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Como Agem os Lideres Servidores 1

Como Agem os Lideres Servidores


Capitulo I - Aspectos Gerais:

1.1-A Figura do Líder-1.2-História 1.3-Contexto moderno1.4-Conceito 1.5-Requisitos 1.6-Dificuldades 1.7-Resultado

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Capitulo II – Características:

1.1-Introdução 1.2-Credibilidade 1.3-Persuasão1.4-Confiança 1.5-Carisma 1.6-Coragem 1.7-Humildade1.8-Individualidade dos colaboradores 1.9-Criatividade 1.10-Visão

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Capitulo III – Motivação:

1.1-Introdução 1.2-Hierarquia motivacional de Maslow1.2.1-Fisiológicas ou biológicas 1.2.2-Sociais 1.2.3-Estima1.2.5-Auto-realização 1.3-Os dois fatores de Herzberg1.4-Teoria "X" e "Y" de McGregor 1.5-Outras teorias1.6-Exemplos de práticas motivacionais 1.6.1-Condições esegurança no trabalho1.6.2-Estabilidade 1.6.3-Delegação 1.6.4-Desafio 1.6.5-Incentivos

para cursos 1.6.6-Moral 1.7-Sugestões

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Capitulo IV - A organização

1.1-Ambiente 1.2-Tentativas e Fracassos 1.3-Cultura1.4-Mudanças 1.5-Conflitos 1.6-O que evitar

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Capitulo V – Modalidades:

1.1-Contexto e função 1.2-Autoridade x Liderança1.2.1-Gestores 1.2.2-Líderes 1.3-Liderança gerencial1.4-Liderança estratégica 1.5-Liderança situacional1.6-Outros modelos propostos por Idalberto Chiavenato 1.7-Aspectos intrínsecos à liderança eficaz

Capitulo VI - Os elementos:

1.1-Decisões 1.2-Coerções 1.3-As 03 competências do líder1.4-Maturidade 1.5-Estilo de liderança 1.6-Empowerment(Delegação)1.7-Bases do poder

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Capitulo VII - Uma reflexão sobre a liderança consciente

1.1-Cenário atual 1.2-Coragem para assumir riscos1.3-A missão do líder moderno 1.4-Reflexões acerca da posição delíder 1.5-Cultura quantitativa / qualitativa1.6-Bibliografia

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Capitulo I - Aspectos Gerais

Assumir o papel de líder junto a uma organização ou grupo pode propiciarvárias situações complexas. Compreender a função a ser desempenhada eantever alguns dos obstáculos pode ser a diferença entre o sucesso oufracasso de uma empreitada neste universo. Para liderar não é preciso apenasuma posição legítima, sob pena de prejudicar a própria imagem e comprometero rendimento dos demais colaboradores.1.1-A Figura do Líder1.2-História1.3-Contexto moderno1.4-Conceito1.5-Requisitos1.6-Dificuldades1.7-Resultado

1.1 - A Figura do Líder

A impressão que temos da figura de um líder é geralmente condicionada pelasua capacidade de aprimorar processos de forma radical, levando aorganização a um nível superior em matéria de desempenho e resultado. Omito que se criou em cima da figura pessoal do líder gera ansiedade de que omesmo domine as ferramentas necessárias para levar uma equipe ao sucesso.

O corpo de indivíduos sujeitos aos comandos de um líder reconhecidamenteaceito tendem a colocá-lo numa condição de referência infalível. É um pai quese transforma no herói dos filhos, um governante ao qual se associa o sucessode uma política, ou um administrador competente que eleva os índices de umaempresa. São todos símbolos que representam e corporificam a idéia de êxitoirrepreensível no seu campo de atuação.

1.2 – História

O aumento da demanda no período industrial forçou uma adaptação noprocesso produtivo. Enquanto a cultura artesã atendia demandas específicas, aRevolução Industrial trouxe consigo a produção em larga escala. Logo, oregime de trabalho deveria refletir esse aumento exponencial da oferta paraatender a demandaO trabalhador passou então a ser considerado um elemento da produção.Nesta etapa, o administrador apenas estava preocupado em atingir a melhorperformance financeira possível, pagando o suficiente para obter o melhorretorno, o que geralmente acabava sendo um salário muito baixo.Com o tempo percebeu-se que ele reagia sensivelmente melhor a partir deuma contribuição pelos seus esforços um pouco melhor. Taylor foi o primeiroadministrador a implantar um sistema baseado na produtividade. Ele tentoucriar uma metodologia que potencializasse a produção através de incentivosaos funcionários. Porém, ele acabou esbarrando em um dado limite para o qualo retorno dado pelo funcionário era inferior ao benefício pago até então.


A seguir surgiu Elton Mayo, que foi o primeiro a identificar necessidades não-financeiras nos trabalhadores, que poderiam servir para otimizar ainda mais aprodução. A segurança no trabalho e a preocupação com seu bem-estarmanifestada em políticas simples que melhoravam sua auto-estima acabaramapresentando grandes índices de melhoria no processo produtivo. E o principal,sem demandar grandes investimentos financeiros por parte do empresário.Daí começou a preocupação com as relações e condições de trabalho. Ofuncionário é um ser humano complexo, que precisa de reconhecimento eapoio para render. Integrá-lo e fazer um esforço para atender suas demandaspessoais é uma forma de tornar o ambiente mais saudável, incentivá-lo a vestira camisa da empresa e cultivar um clima agradável no ambiente de trabalho.

1.3 - Contexto moderno

O cenário atual remete a uma competição acirrada e busca por um constanteaprimoramento dos processos produtivos e comerciais. A disputa pelosprofissionais mais competentes é parte inerente desta tendência, de modo queo bom administrador deve ser capaz de extrair o máximo de seussubordinados. O uso dos recursos disponíveis, nos quais se incluem aspessoas, deve sempre trazer retorno para o investimento feito.Mas afinal, o que se espera dos líderes hoje? Que papel devem desempenhare como devem fazê-lo? Independente do campo de atuação, serão sempre aspessoas que integram a organização que irão levá-la ao sucesso ou à falência.E tudo isso irá depender da forma como são regidas

1.4 – Conceito

Liderar significa, sobretudo, saber influenciar. É a capacidade de direcionar osesforços rumo a objetivos previamente definidos. A vanguarda teórica aduzainda que o objetivo deve focar o desenvolvimento humano como um todo.Contudo, a pressão por resultados inviabiliza qualquer expectativa de mudançae incorporação de valores sociais. Teceremos maiores comentários a respeitono capítulo VII do presente estudo.

1.5 – Requisitos

Exercer a liderança requer empenho consciente. O verdadeiro líder sabe"servir" aos outros, sem a necessidade de receber qualquer glória oureconhecimento por isso. Assumir a responsabilidade e saber envolver aspessoas, administrar resistências e conflitos, além de promover o bem-estargeral.É preciso determinação para tomar as decisões quando for preciso, adotandoposturas claras e sabendo transmiti-las aos demais. O bom líder deve aindaestimular o crescimento de seus comandados de forma sincera, deixando delado a vaidade e o autoritarismo.

1.6 – Dificuldades

Demonstrar interesse no desenvolvimento dos outros e levá-los a umacondição em que possam atingir alto nível de rendimento não é tarefa fácil.Superar o aspecto individualista, assumir o risco por implementar mudanças e


ter confiança nas escolhas que faz exigem de um líder pensamentos não-lineares (criativos), uma grande segurança e uma tendência de se vangloriarpelos méritos.O Que se percebe é que todos nós procuramos estabilidade e temos medo desermos responsáveis por mudanças negativas. E para desenvolver o potencialcriativo alheio, é preciso desenvolver o próprio, além de encorajar as pessoasque estão próximas a fazer o mesmo, através de ações coerentes einovadoras, sem receio de cometer erros.

1.7 – Resultado

Além de uma estratégia audaciosa e inovadora, uma organização depende daexecução deste planejamento. Para tanto, é preciso trazer os colaboradorespara se alinharem aos objetivos da empresa e atuarem sempre comprometidosa obter o máximo de desempenho nas suas funções.A liderança deve ter sempre em mente as metas a serem atingidas para traçaruma metodologia de trabalho compatível. É imprescindível que os esforços sedêem no sentido de criar as condições adequadas para um ambiente produtivo,sem deixar de se preocupar com as necessidades de cada um, num sentido detentar sempre desenvolver os colaboradores e o espírito de equipe entre eles.

Capitulo II – Características

Muito se fala a respeito do que forma uma personalidade apta à liderança. Masafinal, o que todos os grandes lideres têm em comum? Será possível trabalharestes traços ao ponto de desenvolvê-los em sua plenitude? Não há de certouma relação taxativa ou sequer exaustiva de quais seriam estascaracterísticas, mas refletir sobre elas será muito importante para adotar apostura adequada em várias situações futuras.

1.1-Introdução1.2-Credibilidade1.3-Persuasão1.4-Confiança1.5-Carisma1.6-Coragem1.7-Humildade1.8-Individualidade dos colaboradores1.9-Criatividade1.10-Visão

1.1 - Introdução

Aquilez Mauriz, citando César Souza na obra "Talentos & Competitividade",sugere que os líderes da "Era da Conectividade" precisam "derrubar paredesque delimitam o seu território de ação, mudar a mentalidade e construir pontesinternas e externas que liberem a criatividade dos talentos humanos,


conectando-os melhor tanto entre si na empresa quanto externamente comclientes, fornecedores e comunidades onde atuam

1.2 – Credibilidade

A fala refletida em posturas e atitudes coerentes rende respeito por parte doscolaboradores. Ser visto como uma pessoa cujas ações são bem embasadas éum fator essencial para conseguir influenciar os demais.

Transmitir confiança é o primeiro passo para se obter crédito junto aoscolaboradores, visando a implementação das estratégias elaboradas. Isso sedá porque o colaborador irá ainda que inconscientemente avaliar a capacidadedaquele que o lidera, e isso irá determinar o comprometimento que terá aolongo da execução. Portanto, antes de querer influenciar alguém, é precisoassegurar que este alguém confia, por qualquer razão que seja, na figura dolíder.

Dentre os elementos que serão analisados pelo liderado, podemos destacar acapacidade de o líder contagiar os outros à sua volta com suas idéias. Fazê-losacreditar que a idéia é plenamente possível de ser executada sob suachancela. Ou seja, que será competente para administrar o projeto. Além disso,a imagem que deverá ter é de alguém ético, que não se preocupa apenas como próprio umbigo.

1.3 – Persuasão

Influenciar depende da aceitação da idéia que se pretende passar. Váriosfatores podem afetar o interesse daquele para o qual se fala pelo conteúdo damensagem. Pode-se conquistar alguém através da combinação de fatoreslógicos (como números, promessas, relação custo/benefício, etc) ou fatores deordem emocional (entusiasmo). Em ambos os casos, o discurso deverá seadaptar ao destinatário, ou seja, será preciso identificar a melhor forma deassegurar seu comprometimento.

Saber das motivações dos outros requer uma capacidade de ouvi-lossinceramente. Se a preocupação for apenas de convencê-la, haverá uma sériede argumentos soltos e uma mera expectativa de que algum deles funcione.Agora fazer um esforço comunicativo para visualizar suas prioridades pode sera chave para um direcionamento do discurso posterior, além de uma formamais adequada de apresentação dos argumentos (a forma como o discursoserá feito).

Se colocar no papel do outro facilita bastante. Isso também contribui para oprocesso no sentido de antever o que a pessoa deseja ouvir. É a leitura ecompreensão do que não é dito com palavras.

1.4 – Confiança

Cabe àquele que exerce a liderança - que como já dissemos não ocupanecessariamente uma condição de superior hierárquico - provocar a reação do


grupo para que ele atinja suas metas, esclarecendo os pontos cruciais etransmitindo segurança. Nesse sentido, a liderança se confunde com oprocesso educacional, à medida que os comandados recebem orientação deaonde devem chegar e como fazê-lo.

1.5 – Carisma

Num ambiente em que se misturam pessoas diferentes, é natural que hajaalgumas turbulências e passividade. Muitas pessoas acabam se escondendosob o manto coletivo, seja por desestímulo ou esperteza. Nestas horas, épreciso haver a figura de um líder presente e cativante para monitorar aexecução e entusiasmar os colaboradores, tomando as rédeas da situação emalguns momentos.Se tornar uma referência pode trazer o grupo para junto de si, seja a partir deuma identificação ou fé depositada na figura do líder (neste caso é importanteevitar o personalismo, que é a fidelidade em relação à pessoa e não àorganização). Ser reconhecido como uma pessoa carismática rende respeito edevoção, mas para isto é preciso que o líder tenha muita fé em si mesmo esaiba das necessidades dos demais, sabendo adotar a postura certa ediscursos adequados a cada situação.

O carisma pode ser uma ferramenta construtiva, quando voltada para osinteresses do grupo e da organização. Mas pode também maquiar condutas eideologias antiéticas ou simplesmente populistas, sem o condão de propiciar odesenvolvimento humano ou da organização. Tudo irá depender dos valores emotivações do líder.

1.6 – Coragem

Sair da rotina é abandonar a zona de conforto. Algumas pessoas irão sepreocupar com suas rotinas de manutenção, enquanto outras olharão adiante etentarão fazer a diferença, assumindo riscos e ousando inovações. Não ficarem cima do muro requer força de caráter para adotar uma posição e fazerescolhas, ainda que isso seja difícil.

"Quem decide pode errar. Quem não decide já errou."

Abdicar da inércia natural das coisas requer iniciativa. Identificar o problema etomar uma atitude frente a ele é típica função do verdadeiro líder. Isso significaassumir a responsabilidade e promover as atitudes necessárias para obter osresultados desejados, sem atribuir culpa a fatores externos (se colocar naposição de vítima por tudo que sai errado).

Naturalmente não será possível receber o apoio ou sequer agradar a todos.Nessa mesma linha de raciocínio, a maioria prefere aceitar a mediocridade afazer algo a respeito, por medo dos reflexos de um eventual fracasso. Todosquerem ser aceitos e reconhecidos em seu meio, conservando as conquistasque tiveram. O diferencial repousa naqueles que colocam sua imagem eaceitação em risco, em prol do que deve ser feito.


1.7 – Humildade

"O bom líder não aparece. Faz as coisas acontecerem."

É muito comum a pessoa que leva equipes a resultados expressivos sejulgarem muito mais do que simplesmente capazes. Há um certo ponto em quea confiança passa a ser prepotência. Estratégias que deram certo uma vezpodem não surtir efeito numa próxima oportunidade. Os cenários e pessoasmudam. Continuar em constante aprendizado, atualização e reconhecerfraquezas é fundamental para não se deixar levar pela arrogância. Como tudona vida, a autoconfiança deve ser sempre equilibrada.

1.8 - Individualidade dos colaboradores

Cada ser humano é um mar de complexidade. Reconhecer e explorar opotencial de cada um é uma grande virtude, digna dos maiores líderes. Otrabalho de uma equipe depende do entrosamento entre as partes envolvidas,o que irá depender da contribuição e motivação dos mesmos. Cabe ao líderidentificar e lapidar o perfil das pessoas sob sua influência.

Cada indivíduo possui anseios e fatores motivacionais diversos. Umaorganização adota um clima organizacional macro, de modo que a liderançasituacional irá demandar uma atenção um pouco mais específica, dentro doque for mais eficaz com relação a cada um na medida do possível.

O envolvimento pode ser imposto ou negociado. Antes de mais nada, é precisoperceber os fatores que levam ao desenvolvimento tanto do indivíduo como daorganização, para em seguida mapeá-los e traçar uma estratégia que vise oseu implemento concreto. Prestar atenção no indivíduo requer muita habilidadepara saber lidar com pessoas.

1.9 – Criatividade

O lado esquerdo do nosso cérebro é responsável pela cadeia lógica linear depensamentos, usando o conhecimento de forma dirigida. Por sua vez, ohemisfério direito adota uma utilização não-linear do conhecimento, permitindoinsights e saltos de conhecimento. Uma idéia, por mais inviável que possaparecer num primeiro contato, pode até mesmo quebrar um paradigma vigentena organização.

O pensamento rígido, a busca de soluções rápidas e imediatas estãorelacionadas à incapacidade de agir criativamente. (Wechsler, 1998).Um profissional pode acumular conhecimento técnico e se destacar em suaárea de atuação. Porém, o maior diferencial competitivo está na visão demundo e do contexto situacional. Idéias inovadoras não partem de soluções


matemáticas e simples análise documental. É na interpretação de dados ecapacidade de antever tendências que se destaca um líder habilidoso.

Mais do que meramente influenciar, o líder deve propiciar desenvolvimento.Criar um ambiente adequado pode estimular a criatividade dos colaboradores,que se sentirão valorizados e integrados com a organização. Portanto, mais doque controlar a rotina, o líder deve se preocupar mais em estabelecer osalicerces para que o potencial criativo e produtivo dos colaboradores tomeforma.

1.10 – Visão

A visão está relacionada com a interpretação do cenário atual, com vistas amudanças e idéias voltadas para o futuro. Enquanto uns irão se voltar para osnúmeros e administração de curto prazo, os líderes tentarão enxergar longe ecriar hoje as alternativas de amanhã.O planejamento estratégico orienta os esforços daqueles que irão executá-lo.Para se construir o foco organizacional deve-se ter em mente os objetivos evalores existentes naquela estrutura, colocando-os em sintonia. A liderançavisionária foca o longo prazo, ao passo que a gestão presente demandaesforço igualmente importante, estando voltada para o cenário de curto prazo.

Capitulo III – Motivação

Já não é de hoje que as organizações têm cada vez mais reconhecido aimportância dos seus colaboradores, inovando em práticas que visemaumentar sua satisfação e produtividade. Mas como saber quais técnicaspoderão ser utilizadas? E o momento certo de implementá-las? E o maisimportante: como saber o que de fato trará resultado na vida de umcolaborador? Essas e outras questões serão abordadas ao longo destecapitulo.1.1-Introdução1.2-Hierarquia motivacional de Maslow1.2.1-Fisiológicas ou biológicas1.2.2-Sociais1.2.3-Estima1.2.5-Auto-realização1.3-Os dois fatores de Herzberg1.4-Teoria "X" e "Y" de McGregor1.5-Outras teorias


1.6-Exemplos de práticas motivacionais1.6.1-Condições e segurança no trabalho1.6.2-Estabilidade1.6.3-Delegação1.6.4-Desafio1.6.5-Incentivos para cursos1.6.6-Moral1.7-Sugestões

1.1 - Introdução

"Quem se motiva é o próprio indivíduo. O que se pode fazer é criar ascondições adequadas para ajudá-lo no processo."

Motivação em última instância significa motivo para ação. Segundo IdalbertoChiavenato (1995), "motivo é tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir dedeterminada forma ou, pelo menos, que dá origem a uma propensão a umcomportamento específico." Sendo assim, o grau de motivação serádeterminado pela percepção que aquele indivíduo tem do estímulo motivacionalque recebe, bem como das suas necessidades e crenças.O entusiasmo é o combustível que alimenta o bem-estar. Ter energia edisposição no dia-a-dia requer todo um quadro de fatores positivos que,quando reunidos, elevam o indivíduo a uma condição privilegiada física epsicológica. Para pessoas que se encontram bem dispostas, uma quedarepresenta uma oportunidade de recomeço, da mesma forma que uma críticaremete a um aprimoramento e um obstáculo acaba sendo um desafio saudável,ao invés de um entrave à continuidade.

Do ponto de vista do empregador, salários altos significam encargos sociais efiscais elevados, afetando diretamente o retorno sobre o investimento.Acontece que o salário é apenas um dos fatores que interferem no processo,como foi possível observar no tópico referente à história da liderança. Umcolaborador deseja um ambiente propício e saudável para desenvolver seupotencial. Uma vez que se sinta bem com aquilo que faz, dificilmente iráabandonar o barco, gerar conflitos ou protelar suas responsabilidadesSílvio Stefano e Antônio Filho irão dizer que: "O fenômeno motivacional podeser entendido, genericamente, como sendo uma fonte de energia interna quedireciona ou canaliza o comportamento do indivíduo na busca de determinadosobjetivos. Este estado interno que energiza o comportamento está diretamenterelacionado com as necessidades de cada pessoa, necessidades estas quevariam de indivíduo para indivíduo, em razão das diferenças individuaisinerentes ao próprio ser humano."

E mesmo considerando o perfil de cada um, podemos perceber uma harmoniadinâmica entre a satisfação e demais aspectos. Naturalmente somos levados acair e retomar nossa busca por satisfação. Esse movimento é o que mantémnossa energia e incessante busca pelo que nos traz felicidade real. No fundo,


somos movidos por nossos desejos, embora não sejamos capaz de dizer aocerto quais são eles.

1.2 - Hierarquia motivacional de Maslow

Os principais autores que tratam do tema costumam abordar a metodologiaproposta por Abraham Maslow, que criou uma teoria de hierarquia dasnecessidades humanas, a partir de observações do que julgou serem os itensde maior importância para a satisfação pessoal. As necessidades situadas notopo da pirâmide são em tese voltadas para aspectos mais sofisticados, aopasso que as da base seriam de ordem mais básica.A ordem sugerida serve como referência, mas não exaustiva. Isso porque aindividualidade irá apresentar demandas diferentes a partir do estudo isoladode cada caso em particular. Além disso, as necessidades podem variar detempos em tempos, fruto do decorrer natural das experiências vividas.Episódios marcantes podem afetar a visão do indivíduo quanto a umdeterminado fator em especial, modificando assim seus objetivos e interessesem dado momento.

Sobre o estudo das necessidades segundo Maslow, Chiavenato (1995)esclarece que "À medida que o homem satisfaz suas necessidades básicasoutras mais elevadas assumem o predomínio do seu comportamento. (...) Umanecessidade satisfeita não é motivadora de comportamento. Apenas asnecessidades não-satisfeitas influenciam o comportamento, dirigindo-o paraobjetivos individuais" (p. 69). As cinco necessidades identificadas por Maslowsão:

1.2.1 - Fisiológicas ou biológicas

Refletem os anseios básicos de uma existência digna sob a ótica do indivíduo.São pilares de uma sobrevivência a partir do que o próprio corpo exige(alimentação, descanso, abrigo, etc.). Traçando um paralelo com a vida animal,o ser humano busca instintivamente os meios de sua subsistência junto aomeio ao qual está inserido.

1.2.2 – Segurança

Atender os anseios do corpo não assegura uma proteção em face dasameaças externas, sejam elas iminentes, potenciais, ou simplesmentepsicológicas (instinto da mãe que protege a prole, por exemplo). Reconhecer operigo e se antecipar é uma forma de buscar a manutenção do status quo, ouseja, a continuidade das coisas no estado harmonioso em que se encontram(partindo do pressuposto que as necessidades fisiológicas estão atendidas).

É a busca pela estabilidade, em oposição às possíveis ameaças dasconquistas anteriores. O medo de perder o emprego pode ser causado porquedas de desempenho, índices de turnover elevados na empresa ouarbitrariedade de critérios. Contudo, as peculiaridades acabam por criar outrostipos de necessidade que não as meramente mantenedoras físicas,abrangendo ainda sua interação social.


1.2.3 – Sociais

É o sentimento de integração, de identificação e aceitação com outras pessoase organizações. Indivíduos com perfil fechado tendem ao isolamento, por nãose sentirem bem no ambiente em que estão. Seja pela sensação dedesconforto ou dificuldade de adaptação, algumas pessoas acham melhorevitar interações para não intensificar essa sensação de incômodo. Quantomais engajado a pessoa está com o ambiente ao redor, mais ela se preocupacom o bem-estar das pessoas e do ambiente, gerando automaticamente umasimbiose de relação entre si e o meio ao redor, com satisfação recíproca.

1.2.4 – Estima

É a visão que temos de nós mesmos enquanto pessoas com desejos econquistas. Somos nossos maiores críticos e sofremos um constantebombardeio do meio a nossa volta, no sentido de sermos influenciados naquiloque pensamos e almejamos. Desânimo, desgaste, cansaço e sentimentos decarga negativa são refletidos em nossa postura, e até mesmo em nosso olhar.É também o filtro das críticas que recebemos. O fato de termos algo a melhorarnão significa que não sejamos bons

1.2.5 - Auto-realização

Valorizar conquistas, celebrar e reconhecer o mérito de nossas ações éferramenta fundamental para que nos aceitemos enquanto indivíduos ecultivemos sonhos cada vez maiores. Esta necessidade é considerada o maisalto estágio na escala proposta por Maslow. Enquanto a estima se reflete naaceitação, a realização diz respeito à satisfação que sentimos e no quantoacreditamos no nosso potencial de crescimento. De fato, precisamos primeironos aceitar, para depois buscarmos o melhor para nós.

1.3 - Os dois fatores de Herzberg

Diferente de Maslow, Herzberg foca o ambiente externo, simplificando oscritérios em dois fatores: higiênico e motivacional. Os primeiros são referentesa visão que o indivíduo tem das condições de trabalho: supervisão, controle,remuneração, perspectivas internas, relacionamentos, etc. São higiênicas poisprevinem a insatisfação, ao invés de gerar satisfação por si só.

Os fatores motivacionais, por sua vez, dizem respeito ao sentimento derealização com a função desempenhada: seu nível de desafio, estímulo,sentimento de importância e reconhecimento pelo trabalho bem feito. É oquanto o trabalho desenvolvido proporciona autonomia, uso do potencial eaprimoramento contínuo.

1.4 - Teoria "X" e "Y" de McGregor


Os estudos de McGregor apontaram uma outra forma de distinção nametodologia de identificar padrões de motivação e liderança. Algumas pessoaspartem do pressuposto de que o trabalhador faz de tudo para evitar suasobrigações e devem ser coagidos, uma vez que são naturalmente poucoambiciosos (X). Os indivíduos abrangidos no padrão Y já pensam de modoinverso: os colaboradores podem visualizar o trabalho como algo prazeroso,desde que encontrem boas condições para desenvolver seu potencial criativo

1.5 - Outras teorias

A Teoria das Necessidades de McClelland é voltada para os indivíduos comfunções de gerência. A idéia central é que a necessidade por poder pode sersubdividida em realização (busca pela excelência), poder (influência sobre ocomportamento alheio) e associação (relacionamentos).O mesmo autor sugere ainda que as tarefas devam ser planejadas de modo aprever uma chance de êxito equivalente a 50%. Isso porque se for maior nãohaverá desafio, e se for menor o êxito terá sido por sorte e não competência.Isso se o indivíduo tiver um perfil empreendedor. A maioria das pessoas iránecessitar de objetivos árduos e de difícil conquista para se manteremcomprometidos.A despeito de seu entendimento, outros teóricos defendem a elaboração demetas audaciosas, para contrapor a idéia de sempre buscar o melhor possível.A idéia é que objetivos bem definidos servem como um incentivo que parte dopróprio indivíduo. A diferença é que McClelland focou nas liderançasempreendedoras, enquanto os defensores desta corrente se voltaram para obehavorismo (corrente teórica do ramo de psicologia) introduziu o conceito dereforço, sugerindo que a cognição (motivação interna) pouco afeta orendimento. O pilar básico desta corrente se pauta na idéia de que osindivíduos respondem a estímulos externos, sejam estes benignos (na formade incentivos) ou malignos (ameaças).Acerca da Teria das Expectativas, Stephen Robbins "sustenta que a força datendência para agir de determinada maneira depende da força da expectativade que a ação trará um resultado esperado e da atração que este resultadoexercerá sobre o indivíduo." Ou seja, "depende de seus objetivos e dapercepção que tem da valorização relativa de seus esforços na busca darealização das metas." (Fundamentos de Comportamento Organizacional. 7ªed. p. 53)A negociação preliminar entre entrevistador e candidato a oportunidades naorganização visa justamente criar uma identificação, antevendo possíveisfrustrações e agregando indivíduos motivados e comprometidos com osobjetivos da empresa. Inclusive, é importante que a filosofia do setor de RHesteja alinhada com a estratégia e visão de futuro da organização.

1.6 - Exemplos de práticas motivacionais

Como cada organização apresenta uma estrutura e cultura organizacional, oimportante é fazer uma leitura crítica e saber adaptar ao contexto concreto. Oponto de partida é sempre o reconhecimento do colaborador como uma pessoa


de necessidades e anseios, que se bem atendidos poderão ensejar um retornoem termos de produtividade.

1.6.1 - Condições e segurança no trabalho

O trabalho consome um período relevante na vida do colaborador. Estar bemalimentado, num ambiente adequado e receptivo proporcionam uma satisfaçãocom o simples fato de ir trabalhar. Benefícios coletivos pesam menos noorçamento do que remuneração e o trabalhador não se sente mal pelo ofícioque exerce, durante o período em que está a disposição da empresa.

1.6.2 – Estabilidade

Ainda que não seja possível ao gestor garantir a manutenção de umempregado, sua postura e volume de críticas são determinantes no sentimentodo colaborador. Saber a forma certa de interagir com o subordinado pode criarneste uma sensação de conforto para desenvolver seu trabalho de formaprodutiva.

1.6.3 – Delegação

Veremos mais a frente as circunstâncias que justificam a delegação de tarefas.Mas é algo fundamental para que o colaborador sinta a responsabilidade datarefa que desempenha e se sinta realmente como parte da organização emque atua.

1.6.4 – Desafio

Saber designar tarefas difíceis, porém atingíveis, é o grande segredo paramanter um grupo de colaboradores estimulados e entusiasmados. Pensarsempre em termos de prazo, recursos necessários e relevância da atividadesão fundamentais para não gerar uma sensação de que a meta é impossíveldesde o começo.

1.6.5 - Incentivos para cursos

Não sendo possível disponibilizar bolsas para continuidade de estudos eatualização, é muito interessante demonstrar interesse e incentivar a prática. Ocolaborador investe na própria formação e vê a organização preocupada comisso, criando expectativa de crescimento em longo prazo e estabilidade. Oincentivo vem por meio de perguntas a respeito do andamento do curso, deixarsair mais cedo, oferecer espaço para aplicação do conteúdo, etc.

1.6.6 – Moral

Saber contagiar e envolver a equipe melhora o clima e as relações internas.Pode parecer bobagem, mas a alegria é fator de sucesso. Se sentir bem noambiente, gostar das pessoas ao redor, celebrar conquistas: tudo isso geracondições de satisfação que facilmente se converte em resultado. Se


preocupar com o estado de espírito dos colaboradores significa ir além daplanilha de tarefas, envolvendo-os e integrando-os junto à cultura e objetivosda organização. Uma vez identificados, os objetivos convergem num mesmosentido (objetivos genuinamente compartilhados).

1.7 – Sugestões

Stephen Robbins traz uma relação de práticas a serem adotadas poradministradores no uso de suas funções, dentre as quais enaltece questõescomo a importância de reconhecer diferenças individuais, adequar as pessoasao trabalho, vincular desempenho e recompensa e verificar a justiça dosistema.

Capitulo IV - A organização

Toda organização, seja ela de cunho político, empresarial ou social, apresentaum perfil peculiar, cujos traços serão determinados pelos seus integrantes.Conhecer o contexto e se adaptar a ele é essencial a quem pretende obterprosperidade naquele meio. Mesmo a liderança deve estar em sintonia com osvalores e a cultura, sob pena de tentar forçar uma mudança desgastante epouco efetiva. Analisar o potencial do material humano disponível aplicado aocenário é o primeiro passo de um bom planejamento.

1.1-Ambiente1.2-Tentativas e Fracassos1.3-Cultura1.4-Mudanças1.5-Conflitos1.6-O que evitar

1.1 - Ambiente

Uma organização ou departamento (ramificação da organização) envolve umasérie de atividades fins (produção, comercialização ou prestação de serviços) emeio (manutenção e administração). São rotinas e procedimentospadronizados, com o máximo de eficiência e entrosamento entre si. Nessecontexto, pessoas são parte dos recursos, representados por um passivocontábil na folha de pagamentos.O foco no regulamento e cumprimento de metas é uma forma de gerenciar osrecursos, direcionar os esforços e evitar anarquia. As normas servem paraestabelecer parâmetros e referências de conduta. A mentalidade do líder deveser no sentido de aproveitar o potencial dos colaboradores, promovendo seu


bem-estar e cultivando um espírito de identificação de valores entre eles e aorganização.

1.2 - Tentativas e Fracassos

Posturas intransigentes e metodologias arcaicas inviabilizam o florescimento deidéias inovadoras, tão essenciais para a sobrevivência de qualquer empresaatualmente.Erros e fracassos fazem parte da vida de todos. O medo apenas desestimulafuturas tentativas e leva ao ostracismo. A possibilidade de participar e decontribuir para a prosperidade da instituição leva à identificação, a umsentimento de integração com a organização. Mais do que o salário ou posiçãoocupada, os colaboradores desejam o sucesso da empresa como se fosse oseu próprio.Alguns setores por sua própria natureza dependem mais ou menos deinovações e participação de seus colaboradores. Mas qualquer processo podee deve ser aprimorado, visando melhoria de resultados e no ambiente detrabalho. A simples repetição de procedimentos incorporados não gerasurgimento de valores, tampouco cria incentivos para disseminação de novasidéias.Desta forma, a liderança muito autocrática e impositiva inibe tentativas e,conseqüentemente, o aparecimento de novidades e melhorias do setor. A faltade abertura favorece posturas individualistas e falta de cooperação, além defavorecer também o aparecimento de conflitos.

1.3 – Cultura

De um modo geral, podemos destacar 03 óticas diferentes acerca da visão quese tem acerca dos hábitos observados numa determinada organização. Amacrocultura engloba a impressão que as pessoas de fora da entidade têmacerca da mesma. A mesocultura diz respeito ao comportamento internoobservado pelos colaboradores da entidade. Por fim, a microcultura consistenaquilo que está na cabeça dos funcionários, ou seja, suas verdadeirasmotivações e pensamentos que nem sempre expressam claramente por váriosmotivos.

1.4 – Mudanças

O ambiente tende a refletir o perfil dos elementos que o influenciam, bem comoo fruto de suas respectivas interações. Uma mudança organizacional deve seracompanhada pela mudança por parte das pessoas que constituem aqueleespaço. Não se trata de uma mudança apenas de liderança (ou perfil deliderança). A mudança individual se projeta no meio ao redor, tanto do ponto desua própria contribuição como das interações de que participa.A mudança é fruto de um sentimento de insatisfação com o modelo atualvigente. Seja por resultados ou qualquer aspecto relevante, uma mudançasempre começa a partir de uma necessidade. Ou seja, ela começa na cabeçadas pessoas. Porém, sua implementação depende de alguns requisitos.Um bom planejamento é imprescindível, assim como uma comunicação eficaz.É preciso que todos compreendam, aceitem e apóiem as propostas discutidas.


Isso porque alguns privilégios e estruturas serão modificados, causandoinsatisfação dos que se sentirem prejudicados. Portanto, o primeiro passo éidentificar o que está errado e chegar a um consenso sobre a melhor forma deresolver a situação. Soluções impositivas e súbitas tendem a causar maisdificuldades do que propriamente resolver as que já existem.O motivo para uma mudança geralmente está atrelado a observações domundo externo. Ajustes incrementais adiantam muito pouco quando o assuntoé mudança organizacional. O impacto deve ser significativo e assimilado portodos, o que significa adaptação de comportamentos e normas, valores epráticas.Muitos processos de mudança falham porque os gestores pulam algumasetapas. Perceber a dificuldade, discutir e planejar medidas concretas e sabertransmitir a real intenção às pessoas afetadas visando uma adaptação é umprocesso gradativo.

1.5 – Conflitos

O colaborador contribui com uma bagagem de técnica e experiência queacumulou anteriormente, frutos de investimentos na sua formação ecapacitação profissional. Todavia, raros são os ofícios que dependem dosesforços de uma pessoa isoladamente.Lidar com pessoas diferentes implica conciliar interesses nem semprecompatíveis. Idéias divergentes, estilos radicalmente opostos. É importantesalientar que o conflito até certo ponto é benéfico à organização, pois delesurgem melhorias e idéias trabalhadas. Mas é preciso estar atento para anatureza do conflito e até quando o mesmo será útil ou destrutivo.Vivemos em constante conexão com o meio, não só do ponto de vista macropela globalização, como também no nosso universo de relações, uma vez quenão produzimos todo material que utilizamos, tampouco executamos todas asetapas de um processo produtivo, por mais intelectual que seja a função a serdesempenhada. O profissional moderno deve ser capaz de desenvolvercompetências de relacionamento.E qual o papel do líder neste processo? Ele deve buscar criar condições deinteração ao invés de ilhas. Promover a comunicação ao invés desimplesmente demandar satisfações. Favorecer a transparência em detrimentodo ostracismo. Isso tudo pode ser obtido mediante adoção de ações pró-ativasno sentido de demonstrar interesse e preocupação pelo clima organizacional.Já abordamos a importância de estimular a moral dos colaboradores, sob aótica da motivação individual. Mas desenvolver um ambiente agradáveldemanda uma preocupação específica com práticas de sociabilidade econvivência harmoniosa. Criar espaços e momentos de reflexão e diálogo éuma forma de fomentar a confiança entre todos. Comemorar aniversários,resultados, ou mesmo conquistas individuais é uma forma de reforçar o vínculoentre os colegas. Pode parecer uma perda de produtividade num primeiromomento, mas investir na qualidade do processo indiretamente traz retornosem termos de eficácia. Tome o exemplo da Google como benchmark. Lá osfuncionários possuem um quarto de sua jornada livre para desenvolveremprojetos pessoais e interagirem. Além do ganho em termos de satisfação, oclima favorece o aparecimento de idéias e as relações entre os funcionáriossão excelentes. Não é o caso de repetir o modelo, mas de refletir sobre as


vantagens de investir no processo ao invés de focar apenas o retornoestatístico.Lembra-se do que vimos a respeito da história da liderança? Pois bem, aprimeira pessoa que percebeu os ganhos com concessões em favor dosfuncionários obteve grande retorno produtivo. A liderança consciente visa umainfluência pautada no desenvolvimento humano. Trata-se de uma questão deconsiderar as motivações dos liderados, bem como as exigências do ambienteao redor.

1.6 - O que evitar

Algumas práticas simples e corriqueiras podem parecer insignificantes, mastransmitem impressões desestimuladoras aos colaboradores. É preciso estaratento e evitar adotar tendências, por mais enraizadas que possam estar nacultura da própria empresa. A coerência entre os valores ditos e aquelesefetivamente praticados é essencial para gerar crédito junto ao corpo decolaboradores. Se obter a integração do liderado faz parte do planejamentoestratégico de uma empresa, cabe a esta providenciar as condições certasPostura de espectador - o diálogo leva à consciência crítica, incentivandoiniciativa e práticas responsáveis a partir do interesse manifestado;Rigidez hierárquica - especialmente em empresas familiares esta característicaé muito marcante, porém, ela reduz expectativa de promoção e crescimento,sendo fator crucial no desestímulo de alguns colaboradores;Impunidade: uma norma que não gera conseqüência se descumprida setransforma em letra morta, de forma que todo indivíduo independente doprestígio deve respeitar os regulamentos, sob pena de abrir precedentes;Falta de reconhecimento - se a autoridade e respeito forem provenientesexclusivamente do cargo, não haverá qualquer razão pra que um funcionárioprocure provar seu valor. O ideal é que existam outros mecanismos de auferirvalor pela contribuição dos colaboradores, ainda que tais instrumentos visemapenas para uma questão de status; Culto à descrença - "sem saber que eraimpossível, alguém foi lá e fez"; esse deve ser o espírito que rege aorganização. Ceder ao primeiro obstáculo não leva a lugar nenhum. Grandesconquistas aparecem depois de muito esforço. Do contrário, o líder passará amensagem de se satisfazer com a mediocridade; Identificação com figura dolíder - um bom líder não busca se tornar insubstituível, se preocupando muitomais com o bem-estar dos que estão sob sua influência do que qualquer coisa.A fidelidade de um colaborador deve ser com a organização, e não seu líder.

Capitulo V – Modalidades

Será que existe um jeito ideal de liderar aplicável a todos os contextos? Quaisvariáveis irão influir na postura a ser adotada em cada caso? Já antecipamosque a liderança é uma atividade complexa e que exige bastante. Saber adotara postura adequada a cada contexto é fundamental para conquistar o respeitoe admiração dos subordinados, e de sobra colher bons resultados da equipe.

1.1-Contexto e função1.2-Autoridade x Liderança1.2.1-Gestores1.2.2-Líderes


1.3-Liderança gerencial1.4-Liderança estratégica1.5-Liderança situacional1.6-Outros modelos propostos por Idalberto Chiavenato (2005)1.7-Aspectos intrínsecos à liderança eficaz

1.1 - Contexto e função

É natural que se tomem grandes figuras como parâmetros e exemplos a seremseguidos. Porém, cada caso irá exigir de um líder uma postura específica,cabendo a ele, portanto, fazer a leitura do perfil que deverá adotar. De ummodo geral, o líder identifica uma situação, analisa o contexto e toma o cuidadode comunicar com precisão as medidas a serem adotadas.Portanto, há uma preocupação perene com o planejamento e metas a seremalcançadas, assim como a motivação, clima e relações dos colaboradores. Porisso mesmo não é aconselhável assumir o controle de grandes grupos, pois épreciso dedicar uma atenção especial a cada um para obter resultadossatisfatórios. Uma medida possível é subdividir equipes e monitorar osencarregados, caso não esteja sendo possível identificar as demandas de cadagrupo em particularO líder e os colaboradores estão em constante e dinâmica interação. Tendo emvista a complexidade que cada ser humano representa individualmente, estequadro remete a não apenas a soma destas complexidades, mas também dasrelações entre elas. E certamente cada pessoa terá sua visão de mundo,ambições e receios. Administrar e conciliar estas diferenças é papel do líder.

1.2 - Autoridade x Liderança

O best-seller "O Monge e o Executivo", de James Hunter, retrata muito bemestes dois conceitos. Enquanto chefes impõem suas visões, os líderes agempelo exemplo, se colocando numa condição de vulnerabilidade em relação aossubordinados, para que estes se sintam a vontade e se estabeleça umarelação de confiança recíproca.É na postura e visão de mundo que as duas funções se distinguem. O gestorse propõe a executar as tarefas que lhe são designadas, coordenando emonitorando sua equipe. Já o líder se envolve no processo, interferindo naelaboração das próprias metas.

1.2.1 – Gestores

Seu foco está principalmente no próprio sistema e na estrutura que o envolve.Ele possui as habilidades para ordenar e desenvolver planos, acompanhandoseus resultados e tomando decisões administrativas. Seu modo de pensartende a ser divergente, pois busca as causas para os fatos que analisa(particular para geral). Suas perguntas tendem a envolver "como" e "quando",reagindo aos cenários que chegam até seu conhecimento com uso da lógica.

"O gestor faz certo as coisas."


1.2.2 - LíderesO foco do líder repousa nas pessoas envolvidas no processo. Ele administramudanças e projeta visão de futuro, influenciando beneficamente oscolaboradores a medida que os conduz numa certa direção. Seu modo depensar tende a ser convergente, pois seu propósito é alinhar os diversosraciocínios relevantes (geral para particular). Suas perguntas tendem aenvolver "o quê" e "por quê", antecipando aos fatos antes que cheguem a ele(enxerga ameaças e oportunidades“ O líder faz as coisas certas”

1.3 - Liderança gerencial

A principal preocupação do líder gestor é o resultado em curto prazo, comvistas a manutenção das conquistas anteriores e da estabilidade daorganização. Sua metodologia de trabalho está voltada para a administraçãoda rotina e de procedimentos internos, com uma postura passiva e fiel àsmetas previamente estabelecidas.As metas são traçadas a partir de análises econômicas e previsões,considerando tão somente as necessidades e a capacidade da organização emmatéria de recursos disponíveisAs interações para este tipo de liderança são meios e ferramentas do trabalhoem si, de onde sairão as metas a serem perseguidas e as possibilidades denegócio. É uma visão extremamente impessoal de ver as coisas. Acomunicação é usada de forma sistemática, aonde se procura obter o máximode vantagens e desempenho com intensa negociação.A influência exercida pretende alcançar resultados imediatos. Logo, suasinterações tendem a ser bem diretas e suas decisões baseadas nas melhorespráticas que entender aplicáveis. Um grande empecilho desta modalidaderepousa no fato de que a visão é restrita a indicativos financeiros, o que afeta aperspectiva de longo prazo pela inibição de práticas inovadoras e maisarriscadas.A despeito da visão romântica que se tem do verdadeiro líder moderno, todaorganização depende de bons gestores para garantir sua sobrevivência. Muitoembora seja recomendável ousar e projetar o futuro, de nada adianta uma idéiasem ter quem a implemente. Daí a importância de um bom gestor: garantir oêxito do processo produtivo hoje para colher bons frutos no futuro.

1.4 - Liderança estratégica

Exercer a influência em sintonia com os valores e o planejamento estratégicoda organização é o principal objetivo do chamado líder estratégico. Suapreocupação é convencer e estimular os colaboradores a melhorar suasperformances, auxiliando no processo de mudanças gradativas que irãomelhorar os índices futuros sem perder foco no presente.Parece utópico e um pouco abstrato, mas na verdade a idéia aqui é antevertendências e incorporá-las à rotina da empresa, se mostrando flexível para todaproposta que vise agregar valor ao ambiente e à produtividade, sempre emconsonância com a cultura da empresa. Ou seja, traçar um plano de metascoerente e garantir que todos compreendam seu significado na prática.


A tendência de todo colaborador é dar seu melhor, porém segundo seuspróprios padrões e desligado de qualquer eventual objetivo indireto. Umvendedor irá tentar vender o máximo que pode, mas um atendimentopersonalizado e uma ênfase na qualidade poderão dar uma clara mensagemao consumidor do público alvo a ser atingido, agregando valor à marca e seposicionando no mercado.Qual a estratégia da empresa? Como as decisões tomadas poderão afetaresse objetivo? Os funcionários estão realmente cientes desta meta? Forambem orientados para agir segundo os interesses da organização? Uma vez queas partes estejam em perfeita sintonia, haverá uma sinergia de desempenho etodos falarão a mesma linguagem comercial.

1.5 - Liderança situacional

Nem sempre é fácil saber adaptar o comportamento às exigências que asituação requer, seja em função das características individuais ou em razão docontexto em si. No próximo capítulo,veremos o modelo proposto por Hersey eBlanchard, que irão fundamentar o estilo a ser adotado a partir do grau dematuridade da equipe ou colaborador. Os estilos seguem a mesma linha deraciocínio de Chiavenato, que veremos a seguir.

1.6 - Outros modelos propostos por Idalberto Chiavenato

A liderança autocrática vem a ser aquela em que o líder impõe sua vontadeindependente da posição do grupo. Ele monopoliza a palavra no sentido decriticar, elogiar, exigir e punir. A legitimidade de sua posição é chancelada pelaorganização, que confia na sua habilidade de trazer resultados. Tal modalidadeparte do pressuposto de que os colaboradores não são capazes ou nãodesejam tomar decisões, devendo, portanto, serem controlados e monitorados.Na liderança democrática as diretrizes são discutidas pelo grupo eacompanhadas de perto pelo líder. Aqui deve haver uma confiança recíproca eparticipação efetiva de todos, sob pena de se tornar uma fonte de legitimidadea mais da decisão do líder, ou simples reprodução da ideologia já consolidadaPor sua vez, a liderança orientadora pretende reduzir o grau de influência dolíder ainda mais, de modo que ele se torne um participante com uma menorinfluência sobre o rumo a ser tomado, se limitando a acompanhar,supervisionar e esclarecer alguns aspectos pontuais. A idéia é repartir o poderpara além da hierarquia, prezando o conhecimento de fato em detrimento daautoridade.Já a liderança liberal sugere um afastamento quase que completo da figura dolíder. O grupo passa a gozar de plena autonomia para tomada de decisões,sendo que o líder intervém apenas quando solicitado

1.7 - Aspectos intrínsecos à liderança eficaz

Transformadora - Deve haver uma preocupação constante em melhorar aqualidade de vida dos colaboradores e do ambiente ao redor. A organizaçãodeve estar consciente de seu papel como responsável pelo meio na qual seinsere, devendo buscar a prosperidade própria, de seus funcionários e da


sociedade influenciada pela sua atuação. O bem-estar coletivo deve vir sempreem primeiro plano, elevando assim a moral e imagem da organização.Servidão - O líder deve buscar promover a defesa dos interesses de seusliderados, extraindo seu potencial e elevando suas condições como pessoashumanas. Ouvir suas necessidades e aspirações é uma forma de demonstrarinteresse pelas suas dores e frustrações. Uma vez aceito este papel o líderganhará o respeito e confiança para produzir um trabalho de qualidade,pautado no respeito e consenso de metas. Visionária - Determinar estratégiasorganizacionais e criar saltos de valor. Um bom gestor irá no máximopotencializar a participação de um dado segmento. O líder extrapola este limitee vê além. É antecipar tendências, inovar na prestação de serviços ouconfecção de produtos. Desenvolver habilidades interpessoais, capacidade deentusiasmar e motivar os demais e reunir esforços são os alicerces de umfuturo sólido e sustentável.Querer liderar significa, portanto, desejar odesenvolvimento de todos sem vaidades pessoais. É se sentir bem pelaprosperidade gerada a partir da orientação e direção dos esforços.

Capitulo VI - Os elementos

Já vimos várias correntes e teorias que tratam dos muitos estilos a seremadotados na rotina de um líder. Agora iremos nos aprofundar um pouco maisnos quesitos a serem analisados para embasar a posição a ser adotada. Ouseja, iremos nos ater ao conjunto de características vinculadas à figura do líder.Vamos destrinchar a estrutura da liderança e trabalhá-la em partes, desde atomada de decisões até o perfil dos colaboradores.1.1-Decisões1.2-Coerções1.3-As 03 competências do líder1.4-Maturidade1.5-Estilo de liderança1.6-Empowerment (Delegação)1.7-Bases do poder

1.1 – Decisões

A tomada de uma decisão requer coragem e sensatez. Mais do que saber oque seria a melhor escolha, é preciso contextualizar cada problema e alinhá-locom os interesses dos patrocinadores (quem investe) e dos colaboradores(quem executa). Isso porque a relação entre todos deve estar coesa e emsintonia, sob pena de gerar um desequilíbrio e desgaste em médio e longoprazo.Um colaborador pode parecer uma parte fraca na relação. Mas empresas comalto índice de turnover (troca) apresentam maior dificuldade em razão da perdade entrosamento e conhecimento de casa. Ações trabalhistas e instabilidadeprejudicam o rendimento e clima organizacional.

1.2 – Coerções


Um superior hierárquico tem ao seu dispor várias ferramentas para fazerprevalecer sua vontade em relação a seus subordinados. As ameaças sãousadas para intimidar e assegurar um comprometimento a partir do receio doque pode vir a ocorrer em caso de displicência ou falha. A pressão porresultado é cada vez mais forte, seja ela manifestada de forma expressa ousimplesmente sentida pelo subordinado a partir de um sentimento jáincorporado no seu dia-a-dia pelas práticas rotineiras da empresa.Muitos fatores podem motivar o uso de intimidação por parte de um superior.Pode se ruma forma de mexer com o indivíduo, por este estar desmotivado oupassivo. Pode ser uma forma de levá-lo ao limite para extrair uma melhorperformance. Ou pode ser também um exemplo para os pares destefuncionário, para que um determinado fato não volte a se repetir. Qualquerdesvio de padrão estabelecido remete a sanções de várias intensidades eformatos, que podem variar de simples advertências até desligamentos.A figura do líder exigente visa garantir a obediência aos regulamentos ededicação e esforços constantes. É uma tarefa bastante impopular, mas que ébastante eficiente até certa medida. Isso porque levar o colaborador aoextremo pela força traz resultado, mas desgasta a relação e impede odesenvolvimento voluntário e de boa vontade.O mesmo esforço poderia ser redirecionado para implantação de um esquemade uniformização de procedimento, mantendo o monitoramento da atividade,porém com o foco no alinhamento de conduta. Parecem posturas parecidas,mas neste caso há uma preocupação coletiva. O controle e correição de errosdão lugar a uma busca por padronização e engajamento com os objetivos daempresa. Os erros individuais deixam de ser simplesmente punidos e seconvertem em orientação de conduta personalizada, ao invés de uma aplicaçãode punição impessoal previamente definida.

1.3 - As 03 competências do líder

Diagnosticar: entender o quadro concreto a ser analisado;Adaptar: aplicar oestilo de liderança adequado àquela situação;Comunicar: saber transmitircorretamente o que tiver sido assimilado.

1.4 – Maturidade

O prof. Léo Bruno conceitua maturidade como sendo "o grau de capacidadetécnica ou disposição psicológica para aceitar, desempenhar e apropriar-se deuma tarefa ou atividade específica". Portanto, seu nível será medido peloconhecimento, experiência ou habilidade em relação à confiança, compromissoe motivação para executar a função.Cumpre salientar que entusiasmo não se confunde com capacidade, da mesmaforma que insegurança não quer dizer desmotivação. Conhecimento teóriconão garante habilidade prática. Cada colaborador é responsável por váriastarefas simultâneas, para as quais demonstra diferentes maturidades. De ummodo geral, podemos indicar 04 perfis de maturidade, segundo a percepção dopróprio indivíduo e do líder sobre uma determinada atividade a serdesempenhada:Maturidade PosturaP1 Incapaz / indisposto Evita ou passa pra frente, questiona, não termina


P2 Incapaz / disposto atento, entusiasta, inexperiente interessadoP3 Capaz / indisposto 1º "solo", falta confiança, desempenho caindoP4 Capaz / disposto operação de modo autônomo e comprometido

1.5 - Estilo de liderança

O monitoramento, controle, definição de meta e ritmo irá depender exatamentedo perfil da entrega específica do subordinado, ao invés de haver um perfilúnico para cada pessoa. A comunicação e o feedback recíproco serãodeterminados pela maturidade do liderado. Paul Hersey e Kenneth Blanchard,na obra "Psicologia para Administradores", sugerem 04 modelos situacionais

T1 - Direção: O líder determina as decisões, supervisionando e cobrandoresponsabilidade de perto;T2 - Treinamento: O líder explica suas decisões e abre espaço paraesclarecimentos. Ele tem a palavra final, mas permite que o diálogo tenha duasvias.T3 - Apoio: O líder deixa que o liderado tome a decisão, participando edemonstrando confiança. Ele participa da tomada de decisão, mas o grupoassume a responsabilidade.T4 - Delega: As tarefas são delegadas e a supervisão é discreta. O líder semantém acessível, porém distante do processo.

1.6 - Empowerment (Delegação)

Aqueles que ocupam cargos de supervisão e comando não são auto-suficientes, ou sequer capazes de determinar o curso dos acontecimentos apartir apenas de sua própria vontade. Todas as ações estão interligadas e emconstante dinamismo e interdependência com fatores internos e externos.Fazer a leitura da posição dos liderados e dos patrocinadores, bem comoconciliar interesses antagônicos inseridos numa cultura própria requer muitoempenho.Daí a necessidade de saber o momento certo de delegar. Distribuir comsabedoria competências e responsabilidades é uma forma de valorizar aspessoas, reduzir os próprios encargos, e por vezes aumentar a qualidade daentrega ao designá-la para alguém da área específica. Significa distribuir aresponsabilidade por uma tarefa para outra pessoa realizar o trabalho a partirda sua eficiência demonstrada naquela função.O que ocorre é que o líder tem grande dificuldade de abdicar de suaautoridade, especialmente porque seu nome estará atrelado ao resultadoindependente de sua participação. Contudo, equipes maduras não apreciamum controle de seu trabalho, assim como interferências freqüentes. A falta dedelegação sugere uma falta de confiança, o que irá ser a tônica das demaisrelações caso o líder não esteja preparado para delegar no momento certo.Psicologicamente o gestor se sente mais a vontade num primeiro momentoassumindo para si a responsabilidade para não diminuir sua esfera deinfluência. Além disso, é mais satisfatório ter a palavra final sobre as atividadespara determinar seu rumo segundo as próprias preferências. Todavia, a


liderança eficaz exige que o indivíduo saia da zona de conforto, muito emboraisso na prática não seja fácil.Isso se dá porque o líder é apenas uma das engrenagens de uma equipe, queorienta e dá os rumos. Não é ele quem realiza e conquista os resultados.Mesmo porque a liderança é algo que independe de cargos e autoridade,podendo ser exercida concomitantemente por vários indivíduos conforme suaárea de especialidade. Não se trata, portanto, de transferir o poder: adelegação tem haver com o uso do poder de forma a explorar os atributos decada um da melhor forma.

1.7 - Bases do poder

De nada adianta bolar planos mirabolantes e audaciosos se não houver o apoiotanto dos colaboradores como dos patrocinadores. A ferramenta que move asengrenagens da organização são seus funcionários. E alinhá-los a novaspropostas pressupõe que reconheçam e confiem na pessoa que o fará.Usualmente se pensa que o mero cargo é a única fonte de poder, mas outraslegitimam líderes informais ou aumentam seu grau de influência sobre aspessoas.Vale salientar que quanto maior for o grau de maturidade do subordinado,maiores serão as exigências em termo de legitimidade para haver umreconhecimento legítimo. A ordem de apresentação das fontes segue umparâmetro tal que as primeiras são mais eficazes para grupos menos capazesou menos motivados.Coercitivo: induz ao consentimento a partir do receio de eventuais punições;

Conexão: ligações do líder com pessoas influentes dentro e fora daorganização;

Recompensa: consentimento advém dos potenciais incentivos que o líder estáem condições de oferecer;Legítimo: posição hierárquica oficial do líder dentro da organização;

Referência: admiração pelas características de ordem pessoal do líder, a partirda visão que seus subordinados possuem dele em termos de identificação ecarisma;Informação: acesso a informações percebidas como valiosas pelossubordinados, que desejam se manter atualizados quanto a questões chave;

Especialista: domínio de habilidade ou conhecimento técnico que ensejarespeito pelos subordinados.

Capitulo VII - Uma reflexão sobre a liderança consciente

Será que um bom líder se resume a boas técnicas de administração? Aspessoas responsáveis pelas decisões estratégicas, de certo modo, nãoestariam incumbidas de promover o bem-estar como um todo? A obtenção delucro ou qualquer outro que seja o fim último de uma organização deve ser a


única preocupação daquele que está à sua frente? Vamos encerrar nosso ciclofazendo uma pequena análise do quadro que se instaurou e se incorporou emnosso cotidiano.1.1-Cenário atual1.2-Coragem para assumir riscos1.3-A missão do líder moderno1.4-Reflexões acerca da posição de líder1.5-Cultura quantitativa / qualitativa1.6-Bibliografia

1.1 - Cenário atual

O conceito de liderança esteve sempre atrelado à figura pessoal do líder e aosresultados que obtinha. Quando pensamos na figura de um líder geralmenteassociamos sua imagem a de alguém carismático e de grande sucesso no seucampo de atuação. É uma forma de demonstrarmos admiração pelos seusfeitos e tentar assumir alguns traços que reconhecemos como sendo virtudesfundamentais para atingirmos as conquistas que almejamos.Não é novidade o fato de que poucas pessoas concentram uma enormequantidade de recursos, ao passo que muitas carecem de condições mínimaspara uma vida digna. Agora será que este quadro não incomoda ninguém? Oque de fato preocupa os grandes líderes que admiramos? Será que acumularriqueza e ser competente resume as ambições de caráter e bem-estar?Se aceitássemos e incorporássemos essa filosofia de que um bom líder éaquele que se contenta em melhorar o desempenho econômico da empresapoderíamos projetar o seguinte quadro: se todas as empresas tivessem àfrente bons líderes com esse pensamento eles pagariam o mínimo para ter omáximo de retorno. Ora, se a maioria dos colaboradores for mal remuneradaentão o seu poder aquisitivo cairá consideravelmente, afetando os demais emcascata.Por mais que o tempo passe e a sociedade evolua, o quadro pouco se altera. Éuma tendência de se buscar sempre os mesmos valores, projetando ideais querefletem essa mesma mentalidade já consolidada. Refletir sobre nosso papelcomo influenciadores do meio enseja uma postura ativa no sentido de formularas perguntas certas e saber aonde realmente se quer chegar.

1.2 - Coragem para assumir riscos

A correria diária nos leva a crer que devemos preencher uma papelada sem fime executar rotinas burocráticas que garantem a continuidade das atividades.Não sobra tempo para outros fins que não as urgências de nossos cargos efunções. Quebrar a visão tradicional e se assumir como co-responsável peloquadro é o primeiro passo para abandonar a zona de conforto e tomar asmedidas necessárias para o desenvolvimento coletivo amplo e irrestritoA coragem para romper paradigmas e assumir posturas ousadas vai contranossos instintos. Somos criados para evitar riscos e todo tipo de perigo aonosso bem-estar, agindo sempre escorados pelo olhar atento de familiares eeducadores. O resultado só poderia ser um culto ao medo.Esse fato é corroborado pelo baixo índice de empreendedorismo na culturabrasileira, seja sob a ótica de abertura de novos negócios ou inovações no


âmbito da própria organização. De nada adianta ser considerado um povocriativo se as condições não favorecem o estímulo e aproveitamento destetraço.A zona de conforto leva ainda ao péssimo hábito de culpar sempre fatoresexternos e dificilmente chamar a responsabilidade para si. Nas vitórias é ótimoreivindicar a glória e méritos, mas na dificuldade são poucos que assumemculpa, preferindo redistribuí-la. Tudo passa pelo contínuo processo de autoconhecimento: seja de nossos valores, qualidades, defeitos ou habilidades. Umlíder jamais deve aceitar as coisas medíocres, tampouco ceder às dificuldades.Aceitar a culpa por um fato, ainda que pudesse atribuí-lo a outrem, significademonstrar força de caráter, ainda mais se isso for algo natural e discreto.Trata-se de uma função ingrata, em que se bem desempenhada poucos irãonotar e muitos irão criticar. Manter posições firmes, não se contentar com omedíocre, administrar interesses e assumir riscos colocam o líder numasituação delicada e de muita pressão. Quantas pessoas conhecemos queseriam capazes de assumir tanta responsabilidade sem enaltecer o fato econcentrar os holofotes sobre si? Muita coisa entra em jogo quando se assumea liderança: emprego, imagem, relacionamentos, confiança, etc.

1.3 - A missão do líder moderno

O pensamento do líder não deve ser como tornar a organização mais rica, esim mais próspera. Isso vai muito além de indicativos financeiros. É o uso dassuas habilidade em prol do desenvolvimento humano. Conseguir alinhar osesforços da organização e seus colaboradores representa obter destes omáximo de empenho voluntário.Fala-se que Walt Disney, antes de criar o famoso parque de diversões que levao seu nome, não pretendia criar a maior empresa do ramo de entretenimento.Sua proposta era levar alegria ao mundo. E é exatamente na energia quemotiva as ações que repousa a diferença entre líderes. A nobreza de umacausa eleva a moral e traz inúmeros benefícios indiretos, que se convertem emdiferenciais de produtividadeA construção de uma creche para os filhos libera os pais de uma grandepreocupação, permitindo que se concentrem no trabalho. Um salário digno eincentivos ao desempenho geram segurança e satisfação. Um ambienteagradável gera alegria e disposição, que se traduzem em motivação de realizarum bom trabalho. A preocupação real com o colaborador leva a um sentimentode gratidão e identificação com os valores da empresa, que se incorporam aosobjetivos pessoais de cada funcionário. Nessa mesma linha de raciocínio, apreocupação com o ambiente externo também representa ganhos. Aresponsabilidade social e ambiental não é simplesmente um investimento quese traduz em imagem para atrair mais clientes. É a busca por uma harmonia devalores que humaniza as relações e proporciona orgulho aos colaboradores eum sentimento de integração com a comunidade, agregando valor de imageme atraindo parceiros e investidores.


1.4 - Reflexões acerca da posição de líder

A impressão que se tem é de que a liderança é um atributo associado a cargosde chefia e comando. A posição faria a liderança ao invés do contrário.Todavia, já vimos que as fontes de poder são muitas, e algumas não estãovinculadas a hierarquia, podendo existir de maneira informal.Outra convicção errônea prega que existem fórmulas milagrosas de liderança,a partir da adoção de alguns traços objetivamente determinados. A despeito dealgumas características serem de fato imprescindíveis, todo trabalho realizadojunto a seres humanos é por si só complexo. São várias perspectivas a seremconsideradas, além de traços culturais e interesses antagônicos.Os atributos de gestão são absolutamente necessários, mas não menosimportantes são as habilidades de comunicação e de relacionamento. Vimos aolongo dos capítulos anteriores que a liderança se manifesta pela influênciaexercida, e que esta depende de uma série de fatores. A preocupação emgerar bem-estar aos colaboradores leva ao respeito e confiança recíprocos,estabelecendo os alicerces de um trabalho cujos esforços se alinham.Portanto, a questão central está em afastar a visão tecnicista de resultados apartir de motivações artificialmente confeccionadas, para adotar uma linha devisão engajada com as reais necessidades dos comandados. Tentarimpulsionar um colaborador pela necessidade da empresa sem pensar nacontrapartida é ver no indivíduo uma ferramenta, e não um ser humano comnecessidades e desejos.

1.5 - Cultura quantitativa / qualitativa

As ciências exatas trazem dados objetivos e respostas certas às questões desua alçada. Quando se trata de matérias humanas a subjetividade e asvariáveis inviabilizam soluções aplicáveis a todos os casos indistintamente.Para fundamentar um discurso, é natural associar o argumento a dadosestatísticos ou opiniões amplamente aceitas.Um político dificilmente comprovará ter melhorado o sistema de saúde ou aqualidade do ensino nas escolas públicas. De certo que ele falará que construiu"mais" escolas e "mais hospitais". É um dado objetivo e fácil de sercomprovado. Pensar que a empresa deu mais lucro ou vendeu mais segue amesma linha de raciocínio. É preciso construir primeiro uma base sólida queconsolide o crescimento, sob pena de acentuar ainda mais o desequilíbrioDa mesma forma, vivemos para consumir cada vez mais ao invés de consumiras coisas certas. Mas afinal, o que isso tem haver com liderança? Tudo! Alógica meramente numérica mascara a realidade dos fatos. A verdade é queobservamos hoje uma forte bagagem individualista, que serve apenas paraperpetuar um quadro de desequilíbrio e injustiça. Caberão aos líderes de hojepromover as mudanças necessárias para um amanhã mais equilibrado.Um chefe burocrático irá se preocupar apenas com o índice de performanceeconômica da organização. Mas um líder irá se preocupar com outros fatores,como por exemplo, o volume de turnover, que trará uma referência do quantoas pessoas gostam de trabalhar na organização e o quanto esta é capaz dereter talentos.


Assim como o forte de um país é sua cultura e seu povo, uma organizaçãodeve valorizar sua mão-de-obra. O principal objetivo de um líder deve serdirecionar a organização para o rumo certo, trabalhando os processosprodutivos e conciliando os interessas de todas as partes, gerando assim umasintonia e sinergia de esforços. Com esta política os resultados serão efeito enão causa.Em resumo, a liderança que agrega valor foca os relacionamentos, pessoascom pessoas e pessoas com comunidades. Deve-se utilizar a influência demaneira responsável e equilibrada, buscando interesses comuns. Posturas epensamentos devem ser coerentes e visar o progresso humano, levando aorganização a processos em que todas as partes saem beneficiadas.


1.6 – Bibliografia:

BRUNO, Léo Fernando Castelhano. "Liderança" - Apostila referente aoprograma de especialização da Fundação Dom Cabral / 2008CARDOSO, Margot. "Líder? Líder, não! Liderança".In:http://www.tiadro.com/News/artigos/pvencer18.html Acesso em 03/10/08CECCATO, Clotilde Maria Ternes. RIGGENBACH, Deborah. ZINDER, Ramiro."Impactos da Liderança sobre o Potencial Criativo das Pessoas nasOrganizações de Trabalho". In:CHIAVENATO, Idalberto. "Recursos Humanos - Edição Compacta". 3ª ed. Ed.Atlas. São Paulo: 1995.HERSEY, Paul; BLANCHARD, Kenneth H. "Psicologia para Administradores: ateoria e as técnicas da liderança situacional". 12ª ed. São Paulo. E.P.U., 2006.LARA, Leandro Lugli. "Liderança e Motivação no ambiente organizacional". In:http://www.maurolaruccia.adm.br/trabalhos/lider1.htm Acesso eMARTINS, Rogerio. Onde estão os líderes.In:http://www.artigos.com/artigos/sociais/administracao/lideranca/onde-estao-os-lideres-4284/artigo/ Acesso em 08/09/08MAURIZ, Aquiles. "A Motivação e a Liderança".In:www.webartigos.com/articles/6266/1/a-importancia-da-lideranca-e-da-motivacao-como-fator-de-desenvolvimento-das-empresas-e-organizacoesAcesso em 08/09/08PRESTES, Fernando C.; CALDAS, Miguel P. "Cultura Organizacional e CulturaBrasileira". 1997ROWE, W. Glenn. "Liderança Estratégica e Criação de Valor".In:http://www.rae.br/artigos/1325.pdf Acesso em 03/10/08SAFTY, Adel. "Liderança que agrega valor". UNESCO, 2004.SILVA, Mirian Ribeiro. "Motivação e Liderança".In:http://www.maurolaruccia.adm.br/trabalhos/motiva.htm Acesso em 03/10/08STEFANO, Silvio Roberto. Filho, Antonio Costa Gomes. MULERO, KatiaRegina. "Motivação: um estudo comparativo entre os fatores monetários e não-monetários". In:


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