competÊncias da gestÃo estratÉgica do design no …da gestão do design nestes fabricantes sob o...

UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ

CAMPUS PONTA GROSSA

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

PPGEP

DELCIO PEREIRA

COMPETÊNCIAS DA GESTÃO ESTRATÉGICA DO DESIGN NO

PÓLO MOVELEIRO DO ALTO VALE DO RIO NEGRO (SC)

DISSERTAÇÃO

PONTA GROSSA

2009

PPGEP – Gestão Industrial (2009)

DELCIO PEREIRA

COMPETÊNCIAS DA GESTÃO ESTRATÉGICA DO DESIGN NO

PÓLO MOVELEIRO DO ALTO VALE DO RIO NEGRO (SC)

Dissertação apresentada como requisito parcial à obtenção do título de Mestre em Engenharia de Produção do Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, Área de Concentração: Produção e Manutenção, da Gerência de Pesquisa e Pós-Graduação, do Campus Ponta Grossa, da UTFPR.

Orientador:

Prof. Aldo Braghini Júnior, Dr.

Co-Orientador:

Prof. Kazuo Hatakeyama, PhD.

PONTA GROSSA

2009


Dedico este trabalho aos meus queridos

pais, Iraci e Romeu, fontes inesgotáveis de

amor e compreensão.


AGRADECIMENTOS

A Deus, fonte de vida, força e renovação constantes.

Aos meus pais, pelo incomparável amor desde o princípio de minha existência,

sustentáculos da minha dignidade e confiança, paz e conforto.

A minha irmã Liandra, grande incentivadora e referência, sempre atenta e presente

na vida e na carreira. A minha irmã Daniele, vibração e estímulo contagiantes.

Às irmãs que a vida me deu, Magali e Débora: abrigo, consolo, conselho e carinho

incontestáveis.

Ao professor Aldo Braghini Júnior, pelas orientações, paciência e motivação

constantes durante a caminhada do mestrado.

Ao professor Kazuo Hatakeyama, co-orientador, notório Mestre e incentivador.

Aos professores Antônio Augusto de Paula Xavier e Renato de Mello que

gentilmente aceitaram participar das atividades de conclusão e avaliação desta

pesquisa, na condição de banca avaliadora.

Aos demais professores do PPGEP, pelos valorosos ensinamentos e vivências desta

etapa.

Aos colegas de mestrado, pelo apoio nos momentos difíceis e amizade

compartilhada durante o curso.

Aos profissionais e gestores das empresas participantes da pesquisa, por sua

prestimosa contribuição.

Ao professor Pio Campo Filho, pela inestimável generosidade, compreensão,

serenidade e intercessão.

Ao professor Agnaldo Vanderlei Arnold, pelo constante apoio e presença edificante.

Uma especial menção aos professores, técnicos e acadêmicos da UDESC Planalto

Norte pelo incentivo, amizade e cordialidade memoráveis.

Enfim, agradeço a todos que de uma forma ou de outra contribuíram para mais esta

conquista.


A experiência é uma lanterna dependurada nas

costas que apenas ilumina o caminho já percorrido.

Confúcio


RESUMO

PEREIRA, Delcio. Competências da Gestão Estratégica do Design no Pólo Moveleiro do Alto Vale do Rio Negro. 2009. 114 f. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – Universidade Tecnológica Federal do Paraná, Campus Ponta Grossa. Curso de Pós-Graduação em Engenharia de Produção. Ponta Grossa, 2009.

O objetivo deste trabalho foi identificar as competências da Gestão Estratégica do Design (GED) sistematizadas como elementos para a melhoria da competitividade das empresas do pólo moveleiro do Alto Vale do Rio Negro, Santa Catarina. Para atender esta demanda realizou-se pesquisa a partir de uma amostra de 21 empresas associadas ao sindicato local representativo ao segmento. Analisou-se a atividade da gestão do design nestes fabricantes sob o cunho de sua conduta estratégica e ponderando as competências do design relacionadas a este mote. A metodologia utilizada para a análise dos resultados é descritiva, no intuito de avaliar o nível de impacto e relevância de cada âmbito de competência na atividade industrial em detrimento da atividade de design. Além disso, conglomerar atividades desejáveis ou com potencial instalado de forma a prospectarem diferenciais competitivos para este grupo de provedoras. O modelo utilizado converge à designação de conhecimentos, no contexto do desenvolvimento de produtos, favoráveis ao incremento de variáveis de ordem econômica, gerencial e de pesquisa; além de buscar sua sistematização e analogia por meio de uma auditoria da gestão estratégica de design. Os resultados sugerem a incorporação parcial do design como elemento estratégico, limitado principalmente pela informalidade de processos de planejamento e restringido pela conduta de desenvolvimento de produtos assumida pelos moveleiros deste pólo. Apesar dessa orientação dependente e limítrofe, apontam mudanças potenciais em catálise, oportunas ao desenvolvimento de competências profissionais e organizacionais desdobráveis ao design e seu fortalecimento como elemento para a competitividade. Palavras-chave: Competências; Gestão Estratégica do Design; Pólo Moveleiro.


ABSTRACT

PEREIRA, Delcio. Competences of Strategic Design Management in the Furniture Pole of Alto Vale do Rio Negro, Santa Catarina State. 2009. 114p. Master Thesis (Master of Production Engineering) – Universidade Tecnológica Federal do Paraná, Campus Ponta Grossa. Curso de Pós-Graduação em Engenharia de Produção. Ponta Grossa, 2009. The objective of this study was to identify the skills of the Management Strategic Design(MSD) systematized as a focus for improvement of the competitiveness of companies in the furniture industry at the Alto Vale do Rio Negro region, Santa Catarina. In order to meet this demand was held to search from a sample of 21 companies associated with the local union representative to the segment. We analyzed the activity of the management of design these manufacturers under the imprint of their strategic conduct and measuring the skills of design related to this section. The methodology for the analysis of results is descriptive, in order to assess the impact level and relevance of each area of competence in the activity at the expense of industrial design activity. In addition, conglomerate desirable activities or potential installed to exploring competitive advantages for this group of providers. The model converges to the description of knowledge in the context of product development, conducive to growth of variable economic, managerial and research; and seek their systematization and analogy through a strategic management audit design. The results suggest a partial incorporation of design as strategic element, limited specially by the informality of planning processes and restricted the conduct of development products accepted by the furniture makers of this pole. Despite this guidance dependent and borderline, suggest potential changes in catalysis, timely the development of professional skills and organizational folding design and its strengthening as input to competitiveness. Keywords: Skills; Strategic Management Design; Furniture Pole.


LISTA DE FIGURAS

Figura 01 - Etapas do Processo de DNP .................................................................. 27


LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 01 - Número de Empregados ........................................................................ 57

Gráfico 02 - Volume de Produção Exportado (%) ..................................................... 58

Gráfico 03 - Faturamento Bruto Anual (R$) ............................................................... 59

Gráfico 04 - Distribuição da Incidência de Móveis Residenciais ............................... 60

Gráfico 05 - Distribuição da Incidência de Móveis para Escritório ............................. 60

Gráfico 06 - Distribuição da Incidência de Móveis para Uso Público ........................ 61

Gráfico 07 - Principal origem do design utilizado na empresa................................... 62

Gráfico 08 - Auditoria da GED (Parâmetro 1) ............................................................ 75



Gráfico 11 - Distribuição da clientela no mercado interno ......................................... 77

Gráfico 12 - Distribuição da clientela no mercado externo ........................................ 78







Gráfico 19 - Auditoria da GED (Parâmetro 10) .......................................................... 85


LISTA DE QUADROS

Quadro 01 - Cadeia de valor e vantagem competitiva aplicada ao design ................ 39

Quadro 02 - Auditoria da Gestão Estratégica do Design ........................................... 41

Quadro 03 - Contexto das Empresas ........................................................................ 51

Quadro 04 - Competências da Gestão do Design ..................................................... 52

Quadro 05 - Auditoria da Gestão do Design ............................................................. 53

Quadro 06 - Estrutura do Instrumento de Pesquisa .................................................. 54

Quadro 07 - Escala semântica (Likert) e Cálculo de Impacto.................................... 55

LISTA DE TABELAS

Tabela 01 - Análise das Competências Econômicas da GED ................................... 64

Tabela 02 - Análise das Competências Gerenciais da GED ..................................... 65

Tabela 03 - Análise das Competências de Pesquisa da GED .................................. 68

Tabela 04 - Conglomeração por Competências Econômicas da GED ...................... 70

Tabela 05 - Cadeia Conglomeração por Competências Gerenciais da GED ............ 71

Tabela 06 - Conglomeração por Competências de Pesquisa da GED ...................... 72

ABSTRACT


13

ABREVIATURAS E SIGLAS

CAD Desenho Assistido por Computador

CAM Manufatura Assistida por Computador

DNP Desenvolvimento de Novos Produtos

GD Gestão do Design

GED Gestão Estratégica do Design

MDIC Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior

PBD Programa Brasileiro de Design

SINDUSMOBIL Sindicato das Indústrias da Construção e do Mobiliário de São Bento do Sul

SUMÁRIO


14

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ................................................................................................. 16

1.1 Contextualização .............................................................................................. 16

1.2 Objetivos do Estudo......................................................................................... 18

1.2.1 Objetivo Geral ................................................................................................... 18

1.2.2 Objetivos Específicos ....................................................................................... 18

1.3 Delimitação da Pesquisa ................................................................................. 19

1.4 Justificativa ....................................................................................................... 20

1.5 Estrutura do Trabalho ...................................................................................... 22

2 REFERENCIAL TEÓRICO ............................................................................ 23

2.1 O Design de Produtos ...................................................................................... 23

2.1.1 Definições ......................................................................................................... 23

2.1.2 O Desenvolvimento de Novos Produtos (DNP) .................................................. 25

2.1.3 O Processo de Desenvolvimento de Novos Produtos ....................................... 27

2.2 Competência ..................................................................................................... 29

2.3 Estratégia .......................................................................................................... 30

2.4 Gestão do Design ............................................................................................. 33

2.4.1 Auditoria da Gestão Estratégica de Design (GED) ............................................. 40

2.5 Caracterização da Indústria Moveleira ........................................................... 41

2.5.1 Categorias Industriais e de Uso dos Produtos .................................................. 43

2.5.2 O Pólo Moveleiro do Alto Vale do Rio Negro ..................................................... 46

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS .................................................. 48

3.1 Método de abordagem ..................................................................................... 48

SUMÁRIO


15

3.2 Classificação da Pesquisa ............................................................................... 48

3.3 População e Amostra ....................................................................................... 50

3.4 Instrumento de Coleta de Dados .................................................................... 50

4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ..................................... 57

4.1 Análise dos Resultados quanto ao Contexto dos Fabricantes .................... 57

4.2 Análise dos Resultados quanto às Competências da GED .......................... 64

4.3 Análise de Médias Conglomeradas sobre Competências ............................ 70

4.4. Análise dos Resultados pelos parâmetros da Auditoria da GED ................ 73

4.5 Análise Final dos Resultados ........................................................................... 93

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS .......................................................................... 94

5.1 Relação entre os objetivos e os resultados obtidos ...................................... 94

5.2 Limitações da Pesquisa .................................................................................... 98

5.3 Sugestões para trabalhos futuros ................................................................... 99

REFERÊNCIAS ..................................................................................................100

APÊNDICE A – Questionário de Pesquisa ..........................................................105

APÊNDICE B – Trabalhos referentes à dissertação publicados .......................113

APÊNDICE C – Relação de Empresas Associadas do SINDUSMOBIL .............114

INTRODUÇÃO


16

1 INTRODUÇÃO

1.1 Contextualização

O desenvolvimento da inovação tecnológica, impulsionado pelo processo de

internacionalização das empresas, produtos e mercados; vêm desencadeando

importantes consequências no desempenho da economia, na competição, na

desregulamentação e revolução do conhecimento. Neste sentido, requisita a

construção de novas soluções em produtos e serviços, conveniências e

compatibilização dos produtos industriais às demandas de mercado. Assim,

transforma-se num catalisador para a atividade do design, constituindo-o num

grande potencial a ser explorado.

Com a abertura e integração dos ambientes de consumo a nível global,

percebe-se que este comportamento macro vem afetando diretamente as

preferências dos consumidores, elevando seu grau de exigência e conscientização.

Em contrapartida, implica na reestruturação das organizações provedoras dos

bens de consumo, de forma a reposicionarem-se neste ambiente, no intuito de

garantir sua manutenção operacional. Acompanha esta demanda a dimensão de

que mercados consumidores, em fase de grande transformação de seus hábitos ou

de estilo de vida, tornam o ambiente favorável à utilização do design como resposta

a estas mudanças.

O contato com os diversos públicos e suas realidades oportuniza que as

funções do design estejam em sintonia com o progresso técnico, com a inovação

tecnológica e seus desdobramentos. Dessa forma, o acesso dos consumidores a

novos produtos, mais inovadores e adequados ao uso e ambiente, resulta na

integração do design às práticas empresariais.

Logo, a combinação dos estudos de Gestão de Desenvolvimento de Produtos

com a Administração, tanto Empresarial quanto de Marketing, busca a

implementação de mecanismos e condutas, instituídos com ênfase na diferenciação,

prospecção e aderência estratégica das organizações. Tais elementos são

compulsórios no cenário contemporâneo de mercado e oportunidade, pela

INTRODUÇÃO


17

necessidade de propiciar maiores margens de lucro, garantindo o desenvolvimento,

inserção e manutenção das empresas em segmentos de negócio.

Esta percepção e visualização de demandas são também compartilhadas em

âmbito governamental, principalmente na esfera federal, que elencou o Design nas

suas políticas acionárias. Um exemplo claro dessa mediação é o Programa

Brasileiro de Design (PBD), do Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio

Exterior (MDIC), que no escopo da atividade de design no Brasil, vêm incentivando a

formação e constituição da identidade do produto nacional, além da excelência em

processos e serviços integrados, numa visão para oferta mundial e demandas

eletivas a este mote (PBD, 2006).

Esse pressuposto à abertura mercadológica implica em maciços investimentos

e pesquisa em novos materiais, tecnologias e elementos de projeto, uma vez que a

evidência de produtos importados, sobretudo no varejo, é uma realidade palpável e

de necessária intervenção local. Não basta prospectar espaço no mercado

internacional, mas defender o consumo nacional dos entrantes estrangeiros, e de

forma competitiva.

Assim, a prática de adaptar produtos subsidiados de companhias

multinacionais ou consultados por meio de agência de comércio exterior, passa a ser

repensada, sobretudo nas empresas que pretendem maior monetização das

operações comerciais e margens significativas de contribuição no negócio (ROSA,

2007). O modelo tradicional tende a converter-se numa disputa de provedores de

commodities, com alto grau de especialização em processos adaptativos e de

engenharia, porém com limitação criativa e prospectiva de tendências de consumo.

Esse cenário é conseqüência direta da globalização, no qual a inovação é a

moeda de troca e não se limita à formatação de novos produtos: se desdobra ao

surgimento de novas especialidades, processos, mercados e modelos de gestão.

Reflete diretamente na condução de políticas e estruturas empreendedoras e, de

forma mais complexa, na cultura organizacional.

Neste sentido, a gestão do design pode atuar num patamar estratégico,

propiciando a adequação competitiva por meio do direcionamento da entrega de

INTRODUÇÃO


18

valor e na configuração de itens com características mais globalizadas,

principalmente considerando o mercado externo.

O foco desse estudo é exatamente a análise das atividades, conhecimentos e

tarefas da gestão estratégica do design e sistematizadas na forma de competências.

Estas qualificações profissionais são fundamentais na diferenciação competitiva do

segmento moveleiro, com vistas às exportações ou em nichos de oportunidade do

mercado nacional. O ambiente para essa verificação é o Pólo Moveleiro do Alto Vale

do Rio Negro, norte do Estado de Santa Catarina, uma das regiões mais expressivas

do país no que se refere à indústria do mobiliário; sendo responsável por metade

das exportações do Brasil no gênero móveis de madeira (ROSA, 2007; DENK, 2002;

GORINI, 2000). Mais especificamente, pontua as empresas associadas ao sindicato

local, utilizando como ponto de partida na interlocução com o setor.

A partir desses pressupostos, formulou-se a seguinte pergunta de pesquisa:

Quais competências da Gestão Estratégica do Design estão sistematizadas

nas empresas do Pólo Moveleiro do Alto Vale do Rio Negro?

1.2 Objetivos do Estudo

1.2.1 Objetivo Geral

Identificar as competências da Gestão Estratégica do Design (GED)

sistematizadas como elementos para a melhoria da competitividade das empresas

do Pólo Moveleiro do Alto Vale do Rio Negro.

1.2.2 Objetivos Específicos

a) Avaliar as empresas do pólo do Alto Vale do Rio Negro, em relação à sua

postura no desenvolvimento de novos produtos;

b) Mapear as competências da gestão estratégica de design nas empresas

moveleiras;

c) Caracterizar as competências utilizadas e desejáveis de gestão estratégica de

design nas empresas moveleiras da região de São Bento do Sul.

d) Auditar os mecanismos da gestão estratégica do design aderentes às

competências presentes nessas empresas.

INTRODUÇÃO


19

1.3 Delimitação da Pesquisa

O presente estudo é delimitado levando-se em consideração os seguintes

aspectos:

• Quanto ao setor econômico:

Setor Secundário, pois agrega as indústrias de móveis do Pólo

Moveleiro do Alto Vale do Rio Negro, que produzem vários tipos de

móveis, principalmente de madeira e derivados

• Quanto à limitação geográfica

Foi definido o Pólo Moveleiro do Alto Vale do Rio Negro, Santa

Catarina. Este pólo abrange os municípios de Campo Alegre, Rio Negrinho e São

Bento do Sul.

• Quanto ao ramo de atuação

O ramo de atuação é o moveleiro.

• Quanto ao porte das empresas

Escolheram-se as empresas associadas ao Sindicato das Indústrias da

Construção e Mobiliário de São Bento do Sul como alvo da pesquisa.

Com efeito, foram excluídas da relação aquelas que não são

caracterizadas como fabricantes de móveis (comerciais exportadores,

cerâmicas, indústrias de outros segmentos) para compor a prospecção.

Assim, definiu-se o universo da pesquisa em 32 (trinta e duas)

empresas do Pólo em epígrafe.

• Quanto ao nível organizacional

Na estrutura empresarial o limite da pesquisa foi o nível gerencial, no

qual a participação abrangeu-se os profissionais responsáveis pelos

departamentos de Desenvolvimento de Produto, Comercial e de

Planejamento e Controle.

INTRODUÇÃO


20

• Quanto à representatividade

O setor moveleiro da região de São Bento do Sul é 5º maior produtor

do país, em relação ao número de estabelecimentos, e o maior pólo

exportador, em volume de produção e vendas (ROSA, 2007).

• Quanto ao objeto de pesquisa:

Identificar as competências da Gestão Estratégica do Design (GED)

como elementos para a melhoria da competitividade das indústrias moveleiras.

1.4 Justificativa

A indústria moveleira de Santa Catarina está concentrada no Vale do Rio

Negro, mais especificamente nos municípios de São Bento do Sul, Rio Negrinho e

Campo Alegre. Este pólo moveleiro surgiu nos anos 50, da atividade dos imigrantes

alemães, estando voltado inicialmente para produção de móveis coloniais de alto

padrão.

No caso específico de São Bento do Sul, o pólo industrial moveleiro ampliou

gradativamente seus horizontes e nos anos 90 atingiu o status de principal

exportador do país (GORINI, 2000).

O parque fabril moveleiro no pólo é composto por aproximadamente 400

empresas. Entre elas, grande participação de fabricantes de componentes,

especializadas em operações e processos subcontratados pelas empresas de médio

e grande porte da região.

Em função desse processo de subcontratação, observa-se o domínio

tecnológico e de mercado das empresas de médio e grande porte, que determinam

os rumos do segmento moveleiro na região e exercem grande influência na cadeia

produtiva madeira / móveis, estando organizadas através do sindicato moveleiro

local.

Estas empresas destinam cerca de 80% da produção para o mercado externo,

composto quase exclusivamente por móveis residenciais de madeira de pinus.

Assim, o pólo do Alto Vale do Rio Negro está principalmente voltado para o mercado

INTRODUÇÃO


21

externo, respondendo por aproximadamente 51% das exportações brasileiras de

móveis (SINDUSMOBIL, 2007).

Essa predisposição ao atendimento do mercado importador de móveis remete

aos tipos de produtos que são confeccionados para este público e como são

determinadas as ações destas indústrias para a elaboração de novas soluções em

mobiliário.

Urge a determinação de uma nova política de competitividade, impulsionada

pela ampliação do valor agregado à criação de novos produtos, tendo em vista sua

importância para o desenvolvimento tecnológico do setor; seja no incremento das

fontes (origem do design), recursos humanos e materiais utilizados na sua

determinação, volume de investimentos a realizar e iniciativas de promoção a serem

implementadas.

Ao se abrir o foco de atuação da gestão do design com vistas à melhoria da

competitividade corporativa, converge-se para a busca e registro de idéias e

experiências que permitam a seleção, sistematização e documentação de caminhos

que edifiquem princípios básicos de condução ao design de negócio.

Assim, a GED é um recurso organizacional essencial para o sucesso das

empresas, e seu uso mais efetivo propicia a inovação e inserção nos mercados.

Além disso, articula as competências necessárias à entrega de valor superior pelo

empreendimento, tornando-se parte da criação dos negócios (MOZOTA, 2003).

O desenvolvimento de um produto, visando aos objetivos estratégicos, não é

um processo simples, necessita de pesquisa, planejamento cuidadoso, controle

meticuloso e, mais importante; uso de métodos sistemáticos (BAXTER, 2000).

Dessa forma, pretende-se analisar as competências sistematizadas da gestão

de desenvolvimento de produtos nos fabricantes moveleiros da região, no intuito de

verificar seu papel deliberativo às condições de concorrência e orientação

estratégica no segmento.

INTRODUÇÃO


22

1.5 Estrutura do Trabalho

O presente trabalho está estruturado em cinco capítulos assim distribuídos: o

primeiro capítulo apresenta a introdução, que é subdividida em contextualização,

objetivos, delimitação e justificativa da pesquisa, bem como a apresentação de sua

estrutura.

No segundo capítulo é apresentada a fundamentação teórica, na qual são

abordados os seguintes tópicos: o Design de Produtos, Competências, Estratégia,

Gestão do Design e Caracterização da Indústria Moveleira.

O terceiro capítulo contempla os aspectos metodológicos da pesquisa,

explicitando o método de abordagem, a classificação da pesquisa, população e

amostra, bem como, o instrumento de coleta de dados e como serão analisados.

No quarto capítulo são apresentados os dados, seguidos de sua análise e

discussão.

O quinto capítulo mostra as considerações finais do trabalho, bem como as

limitações encontradas em sua realização e são feitas algumas sugestões para

trabalhos futuros.

REFERENCIAL TEÓRICO


23

2 REFERENCIAL TEÓRICO

Este capítulo está dividido em cinco partes distintas. A primeira trata do

conceito de design, sua etimologia e importância no ambiente empresarial. A

segunda parte aborda os conceitos referentes ao conceito de competência. Na

terceira parte trata da estratégia, sua conceituação e contexto nas organizações. A

quarta parte estabelece uma aproximação entre as temáticas preliminares, a partir

da abordagem da Gestão do Design e seus procedimentos.

Na seqüência restante, verifica-se a abordagem relacionada à indústria

moveleira, segmento alvo desse estudo. Inicialmente, estabelece-se uma

caracterização da indústria do mobiliário a nível internacional, desdobrando-se até a

dimensão foco da pesquisa, no Pólo Moveleiro do Alto Vale do Rio Negro.

2.1 O Design de Produtos

2.1.1 Definições

A palavra design se origina do latim. A tradução do verbo designare reporta

literalmente à expressão “demonstrar de cima” - transformar o vago em determinado,

através da diferenciação progressiva. Assim, a ciência do design corresponde à

ciência da determinação (VAN DEN BOOM, 1994).

Este termo também é encontrado na língua inglesa, e sua tradução a partir

dessa base etimológica pode apresentar diversos significados, como: projeto,

esboço, plano, croqui, construção, modelo. Logo, pode-se entender que o design

exprime expressões que tem por finalidade solucionar um determinado problema

(LÖBACH, 2001).

O termo Design Industrial é atribuído a Mart Stam que o utilizou pela primeira

vez em 1948, quando o autor entendia por projetista industrial aquele que se

dedicasse, em qualquer campo, especialmente na indústria, à atividade de

configuração de novos insumos e produtos (FLIERL e HIRDINA, 1986).

No limiar do século XX, Bürdek (2006) sugere que em vez de uma nova

definição ou descrição do design, fossem nomeados alguns problemas que ele



24

deveria sempre atender. Entre eles, a visualização dos progressos tecnológicos;

prioridade na utilização e interface de produtos (hardware ou software); resolver e

aprimorar os contextos da produção, consumo e descarte; e promover comunicação

e serviços adicionais.

Definir e conceituar esta atividade são parte de um processo já bastante

explorado, no entanto é sempre possível estabelecer novos entrantes de significado,

pois é uma área em constante mudança e que reflete o atual ambiente da produção

do conhecimento, em contínua transformação.

Às vezes, fazer design é não fazer muita coisa, apenas identificar um problema

e torná-lo mais simples. Sob esta ótica, de que deve ser prático e objetivo, sem

valer-se de subterfúgios estéticos e tecnológicos para configurar determinado

produto, o conceito exprimido nos remete ao lema da “forma que segue a função”

(CHERMAYEFF, 1996).

Outra abordagem pertinente de atribuição de significado é o enquadramento do

design no sistema de desenvolvimento de produtos, atuando como peça chave no

processo que lhes confere qualidade e articula a atividade configurativa.

Características como manutenabilidade e confiabilidade, que representam

modalidades técnicas de alcançar eficiência; além da facilidade de encontrar os

bens de consumo (disponibilidade) e de cumprir sua missão (dependabilidade),

complementam essa relação. Se tal processo for eficaz, resultará num custo

adequado, conferindo viabilidade técnica e econômica para o consumo (SANTOS,

2000).

Pode-se também entender que o design é um sistema processador de

informações, com entradas e saídas reconhecidas. Esse conjunto de atributos é

alimentado por informações de especificações técnicas e mercadológicas, além de

elementos estratégicos, entre outros. O processamento destes insumos não se limita

a um produto ou projeto. Pode gerar mais informações, conceitos que irão identificar

a empresa e o valor que entrega no mercado, posicionando-a em relação aos

concorrentes e consumidores. Logo, essa atividade não pode ser executada

somente por um indivíduo, e revela a natureza integradora e compatibilizadora que

contempla (SANTOS, 2000).



25

Todas essas definições foram selecionadas por seu contexto em múltiplos

ângulos, mas complementares na sua proposta afirmativa sobre a relevância

científica do tema.

2.1.2 O Desenvolvimento de Novos Produtos (DNP)

O desenvolvimento de novos produtos, numa visão contemporânea, assume

um papel de protagonismo nas relações competitivas entre as empresas de todo o

mundo. E, nesse contexto, a dimensão produto também incorpora os atributos

conveniência, desempenho e tecnologia.

A partir deste raciocínio, é expressiva a percepção de que os potenciais

usuários procuram itens cada vez mais personalizados, adequados às suas

necessidades individuais. Há uma crescente ênfase à construção estética, simbólica,

emocional e de valor percebido, explorados por meio das inovações tanto nos

produtos propriamente ditos, quanto nas linguagens e sinais que representam

(DELL’ERA e VERGANTI, 2007).

Ratificando esta abordagem, entende-se como DNP, o processo experimental

que muda as características dos produtos em contrapartida às necessidades dos

clientes. Em sua condução pontual, como projeto, trata da determinação dos

principais requisitos a serem contemplados na construção de uma nova oferta, com

a finalidade de atender aos anseios do público-alvo da empresa. E é desdobrado,

valendo-se de informações técnicas e de pesquisa mercadológica, planificadas num

contexto histórico ponderativo; para atender às motivações e apelos dos diversos

segmentos de consumo pretendidos (JURAN, 1992).

No entorno da definição de novo produto pode-se conduzir à sua

categorização em cinco níveis de projeção (CRAWFORD, 1997). O primeiro deles

trata dos produtos inéditos para o mercado, as inovações. A segunda ordem

referencia os entrantes em novas categorias, que designam os itens que colocam

uma empresa num novo segmento, mas que não constitui ineditismo no mercado. A

terceira modalidade representa as adições nas linhas de produtos, por meio das

extensões e complementação de portfólio de soluções da empresa. Na quarta

relação, figuram as melhorias de produtos, mediante incremento técnico-construtivo

e aperfeiçoamentos. Por fim, o último nível indica os reposicionamentos,



26

caracterizados pelos produtos direcionados para uma nova aplicação ou as

reduções de portfólio.

Todas essas atribuições, essencialmente, revelam a ligação do conceito de

novo produto com a compatibilização da empresa com as especificidades do

mercado, por meio de novas propostas de valor.

Assim, levando em conta o atual nível de ofertas e incremento da

concorrência, a velocidade no DNP é fator preponderante para a competitividade. No

entanto, ela é resultado do encadeamento de uma série de variáveis de gestão, que

permitem a adaptação, adequação, direcionamento, avaliação e organização das

atividades que contemplam a formatação de produtos de sucesso.

Como qualquer atividade estruturada, o processo de DNP é composto por

várias etapas, gerando novos conhecimentos e operando no alinhamento entre o

empreendimento e mercado, necessitando para esta finalidade, de equipes

multidisciplinares, com habilidades tanto nas áreas e processos de fabricação,

quanto nos relacionados ao marketing e comportamento do consumidor.

Dessa forma, as decisões desta etapa desdobram-se para toda a

organização, implicando em investimentos para aquisição de novas tecnologias e

soluções para as atividades que irão suportar a entrega do produto propriamente

dito, exigindo flexibilidade e criatividade nos diversos níveis da gestão empresarial.

Assim, também é extensiva a relação do DNP com o conceito de inovação, e

de grande importância no atual cenário econômico, alavancado pela informação e

baseado no conhecimento, incorporando maior nível de exigência a cada

desenvolvimento. Essa tônica é evidente ao considerar-se o avanço da computação

gráfica nas áreas técnicas de gestão do produto, por meio de ferramentas como o

Desenho Assistido por Computador (CAD), Engenharia Assistida por Computador

(CAE), Manufatura Assistida por Computador (CAM) e Digitalização em Três

Dimensões (3D), entre outras elencáveis. Tais ferramentas melhoraram amplamente

a eficiência e eficácia do DNP, assim como os processos produtivos, dando uma

nova dinâmica na conduta industrial.



27

2.1.3 O Processo de Desenvolvimento de Novos Produtos

A partir da análise bibliográfica (BAXTER, 2000; BEST, 2006; CRAWFORD,

1997; KOTLER, 2000; PARASURAMAN e COLBY, 2002) observou-se que um

processo estruturado de DNP propicia a adequada implementação de um novo

produto, no intuito de alcançar melhores resultados.

Considerando os modelos apresentados pelos autores em epígrafe, observa-se

que um processo de gerenciamento de novas ofertas pode ser estabelecido com

base em sete etapas, conforme mostra a figura 01.

Figura 01: Etapas do Processo de Desenvolvimento de Novos Produtos (DNP). Fonte: Adaptado de Baxter (2000), Best (2006), Crawford (1997),

Kotler (2000) e Parasuraman e Colby (2002).

Cada uma dessas etapas possui particularidades e fatores a serem observados

e gerenciados. Pode haver variações na sua aplicação nas empresas, mas

sintetizam as principais frentes a serem atacadas e planejadas na construção de

novas ofertas.

Partindo da fase de geração de idéias, pretende-se explorar as múltiplas

formas de responder a um problema vinculado a uma necessidade de mercado. Esta

relação também deve considerar a estrutura disponível e habilidades factíveis ao

empreendimento. O pensamento criativo é elemento de fomento destas demandas,

e deve ser suportado por um clima organizacional que o propicie.

Na etapa seguinte, a seleção de idéias, parte-se para um processo de

convergência das soluções preliminarmente estabelecidas. As idéias necessitam de

uma cuidadosa análise, verificando sua sinergia com a conduta estratégica da

organização, a fim criar condições de competição no seu segmento de inserção. É

neste ponto que se discute questões como a compatibilidade da idéia com as

situações de uso, facilidade de demonstração e comunicação das suas funções,



28

estágio de ciclo de vida, tecnologia aplicada e perfil da concorrência (CRAWFORD,

1997).

Seguindo para a elaboração do Conceito e Posicionamento do Produto,

dimensiona-se, a partir da seleção anterior, o conjunto de características e atributos

que configuram o diferencial que o item apresenta para seus potenciais usuários,

frente aos concorrentes. Um conceito determina as regras gerais de ação da

empresa e as posições a serem ocupadas no mercado, por meio do

desenvolvimento da imagem da empresa ou do produto (KOTLER, 2000).

Após o produto ter sido posicionado no mercado, inicia-se na fase de Análise

Comercial, na qual será feita a avaliação da atratividade da oferta, mediante a

estimativa de vendas, dos custos e dos lucros. Estas atividades de DNP permitem

aos gestores a projeção de resultados de curto, médio e longo prazo; que

prospectarão as decisões sobre viabilidade e factibilidade de projetos.

Atendidas as condições deste bloco inicial de etapas, parte-se para o

Desenvolvimento do Produto propriamente dito, que consiste na transformação do

conceito em configuração tangível (BAXTER, 2000). Neste mote, os profissionais da

área de marketing necessitam socializar com os designers e projetistas as

informações sobre quais características e atributos são mais valorizados pelos

consumidores e sua cognição.

Uma vez materializado o conceito, deve ser experimentado em condições

normais de uso ou consumo, o que se denomina “teste de mercado”. Sua função é

obter a melhor leitura possível dos potenciais comerciais do item, traduzindo-a em

informações gerenciais para a programação produtiva e estratégica, evitando

problemas no seu lançamento e inserção.

Por fim, cumprindo-se estas metas, o produto estará apto para a

comercialização em escala. Para tanto, requisita a total formalização de sua

proposta de valor e processo de produção. É uma etapa que exige alto investimento

e informações consolidadas, para a obtenção de resultados favoráveis.

A partir da análise destas sete etapas do processo de DNP, verificou-se a

complexidade das ações que conduzem à implementação de um novo produto. Há



29

uma frágil fronteira entre a condição de oportunidade ou de ameaça que pode

representar sua aplicação.

Assim, pode-se sugerir que a utilização de um procedimento estruturado de

DNP, que auxilie no processo decisório e apoio estratégico, oferecerá às empresas

melhores condições para que um novo produto tenha sucesso, evitando

discrepâncias nas diversas fases da gênese de valor no empreendimento.

2.2 Competência

A abordagem do termo competência define qualidade ou estado de

funcionalidade adequado ou suficiência no conhecimento, julgamento, habilidades

ou forças para uma determinada tarefa. Originalmente temático à área jurídica, o

conceito tem sido cada vez mais utilizado nas discussões acadêmicas e

empresariais, associados a diferentes instâncias de compreensão e demanda

(FLEURY e FLEURY, 2000).

No entorno empresarial, para demonstrar efetividade e resultados plausíveis, o

parâmetro competência deve responder a três critérios: apresentar benefícios reais

aos consumidores / usuários; estabelecer habilidades ou características difíceis de

serem imitadas e proporcionar acesso a diferentes mercados. Seu princípio

norteador reside na possibilidade de variação e combinação de diferentes tarefas e

conhecimentos factíveis ao desenvolvimento, produção e distribuição de valor ao

mercado (PRAHALAD e HAMEL, 1990).

As competências podem ser diferenciadas em diversas categorias e contexto.

Podem ser ligadas a processos, atribuindo conhecimentos sobre trabalho e sua

sistematização. Também são reconhecidas como técnicas no sentido de caracterizar

conhecimentos específicos sobre aquilo que deve ser realizado. Retratam demandas

organizacionais ao atuar no fluxo da informação e valores. Constituem serviços ao

aliar competência técnica à análise do impacto das soluções junto aos clientes. Ou

ainda como contingência social, quando inclusiva aos elementos comportamentos

de indivíduos (ZARIFIAN, 1999).

Neste sentido, a noção de competência percorre um patamar holístico e

requisital: se por um lado explora e agrega valor econômico e informacional à



30

organização, por outro desdobra este valor aos indivíduos que dela participam

(FLEURY e FLEURY, 2000).

Ao se discutir e estabelecer competência, inevitavelmente empreende-se

interações fidedignas com a idéia de estratégia. Neste sentido, entende-se que o

processo de priorização, definição, caracterização e legitimação de competências

organizacionais é sustentado com base na estratégia adotada pela empresa (KING

et al. ,2002).

O cenário de negócios e oportunidade nos mais diversos segmentos

organizacionais vem apresentando constante intervenção, transformação contínua e

progressiva. É fundamental que as empresas focalizem sua atuação e conduta.

Assim, por uma questão de sobrevivência e sucesso, necessitam se equipar com

talentos e competências para poder acompanhar a forte mudança e evolução

(CHIAVENATO, 2003).

Alcançar a competitividade não depende somente de conquistar, motivar e

recompensar talentos, mas, principalmente, de gerir competências e alcançar

resultados significativos por meio delas. É necessário que as estratégias de

empreendimento viabilizem o uso adequado dessas expertises por meio da

utilização de recursos tecnológicos e modelos de avaliação e gestão aderentes aos

objetivos da empresa (FLEURY e FLEURY, 2004).

2.3 Estratégia

A compreensão do termo estratégia, sua aplicação nos diferentes meios e

cenários de oportunidade, além dos diversos significados atribuíveis em função de

contextos pontuais em que estiver empregada, revela um caráter bastante

abrangente e com distintas ênfases.

Mintzberg e Quinn (2001) apresentam cinco definições de estratégia,

estabelecendo-as como plano, pretexto, padrão, posição e perspectiva.

Quando aderida à idéia de plano aborda a relação com modalidade de curso

de ação conscientemente elaborado ou como conjunto de requisitos e aplicações

para enfrentar situações. Dessa maneira, ficam credenciadas a essa dimensão duas



31

características fundamentais; a organização preliminar das ações às quais serão

aplicadas e o seu desenvolvimento articulado e estabelecido, indicando

pontualmente para a forma como as intenções são percebidas nos processos

organizacionais.

Ao ser admitida como um pretexto caracteriza-se como persuasão, assumindo

na sua condição real um teor de ameaça. Sob esta ótica, ao tomar-se como uma

ação integrada e abrangente, com o propósito de garantir que os objetivos do plano

de empreendimento sejam atingidos, é visualizada nos seus aspectos mais

dinâmicos e aderentes, como manobra de ação e pretexto para iludir rivais em

situações de competição (MINTZBERG e QUINN, 2001).

Avançando nestas definições e contemplando o comportamento resultante de

suas práticas, inclui-se a semântica de padrão num fluxo de ações. Apesar das

definições de estratégia como plano e como padrão para serem apresentadas de

forma independente, os planos podem não ser alcançados, enquanto que os

padrões possivelmente serão contemplados. Neste âmbito, o conceito destinado

torna-se inconsistente se não aderir o comportamento de uma organização,

introduzindo as idéias de convergência, consistência e aderência. Esses requisitos

podem ser fomentados a partir da dimensão realizada e pretendida, empregando

assim a concepção de ação emergente e deliberada (MINTZBERG, 2004).

A quarta definição preconizada, assumindo a noção de posição, estabelece a

organização como ambiente, abarcando a forma como distribui suas posições, como

orienta suas atividades e reage frente às ameaças da concorrência. Relaciona

também o mecanismo que busca para superar-se e sobreviver, tornando-se uma

força de mediação entre a organização e o ambiente em que está inserida,

articulando contextos internos e externos, compatibilizando-a com todas as

definições precedentes, numa diretriz holística.

Por fim, Mintzberg e Quinn (2001) ainda postulam a estratégia como

perspectiva, constituindo-se numa forma enraizada de visualizar o mundo. Esta

dimensão corresponde ao caráter e personalidade da organização, de forma

preponderante, como um conceito; expressando que todas as suas proposições se

estabelecem no campo abstrato, no argumento das pessoas que a tomam como

perspectiva compartilhada. Esta ordem, por sua vez, solicita uma identidade coletiva



32

que se permite difundir, interpretar; atribuindo sentido a ações realizadas em uma

base coletiva e consistente.

Todas estas definições designadas pelos autores, e denominadas como os

“5Ps da estratégia”, inserem importantes elementos na intenção de favorecer a

compreensão do conceito fundamental. Elas abarcam questões significativas sobre

as organizações, as aplicações e implicações nos seus contextos, tomando essas

corporações como elementos para a cognição e percepção coletiva da ação, além

de oportunizar a minimização do uso indevido ou desvirtuado da referida

terminologia.

Pode-se ainda considerar o termo como um conjunto de regras auxiliares à

tomada de decisão, e diretiva à orientação do comportamento de uma organização

(ANSOFF, 1983).

Assim, a estratégia requer fazer escolhas relacionadas a um posicionamento

competitivo. Pois todo processo de planejamento estratégico consiste em uma

análise sistemática de todas as oportunidades e ameaças provenientes do mercado,

como também de todos os pontos fortes e fracos da empresa (PORTER, 2001).

Estratégias competitivas que adquirem êxito são alvos muito fáceis para a

imitação, o que tende a diminuir a margem de lucros do produto. Sendo assim é

muito importante que não tentem apenas criar vantagens competitivas mas também

criem artifícios que dificultem a entrada de produtos semelhantes no mercado.

O planejamento estratégico não deve deter-se apenas a um grupo de clientes.

É fundamental ter em mente que além das empresas concorrerem por produtos,

concorrem também por mão de obra, insumos e pelos recursos financeiros. Centrar

todo o planejamento estratégico apenas no consumidor pode ser fatal para a

iniciativa de garantir a vantagem competitiva em relação às outras empresas

(PORTER, 1999).

Uma maneira de analisar o grau da concorrência em uma indústria pode ser

feito em relação às cinco forças básicas de Porter. Estas cinco forças são as que

influenciam e determinam a lucratividade de todas as empresas. O estudo destas

cinco forças serve de base para estimar a posição da empresa no setor e avaliar

quais são os fatores que determinam a vantagem competitiva (PORTER, 2001).



33

Para garantir resultados das estratégias competitivas, as empresas devem ser

mais flexíveis e responder com mais agilidade as alterações de mercado e de

competitividade. Devem comparar os seus produtos com os oferecidos pela

concorrência para criar soluções mais eficientes, a fim de evoluir continuamente no

mercado (KAPLAN e NORTON, 2001).

É necessário que estas empresas possuam competências centrais que garantam

a ela manter-se sempre a frente de seus rivais. O posicionamento da empresa antes

considerado a alma da estratégia, atualmente é rejeitado, por permanecer estático

em relação aos novos mercados e tecnologias. As empresas podem facilmente

copiar o posicionamento estratégico das empresas rivais e logo as vantagens

competitivas são temporárias. (PORTER, 2001).

O atual ambiente competitivo de negócios vem obrigando as empresas a

articularem ações amplas para contínuo aperfeiçoamento de suas habilidades de

gestão e produção, além de conduzirem monitoramento de âmbito holístico dos

fatores que implicam na minimização de suas limitações e maximização de suas

potencialidades.

Assim, qualquer planejamento que se pretenda estratégico parte da definição

de objetivos, políticas e planos da organização para o longo prazo (MOREIRA,

1993). O planejamento estratégico define as filosofias essenciais das organizações

tendo em vista o mote de suas atividades, a determinação dos produtos e serviços a

serem oferecidos e o estabelecimento do planejamento para aquisição e alocação

de recursos críticos, tanto na base tecnológica quanto na de pessoal, para o

provimento da implementação dos planos e avaliação dos impactos sobre o negócio.

2.4 Gestão do Design

Pode-se descrever a Gestão do Design (GD) como a atividade macro das

estratégias integradas pelos designers, ou grupos gestores relacionados à tomada

de decisão neste mote; com a finalidade de articular um perfil empresarial com vistas

aos produtos que a organização desenvolve ou pretende desenvolver, assim como a

identidade visual que a representa (ROZENFELD, 2006).



34

Dessa forma, a evolução da visão sobre o modo de gerenciamento do

processo de desenvolvimento de produtos está diretamente relacionada à evolução

do modo de gestão geral adotado pelas organizações.

A partir da evolução da gestão de um modelo taylorista para uma estrutura

inteligente, flexível e que entende o risco como uma oportunidade de testar as

diversas convergências para o usuário, também se desdobraram ações designativas

aos projetos industriais. O enfoque passa a ser a qualidade, e este valor é uma das

principais portas de entrada do design de forma efetiva nas organizações. Alguns

dos atributos esperados num designer como criatividade, iniciativa, atenção aos

detalhes e ao cliente; se convertem em especialidades a serem contempladas no

perfil dos gestores, e utilizadas para empreender a mudança da empresa (MOZOTA,

2003).

Compreender o papel da GD, principalmente por meio da atuação de

profissionais com formação voltada a este intento, oferece uma grande oportunidade

para melhorar o desempenho institucional. Num ambiente onde as demandas

mercadológicas estão em constante mutação, e segmentos estão encolhendo, o

desenvolvimento estruturado de produtos é força motriz das organizações bem

sucedidas. Desenvolver novos produtos estimula a procura, e é o fator balizador na

determinação dos padrões de qualidade, desempenho, funcionalidade e custo.

Torna-se assim, um elemento crítico na proposição que influenciará a percepção de

valor junto aos clientes no processo decisório. Enfim, empreende novos espaços

para as empresas construírem uma vantagem competitiva (HONG et al., 2005).

A GD possui um duplo objetivo de base estratégica: tornar gerentes e

designers parceiros, e definir os métodos de gestão para integrar o design na

empresa (MOZOTA, 2003). Logo, a sua distinção reside na maneira de comunicar e

configurar os caminhos pelos quais o desenvolvimento de novos produtos, com

diferenciação, pode gerar contribuições na valoração estratégica da organização.

Nesse encaminhamento, a atividade de gestão executa o desdobramento do

design em diversos níveis, desde sua integração no âmbito operacional do projeto,

na base organizacional (especificação de oportunidade), tática (função) e estratégica

(missão); chegando até a sua sistematização. Assim, o design assume um duplo



35

caráter institucionalizado, o da concepção dos produtos industriais e da leitura de

tendências representáveis por meio de bens de consumo.

As empresas que aderiram à sua conformação e adotaram suas técnicas têm

apresentado produtos diferenciados ao passo que também racionalizaram os custos

de sua produção. Para isso, é fundamental sua incorporação nos processos de

produção, numa atuação holística; partindo pela concepção designativa,

incorporação aos processos produtivos, integração com as áreas de apoio, até sua

disposição para o mercado. Nesta etapa, inclusive, segmenta a maior parte dos seus

elementos cognitivos, como marca, identidade visual e comunicação das funções.

Por meio da GD, coordena-se uma série atividades com a finalidade de auxiliar

as empresas a lidarem com situações de incerteza e equívocos no ambiente de

negócios. Também se aprimora o conhecimento gerado pelas equipes que o

implementam, a partir da disponibilidade crescente de informações socializadas.

Essas práticas tendem a estar no centro da conformação da inovação, oportunizam

alternativas para maior rentabilidade, obtenção de um valor premium ao produto e no

reforço de sua qualidade (KOUFTEROS et al, 2002).

Contemplando o requisito qualidade; sua percepção, sistematização e atuação,

concatena algumas das mais evidentes formas de entrada do design na base

operacional da empresa, e sua visualização de forma efetiva. A qualidade total, por

meio de seu papel implicativo na melhoria de produtos e processos, é baseada na

satisfação do usuário e extensiva a todos. Benefício semelhante é esperado com as

boas práticas de projeto de produto, com maior entrega de valor.

O gestor de design é responsável por todo o processo de criação de produtos,

tangíveis e intangíveis. Nas grandes empresas possui o encargo de supervisionar as

equipes envolvidas em cada projeto, adequando-se às particularidades de suas

ações, requerendo visão holística sobre a abrangência do negócio, a fim de integrar

as unidades operacionais no contexto da estratégia global da empresa. Quando em

pequenas empresas, mesmo com a inexistência de unidades de negócio a

supervisionar, necessita aplicar ações que conduzam o processo de projetos

integrados com os objetivos delineados pela empresa.



36

A introdução da GD deve ser realizada a partir da direção da empresa, que

compreenda seu propósito e missão corporativa. A partir daí, propaga-se em

diversas etapas, planejando e coordenando as ações correspondentes aos objetivos

e valores da empresa, motivando os empregados a controlar as atividades,

assegurando o cumprimento dos prazos e custos planejados. Atua em demandas

como a política de preços, configurações para durabilidade e qualidade, além do

impacto visual causado pelos produtos.

Assim, do ponto de vista dos gestores, sobretudo os da alta administração, a

gestão deste processo representa um grande desafio, com incertezas, mudanças e

complexidades, as quais dificultam, inclusive, a visualização da condução

estratégica de forma sistêmica (ROZENFELD, 2006).

O modo como a empresa desenvolve seu portfolio, sua estratégia de produto, e

como ela organiza e gerencia o seu desenvolvimento, é que determinará o

desempenho do produto no mercado e a velocidade, eficiência e qualidade do

processo de desenvolvimento e gestão.

A GD oportuniza a integração dos setores responsáveis pela produção,

programação, insumos, finanças e comercialização; permitindo sua participação

ativa nas decisões de produtos. Sugere-se dessa forma, uma conformação

ampliada, integradora e interativa com todas as instâncias que operam o processo

de valor da empresa, e por consequência, do projeto. Esta dimensão estratégica,

refletida nos produtos e conduta da empresa, estabelece uma imagem positiva, fator

de grande importância na obtenção de credibilidade.

Um processo eficaz e eficiente de desenvolvimento de produtos não é algo fácil

de conseguir. Muitas empresas podem ter sucessos eventuais, mas são poucas

mantém uma regularidade neste sentido. Uma trajetória mais efetiva é traçada por

meio de uma atuação sustentada, em modelos bem resolvidos e conduzidos de

modo planejado, além de articulados com as estratégias competitivas da empresa. O

que distingue as empresas com excelência em desenvolvimento de produtos, com

diferencial na entrega de valor, é o padrão de coerência e consistência em todo o

processo de gestão do design. Nele estão incorporados a estratégia, a estrutura

organizacional, a sistematização das atividades, as habilidades técnicas, as



37

abordagens para resolução de problemas (internos e dos clientes), os mecanismos

de aprendizagem e o tipo de cultura dominante (ROZENFELD, 2006).

A partir da sua vocação de integração operacional, a GD atua no

estabelecimento de políticas que se manifestem através de uma imagem corporativa

consistente, ratificando sua ênfase na comunicação de seus valores e filosofia de

forma positiva. Esse processo deve permitir a memorização destes requisitos e

favorecer a troca de informações conversíveis à configuração de produtos. A

dinâmica das empresas requer um monitoramento continuado desta atividade,

permitindo que os itens possam ser redesenhados, reposicionados, reduzidos,

retirados do mercado ou mantidos no seu atual patamar. Dessa forma, antecipa as

mudanças frente a seu mercado e concorrência, incorporando um padrão de cultura

propícia à inovação (MOZOTA, 2003).

Assim, a GD exerce uma posição intermediária entre marketing e engenharia.

No entanto, via de regra, essa atribuição não é efetivamente exercida, seja pela

formação dos profissionais envolvidos ou pelo desconhecimento das empresas do

seu valor prático. O designer ainda é visto como um profissional que não dá

suficiente ênfase aos custos, além do fato de que muitas vezes seus projetos são

inovadores ou conceituais demais para o mercado de escala. Sua imagem ainda

está muito associada à figura de um artista, que consome recursos e pouco interage

com as demandas produtivas e áreas afins (KOTLER, 1998).

Num cenário de competição, marcado pelo contínuo avanço tecnológico,

alguns efeitos colaterais vêm se manifestando nas empresas, exigindo uma

mudança paramétrica neste entorno. Dentre estes efeitos está a redução eminente

dos ciclos de vida dos produtos, gerada pela exigência de maior rapidez nos

lançamentos, de itens cada vez mais personalizados para os clientes. A empresa

que não se programar para acompanhar este ritmo frenético do mercado tende a

sucumbir. E uma alternativa unânime entre os autores da área, aponta para o uso de

metodologias de gerenciamento de produtos e inovação, constituindo novos

modelos de gestão e oportunidade (DANILEVICZ, 2006).

Mozota (2002) considera que o design vem provocando impacto nas políticas

empresariais, influenciando e incrementando o desempenho das empresas no

processo de desenvolvimento de produtos. Dessa forma, conduz à criação de níveis



38

de valor para o design nas organizações, podendo ser por meio da valoração para

diferenciação através da estética e cognição; pela coerência com a semiótica e

gestalt ou ainda por sua transformação mediante sistematização (BRUCE e

COOPER, 1998)

Assim, a GD pode ser chamada estratégica e modula-se em três níveis de

decisão para o gestor (operacional, funcional e estratégico) e outros três para a

criação de valor para o produto (diferenciação, coordenação e transformação).

Esses níveis representam tipos de competências, em função do objetivo definido

pela empresa e do lugar do design em sua cadeia de valor (MOZOTA, 2002;

RODRIGUES, 2005).

Essas competências definem diferentes variáveis de medida do desempenho

da função:

a) Design como competência econômica: tem como finalidade agregar valor aos

produtos e contribuir para a percepção deste valor superior pelos

consumidores. Ênfase na visão econômica e adequada monetização do

produto lançado. Neste sentido, aborda tarefas como: propiciar a economia de

materiais; indicativos de resultado; elementos para agregar valor aos

produtos; balanceamento entre custo e resultado da operação, investimentos

em desenvolvimento e infraestrutura e abordagem sobre substituição de

materiais e processos.

b) Design como competência gerencial: tem como objetivo a construção de

mecanismos mais eficientes de processamento da informação e relação com

os parceiros comerciais. Visualiza a inovação como orientação estratégica

baseada e desenvolvida nas relações internas das organizações. Credencia

competências como: abordagem para inserção de mercado; planejamento

estratégico e suas componentes; cultura e política empresarial; planos de

marketing; integração interdepartamental; colaboração interna e externa

(networking); melhoria de produtos, processos e valores correlatos.

c) Design como competência em pesquisa: atua no contexto de prospecção de

mercado, relacionando P&D e produção. Busca rastrear novas tecnologias,

demandas e perfis médios de consumidor, visualização novos mercados e



39

conceitos, de forma a orientar o construto de inovação, construção e entrega

de valor

d) Design como atividade indefinida na empresa: não caracteriza uma

competência, mas deve ser incorporada ao estudo para sinalizar disfunções

nos cenários de desenvolvimento. Veicula-se quando não há segurança ou

clareza do valor que o design pode desempenhar na empresa e seus

produtos. Apresenta indícios de criação de valor, mas não representa

vantagem competitiva instalada.

Essas relações são contextualizadas no quadro 01, que determina seus

desdobramentos sobre as áreas de interesse na organização, ponderados a partir

da perspectiva de suas competências:

Condutas para o Design criar vantagem competitiva

Competência: Econômica Gerencial Pesquisa

Contexto:

Design é uma competência que cria valor econômico pela sua ação sobre as principais funções da cadeia de valor.

Design é uma competência gerencial que cria valor pela sua

ação sobre as atividades e sobre o apoio à coordenação entre as funções da cadeia de valor.

Design é um recurso e uma competência que cria valor por ação a sua compreensão sobre o ambiente da empresa, atuando na cadeia de valor do setor, criando uma

nova visão e reforçar a coordenação externa.

Áreas Estratégicas relacionadas:

Marketing

Produção

Comunicação Corporativa

Estrutura

Organizacional

Gestão da Tecnologia

Gestão de Recursos Humanos

Gestão da Inovação

Prospecção

Gestão do Conhecimento

Geração da Visão

Corporativa

Quadro 01: Cadeia de valor e vantagem competitiva aplicada ao design. Fonte: Adaptado de Mozota (2002)



40

Assim, o design e o gerenciamento são saberes fundamentados na tomada

de decisão e convergentes a uma implementação cognitiva, a partir de um valor

fundamental a ser contemplado. A contribuição do modelo reside na relação que faz

entre a gestão do design no âmbito estratégico, tático e operacional; com sua ação,

função e visão.

2.4.1 Auditoria da Gestão Estratégica de Design (GED)

A análise das competências da GED pode ser mais bem aprofundada a partir

da auditoria da estratégia do design, na qual se procura verificar a efetividade e

coerência das decisões empresariais neste mote.

Esta prática, além de oportuna à diagnose setorial, integra a formulação do

processo estratégico de design e compõe rotina semelhante a uma auditoria de

estratégia. Após relevar a missão da empresa, sua atividade chave ou de domínio,

mercados onde apresenta maior competitividade, e estratégia de produto; a

aplicação desta auditoria na forma de entrevista permite sumarizar elementos-chave

para leitura do ambiente empresarial e sua avaliação no mote do design, conforme

apresentado no quadro 02.

Sua aplicação pode ser também um catalisador para a mudança corporativa, a

partir da formulação de comitês voltados à discussão das práticas de

desenvolvimento de produto e sua replicação nas diversas atividades industriais e

demandas mercadológicas. Prevê a integração das áreas de marketing, produção,

pesquisa e desenvolvimento, vendas e administração; no intuito de implementar um

plano de ação para a inovação e melhores práticas.

De acordo com cada um de seus blocos conceituais estabelece conotação a

abordagem holística de negócios considerando o design; relaciona-o com a

estratégia de produto da concedente; dialoga com a consistência informativa do

produto e processo com ênfase no design (semiótica e design gráfico) e analisa

coerência visual e de valor. Todos estes argumentos para ampliar a visibilidade de

competências correlatas a estes processos, no intuito de melhorar o desempenho e

projeção de resultado das organizações; principalmente aquelas que atuam na

fabricação de bens industrializados.



41

Avaliação Coerente

Existe uma unidade visível entre a estratégia do design adotada e a estratégia de negócios da empresa? Há uma coerência visível entre produtos, sistemas de informação do produto e estratégias de comunicação corporativa? Existe uma estratégia global de design adotada pela empresa?

Estratégia de Produto

Qual o papel do design na estratégia de produtos da empresa? Existe algum grupo ou comitê interno para discussão e avaliação de novos produtos e oportunidades? Como é a política de investimentos da empresa em função dos diferentes tipos de desenvolvimento de produto? Existe algum plano de investimento anual especificamente para pesquisa e desenvolvimento de produto? Como ele é acessado? É realizado um controle dos custos de insumos, componentes e soluções em design adquiridos pela empresa? Qual é o percentual médio de participação dos investimentos em etiquetagem, embalagem e documentação de produtos no custo dos produtos industrializados pela organização?

Sistemas de Informação

Qual o papel do design nos sistemas de informação da empresa? Que tipo de informação sobre o produto é fornecida à área de vendas e de que forma contribui para o valor comercial deste? Qual o papel do design na comunicação interna da empresa?

Identidade Visual

Qual a relação entre o design e a comunicação da imagem corporativa da empresa? Quem é o responsável pela análise da coerência entre produto e proposta de valor da empresa? A empresa divulga sua imagem corporativa através do design?

Quadro 02: Auditoria da Gestão Estratégica do Design

Fonte: Adaptado de Mozota (2003)

2.5 CARACTERIZAÇÃO DA INDÚSTRIA MOVELEIRA

O ramo moveleiro pode ser agrupado junto aos setores considerados

tradicionais da atividade industrial. Sua dinâmica produtiva e desenvolvimento

tecnológico tendem a ser determinados pelas máquinas e equipamentos utilizados



42

no processo produtivo, por meio da introdução de novos materiais na arquitetura dos

produtos e pelo aprimoramento do design (COUTINHO et al, 1999).

Do ponto de vista do padrão tecnológico, das máquinas e equipamentos

empregados por esta indústria, a principal mudança percebida nas últimas décadas

foi a substituição da base eletromecânica pela microeletrônica, permitindo maior

flexibilidade dos lotes produtivos e melhor qualidade do produto em todas as etapas

do processo. No entanto, como o processamento de itens, em geral, não é seriado,

conduz à necessidade de uso de um conjunto de máquinas de diferentes bases

tecnológicas, a fim de atender este padrão descontínuo (DENK, 2002).

Apesar da indústria de móveis empregar intensivamente a mão-de-obra, as

inovações tecnológicas incorporadas estão levando a uma grande redução deste

contingente, principalmente nos nichos de mercado cuja produção possa ser

transformada em processo contínuo, como no caso dos móveis de configuração

retilínea, seriados e produzidos com madeira e derivados (COUTINHO et al, 1999).

Acerca dos novos materiais que vêm sendo empregados, a principal influência

é decorrente de entrantes do segmento metal-mecânico, químico e petroquímico.

Ferragens e acessórios, plásticos, adesivos e materiais para tratamento de

superfícies são algumas das categorias desta dimensão; e retratam um expressivo

número de inovações percebidas nesta indústria. Um dos materiais que mais vem se

destacando neste aspecto é o painel de fibras de média densidade (MDF) que,

mediante sua resistência mecânica e estabilidade dimensional, permite alta

disposição à usinagem e outros processos interventivos, sendo um substituto natural

para a madeira maciça. Além disso, pela sua confecção a partir de madeiras

reflorestadas, tem sido cada vez mais requisitado, principalmente pelos mercados de

exportação (ROSA, 2007).

Dessa forma, o único aspecto de inovação particular da indústria de móveis

acaba sendo relacionado à prática do design, que permite a diferenciação dos

produtos frente aos demais, além de constituir num dos elementos fundamentais

para o condicionamento da concorrência neste setor. Assim como as áreas

operacionais, a de desenvolvimento de novos produtos também foi beneficiada com

as novas tecnologias disponíveis, principalmente com os aplicativos e plataformas



43

gráficas (CAD-CAM), que têm impulsionado o seu aperfeiçoamento e aplicação

(COUTINHO et al, 1999).

2.5.1 Categorias Industriais e de Uso dos Produtos

Categorizar a indústria moveleira e seus produtos é uma atividade importante

na preparação da condução estratégica, por revelar muitos aspectos informativos e

alternativas construtivas para seu encaminhamento.

No tocante ao perfil das empresas, podem ser classificadas a partir do tipo de

matéria-prima que utilizam. As mais importantes são: móveis de madeira (maciça,

painéis reconstituídos, vime, junco e outras fibras naturais), com volume majoritário

das operações (91% dos empreendimentos, 83% do pessoal ocupado e 72% dos

faturamentos); móveis de metal (ferro, alumínio, aço e outras ligas), o segundo maior

volume representativo (4% das indústrias, 9% da mão-de-obra alocada, 12% do

faturamento do setor). A porcentagem residual é ocupada de forma distribuída entre

outras categorias industriais: mobiliário em plástico, empresas de colchoaria e

persianas (ROSA et al, 2007).

A respeito das categorias de uso dos produtos, três classificações são

oportunas: residenciais, escritório e institucionais.

Ainda é cabível comentar o aspecto estrutural e de arquitetura do produto,

sobretudo quando se tratar do mobiliário em madeira. Registra, neste ponto, duas

categorias: retilíneos (constituídos principalmente de chapas, com pouca elaboração

construtiva, configuração simples e plana) e torneados (construção mais sofisticada,

estrutura com formas curvilíneas e retas, detalhes e aplicações em madeira) (DENK,

2002).

A partir das informações acima veiculadas, cabe ainda concentrar-se um pouco

mais nos tipos de mobiliário, em função do foco do estudo, o design de produtos e

sua dimensão estratégica.

Assim, categorizam-se suas pertinências em três grandes grupos: mobiliário

doméstico, mobiliário de escritório e mobiliário institucional.



44

A primeira delas, mobiliário doméstico, é a que apresenta a maior participação

no faturamento das empresas moveleiras do Brasil, chegando a 60% do volume de

negócios (ROSA et al, 2007).

Inclui os móveis de sala de jantar, sala de estar, quartos de dormir, mobília

para banheiro, móveis de jardim e outras variedades auxiliares. No Brasil, representa

uma grande oportunidade para pequenas e médias empresas por implicar numa

menor complexidade elaborativa, principalmente nas peças destinadas aos grandes

varejistas, com locus no segmento popular.

E é exatamente na base do produto popular que determina os maiores volumes

de operação, além da utilização de materiais de menor valor agregado, como painéis

aglomerados e compensados, polímeros ejetados e componentes metálicos

tubulares.

Nas linhas de alto padrão, predomina a madeira maciça e os projetos sob

medida. Também oferece mais opções de materiais, com destaque para madeiras

exóticas como o eucalipto (móveis de jardim) e a teca (peças aparentes e detalhes

construtivos).

A categoria móveis para escritório ocupa um espaço significativo e crescente

do mercado, correspondendo a cerca de um quarto do faturamento do setor (ROSA

et al, 2007).

Caracterizam-se por atuação bastante especializada, sendo que as suas

representantes industriais atuam em linhas de produto mais específicas.

Enquadram-se nesta categoria, os fabricantes que industrializam somente armários

e arquivos de metal; empresas que aportam somente no fornecimento de cadeiras.

No entanto, frente à influência da concorrência, e da necessidade de constituir

ambientes que possam representar as características corporativas dos seus clientes,

vêm crescendo o número de cooperações e reformulação estrutural, para poder

contemplar a oferta de todo o mix de produtos demandados.

O mercado corporativo está cada vez mais exigente, tanto na qualidade

quanto na customização dos produtos que utiliza. Assim, além de intensificar a

produção de design, tem utilizado as mesmas ferramentas das grandes

exportadoras, buscando alternativas de produção por meio de terceirizados.



45

Cabe ressaltar que este segmento apresenta alguns dos produtos mais

complexos, tanto na elaboração da comunicação visual, como nos processos que

dão origem aos itens. Logo, acaba sendo um mote de empresas de maior porte e

com melhores condições financeiras.

A atuação dessas empresas, inclusive, pode ir além da fabricação e

distribuição, considerando que muitos projetos são sob medida e incorporam a

imagem institucional dos seus clientes. Logo, incrementa todo um esforço na

concepção arquitetônica, e na conclusão do projeto, na instalação das soluções

projetadas.

Assim como no segmento de escritórios, os móveis institucionais (escolares,

médico-hospitalares, para lazer, restaurantes, hotéis e afins) é um ramo bastante

proeminente e em crescimento. Tanto quanto no outro, apresenta uma maior

complexidade no desenvolvimento dos produtos e na sua adequação às demandas

do público-alvo (ROSA, 2007).

Os direcionados para hotéis e restaurantes, apresentam uma dinâmica bem

próxima do contexto do mobiliário de escritório, com necessário estudo de padrões

arquitetônicos e de estilo, além da imagem corporativa aplicada. Mas, em

contrapartida, em geral, apresentam um volume interessante atribuído.

O mobiliário escolar também representa uma parcela significativa e

especializada, além de bastante influenciada por normas nacionais e internacionais

no que tange à configuração dos seus produtos. Isso por conta dos aspectos

ergonométricos que devem ser observados.

Esta mesma rigidez técnica-configurativa aparece no mobiliário hospitalar, que

além do enfoque de ergonomia/antropometria, tem grande preocupação com a

profilaxia.

Há ainda neste grupo de oportunidades, os móveis para lazer, incluindo neste

grupo o mobiliário presente em estádios e instalações para eventos, poltronas de

teatros e cinemas.

Do total do mercado nacional, os produtos institucionais correspondem a 15%

do faturamento do setor. No entanto, esse volume não é totalmente comprovado,

pois a maior parte das empresas que atuam nesta distribuição também operam no



46

fornecimento de mobiliário doméstico, tornando os dados um tanto inconsistentes

(ROSA et al., 2007).

2.5.2 O Pólo Moveleiro do Alto Vale do Rio Negro

A indústria moveleira de Santa Catarina está concentrada no Vale do Rio

Negro, mais especificamente nos municípios de São Bento do Sul, Rio Negrinho e

Campo Alegre. O desenvolvimento da indústria moveleira da região ocorreu desde o

início do século XX e foi estimulado pelos hábitos e ofícios tradicionais dos

imigrantes que colonizaram a região (MAFRA, 1993).

São Bento do Sul foi fundada em 1873 por colonos imigrantes alemães,

poloneses e austríacos. O aproveitamento dos resíduos da indústria extrativista e

serrarias, principalmente da araucária (abundante na região) e imbúia, estimulou o

aparecimento de marcenarias e carpintarias em forma de pequenas oficinas,

subsistentes a partir daquelas serrarias, muitas vezes por iniciativas dos seus

proprietários (KAESEMODEL, 1990).

A partir disso, permitiu-se um realinhamento e melhoria organizacional da

atividade, conduzindo gradativamente para melhor aplicação de valor ao produto

final, a um contexto de industrialização instalada.

O pólo moveleiro surgiu nos anos 50, da atividade dos imigrantes alemães,

estando voltado inicialmente para produção de móveis coloniais de alto padrão. Nos

anos 70, destacou-se na produção de móveis escolares e cadeiras de cinema. A

partir da década de 80, a demanda pelo móvel colonial sofreu um forte recuo,

principalmente em consequência de um movimento de redução da área média das

moradias dos consumidores, exigindo mobiliário mais compacto, prático e com maior

apelo às cores mais claras (DENK, 2002).

Essas mudanças no padrão de consumo do produto moveleiro refletiram na

região sob a forma de uma grande crise nos meios produtivos, gerando altos níveis

de desemprego e o fechamento de muitas empresas. A crise só começou a ser

superada com a chegada das agências de exportação à região, que propiciaram o

reenquadramento dos modelos com o mercado consumidor e proveram sua inserção

no mercado internacional. A natureza dos produtos, o volume expressivo dos lotes e,

sobretudo, a produção sob encomenda (com projetos detalhados, protótipos



47

preliminares, normas e especificações pré-definidas), supriram a falta de atualização

existente entre os fabricantes no tocante a configuração da oferta de valor.

O reenquadramento para as exportações foi reforçado pela crise soviética

ocorrida no final da década de 80. Tal evento fez com que os países do Leste

Europeu, grandes e tradicionais fornecedores de móveis para o restante da Europa,

deixassem de atender aos pedidos e, por conseqüência, submeteram seus clientes

a níveis críticos de abastecimento. Isso abriu espaço para que os importadores

europeus, principalmente grandes varejistas, encontrassem na região de São Bento

do Sul, fabricantes já preparados para prover seus mercados (com ênfase nos

móveis de pinus, e com os padrões da Europa e Estados Unidos). Além disso, a

região apresentava grande disponibilidade de áreas plantadas com esta espécie

exótica; abundante e barata, por apresentar um ciclo de cerca de 20 anos entre o

plantio e sua disposição para o beneficiamento, contra 35 anos (em média) na

Europa (DENK, 2002).

As capacidades e competências técnicas desenvolvidas pelos produtores

locais durante a fase dos móveis coloniais, que eram confeccionados com madeiras

nobres; foram fundamentais para a transição para o pinus. Essa madeira, ao

contrário do apresentado no mercado nacional, era bastante valorizada no exterior

devido às normativas que estabeleciam a proibição da entrada de substrato de

espécies nobres na Europa. Ainda nos dias atuais, os móveis de pinus ocupam um

importante nicho nos mercados atendidos pelos fabricantes da região.

A partir da década de 90, São Bento do Sul tornou-se o principal pólo

exportador do país, respondendo por metade das vendas de móveis brasileiros no

exterior (GORINI, 2000).

Atualmente, a região de São Bento do Sul possui aproximadamente 400

empresas, com elevada participação de médios e grandes empreendimentos, que

destinam cerca de 80% da produção para o mercado externo, composta quase

exclusivamente por móveis residenciais de madeira de pinus e derivados

(SINDUSMOBIL, 2007).

PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS


48

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

Este capítulo aborda os procedimentos metodológicos utilizados na execução

da pesquisa. Apresenta-se o método de abordagem, a classificação da pesquisa, a

população e a amostra, o instrumento de coleta de dados e para finalizar a forma

que os dados serão tratados.

3.1 Método de abordagem

O método científico utilizado nesta pesquisa é o indutivo, que para Lakatos e

Marconi (2001, p. 86), “é um processo mental por intermédio de qual, partindo de

dados particulares, suficientemente constatados, infere-se uma verdade geral ou

universal, não contida nas partes examinadas”.

O método indutivo realiza-se em três fases: observação e análise dos

fenômenos, com a finalidade de descobrir as causas de sua manifestação;

descoberta da relação entre os fatos e fenômenos; e a generalização da relação

entre os fenômenos e fatos semelhantes (LAKATOS e MARCONI, 2001).

Assim, entre os métodos científicos verificados na literatura, ponderou-se que o

método indutivo é o mais adequado para a pesquisa, uma vez que os dados serão

coletados de uma amostra das empresas integrantes do pólo moveleiro do Alto Vale

do Rio Negro, a partir do grupo de credenciadas junto ao sindicato local. Por meio da

análise desta amostra, pretendeu-se generalizar o resultado para as demais

empresas da região pesquisada.

3.2 Classificação da Pesquisa

Conforme classificações de pesquisas relatadas por Silva e Menezes (2001,

p.20-23), existem várias formas de enquadramento de suas modalidades. O

presente trabalho pode ser assim caracterizado:

• Quanto à natureza: Aplicada;



49

• Quanto à forma de abordagem do problema: Qualitativa;

• Quanto aos objetivos: Descritiva;

• Quanto aos procedimentos técnicos: Levantamento (survey).

A pesquisa aplicada é aquela que “visa gerar conhecimentos para aplicação

prática dirigida à solução de problemas específicos”. (SILVA e MENEZES, 2001,

p.20).

O estudo tem como objetivo identificar as competência da Gestão Estratégica

do Design (GED) como elementos para a melhoria da competitividade das empresas

do Pólo Moveleiro do Alto Vale do Rio Negro. Dessa forma, os conhecimentos

resultantes da pesquisa poderão auxiliar os profissionais atuantes nesta região na

potencialização destas práticas e sua adequação de suas competências; o que

caracteriza a pesquisa como aplicada.

Para Gil (2000), a pesquisa descritiva visa descrever as características de

determinada população ou fenômeno ou o estabelecimento de relações entre

variáveis. Envolve o uso de técnicas padronizadas de coleta de dados: questionário

e observação sistemática. Assume, em geral, a forma de levantamento.

Nesta percepção, possibilita um maior conhecimento e perspectiva acerca

das competências pertinentes à GED no pólo moveleira, ratificando seu caráter

exploratório.

Para Silva e Menezes (2001, p. 21), “levantamento é quando a pesquisa

envolve a interrogação direta das pessoas cujo comportamento se deseja conhecer”.

Assim, para atingir o objetivo proposto neste trabalho, definiu-se um

levantamento (survey) nas empresas moveleiras do Pólo do Alto Vale do Rio Negro,

associadas ao sindicato local (SINDUSMOBIL), para efeitos de representatividade e

formalização da pesquisa. Para tanto, foram questionados os colaboradores

responsáveis dos departamentos de Desenvolvimento de Produtos, Planejamento e

Controle de Produção e/ou Comercial. A partir do comportamento e atividades

destes setores buscou-se conhecer e identificar a aplicação da GED e suas

competências.



50

3.3 População e Amostra

A população é definida por Lakatos e Marconi (2001, p. 223) como sendo “o

conjunto de seres animados ou inanimados que apresentam pelo menos uma

característica em comum”. Dentro desta delegação, a população do estudo são as

empresas associadas ao Sindicato das Indústrias da Construção e Mobiliário de São

Bento do Sul (SINDUSMOBIL), classificadas como fabricantes de móveis. Essa

definição parte da situação de que essas empresas caracterizam o grupo de maior

representatividade do pólo (32 empresas) e que influenciam direta e indiretamente

todo o restante da cadeira produtiva madeira / móveis na região. As demais

empresas moveleiras locais são dependentes ou oportunistas ao modelo de

negócios e conduta de mercado destas líderes e, por conseqüência, replicam o

padrão por elas determinado. Foram excluídos da pesquisa os associados do

SINDUSMOBIL não enquadráveis como fabricantes (comerciais exportadoras,

construtoras e outras).

Agendaram-se visitas em todas as empresas pelo critério de seleção. Em

muitos casos foi necessário remarcar datas ou encaminhar o instrumento via email,

pela impossibilidade de realizar a entrevista presencial. Ao final, obteve-se o retorno

de 21 empresas.

3.4 Instrumento de Coleta de Dados

Segundo Vasconcelos (2002), a seleção dos instrumentos e das fontes de

informação e dados deve ser criteriosa e levar em conta algumas regras básicas.

Primeiramente, ser coerente com a estrutura teórica e técnica do projeto de

interesse, que define o enquadramento do fenômeno em estudo, priorizando tipos

específicos de instrumentos e fontes de investigação.

Levou-se também em conta a disponibilidade e acessibilidade aos dados sob

investigação, além de se adequar às características específicas dos indivíduos, da

população, do ambiente ou organização sob investigação.



51

Considerou-se ainda os recursos humanos, financeiros, técnicos de análise, o

tempo e as condições concretas disponíveis para a realização do projeto. Por fim,

apresentar coerência com a estratégia institucional e com as questões éticas

definidas no planejamento do projeto.

A pesquisa utilizou o questionário como instrumento fundamental na coleta de

dados em levantamento (survey), fundamentando-o no referencial teórico e

elaborando-o com questões de múltiplas escolhas e abertas.

O questionário foi dividido em três blocos:

1. O primeiro bloco do questionário (Quadro 03) contou com 5 questões, que

procurou-se verificar o contexto das empresas consultadas, em relação ao

perfil comercial e portfólio:

Bloco 1

1.1 Número de Empregados

1.2 Volume de Produção Exportado (%)

1.3 Faturamento Bruto Anual (R$)

1.4 Classe de Móveis e Materiais Utilizados - Residencial, Escritório, Uso Público; - Madeira, Metal, Plástico, Outros.

1.5 Principal origem do Design utilizado na empresa

Objetivo Específico Atendido: Avaliar as empresas do pólo do Alto Vale do Rio Negro, em relação à sua postura no desenvolvimento de novos produtos.

Quadro 03: Contexto das Empresas Fonte: Adaptado de Coutinho, 1999; Gorini, 2000; Rosa et al, 2007

2. O segundo bloco foi direcionado especificamente à investigação da GED, no

âmbito das competências, a partir do desdobramento da cadeia de valor e

vantagem competitiva aplicada ao design de Mozota (MOZOTA, 2002;

RODRIGUES, 2005). Neste bloco foi utilizada uma escala de Likert de cinco

pontos (número ímpar para se ter um ponto neutro), solicitando aos

respondentes que indiquem seu grau de concordância acerca das afirmações

apresentadas no instrumento (MALHOTRA, 2001). Este tipo de aplicação

permite um estudo de opiniões e atitudes de forma precisa e mensurável (GIL,

2002).



52

Modalidade de Competência

Item do Bloco 2

Econômica

2.1 2.2 2.3 2.19 2.23 2.25 2.29

Relação entre design e economia de materiais; Design como indicador financeiro e de resultado; Mecanismo do retorno financeiro do design; Design conferindo valor agregado; Design como incentivo ao investimento em infraestrutura; Design gerando aumento do lucro e redução do custo; Design na substituição de materiais e processos;

Gerencial

2.5 2.7 2.8 2.10 2.11 2.12 2.13 2.14 2.16 2.17 2.20 2.21 2.22 2.24 2.27 2.28 2.30

Design na criação de oportunidades de inserção de mercado; Design como parte importante do planejamento estratégico; Design presente na missão, visão e valores da empresa; Design fortalece a imagem da empresa junto a parceiros; Design dentro da política de marketing; Design reconhecido na melhoria da área produtiva; Valores do design difundido entre colaboradores; Design incorporado aos treinamentos da empresa; Design influenciando a cultura da empresa; Design gerando aproximação entre setores da empresa; Design como elemento de diferenciação dos produtos; Design como forma de apontar qualidade superior; Design como elemento auxiliar na seleção de oportunidades; Design para integrar desenvolvimento, planejamento e produção; Design melhorando relacionamento com fornecedores; Design desenvolvendo novas habilidades e competências; Design permitindo melhoria do controle de processo e AT;

Pesquisa

2.4 2.6 2.9 2.15 2.18 2.26

Design propiciando a transferência de tecnologia; Design e pesquisa de novos conceitos de produto e consumo; Design na solução de problemas de desenvolvimento; Design na compreensão das demandas dos consumidores; Design na pesquisa de novos mercados; Design para a inovação.

Objetivo Específico Atendido: Mapear as competências da gestão estratégica de design nestes fabricantes moveleiros; Caracterizar as competências utilizadas e desejáveis de gestão estratégica de design nas empresas moveleiras da região de São Bento do Sul.

Quadro 04: Competências da Gestão do Design Fonte: Adaptado de Mozota, 2002; Mozota, 2003; Rodrigues, 2005

Estas questões, num total de 30 (Quadro 04), foram adaptadas e ampliadas

dos escritos de Mozota (2002; 2003) e da pesquisa do autor Rodrigues (2005), cujo

estudo no setor moveleiro também utilizou abordagem no âmbito das competências

do design.

3. O terceiro bloco (Quadro 05) abordou a auditoria da gestão estratégica do

design. Consiste de 18 questões sobre perfil profissional, avaliação coerente,



53

estratégia de produto, sistemas de informação e identidade visual; adaptadas

do estudo de Mozota (2003).

Bloco 3

3.1. A empresa tem uma missão corporativa?

3.2. Qual a atividade chave da organização?

3.3. Em quais mercados / segmentos a empresa apresenta melhor competitividade?

3.4. Existe uma unidade visível entre a estratégia do design adotada e a estratégia de negócios da empresa?

3.5. Há uma coerência visível entre produtos, sistemas de informação do produto e estratégias de comunicação corporativa?

3.6. Existe uma estratégia global de design adotada pela empresa?

3.7. Qual o papel do design na estratégia de produtos da empresa?

3.8. Existe algum grupo ou comitê interno para discussão e avaliação de novos produtos e oportunidades?

3.9. Como é a política de investimentos da empresa em função dos diferentes tipos de desenvolvimento de produto?

3.10. Existe algum plano de investimento anual especificamente para pesquisa e desenvolvimento de produto? Como ele é acessado?

3.11. É realizado um controle dos custos de insumos, componentes e soluções em design adquiridos pela empresa?

3.12. Qual é o percentual médio de participação dos investimentos em etiquetagem, embalagem e documentação de produtos no custo dos produtos industrializados pela organização?

3.13. Qual o papel do design nos sistemas de informação da empresa?

3.14. Que tipo de informação sobre o produto é fornecida à área de vendas na ocasião de uma negociação?

3.15. Qual o papel do design na comunicação interna da empresa?

3.16. Qual a relação entre o design e a comunicação da imagem corporativa da empresa?

3.17. Quem é o responsável pela análise da coerência entre produto e proposta de valor da empresa?

3.18. A empresa divulga sua imagem corporativa através do design?

Objetivos Específicos Atendidos: Auditar os mecanismos da gestão estratégica do design aderentes às competências presentes nessas organizações.

Quadro 05: Auditoria da Gestão do Design

Fonte: Adaptado de Mozota, 2003; Martins, 2004; Porter, 1999; Porter, 2001; Minzberg e Quinn, 2001



54

Este bloco do questionário foi posteriormente modificado, após o teste piloto,

no intuito de oferecer uma série de alternativas elegíveis às respostas, além da

opção “Outra”. Assim, evitou-se o questionário aberto, considerado pelos

especialistas consultados no referido teste, mais plausível.

O quadro 06 resume as questões abordadas no questionário:

Aspectos Observados Principais Referências Referências no

Trabalho Questões

Contexto do Fabricante

Moveleiro

Coutinho et al, 1999 Denk, 2002 Gorini, 2000

Rosa et al,2007 Sindusmobil, 2007

2.5 2.5.1 2.5.2

1.1 a 1.5

Competências da

atividade de design

Baxter, 2000 Fleury & Fleury, 2000 King et al, 2002 Mozota, 2002 Mozota, 2003

Prahalad & Hamel, 1990 Rodrigues, 2005 Zarifian, 1999

2.1 2.1.2 2.1.3 2.2 2.3 2.4 2.4.1

2.1 a 2.30

Auditoria da GED

Porter, 1999 Porter, 2001 Martins, 2004

Minzberg e Quinn, 2001 Mozota, 2002 Mozota, 2003

2.3 2.4 2.4.1

3.1 a 3.18

Quadro 06: Estrutura do Instrumento de Pesquisa por bloco e área de concentração Fonte: O autor

Preliminarmente à aplicação do questionário, submeteu-se o instrumento a

um teste piloto para sua validação. Para esta finalidade, consultou-se dois

inspetores de empresas comerciais exportadoras, especializados em

desenvolvimento de produto e atuantes no pólo moveleiro de interesse. A principal

intenção desta etapa reside na avaliação das possíveis dificuldades de obtenção dos

dados necessários para a realização da pesquisa.

Após o teste piloto, iniciou-se a aplicação dos questionários junto às

empresas. A partir do contato telefônico com as empresas selecionadas, programou-

se visita em suas respectivas sedes. Durante as visitas, apresentaram-se as

premissas do estudo, informou-se que as empresas não teriam seus nomes

divulgados na socialização dos resultados e procedeu-se a coleta dos dados. O

questionário utilizado encontra-se no apêndice B deste trabalho.



55

3.5 Tratamento de Dados

Após a coleta dos dados, conforme os procedimentos anteriormente

apresentados, cabe a demanda da análise e interpretação destes para transformar-

los em informações, tendo em vista os objetivos da pesquisa.

Neste sentido, a seleção, codificação e tabulação dos dados coletados foi

realizada em três (3) etapas, correspondentes a cada bloco do questionário

elaborado.

Para o primeiro bloco, composto de cinco questões relacionadas ao perfil

organizacional, realizou-se o tratamento dos dados por meio da análise de

freqüência absoluta e porcentagem. Esta sistematização oportunizará a percepção

do perfil médio empreendido e outras ponderações relevantes ao estudo.

Acerca do bloco 2, relacionado às competências da atividade de design,

verificou-se os dados a partir do cálculo de impacto para cada questão considerando

a escala semântica empregada (Likert).

No caso de afirmações favoráveis à gestão do design, as ponderações mais

significativas estão associadas à concordância. Para o cálculo de impacto, utilizou-

se a somatória da frequência percentual de cada índice semântico das questões

com a ponderação atribuída na escala de origem. No quadro 07, é apresentada a

especificação desta escala e fórmula utilizada para ponderação do impacto:

Escala semântica (Likert)

1 Muito Fraco(a)

2 Fraco(a)

3 Médio(a)

4 Forte

5 Muito Forte

Impacto da Questão =

[ Muito Fraco(a) x Freqüência % ] + [ Fraco(a) x Freqüência % ] + [ Médio(a) x Freqüência % ] + [ Forte x Freqüência % ]

+ [ Muito Forte x Freqüência % ]

Onde: Muito Fraco(a) = 1 Fraco(a) = 2 Médio(a) = 3 Forte = 4 Muito Forte = 5

Quadro 07: Escala semântica (Likert) e Cálculo de Impacto Fonte: Adaptado de Malhotra (2001)



56

Ainda pertinente ao bloco 2, de acordo com a média (com arredondamento

sem casa decimal) dos valores semânticos por desdobramento de competência

(gerencial, econômica e de pesquisa); considerados os lançamentos por empresa,

foram agrupadas as respondentes em níveis de reatividade. Assim, além da

abordagem crítica por eixo de competência, também se conglomeram por conduta

comum no segmento.

Para o bloco 3, composto de dezoito questões relacionadas à auditoria da

GED, também se evidenciou o tratamento por meio da análise de frequência

absoluta e porcentagem. A partir dos dados aqui conglomerados, estabelece-se as

conjunturas para diagnose dos mecanismos da GED nestas empresas e a

caracterização das competências desejadas na atividade.

Após estas atribuições, os dados estavam prontos para serem a analisados e

interpretados. Na análise, buscou-se maiores detalhes sobre os dados decorrentes

do trabalho estatístico, buscando a resposta às indagações da pesquisa.

ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS


57

4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

Neste capítulo são apresentados os resultados obtidos na pesquisa, bem como

a análise e interpretação dos mesmos, correlacionando com o referencial teórico

utilizado no segundo capítulo do trabalho.

4.1 Análise dos Resultados quanto ao Contexto dos Fabricantes

Partindo das respostas aos questionamentos do instrumento de pesquisa foram

gerados gráficos e tabelas para cada uma das indagações.

Iniciando as análises com o primeiro bloco de verificações, pondera-se o

contexto das empresas consultadas.

Gráfico 01: Número de Empregados Fonte: o Autor (2009)

No gráfico 01, observa-se o número de empregados das empresas em

questão. Considerando a classificação proposta pelo SEBRAE para o porte das

empresas, replicada na conglomeração dos dados da primeira questão, observou-se

que 1 empresa (4,76% da amostragem) pode ser caracterizada como Microempresa

(até 19 colaboradores).

Verificou-se também que 47,62% (10 empresas) são enquadráveis como

pequenas empresas (de 20 a 99 colaboradores), 38,10% credenciam-se como

Empresas Qualificadas



58

médias (de 100 a 499 funcionários) e 9,52% (2 empresas) podem ser consideradas

grandes empresas (mais de 500 funcionários).

Relevando-se a predominância das exportações na região, conforme levantado

anteriormente no referencial teórico (SINDUSMOBIL, 2007), verifica-se no gráfico 02

a distribuição percentual do volume exportado nas consultadas.

Gráfico 02: Volume de Produção Exportado (%) Fonte: o Autor (2009)

Entre as pesquisadas, duas delas (9,52%) destinam até 25% de sua produção

para o mercado internacional. Entre estas representantes, uma empresa de grande

porte que atua fortemente no mercado nacional e estabelece padrão de

convergência distinto do perfil médio regional, no segmento madeira/móveis.

Uma parcela de 14,29% das entrevistadas (3 empresas) atende as exportações

num montante entre 76 a 95% de sua produção. No entanto, a maioria das

acessadas, correspondendo a 76,19% (16 empresas) destinam a maior parcela de

seus produtos para o mercado externo; na faixa de 96 a 100% do volume

industrializado.

Avaliando o volume de negócios e a monetização das operações, conforme

apontado no gráfico 03; uma parcela de 23,81% (5 empresas) faturam até R$ 5

milhões por ano na venda de seus itens. Outros 28,57% (6 empresas) chegam à

faixa imediatamente superior ao valor anterior e limítrofe em R$ 7,5 milhões anuais.




59

No estrato seguinte e limitado a R$ 10 milhões, insere somente uma empresa

(4,76%).

Na parcela vindoura e com teto de R$ 15 milhões, figuram outras 5 empresas

(23,81%); seguidas de uma empresa (4,76%) na ordem R$ 20 milhões / ano. Por

fim, somente 3 empresas (14,29%) superam o valor de transição da classe anterior.

Gráfico 03: Faturamento Bruto Anual (R$) Fonte: o Autor (2009)

Para chegar a este volume de negociações, estas provedoras dispõem de

móveis confeccionados predominantemente em madeira e derivados. Não há

registros na pesquisa da utilização em escala de outro tipo de material na construção

e estrutura de seus produtos (exceto ferragens e acessórios).

Apesar da opção sobre o tipo de substrato refletir a modalidade predominante

de mobiliário a nível mundial (ROSA, 2007), a exclusividade do uso de madeira nos

produtos, revela uma natureza tradicional e pouco segmentada dos processos

produtivos. Se por um lado permite conglomerar demandas e especializar os

suprimentos, no outro extremo da relação, pode criar disputas em períodos de baixo

fornecimento; principalmente de madeira, colas e vernizes de uso específico do

setor.

O uso predominante da madeira de pinus, seja in natura ou de painéis

reconstituídos, repercute o perfil do mercado internacional consumidor de madeiras

reflorestadas. Porém, desdobrando a conduta estratégica pouco aderente do

segmento na região, pode indicar dependência estabelecida no provimento e baixa




60

antecipação e previsão sobre a disponibilidade desta matéria prima para os

próximos anos.

Gráfico 04: Distribuição da Incidência de Móveis Residenciais Fonte: o Autor (2009)

Predomina a orientação para móveis residenciais, seguindo o perfil médio

nacional que também predomina neste segmento de valor e demanda (ROSA et al,

2007). A maior parte do portfolio, nesta classificação de mobília (gráfico 04), está

relacionada aos armários, estantes e dormitórios em geral; itens celebrados por

quase todas as empresas pesquisadas (90,47%).

No composto de móveis orientados para escritórios (gráfico 05), com menos

participação em comparação à categoria anterior, destacam-se os armários e

estantes, bastante visados (47,62%).

Gráfico 05: Distribuição da Incidência de Móveis para Escritório Fonte: o Autor (2009)





61

Sua fabricação e atendimento estão diretamente relacionados com o

provimento a varejistas, tanto no mercado interno quanto externo, e direcionados

principalmente ao nicho de produtos populares ou na modalidade “peg-lev” –

produtos baratos, desmontados, pequeno porte -, característicos à compra de

impulso nos pontos de venda de varejistas e atacadistas.

Alguns projetos que servem à linha de escritório são adaptações pouco

elaboradas de outros produtos da linha residencial, observando-se novamente uma

discrepância de planejamento do design, ao limitar o estudo ergonômico de suas

configurações.

A categoria de mobiliário menos explorado como segmento de oportunidade

pelas empresas da região é o de móveis de uso público (gráfico 06). Somente três

respondentes acessam projetos desta natureza e limitados ao mobiliário de

hotelaria, de forma pouco ostensiva.

Gráfico 06: Distribuição da Incidência de Móveis para Uso Público Fonte: o Autor (2009)

Logo, há pouco direcionamento da produção neste sentido, que representa um

interessante nicho de mercado tendo em vista a expansão da rede hoteleira,

condomínios e concorrências para provimento de instalações públicas; no Brasil e no

Exterior. Uma das fabricantes que acessa essa modalidade de produto atua

regularmente com varejistas especializados em provimento de mobiliário para setor

público na América Central e Caribe. Assim, o credenciamento para acessar o




62

processo licitatório ou equivalente acaba sendo uma demanda do intermediário e

não do fornecedor local; facilitando a inserção.

Outro indicativo importante na caracterização das empresas locais, acerca do

design, reside na origem de suas aplicações, conforme caracterizado no gráfico 07.

Gráfico 07: Principal origem do design utilizado na empresa Fonte: o Autor (2009)

Conota-se pelos dados preliminares desta tabulação que a principal fonte de

especificação dos conceitos dos moveleiros da região ainda reside na imitação de

produtos estrangeiros, presente em 90,48% das consultadas (19 empresas). Este

panorama replica as leituras de Gorini (2000) e Rosa et al (2007), revelando um

contexto pouco dinâmico da gestão estratégica de design ao contingenciar a

predominância do contexto dependente.

As operadoras do comércio exterior apresentam os produtos a serem cotados,

preços a ser atingidos, quantidades demandadas e o prazo a ser atendido. O

fabricante verifica a viabilidade técnica e operacional dos itens, além das condições

de pagamento, e configura a sua oferta frente à consulta. Neste processo, há

grandes esforços aplicados na verificação de adaptações possíveis na engenharia e

processos, para se chegar ao resultado esperado, e satisfatório a ambas as partes

envolvidas.

Esta postura predominante, prospectada nos objetivos do trabalho, foi

modulada em uma significativa parcela da amostragem. Cerca de 60% das




63

empresas da região (12 empresas) também vêm atuando no desenvolvimento

interno de soluções, principalmente como interlocução e diversificação junto às

propostas preliminares.

A objeção dessa iniciativa percorre um parâmetro norteador pouco criativo,

mas propício à adaptação dos produtos preliminarmente imitados à realidade de

industrialização de seu parque fabril. Permite contemplar processos, insumos e

soluções disponíveis ou conhecidas na área geográfica de interesse para o

provimento dos produtos requeridos.

Essa dimensão é ampliada quando a pretensão de aporte é o mercado interno,

onde a imitação de produtos não qualifica maiores garantias quanto ao consumo.

Essa afirmação de fundamentada na conotação de que a imitação de produtos

estrangeiros está relacionada à necessidades declaradas de traders ou varejistas de

fora do país que realizam cotações e delegações a partir de itens pretensos à

pedidos e contratação.

No caso do mercado interno, exceto nas negociações nas quais ocorrem

parcerias com outras empresas (19,05% ou 4 consultadas) ou intervenção de

especialista em design (19,05% ou 4 consultadas), a ativação do desenvolvimento

de produtos associada à estratégia de empreendimento é abandonada.

Considerando os dados deste último gráfico, de forma geral, há baixa

intervenção das empresas no sentido de captarem no mercado informações sobre

tendências ou pesquisas sobre visão de futuro e comportamento do consumidor.

Dessa forma, prevalece a aplicação de soluções delegadas conforme interesse e

disponibilidade de intermediários comerciais, reduzindo significativamente a

autonomia e desempenho das empresas no cenário de negócios.

Não há a participação de escritórios especializados em design, que poderiam

auxiliar principalmente no processo de prospecção e formulação de um

planejamento da gestão de produto e no fortalecimento da imagem corporativa das

fabricantes em referência.

Também não há registros entre as consultadas da participação de

universidades e centros de ensino em design na formatação de propostas e gestão

estratégica de design. Apesar da presença de cursos dessa natureza na região,



64

tanto no nível técnico médio, quanto superior; a mão-de-obra egressa é subutilizada,

no tocante de não aplicar as técnicas de design no cotidiano de empresa, nem

articular metodologias avançadas de produto nos setores de desenvolvimento.

Novamente percebe-se aqui uma incipiente conduta estratégica organizacional,

que se desdobra no processo de desenvolvimento de novos produtos. A informal ou

inexistente constituição destes atributos revela fragilidade constituída do setor na

região e ratifica a postura dependente e imitadora de suas representantes.

4.2 Análise dos Resultados quanto às Competências da GED

Desdobrando-se as competências da GED nos parâmetros econômicos,

gerenciais e de pesquisa, procura-se estabelecer um mapeamento destas atividades

no perfil profissional das empresas consultadas. Ao designar os elementos mais

proeminentes entre os grupos de variáveis relacionadas, identifica-se os mais

habitues nas organizações analisadas e, no seu agrupamento, pertinência de fatores

desejáveis para um melhor alinhamento estratégico.

Partindo-se assim, para o segundo bloco do questionário, com ênfase às

afirmações e semântica de ordem econômica (Tabela 01), observa-se as seguintes

indexações.

Tabela 01: Análise das Competências Econômicas da GED

Questão Competência Econômica Impacto

2.1 Economia Materiais 0 0% 3 14% 8 38% 7 33% 3 14% 3,476

2.2 Indicar Resultado 0 0% 7 33% 6 29% 8 38% 0 0% 3,048

2.19 Agregando Valor 0 0% 7 33% 6 29% 8 38% 0 0% 3,048

2.25 Aumet. Lucro / Red. Custo 0 0% 6 29% 9 43% 6 29% 0 0% 3,000

2.23 Incentivo Investimento 0 0% 8 38% 6 29% 7 33% 0 0% 2,952

2.3 Retorno Financeiro 4 19% 5 24% 9 43% 3 14% 0 0% 2,524

2.29 Substituição Mat./Proc. 5 24% 9 43% 5 24% 2 10% 0 0% 2,190

2,891

4 5

Escala Semântica (Likert)

1 2 3

Fonte: o Autor (2009)

O fator assinalado com maior relevância dentro da amostragem, indica que a

GED assume forte aderência às práticas projetuais voltadas à economia de materiais

(I = 3,476). Essa articulação apresentou, inclusive, o maior impacto (I) dentro de todo

o bloco 2, suplantando quaisquer outros fatores; sejam econômicos, gerenciais ou

de pesquisa.



65

Esta caracterização se relaciona diretamente com outros três parâmetros de

mapeamento ranqueados. O primeiro deles relacionando o design como indicador

financeiro e de resultado (I = 3,048); convergindo ao conceito de que produtos mais

estruturados terão melhor remuneração. O segundo associando a GED como meio

de agregar valor aos produtos e operações (I = 3,048); correlacionando produto e

plataformas cognitivas que comuniquem valor superior. E o terceiro elementos de

mapeamento reivindicando ao design a condição para geração de aumento no lucro

e redução dos custos (I = 3,048); ao prospectar minimalismo da forma e

potencialização comunicativa e funcional.

Complementam as relações, mas com baixo impacto, a abordagem da GED à

catálise de incentivo ao investimento em infraestrutura (I = 2,952) e na constituição

de retorno financeiro (I = 2,524). Possivelmente estas mediações assumem este

patamar semântico de impacto por caracterizarem condutas e pareceres de médio e

longo prazo nas organizações; dimensão potencial pouco formalizada nas empresas

da região de interesse da pesquisa.

No fechamento do bloco econômico, apresenta-se com menor impacto e, por

conseqüência, menor aderência, a consolidação da GED na substituição de

materiais e processos industriais (I = 2,190). Este elemento aponta uma conduta

bastante tradicional das empresas acerca de sua estrutura operacional, altamente

indisponível à adesão significativa de novos processos e unidades industriais e,

principalmente a alterações significativas no tipo de substratos utilizados na

industrialização.

É provável que este indício de menor impacto seja também uma percepção do

momento cautelar deste grupo de empresas. Percebe-se que vem evitando

mudanças significativas que possam gerar ônus nas suas operações, buscando

evitar maiores riscos aos empreendimentos.

A avaliação das competências também executa um mapeamento e

caracterização das demandas gerenciais da GED (Tabela 02). Ao observar este

mote de aplicações, determina a maior quantidade de fatores mapeados, por

qualificar mais diretamente o potencial estratégico organizacional.



66

Tabela 02: Análise das Competências Gerenciais da GED

Questão Competência Gerencial Impacto desvio

2.5 Inserção de mercado 0 0% 3 14% 11 52% 6 29% 1 5% 3,238 0,308

2.7 Planejamento Estratégico 0 0% 5 24% 9 43% 7 33% 0 0% 3,095 0,285

2.8 Missão, visão e valores 0 0% 5 24% 9 43% 7 33% 0 0% 3,095 0,281

2.10 Imagem da empresa 0 0% 5 24% 10 48% 6 29% 0 0% 3,048 0,273

2.11 Política de marketing 0 0% 7 33% 8 38% 5 24% 1 5% 3,000 0,267

2.12 Melhoria área produtiva 0 0% 8 38% 6 29% 7 33% 0 0% 2,952 0,272

2.13 Difusão aos colaboradores 1 5% 6 29% 8 38% 6 29% 0 0% 2,905 0,275

2.14 Inclusão em treinamentos 0 0% 8 38% 8 38% 5 24% 0 0% 2,857 0,278

2.16 Cultura da empresa 0 0% 9 43% 7 33% 5 24% 0 0% 2,810 0,278

2.17 Aproximação de setores 1 5% 7 33% 9 43% 4 19% 0 0% 2,762 0,278

2.20 Diferenciação de produtos 4 19% 5 24% 5 24% 7 33% 0 0% 2,714 0,278

2.21 Apontar qualidade 2 10% 7 33% 7 33% 5 24% 0 0% 2,714 0,283

2.22 Seleção de oportunidades 0 0% 10 48% 7 33% 4 19% 0 0% 2,714 0,294

2.24 Integrado ao PCP 4 19% 6 29% 5 24% 6 29% 0 0% 2,619 0,307

2.27 Relação com fornecedores 2 10% 9 43% 6 29% 4 19% 0 0% 2,571 0,321

2.28 Desenvolvendo gestão 6 29% 5 24% 8 38% 2 10% 0 0% 2,286 0,335

2.30 Melhoria do controle e AT 7 33% 7 33% 7 33% 0 0% 0 0% 2,000 0,314

2,787


1 2 3 4 5


Entre os elementos atribuídos, o que apresentou maior impacto (I) foi o

relacionado à dimensão da GED na criação de oportunidades de inserção de

mercado (I = 3,238). Esta apropriação é inerente à adoção e adequação dos

conceitos de produtos estrangeiros que estes fabricantes imitam, conforme

predominância apontada nos resultados do bloco 1 da pesquisa.

O grande número de produtos avaliados mensalmente pelas empresas,

desenhos adaptados e submetidos a partir de consultas preliminares e prototipagem

intensa, ratificam o esforço concentrado nesta competência, que dialoga diretamente

com a de ordem econômica de minimalismo no uso de materiais e processos.

Mesmo não havendo uma formalização do planejamento estratégico na maioria

das empresas consultadas, aspecto que será aprofundado na auditoria da GED

(bloco 3 do instrumento de pesquisa), aparecem na sequência decrescente de

impacto a GED como parte do planejamento estratégico (I = 3,095) e da missão,

visão e valores das empresas (I = 3,095).

Apesar de não constatados os planos macro de médio e longo prazo, a

presença em escala significativa destes dois fatores, indica a preocupação das

organizações com a mudança nos valores de mercado e intensifica a presença da

GED nas discussões sobre a visão de futuro da empresa.



67

Tal determinação é ratificada pelos fatores vindouros em importância: design

fortalecendo a imagem da empresa (I = 3,048) e integrado à política de marketing

institucional (I = 3,000). Mesmo com a ênfase no fornecimento para o mercado

internacional através de intermediários ou para varejistas (ROSA et al, 2007), esses

elementos mapeados propõe uma ampliação do patamar de confiança e reatividade

da empresa frente a estes parceiros, no intuito de qualificar suas operações

comerciais.

A difusão da GED é menos efetiva quando incursiona nos setores produtivos

propriamente ditos. Sua evidência é manifestada por meio dos impactos nos fatores

interlocução com a melhoria da área produtiva (I = 2,952), difusão entre os

colaboradores (I = 2,905) e inclusão nos treinamentos oferecidos (I = 2,857). No

entanto, ao apresentar valores semânticos intermediários, apontam um potencial a

ser explorado ao determinar uma baixa indisponibilidade de implementação.

Talvez o maior percalço para que esta interação seja factível, reside no

mapeamento da cultura da empresa e a afinidade da GED aos seus difusores.

Experimentando também um impacto intermediário (I = 2,810), este fator mapeado

poderia ser gradativamente revertido exatamente por meio da formalização do

planejamento, missão, visão e valores da empresa. Assim, a modulação de uma

abordagem holística seria desdobrada aos diversos ambientes e mediações

estratégicas vinculadas.

Isso reitera a abordagem de Mozota (2002), onde o design e seu

pronunciamento estratégico podem provocam impacto nas políticas empresariais,

influenciando e incrementando sua estrutura de gestão.

Assim, poderia representar um ganho significativo de impacto e contribuição

em fatores menos preponderantes na atual caracterização do segmento, a citar:

GED propiciando a aproximação dos setores da empresa (I = 2,762); na

diferenciação de produtos (I = 2,714); na sinalização de conformidade e qualidade

superior (I = 2,714); na seleção de oportunidades de mercado (I = 2,714); na tríade

integração das áreas de desenvolvimento, planejamento e produção (I = 2,619) e na

melhoria do relacionamento com fornecedores (I = 2,571).



68

As ponderações relativas às competências gerencias com menos desempenho

semântico atribuído estão relacionadas ao design como catalisador de novas

habilidades e competências de gestão (I = 2,286) e na melhoria do controle de

processo e assistência técnica (I = 2,000).

Segundo Mozota (2002), o design uma competência gerencial que cria valor

pela sua ação sobre as atividades e sobre o apoio à coordenação entre as funções

da cadeia de valor. Assim, a indicação desses dois focos de incipiência demonstra

que a GED não tem sido aplicada como instrumento de interlocução setorial;

marginalizando o design a uma depuração principalmente comercial, e menos

holística.

As competências gerenciais, mesmo apontando maiores deficiências

semânticas do que as de ordem econômica, representam um amplo campo de

oportunidades para fortalecer sistematicamente as empresas da região,

principalmente se focarmos na constituição de valor e orientação estratégica que

preconizam.

No âmbito das competências de pesquisa, apuraram-se as últimas variáveis

consolidadas no mote, considerando o impacto semântico visualizado na Tabela 03.

Tabela 03: Análise das Competências de Pesquisa da GED

Questão Competência de Pesquisa Impacto

2.4 Transferência tecnologia 3 14% 1 5% 9 43% 8 38% 0 0% 3,048

2.6 Pesquisa novos conceitos 0 0% 7 33% 7 33% 7 33% 0 0% 3,000

2.9 Solução desenvolvimento 0 0% 7 33% 8 38% 6 29% 0 0% 2,952

2.15 Compreensão demandas 2 10% 6 29% 6 29% 7 33% 0 0% 2,857

2.18 Novos mercados 1 5% 7 33% 8 38% 5 24% 0 0% 2,810

2.26 Inovação 2 10% 8 38% 7 33% 3 14% 1 5% 2,667

2,889


1 2 3 4 5


A maior reatividade entre as relacionadas permeia a aplicação da GED como

propícia à transferência de tecnologia no setor (I = 3,048). Esta caracterização é

propícia em detrimento da adesão de produtos estrangeiros, que requer novas

expertises operacionais; mesmo considerada a baixa disponibilidade para mudanças

significativas em materiais e processos (discutido nas competências econômicas).

Assim, este é o principal elemento gerador de investimento em infraestrutura e

deliberador de um processo de progressão de habilidades produtivas e de gestão.



69

Identifica-se que a disposição dos novos produtos, conforme comportamento

médio deflagrado no bloco 1 do instrumento, manifesta uma posição limítrofe da

manutenção e retenção de materiais e processos habituais, frente a novas

demandas apontadas. Quanto menos interventivo for o produto, nesta relação de

valor, mais propício à aceitação no contexto industrial.

A GED como catalisadora à pesquisa de novos conceitos (I = 3,000) e à

solução de problemas de desenvolvimento (I = 2,952) também apresenta resultado

limitados por desdobramento da natureza estanque dos produtos com foco na

imitação. As soluções ligadas a estes dois fatores mapeados são principalmente

convergentes às adaptações do processo particular de engenharia das empresas, e

mínimo à configuração funcional do item pretendido.

Essa natureza estanque e dependente novamente se manifesta nos dois

fatores decrescidos semanticamente: GED na compreensão das demandas dos

consumidores (I = 2,857) e pesquisa de novos mercados (I = 2,810). Justifica-se esta

ênfase na forma de constatação e prospecção desempenhadas pela média dos

empreendimentos relacionados. Na média, transferem este papel prospectivo para

intermediários de exportação; e estes a varejistas ou atacadistas que selecionam os

compostos que julgam atrativos de submissão a estes grupos de empresas.

Dessa forma, limitam-se expressivamente as oportunidades de mercado que

podem ser efetivamente aproveitadas, uma vez que passam sob o filtro desses

distribuidores e parceiros, nem sempre de forma fidedigna aos interesses dos

fabricantes moveleiros.

Com menor impacto atribuído no âmbito de pesquisa, está o aporte da

inovação por meio da GED (I = 2,667). Esta competência mapeada apresenta

fragilidade sobretudo pela baixa intervenção dos produtos na mudança setorial e

pela também pela limitada gama de parceiros na obtenção das fontes de design,

conforme anteriormente apontado (bloco 1 no instrumento)



70

4.3 Análise de Médias Conglomeradas sobre Competências

Finalizando o composto de competências da GED, agruparam-se as empresas

por nível de aderência a cada um dos núcleos mapeados (econômicas, gerenciais e

de pesquisa). A partir da média dos valores semânticos, conglomeraram-se os

fabricantes em três categorias de criticidade.

Aqueles cuja média aproximou-se mais significativamente do valor 2, atribuído

numa escala relacional como FRACO, apresentam fragilidades nas competências

instituídas. Para a média tendendo ao valor 3, atribuído numa escala de percepção

como MÉDIO, demonstram limitações técnicas e estratégicas para competitividade

na GED, mas contemplam uma preparação factível à modulação em um estágio

superior. Nos casos em que a média demonstrar proximidade ao valor 4, atribuído

semanticamente como FORTE, demonstram-se habilidades e competência bastante

desenvolvidas, porém cabíveis de uma maior formalização e comprometimento

estratégico a fim de alcançar maior excelência nas operações da GED e, por

consequência, do empreendimento.

Tabela 04: Conglomeração por Competências Econômicas da GED

Itens Empresa Média V. Sem. %

E06 1,857

E07 1,857

E05 2,000

E08 2,000 2 33,33

2.1 E04 2,143

2.2 E14 2,143

2.3 E16 2,143

2.19 E02 2,571

2.23 E20 2,571

2.25 E13 2,857

2.29 E10 3,000 42,86

E11 3,000 3

E17 3,286

E19 3,286

E21 3,429

E15 3,429

E01 3,714

E03 3,714

E12 3,714 4 23,81

E18 3,857

E09 4,000

CO

MP

ETÊN

CIA

S EC

ON

ÔM

ICA

S




71

Nas competências mapeadas no âmbito econômico (Tabela 04), percebeu-se

que um primeiro grupo de empresas, agrupadas pela convergência ao conceito 2,

representou 33,33% (7 representantes) de todas as consultadas. Enquanto 42,86%

(9 representantes) apontaram valor médio aproximado de 3.

Somente 5 empresas (23,81% da amostragem), alcançaram patamar tendendo

para o valor semântico 4, quando avaliadas as competências econômicas.

Na apreciação conglomerada média das competências gerenciais (Tabela 05), os

índices percentuais obtidos foram os seguintes: 33,33% (7 representantes)

convergentes ao valor 2; 42,86% (9 representantes) constituídas semanticamente no

valor 3 e 23,81% (5 empresas) prevalecendo o valor 4.

Tabela 05: Conglomeração por Competências Gerenciais da GED


E05 1,706

E04 1,824

2.5 E06 1,882

2.7 E08 1,941 2 33,33

2.8 E14 1,941

2.10 E07 2,059

2.11 E16 2,059

2.12 E20 2,647

2.13 E13 2,588

2.14 E11 2,706

2.16 E02 2,765 42,86

2.17 E10 2,941 3

2.20 E15 2,941

2.21 E21 3,176

2.22 E17 3,235

2.24 E19 3,235

2.27 E18 3,588

2.28 E12 3,647

2.30 E01 3,765 4 23,81

E03 3,941

E09 3,941

CO

MP

ETÊN

CIA

S G

EREN

CIA

IS


Por fim, na verificação das competências de pesquisa (Tabela 06), observou-se

fenômeno semelhante às duas referências anteriores. Novamente 33,33% (7

representantes) apontam valor médio igual a 2; 42,86% (9 representantes) indicam

valor médio próximo a 3 e 23,81% (5 empresas) caracterizam-se no valor 4.



72

Tabela 06: Conglomeração por Competências de Pesquisa da GED


E04 1,667

E05 1,667

E08 2,000

E07 2,167 2 33,33

2.4 E06 2,333

2.6 E14 2,333

2.9 E16 2,333

2.15 E02 2,667

2.18 E20 2,833

2.26 E13 2,833

E10 3,000 42,86

E21 3,167 3

E11 3,167

E15 3,167

E17 3,333

E19 3,333

E18 3,667

E03 3,833

E09 3,833 4 23,81

E12 3,833

E01 4,000

CO

MP

ETÊN

CIA

S D

E P

ESQ

UIS

A


Nesta tabulação também é possível identificar o grande distância qualitativa

entre as líderes do segmento moveleiro na região e aquelas menos aderentes

estrategicamente. Nos três âmbitos de competências da GED a variação entre a

maior e menor pontuação foi superior a 100%.

Apesar da repetição de frequências médias nas três modalidades

conglomeradas de competências, observam-se flutuações entre as empresas

presentes em cada um dos blocos semânticos. Mesmo assim, essa variação foi

percebida somente no nível de posicionamento e não de classificação.

Ou seja, empresas caracterizadas no grupo das menos reativas (média

semântica = 2) em competências econômicas, também repetiram a inserção no

mesmo nível nas outras duas macro-competências analisadas. Empresas indexadas

como medianas (média semântica = 3) nas competências econômicas, replicaram a

avaliação no âmbito gerencial e de pesquisa. Fenômeno semelhante ocorreu entre

as consideradas fortes (média semântica = 4).



73

A análise demonstra um resultado preocupante, considerando que as

consultadas representam o estrato de maior representatividade e associativismo na

região, ao conotar que são membros do sindicato local, participando regularmente

de suas atividades (SINDUSMOBIL, 2007).

A cooperação entre elas ainda não estabeleceu referencial suficiente para o

estabelecimento de uma rede de alavancagem mútua. No entanto, pode ser um

excelente potencial para ser explorado, principalmente ao realizar benchmarking

como outros setores e pólos da produção moveleira.

O benchmarking, para Teixeira Filho (2000) é um modelo gerencial que procura

identificar, compreender, documentar e disseminar os fatores que levaram ao

sucesso empresas reconhecidas como líderes de suas atividades. Diante disso, sua

prática entre as consultadas seria uma grande instrumento de fundamentação e

construção de uma GED mais efetiva e promotora da competitividade no Pólo do

Alto Vale do Rio Negro.

Ainda sobre a caracterização dos grupos de empresa nos dos três âmbitos de

competências, na avaliação e atribuição de suas representantes poderia permitir a

oferta de pacotes customizados de soluções. Assim, cada um dos nichos

identificados e proeminentes obteria melhores enquadramentos no contexto das

habilidades e especificações conotadas. Ao desdobrar-se o perfil médio regional em

nichos médios, se avançaria a uma melhor e customização qualificação.

4.4 Análise dos Resultados pelos parâmetros da Auditoria da GED

A análise do terceiro bloco do instrumento de pesquisa aponta contextos

importantes da dimensão especializada da GED nas empresas moveleiras da região

de São Bento do Sul e instrui sobre elementos desejáveis da sistematização de suas

práticas.

Seguindo a visão de Mintzberg e Quinn (2001), associando a conduta

estratégica a conceitos como plano, pretexto, padrão, posição e perspectiva;

delibera-se metas e conjunturas para o design assumir orientação competitiva.



74

Presume-se então, pelo modelo de auditoria da GED (MOZOTA, 2002), a

interlocução com seus significados. Planificam-se ações no intuito de relacionar

requisitos e aplicações para a GED nas empresas moveleiras do Alto Vale do Rio

Negro. Busca-se persuadir, por meio da argumentação do cenário de negócios e

oportunidade a adoção e crítica às práticas atuais; contextualizando pretexto

(MINTZBERG, 2004).

Padronizam-se condutas e relações de valor a serem contempladas, no intuito

de gerar convergência setorial. A convergência indica organização e orientação para

finalidades de médio e longo prazo, conotativas à idéia de posição (PORTER, 2001).

Enfim, a GED vincula pertinência à perspectiva, na constituição de formas

fundamentadas de visualizar o cenário de negócios, a partir do redimensionamento

dos valores e política empresarial, aderentes à caracterização de seus produtos

(MARTINS, 2004).

Assim, no primeiro aspecto abordado, indicativo do perfil empresarial, na

análise da auditoria da GED nas empresas moveleiras do pólo do Alto Vale do Rio

Negro, questionou-se sobre a existência de uma missão corporativa em suas

representantes (Gráfico 08).

Dentre as respondentes, somente 19,05% (4 empresas) apresentam esta

dimensão formalizada e desdobrada a programas e atividades organizacionais.

Outras 66,67% (14 empresas) afirmam contemplar ações e valores correspondentes

a este mote, no entanto, não constitui um núcleo formal de valor e correspondência.

Representantes de 14,28% (3 empresas) assumem que não existe plataformas

formais ou informais estabelecidas à missão corporativa.

Este pode ser o primeiro catalisador da fragilização da GED, pois ao não

formalizar missão, visão e valores da empresa em relação ao mercado e provimento,

estabelece-se inconsistência na categorização dos produtos e do valor que eles irão

comunicar. Assim, prejudica toda a sistematização da cadeia de valor, limitando

diagnósticos das vantagens competitivas e formas para sua criação e sustentação

(PORTER, 1999).



75

0

2

4

6

8

10

12

14

4

0

14

3

0

Existe e está formalizada em programas ou atividades na organização

Existe e está em fase de implantação / formalização

Existe ações e valores relacionados, mas não está formalizada na organização

Não existe

Outra

Gráfico 08: Auditoria da GED – Parâmetro 1 A empresa tem uma missão corporativa?


Na sequência das análises, perguntou-se sobre a atividade chave exercida

pela organização (Gráfico 09). A alternativa predominante indicou a ocupação

principal na produção industrial de móveis, com 57,15% (12 empresas). Outras 7

empresas (33,33% da amostragem) atribuíram seu papel no desenvolvimento e

produção industrial de móveis, estando estas mais aderentes ao contexto da GED,

pela inclusão do desenvolvimento no seu mote empresarial. Ocorrências dispersas:

4,76% (1 empresa) assumiu uma dimensão mais holística da atividade de

provimento, atuando no desenvolvimento, produção industrial e distribuição de

móveis e; 4,76% (1 empresa) atribuiu sua ocupação na produção industrial e

distribuição de móveis.

A indagação da atividade chave repercute no nível de especialização e

estruturação das empresas. Aquelas que assumem para si um maior número de

atividades, devem relacionar muito bem a tarefas de apoio e com a principais

(PORTER, 1999), dada a complexidade que assumem na sistematização das

informações e processos e também da GED.

Considerando, em especial, a fatia de empresas que associou a expertise

desenvolvimento às suas atividades, implica num comprometimento em ressaltar um

escopo formal de gestão neste sentido. Tanto em infraestrutura, quanto em maior




76

autonomia em design; fator pouco aderente nestas organizações, conforme

analisado anteriormente.

Gráfico 9: Auditoria da GED – Parâmetro 2 Qual a atividade chave da organização?


O último questionamento correlato ao perfil empresarial, correspondente à

terceira sentença deste bloco do instrumento, busca a identificação dos mercados

em que as empresas apresentam maior competitividade, segundo sua própria visão

de segmento e valor (Gráfico 10).

Gráfico 10: Auditoria da GED – Parâmetro 3 Em quais mercados / segmentos a empresa apresenta melhor competitividade?






77

Somente 2 empresas (9,52%) declararam o mercado interno como seu

principal espaço competitivo, enquanto a maioria (90,48%) ratificou o mercado

externo a esta repercussão (19 empresas). Este aspecto confirma dos dados de

Gorini (2000), Denk (2002) e Rosa et al (2007), sobre o campo de atuação das

empresas da região, e manifesta a continuidade desta disposição.

Entre as competitivas no mercado interno, 50% (1 empresa) apresenta sua

principal base de negócios em capitais e regiões metropolitanas do Sudeste;

enquanto a outra representante credita maior competitividade às operação em

capitais e regiões metropolitanas do Sul do Brasil (Gráfico 11).

0

1

1

0

1

0 0 0 0 0 0

Sudeste - capitais / região metrop.

Sudeste - interior

Sul - capitais / região metrop.

Sul - interior

Nordeste - capitais / região metrop.

Nordeste - interior

Norte

Centro-Oeste

Outro

Gráfico 11: Distribuição da clientela no mercado interno Fonte: o Autor (2009)

No grupo predominante, com competitividade presumida na exportação,

observa-se que a maioria (89,47%) encontra suas principais bases de consolidação

na América do Norte (17 empresas). As demais (10,53%) mantém suas bases de

negócios na Europa Ocidental (2 empresas).

Esses dados (Gráfico 12) indicam uma migração da ênfase competitiva das

exportadoras. Apesar de continuar com negócios amplamente credenciados no

continente europeu, como no início da modalidade internacional para este grupo de

fabricantes (COUTINHO et al, 1999), identifica-se uma maior afinidade

contemporânea com os negócios na América do Norte. A resposta para esta

preferência está na relação amistosa com varejistas e distribuidores da costa leste e




78

meio oeste americano, contratantes mais significativos em volumes fabris e reversão

em resultado da operação.

Este é um mercado altamente atrativo, considerando as modalidades de

pagamento e garantias de compra celebrados, além da vasta rede de transporte e

logística disponíveis e acessíveis para a região. Também ratifica sua importância

através da diversificada rede de canais de valor e oportunidades que apresentam

para os fabricantes moveleiros do pólo pesquisado.

Gráfico 12: Distribuição da clientela no mercado externo Fonte: o Autor (2009)

Considerados os dados do perfil empresarial, na abordagem preliminar da

auditoria da GED, ingressa-se na segunda parte de sua verificação: a avaliação

coerente.

O primeiro item dessa dimensão da auditoria da GED trata da percepção do

conceito de produto adotado pelas empresas moveleira da região de São Bento do

Sul. Assim, pergunta-se qual a unidade visível entre a estratégia do design adotada

e a estratégia de negócios da empresa (Gráfico 13).

Núm

ero de Empresas Qualificadas



79

Gráfico 13: Auditoria da GED – Parâmetro 4 Existe uma unidade visível entre a estratégia do design adotada

e a estratégia de negócios da empresa? Qual? Fonte: o Autor (2009)

Nesta questão, apresentam-se resultados distribuídos em três principais

frentes: 33,33% (7 empresas) unificam a estratégia de produto e negócios no

provimento de produtos econômicos. Estas representantes atuam principalmente no

mercado de produtos de combate ou no suprimento de grandes redes de varejo,

focados em grandes volumes a baixo custo.

A integração estratégica pelo conceito de produtos diferenciados é opção de

28,57% (6 empresas) das acessadas. Estas empresas percebem na adaptação dos

produtos à sua linha de produção e intervenção na forma / configuração o caminho

mais propício para acesso a mercados, oportunidades e retorno da operação.

A maior fatia, no entanto, tem buscado um elemento adicional em seus

processos e produtos; 38,10% (8 empresas). Estas provedoras focam no

encaminhamento estratégico de interlocução com seus parceiros comerciais, no

intuito de gerar e entregar valor superior nos seus produtos.

Desdobrando a unidade estratégica do conceito de produto para uma reflexão

endógena à organização e suas práticas, incursiona-se no próximo aspectos da

auditoria da GED: coerência visível entre produtos, sistemas de informação do

produto e estratégias de comunicação corporativa (Gráfico 14).

Núm




80

A maioria das empresas (61,90%), num total de 13 representantes, estabelece

a coerência na identificação do nível de posicionamento e segmentação de atuação

no mercado. As distribuições complementares emergem na indicação de

procedência (19,05%) e indicação dos valores, visão e missão (14,20%).

Considerando o resultado predominante, pode-se verificar que ainda em

consequência da predominância e preferência pelas exportações, as empresas

atuam num patamar somente informacional do produto e seu desdobramento

cognitivo-comunicativo. Ao focalizar os negócios nos exterior, preponderantemente

submetem-se à disposição final da marca e plataforma de comunicação de seus

intermediários e distribuidores. O que não difere em absoluto daqueles fabricantes

que, ainda mais comodamente, só indicam procedência (4 empresas).

Gráfico 14: Auditoria da GED – Parâmetro 5 Há uma coerência visível entre produtos, sistemas de informação do produto e estratégias de comunicação corporativa? Qual?


Para os casos de indicação de valores, visão e missão (3 empresas), a

responsabilidade sobre o composto de mercado é do fabricante. Mas também lhe

cabe maior participação efetiva nos resultados da operação, inclusive receitas, por

aproximar-se mais efetivamente da clientela e do construto de valor por ela

determinada.

Núm




81

Sobre a estratégica global de design adotada pela empresa (Gráfico 15),

determinante à consecução de uma política de produto pela empresa, verifica-se

novamente eixos oligopolizados.

0

1

2

3

4

5

6

76

7

3

0

7

0

Desenvolver produtos mais baratos que a concorrência.

Desenvolver produtos melhores que os da concorrência (benefício central).Desenvolver produtos altamente adaptados ao público-alvo (flexibilização fabril).Desenvolver produtos com alto índice de ineditismo.

Desenvolver produtos que comuniquem e exerçam entrega de valor superior.Outra

Gráfico 15: Auditoria da GED – Parâmetro 6 Existe uma estratégia global de design adotada pela empresa?


Um grupo significativo de provedoras (28,57%) atua numa conduta

proeminente ao desenvolvimento de produtos mais baratos que a concorrência.

Nestes casos, surge o vocacionamento a produtos commodities ou ao

enquadramento a grandes lotes de industrialização com menores valores unitários.

Dois grupos proeminentes, no entanto, vem prospectando o enquadramento

em grupos mais monetizados de produtos: 33,33% (7 representantes) vislumbram o

desenvolvimento de produtos melhores que os da concorrência (com ênfase no

benefício central do item) e 33,33% (7 representantes) buscam desenvolver produtos

que comuniquem e exerçam entrega de valor superior.

Esses dois últimos grupos de empresas apresentam maior pré-disposição ao

desenvolvimento de habilidades avançadas em GED, no intuito de melhorar os

índices de adesão do cliente e preferência.

Complementam a avaliação da dimensão holística da GED um grupo de 3

empresas (14,29%) que atuam menos em projeto e mais no âmbito da engenharia

de processo, ao focalizar produtos altamente adaptados ao público-alvo. Este

aspecto é circunstancialmente mais presente na condução a lotes mais econômicos,

Núm




82

não exigindo quantidades tão proeminentes quanto dos produtos econômicos, então

os grandes volumes de produção buscam a diluição do custo unitário.

Considerando-se o patamar da estratégia de produto, estabelece-se a auditoria

da GED em critérios pertinentes a este mote. No primeiro questionamento dessa

natureza, pergunta-se o papel do design na estratégia de produtos da empresa

(Gráfico 16).

Gráfico 16: Auditoria da GED – Parâmetro 7 Qual o papel do design na estratégia de produtos da empresa?


Neste quesito, percebe-se um equilíbrio na demanda estratégica vinculada ao

design e indícios que ratificam a postura de desenvolvimento de produtos apontada

no primeiro bloco do instrumento. A maioria das empresas consolidou-se em dois

eixos de adesão, possivelmente decorrentes da prevalência da imitação de produtos

estrangeiros. No primeiro deles, respondendo a 47,62% (10 empresas), constitui

design estratégico com ênfase à atribuição de maior complexidade técnica aos

produtos. Enquanto no segundo núcleo predominante, com 38,10% (8 empresas),

assume-se estratégia adaptativa do produto ao processo de produção da provedora.

No fechamento da amostragem, veicula-se 14,28% (3 empresas) de

respondentes com estratégia constituída no desenvolvimento de produtos que

valorizem a imagem da empresa, revelando um encaminhamento de suas adotantes

a um construto mais interpretativo e institucional do design (MARTINS, 2004).

Núm




83

Acerca da confirmação e factibilidade dessas estratégias de design

determinadas, questiona-se na auditoria da GED, da existência de algum grupo ou

comitê interno responsável pela avaliação e discussão de novos produtos e

oportunidades (Gráfico 17).

0

1

2

3

4

5

6

4

6 6

4

1

0

Sim. Interdepartamental, com reuniões regulares de planejamento industrial.Sim. Balizado entre membros da área comercial, de planejamento e produção.Sim. Delegado pelos gestores da área comercial e de produção.

Não. Decisões são desdobradas a partir de um gestor-chave (gerente / diretor).Não. Mercado (intermediários) alavancam e designam as demandas.

Outra

Gráfico 17: Auditoria da GED – Parâmetro 8 Existe algum grupo ou comitê interno para discussão e avaliação de novos produtos e oportunidades?


Neste sentido, a maioria das consultadas (76,19%) delega esta atividade a

grupos internamente constituídos. Para 19,05% (4 empresas) a experiência envolve

equipes interdepartamentais, com reuniões regulares de planejamento industrial. Em

28,57% (6 empresas) há o balizamento desta delegação entre membros da área

comercial, de planejamento e produção. Enquanto outros 28,57% (6 empresas)

deflagram esta discussão entre gestores das áreas comercial e produtiva.

Apesar de realizar processo semelhante em sua gestão, 19,05% (4 empresas)

convergem esta decisão de forma unilateral, a partir de um gestor-chave da

organização (gerente ou diretor).

Somente 4,76% (1 empresa) manifestou não realizar esta deliberação

internamente, confiando a intermediários (representantes ou empresas comercial) o

direcionamento de produtos que serão incorporados ao portfólio do fabricante. Esta

provedora procura estabelecer suas garantias mediante acordos de venda e

cláusulas contratuais, a fim de garantir a elegibilidade dos itens indicados.

Núm




84

Considerando a adoção de determinados projetos, pelas decisões do grupo

ligado ao planejamento de produto e negócios, cabe ponderar a política de

investimentos da empresa em função dos tipos de desenvolvimento (Gráfico 18).

Gráfico 18: Auditoria da GED – Parâmetro 9

Como é a política de investimentos da empresa em função dos diferentes tipos de desenvolvimento de produto?


Visualiza-se neste quesito que a maioria dos fabricantes adota investimentos

mediante a constatação de níveis aceitáveis de garantia de compra / demanda da

linha de produtos prospectada (71,43%; 15 empresas). Este índice deve ser

resultado do perfil predominante de comercialização no pólo moveleiro em

referência, onde a prototipagem e amostragem de produtos e feita de forma paralela,

não incorporada ao processo fabril. Dessa forma, quaisquer intervenções na linha de

produção, seja em materiais ou processos, só ocorrerão mediante o fechamento e

garantia de um lote mínimo estabelecido. Tradicionalmente, os importadores

concedem contratos ou pedidos iniciais como negociação e argumento para

fomentar os investimentos necessários ao provimentos dos itens requeridos (DENK,

2002).

Dentro desse mesmo mecanismo, mas implementado na ênfase em portfólio, a

frequência complementar desta questão (28,57%; 6 empresas), reúne fabricantes

que orientam investimento em detrimento do nível de extensão e diversificação da

linha de produtos. Essa decisão é fixada no entendimento de que uma linha mais

ampla tende a manter-se mais relevante que produtos isolados, numa leitura de ciclo

de vida de mercado.

Núm




85

Ampliando-se a dimensão investimento, além das prerrogativas sobre projetos

comerciais, indaga-se na continuação da auditoria da GED, sobre a adoção de

planos anuais de investimento, vocacionados para pesquisa e desenvolvimento de

produtos; e a forma como são acessados (Gráfico 19).

Gráfico 19: Auditoria da GED – Parâmetro 10 Existe algum plano de investimento anual especificamente

para pesquisa e desenvolvimento de produto? Como ele é acessado? Fonte: o Autor (2009)

A maioria das empresas (85,71%; 18 respondentes) não formaliza este

procedimento. Os investimentos são realizados por demanda, sem uma regra

específica ou período de concessão. São disparados em virtude de novas

plataformas de produtos, certificações ou atualização requeridas de estruturas

ligadas aos sistemas de informação.

Somente 14,29% (3 empresas) das entrevistas vinculam a realização de

investimentos balizados a partir das definições do planejamento estratégico

institucionalizado. Dessa forma, estas provedoras apresentam melhores condições

para a uma aderente sistematização e desempenho superior da GED em suas

estruturas.

Ao incluir elementos da GED em seus planos de investimentos as empresas

criam condições para o desenvolvimento, articulação e avaliação de competências

ligadas ao mote. Modulando estas competências ao provimento de valor e medidas

de desempenho, promovem sua sistematização dentro do composto industrial e de

empreendimento (MOZOTA, 2002).

Núm




86

Independente da fonte de recursos ou contexto que gerou sua aplicação,

interessa também a auditoria da GED a realização de controles de custos de

insumos, componentes e soluções em design adquiridos pela empresa (Gráfico 20).

0

1

2

3

4

5

6

7

8

1

6

8

3 3

0

Não formalizado. Controle conglomerado aos demais gastos de um período.Sim. Sazonalmente (mês, contrato, estação).

Sim. Por projeto / produto.

Sim. Por programa / linha de produtos.

Sim. Por segmento de mercado e/ou cliente.

Outra

Gráfico 20: Auditoria da GED – Parâmetro 11 É realizado um controle dos custos de insumos, componentes

e soluções em design adquiridos pela empresa? Fonte: o Autor (2009)

Neste mote, aparecem destacadas as seguintes condutas. A maioria das

empresas (95,23%) realizam controles dessa natureza, contra uma minoria (4,75%;

1 empresa) que não formaliza esta verificação. Neste caso, a conferência dos gastos

e avaliação de custeio é conglomerada às demais despesas de um período

aquisitivo.

Na segmentação do grupo de optantes, 28,57% (6 empresas) executam esta

rotina sazonalmente (mensal, por duração de contrato ou estação de vendas de uma

linha de produtos). Outros 38,10% (8 empresas) determinam esta orientação por

produto, caracterizando gestão por projeto.

O restante da amostragem divide-se igualitariamente entre duas linhas de

ação: controle ostensivo por programa ou linha de produtos (14,29%; 3 empresas), e

avaliação por segmento de mercado e/ou cliente (14,29%; 3 empresas). Com isso,

procuram analisar padrões de rentabilidade por carteira, mercado ou modalidade de

produto; estabelecendo coeficientes que auxiliarão nas cotações vindouras.

Núm




87

No tocante à distribuição percentual média e participação dos investimentos em

etiquetagem, embalagem, documentação e outros elementos acessórios no custo

dos produtos moveleiros fornecidos pelas empresas da pesquisa (Gráfico 21),

obtiveram-se os seguintes resultados.

Gráfico 21: Auditoria da GED – Parâmetro 12 Qual é o percentual médio de participação dos investimentos em etiquetagem, embalagem e documentação de produtos no custo dos produtos industrializados pelas organização?


A maioria das acessadas apresentam valores entre 5 e 10% do custo final do

produto (71,43%; 15 registros) vinculados a estes atributos técnicos. Enquanto

28,57% (6 empresas) ampliam esta faixa de valor entre 10 e 15% de participação.

Observa-se na ampliação desta demanda que o desenvolvimento padrão indica

o provimento de móveis desmontados e com embalagens de papelão corrugado

simples; impressões e etiquetas monocromáticas; além de reforços internos em

papelão ou isopor. Para este tipo de configuração, o percentual de participação

ficaria próximo dos 5% mínimos indicados.

O incremento percentual é observado conforme se estabelece concessões a

embalagens mais reforçadas (para despacho aéreo, por exemplo); produtos na

modalidade “peg-lev” (notórios na venda por impulso e com interface informacional

estruturada) ou nas situações que é desejável o despacho do produto montado.

Considerando que a maioria dos itens industrializados no pólo são expedidos em

contêineres e descarregados em depósitos consolidados; a plataforma informacional

e de controle é mais importante que a comunicativa e de publicidade.

Núm




88

Seguindo a auditoria da GED, no âmbito dos sistemas de informação e sua

interlocução com o desenvolvimento de novos produtos, pergunta-se sobre o papel

do design nos sistemas de informação da empresa (Gráfico 22).

Gráfico 22: Auditoria da GED – Parâmetro 13 Qual o papel do design nos sistemas de informação da empresa?


Neste caso, duas linhas de atuação aparecem em evidência oligopolizada:

52,38% (11 consultadas) atribuem ao design o papel de componente da proposição

comercial e de valor do produto; enquanto 47,62% (10 empresas) delegam-lhe a

dimensão auxiliar no processo de planejamento e controle fabril.

Assim, novamente determinam papel unilateral ao design, ora no

interfaceamento com o mercado, ora com o sistema produtivo adotado. Dessa

forma, o potencial da GED manifesta-se restritivo e inconsistente numa abordagem

holística.

Por consequência a essa conduta, é natural que não assuma condição

catalisadora da criatividade e inovação organizacional, por limitar o escopo

informacional a uma proforma comercial ou produtiva, gerando baixa interação com

o construto estratégico.

Apesar de incorporar a suplantar a indicação de qualidade, no pressuposto de

componente à proposição comercial, o design não aparece aqui como argumento

estratégico da sistematização da informação; sendo apenas uma componente deste

mecanismo.

Núm




89

Avaliando o tipo de informação sobre o produto, fornecida à área de vendas na

ocasião de uma negociação (Gráfico 23), observa-se que todas as empresas

utilizam fichas técnicas para o suporte informacional de projetos / produtos (100%;

21 registros).

Gráfico 23: Auditoria da GED – Parâmetro 14 Que tipo de informação sobre o produto é fornecida à área de vendas na ocasião de uma negociação?


Além disso, outras 7 empresas (33,33%) também fazer uso das instruções de

montagem e embalagem dos itens requeridos para auxiliar no processo de

argumentação e planificação de vendas

Como último aspecto referenciado no módulo referente aos sistemas de

informação, cabe verificar o papel do design na comunicação interna da empresa

(Gráfico 24).

Novamente observam-se dois nichos proeminentes: 52,38% (11 empresas)

instituem o design como indicador do padrão de qualidade (conformidade) desejado

pelo fabricante. Enquanto 47,62% (10 empresas) atribuem a este elemento a

indicação do conceito de produto demandado (função, benefício e valor).

Assim, o design estabelece nesta atividade, a função de norteamento

configurativo e de valor do produto, estabelecendo conectividade mais aderente ao

conceito de competência, ao designar elementos qualificativos para a realização e

construção do item industrial (MOZOTA, 2002).

Núm




90

Gráfico 24: Auditoria da GED – Parâmetro 15 Qual o papel do design na comunicação interna da empresa?


Entrando no âmbito da identidade visual, explora-se a GED sob a ótica

comunicativa e semântica empregada pelas empresas.

Assim, inicialmente, questiona-se a relação entre design e comunicação da

imagem corporativa da empresa (Gráfico 25).

Nesse aspecto há uma maior difusão dos possíveis encaminhamentos. Cerca

de 20% das entrevistadas (19,05%; 4 fabricantes) estabelece ao design a tarefa de

indicação do nível de desenvolvimento e status do processo de industrialização.

Uma parcela de 42,85% (9 respondentes) estabelecem contexto cognitivo do padrão

de qualidade e gestão da empresa através da GED. Outros 14,29% (3 empresas)

direcionam ao design a identificação da procedência do produto (design de produto

e gráfico). Por fim, 23,81% (5 fabricantes) afirmam que esta dimensão não se aplica

às suas condutas organizacionais.

Considerando a mediação das competências de design no âmbito da imagem

corporativa, presume-se que estes indicadores comuniquem aos parceiros dos

fabricantes conhecimentos e habilidades de gestão presentes nestes provedores. No

entanto, não tornam sua difusão oportuna ao mercado, determinando um patamar

estanque de seu potencial competitivo.

Núm




91

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

0

4

9

3

5

0

Propagador da missão e visão da empresa.

Indicador do nível de desenvolvimento e status do processo de industrialização.Elemento cognitivo do padrão de qualidade e gestão da empresa.

Identificação da procedência do produto (design de produto e gráfico).Não se aplica.

Outra

Gráfico 25: Auditoria da GED – Parâmetro 16 Qual a relação entre o design e a comunicação da imagem corporativa da empresa?


Ao se questionar sobre a deliberação e responsabilidade pela análise de

coerência entre produto e proposta de valor da empresa (Gráfico 26), observa-se

uma predominância do gestor comercial (85,71%, 18 ocorrências) para esse intento.

Outros 14,29% (3 ocorrências) remetem à direção geral da organização esta função.

Gráfico 26: Auditoria da GED – Parâmetro 17 Quem é o responsável pela análise da coerência entre produto e proposta de valor da empresa?


Núm


Núm




92

Considerando o modelo de negociação presente no pólo, a atribuição

predominante desta função à área comercial tende a ser a mais adequada para a

maximização da GED, uma vez que se espera dos profissionais vinculados a esta

área uma melhor leitura de cenários, conhecimentos e vivências de mercado.

O último aspecto levantado na auditoria da GED trata da divulgação da imagem

corporativa por meio do design (Gráfico 27).

Gráfico 27: Auditoria da GED – Parâmetro 18 A empresa divulga sua imagem corporativa através do design?


Duas fortes vertentes se constituem nessa situação. Para 42,86% (9 empresas)

essa função não é explorada em detrimento do mecanismo comercial acessado.

Esse grupo de empresas industrializa produtos para distribuidores e varejistas que

utilizarão sua marca e comunicação corporativa nos produtos, não cabendo ao

fabricante essa menção de procedência e identificação.

No entanto, mesmo compartilhando desta mesma realidade, outros grupos de

empresas vêm utilizando e ingressando em iniciativas paralelas a esta principal

conduta, no sentido de fomentar a inserção em outros mercados e constituir

vantagens competitivas.

Uma parcela de 9,52% (2 empresas) detém coleção, linha ou marca própria em

atividade, especialmente focando o mercado interno. Essa locução é simultânea com

a não vinculação no mercado externo.

Núm




93

Outro grupo, majoritário na amostragem, expressa sua imagem corporativa

utilizando-se de uma coleção ou linha de produtos estabelecidos a partir de uma

marca regional (47,62%; 10 empresas). Assim como as outras empresas,

apresentam-se indissociadas no mercado internacional, mas buscam por meio de

uma iniciativa associativa, a percepção e aderência de novos mercados e valores.

4.5 Análise Final dos Resultados

A partir das classificações propostas por Mozota (2002) e seu desdobramento

ao contexto das empresas moveleiras do Pólo do Alto Vale do Rio Negro, realizou-se

a pesquisa empreendida neste capítulo.

Apesar de atuarem fortemente no mercado internacional, por meio da

predominância das exportações, não revertem todas as modalidades de

competências para estabelecer um melhor desempenho no segmento de atuação.

Essa conotação é nítida ao observar-se, nas discussões dos diversos blocos

do instrumento de pesquisa, a proeminência das expertises de ordem econômica na

conduta competitiva. As competências gerenciais são subaproveitadas em

detrimento da baixa formalização de processos estratégicos, enquanto as

condicionadas no âmbito de pesquisa revelam reatividade somente convergente às

demandas produtivas e, consequentes à indexação econômica.

Apesar de manifestados alguns encaminhamentos ao associativismo regional,

oportuno catalisador das competências gerenciais e de pesquisa, evidencia-se um

número muito limitado de empresas aderentes e atuantes neste mote.

No entanto, essa manifestação pode ser avaliada como indicadora de uma

mudança anunciada no pólo, convergente ao desenvolvimento de habilidades e

conhecimentos oportunos a um melhor desempenho e competitividade regional.

CONSIDERAÇÕES FINAIS


94

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

O capítulo 5 apresenta as considerações finais sobre o trabalho. Recupera o

objetivo geral e os objetivos específicos, confrontando-os com os resultados da

pesquisa, assim com suas limitações. Também são feitas sugestões para trabalhos

futuros.

5.1 Relação entre os objetivos e os resultados obtidos

O objetivo geral, de identificar as competências da Gestão Estratégica do

Design (GED) sistematizadas como elementos para a melhoria da competitividade

das empresas do Pólo Moveleiro do Alto Vale do Rio Negro, foi atingido por meio da

identificação das seguintes competências: o design como competência econômica

pela sua relação com a economia de matérias-primas e insumos; o design como

competência gerencial considerando-se seu desempenho na criação de

oportunidades de inserção em novos mercados e; o design como competência de

pesquisa como catalisador no processo de transferência de tecnologia. Estas foram

as práticas que se sobressaíram na pesquisa, por apresentarem os maiores índices

de utilização formal em cada um dos blocos de competências da GED alinhados a

partir da adaptação dos estudos de Mozota (2002; 2003) e Rodrigues (2005).

É possível constatar, mediante a sistematização destas práticas e auditoria da

GED, uma preocupação voltada às garantias de comercialização e retorno sobre

investimento. Essa conduta cautelar, contraposta ao baixo índice de formalização do

planejamento estratégico desses fabricantes; repercutem como limitadores da

melhoria competitiva ao minimizar o composto de valor. Por conseqüência, implicam

num menor impacto de outras competências oportunas ao segmento, no mote da

GED.

Por outro lado, o atual perfil de relacionamento com os clientes vem sofrendo

intervenções. Apesar da predominância das negociações com o mercado

internacional, emergem iniciativas no intuito de credenciar novos mercados e

conceitos de produtos, principalmente voltados ao consumo interno.



95

Ao estabelecer esse vínculo propiciam também o fortalecimento das

competências da GED, uma vez que requerem iniciativas para compreensão destes

públicos e suas demandas. Essas designações já aparecem latentes quando se

observa outras competências sequenciadas na escala de impacto e que direcionam

tarefas a serem cumpridas pelas organizações.

Na abordagem econômica, figura o design como indicador financeiro e de

resultado, principalmente por meio de sua proposição como elemento para conferir

valor agregado aos produtos da empresa.

No contexto gerencial aponta sua instituição como indissociável ao

planejamento estratégico e seus elementos formais (missão, visão, valores, imagem

e política de marketing).

E na mediação de pesquisa converge para prospecção de novos conceitos

aplicáveis ao mobiliário.

Quanto ao objetivo específico de avaliar as empresas do pólo do Alto Vale do

Rio Negro em relação à sua postura no desenvolvimento de novos produtos, pode

se considerar como atingido, por meio da avaliação de seu perfil empresarial.

Verificou-se que mantém um mesmo posicionamento projetual há mais de uma

década, conforme comparação com os estudos de Gorini (2000), com estratégia de

inovação dependente, caracterizada pela predominância na subcontratação para

execução de projetos e imitação de produtos estrangeiros. Apesar de estabelecer

uma dinâmica pouco criativa na definição de conceitos, esta conduta propiciou uma

catálise das habilidades de engenharia, no intuito de possibilitar a melhor adaptação

dos produtos pré-celebrados ao parque fabril.

Embora apresente iniciativas acerca do desenvolvimento próprio e tentativa de

distanciamento desta proforma estanque, ainda manifesta-se restrito a um processo

de diversificação e extensão de linha. Esta situação é resultado de baixa

proatividade e investimentos em pesquisas de mercado estruturadas, por parte dos

fabricantes.

Dentro dessa análise é possível considerar promissor o projeto de ordem

associativa de constituição e desenvolvimento de uma marca regional. Apesar de

ainda não conotar resultados comerciais significativos, este programa de marketing



96

busca estabelecer uma nova cognição e valores junto a um grupo representativo de

fabricantes. Ao apresentá-los novas demandas e contextos de mercado, orientam à

tomada de decisão e estimulam à catalise de novas competências, até então

incipientes.

Em relação ao objetivo específico de mapear as competências utilizadas e

desejáveis de gestão estratégica de design nas empresas moveleiras da região de

São Bento do Sul, considera-se também como atingido. Essa dimensão é palpável

no desdobramento de tarefas nos âmbitos econômico, gerencial e de pesquisa. A

partir desses blocos relacionais, caracterizados como conhecimentos e habilidades

para atendimento às demandas, estabelece-se uma orientação holística fundamental

ao credenciamento competitivo e inteligência corporativa.

Dentre as diversas competências estabelecidas para a GED, a partir da crítica

e ampliação dos estudos de Mozota (2002; 2003) e Rodrigues (2005), veiculam-se

ordenamentos reflexivos de uma dinâmica estratégica, conotativa a estabelecer uma

maior amplitude e factibilidade da cadeia de valor (PORTER, 1999). Os vetores

desta delegação atuam tanto nas atividades principais da organização, passando

pelos núcleos de apoio e estratificando seu impacto até sua rede de fornecedores e

clientes. Por meio de sua abordagem semântica, evidencia parâmetros aplicáveis a

conformação de um modelo de gestão.

A ratificação e aprimoramento das experiências sobre estas tarefas foram

factíveis e indexados ao objetivo específico de caracterizar as competências

utilizadas e desejáveis de gestão estratégica de design nas empresas moveleiras da

região de São Bento do Sul.

A partir de um rastreamento e discussão quantitativa com dados

predominantemente qualitativos, verificou-se os impactos da abordagem da GED

nas relações e operações dos fabricantes em referência. No âmbito econômico,

evidencia uma maior orientação para a economia de materiais e insumos. Nas

demandas gerenciais impacta mais fortemente na difusão de medidas para a

inserção de mercado. Por sua vez, no construto de pesquisa, estabelece relação

indicadora à transferência de tecnologia.



97

Ao atuar nestas frentes e dialogar com o perfil empresarial apontado, manifesta

um comportamento cautelar sobre as operações atuais desse grupo de empresas.

Este manifesto pode ser revertido por meio das competências desejáveis da GED,

presentes num âmbito secundário da ponderação e influência, principalmente os

relacionados às práticas de indicação de resultado e valor agregado pelo design, à

instrumentação do planejamento estratégico e pesquisa de novos conceitos de

produto.

Ao auditar os mecanismos da GED aderentes às competências presentes

nessas organizações, se atendeu mais um objetivo específico da pesquisa.

Determinou-se um panorama complementar à dinamização dos potenciais sobre

competências pouco exploradas nas empresas moveleiras do pólo do Alto Vale do

Rio Negro.

Principalmente no que diz respeito à da predisposição em realizar

encaminhamentos à formalização de um planejamento extensível à GED, uma vez

que já existem valores e ações reconhecidas a este mote nestas empresas.

A reflexão sobre a atividade chave e vocacionamento do design na

comunicação e orientação de mercado são elementos vetores do reenquadramento

setorial da empresa. Ao mesmo tempo, a presença significativa de grupos de

discussão sobre produto e adesão comercial preconiza a estrutura de um comitê de

planejamento. Tais funções são aderentes ao desenvolvimento de competências da

GED, oportunas a melhoria de desempenho e competitividade.

Deste modo, como o objetivo geral e os específicos foram atingidos é possível

responder ao questionamento central da pesquisa, representada na pergunta: Quais

competências da Gestão Estratégica do Design estão sistematizadas nas empresas

do Pólo Moveleiro do Alto Vale do Rio Negro?

Observou-se que a atividade de design atua na formatação de produtos

minimalizados, refletindo a sistematização de competência reativa à economia de

materiais e insumos. Em complementação, maximiza as respostas a consultas e

solicitações de cotações pelos intermediários e varejistas, no provimento de opções

e adaptações credenciáveis à inserção de mercado, competência sistematizada no

âmbito gerencial.



98

A partir do aceite e enquadramento comercial, o design opera como preposto

fundamental à propensão da transferência de tecnologias, tanto para projeto quanto

execução física de produtos.

Ainda há outras competências da GED factíveis de sistematização nas

estruturas observadas, que além de desejáveis, estão informalmente presentes e

facilmente articuláveis por meio de seus grupos gestores pré-existentes. Na

ampliação do mote de seus comitês internos reside grande potencial para

estruturação da GED num âmbito holístico e indexador do design à atividade chave

da empresa.

Dessa maneira, conclui-se que as indústrias do pólo moveleiro do Alto Vale do

Rio Negro deixam de usufruir das vantagens que a utilização interligada e

estruturada da GED e suas competências oferecem. Uma vez evidenciadas e

incorporadas às suas práticas cotidianas atuariam no sentido de proporcionar

melhoria no desempenho e diferenciação competitiva.

Sua convergência à coletividade regional também proporcionaria condições

mais adequadas de enfrentamento das adversidades apontadas no setor, diante do

quadro de incertezas e desafios das mudanças de mercado e cenário tecnológico.

5.2 Limitações da Pesquisa

A principal limitação da pesquisa foi observada na coleta de dados, devido a

dificuldade de adesão das indústrias da região de interesse. Seja em função da

Política interna (restritiva a participação de pesquisa) ou dispersão e baixa aderência

na apreciação das questões, criou dificuldades no cumprimento da amostragem e

prazos estabelecidos. Muitos questionários não foram respondidos e empresas não

acessadas.

Espera-se que, com iniciativas semelhantes e vindouras, propicie-se uma

mudança nesse comportamento e possibilidade de cooperação ostensiva entre as

partes, principalmente no âmbito universidade / empresa.



99

5.3 Sugestões para trabalhos futuros

Com base na revisão de literatura e nos resultados obtidos, algumas sugestões

podem ser apreciadas:

• Expansão da pesquisa a toda a cadeia produtiva madeira / móveis,

incluindo fornecedores, agentes de exportação e prestadoras de serviços

componentes à cadeia de valor do setor;

• Realização de pesquisas similares em outros pólos moveleiros do país;

• Aplicação de pesquisa híbrida em outros segmentos industriais de impacto

na região, como metal-mecânico e plásticos.

A realização de pesquisas nas práticas de design é meio e canal fundamental

para crescimento da atividade no país. A discussão sobre seus valores, diferenciais

e vantagens organizacionais oportunizam tanto sua expansão nos diversos setores

da produção industrial, como a aproximação e cooperação com universidades e

grupos profissionais especializados.

A alavancagem dos conceitos de design conectados à dimensão de suas

competências de gestão propicia o fomento a novos empreendimentos e condutas

estratégicas, salutares ao desenvolvimento regional.

REFERÊNCIAS


100

REFERÊNCIAS

ANSOFF, H.I. Administração Estratégica. São Paulo: Editora Atlas, 1983.

BAXTER, M. Projeto de Produto: guia prático para o design de novos produtos. 2.ed. São Paulo: Edgard Blücher, 2000.

BEST, K. Design Management: Managing Design Strategy, Process and Implementation. London: AVA Publishing, 2006.

BÜRDEK, B. Design: História, Teoria e Prática do Design de Produtos. São Paulo: Edgard Blücher, 2006.

CHERMAYEFF, I. Criatividade e Edição na Era da Tecnologia. Projeto Design, v.200, Set/1996.

COUTINHO, L., SILVA, A.L.G., SANTOS, R.M., PAMPLONA, T., FERREIRA, M.J.B. Design na Indústria Brasileira de Móveis. Curitiba: Alternativa Editorial, 1999.

CHIAVENATO, I. Gerenciando Pessoas. 4. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2003

CRAWFORD, C. M. New product management. 5th edition. Burr Ridge: Irwin, 1997.

DANILEVICZ, A.M.F. Modelo para Condução de Decisões Estratégicas associadas ao Gerenciamento da Inovação em Produtos. Porto Alegre: UFRGS, 2006. Tese (Doutorado em Engenharia) – Escola de Engenharia, Universidade Federal do Rio Grande do Sul, 2006.

DELL’ERA, C. VERGANTI, R. Strategies of Innovation and Imitation of Product Languages. Journal of Product Innovation Management, v.24, p.580-599. 2007.

DENK, A. Série Estudos 9 – Pólos Moveleiros I – São Bento do Sul. São Paulo: Abimóvel, 2002.

REFERÊNCIAS


101

FLEURY, A.C.C.; FLEURY, M.T. Estratégias Empresariais e Formação de Competências. São Paulo: Atlas, 2000.

________ . Alinhando estratégia e competência. RAE, v. 44, n. 1, Jan/mar, 2004.

FLIERL, B., HIRDINA, H. Postmoderne und Funktionalismus: Sechs Vorträge. Berlim: Olof Edlund Bookseller, 1986.

GIL, A.C. Como Elaborar Projetos de Pesquisa. 4 ed. São Paulo: Atlas, 2002.

GORINI, A.P.F. A indústria de móveis no Brasil. 1 ed. Curitiba: Alternativa Editorial, 2000.

HONG, P., VONDEREMBSE, M.A., DOLL, W.J., NAHM, A.Y. Role change of design engineers in product development. Journal of Operations Management, v.24, p.63-79. 2005.

JURAN, J.M. A Qualidade desde o projeto: os novos passos para o planejamento da qualidade em produtos e serviços. São Paulo: Pioneira, 1992.

KAESEMODEL, M.S.M. A Indústria Moveleira em São Bento do Sul. Florianópolis: UFSC, 1990. Dissertação (Mestrado em Geografia) – Centro de Ciências Humanas, Departamento de Geociências, Universidade Federal de Santa Catarina, 1990.

KAPLAN, R., NORTON, D.P. Organização orientada para a Estratégia. Rio de Janeiro: Campus, 2001.

KING, A. W., FOWLER, S. W., ZETHAML, C. Competências organizacionais e vantagem competitiva: o desafio da gerência intermediária. RAE, v. 42, n. 1, Jan/Mar, 2002.

KOUFTEROS, X.A., VONDEREMBSE, M.A., DOLL, W.J. Integrated product development practices and competitive capabilities: the effects of uncertainty, equivocality and plataform strategy. Journal of Operations Management, v.20, p.331-355. 2002.

KOTLER, P. Administração de Marketing: Análise, Planejamento, Implementação e Controle. 5 ed. São Paulo: Atlas, 1998.

REFERÊNCIAS


102

KOTLER, P. Administração de marketing. 10. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2000.

LAKATOS, E.M. MARCONI, M.A. Fundamentos de Metodologia Científica. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2001.

LÖBACH, B. Design Industrial: bases para a configuração dos produtos industriais. Rio de Janeiro: Edgard Blücher Ltda., 2001

MAFRA, A.D. A história do desenvolvimento da indústria do mobiliário (Região do Alto Vale do Rio Negro: São Bento do Sul, Rio negrinho e Campo Alegre). Itajaí: UNIVALI, 1993. Monografia (Especialização em História) – Centro de Pós-Graduação, Universidade do Vale do Itajaí, 1993.

MALHOTRA, N. Pesquisa de Marketing: uma orientação aplicada. 3 ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.

MARTINS, R.F.F. A Gestão de Design como uma Estratégia Organizacional - Um Modelo de Integração do Design em Organizações. Florianópolis: UFSC, 2004. Tese (Doutorado em Engenharia de Produção) - PPGEP – Universidade Federal de Santa Catarina, 2004

MINTZBERG, H., QUINN, J.B. O processo da estratégia. 3 ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.

MINTZBERG, H. Ascensão e queda do planejamento estratégico. Tradução: Maria Adelaide Carpigiani. Editora Bookman. Porto Alegre, 2004.

MOREIRA, D.A. Administração da Produção e Operações. São Paulo: Pioneira, 1993.

MOZOTA, B.B. Design Management: Using Design to Build Brand Value and Corporate Innovation. New York: Allworth Press, 2003.

MOZOTA, B.B. Design and competitive edge: a model for design excellence in European SME’s. Design Management Journal - Academin Review, vol.2. p.88-103. 2002.

PARASURAMAN, A.; COLBY, C.L. Marketing para produtos inovadores. Porto Alegre: Bookman, 2002.

REFERÊNCIAS


103

PORTER, M.E. Competição = On competition: estratégias competitivas essencais. 11 ed. Rio de Janeiro: Elsevier Campus, 1999.

_______. Strategy and the Internet. Harvard Business Review, v.79, n.1, p.63-78. 2001.

PBD – Programa Brasileira de Design. Planejamento Estratégico 2007 / 2012. Curitiba, 2006.

PRAHALAD, C.K. HAMEL, G. The core competence of the corporation. Harvard Business Review, v. 68, n.3. May / June, 1990.

RODRIGUES, R.B. A Atividade de Gestão do Design nas Organizações: um Estudo no Pólo Moveleiro de Santa Catarina. Biguaçu: UNIVALI, 2005. Dissertação (Mestrado em Administração) - PMA – Programa de Mestrado em Administração, 2005.

ROSA, S.E.S., CORREA, A.R., LEMOS, M.L.F., BARROSO, D.L. O setor de móveis na atualidade: uma análise preliminar. Rio de Janeiro: BNDES Setorial, 2007.

ROZENFELD, H., FORCELLINI, F.A., AMARAL, D.C., TOLEDO, J.C., SILVA, S.L., ALLIPRANDINI, D.H., SCALINE, R.K. Gestão de Desenvolvimento de Produtos: uma referência para a melhoria do processo. São Paulo: Saraiva, 2006.

SANTOS, F.A. O Design como Diferencial Competitivo. 2 ed. Itajaí: Editora da Universidade do Vale do Itajaí, 2000.

SILVA, E. L.; MENEZES, E. M. Metodologia da pesquisa e elaboração de dissertação. 3 ed. Florianópolis: Laboratório de Ensino à Distância da Universidade Federal de Santa Catarina, 2001.

SINDUSMOBIL – Sindicado das Indústrias da Construção e do Mobiliário de São Bento do Sul. Banco de Dados do Setor Moveleiro. São Bento do Sul, 2007.

TEIXEIRA FILHO, J. Gerenciando Conhecimento: como a empresa pode usar a memória organizacional e a inteligência competitiva no desenvolvimento de negócios. Rio de Janeiro: Ed. SENAC, 2000.


104

VAN DEN BOOM, H. Betrifft: Design - Unterwegs zur Designwissenschaft in fünf Gedankengängen. Weimar: VDG Weimar, 1994.

VASCONCELOS, E.M. Complexidade e Pesquisa Interdisciplinar: Epistemologia e Metodologia Operativa. Petrópolis: Editora Vozes, 2002.

ZARIFIAN, P. Objetif compétence. Paris: Liaisons, 1999.

APÊNDICE A - QUESTIONÁRIO DE PESQUISA


105


Prezado(a) Sr(a),

Este questionário é parte integrante da pesquisa de dissertação no Mestrado Acadêmico em Engenharia de Produção, do Departamento de Pós-Graduação da Universidade Tecnológica Federal do Pananá, no campus de Ponta Grossa.

Ele tem como objetivo, a partir da coleta de dados estruturados, a análise da Gestão Estratégica de Design no Pólo Moveleiro do Alto Vale do Rio Negro.

Para um melhor controle dos respondentes, solicitamos a identificação da empresa no cabeçalho do referido questionário. No entanto, ratificamos que este registro tem finalidade somente para acompanhamento do pesquisador, sendo mantidos em sigilo os dados individuais das empresas na apresentação da análise.

Antecipadamente agradecemos a contribuição e nos colocamos à disposição para quaisquer esclarecimentos adicionais.

Cordialmente

Pesquisador: Delcio Pereira

Orientador: Prof. Aldo Braghini Júnior, Dr.

BLOCO 1: Informações Cadastrais / Perfil de Atuação:

Nome da Empresa:

Fone: E-mail:

Nome do Respondente:

Cargo que exerce:

1.1 No de Empregados: 1.2 Volume da Produção Exportado (%):

1.3 Faturamento Bruto Anual (R$):

Até 5.000.000,00

De 5.000.001,00 a 7.500.000,00

De 7.500.001,00 a 10.000.000,00

De 10.000.001,00 a 15.000.000,00

De 15.000.001,00 a 20.000.000,0

Acima de 20.000.000,00



106

1.4 Classe de móveis e Materiais utilizados (assinalar com X)

Móveis residenciais madeira metal plástico outros

Cadeiras

Móveis estofados

Armários e estantes

Mesas

Móveis para dormitório

Móveis de cozinha e banheiro

Móveis de jardim

Móveis infantis

Móveis de escritório

Mesas

móveis de assento

armários e estantes

móveis para informática

Móveis de uso público

móveis escolares

móveis de hospitais e consultórios

móveis de hotelaria

móveis para auditórios e igrejas

móveis para parques e clubes

equipamentos urbanos

1.5 Qual a principal origem do design utilizado na empresa:

Imitação de produtos estrangeiros

Compra de projetos estrangeiros

Especialista em design

Escritórios de design

Desenvolvimento interno

Parceria com outras empresas

Universidades e escolas de design

Outra. Qual? �



107

BLOCO 2: Informações sobre a Gestão do Design na Empresa, com base nas

diferentes competências em sua atuação:

Relacione a atividade de design na empresa com as proposições a seguir, utilizando a seguinte escala:

1 Muito Fraco(a)

2 Fraco(a)

3 Médio(a)

4 Forte

5 Muito Forte

Proposição 1 2 3 4 5

2.1 Nas atividades da empresa existe uma relação clara entre o design e a economia de matéria-prima e insumos

2.2 A empresa utiliza o design como um de seus indicadores financeiros e de resultado

2.3 A empresa utiliza mecanismos para verificar o retorno financeiro dos investimentos em design

2.4 O design atua como catalisador no processo de transferência de tecnologia

2.5 O design é fundamental para criar oportunidades de inserção em novos mercados

2.6 A empresa empreende pesquisa sobre novos conceitos e práticas de design voltadas ao mercado de consumo

2.7 O design é parte importante do planejamento estratégico da empresa

2.8 O design está relacionado na missão, visão e valores da empresa

2.9 As técnicas de design são fundamentais para solução de problemas no desenvolvimento de produtos da empresa

2.10 As práticas de design fortalecem a imagem da empresa junto aos seus parceiros comerciais

2.11 O design é forte elemento dentro da política de marketing da empresa

2.12 O departamento de produção reconhece o papel do design na melhoria de sua operacionalização

2.13 O valor do design e suas práticas são difundidos entre os colaboradores da empresa



108

Proposição 1 2 3 4 5

2.14 Os treinamentos da empresa incorporam elementos relacionados às técnicas de design

2.15 A empresa utiliza o design como forma de compreender e prospectar necessidades dos consumidores

2.16 A cultura da empresa vem sendo influenciada pela prática do design

2.17 O design atua como elemento de aproximação entre os setores da empresa, como forma de gerar valor à atividade industrial

2.18 O design é instrumento habitual na pesquisa de novos mercados pela empresa

2.19 O design confere um valor agregado superior aos produtos desenvolvidos pela empresa

2.20 O design é elemento fundamental na diferenciação dos produtos da empresa em relação aos seus concorrentes

2.21 O design é uma forma eficiente de apontar qualidade superior nos produtos da empresa

2.22 A práticas de design auxiliam no processo de seleção de oportunidades comerciais pela empresa

2.23 Mudanças no design de linhas de produtos vêm incentivando investimentos de infra estrutura na empresa

2.24 As práticas de design e sua avaliação auxiliam na aproximação das áreas de desenvolvimento, planejamento e produção

2.25 O design é responsável pelo aumento da margem de lucro e pela redução nos custos dos produtos desenvolvidos pela empresa

2.26 A aplicação das técnicas de design na empresa são fundamentais para gerar inovações

2.27 A atividade de design propicia um melhor relacionamento e aproximação com os fornecedores

2.28 O design desenvolve novas habilidades e competências na empresa

2.29 O design, incorporado às práticas da empresa, vem propiciando a introdução e substituição de materiais e processos industriais

2.30 As práticas de design vem permitindo a melhoria no controle de processo e redução dos níveis de assistência técnica



109

BLOCO 3: Auditoria da Gestão Estratégica de Design

A) Perfil Empresarial:

3.1. A empresa tem uma missão corporativa?

Existe e está formalizada em programas ou atividades na organização Existe e está em fase de implantação / formalização Existe ações e valores relacionados, mas não está formalizada na organização Não existe Outra:

3.2. Qual a atividade chave da organização?

Produção Industrial de Móveis Desenvolvimento e Produção de Móveis Desenvolvimento, Produção e Distribuição de Móveis Produção e Distribuição de Móveis Outra:

3.3. Em quais mercados / segmentos a empresa apresenta melhor competitividade?

Mercado Externo Mercado Interno Onde? Onde?

América do Norte Sudeste – capitais / região metrop. Caribe Sudeste – interior Europa Ocidental Sul – capitais / região metrop. Europa Oriental Sul – interior Oriente Médio Nordeste – capitais / região metrop. Ásia Nordeste – interior África Norte Oceania Centro-Oeste Outro(s): Outro(s):

B) Avaliação Coerente:

3.4. Existe uma unidade visível entre a estratégia do design adotada e a estratégia de negócios da empresa? Qual?

Prover produtos econômicos Prover produtos diferenciados Prover produtos customizados Prover produtos inovadores Prover produtos com valor agregado Outra:



110

3.5. Há uma coerência visível entre produtos, sistemas de informação do produto e estratégias de comunicação corporativa? Qual?

Indicar procedência do produto. Indicar valores, visão e missão da empresa. Indicar a posição e segmento de atuação da empresa no mercado. Não identificada. Outra:

3.6. Existe uma estratégia global de design adotada pela empresa? Qual?

Desenvolver produtos mais baratos que a concorrência. Desenvolver produtos melhores que os da concorrência (benefício central). Desenvolver produtos altamente adaptados ao público-alvo (flexibilização fabril). Desenvolver produtos com alto índice de ineditismo. Desenvolver produtos que comuniquem e exerçam entrega de valor superior. Outra:

C) Estratégia de Produto:

3.7. Qual o papel do design na estratégia de produtos da empresa?

Design como decoração e acabamento de produtos Atribuir maior complexidade técnica aos produtos Adaptar o produto ao seu processo de produção Desenvolver produtos que valorizem a imagem da empresa Outra:

3.8. Existe algum grupo ou comitê interno para discussão e avaliação de novos produtos e oportunidades?

Sim. Interdepartamental, com reuniões regulares de planejamento industrial. Sim. Balizado entre membros da área comercial, de planejamento e produção. Sim. Delegado pelos gestores da área comercial e de produção. Não. Decisões são desdobradas a partir de um gestor-chave (gerente / diretor). Não. Mercado (intermediários) alavancam e designam as demandas. Outra:

3.9. Como é a política de investimentos da empresa em função dos diferentes tipos de desenvolvimento de produto?

Orientada pelo perfil e histórico do cliente ou mercado-alvo. Orientada pela margem de contribuição do produto ou linha de produtos. Orientada pelo nível de extensão e diversificação da linha de produtos. Orientada pelo nível de garantia de compra / demanda da linha de produtos. Outra:



111

3.10. Existe algum plano de investimento anual especificamente para pesquisa e desenvolvimento de produto? Como ele é acessado?

Sim, um percentual sobre receitas da unidade de negócio. Sim, a partir de definições preliminares do planejamento estratégico da empresa. Não formalizado. Acessado por demanda. Outra:

3.11. É realizado um controle dos custos de insumos, componentes e soluções em design adquiridos pela empresa?

Não formalizado. Controle conglomerado aos demais gastos de um período. Sim. Sazonalmente (mês, contrato, estação). Sim. Por projeto / produto. Sim. Por programa / linha de produtos. Sim. Por segmento de mercado e/ou cliente. Outra:

3.12. Qual é o percentual médio de participação dos investimentos em etiquetagem, embalagem e documentação de produtos no custo dos produtos industrializados pela organização?

Zero a 5% 5 a 10% 10 a 15% 15 a 20% Mais de 20% Outra:

D) Sistemas de Informação:

3.13. Qual o papel do design nos sistemas de informação da empresa?

Indicar o padrão de qualidade (conformidade) desejado. Ser catalisador do processo criativo e de inovação. Componente da proposição comercial e de valor do produto. Auxiliar no processo de planejamento e controle fabril. Outra:

3.14. Que tipo de informação sobre o produto é fornecida à área de vendas na ocasião de uma negociação?

Ficha técnica do produto Desenhos técnicos de componentes Listagem de engenharia (especificação de insumos e processos) Instrução de montagem e embalagem Outra:



112

3.15. Qual o papel do design na comunicação interna da empresa?

Indicar o padrão de qualidade (conformidade) desejado. Indicar o conceito de produto demandado (função, benefício e valor). Prospectar criatividade e melhoria nos processos fabris. Instrumento de integração e propagação da visão e missão da empresa. Outra:

E) Identidade Visual:

3.16. Qual a relação entre o design e a comunicação da imagem corporativa da empresa?

Propagador da missão e visão da empresa. Indicador do nível de desenvolvimento e status do processo de industrialização. Elemento cognitivo do padrão de qualidade e gestão da empresa. Identificação da procedência do produto (design de produto e gráfico). Não se aplica. Outra:

3.17. Quem é o responsável pela análise da coerência entre produto e proposta de valor da empresa?

Direção geral da empresa Gerência ou coordenação comercial Gerência ou coordenação de produção Gerência ou coordenação de produto Gerência ou coordenação de planejamento Outra:

3.18. A empresa divulga sua imagem corporativa através do design?

Não. O atual mecanismo comercial e de distribuição não permite essa vinculação. Não. O atual portfólio de produtos não é licenciado para esta finalidade. Parcialmente. Há uma coleção ou linha de produtos que detém uma marca própria. Parcialmente. Há uma coleção ou linha de produtos que detém uma marca regional. Sim. A empresa utiliza habitual e amplamente sua imagem nos produtos e mercados. Outra:

APÊNDICE B - TRABALHOS REFERENTES À DISSERTAÇÃO PUBLICADOS NO DECORRER DA PESQUISA


113

APÊNDICE B - TRABALHOS REFERENTES À DISSERTAÇÃO

PUBLICADOS NO DECORRER DA PESQUISA

Produção Bibliográfica – Trabalhos Completos:

1) PEREIRA, D.; BRAGHINI JUNIOR, A.; DIAS, A.M.P. Ergonomics and Usability

on New Products Development Process at the medium size furniture factories: an exploratory study. XV Internacional Conference on Industrial Engineering and Operations Management – ICIEOM, 2009.

2) PEREIRA, D.; BRAGHINI JUNIOR, A.; ARNOLD, A.V. Projetos de soluções em mobiliário: fatores críticos de sucesso no lançamento. In: XXIX Encontro Nacional de Engenharia de Produção - ENEGEP, 2009.

3) PEREIRA, D.; BRAGHINI JUNIOR, A.; KOVALESKI, J. L. Análise do Alinhamento Estratégico Competitivo e Produtivo na Indústria Moveleira: um Estudo Exploratório. In: XV SIMPEP - Simpósio de Engenharia de Produção, 2008.

4) PEREIRA, D.; BRAGHINI JUNIOR, A.; PILATTI, L. A.; FRASSON, A.C. O

Processo de Desenvolvimento de Novos Produtos nas Indústrias Moveleiras de Médio Porte: um Estudo Exploratório. In: XV SIMPEP - Simpósio de Engenharia de Produção, 2008.

5) PEREIRA, D.; BRAGHINI JUNIOR, A.; SCANDELARI, L. A Tecnologia da

Informação como Ferramenta para a Diferenciação Competitiva da Indústria Moveleira: um Estudo de Caso. In: XV SIMPEP - Simpósio de Engenharia de Produção, 2008.

6) PEREIRA, D.; BRAGHINI JUNIOR, A. O Mecanismo de Precificação em

Empresas de Estratégia de Inovação Dependente – Estudo de Caso em Indústrias Moveleiras do Pólo de São Bento do Sul (SC). ADM 2008 – 21º Congresso Internacional de Administração, 2008.

APÊNDICE C – EMPRESAS ASSOCIADAS SINDUSMOBIL


114

APÊNDICE C – EMPRESAS ASSOCIADAS SINDUSMOBIL

Relação de Empresas Associadas SINDUSMOBIL

Empresa

1 Analu Móveis Ltda

2 Artes Indl de Madeira Ltda

3 Brasmóves Indl Móv. Ltda

4 Cerâmica Lençol Ltda

5 Compensados Rio Negro Ltda

6 Condor S/A

7 Construtora Implantec Ltda

8 Ecoflex

9 Embramóvel

10 Empreiteira Casa Viva Ltda

11 Francine Móveis

12 Gromóveis

13 Grossl Ind. e Com. de Móveis Ltda

14 Imobiliária São Bento

15 Ind. de Móv. 3 Irmãos Ltda

16 Ind. de Móveis América Ltda

17 Ind. de Móveis Clement Ltda

18 Ind. de Móveis Estilo Moderno

19 Ind. de Móveis Imperial Ltda

20 Indústrias Artefama S/A

21 Inter Link do Brasil Ind

22 Interbrasil

23 Intercontinental

24 Johann Ind. de Móv. Ltda

25 Luw e Móveis Ltda

26 Makha Ind. de Móveis Ltda

27 Maxima Ind. e Esq. Ltda

28 Móveis e Esq. Seiva Ltda

29 Móveis Grossl Ltda

30 Móveis James Ltda

31 Móveis Katzer Ltda

32 Móveis Paulo Ltda

33 Móveis Polska Ltda

34 Móveis Rudnick S/A

35 Móveis Serraltense Ltda

36 Móveis Weihermann

37 Nasa Indl

38 Normóveis Ltda

39 San Antonio Móveis Ltda

40 Willi Móveis Ltda

Não participaram da pesquisa

Não enquadradas como fabricantes de móveis de madeira

Endereço

Estrada Paraná,1500, Alpino, São Bento do Sul

Rodovia BR 280, S/N, Centro, São Bento do Sul

Rua Alberto Malschitzky, 235, Centro, São Bento do Sul

Rua Francisco Eckstein, S/N, Centro, São Bento do Sul

Rua Estrada Rio Negro,S/N, Centro, São Bento do Sul

Rua Augusto Klimmek,325, Centro, São Bento do Sul

Rua Henrique Schw artz, 41, Centro, São Bento do Sul

Estrada D. Francisca, Km77, D. Francisca, São Bento do Sul

Rua Antonio Kaesemodel, 1854, Colonial, São Bento do Sul

Rua Augusto Mallon, 96, Cruzeiro, São Bento do Sul

Rua Conrado Liebl, 1710, Serra Alta, São Bento do Sul

Rua Principal, S/N, Centro, Campo Alegre

Rodovia SC 301, Km 05, Fragosos, Campo Alegre

Rua Barão do Rio Branco,183, Centro, São Bento do Sul

Rua Victor Stachon, 637, Fragosos, Campo Alegre

Estrada Cruzeiro,S/N, Cruzeiro, São Bento do Sul

Rodovia BR 280, S/N, D. Francisca, São bento do Sul

Rua Conrado Liebl, 959, Serra Alta, São Bento do Sul

Rua Imperial, 233, 25 de Julho, São Bento do Sul

Rodovia BR 280, 618, Colonial, São Bento do Sul

Rua Adolfo Beckert, 285, D. Francisca, São Bento do Sul

Rua João Stoeberl, 217, Centro, São Bento do Sul

Rua Honório Zschoerper, 285, Centro, São Bento do Sul

Rodovia BR 280, Km 85, Lençol, São Bento do Sul

Rua Carlos Pscheidt, 401, Colonial, São Bento do Sul

Rua João Drechsler, 98,Progresso, São Bento do Sul

Rua Maria Bayerl, 300, Centro, São Bento do Sul

Rua Francisco Kobs, 239, Centro, São Bento do Sul

Rua Carlos Grossl, 700, Lençol, São Bento do Sul

Rua Padre H. Muller, 534, Centro, São Bento do Sul

Rua Oscar Juvêncio Borges, 20, 25 de Julho, São Bento do Sul

Rua Mathias Nossol, 2900, Centro, São Bento do Sul

Rua Emílio Engel, 515, Rio Vermelho, São Bento do Sul

Rua Paulo Schlemm Sobrinho, S/N, Colonail, São Bento do Sul

Rua Benjamin Constant, 438, Centro, São Bento do Sul

Rodovia BR 280, Km 05, Lençol, São Bento do Sul

Rua José Endler, 240, Lageado, Campo Alegre

Rua Altamiro Loo Guimarães. 400, Centro, Campo Alegre

Rua João Chapiew ski, 198, Brasília, São Bento do Sul

Rua Carlos Grossl, S/N, Lençol, São Bento do Sul

competÊncias da gestÃo estratÉgica do design no …da gestão do design nestes fabricantes sob o...

Documents