipe aindivduos e grupos externos,protegendo-a ao mesmotempo desses indivduos egrupos externos.




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Ps-Graduao - ESPM

O primeiro estgio no desenvolvimento de uma equipe a de

Formao (F).

Durante esse estgio os membros da equipe esto inseguros

quanto ao que esto fazendo. Seu foco na compreenso da

meta da equipe e de seu papel. Membros da equipe se

preocupam em serem aceitos pelos demais e freqentemente

buscam esclarecimentos junto ao lder.

Etapas do desenvolvimento de equipes




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O segundo estgio no desenvolvimento de uma equipe

o de Conflito/Tempestade (T).

Durante esse estgio os membros da equipe procuramcomear a se organizar. Esse estgio caracterizado por

conflitos entre os membros e a equipe e entre os

membros e o lder. Ao longo desse atrito a equipe

procura se ajustar.


Etapas do desenvolvimento de equipes



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Ps-Graduao - ESPM

O terceiro estgio no desenvolvimento de uma equipe

o Normativo (N).

Ele vem aps o de tempestade, depois que os membros

da equipe tenham conseguido resolver seus conflitos.

Agora se sentem mais seguros uns com os outros e com

seu lder. Efetivamente negociam a estrutura da equipe,

a diviso de trabalho e as normas relativas a questes

tais como tomada de deciso, comunicao e liderana.

Etapas no desenvolvimento de equipes




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Ps-Graduao - ESPM

O quarto estgio no desenvolvimento de uma equipe o de

Desempenho (D).

Durante esse estgio, os membros da equipe se comportamde forma madura e focam a realizao de suas metas. Esse

estgio caracterizado por comunicao direta de ida e volta

entre os membros da equipe e por foco igual em realizar o

trabalho e manter a equipe.

Etapas no desenvolvimento de equipes



Bl 5 D t P ti


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Aula 7

Demonstrao Prtica

Aquecimento Etapas das equipes (tarefa 5)

Jogo do Trote / O que eu aprendi aqui?

ProvaAula 8

Entrega da Prova e Feedback

Apresentao dos Trabalhos (Cinco Grupos)Avaliao do Curso

Comentrios finais e encerramento

Bloco 5 Demonstrao Prtica

comportamento pessoal nas organizaes 2007 aluno

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