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COMO OS HOMENS LIDAM COM LIDERANÇA FEMININA: A ASCENSÃO DAS

MULHERES A CARGOS DE LIDERANÇA

Camila Silveira Disegna*

RESUMO

Há anos vem sendo estudado os aspectos relacionados à ascensão das mulheres

no mercado de trabalho, quais são seus anseios e quais as principais questões que

envolvem a participação feminina rumo a cargos de liderança. Estes estudos

apontam uma realidade não muito animadora para as mulheres: mulheres são

subjugadas em cargos de liderança. Além disso, muitas delas detém maior

conhecimento e preparo para estes cargos, porém não tem a aprovação masculina,

o que deslegitima sua liderança. Muitos os pontos já conhecidos têm como base as

questões de gênero. Diante disso, foram levantados dados através de pesquisa

disponibilizada online desenvolvida no GoogleDocs onde foram entrevistados 30

homens com questionamentos relacionados a visão masculina diante da liderança

feminina. O objetivo desta pesquisa é analisar o comportamento masculino para que

possamos entender a essência das questões de gênero em relação à liderança

feminina.

Palavras-chaves: Liderança. Legitimidade da liderança. Gênero. Liderança feminina.

Visão masculina.

1 INTRODUÇÃO

Ao longo dos anos vem sendo discutido qual o papel das mulheres no

mercado de trabalho, sua representatividade e quais as implicações para as

mulheres que esta representatividade oferece. Precisamos lembrar que esta fatia do

mercado de trabalho sempre foi ocupada por homens, que dominavam os espaços

* Discente do Curso de Pós-Graduação Gestão de Pessoas e Liderança Coach da Universidade La

Salle – Unilasalle, matriculada na disciplina de Trabalho de Conclusão de Curso. E-mail: [email protected], sob a orientação do Prof. M.e Jorge Ubirajara Gustavo Jr., E-mail: [email protected]. Entrega: 20 nov. 2017.

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de liderança e alta diretoria, bem como cargos de alta complexidade e até mesmo

operacionais.

É preciso dizer que gradativamente as mulheres vêm se capacitando e se

preparando para ocupar cargos de liderança, diretoria e alta direção, elas vêm se

sentindo preparadas para estarem nessas posições e mais do que os homens

talvez, elas vem entendendo quais as perdas implícitas nesta escalada. Há ainda

uma questão que favorece as mulheres e pode estar desfavorecendo os homens

que é a discussão dos problemas emocionais envolvidos ao se assumir estes cargos

de liderança.

As mulheres entendem suas questões emocionais, discutem sobre

Inteligência Emocional, sabem quais são as prioridades afetivas nas suas relações

com a empresa e sabem avaliar melhor as perdas envolvidas. Já os homens ainda

avaliam essas perdas como questões que fazem parte do processo para escalada

de sucesso nas empresas, homens enxergam as perdas racionalmente e exploram

tecnicamente as possibilidades.

O que não está sendo estudado ainda é: dentro deste mercado de perdas e

ganhos e de uma realidade onde homens sempre foram lideres e mulheres

lideradas, que o machismo sempre esteve presente nas tomadas de decisões (e

ainda está) para cargos de chefia, e que hoje estas mulheres lideradas estão cada

vez menos passivas a esta realidade, se preparam mais que os homens e ocupam

os espaços antes ocupados por eles, como os homens se entendem dentro desta

nova realidade? Como os homens veem estas mulheres? Como eles entendem

estas lideranças femininas?

2 REVISÃO DA LITERATURA

2.1 Estrutura

Há anos vem sendo abordado o tema da mulher no mercado de trabalho,

onde de fato ela está inserida e qual seria o seu papel diante de um mercado

corporativo competitivo e masculinizado. Porém, pouco se sabe dos caminhos que

levaram estas mulheres a ocuparem o espaço que ocupam. Em um mundo onde

cerca de metade da força de trabalho é de mulheres, mas apenas 15% delas

ocupam posições de diretores corporativos e 5% de CEO’s (KAISER; WALLACE,

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2016) a duvida que permanece é a do motivo pelo qual elas não estariam ocupando

maior parte das lideranças já que ocupam a maior parte da força de trabalho. Talvez

a resposta esteja na preparação do mercado e das empresas para que elas ocupem

este espaço já que nossa compreensão sobre a melhor forma de preparar as

mulheres para carreiras e criar organizações que são hospitalares para elas é

limitada por viés implícito, estratégias inadequadas de aprendizagem e

desenvolvimento e culturas resistentes à mudança (BIEREMA, 2016). O DRH

(Departamento de Recursos Humanos) tem um papel a desempenhar na construção

de negócios globais efetivos se ele puder abordar de forma mais robusta e ampla

questões relacionadas à diversidade e inclusão nas organizações, particularmente a

criação de culturas que aceitam uma variedade de estilos de liderança e líderes

femininas (BIEREMA, 2016) e é desta forma que efetivamente pode-se aumentar a

preparação das mulheres em postos de trabalho com uma estrutura que permita

isso. Outra questão levantada e que também poderia justificar o não alcance

feminino a postos de liderança é de que homens e mulheres veem o avanço

profissional de forma diferente e suas opiniões afetam suas decisões de escalar a

escada corporativa (ou não) (GINO; WILMUTH; BROOKS, 2015). Enquanto os

homens desejam posições de alto nível e tem como associação a isso o poder no

trabalho, as mulheres não parecem estar na mesma sintonia já que para elas altos

cargos estão associados a conflitos e compensações.

Se analisarmos mais a fundo a questão da legitimidade da liderança feminina,

podemos verificar uma grande influência masculina nesta legitimação. Segundo Vial;

Napier e Brescoll (2016) os detentores de poder feminino são vistos como menos

legítimos do que os detentores de poder masculinos. A menos que eles possam

legitimar seu papel, a ilegitimidade relativa provocará uma variedade de

consequências, como um comportamento subordinado mais negativo e uma

cooperação reduzida quando o líder é uma mulher. O papel do homem neste

contexto é a legitimação da liderança feminina, sem isso, não há aprovação dos

liderados.

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2.1.1 Organizacional

Podemos dividir os estudos do tema liderança feminina em duas visões

diferentes: a visão organizacional e a visão interpessoal (liderança e liderados).

Enquanto alguns estudiosos argumentam que a diversidade aumenta a equidade

organizacional e melhora o desempenho, outros argumentam que a diversidade

aumenta o conflito, reduz a cooperação e prejudica o desempenho (COOK, GLASS,

2015). Então, se podemos dizer que onde há diversidade há maior desempenho,

podemos dizer que ambas lideranças são legítimas diante de organizações tanto

hierárquicas quanto igualitárias. Contradizendo isso Chin (2016) sugere em estudos

que a estrutura organizacional e os resultados influenciam a percepção de

lideranças masculinas versus femininas. Ainda no mesmo viés de legitimidade, ao

liderar uma empresa hierárquica, os líderes masculinos não só ganham mais em

capacidade de liderança percebida quando sua empresa é bem-sucedida, mas

também é menos provável que perca a legitimidade quando sua empresa falha.

Ainda segundo Chin (2016) ao liderar as organizações igualitárias bem-sucedidas,

pensa-se que as habilidades de liderança masculina e feminina ganham legitimidade

semelhante, mas quando uma organização igualitária falha, as percepções de

competência dos líderes femininos, domínio dominante e habilidades interpessoais

caem mais do que as dos homens.

2.1.2 Interpessoal

A crença de que as mulheres são mais emocionais do que os homens é um

dos mais fortes estereótipos de gênero mantidos em culturas ocidentais (SHIELDS,

2002) A partir desta análise podemos afirmar que as líderes femininas podem ser

penalizadas por exibições de emoções menores ou moderadas, especialmente

quando a emoção transmite o domínio (por exemplo, raiva ou orgulho), mas ser

emocionalmente inexpressivo também pode resultar em penalidades porque as

mulheres sem emoção são vistas como incapazes de cumprir seus cálculos, papel

comunal como mulher (BRESCOLL, 2016). Cada vez mais o estereótipo feminino de

emoção além a razão é ratificado, tanto que as mulheres muitas vezes se encontram

em um duplo vínculo, uma vez que avançam em um papel de liderança: elas devem

ser cautelosas para não parecer muito masculinas ou muito femininas, enquanto

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personificam o trabalhador "ideal" (masculino) exibindo comportamentos masculinos

e compromisso inabalável com a organização (BIEREMA, 2016). Além desta análise

sobre o comportamento feminino diante de posições de liderança, GINO; WILMUTH

e BROOKS (2015) em suas análises, relatam que quando pediram para listar seus

principais objetivos na vida, as mulheres classificaram mais metas de vida em geral

do que os homens e uma menor proporção de seus objetivos relacionados à

realização do poder no trabalho.

2.2 Resultados

A literatura demonstra que na visão organizacional as mulheres necessitam

da legitimidade masculina para serem aprovadas e para que seus subordinados as

legitimem, então, segundo Lemoine, Aggarwal e Steed (2016) mulheres se tornam

mais propensas a surgir como líderes quando seus grupos são altos em extraversão

e são compostos por mais homens do que mulheres. Ainda dentro das

organizações, a liderança feminina é vista com a mesma autoridade tanto em

organizações hierárquicas quanto em organizações igualitárias, porém, quando os

resultados são negativos, sua liderança é questionável e abalada, e aparentemente

o viés do gênero aparece como o principal argumento, pois, mulheres e homens não

têm as mesmas condições de trabalho na maioria dos casos e apesar da

abundância de mulheres educadas e qualificadas na força de trabalho, elas

continuam sub-representadas no topo das hierarquias de liderança institucional

(DIEHL; DZUBINSKI, 2016). Mesmo em um cenário onde há mulheres com sua

liderança legitimada e autenticada pela mídia, ainda existem questões que

questionam a essência desta autenticidade. Segundo Kapasi, Sang, Sitko (2016)

algumas mulheres constroem gênero e liderança ao longo de linhas normativas

familiares; por exemplo, a ênfase nos valores pessoais e familiares. No entanto,

suas histórias diferem em que a normativa se estende para incluir um exame

próximo do corpo e um senso de responsabilidade para outras mulheres. Em geral,

as representações da mídia desses líderes "autênticos" estão em conformidade com

as construções sociais de gênero. Assim, no caso de uma liderança autêntica, uma

teoria apresentada como neutra em termos de gênero, a autenticidade da liderança

foi, em certa medida, elaborada pela mídia e não pelo líder. Ainda no viés da

essência feminina aliada ao papel de liderança em organizações (ou não), manter

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esta linha é desafiador e muitas vezes estão em desacordo com a identidade das

mulheres e conflitos experimentados entre vida e trabalho (BIEREMA, 2016), até por

que, mulheres listam questão pessoais acima de poder no trabalho.

3 METODOLOGIA

A partir da Revisão da Literatura onde as bases de pesquisa mostram que

homens e mulheres não são vistos de forma igual e nem são representados

igualitariamente no mercado de trabalho, podemos encontrar muitos pontos a serem

discutidos e assim podemos encontrar muitas lacunas para pesquisa. Alguns dos

pontos a serem discutidos é a visão masculina dentro desta realidade onde homens

e mulheres disputam mercado e onde mesmo dentro de uma sociedade que debate

a desigualdade de gênero, ainda encontramos muitas restrições às mulheres em

cargos de liderança e alta diretoria.

Após esta análise, foi elaborado um conjunto de perguntas que foram

distribuídas a homens de diversas faixas etárias, classes sociais e posições no

mercado de trabalho utilizando as palavras chaves: liderança autêntica, estereótipos,

desigualdade de gênero, mulheres líderes, extroversão, emoção x razão, estilos de

gestão e diversidade.

O objetivo desta pesquisa, que foi elaborada através do GoogleDocs e

distribuída nas redes sociais, foi de encontrar parâmetros concretos de qual a visão

masculina diante de lideranças femininas, já que este viés ainda não foi abordado

em pesquisas anteriores e não há registros encontrados que reconheçam este ponto

de vista.

4 ANÁLISE DOS RESULTADOS

Esta pesquisa foi fundamentada em uma não análise do ponto de vista

masculino diante de lideranças femininas. Há também uma não abordagem das

condições reais destes homens que ao longo de uma escalada feminina a cargos

mais elevados e posições de liderança, não foram assistidos de maneira

aprofundada.

Foram analisados 30 formulários masculinos, de homens com idade entre 21

e 64 anos, em posições diversas no mercado de trabalho. As demais fixas etárias

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não foram avaliadas, pois não houveram formulários preenchidos. Ao todo serão 30

formulários avaliados dentro das condições ideais de análise, que será demonstrada

a seguir.

Os primeiros pontos a serem avaliado foram faixa etária e área de atuação no

mercado de trabalho: 58,6% dos entrevistados têm entre 21 e 34 anos, 37,9% têm

entre 35 e 49 anos e 3,4% entre 50 e 64 anos. Sobre a área de atuação dos

entrevistados, 41,4% dos entrevistados atuam na Prestação de Serviços ou são

Autônomos. Já 34,5% são trabalhadores do Comércio e 24,1% da Indústria.

Partindo já para a análise real do foco da pesquisa, os entrevistados foram

questionados sobre suas lideranças femininas e 41,4% dos entrevistados afirmam

que sua liderança atual não é feminina, mas que já foram liderados por mulheres,

37,9% além de não terem uma liderança feminina atualmente também nunca foram

liderados por mulheres e 20,7% são liderados por mulheres atualmente.

Questionados sobre inovação no trabalho e se a liderança feminina teria influencia

nisto, 44,8% dos entrevistados concordam parcialmente que a liderança feminina

traz uma visão mais inovadora ao ambiente de trabalho, já 34,5% não concordam

nem discordam e apenas 13,8% dos homens entrevistados concordam totalmente

com este ponto de vista. Ainda houve aqueles que discordaram totalmente, o que

totalizou 6,9% dos homens entrevistados.

Figura 1 – Liderança feminina

Fonte: Elaborado pela autora, 2017.

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Figura 2 – Liderança feminina e visão inovadora


Outro ponto abordado na pesquisa foi a humanização das equipes e se

mulheres são maiores facilitadoras deste processo. 37,9% dos entrevistados

concordaram parcialmente, 27,6% concordaram totalmente e 24,1% não concordam

e nem discordam desta afirmação. Ainda houve 6,9% de entrevistados que alegaram

discordar parcialmente e 3,4% discordam totalmente. Com o foco das perguntas na

humanização das equipes, os homens entrevistados foram indagados sobre se a

diversidade de gêneros (masculino e feminino) poderia humanizar mais as equipes e

neste ponto as respostas foram muito variadas sendo que praticamente ¼ dos

entrevistados, 24,1% concordam totalmente, 24,1% concordam parcialmente e

24,1% não concordam e nem discordam desta afirmação. Outro ponto de vista que

obteve uma variedade grande de respostas, foram aqueles que discordaram: 13,8%

tanto discordaram parcialmente quanto totalmente.

Figura 3 – Humanização das Equipes


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Figura 4 – Diversidade de Gênero e Humanização


Segundo as pesquisas apontam, 37,9% dos entrevistados discordam

totalmente quando questionados sobre mulheres criarem equipes menos

competitivas, 24,1% não concordam e nem discordam, 20,7% concordam

parcialmente e 17,2% discordam parcialmente. Estes dados sobre humanização e

competitividade reforçam o que Kapasi, Sang e Sitko (2016) que as análises revelam

que essas mulheres constroem gênero e liderança ao longo de linhas normativas

familiares; por exemplo, a ênfase nos valores pessoais e familiares.

Figura 5 – Equipes menos competitivas


Ratificando os dados levantados anteriormente, quando questionados sobre

mulheres criarem equipes mais emocionais, 48,3% concordam mesmo que

parcialmente, porém, 27,6% discordam totalmente. Percebemos uma variedade de

respostas talvez devido as diferentes áreas de trabalho abordadas nesta pesquisa e

o grande número de entrevistados que são profissionais liberais. Ainda obtivemos

13,8% que não concordam e nem discordam com a afirmação, 6,9% discordam

parcialmente e 3,4 concordam totalmente.

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Figura 6 – Equipes mais emocionais


Abordando o ponto de vista masculino diante da liderança feminina, os

homens foram questionados qual o sentimento deles diante desta realidade e 72,4%

dos entrevistados não vê diferença entre gêneros na liderança. Uma parcela menor

de entrevistados, 24,1% dizem que se sentem seguros com a liderança feminina e

somente 3,4% se sentem inseguros.

Figura 7 – Liderança Feminina


As teorias de organizações de gênero explicam que os processos de trabalho

reproduzem as estruturas de gênero da sociedade no local de trabalho. Esses

processos aproveitam os homens enquanto formam barreiras ao sucesso das

mulheres, Diehl e Dzubinski (2016). Diante desta analise as respostas a seguir cria

ainda mais força: questionados sobre se realmente há mais homens que mulheres

em posições de liderança no mercado de trabalho, 75,9% dos homens concordam

totalmente, 17,2% concordam parcialmente e apenas 3,4% não concordam e nem

discordam e 3,4% discordam totalmente. Ainda em referência a Diehl e Dzubinski

(2016) os entrevistados foram questionados se concordam com a afirmação a

seguir: Apesar de uma abundância de mulheres qualificadas na força de trabalho,

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elas continuam sub-representadas no topo das hierarquias de liderança institucional.

65,5% concordam totalmente com a afirmação, 27,6% concordam parcialmente,

3,4% não concordam e nem discordam e 3,4 discordam parcialmente.

Figura 8 – Mais homens lideres


Figura 9 – Sub-Representadas


Questionados sobre como se caracteriza o seu ambiente de trabalho, 55,2%

dizem ser um ambiente extrovertido com predominância de trabalhos que exploram

a criatividade. 34,5% dizem que trabalham em um ambiente introvertido com

predominância de trabalhos que exigem maior concentração e 10,3% não se

enquadram em nenhum destes ambientes. Esta pergunta teve como base a análise

de que mulheres se tornam mais propensas a surgir como líderes quando seus

grupos são altos em extraversão e são compostos por mais homens do que

mulheres, Lemoine, Aggarwal e Steed (2016). Sobre grupos extrovertidos e a

eficácia de lideres mulheres, 48,3% dos homens acredita que sim, são mais

eficazes, mesmo que parcialmente. 34,5% não concordam e nem discordam da

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afirmação, 10,3% porém, discordam totalmente, 3,4% concordam totalmente e 3,4%

discordam parcialmente.

Figura 10 – Ambiente Extrovertido


Figura 11 – Extroversão e eficácia


"Ser emocionalmente inexpressiva pode resultar em penalidades porque as

mulheres sem emoção são vistas como incapazes de cumprir seus afazeres."

Brescoll (2016). Questionados se concordavam com esta afirmação, 41,4% dos

homens discordam totalmente, 27,6% não concordam e nem discordam, 17,2%

discordam parcialmente e 13,8% concordam parcialmente. Ainda relacionada a

afirmação acima, os entrevistados foram questionados se uma liderança mais

emocional estaria ligada diretamente ao gênero feminino e 37,9% discordaram

totalmente, 27,6% concordaram parcialmente, 24,1% discordaram parcialmente,

6,9% não concordaram e nem discordaram e 3,4% concordaram totalmente.

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Figura 12 – Mulheres x Emoção


Figura 13 – Liderança Emocional e Gênero


Diante de um cenário onde a liderança feminina apresenta um quadro mais

emocional, você acredita que esta liderança é ameaçada ou tem pouca

credibilidade? Esta pergunta gerou respostas bem divididas entre os entrevistados.

A análise mostra que 27,6% concordam parcialmente e os mesmo 27,6% não

concordam e nem discordam. Ainda obtivemos 20,7% dos entrevistados que

discordam parcialmente e também 20,7% discordam totalmente. Apenas 3,4%

concordam totalmente.

Figura 14 – Liderança Emociona e Credibilidade


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Abaixo podemos analisar em gráfico as respostas obtidas quando os

entrevistados foram questionados a respeito da representatividade da liderança

feminina:

Figura 15 – Representatividade


Em uma escala de 1 a 5, onde 1 significa “não me representa como líder” e 5

significa “me representa totalmente como líder” os entrevistados demonstraram que,

na sua grande maioria, se sentem bem representados pelas suas lideranças

femininas.

Segundo Chin (2016), as mulheres líderes enfrentam não só avaliações

desfavorecidas de suas habilidades de liderança em organizações hierárquicas, mas

também não são vantajosas unilateralmente em organizações igualitárias. Para que

possamos avaliar a veracidade efetiva desta afirmação, nossos entrevistados foram

questionados se, em uma empresa igualitária, onde homens e mulheres têm as

mesmas oportunidades de assumirem cargos de liderança, há diferenciação na

habilidade de liderar e que esta habilidade estaria relacionada ao gênero. A

pesquisa desmente em partes a afirmação feita por Chin. (2016), pois, 41,4% dos

entrevistados discordam totalmente que habilidade esta relacionada ao gênero.

Ainda, 27,6% discordam parcialmente, 20,7% concordam ainda que parcialmente,

6,9% não concordam e nem discordam e apenas 3,4% concordam totalmente.

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Figura 16 – Habilidades de Liderança


"As mulheres constituem cerca de metade da força de trabalho dos EUA, mas

menos de 15% dos diretores corporativos e 5% dos CEOs." Questionados a que

está atribuída esta afirmação, mais da metade dos entrevistados, 55,2% acreditam

que seja o viés de gênero, 20,7% que o "inconsciente contra" da própria mulher, não

permitindo que ela chegue aos altos cargos, 13,8% atribui a falta de habilidade no

gerenciamento estratégico e 10,3% a falta de liderança estratégica. Podemos

constatar que há uma grande incidência de machismo nas respostas, pois, as

maiores porcentagens de afirmações estão relacionadas ao gênero feminino e não

as habilidades de gerenciamento e liderança.

Figura 17 – Ascensão e Viés de Gênero


Questionados sobre como eles enxergam a liderança feminina na sua

organização, 37,9% dos entrevistados afirma que ela é forte, porém feminina. Outros

31% acreditam que a sua liderança é masculinizada, 24,1% que a liderança é

apenas feminina e 6,9% que ela é frágil e sem credibilidade. Parte da explicação

para esta visão sobre a liderança feminina vem da análise feita por Bierema. (2016)

que explora que as mulheres estão bem preparadas para assumir papéis de

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liderança - elas têm a educação e a vontade, ainda assim, elas não estão de acordo

com as imagens organizacionais de gênero dos trabalhadores ideais. As mulheres

muitas vezes se encontram em um duplo vínculo, uma vez que avançam em um

papel de liderança: elas devem ser cautelosas para não parecer muito masculinas

ou muito femininas, enquanto personificam o trabalhador "ideal" (masculino) exibindo

comportamentos masculinos e compromisso inabalável com a organização.

Figura 18 – Visão Masculina da Liderança Feminina


Homens e mulheres veem o avanço profissional de formas diferentes,

enquanto as mulheres antecipam resultados positivos e negativos, homens

antecipam apenas resultados positivos. Nossas descobertas revelam que homens e

mulheres têm diferentes percepções sobre o que será a experiência de manter uma

posição de alto nível, com implicações significativas para a perpetuação da

disparidade de gênero que existe no topo das hierarquias organizacionais, Gino,

Wilmuth e Brooks (2015). Seguindo esta linha de raciocínio, nossos entrevistados

foram questionados a que eles associam a ascensão profissional de um modo geral.

44,8% dos homens associam a conflitos e resolução de conflitos, 41,4% associam a

escolhas e compensações, 6,9% a prestigio e dinheiro e 6,9% apenas a poder.

Figura 19 – Ascensão Profissional


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Para que possamos traçar um paralelo entre diversidade de gênero na

diretoria e o quanto isso pode influenciar na escalada as mulheres a cargos de

liderança, os entrevistados foram questionados exatamente sobre isso: se eles

acreditavam que a diversidade da diretoria (gênero, crenças, etc.) poderia auxiliar a

ascensão das mulheres para cargos elevados e 37,9% deles concordam

parcialmente, 24,1% concordam totalmente, 17,2% discordam parcialmente, 10,3%

não concordam e nem discordam e os mesmo 10,3% discordam totalmente.

Figura 20 – Diversidade na Diretoria


5 CONCLUSÃO

Este trabalho teve como objetivo explorar quais as condições que levaram as

mulheres a ascender em cargos de chefia, quais as consequências dessa escalada

e principalmente como os homens veem este cenário. Ao longo das pesquisas que

avaliaram a visão masculina da liderança feminina, podemos entender que ainda há

uma barreira que dificulta e limita a chegada das mulheres aos cargos de liderança e

chefia. Ainda há a necessidade de aprovação masculina da legitimidade feminina e

ainda há pontos onde as mulheres não são representadas devidamente, causando

insegurança nas empresas na hora de decidir quem está preparado para os cargos

de chefia.

Algumas mulheres ainda se veem em posição de desvantagem com relação

aos homens no mercado de trabalho e essa desvantagem fica clara nas pesquisas,

pois, muitas mulheres não querem sofrer as consequências que algumas empresas

impõem como contrapartida no avanço das suas carreiras. Em compensação os

homens não se importam com essas consequências e tem menos contrapontos na

ascensão aos altos cargos.

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Ainda podemos observar que homens, de um modo geral, veem os desafios

das mulheres ligados às questões de gênero. Isso significa que a competência da

mulher para cargos de gerência e liderança não é o único ponto levado em

consideração na escolha para ocupar esses cargos, e sim, que o gênero é mais

relevante que capacidade.

Homens, de um modo geral, não se sentem ameaçados pela liderança

feminina e de certa forma acreditam que as mulheres que são líderes têm um

comportamento masculinizado, o que garantiria uma legitimidade da liderança já que

homens sempre estiveram nestas posições, não mulheres. Não se reconhece uma

liderança emocional como autêntica e ideal, mas sim, desnecessária. Essa relação

entre mulheres e emoção é reconhecida entre os homens, mas não havendo o

entendimento da importância desta linha de liderança, homens acreditam que não

há esta relação. Este assunto abre precedentes para maiores pesquisas futuras.

Em suma, homens e mulheres têm sim condições iguais de chegarem a

cargos de liderança, ambos são preparados e estão capacitados, porém ainda existe

a questão do gênero que acaba reduzindo as chances das mulheres de alcançarem

altos cargos e posições de liderança.

HOW MEN DEAL WITH FEMALE LEADERSHIP: THE ASCENSION OF WOMEN

WITH LEADERSHIP LEADERS

ABSTRACT

For years, the issues related to the rise of women in the labor market have been

studied, what are their aspirations and which are the main issues that involve

women's participation in leadership positions. These studies are not available to

women: women are subjugated to leadership positions. In addition, many women

hold more knowledge and preparation for these charges, but do not have male

approval, which de-legitimizes their leadership. Many of the games already known

are based on gender issues. Given this, data were collected through the online

survey developed in GoogleDocs where 30 men were interviewed with questions

related to the male view of female leadership. The aim of this research is to analyze

male behavior so that we can understand the essence of gender issues in relation to

female leadership.

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Keywords: Leadership. Leadership legitimacy. Gender. Female leadership. Male

view.

REFERÊNCIAS

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