cluster 3, 4 e 5 gpd -...

Cluster 3, 4 e 5

GPD

FALCONI?

O que estápor trás do nome

Liderança em consultoria de

gestão no Brasil

Foco Global:Escritórios nos EUA,

México e América Latina

Aproximadamente800 consultores

50 segmentosde atuação

Ensinarpor projetos

O Q U E N O S T O R N A Ú N I C O S

Tornar processose estruturas mais

eficientes

Trabalharlado a lado

com o cliente

C O M P R O M I S S O C O M R E S U L T A D O S

Transferência de conhecimento

em gestão

Gestão por

Resultados

é aplicável a

qualquer

setor

econômico:

Financeiro

Infraestrutura

Saúde

Setor Público

Mineração & Metalurgia

Alimentos & Bebidas

E qualquer outro…

Varejo

OBJETIVO

1) Entendimento do método PDCA e Gerenciamento de Diretrizes para desdobramento de metas das empresas juniores do cluster 3, 4 e 5

2) Trazer conhecimento de plano de ação e projetos de resultados.

AGENDA DO DIA

PARTE 1: TEÓRICO GPD

PARTE 2: TEÓRICO – PLANO DE AÇÃO (14:00 – 15:00)

PARTE 3: ELABORAR O PLANO DE AÇÃO (15:00 – 17:00)

PARTE 4: TEÓRICO FASE DE CONTROLE (17:00 – 17:30)

VIDEO PROFESSOR

Fonte: entrevista do Prof. Falconi ao Portal da Exame

GPD

Como estabelecer metas.mp4

PROJETOS ISOLADOS PROJETOS ALINHADOS

GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES

“O Gerenciamento pelas Diretrizes é uma metodologia que concentra toda a força intelectual dos

colaboradores da empresa para atingir as metas financeiras da organização oriundas da Formulação

Estratégica.”

Prof. Vicente Falconi

Não é mais possível gerenciar apenas por bom senso, repetindo, sem críticas, as práticas do passado. É preciso

conhecimento gerencial.

O conhecimento gerencial é estruturado em 3 níveis:

ConhecimentoGerencial

A P

C D

GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES

SISTEMA DE GESTÃO – GPD

Políticas

Ações

Objetivos

FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA

SISTEMA DE PADRONIZAÇÃO

RESULTADOS

Gerenciamento das Melhorias

Melhorias

GER. PELAS DIRETRIZES

Gerenciamento Da Inovação

Inovações

Metas Anuais

Six Sigma Black Belt

Gerenciamento da Rotinado Trabalho do Dia a Dia

Gerenciamento

de Projetos ˜5

ano

s1

an

o1

dia

Gerenciamento pelas diretrizes

Vantagens

• Operacionalizar o Planejamento Estratégico;

• Promover o alinhamento dos esforços de melhoria;

• Definir e desdobrar as responsabilidades pelos resultados até o nível operacional;

• Instrumento de promoção da meritocracia;

• Estruturar e sistematizar o controle das metas e dos planos de ação

VIDEO PROFESSOR


FRACASSO METAS SEM PLANEJAMENTO


O MÉTODO GERENCIAL

PLAN

1

IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA

ANÁLISE DE FENÔMENO

DOCHECK

ACT

VALIDAÇÃO DOS RESULTADOS

E DAS AÇÕES6

ANÁLISE DE DESVIOS E

IMPLANTAÇÃO DE AÇÕES

CORRETIVAS7

PADRONIZAÇÃO 8

EXECUÇÃO DOS PLANOS5

2

4 PLANOS DE AÇÃO

ANÁLISE DE PROCESSO3

Definir claramente o

problema e reconhecer sua

importância

• Problema é o resultado indesejado de

um processo

• Diferença entre a meta e o alcançado

Como identificar as oportunidades e definir as metas?


PROBLEMA RUIM

Perda de função, estabelecido nos

desvios de rotina (padrões)

PROBLEMA BOM

Agrega valor, meta provocada por

benchmark, mercado e análise

AUMENTAR A QUANTIDADE DE PROJETOS DE 34 PR. / ANO ATÉ 45 PR. / ANO ATÉ DEZ/17.

AUMENTAR EM 7% MEU TICKET MÉDIO EM CINCO MESES

Como deve ser a meta?


OBJETIVO PRAZOVALOR

VALOR PRAZOOBJETIVO

OBJETIVO PRAZOVALOR

O MÉTODO GERENCIAL

PLAN

ANÁLISE DE FENÔMENO21


DOCHECK

ACT

VALIDAÇÃO DOS RESULTADOSE DAS AÇÕES

6

ANÁLISE DE DESVIOS E IMPLANTAÇÃO DE AÇÕES

CORRETIVAS7

PADRONIZAÇÃO 8


4 PLANOS DE AÇÃO


Conhecer o problema

por meio da

investigação de suas

características

• Levantar dados do problema no

local de ocorrência

• Estratificar as informações em

busca de aspectos diferenciados

COMO ANALISAR O PROBLEMA? ESTRATIFICAÇÃO

POR TEMPO

POR LOCAL

POR TIPO

POR SINTOMA

POR OUTROS FATORES

Mês, dia da semana, dia do mês, turno, horário, etc.

Universidade, cidade, estado região, etc.

Defeito, ocorrência, etc.

Turma, operador, clima, método, processo, ferramentas, etc.

Área de atuação, cliente, etc.

COMO ANALISAR O PROBLEMA? A ANÁLISE DE PARETO

FATURAMENTO

EJR$ 200.000,00

PROJETOS20

PROJETOS RENOVADOS

8

CLIENTES EM CARTEIRA (MPE)

12

PROJETOS / MPE

TAXA DE RENOVAÇÃO

66%

PROJETOS NOVOS12

QTDE. PROPOSTAS NEGOCIADAS

36

QTDE. CONTATOS85

TAXA DE CONVERSÃO PROPOSTA

38%TAXA DE CONVERSÃO

33,33%

PREÇO MÉDIO / PROJETO10.000,00

ÁRVORE DE INDICADORES

COMO ANALISAR O PROBLEMA?

• Indicadores: Métricas que quantificam sua performance de acordo com seus objetivos organizacionais.

• Definir as linhas de análise baseado nos indicadores definidos.

Definição dos Indicadores e das linhas de análise.

• Lacuna: A diferença entre o seu resultado atual e o melhor resultado possível para um indicador (Benchmark)

Identificar as lacunas.

• Uma vez definidas as lacunas devemos negociar as metas com cada responsável capturando um percentual da oportunidade existente.

Definir e negociar as metas específicas.

EXEMPLOS DE ANÁLISE

Análise Histórica

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

4000

2013 2014 2015 2016

Ticket Médio/ProjetoEJ A

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

4000

EJ A EJ B EJ C EJ D

Ticket Médio/ProjetoCluster 1 MelhorMelhor

Análise Comparativa

Benchmark 2014 Benchmark EJ A

O indicador definido para os seguintes exemplos é: Ticket Médio / Projeto.

Lacuna: A diferença entre o seu resultado atual e o melhor resultado possível para um indicador (Benchmark)

IDENTIFICAÇÃO DA LACUNA

Análise Histórica

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

4000

2013 2014 2015 2016

Ticket Médio/ProjetoEJ A

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

4000

EJ A EJ B EJ C EJ D

Ticket Médio/ProjetoCluster 1 MelhorMelhor

Análise Comparativa

Benchmark 2014 Benchmark EJ A

LacunaLacuna EJ B

Lacuna EJ C

Lacuna EJ D

18 milhões de faturamento444Empresas Juniores

Regularizadas 11,1 miFaturamento

Estados

brasileiros

4.900Projetos

20

2016 2017

METAS 2017 E DIRETRIZES

Diretrizes

1. Aumentar a quantidade de federações.

2. Aumentar as EJ nas federações já existentes.

3. Aumentar o faturamento das EJ já existentes.

Aumentar o faturamento em

R$ 150 Mil aumentando a quantidadede federações de 20 para 25.

FATURAMENTO/FEDERAÇÃO

QUANTIDADE DE FEDERAÇÕES

N1BRASIL JUNIOR

FINS MEIOS

DESDOBRAMENTO DAS METAS – META 1

Aumentar o faturamento emR$ 1,1 milhões aumentandoa quandidade de EJ para 581.

FATURAMENTO MÉDIO

EJ

QTDE. EJ

ÍNDICE DE PENETRAÇÃO NO ESTADO

(Qtde EJ federadas / Qtde. EJ Totais)

ÍNDICE DE PENETRAÇÃO

UNIVERSIDADES FEDERAIS


UNIVERSIDADES ESTADUAIS


UNIVERSIDADES PARTICULARES

N1BRASIL JUNIOR

N2FEDERAÇÕES

FINS MEIOS


Aumentar o faturamento de R$ 15,4 milhões (sem

anualizar EJ nova R$ 11,5 milhões) para R$

19,5 milhões.

FATURAMENTO FEDERAÇÃO

FATURAMENTO

EJ

PROJETOS

PROJETOS RENOVADOS

CLIENTES EM CARTEIRA

(MPE)

PROJETOS / MPE

TAXA DE RENOVAÇÃO

PROJETOS NOVOS

QTDE. PROPOSTAS

NEGOCIADAS

QTDE. CONTATOS

TAXA DE CONVERSÃO PROPOSTATAXA DE

RENOVAÇÃO

PREÇO MÉDIO / PROJETO

N1BRASIL JUNIOR

N2FEDERAÇÕES

N3EMPRESA JUNIOR

FINS MEIOS


DESDORAMENTO DAS METAS

EMPRESA JÚNIOR

EQUIPES

MEMBROS

Objetivo Valor Prazo Peso

Meta 4

Ilustração:

Meta 3

Meta 2

Meta 11 2 3 Responsável Nº Objetivo Proposto Valor Proposto Prazo

BJ BJ Andrei 1 AUMENTO FATURAMENTO 19.870.000R$ 31/12/17

BJ BJ Andrei 2 AUMENTO FEDERAÇÕES 150.000R$ 31/12/17

3

4

BJ 5

#REF! Concentro Concentro 1 AUMENTO QUANTIDADE EJ 31/12/17

#REF! Concentro Concentro 0 2 AUMENTO FATURAMENTO 31/12/17

#REF! Concentro Concentro 0 3

4

#REF! Concentro Concentro 0 5

#REF! #REF! #REF! #REF! 3

#REF! #REF! AD&M 1 AUMENTO FATURAMENTO 31/12/17

#REF! #REF! AD&M 0 2

#REF! #REF! AD&M 0 3

O MÉTODO GERENCIAL

PLAN


CHECK

ACT


6


CORRETIVAS7

PADRONIZAÇÃO 8 ANÁLISE DE FENÔMENO21

DO


4 PLANOS DE AÇÃO


Descobrir o que causa

o problema

• Buscar as causas

fundamentais do problema

• Priorizar as causas

VIDEO PROFESSOR


´PLANO DE AÇÃO


• Regras Básicas

• Convocar para a reunião as pessoas que podem contribuir com conhecimento

• Não misturar causas com ações

• Não desmerecer nenhuma opinião

• Deve haver consenso sobre as causas mais influentes

COMO IDENTIFICAR AS CAUSAS DE UM PROBLEMA?

BRAINSTORMING

Dinâmica de grupo em que as pessoas,

de forma organizada e com

oportunidades iguais, fazem um

esforço mental para opinar sobre

determinado assunto

DIAGRAMA DE CAUSA E

EFEITO (ISHIKAWA) –

ESPINHA DE PEIXE

O critério para convidar as pessoas é o

conhecimento. Pode ser necessário convidar

pessoas de diferentes posições e pessoas de

fora da organização (clientes, fornecedores,

especialistas). As variáveis independentes são

relacionadas com a variável dependente.


Como organizar uma sessão de brainstorming?

Todos devem pensar sobre as possíveis causas do problema. O coordenador

deve:

✓ Distribuir 5 post-it por participante;

✓ Definir o tempo para o preenchimento dos post-it;

✓ Orientar para escrever uma causa por post-it;

✓ Orientar para usar frases simples e diretas. Lembre-se sucinto e preciso

sempre;

✓ Orientar para escrever utilizando letras grandes e legíveis;

✓ Orientar na forma de escrever, sempre incluindo um termo que mostre o

aspecto negativo do processo.


Diagrama de Causa e Efeito (Ishikawa)

MÁQUINA

(Infraestrutura)

MÃO DE OBRA

(Recursos

humanos)

MATÉRIA-PRIMA

(Entradas)

MEDIÇÃO

(Indicadores de

desempenho)

MÉTODO

(Procedimentos)

MEIO AMBIENTE

(Ambientes de

trabalho)

CAUSAS

EFEITO


Diagrama de Afinidades

1 – Não tem processo

de vendas padronizado.

2 – Não tem política

padronizada de

precificação.

Projetos

1 – Não temos

capacidade para fechar

novos projetos.

Membros

1 – Não temos retorno

dos clientes contatados.

MPE

CINCO PORQUÊS

Problema

Causa1

Causa2

Causa3

Causa4

Causa Raiz

“POUCAS CAUSAS SÃO IMPORTANTES

E MUITAS SÃO TRIVIAIS”

Por que?

Por que?

Por que?

Por que?

Por que?

Causa imediata

Falta de capacidade (consultores) para vender novos projetos.

Remoção do sintoma

Contratar ou recrutar novos membros.

Solução

Elaborar e executar plano estratégico de recrutamento de novos membros.

CINCO PORQUÊS

Não temos

capacidade

para vender

novos

projetos. Não temos suficientes

consultores. Temos poucos membros

atuando no Front Office.

Recrutamento é pouco objetivo e contratamos

para o Back Office.

“POUCAS CAUSAS SÃO IMPORTANTES

E MUITAS SÃO TRIVIAIS”

Por que?

Por que?

Por que?

Não existe um plano de

recrutamento.

Por que?

PRIORIZAÇÃO DAS CAUSAS

Quando as causas são muitas e o recursos (tempo e dinheiro) são escassos, é importante priorizar as causas fundamentais antes de definir o Plano de Ação.

Métodos para Priorização:

• Consenso

• Votação

Critérios de votação (notas para cada causa):

5 – para causas que impactam fortemente e diretamente o resultado

3 – para causas que tem impacto médio sobre o resultado

1 – para causas que tem baixo impacto sobre o resultado

DINÂMICA CAUSA-EFEITO

1 - A ambulância atrasou várias vezes neste mês por que não pode parar para manutenção devido à inexistência de

outra para substituí-la. Houve várias reclamações e o convênio foi interrompido.

O problema é o atraso freqüente da ambulância. V ou F?


2 - A empresa foi contratada para realizar um show na cidade. Faltou energia. O show foi cancelado e a empresa

perdeu um valor significativo de receita para pagamento das suas despesas.

O problema é a falta de energia. V ou F?


3 - As peças da máquina 1 estão se desgastando com muita frequência. A máquina 2 utiliza as mesmas peças. O

supervisor retira as peças todas as vezes que elas se danificam e as substitui.

O supervisor está atuando no efeito. V ou F?


4 - O Hospital tem uma alta taxa de infecção geral. Foi realizada a terceirização do serviço de higiene e limpeza e de

processamento de roupas. As empresas contratadas não são especializadas em limpeza hospitalar.

O problema é a alta taxa de infecção geral. V ou F?

O MÉTODO GERENCIAL

PLAN 4 PLANOS DE AÇÃO

CHECK

ACT


6


CORRETIVAS7

PADRONIZAÇÃO 8



DO



Bloquear as causas priorizadas

• Discutir as medidas adequadas

para eliminar as causas

fundamentais

• Elaborar plano de ação

ELABORAR PLANOS DE AÇÃO

ANÁLISE DE CAUSA E EFEITOANÁLISE DE FENÔMENO

Indicador

META

O Plano de Ação é o conjunto dos meios (ações) para se alcançar as metas. Através dele, são eliminadas as causas fundamentais dos problemas, e assim, alcançados os resultados desejados.

ELABORAR OS PLANOS DE AÇÃO

Se o Plano de Ação for bem elaborado e executado, a meta será atingida!

Ind

ica

do

r

Situação Atual Situação Desejada

“Problema”

META

?

A fim de evitar que causas importantes fiquem sem ações efetivas para o bloqueio delas, as ações a serem inseridas no plano devem ser priorizadas.


Quais as ações têm maior impacto sobre a causa?

Quais as ações mais fáceis de implementar?

Quais as ações mais rápidas? (Executadas no curto prazo)

Quais as ações mais baratas? (Melhor viabilidade)


• Propor uma ou mais ações que ataquem a causa fundamental, e não os sintomas do problema;

• “Se eu fizer isso, a causa será bloqueada?”

PLANO DE AÇÃO

PROCESSO: RESPONSÁVEL:

META: PERIODICIDADE DE ACOMPANHAMENTO:

O QUE(What)

QUEM(Who)

QUANDO(When)

ONDE(Where)

POR QUE(Why)

COMO(How)

QUANTO CUSTA(How Much)


• Não atribuir mais de um responsável;

• Atribuir ação à pessoa (preencher com o nome) e não ao cargo;

• O responsável garantirá que a ação aconteça, mas não será necessariamente o executor da ação;

• “Essa pessoa tem conhecimento e capacidade suficiente para realizá-la?”

PLANO DE AÇÃO



O QUE(What)

QUEM(Who)

QUANDO(When)

ONDE(Where)

POR QUE(Why)

COMO(How)



• Preencher com data, e não espaço de tempo;

• “Esse prazo é suficiente para a ação bloquear a causa, resolver o problema e alcançar a meta?”

PLANO DE AÇÃO



O QUE(What)

QUEM(Who)

QUANDO(When)

ONDE(Where)

POR QUE(Why)

COMO(How)



• Área da empresa em que a ação deverá ser executada.

PLANO DE AÇÃO



O QUE(What)

QUEM(Who)

QUANDO(When)

ONDE(Where)

POR QUE(Why)

COMO(How)



• Explicar o motivo pelo qual a ação está sendo proposta; qual causa ela pretende bloquear.

• “Qual causa fundamental estou atacando com essa ação?”

PLANO DE AÇÃO



O QUE(What)

QUEM(Who)

QUANDO(When)

ONDE(Where)

POR QUE(Why)

COMO(How)



• Desdobrar ações longas e complexas em ações menores, com prazo menor e mais fáceis

de serem controladas;

• Entrar em detalhes sobre como a ação será realizada.

PLANO DE AÇÃO



O QUE(What)

QUEM(Who)

QUANDO(When)

ONDE(Where)

POR QUE(Why)

COMO(How)



• Se possível, estimar gastos para a execução da ação;

• Priorizar ações mais baratas e mais rápidas.

PLANO DE AÇÃO



O QUE(What)

QUEM(Who)

QUANDO(When)

ONDE(Where)

POR QUE(Why)

COMO(How)


Para que o plano de ação leve ao alcance da meta, é importante que seja avaliada sua consistência:


CONSISTÊNCIA DO PLANO DE AÇÃO

As ações devem atacar as causas fundamentais e não somente os sintomas

A priorização das causas e das ações deve ser realizada

As ações devem ser suficiente, consistentes e bem distribuídas ao longo do período

As ações devem ser de melhoria e não de rotina

As ações devem ser viáveis, executáveis e suficientes para o alcance de RESULTADOS

As ações devem ser orientadas a produzirem um produto ao final de suas execuções:


Estrutura

física

implantada

Projeto

elaborado

Planilha

contendo

dados

Procedimento

Operacional

Padrão

Serviço

implantado

Reduzir o número de quebras

da máquinaTreinar os operadores nos padrões de operação

da máquina

Melhorar o cumprimento dos

padrões de trabalhoImplantar sistemática de acompanhamento

quanto ao cumprimento dos padrões

X

X

✓

✓

2 As ações devem atacar as causas fundamentais priorizadas, e não os seus efeitos:

Verbos com sentido de passividade não devem ser utilizados:

Aguardar envio dos dados de Custo de

Peças e Acessórios pela Controladoria

Obter junto à Controladoria os dados de

Custo com Peças e Acessórios

Esperar o contato do fornecedor de bicos

injetores quanto ao envio da remessa

adquirida

Contatar o fornecedor de bicos injetores

quanto ao envio da remessa adquirida

X

X

✓

✓

1

ELABORAR PLANOS DE AÇÃO – PONTOS DE ATENÇÃO!

O MÉTODO GERENCIAL

DO


CHECK

ACT


6


CORRETIVAS7

PADRONIZAÇÃO 8





Educar e treinar para executar o

trabalho e coletar dados• Treinar as pessoas envolvidas na execução

das ações;

• Assegurar a execução das ações ajudando

o grupo com os recursos necessários.

O MÉTODO GERENCIAL

CHECK


6

DO


ACT


CORRETIVAS7

PADRONIZAÇÃO 8





Avaliar ações - Avaliar

resultados e execução das

ações• O controle é feito com ajuda de um gráfico (Gestão à Vista) ou de um

sistema

• Garantir aos gestores a visibilidade e clareza dos resultados

• O gráfico ou tabela com farol de metas deve ser facilmente

interpretado

SISTEMÁTICA DE REUNIÕES - GOVERNANÇA

Um gráfico sequencial de acompanhamento de indicadores deve conter:

N1

Diretoria - Equipes

N2

Equipes - Membros

N3

Membros - Clientes

Sistemática de reuniões Calendário de reuniões

Benefícios1)Disciplina – rituais de gestão,2)Foco em assuntos prioritários,3)Alinhamento das ações,4)Papel da liderança exercitado.

GRÁFICO SEQUENCIAL DE ACOMPANHAMENTO DE INDICADORES

Um gráfico sequencial de acompanhamento de indicadores deve conter:

Absenteísmo na empresa (%)

A UnidadeEscala para o item de controle

Média dos anos anteriores como

referência

Meta a ser atingida

Seta indicando direção da melhoria

CONTROLAR A EFICÁCIA DO PLANO DE AÇÃO

• Levantamento do status das ações: concluída, em andamento, atrasada ou cancelada.

• As ações planejadas foram executadas?

• Novas ações devem ser propostas?

• É necessário fazer novas análises para entender os resultados?

GRÁFICO DE GESTÃO À VISTA

Com o problema definido, é hora de divulgar a todos o desafio de melhoria para que os envolvidos com o problema possam acompanhar seu desempenho.

O MÉTODO GERENCIAL

ACT


CORRETIVAS7

CHECK


6

DO


PADRONIZAÇÃO 8





Agir corretivamente -

Tratar desvios

• Controle de resultados

AÇÕES CORRETIVAS

• Agir corretivamente, se necessário (quando os resultados não são atingidos);

• Há duas razões para não se atingir as metas:

1. A ação não bloqueia a causa

2. A ação não foi realizada

• Não existe um plano perfeito. É preciso girar o PDCA para atingir a meta;

• A ferramenta utilizada para rever o Plano de Ação é o Relatório de 3 Gerações (3G).

RELATÓRIO 3G

• Análise de Desvios e Implantação de Ações Corretivas

PASSADO PASSADOPRESENTE

FUTURO

O MÉTODO GERENCIAL

ACT

PADRONIZAÇÃO 8


CORRETIVAS7

CHECK


6

DO






Padronizar ações bem

sucedidas quando resultados

são alcançados

PADRONIZAÇÃO

RESULTADOS: (B)RESULTADOS: (A)

A

QUEDAS

QUEDAS

B

SINAIS

PADRÃO

(REFERÊNCIA)

1. Qualquer um pode alcançar o topo facilmente;

2. Em geral, não acontecem acidentes (Problemas são evitados);

3. Não há perda de tempo (Custo mais baixo);

4. Cansaço é menor (Aumento de eficiência).

1. Algumas pessoas não conseguem atingir o topo;

2. Risco de acidentes (Problemas são gerados);

3. Leva mais tempo (Aumento do custo);

4. Algumas pessoas ficam “cansadas” (Perda de eficiência).

ESTABELECER PADRÕES, CASO O RESULTADO SEJA ALCANÇADO

TAREFA (pessoas envolvidas)

Registrar formas

individuais

Identificar as

discrepânciasEntrar em

consensoEsboçar

Treinar os

envolvidosExecutar

Resultado

:

OK?

Sistema de Padronização

Formatar POP

Não Sim

ESTABELECER PADRÕES, CASO O RESULTADO SEJA ALCANÇADO

GERENCIAR PARA MANTER RESULTADOS

STANDARD

DOCHECK

ACT

GERENCIAR PARA MANTER RESULTADOS

A

C D

A P

C D

Nível do

Resultado

“Processo Existente”

Inovação

“Novo Processo”

“Processo Existente”

Tempo

P

S A P

C D

O PDCA de inovação de processo ou produto/serviço leva a organização para outro patamar de resultados.

FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO

2 3

LIDERANÇA

MÉT

OD

O

CO

NH

ECIM

ENTO

1

RELATÓRIO 3 GERAÇÕES

OBSERVE

ANALISE

PLANO DE AÇÃO

EXECUTE

VERIFIQUE

POR QUE A PRODUÇÃO

ESTÁ BAIXA.

IDENTIFIQUE O PROBLEMA

A

B

D

E

Bom resultado Padronize7 CONCLUA8

3 NOVA ANÁLISEMau resultado (“Bad News”)

P

D

C

4NOVO PLANO

DE AÇÃO

POR QUE O RESULTADO ESTÁ RUIM?

R

S

T

V

X

U

Etapas para montagem do “Relatório das Três Gerações”, relatando a solução de um problema em várias rodadas do PDCA.

1

2

3

4

5

6

Controle de resultados

RELATÓRIO DE TRÊS GERAÇÕES

ITEM DE CONTROLE: PROBLEMA SETOR

PLANEJADO EXECUTADO RESULTADOSPONTOS

PROBLEMÁTICOSPROPOSTA

A

Se a meta for atingida, mostre o resultado.Senão, é sinal de que o Plano de Ação foi insuficiente e precisa de um Plano Complementar.

cluster 3, 4 e 5 gpd -...

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