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UNIVERSIDADE FEDERAL DE PERNAMBUCO PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
CLASSIFICAÇÃO DE ACESSO A TESES E DISSERTAÇÕES Considerando a natureza das informações e compromissos assumidos com suas fontes, o acesso a monografias do Programa de Pós-Graduação em Administração da Universidade Federal de Pernambuco é definido em três graus: - "Grau 1": livre (sem prejuízo das referências ordinárias em citações diretas e indiretas); - "Grau 2": com vedação a cópias, no todo ou em parte, sendo, em conseqüência, restrita a
consulta em ambientes de biblioteca com saída controlada; - "Grau 3": apenas com autorização expressa do autor, por escrito, devendo, por isso, o
texto, se confiado a bibliotecas que assegurem a restrição, ser mantido em local sob chave ou custódia;
A classificação desta dissertação se encontra, abaixo, definida por seu autor. Solicita-se aos depositários e usuários sua fiel observância, a fim de que se preservem as condições éticas e operacionais da pesquisa científica na área da administração. _________________________________________________________________________ Título da Monografia: Fatores Promotores e Inibidores do Alinhamento Estratégico da Tecnologia da Informação em uma situação de fusão: o caso de uma rede varejista. Nome do Autor: Christiane Maria Leite Pereira Data da aprovação: Classificação, conforme especificação acima: Grau 1 X
Grau 2 Grau 3
Recife, 20 de janeiro de 2006
Christiane Maria Leite Pereira
Fatores Promotores e Inibidores do Alinhamento Estratégico da
Tecnologia da Informação em uma situação de fusão:
o caso de uma rede varejista
Orientador: Prof. Dr. Jairo Simião Dornelas
Dissertação apresentada como requisito
complementar para obtenção do grau de
Mestre em Administração, área de
concentração em Gestão Organizacional, do
Programa de Pós-Graduação em
Administração da Universidade Federal de
Pernambuco
Recife, 2006
3
Pereira, Christiane Maria Leite
Fatores promotores e inibidores do alinhamento estratégico da tecnologia da informação em uma situação de fusão : o caso de uma rede varejista / Christiane Maria Leite Pereira. – Recife : O Autor, 2006.
166 folhas : il., fig., graf., e quadros.
Dissertação (mestrado) – Universidade Federal de Pernambuco. CCSA. Mestrado em Administração, 2006.
Inclui bibliografia e apêndices.
1. Administração de empresas - Alinhamento estratégico da tecnologia da informação– Fatores promotores e Inibidores. 2. Alinhamento estratégico da tecnologia da informação - Fusão de empresas – Fatores promotores e inibidores. I. Título.
658.1 CDU (2.ed.) UFPE 658 CDD (22.ed.) BC2006-081
4
Universidade Federal de Pernambuco
Centro de Ciências Sociais Aplicadas
Departamento de Ciências Administrativas
Programa de Pós-Graduação em Administração - PROPAD
Fatores Promotores e Inibidores do Alinhamento Estratégico da
Tecnologia da Informação em uma situação de fusão:
o caso de uma rede varejista
Christiane Maria Leite Pereira
Dissertação submetida ao corpo docente do Programa de Pós-Graduação em Administração
da Universidade Federal de Pernambuco e aprovada em 20 de janeiro de 2006.
5
Dedico este trabalho à minha mãe, que
sempre me ensinou o valor do
conhecimento. Aos meus filhos, Guilherme
e Gabriela, para servir de incentivo para
suas vidas acadêmicas. E a Laurécio, meu
querido e muito amado marido, amigo e
companheiro de sempre.
6
Agradecimentos
A Deus, por ter estado comigo em todos os momentos me dando saúde, força e
perseverança.
Ao Professor Dr. Jairo Simião Dornelas, por ter me propiciado esta oportunidade e
pela sua exímia capacidade, que me permitiu grande desenvolvimento pessoal e intelectual.
Aos Professores Dr. Hermano Perrelli e Dra. Ângela Brodbeck pela disponibilidade e
contribuições ao estudo, e aos demais professores do PROPAD, em especial ao Professor Dr.
Pedro Lincoln pelas suas palavras de incentivo.
Ao Wal-Mart Brasil por ter permitido a realização deste trabalho, e a todos os
entrevistados pela disponibilidade e ajuda. Em especial a Sergio Marsol, que viabilizou a
minha liberação e compensação na empresa para que eu pudesse participar deste mestrado.
Aos meus pais, pelo tão grande esforço para permitir toda a minha formação
acadêmica, e pelos ensinamentos morais e espirituais que me fizeram crescer como pessoa. E
aos meus irmãos, que dividiram comigo esse crescimento.
Um especial agradecimento ao meu marido e companheiro, Laurécio, que me
incentivou desde o início e teve uma enorme paciência e compreensão durante todo esse
tempo. Sinceramente, sem ele eu não teria chegado até aqui. E aos meus filhos, Guilherme e
Gabriela, que mesmo sem saber foram sempre o meu grande incentivo.
Aos meus amigos que sempre acreditaram em mim e me disseram tantas vezes
palavras de incentivo.
Aos colegas de mestrado, em especial aos mais próximos, Gervásio, Daniel e Wolmer,
pelo companheirismo e pelas palavras de conforto ao longo de toda jornada.
E a todos àqueles que direta ou indiretamente contribuíram para a conclusão deste
trabalho.
7
Aprender é a única coisa de que a mente nunca
se cansa, nunca tem medo e nunca se
arrepende (Leonardo da Vinci).
8
Resumo
As empresas estão percebendo que é preciso maximizar as oportunidades que surgem do
alinhamento estratégico entre estratégia de tecnologia da informação e estratégia empresarial
e minimizar as limitações e ameaças do desalinhamento dessas duas estratégias. Neste sentido
esta dissertação buscou identificar quais foram os fatores promotores e inibidores do
alinhamento estratégico entre a estratégia de tecnologia da informação e a estratégia
empresarial em uma situação de fusão de empresas em um ambiente varejista. A pesquisa
nasceu do interesse de necessidades de estudos de alinhamento durante processos de fusão.
Visou, também, identificar a percepção do corpo gerencial sobre alinhamento estratégico
entre a estratégia de tecnologia da informação e a estratégia empresarial e sobre os fatores que
promovem e inibem esse alinhamento. A pesquisa buscou ainda estabelecer com base na
percepção do corpo gerencial quais as características específicas de alinhamento estratégico
em casos de fusão como o estudado. A pesquisa se deu por meio de um estudo de caso, dentro
de empresas varejistas: Wal-Mart Brasil e Bompreço S.A, e configurou-se como um caso
significativo dentro deste segmento dada a representatividade das organizações estudadas. A
implementação da pesquisa foi feita através de entrevistas com o corpo gerencial das duas
empresas que estavam sendo fundidas, a fim de colher as percepções sobre os fatores que
promoviam e inibiam o alinhamento estratégico entre a estratégia de tecnologia da informação
e a estratégia empresarial. Os resultados encontrados exibem esses fatores e mostram as
especificidades que esses fatores têm durante um processo de fusão de empresas.
Palavras-chave: Alinhamento Estratégico. Fatores Promotores. Fatores Inibidores. Fusão de
empresas. Tecnologia da Informação.
9
Abstract
Companies realize that it is necessary to maximize the opportunities come from the strategic
alignment between information technology strategy and enterpreneurial strategy and minimize
the limitations and threats of misalignment of these two strategies. In that sense this
dissertation tried to identify which have been the enabling and inhibiting factors of the
strategic alignment between information technology strategy and enterpreneurial strategy in a
situation of fusion of companies in a retail environment. The research arose from the interest
of need of studies of alignment during the fusion process. It also aimed to identify the
perception of managment about the strategic alignment between information technology
strategy and enterpreneurial strategy and factors which enable and inhibit such alignment. The
research also tried to estabilish based on the perception of managment which specific
characteristics of strategic alignment of fusion cases such as the one studied. The research was
done through a case study in retails companies – Wal-Mart Brazil and Bompreço S.A, and
was considered a significant case in this segment given the reputation of the researched
companies. The implementation of the research was done through interviews with managment
of the two companies that were being merged, in order to collect opnion on the factors which
enabled and inhibited the strategic alignment between information technology strategy and
enterpreneurial strategy. The outcomes show these factors and ilustrate the specificities which
these factors have during the fusion process of companies.
Key-words: Strategic Alignment. Enabling factors. Inhibiting factors. Fusion of companies.
Information Technology.
10
Sumário
1 Introdução 15
2 Contextualização 19
2.1 Definição do Problema 19
2.2 Objetivos 20
2.2.1 Objetivo Geral 21
2.2.2 Objetivos Específicos 21
2.3 Justificativa 22
3 Referências Conceituais 25
3.1 Organizações 26
3.1.1 Funções Empresariais 27
3.2 Decisão 28
3.3 Estratégia 31
3.3.1 Planejamento Estratégico Empresarial 35
3.4 Tecnologia da Informação 38
3.4.1 Projetos de Tecnologia da Informação 40
3.4.2 Sistemas de Informação 42
3.4.2.1 Planejamento Estratégico de Sistemas de Informação 44
3.4.3 Planejamento Estratégico de Tecnologia da Informação 46
3.5 Alinhamento Estratégico 47
3.5.1 Definição 48
3.5.2 Modelos de Alinhamento 50
3.5.3 Fatores Promotores e Inibidores 53
3.6 Modelo Conceitual da Pesquisa 56
4 Metodologia 59
4.1 Enfoque da Literatura 59
4.2 Estratégia de Pesquisa 60
4.2.1 O Caso Selecionado 62
4.3 Desenho de Pesquisa 65
4.4 Protocolo de Caso 67
11
4.5 Coleta de Dados 68
4.5.1 Entrevistas 69
4.5.2 Público Alvo 71
4.5.3 Procedimento de Coleta 71
4.6 Análise dos Dados 72
4.7 Controles e Cuidados 74
5 Análise dos Resultados do Estudo 76
5.1 Perfil dos Entrevistados 76
5.2 Percepção dos Entrevistados 78
5.2.1 Fatores de Alinhamento Identificados na Pesquisa 78
5.2.2 Fatores Identificados Antes da Fusão das Empresas 79
5.2.3 Fatores Durante a Fusão das Empresas 87
5.2.3.1 Detalhamento dos Fatores Recorrentes 94
5.2.3.2 Detalhamento dos Fatores Específicos 96
5.2.4 Fatores do Estudo sob a Ótica das Dimensões 98
5.2.4.1 Dimensão de Recursos Tecnológicos 98
5.2.4.2 Dimensão de Projetos de Tecnologia da Informação 101
5.2.4.3 Dimensão de Processo Decisório 103
5.2.4.4 Dimensão de Planejamento 106
5.2.4.5 Dimensão de Competitividade 108
5.2.4.6 Dimensão de Sistemas de Informação 111
5.2.4.7 Mudança de Intensidade do Grau do Alinhamento 114
5.2.4.8 Preocupação com o Retorno sobre os Investimentos 116
5.2.5 Expectativas Depois da Fusão das Empresas 116
6 Conclusões 119
6.1 Síntese da Pesquisa 119
6.2 Confronto com Objetivos 125
6.3 Limitações do Estudo 126
6.4 Contribuições para Novos Estudos 127
Referências Bibliográficas 129
Apêndice A - Roteiro das Entrevistas 136
Apêndice B – Trechos significativos das Entrevistas 152
12
Lista de Figuras
Figura 1 (3) Roteiro conceitual da pesquisa 25
Figura 2 (3) Organizações transformando recursos em produtos e serviços 26
Figura 3 (3) Funções empresariais 27
Figura 4 (3) Intensidade da programação da decisão 28
Figura 5 (3) Etapas do modelo de decisão 30
Figura 6 (3) Etapas do planejamento estratégico empresarial 37
Figura 7 (3) Tipos de sistemas de informação 43
Figura 8 (3) Passos do alinhamento estratégico 50
Figura 9 (3) Principais fatores promotores e inibidores do alinhamento da literatura 56
Figura 10 (3) Modelo conceitual de pesquisa 57
Figura 11 (4) Estrutura executiva durante a fusão 64
Figura 12 (4) Desenho de pesquisa 66
Figura 13 (4) Fases de uma análise de conteúdo 73
Figura 14 (5) Árvore de agrupamento para o fator sinergia 84
Figura 15 (5) Fatores promotores e inibidores do alinhamento antes da fusão 85
Figura 16 (5) Árvore de agrupamento para o fator insegurança/incerteza das pessoas 93
Figura 17 (5) Fatores promotores e inibidores – elementos recorrentes 94
Figura 18 (5) Fatores promotores e inibidores – específicos da fusão 96
Figura 19 (5) Fatores promotores e inibidores – recursos tecnológicos 101
Figura 20 (5) Fatores promotores e inibidores – projetos 102
Figura 21 (5) Fatores promotores e inibidores – processo decisório 105
Figura 22 (5) Fatores promotores e inibidores – planejamento 107
Figura 23 (5) Fatores promotores e inibidores – competitividade 110
Figura 24 (5) Fatores promotores e inibidores – sistemas de informação 112
Figura 25 (6) Síntese dos fatores promotores e inibidores pelas dimensões estudadas 122
Figura 26 (6) Relação entre os fatores da literatura e os fatores levantados no caso 124
13
Lista de Quadros
Quadro 1 (3) Vantagens e desvantagens das ações estratégicas 34
Quadro 2 (3) Alguns modelos de alinhamento e suas características 51
Quadro 3 (4) Protocolo do caso 68
Quadro 4 (4) Vantagens e limitações das entrevistas 70
Quadro 5 (4) Público alvo das entrevistas 71
Quadro 6 (5) Fatores gerais que afetam o alinhamento 79
Quadro 7 (5) Síntese dos motivos de existência de alinhamento 80
Quadro 8 (5) Fatores que afetam o alinhamento antes da fusão 82
Quadro 9 (5) Indicadores base para os fatores de promoção do alinhamento 83
Quadro 10 (5) Indicadores base para os fatores de inibição do alinhamento 83
Quadro 11 (5) Fatores que afetam alinhamento durante fusão – elementos recorrentes 88
Quadro 12 (5) Fatores específicos que afetam alinhamento durante fusão 90
Quadro 13 (5) Indicadores base para os fatores promotores do alinhamento 91
Quadro 14 (5) Indicadores base para os fatores inibidores do alinhamento 92
Quadro 15 (5) Distribuição da mudança de intensidade do grau do alinhamento 114
Quadro 16 (5) Síntese das causas para possíveis mudanças no grau do alinhamento 115
14
Lista de Gráficos
Gráfico 1 (5) Perfil dos Entrevistados 77
Gráfico 2 (5) Percepção da existência de alinhamento por área antes da fusão 80
Gráfico 3 (5) Grau de alinhamento por área antes da fusão 81
Gráfico 4 (5) Existência de fatores específicos de alinhamento durante fusão 89
Gráfico 5 (5) Uso dos recursos tecnológicos - equipamentos 99
Gráfico 6 (5) Uso dos recursos tecnológicos – software 99
Gráfico 7 (5) Uso dos recursos tecnológicos - internet 100
Gráfico 8 (5) Grau do alinhamento dos projetos 101
Gráfico 9 (5) Grau do suporte de TI ao processo decisório 104
Gráfico 10 (5) Grau do alinhamento do planejamento 106
Gráfico 11 (5) Grau do investimento para a competitividade 109
Gráfico 12 (5) Grau do alinhamento dos sistemas de informação 112
Gráfico 13 (5) Mudança de intensidade do grau do alinhamento durante a fusão 115
Gráfico 14 (5) Preocupação com o retorno dos investimentos 116
Gráfico 15 (5) Expectativa do grau de alinhamento depois da fusão 117
15
1 Introdução
O atual panorama econômico está sendo moldado por duas forças poderosas:
tecnologia e globalização (KOTLER, 1999). Diante de um complexo cenário globalizado e da
concorrência acirrada, as empresas têm se movido no sentido de aumentar sua eficiência, sua
produtividade e seus lucros através do uso cada vez mais intenso da tecnologia da informação
(TI), inclusive para acompanhar a evolução dos processos e do mercado.
Nos últimos trinta anos, o mundo empresarial vivenciou uma transição de uma
economia industrial para uma economia da informação, onde a competição entre as
organizações tem ocorrido com base na capacidade de obter, tratar, analisar e aplicar a
informação de forma eficaz (McGEE; PRUSAK, 1994). As organizações que não atentarem
para a incorporação da tecnologia aos seus processos de gestão estão fadadas a uma série
imensa de dificuldades que lhes ameaçam até a sobrevida (TAPSCOTT, 1997).
Eventos como a abertura da economia brasileira, o surgimento de novos modelos
técnico-econômicos e a conseqüente elevação do nível de concorrência têm originado uma
série de transformações no âmbito das organizações, principalmente no que diz respeito à
qualidade, produtividade e competitividade.
Agora, mais do que em qualquer tempo da história recente, as organizações encaram a
necessidade de se tornarem mais inovadoras e terem custos competitivos (HENDERSON;
VENKATRAMAN, 1991). Isso impulsiona as empresas a melhorar suas estratégias
empresariais para proporcionar vantagens competitivas.
Estratégia, segundo Henderson (1998), é a busca deliberada de um plano de ação para
desenvolver e ajustar a vantagem competitiva de uma empresa: envolve tudo e requer
16
comprometimento e dedicação por parte de toda a organização. De fato, para as empresas
serem bem sucedidas nos negócios é cada vez mais importante que todas as partes da
organização se movam estrategicamente na mesma direção.
A seu turno, inúmeras são as atividades que se podem realizar com a tecnologia da
informação nas organizações, tal que a TI possa desempenhar seu papel estratégico, que deve
agregar valor aos produtos e serviços da organização, auxiliando a promoção da vantagem
competitiva e empresarial sobre os concorrentes (VENKATRAMAN, 1989).
De particular importância nesta rota, é que a estratégia de tecnologia da informação e a
estratégia empresarial sejam complementares. De fato, se estas duas perspectivas estiverem
tentando mover a organização em diferentes direções, o risco de fracasso é aumentado
(BOAR, 2002).
Em verdade, as organizações estão enfrentando um mercado competitivo, globalizado
e turbulento. Por isso, elas necessitam de informações oportunas e conhecimentos
personalizados, para auxiliar a sua gestão de forma mais efetiva. Para tanto, é necessário que
seus planejamentos de tecnologia da informação e empresarial sejam coerentes e integrados e
que as respectivas estratégias estejam plenamente alinhadas e coordenadas entre si
(REZENDE, 2002). Devido a isso, o alinhamento entre a estratégia de tecnologia da
informação e a estratégia empresarial passa a ser exigência de mercado e a tecnologia da
informação um dos habilitadores da mudança nos negócios.
Todavia, há numerosos exemplos de investimento, em grande escala, em tecnologia da
informação, aos quais se associam pouca, ou nenhuma, mudança nos processos. Nestes casos,
em não havendo mudanças em relação à maneira pelo qual o trabalho é feito, o papel da
tecnologia da informação será simplesmente o de automatizar um processo existente e as
vantagens econômicas serão, provavelmente, mínimas (DAVENPORT, 1994). De fato a
17
apropriada utilização da tecnologia da informação por toda a organização deveria ser
estabelecida como um requerimento explícito para melhores resultados.
Logo, se os investimentos realizados para a implantação da tecnologia da informação
são altos, é preciso capitalizá-los plenamente e usá-los para atingir o objetivo estratégico dos
negócios da empresa, pois o objetivo da tecnologia da informação não é meramente resolver
os problemas operacionais de partes específicas da empresa, mas sim fortalecer o resultado
competitivo de toda a empresa (LUFTMAN, LEWIS, OLDACH, 1993). Assim, e por esta
razão, o alinhamento estratégico entre a estratégia de tecnologia da informação e a estratégia
empresarial torna-se, então, um processo crítico (REZENDE, 2002).
Em síntese, o alinhamento entre a tecnologia da informação e os negócios examina a
relação estratégica entre as funções de tecnologia da informação e os objetivos de negócio.
Este alinhamento sofre impactos da estrutura organizacional, da alocação de recursos, do
planejamento, da tecnologia e, em especial, da cultura organizacional vigente (BRUHN,
2004), existindo elementos promotores e elementos inibidores nesse processo. Assim, é
preciso aproveitar as oportunidades que surgem dos elementos promotores e conhecer as
limitações que surgem dos elementos inibidores para tentar minimizá-las.
Visando contribuir para se compreender como gerar e manter vantagens competitivas
através do alinhamento entre estratégia da tecnologia da informação e estratégia empresarial,
a proposta desse estudo é identificar os fatores promotores e inibidores do alinhamento dessas
estratégias, à luz da percepção do corpo gerencial, em um estudo de caso de fusão de
empresas, campo no qual a problemática em estudo ainda é mal entendida e pouco praticada,
sendo merecedora de atenção, esclarecimentos e aprofundamento.
O estudo será estruturado a partir dessa introdução, na qual se esboça uma visão geral
do trabalho, seguida do Capítulo 2, que define o problema de pesquisa, o objetivo geral e os
18
objetivos específicos, e onde são exibidas as justificativas da escolha para execução do
presente estudo.
O Capítulo 3 é dedicado às referências conceituais e está dividido nos conceitos de
organização, focados em decisão e planejamento, e nos conceitos de tecnologia de
informação, focados em recursos tecnológicos, projetos e sistemas de informação. No tópico
sobre alinhamento, foco deste estudo, alguns modelos de alinhamento são apresentados, bem
como é reforçada a necessidade de sintonia entre o planejamento estratégico de tecnologia da
informação e o planejamento estratégico empresarial, e por fim são exibidos os fatores
promotores e inibidores deste alinhamento.
O Capítulo 4 é dedicado à metodologia e tipifica a pesquisa exibindo o caso
selecionado, explicitando todo o processo de coleta e a forma de análise dos dados. Já o
Capítulo 5, apresenta os resultados da pesquisa e enuncia a análise efetuada, a qual
possibilitou o entendimento dos dados coletados, considerando as variáveis do estudo.
A conclusão é apresentada no Capítulo 6, onde também estão listadas as limitações da
pesquisa e propostas para novos estudos sobre o tema.
19
2 Contextualização
A proposta do presente capítulo é apresentar o problema de pesquisa a ser estudado, as
justificativas que delinearam sua escolha, bem como apresentar o objetivo geral e os objetivos
específicos da pesquisa.
2.1 Definição do Problema
O alinhamento entre a estratégia de tecnologia da informação (TI) e a estratégia
empresarial requer que os executivos de negócio e os executivos de tecnologia da informação
assumam as responsabilidades de distribuir os investimentos feitos em tecnologia da
informação entre as áreas corporativas. Esse enfoque colaborativo pode contribuir
significativamente para a obtenção de vantagens competitivas, refletidas na identificação de
novas oportunidades de negócio derivadas do uso da tecnologia da informação, tanto que os
executivos de tecnologia da informação têm considerado o alinhamento entre as estratégias de
tecnologia da informação e de negócio como um dos objetivos principais das suas áreas.
Chan et al (1997) realizaram estudos examinando as necessidades e os benefícios do
alinhamento da tecnologia da informação com o restante dos negócios e mostraram ser
preciso compartilhamento de participação, ou seja, que os executivos de tecnologia da
informação participem do planejamento das diversas áreas de negócios e que os executivos
das diversas áreas de negócio participem do planejamento da área de tecnologia da
informação. Esse compartilhamento é vital para o uso competitivo da tecnologia da
20
informação e para o sucesso da implementação das suas estratégias (GROVER; LEDERER,
2003).
Apesar de muito se apregoar sobre os elementos promotores do alinhamento entre a
estratégia de tecnologia da informação e a estratégia empresarial, existem também elementos
inibidores no processo como um todo, sejam eles problemas de comunicação, perda de
recursos, falta de planejamento ou de comprometimento, dentre outros. Isto se torna mais
enigmático no caso de fusão de empresas de razoável porte e de diferentes processos de
gestão, tema sobre o qual há pouca produção literária.
O estudo investiga justamente quais seriam os fatores promotores e inibidores do
alinhamento entre a estratégia de tecnologia da informação e a estratégia empresarial no
cenário aventado, avaliando a percepção do corpo gerencial sobre o tema. Com esta base,
formula-se, então, a questão central desse estudo: quais os fatores promotores e inibidores
do alinhamento estratégico entre a estratégia de tecnologia da informação e a estratégia
empresarial em um situação de fusão de empresas em um ambiente varejista?
Espera-se com este esforço de pesquisa, melhor compreender a forma de
gerenciamento estratégico resultante e contribuir para acentuar o conhecimento e
competitividade dos negócios.
2.2 Objetivos
A presente seção destina-se à apresentação do objetivo da pesquisa viabilizando a
compreensão da intenção e dos destinos do estudo.
21
2.2.1 Objetivo Geral
A presente pesquisa tem por objetivo geral investigar quais são os fatores promotores
e inibidores no alinhamento estratégico entre a estratégia de tecnologia da informação e a
estratégia empresarial em um caso de fusão de empresas em um ambiente varejista.
2.2.2 Objetivos Específicos
Em adição, como desdobramento do objetivo geral, pretende-se especificamente, em
relação ao caso estudado:
• Identificar os fatores que promovem o alinhamento estratégico entre a estratégia de
tecnologia da informação e a estratégia empresarial;
• Identificar os fatores que inibem o alinhamento estratégico entre a estratégia de
tecnologia da informação e a estratégia empresarial;
• Avaliar a percepção do corpo gerencial sobre o alinhamento estratégico entre a
estratégia de tecnologia da informação e a estratégia empresarial;
• Avaliar a percepção do corpo gerencial sobre os fatores promotores e inibidores do
alinhamento estratégico;
• Estabelecer com base na percepção do corpo gerencial quais as características
específicas de alinhamento estratégico em casos de fusão como o estudado.
22
2.3 Justificativa
As empresas estão percebendo que é preciso maximizar as oportunidades que surgem
do alinhamento entre estratégia de tecnologia da informação e estratégia empresarial e
minimizar as limitações e ameaças do desalinhamento dessas duas estratégias.
Essa percepção atribui à tecnologia da informação a capacidade de afetar todos os
processos organizacionais, atendendo às necessidades das atividades operacionais, gerenciais
e estratégicas das organizações, pois a TI torna-se ferramenta fundamental para auxiliar as
organizações a atingirem seus objetivos e elaborarem seus planejamentos.
Todavia, as empresas enfrentam dificuldades no alinhamento de seus processos de
planejamento, em especial quando estes envolvem e necessitam da tecnologia da informação e
de seus recursos, por isso se tem aumentado a necessidade da priorização das estratégias do
alinhamento destes dois níveis via sincronia do planejamento de tecnologia da informação
(PETI) e do planejamento estratégico empresarial (PEE). Isso reforça a importância de
identificar os fatores que promovem e inibem o alinhamento entre estratégia de tecnologia da
informação e estratégia empresarial, bem como avaliar a percepção do corpo gerencial sobre
este alinhamento para auxiliar no atingimento das metas do planejamento, o que poderá
propiciar às organizações uma maior visibilidade nos negócios e maior vantagem competitiva.
Sendo a estratégia tão importante para as organizações e sendo o papel estratégico da
tecnologia da informação tão significativo para alavancagem de vantagens competitivas, a
questão da busca do alinhamento entre estratégia de tecnologia da informação e de negócios
estabelece-se como uma das questões mais relevantes para executivos e pesquisadores da área
(BOAR, 2002). Os executivos de modo prático sentem aumento na necessidade de melhor
integrar seus planejamentos de tecnologia com os processos de planejamento de negócios
23
(HENDERSON; VENKATRAMAN,1991). Os acadêmicos precisam amealhar mais
conhecimentos empíricos sobre o tema.
Em adição, a prática de gestão tem evidenciado que os investimentos em tecnologia da
informação no âmbito organizacional nem sempre dão o devido retorno aos seus investidores;
pelo contrário, muitas vezes a infra-estrutura da tecnologia da informação e seus recursos têm
gerado desperdícios nas empresas. Segundo Rezende (2002), isso ocorre principalmente
porque o planejamento estratégico da tecnologia da informação e o planejamento estratégico
empresarial não estão alinhados e integrados entre si, o que faz desandar o alinhamento entre
as estratégias âncoras.
Embora muitas pesquisas empíricas mostrem a relação entre o alinhamento estratégico
e o desempenho dos negócios, ainda é corrente a falta de habilidade das empresas para a
agregação de valor a partir dos investimentos de tecnologia da informação, aspecto este onde
reside grande parte das falhas do alinhamento entre estratégias de tecnologia da informação e
de negócios (HENDERSON; VENKATRAMAN, 1993). Há então oportunidade prático-
conceitual e mesmo urgência em se debruçar sobre o estudo do tema.
Assim, constata-se que apesar de muito se apregoar sobre alinhamento ainda há grande
carência para o atingimento desse desafio organizacional. Isto, de certa forma, vem
contribuindo para o aumento da motivação dos pesquisadores da área de administração da
informação, em realizar trabalhos no intuito de investigar como o alinhamento estratégico da
tecnologia da informação pode propiciar vantagens competitivas para a empresa, quais os
fatores que promovem e inibem a obtenção destas vantagens, bem como, estabelecer
metodologias alternativas para avaliar os benefícios gerados pela tecnologia da informação.
Essas descobertas poderão ter impacto direto para a gestão organizacional.
Daí reitera-se a necessidade de pesquisas que revelem esses fatores e mostrem a
prática da realidade das organizações, em especial quando a prática é vivencial e a
24
aplicabilidade imediata, pois trata do processo de alinhamento em uma empresa que está
vivendo o momento de integração, devido à fusão.
25
3 Referências Conceituais
A proposta do presente capítulo é apresentar o referencial conceitual que serve de
embasamento para a pesquisa. Assim, são abordados tópicos sobre organizações,
planejamento estratégico empresarial (PEE), tecnologia da informação, planejamento
estratégico de tecnologia da informação (PETI), planejamento estratégico de sistemas de
informação (PESI), alinhamento e seus fatores inibidores e promotores. Este roteiro
conceitual é apresentado na figura 1.
Figura 1 – Roteiro conceitual da pesquisa
A figura 1 mostra duas vertentes. A vertente das organizações com suas funções
típicas, destacando-se a função do planejamento, elementos de gestão empresarial, incluindo
Funções
Decisão
Estratégia Sistemas de Informação
Projetos de TI
Recursos de TI
PEE PETI
A L I N H A M E N T O
Planejamento
PESI
E S T R A T É G I A D E N E G Ó C I O
E S T R A T É G I A D E T I
Organizações Tecnologia da Informação
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ações de decisões e estratégias, culminando no planejamento estratégico empresarial (PEE). A
vertente da tecnologia da informação elenca recursos tecnológicos, projetos de tecnologia e
sistemas de informação, que são elementos para formulação do planejamento estratégico de
tecnologia da informação (PETI). O alinhamento entre PETI e PEE ajudará no alcance de
maior vantagem competitiva para as organizações. Consideram-se que o planejamento de
tecnologia da informação e o planejamento empresarial são veículos da estratégia da
tecnologia da informação e da estratégia empresarial, respectivamente.
3.1 Organizações
Uma organização é um sistema de recursos que realiza objetivos ou conjunto de
objetivos. Por meio de processos, a organização transforma os recursos para produzir os
resultados. Para isso é preciso realizar a divisão do trabalho, que é o processo por meio do
qual uma tarefa é dividida em partes e cada uma das partes é atribuída a uma pessoa diferente
ou grupo de pessoas (MAXIMINIANO, 2000). Essas tarefas precisam ser devidamente
coordenadas para que se atinjam os objetivos desejados, como revelado em um nível mais
abstrato na figura 2.
Figura 2 – Organização transformando recursos em produtos e serviços Fonte: Maximiniano (2000)
RECURSOS ORGANIZAÇÃO OBJETIVOS
Humanos Materiais
Financeiros INFORMAÇÃO
Processos de Transformação
Divisão de Trabalho Coordenação
Produtos e
Serviços
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É importante salientar que a organização não é um grupo aleatório de pessoas que
estão juntas por acaso. Ela se estabelece consciente e formalmente para atingir certos
objetivos que seus membros não estariam capacitados a atingir por si sós.
3.1.1 Funções Empresariais
O nível mais alto do processo de organizar é a divisão da missão ou objetivo principal
em partes ou funções. As funções empresariais são conjuntos de tarefas interdependentes e
cada uma delas contribui para a realização da missão (MAXIMINIANO, 2000). Tais funções
são as principais macro-atividades das organizações, sem as quais as empresas não atingiriam
sua plenitude (REZENDE, 2002).
Segundo Bateman e Snell (1998), o processo de administração envolve ampla
variedade de atividades que incluem planejar, organizar, liderar e controlar. Essas atividades,
mostradas na figura 3, são as tradicionais funções empresariais.
Organizar
Planejar Liderar
Controlar
Figura 3 – Funções empresariais Fonte: Bateman e Snell (1998)
Reunir e coordenar os recursos necessários para atingimento dos objetivos
Especificar objetivos a serem atingidos e decidir ações para atingir os objetivos.
Estimular as pessoas a serem grandes executores. Dirigir e motivar.
Assegurar que os objetivos sejam atingidos e fazer ajustes quando necessário.
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A característica tipicamente funcional herdada da visão daquelas funções, ainda
vigente nas empresas, ofusca a orientação a processo e dificulta a integração organizacional.
De fato, constata-se que se os modelos de organização tivessem sido baseados em processos,
e não em funções, os sistemas de informação baseados em computador, que tipicamente
suportam tais funções, teriam sido, provavelmente, muito mais integrados desde o começo
(DAVENPORT, 1994).
A essência do novo modelo organizacional baseado em processos, que vem sendo
paulatinamente implementado, deve conter o redesenho destes para criar ligações entre as
funções, eliminando passos que não adicionam valor e focando no fluxo de informação
horizontal necessário para suportá-los (ROCKART; EARL; ROSS, 1996). Nesta modelagem,
para cumprir tão intensa rota de ações é necessário tomar decisões a cada instante.
3.2 Decisão
O decisor depara-se com dois tipos de decisão: as programadas e as não-programadas.
Simon (1970) considera que as decisões formam um continuum, que vai das decisões
extremamente programadas às extremamente não-programadas.
Figura 4: Intensidade da programação da decisão Fonte: Adaptado de Simon (1970)
Decisões programadas são aquelas repetitivas e rotineiras, para as quais há
procedimentos estabelecidos que fazem com que elas não precisem ser tratadas novamente
cada vez que ocorram. As decisões não programadas ocorrem em situações novas,
Extremamente programadas
Extremamente não programadas
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desestruturadas, onde não há um procedimento estabelecido e nas quais o decisor precisa
fazer algum tipo de julgamento (SIMON, 1970).
Para Motta (2003), as decisões não programadas exigem do decisor discernimento,
intuição e criatividade, devido à complexidade, volatilidade, hostilidade e imprevisibilidade
do ambiente externo às organizações. Essas decisões normalmente estão inseridas num
contexto dinâmico, que se modifica rapidamente com o decorrer do tempo.
Dada à complexidade do ambiente e da empresa já se aceita tratar a função gerencial
como extremamente ambígua e repleta de dualidades, cujo exercício se faz de forma
fragmentada e intermitente (MOTTA, 2003). Nesse cenário, o administrador precisa agir com
rapidez e cautela, conduzindo sua empresa a manter e ganhar mercados, superar a
concorrência, diminuir custos, entre outras atividades.
Considerando o manto da ambigüidade, Motta (2003) diz, ainda, que os decisores
decidem através de interações diversas, quase sempre envoltas em grandes incertezas, em
ambientes turbulentos, sob grande pressão e sem tempo para levantar informações, pois a
maioria das decisões requer soluções quase que imediatas. Nesses mercados tão ágeis e
turbulentos, a rapidez torna-se um requisito básico do modelo de tomada de decisão para que
se chegue a resultados satisfatórios.
Mas mesmo neste ínterim, o processo de tomada de decisão pode, sem dúvida, ser
sistematizado. Tal premissa decorre da percepção de existência de ações e etapas que se
encadeiam e se influenciam, tal que melhorias em quaisquer das ações básicas (coleta,
sistematização, avaliação e escolha) farão que todo o processo decisório seja melhor
conduzido.
Simon (1970) idealiza tal sistemática de decidir como segmentada em quatro etapas
mostradas na figura 5.
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Figura 5 – Etapas do modelo de decisão Fonte: Adaptado de Simon (1970)
De fato, sabendo realmente qual é o problema e tendo em mão um maior número de
informações a serem examinadas, as alternativas concebidas serão mais precisas,
proporcionando ao decisor mais chance de acertar no seu processo de escolha (MOTTA,
2003).
Os sistemas de informação representam uma parte importante em todas as etapas do
processo de tomada de decisão (STAIR; REYNOLDS, 2002). Segundo Dornelas e Hoppen
(1999), os sistemas de informação fornecem apoio computacional e colaboram para que se
projete uma maior participação das pessoas nos processos decisórios. Se esses sistemas
estiverem alinhados com o negócio, eles fornecerão mais subsídios para que a tomada de
decisão tenha mais assertividade e esteja bem mais relacionada aos processos de negócio.
Visão panorâmica das alternativas de comportamento, antes da tomada de
decisão
Consideração de todo o complexo de conseqüências que advirão de cada
escolha
De uma alternativa entre todas aquelas disponíveis, tomando o sistema de
valores como critério
Implantação da alternativa escolhida
Inteligência
Concepção
Escolha
Implementação
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3.3 Estratégia
A estratégia tem recebido diversas definições, englobando elementos como missão,
objetivos, ações, recursos e ambiente, envolvendo a organização sob forma de padrões,
planos, perspectivas ou posições, através de um processo interligado de formulação e
implementação (MINTZBERG; QUINN, 2001). A estratégia é um assunto que remete a
questões significativas sobre complexidade, integração, generalizações, controle,
envolvimento coletivo, mudanças, opções e pensamento (MINTZBERG; AHLSTRAND;
LAMPEL, 2000).
Há muitas teorias sobre o que é estratégia e como ela pode ajudar as organizações a
alcançarem vantagem competitiva. Segundo Osgood (2004), freqüentemente os termos
estratégia e plano estratégico possuem uma única definição, mas na realidade eles são
conceitos distintos. Estratégia é o que define o que a organização fará e não fará, a partir do
mapeamento de elementos a serem seguidos, que levará ao atingimento das metas
organizacionais. Por outro lado, o plano estratégico oferece as direções detalhadas para
priorizar esses elementos. Em outras palavras, estratégia define o que é necessário fazer, já o
plano estratégico descreve como as coisas serão feitas.
As crescentes dificuldades enfrentadas pelas empresas frente ao impacto de um
ambiente externo cada vez mais mutável e descontínuo, reconhecidas por administradores e
acadêmicos, têm exigido novas regras e diretrizes de decisão para o desenvolvimento
organizacional (ANSOFF, 1990). Como conseqüência, o interesse pelo campo da estratégia
tem sido fortalecido e se consolidado nas últimas décadas tanto no meio acadêmico como no
meio dos negócios, passando a ser um requisito importante para as organizações se
prepararem para enfrentar a competição e a concorrência.
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Segundo Porter (1999), o objetivo da estratégia de uma empresa é obter vantagem
competitiva e superar seus concorrentes executando atividades estratégicas de uma forma
mais barata e melhor que a concorrência.
Conceitua-se vantagem competitiva como o diferencial entre dois competidores, em
quaisquer dimensões, que permita a um dos competidores criar maior valor para o cliente do
que o outro competidor (MA, 2000). A constituição e manutenção da vantagem competitiva
estão no centro das ações competitivas empresariais. Os movimentos competitivos das
empresas em um segmento resultam na criação, sustentação ou modificação de vantagens
competitivas (CHEN; MACMILLAN, 1992; FERRIER; SMITH; GRIMM, 1999; YOUNG,
2000).
Para Young (2000), comportamento competitivo corresponde aos movimentos e
contra-movimentos que uma empresa adota, na tentativa de construir uma posição de
vantagem competitiva. Nesse contexto, as empresas estão constantemente lançando ações
ofensivas e defensivas para a obtenção de vantagem competitiva (CHEN; MACMILLAN,
1992).
Enfatizam-se assim, manobras táticas para a obtenção de sucessivas vantagens não-
sustentáveis, de curto prazo, que, alinhadas no tempo, conduzam à vantagem competitiva
sustentável. Nessa linha de pensamento Hitt, Ireland e Hoskisson (1999) argumentam que
somente quando a empresa desenvolve uma seqüência de vantagens competitivas é que ela
adquire competitividade estratégica, obtém lucros acima da média da indústria e permanece à
frente dos concorrentes. Assim, a sucessão de vantagens competitivas de curto prazo é que se
transformará em uma vantagem competitiva duradoura para a empresa. Os autores
complementam dizendo que a fonte de vantagem competitiva passa a ser a capacidade de criar
e não de sustentar vantagem competitiva.
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A estratégia competitiva destina atenção especial às ações que a empresa tentará
utilizar para ter sucesso em cada uma das áreas de negócio, sejam elas visando à maximização
da participação no mercado, o crescimento, a diferenciação de mercado ou diferenciação de
produtos e serviços (ANSOFF, 1990). Cada organização possui, de forma implícita ou
explícita, uma estratégia competitiva dinâmica e única (OSGOOD, 2004), com a qual busca
uma fórmula ampla de como competir, quais objetivos almejar e como fazer para alcançá-los,
por meios planejados ou emergentes nas atividades organizacionais (PORTER, 1986).
Para o alcance dos objetivos organizacionais, a concepção da estratégia competitiva
ocorre de modo diferenciado para cada empresa, em função da importância relativa que se
atribui aos ambientes interno e externo, em padrões técnicos, concorrenciais e institucionais
(MACHADO-DA-SILVA; BARBOSA, 2002). A formulação e a implementação estratégicas
requerem informações articuladas sobre a inserção da organização no ambiente externo, seu
ambiente interno e seu contexto e estrutura organizacional (DRUCKER, 1996).
As empresas necessitam de estrutura organizacional para implementar suas estratégias.
À medida que as empresas evoluem e modificam suas estratégias, novas disposições
estruturais são necessárias (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2002). Esse ciclo se repete
sempre ao longo do ciclo de vida das organizações fazendo com que a estrutura siga a
estratégia (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).
Uma vez implementadas, as estratégias promovem, e ao mesmo tempo inibem, a
gestão empresarial. É importante equilibrar essas ações para garantir o bom uso das
estratégias. O quadro 1, conforme Mintzberg, Ahlstrand, Lampel (2000), mostra que para
cada vantagem associada às ações estratégicas, há uma desvantagem correspondente.
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Ação da Estratégia Vantagem Desvantagem Fixar direção Mapear o curso de uma
organização para que ela tenha coesão com o ambiente
Não poder movimentar-se devagar, um pouco por vez, devido à celeridade da concorrência
Focalizar o esforço Promover a coordenação das atividades a fim de evitar a dispersão
Ausência de visão periférica. Uma determinada estratégia pode se tornar demasiadamente embutida no tecido da organização
Definir a organização Propiciar às pessoas entendimento do que é a organização provendo significado e distingüibilidade
Estereotipação, com risco de simplificar o complexo cenário de inserção
Prover consistência Reduzir a ambigüidade e prover ordem a fim de simplificar e explicar o mundo e com isso facilitar a ação
Mostrar apenas representações (ou abstrações) em detrimento do real
Quadro 1 – Vantagens e desvantagens das ações estratégicas Fonte: Adaptado de Mintzberg, Ahlstrand, Lampel (2000).
Outro ponto a ser destacado para aumentar essa competitividade são as estratégias de
fusão e aquisição que estão sendo adotadas como estratégias de entrada das empresas
internacionais no mercado brasileiro. Decorrentes diretas da globalização da economia, tais
estratégias visam a paulatinamente aumentar a participação de uma empresa em mercados
conhecidos ou ingressar em novos mercados.
Conceitual e concretamente fusão é uma estratégia através da qual duas firmas
concordam em integrar suas operações em base relativamente equivalentes, porque têm
recursos e capacidades que, juntas, podem criar uma vantagem competitiva mais forte. Já
aquisição é uma estratégia através da qual uma firma compra a participação de controle, ou
100%, de outra firma, com a intenção de utilizar uma competência essencial mais eficiente,
tornando a firma adquirida um negócio subsidiário dentro do seu portfólio (HITT; IRELAND;
HOSKISSON, 2002).
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No caso das fusões internacionais, ocorre também uma transferência de conhecimentos
e habilidades de uma organização para outra de outro país, embora ocorra em contrapartida
um aprendizado mútuo de outras técnicas e conhecimentos importantes (SUEN; KIMURA,
1997). Estes autores complementam dizendo que as formas mais importantes de fusão são:
fusão horizontal, fusão vertical ou fusão de conglomerados. Na fusão horizontal as empresas
atuam na mesma linha de negócio. Já na fusão vertical as empresas que se fundem estão em
etapas diferentes de determinado processo de produção e na fusão por conglomerado, a
combinação de empresas se dá em negócios não relacionados.
Por fim, para realizar as estratégias de fusão ou de aquisição é preciso que haja a
criação do planejamento estratégico, tanto para os negócios, quanto para a tecnologia da
informação.
3.3.1 Planejamento Estratégico Empresarial
Para Scramim e Batalha (1997), o planejamento estratégico é um meio amplo e
sistemático de preparar ações, para garantir uma situação equilibrada a longo-prazo para a
empresa e aumentar o grau de acertos na empresa em relação às estratégias adotadas, aos
planos de ação que decorrem destas estratégias e, finalmente, aos objetivos a serem
alcançados por meio destas estratégias. Aqueles autores complementam afirmando que o
grande sucesso que o planejamento estratégico tem alcançado no meio empresarial está
justamente relacionado à redução do grau de incerteza do alcance dos objetivos traçados.
O planejamento estratégico empresarial (PEE) pode ser visto como uma atividade
gerencial que possibilita aos executivos estabelecerem um rumo para a organização, buscando
um certo nível de otimização no relacionamento entre empresa, ambiente e mercado,
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correspondendo ao estabelecimento de um conjunto de providências a serem tomadas pelos
gestores para a situação em que o futuro tenda a ser diferente do passado (OLIVEIRA, 1999).
O PEE pode também ser descrito como uma técnica administrativa que permite a
análise do ambiente (interno e externo), a interpretação das ameaças e oportunidades do
ambiente, a apuração dos pontos fortes e fracos do ambiente da organização, e cuja
formalização destina-se a produzir e articular resultados, na forma de integração de decisões e
ações organizacionais (MINTZBERG; QUINN, 2001; VASCONCELOS; PAGNONCELLI,
2001; BOAR, 2002).
Atesta-se que o PEE está relacionado com assuntos globais da empresa, tais como:
benchmarking, alinhamento estratégico, outsourcing, administração de mudança, estrutura
organizacional, desenvolvimento de estratégias (BOAR, 2002).
Muitos são os fatores que justificam o planejamento estratégico empresarial de uma
organização, mas a sua formalização requer clareza na documentação para que todos os
envolvidos possam conhecer, manter e engajar-se na realização efetiva do planejamento
estratégico empresarial, pois enquanto a estratégia empresarial está voltada para o que a
organização deve fazer para alcançar os objetivos empresariais, o planejamento estratégico
empresarial procura especificar o como fazer para alcançar esses objetivos (MINTZBERG;
QUINN, 2001).
Segundo Fischmann (1987), para alcançar os objetivos empresariais é preciso definir
um planejamento estratégico que analise constantemente os pontos fortes e as oportunidades,
como também os pontos fracos e as ameaças para encontrar a melhor estratégia a ser
implementada. O mesmo autor complementa dizendo que o principal problema do
planejamento estratégico é o desbalanceamento entre a excessiva atenção dada à formulação
da estratégia e a precariedade que cerca sua implementação e o seu acompanhamento, quando
geralmente ocorrem falhas no processo. Para corrigir ou precaver-se contra esse
37
desbalanceamento, Fischmann (1987) apresenta um modelo com oito etapas do planejamento
estratégico, através de um diagrama simplificado, mostrado na figura 6.
Etapa 0 – Avaliação da necessidade e possibilidade de se fazer planejamento
estratégico e identificação da missão e estratégia vigente.
Estágio 0
Estágio 1
Etapa 6 Etapa 7 Etapa 8
Implementação Execução do Avaliação e da estratégia plano estratégico controle
Estágio 2
Figura 6 – Etapas do planejamento estratégico empresarial Fonte: Adaptado de Fischmann (1987)
No estágio zero avalia se a necessidade de se fazer o planejamento estratégico,
definindo o objetivo a ser alcançado. No estágio um se configura o planejamento estratégico
propriamente dito, ou seja, aborda-se a análise do ambiente, a definição dos objetivos e metas,
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5 Análise Interna Definição dos Formulação de Estabelecimento Seleção das (pontos fracos e objetivos e estratégias de critérios estratégias fortes) e metas alternativas Análise Externa (oportunidades e ameaças)
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a formulação e seleção das estratégias. Já o estágio dois é onde o plano é executado. Para
viabilizar o sucesso do planejamento estratégico empresarial ressalta-se que é preciso um foco
maior no estágio dois, através de um forte acompanhamento que permita corrigir possíveis
falhas, da forma mais rápida possível, para não comprometer os alcance dos objetivos
empresariais. Não basta formular e escolher a estratégia e executar o plano é necessário
acompanhá-lo durante toda a sua implementação.
3.4 Tecnologia da Informação
A tecnologia é um componente vital na atual configuração competitiva e produtiva das
organizações. Mediante uso de componentes diversos e de distintas implementações tem
assegurado maior competitividade, maior agilidade processual interna e forjado a produção de
um arsenal personalizado de informações gerenciais. Também tem influenciado
decisivamente na produção de bens e serviços e alavancado decididamente a rentabilidade do
negócio e a expansão de horizontes organizacionais.
Até o fim dos anos 70, o processamento de dados era usado apenas como meio de
reduzir os custos dos processos administrativos. De início, o uso dos computadores na
operação dos negócios organizacionais visava à eficiência, a racionalização do processo
operacional e uma forma mais produtiva de explorar os recursos. Stair e Reynolds (2002)
endossam que a tecnologia passou a participar das empresas através dos computadores, com o
intuito de automatizar processos e permitir maior agilidade e rapidez.
Em curto espaço de tempo, a tecnologia ganhou força gerando benefícios em termos
de eficiência, eficácia e transformação, atingindo indivíduos, unidades funcionais e a
organização como um todo, indo além da simples automação, provocando implicações
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organizacionais e dotando as pessoas de melhores informações, base para o aperfeiçoamento
do processo de decisão e da produção de bens e serviços (WALTON, 1993).
Na visão de Laudon e Laudon (2004), a tecnologia da informação é a infra-estrutura
que permite armazenar, buscar, recuperar, copiar, filtrar, manipular, visualizar, transmitir e
receber informação. Já na visão de Tapscott (1997), a tecnologia da informação cria uma nova
era, ligada a mudanças que ocorrem nas empresas e na realidade mundial.
Segundo Xavier e Dornelas (2004), a tecnologia é um fator vital para as organizações
alcançarem competitividade em um mercado de constantes mudanças. A tecnologia da
informação pode ainda ser apresentada como uma inovação capaz de desenvolver
oportunidades para a realização de mudanças em diferentes ambientes organizacionais (Dos
SANTOS; SUSSMAN, 2000; SCHWARZ, 2002).
A tecnologia da informação proporciona valor estratégico para todas as partes do
negócio e, embora ainda seja usada para reduzir custos, seu atual foco é alavancar produtos e
serviços de qualidade, melhorar serviço e operações de clientes, integrar fornecedores e tornar
possível a aprendizagem organizacional. O uso estratégico da tecnologia da informação
produz um impacto poderoso no negócio e amplia o valor da informação (LUFTMAN;
LEWIS; OLDACH, 1993).
Para as organizações, a informação é elemento fundamental no processo de decisão, na
determinação de estratégias que as tornem competitivas, na execução de seus processos de
negócios. Stair e Reynolds (2002) asseguram que, para ser valiosa para os gerentes e
tomadores de decisão e para a organização, a informação deve ser completa, econômica,
flexível e sincrônica com o tempo. Além disso, os recursos de tecnologia devem ser usados
para influenciar os recursos das empresas de uma maneira inimitável (GROVER; LEDERER,
2003).
40
Segundo Venkatraman (1994) para que as empresas não tenham suas estratégias
copiadas, não se pode usar aplicações padronizadas com apenas pequenas trocas no processo
de negócio, pois dessa forma os competidores podem imitar a aplicação e eliminar as fontes
de vantagens estratégicas. Neste caso a tecnologia da informação não gera diferencial
competitivo. O desafio gerencial é alinhar a visão de negócio com a capacidade tecnológica
de forma dinâmica.
Esta possibilidade de não imitação trafega inclusive pelo uso de técnicas e
procedimentos lógicos e produtivos para o desenvolvimento de sistemas de informação
(LAUDON; LAUDON, 2004).
3.4.1 Projetos de Tecnologia da Informação
Para Kerzner (1987) projeto por definição é um empreendimento único, de um único
tipo de atividade, a qual deve ser planejada e estimada sem qualquer referência anterior.
Projetos são semelhantes às operações organizacionais em função de serem executados por
pessoas, terem geralmente limitações de recursos e serem planejados, executados e
controlados.
As operações e os projetos diferem entre si principalmente porque as operações têm
caráter contínuo e repetitivo, ao passo que os projetos têm um caráter temporário e único.
Temporário, pois todo projeto tem início e término definido. Único, pois o produto ou serviço
é, de algum modo, diferente de todos os produtos semelhantes. Os projetos moldam-se para
todos os níveis da organização, envolvem, em regra, muitas pessoas, sua duração é variável
em tempo, congregam a organização e suas partes, e podem ser críticos para a organização, se
relacionados com a sua estratégia.
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Segundo Albertin (2001), projetos de TI configuram a forma pela qual se busca
assimilação e uso da tecnologia da informação nas organizações, a fim de garantir que os
projetos de TI tenham total aderência à estratégia de negócio, a qual é imprescindível para o
sucesso organizacional.
Albertin (2001) apresenta ainda que os principais fatores críticos de sucesso de
projetos de tecnologia da informação são: definição e clareza; apoio da alta gerência;
qualidade das tarefas técnicas; acompanhamento e controle; planos e cronograma; pessoas;
aceitação do cliente; comunicação; solução de problemas e liderança da equipe de projetos. A
administração desse esforço organizacional é feita através da gerência de projetos.
Para alcançar uma eficiente gestão de projetos, a empresa tem que valorizar o uso de
metodologias padrão e ter comprometimento com educação e treinamento de todos os níveis
envolvidos. Kerzner (1987) diz que, se o gerenciamento de projeto for implementado
corretamente, permitirá as empresas realizarem mais trabalho com menos tempo e com menos
recursos, e aumentará a eficiência e produtividade garantindo o retorno sobre os investimentos
(ROI).
Segundo Lev (2004), dada às características dos projetos de tecnologia da informação,
a avaliação do ROI envolve a identificação e a classificação de benefícios tangíveis e
intangíveis associados ao investimento. Esses benefícios são convertidos em fluxo de caixa
permitindo a avaliação do investimento e o acompanhamento do crescimento dos resultados
organizacionais, pois todo projeto de TI deve aumentar as chances de obter o máximo de
contribuição na utilização da TI para a estratégia empresarial, pois muitos desses projetos de
TI geram sistemas de informação.
Assim, as empresas devem buscar uma clara definição em sua estratégia de negócio,
que estabeleça a importância dos projetos de TI e o esclarecimento e envolvimento dos
usuários.
42
3.4.2 Sistemas de Informação
Segundo Laudon e Laudon (2004), sistema de informação é um conjunto de
componentes inter-relacionados que trabalham para coletar, recuperar, processar, armazenar e
distribuir informações com o propósito de facilitar o planejamento, o controle, a coordenação,
a análise e a tomada de decisões na organização, além de ajudar os gerentes e demais usuários
a analisar problemas, visualizar objetos complexos e criar novos produtos.
Davis (1974) define sistema de informação como sendo um sistema integrado homem-
máquina, baseado em informações, que fornece apoio às atividades operacionais, gerenciais e
de tomada de decisão, usando hardware, software e modelos de gestão, e apóia-se no uso de
base de dados.
Para Alter (1999), os sistemas de informação têm valor tanto na comunicação, como na
tomada de decisão, porque geram informações, ajudam na avaliação de alternativas e afetam a
performance das variáveis críticas para o negócio. Na visão de Rezende e Abreu (2003), os
sistemas de informação para atender à viabilidade da empresa e de seus negócios precisam ser
flexíveis, profícuos e dinâmicos. Já para Brodbeck (2001), o uso de sistemas estratégicos mais
orientados para o mercado, proporcionam maior vantagem competitiva às organizações. Por
fim, Rajiv e Chan (2001) asseguram que deve haver o alinhamento entre a estratégia de
tecnologia da informação e a estratégia empresarial e isto deve permitir desenvolver sistemas
de informação voltados para as áreas que são críticas para o sucesso da empresa.
Nota-se que os sistemas de informação representam, sob todos os ângulos, a
implementação dos serviços essenciais ao funcionamento de uma organização. Daí surge a
abordagem mais clássica para classificar sistemas de informação: a abordagem organizacional
(O’BRIEN, 2003), mostrada na figura 7.
43
Figura 7 – Tipos de sistemas de informação Fonte: O’Brien (2003)
Segundo O’Brien (2003), os sistemas classificam-se em:
• Sistemas de processamento de transações (SPT) – são suportes para as atividades
rotineiras da organização, com o fim de torná-las mais eficientes. Pode-se
considerá-los como o alicerce de todos os outros sistemas em especial pela
capacidade de armazenar dados;
• Sistemas de controle de processos (SCP) – monitoram e controlam processos
industriais;
• Sistemas colaborativos (SC) – apóiam equipes, grupos de trabalho bem como
comunicação e colaboração nas e entre empresas;
• Sistemas de informação gerencial (SIG) – vislumbram gerar informações
consolidadas sobre os negócios de uma empresa, sumarizando dados tratados pelo
SPT. A geração de relatórios e indicadores são os pontos fortes do SIG;
Sistemas de Informação
Sistemas de Apoio às
Operações
Sistemas de Apoio
Gerencial
Sistemas de Processamento de Transações
Sistemas de Controle de Processos
Sistemas Colaborativos
Sistemas de Informação Gerencial
Sistemas de Apoio à Decisão
Sistemas de Informação Executiva
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• Sistemas de apoio à decisão (SAD) – são sistemas capazes de dar apoio direto a
tipos específicos de decisões e estilos e necessidades particulares de cada decisor;
• Sistemas de informação executiva (SIE) – desenvolvidos para satisfazer as
necessidades de informação da alta administração. Os SIE disponibilizam de forma
flexível informações corporativas e estratégicas para os decisores de uma
organização.
A classificação de Alter (1999), baseada na estrutura das tarefas, no nível de
coordenação do trabalho e no tipo de usuário do sistema, apresenta, além dos tipos
mencionados por O’Brien (2003), os sistemas especialistas que fazem o conhecimento
especializado estar disponível para outros, apoiando a resolução de problemas e podendo
auxiliar o processo gerencial.
Na década de 90, uma das ferramentas de tecnologia da informação mais utilizadas
como promotoras do alinhamento estratégico no nível interno operacional foi o chamado
sistema integrado de informação (SII). Esses sistemas já requeriam o realinhamento e
redesenho dos processos da organização orientados para a visão de negócio (BRODBECK,
2001).
3.4.2.1 Planejamento Estratégico de Sistemas de Informação
O processo de identificar um portfolio de aplicações baseadas em computador que
ajuda uma organização na execução de seus planos de negócios e na realização de seus
objetivos é chamado de planejamento estratégico de sistemas de informação (LEDERER;
SETHI, 1988). O planejamento estratégico de sistemas de informação (PESI) também ajuda a
definir as prioridades da organização para desenvolvimento de sistemas de informação que
garantirão maior eficiência, efetividade e valor estratégico (HARTONO et al., 2003).
45
O PESI identificará as aplicações de sistemas de informação que gerarão um melhor
retorno sobre os investimentos das empresas e ajudará as organizações a executarem suas
estratégias de negócios, bem como auxiliará a definir novas estratégias. Falhas nesse
planejamento geram perda de oportunidades, duplicam os esforços, criam sistemas
incompatíveis e perda de recursos. Já a sua correta elaboração acarreta descoberta de novas
aplicações com potencial para criar vantagem sobre os competidores (LEDERER; SETHI,
1996).
Os sistemas de informação são fatores essenciais para a integração do PETI ao PEE e
apresentam as seguintes características de alinhamento: facilitam inovação e mudança
organizacional; contribuem na realização dos objetivos organizacionais; possuem informações
para os processos organizacionais; disponibilizam informações para os postos decisórios,
possibilitam aplicações de visão sistêmica; elevam a intensidade informacional sobre a cadeia
de valores da organização e sobre produtos e serviços; permitem acuracidade de tempo da
informação; processam, armazenam e disponibilizam informações estratégicas (REZENDE,
2002).
A implementação do planejamento estratégico de sistemas de informação (PESI) é
executada seguindo uma série de passos. De acordo com Lederer e Salmela (1996), a
implementação do planejamento estratégico de sistemas de informação é o processo de
executar as mudanças planejadas, desenvolvendo e instalando uma arquitetura para o
desenvolvimento de sistemas, do banco de dados, dos sistemas de comunicação, bem como
realizando o treinamento dos usuários finais e gerentes.
46
3.4.3 Planejamento Estratégico de Tecnologia da Informação
A necessidade que as organizações sejam competitivas e inteligentes, frente às
mudanças constantes, faz com que as mesmas também se modifiquem e requeiram
planejamento das suas informações, auxiliadas pelos recursos de tecnologia da informação
(TAPSCOTT, 1997).
O planejamento estratégico da tecnologia da informação (PETI) é um processo
dinâmico e interativo para estruturar estratégica, tática e operacionalmente as informações
organizacionais, a tecnologia da informação (e seus recursos: hardware, software, banco de
dados, telecomunicações e redes), os sistemas de informação (estratégicos, gerenciais e de
apoio às operações) e a infra-estrutura necessária para o atendimento das decisões, ações e
respectivos processos da organização (REZENDE,2002).
No planejamento estratégico da tecnologia da informação vislumbra-se onde a
organização quer chegar e quais os recursos da TI que serão necessários para suportar as
decisões, representando o movimento de passagem da estratégia presente para a estratégia
futura, através da apresentação de direções, concentrações de esforços, flexibilidade e
continuidade dos negócios em áreas estratégicas (BOAR, 2002).
Apesar de tratar os recursos técnicos, o planejamento estratégico da tecnologia da
informação difere do antigo Plano Diretor de Informática (PDI) que mirava seus esforços
muito mais para o plano de informática e seus respectivos recursos tecnológicos (REZENDE;
ABREU, 2003). O PETI apóia-se em um conjunto de ferramentas e técnicas que possibilitam
a definição de estratégias de ação ao longo de um período, visando:
• Identificar um modelo de informações empresariais necessário à gestão do negócio
principal da empresa;
47
• Identificar planos de ação imediatos e de curto prazo na implementação do modelo
de informações;
• Estabelecer controle de qualidade, produtividade, prazos e custos na formulação do
modelo de informações;
• Padronizar e planejar os recursos da tecnologia da informação;
• Planejar os recursos humanos que deverão estar envolvidos em todas as etapas dos
sistemas de informação;
• Elaborar plano de desenvolvimento (ou aquisição) e implementação de sistemas de
informação (estratégicos, táticos e operacionais);
O tempo de reavaliação dos planejamentos pode variar de empresa para empresa. Deve-
se também observar a reavaliação em condições situacionais ou especiais (REZENDE;
ABREU, 2003).
3.5 Alinhamento Estratégico
A importância do alinhamento estratégico, apesar de ter sido estudada e documentada
desde final dos anos 80, continua ainda a ser apontada como uma das questões-chave
enfrentadas pelos executivos de negócios e de informação (PAPP; LUFTMAN, 1995; CHAN,
2002). O alinhamento estratégico permite que tecnologia da informação e os negócios se
tornem parceiros. Isso proporciona que novas tecnologias resultem em novas oportunidades
comerciais, dando melhores condições para o crescimento do negócio e da vantagem
competitiva.
48
3.5.1 Definição
Alinhamento estratégico corresponde à adequação estratégica e à integração funcional
entre os ambientes externo (mercado, política, fornecedores etc) e interno (estrutura
administrativa, recursos financeiros, tecnológicos e humanos) para desenvolver as integrações
e maximizar a performance organizacional (HENDERSON; VENKATRAMAN, 1993;
LUFTMAN; LEWIS; OLDACH, 1993)
Em versão mais moderna, o alinhamento estratégico é um processo evolucionário e
dinâmico que requer forte apoio da alta gestão das organizações, associado a boas relações de
trabalho, liderança forte, priorização adequada, confiança e efetiva comunicação, além do
entendimento do ambiente de negócios (LUFTMAN, 2000).
O alinhamento estratégico tornou-se mandatório para as companhias a partir da
constatação que estas estavam desenvolvendo tecnologias que não suportavam suas
estratégias de negócios, por priorizarem aspectos técnicos mais que necessidades de negócios.
Tal assincronia criou muita tensão dentro do corpo de executivos resultando em perda de
retorno sobre o investimento em tecnologia da informação (LUFTMAN; LEWIS;
OLDACH,1993).
Reich e Benbasat (1996) definem alinhamento de curto prazo como um processo no
qual executivos de negócio e executivos de tecnologia da informação são comprometidos uns
com os outros e com os planos e objetivos de curto prazo (1-2 anos) e alinhamento de longo
prazo como um processo em que executivos de negócios e de tecnologia da informação
compartilham uma visão de futuro (3-5 anos), na qual tecnologia da informação contribui para
o sucesso da unidade de negócio.
Já Hartung et al. (2000) conceituam duas dimensões de alinhamento: a dimensão
intelectual e a dimensão social. A dimensão intelectual foi definida como um processo no qual
49
a tecnologia da informação e os objetivos de negócios são consistentes e válidos. Já a
dimensão social foi definida como o nível de entendimento e comprometimento dos membros
da organização com a missão, com os objetivos e com os planos de negócios e de tecnologia
da informação.
Segundo Chan e Huff (1993) é necessário as empresas passarem por três estágios para
alcançarem alinhamento estratégico:
• Consciência – as empresas precisam ter consciência da importância de ter a tecnologia
da informação mais conectada aos negócios;
• Integração – as empresas precisam aprovar a necessidade de relacionar os planos de
tecnologia da informação aos negócios da empresa;
• Alinhamento – é quando se consegue atingir o aprofundamento na integração entre os
planos de tecnologia da informação e os planos de negócio da empresa.
Já Luftman e Brier (1999) sustentam que o alinhamento estratégico é um processo que
deve considerar para sua efetividade a definição clara dos objetivos do negócio e a priorização
do suporte da TI para a realização desses objetivos, através dos projetos de TI que vão
promover e sustentar o alinhamento estratégico entre a estratégia de TI e a estratégia
empresarial. Isso pode ser melhor visto na figura 8.
50
Figura 8 – Passos do alinhamento estratégico Fonte: Luftman e Brier (1999)
Na busca pela construção e entendimento de conceitos, abordagens de avaliação e
respostas práticas à aplicação sobre o alinhamento estratégico entre tecnologia da informação
e negócio, vários modelos foram desenvolvidos e são encontrados na literatura. Alguns deles
serão mostrados na próxima seção.
3.5.2 Modelos de Alinhamento
A importância atribuída à tecnologia da informação nos negócios e nos processos
funcionais das organizações e a dinâmica do conceito do alinhamento são revelados em
diversos modelos que suportam o alinhamento entre tecnologia da informação e estratégia
empresarial. A semelhança entre os modelos pesquisados reside na busca de sintonia dos
alinhamentos.
Estes modelos, complementares entre si, exploram e enfatizam os vários fatores-chave
para o sucesso do processo de alinhamento estratégico e cada um tem suas particularidades
Passo 1 Definição dos
objetivos e estabelecimento
do grupo de trabalho
Passo 2 Entendimento da importância e das
ligações entre negócio e
tecnologia da informação
Passo 3 Análise e
priorização das lacunas do
alinhamento
Passo 4 Especificações
de ações e projetos
Passo 5 Escolha e
aplicação de avaliações dos
critérios de sucesso de
alinhamento
Passo 6 Promoção da
sustentação do alinhamento
51
próprias, tendo vantagens e desvantagens, as quais devem ser observadas pelos executivos de
negócios e pelos executivos de tecnologia da informação quando da sua implementação.
Os principais modelos de alinhamentos encontrados e suas características são listados
no quadro 2, a partir de adaptação de Rezende (2002) e Bruhn (2004).
AUTORES Características Rockart e Morton (1984) Modelo precursor para alinhamento estratégico de TI e negócios.
Baseia-se em cinco elementos: estratégias da organização, tecnologias, estrutura organizacional e cultura corporativa, processos de gestão (planejamento, orçamentos e recompensas), indivíduos e seus papéis
Walton (1993) Fundamentado na criação de uma visão estratégica englobando os domínios da estratégia de negócios, da estratégia de organização e da estratégia de TI
Henderson e Venkatraman (1993)
Propõe a integração funcional das habilidades pessoais, dos processos (organizacionais e de tecnologia da informação), da arquitetura da tecnologia da informação e da infra-estrutura administrativa de suporte às operações estratégicas de negócios e de TI
Papp e Luftman (1995) Expande o modelo de Henderson e Venkatraman (1993), apresentando oito perspectivas: quatro que consideram os aspectos do domínio interno da organização e quatro perspectivas de fusão
Reich e Benbasat (1996) Enfatiza o processo de criação da estratégia e alinhamento pela dimensão social, que envolve escolhas de pessoas, tempo, processo de decisão e comunicação
Coakley, Fiegener e White (1996)
Defende o consenso estratégico, representando o entendimento compartilhado sobre as prioridades estratégicas da organização, a contribuição da TI para realizá-las e os impactos organizacionais dos sistemas de informação
Chan et al (1997) Orientado para a obtenção de resultados via efetividade dos sistemas de informação gerando desempenho dos negócios organizacionais
Teo e King (1997) Perspectiva evolucionária-contigencial em um modelo de alinhamento de quatro estágios de evolução de integração: administrativa, seqüencial, recíproca e total
Rezende e Abreu (2001) Reforça o alinhamento estratégico entre tecnologia da informação e negócios a partir do PETI e do PEE
Brodbeck (2001) Expande o entendimento de alinhamento estratégico para além do aspecto conceitual, tratando-o como uma ferramenta de monitoramento e gestão das estratégias e objetivos da organização
Quadro 2 - Alguns modelos de alinhamento e suas características Fonte: Adaptado de Rezende (2002) e Bruhn (2004)
52
No geral, esses modelos procuram mostrar como o processo de alinhamento
estratégico deve ser promovido no dia-a-dia das empresas. Em muitos estudos de
alinhamento, o processo de planejamento estratégico é visto como estático e, em outros, o
tratamento à promoção do alinhamento estratégico entre os objetivos e estratégias da TI e do
negócio surge de forma dinâmica e contínua, mediante opção por um conjunto de ações a
serem executadas para que os objetivos definidos sejam alcançados. Estes modelos dinâmicos,
como o de Brodbeck (2001) do quadro 2, admitem que devido à rapidez das mudanças no
ambiente de negócios, as estratégias e objetivos podem passar por ajustes e reorientações e,
conseqüentemente, serem alinhados constantemente constituindo um processo de alinhamento
dinâmico. Nestes modelos dinâmicos, o alinhamento não pode ser visto como um evento
isolado: ele é um processo contínuo que requer vigilância. O presente estudo inclina-se pela
observação desses modelos.
Finalmente, o alinhamento pode resultar em muitos benefícios para a empresa e
contribuir para o sucesso dos negócios, em razão de estruturar toda a tecnologia da
informação e seus recursos emergentes. Essa dupla estruturação auxilia a organização no
apoio à tomada de decisões do negócio empresarial, sejam elas operacionais, táticas ou
estratégicas (REZENDE, 2002).
A ausência de relacionamento entre a tecnologia da informação e os negócios permite
conceituar o desalinhamento estratégico e operacional, como aquele que descreve a
desconexão entre os objetivos da alta administração e os objetivos operacionais. Esse evento
prejudica ou impede as empresas de obterem um efetivo retorno sobre os investimentos em
tecnologia da informação (VENKATRAMAN, 1989).
Para Luftman (2000), o desalinhamento entre planejamento de tecnologia da
informação e empresarial acontece quando os mesmos estão em direções diferentes, com
baixa interação e pouca comunicação entre eles.
53
3.5.3 Fatores Promotores e Inibidores
Os fatores promotores foram definidos como os fatores que facilitavam o alinhamento.
Já os fatores inibidores foram definidos como os fatores que dificultavam o alinhamento. Em
ambos os casos a promoção ou inibição era do alinhamento estratégico entre a estratégia de
tecnologia da informação e a estratégia empresarial, segundo a percepção do corpo gerencial.
Em pesquisa longitudinal por cinco anos consecutivos, Luftman, Papp e Brier (1999)
encontraram fatores organizacionais consistentes cuja presença ou forte atenção exercia papel
promotor, mas cuja ausência ou fraca atenção exercia papel inibidor do alinhamento
estratégico da estratégia de tecnologia da informação com a estratégia empresarial. Os
principais fatores detectados no estudo foram: apoio da alta gestão aos assuntos de tecnologia
da informação, liderança na área de tecnologia da informação, entendimento do negócio pela
tecnologia da informação, relação de parceria entre tecnologia da informação e negócios,
prioridade de projetos de tecnologia da informação e participação da tecnologia da
informação no desenvolvimento da estratégia de negócio.
Reich e Benbasat (2000) destacaram outros fatores promotores do alinhamento
estratégico que são: comunicação clara e compartilhamento de conhecimento entre executivos
de negócios e de tecnologia da informação, sucesso na implementação de TI e conexão entre
processos de planejamento de tecnologia da informação e empresarial.
A participação dos profissionais da área de TI e das áreas negócio de forma
compartilhada na construção dos planejamentos estratégicos é vital para o uso competitivo
das estratégias e ocorre em dupla via: executivos de TI participam do PEE e executivos de
negócios participam do PETI. Essa participação cruzada implica em compartilhamento de
conhecimentos sobre ambos métodos de planejamento (GROVER; LEDERER, 2003) e ajuda
a garantir que as estratégias serão implementadas corretamente (REICH; BENBASAT, 1996).
54
Grover e Lederer (2003) complementam dizendo que os executivos de negócios não
devem desviar-se da tecnologia da informação nem delegar as questões que elas levantam
para os outros e insistem expondo que quando os executivos de negócios entendem as
oportunidades da tecnologia da informação, as barreiras que dificultam a colaboração entre TI
e negócio tendem a ser quebradas. O resultado disso é uma melhoria na qualidade dos planos
de tecnologia da informação para atender às necessidades dos negócios promovendo o
alinhamento.
Brodbeck et al (2003) consideram ainda outros elementos para promoção do
alinhamento: comprometimento das pessoas com o atingimento das metas, sincronização dos
recursos entre as ações de negócios e de tecnologia da informação, instrumentação da gestão
para o eficiente monitoramento e ajuste contínuo dos processos, objetivos e metas planejadas
e postura decisória pró-ativa.
A seu turno, Reich e Benbasat (2000) ressaltam como fatores inibidores: falta de
participação dos executivos de TI nos planejamentos dos processos chaves de negócio e falta
de conhecimento dos executivos de negócio de tecnologia da informação. Outro importante
aspecto apontado é a falha na implementação dos sistemas, pois isso reduz a credibilidade do
departamento de TI e é uma ameaça para o relacionamento de trabalho por perda de
confiança.
Luftman (1998) argumenta que uma barreira adicional para o alinhamento é a
dificuldade da área de TI para acompanhar as mudanças que ocorrem no ambiente de negócio
da empresa e de se relacionar e se comprometer de forma adequada com essas mesmas áreas
de negócio. Isto aflora em grande escala na falta de patrocinador para muitos projetos chaves
de TI.
55
Para desenvolver a tarefa de alinhamento estratégico é requerido das organizações
foco na maximização dos fatores promotores e na minimização dos fatores inibidores que
participam do processo e dos resultados (LUFTMAN, 2000). É pelo conhecimento do grau de
maturidade do alinhamento estratégico entre tecnologia da informação e negócio e do impacto
deste no resultado, produtividade e lucratividade, que as empresas podem avaliar suas
atividades práticas e tomar decisões para a elevação das relações estratégicas entre tecnologia
da informação e negócio (CHAN et al., 1997; LUFTMAN; BRIER, 1999).
Concluindo a seção a figura 9, resume os principais fatores promotores e inibidores do
alinhamento estratégico entre a estratégia de TI e a estratégia empresarial que foram
levantados na revisão de literatura feita.
56
Apoio da alta gestão Participação Entendimento do negócio Parceria Prioridade Liderança Comunicação clara Compartilhamento Conexão Comprometimento Sincronização Monitoramento Postura pró-ativa
Relações fracas Falta de Prioridade Falha no comprometimento
Falta de entendimento do negócio Falta de apoio da alta gestão Fraca liderança Falta de participação Falta de conhecimento Falha na implementação Inabilidade para mudanças Dificuldade de gestão Dificuldade de monitoramento
Figura 9 – Principais fatores promotores e inibidores do alinhamento da literatura
3.6 Modelo Conceitual da Pesquisa
A figura 10 representa o modelo conceitual da pesquisa, onde se exibem os conceitos
essenciais ao estudo e suas inter-relações, com fins de arquitetar a investida operativa da
pesquisa.
I N I B I D O R E S
+
-
P R O M O T O R E S
ALINHAMENTO
T E C N O L O G I A
N E G Ó C I O S
57
Figura 10 – Modelo conceitual de pesquisa
O permanente processo de mudança é um dos princípios que rege as relações
empresariais do mercado contemporâneo. As organizações estão num ambiente dinâmico em
constante mudança e o sucesso delas é atribuído diretamente às suas habilidades em
manipular e sustentar a estratégia de mudança. O alinhamento estratégico entre a estratégia de
Organização • Função Planejamento • Processo Decisório • Competitividade/SI • PEE
Tecnologia da Informação • Recursos de TI • Projetos de TI • Competitividade/SI • PESI e PETI
Estratégia Empresarial
Estratégia de TI PESI
A L I N H A M E N T O
Fatores Promotores
Fatores Inibidores
O R G A N I Z A Ç Ã O
TE C N O L O G I A
58
tecnologia da informação e a estratégia empresarial de forma contínua e dinâmica, é um dos
fatores chave para que as organizações possam lidar com situações de mudanças e possam ser
competitivas (BRODBECK; HOPPEN, 2000).
É com estes aportes conceituais advindos da literatura e consistentes com o projeto de
pesquisa e esta última constatação em mente que se tecem, no capítulo seguinte,
considerações sobre o procedimento metodológico adotado.
59
4 Metodologia
A proposta do presente capítulo é apresentar a metodologia empregada no
desenvolvimento da pesquisa, abrangendo a escolha do método e da estratégia de pesquisa, a
descrição da técnica de coleta de dados, a intenção para a análise dos dados , bem como os
cuidados e controles adotados. Também é apresentado o protocolo que contém os
procedimentos operacionais da pesquisa.
4.1 Enfoque da Literatura
Na medida em que o objetivo desta pesquisa é identificar os fatores promotores e
inibidores do processo de alinhamento estratégico entre a estratégia de tecnologia da
informação e a estratégia empresarial em um caso de fusão de empresa, enfatiza-se a
exploração do assunto em um contexto organizacional, envolvendo pessoas, o que faz a
pesquisa dirigir-se a um roteiro de natureza qualitativa e caráter exploratório.
A pesquisa qualitativa propicia entender a natureza subjetiva de um fenômeno social
(RICHARDSON, 1999). Parasuraman (1986) considera que a pesquisa qualitativa envolve
um pequeno número de respondentes, abrangendo a coleta, análise e interpretação de dados
que não podem ser quantificados nos moldes estatísticos tradicionais. Em consonância com
esta idéia, a pesquisa identificou os fatores promotores e os fatores inibidores do alinhamento
estratégico a partir da percepção de um pequeno grupo de respondentes do corpo gerencial
das duas empresas que estavam sendo fundidas.
60
Nas condições exibidas até aqui, há uma ampla proximidade entre pesquisador e
fenômeno. Essa proximidade favorece o desenvolvimento de um estudo com base na
experiência das pessoas, na qual múltiplas visões da realidade permitem construções sociais
para uma dada situação. Esta simbiose é a base da pesquisa qualitativa e favorece um estudo
contextual, com flexibilidade de condução e adoção do método (ALVES-MAZZOTTI;
GEWANDSZNAJDER, 2002).
A seu turno, a pesquisa exploratória, de acordo com Mattar (1996), é usada para
familiarizar e elevar o conhecimento e a compreensão sobre um tema em estudo e para
auxiliar na determinação de variáveis relevantes a serem consideradas num contexto futuro de
pesquisa. Esse script também parece ser bem adequado ao intento desta investigação.
Assim, definida a pesquisa como qualitativa e exploratória, buscou-se uma estratégia
compatível para sua implementação. Segundo Roesch (1999), os estudos de caso são
particularmente adequados à pesquisa na área de sistemas de informação, sempre que o
interesse se deslocar dos assuntos técnicos para os assuntos organizacionais e sociais.
4.2 Estratégia de Pesquisa
Yin (2001) define estudo de caso como uma investigação empírica que pesquisa um
evento contemporâneo dentro de seu contexto real, vivenciando uma situação tecnicamente
única, e em que a base do estudo provém de várias fontes de evidências.
A importância dessa estratégia também é ressaltada por Triviños (1987), que afirma
que o grande valor do estudo de caso é viabilizar a investigação minuciosa de uma realidade,
o que permite a formulação de hipóteses para futuras pesquisas.
A vantagem mais marcante da estratégia de estudo de caso, segundo Laville e Dionne
(1999), é a possibilidade de aprofundamento por ela proporcionada, além de ao longo da
61
pesquisa, o pesquisador poder tornar-se mais criativo, ter mais tempo para adaptar seus
instrumentos, modificar sua abordagem para explorar elementos imprevistos, precisar alguns
detalhes e construir uma melhor compreensão do contexto.
A estratégia de estudo de caso apresenta pontos fortes e fracos a serem considerados.
Se, por um lado, a subjetividade das análises e o limite do foco e de representatividade, que
dificultam a replicação e a generalização, são geralmente criticados como pontos fracos da
estratégia, por outro a profundidade e a flexibilidade presentes no estudo possibilitam o
acúmulo de experiências, conhecimento aprofundado de uma realidade e a revelação de novas
variáveis através de várias fontes de evidências. Há então argumentos favoráveis e contrários.
Em face das considerações apresentadas, a escolha do método qualitativo de caráter
exploratório e da estratégia de estudo de caso mostra-se pertinente à implementação da
pesquisa.
Por fim, escolhe-se a alternativa de estudo de caso com abordagem de caso único e se
justifica a escolha pelo enquadramento do caso em exame na condição de ser representativo e
poder vir a significar uma importante contribuição à base de conhecimento, além de ajudar a
redirecionar investigações futuras na área (YIN, 2001) e defende-se que um estudo realizado a
partir da fusão de duas empresas varejistas de grande dimensão, como o caso selecionado,
além de inovador, seria de grande contribuição para o segmento varejista e para a academia.
Todas essas menções caracterizam como adequada a escolha feita.
Em face de todo arrazoado feito, a escolha do método qualitativo de caráter
exploratório e da estratégia de estudo de caso único com caso selecionado mostrou-se
pertinente.
62
4.2.1. O Caso Selecionado
O caso selecionado trata da fusão do Bompreço S.A. (empresa adquirida) e do Wal-
Mart Brasil (empresa adquirente). O estudo de caso ocorreu em plena vigência do processo de
fusão das duas empresas.
A história do Bompreço S.A. de fato nasceu com o comércio estabelecido por Pedro
Paes Mendonça em 1935, com uma pequena loja de alimentos em Serra do Machado,
município de Ribeirópolis, no interior de Sergipe, mas é o filho dele, João Carlos Paes
Mendonça que cria a marca Bompreço e inaugura em 02 de junho de 1966 o primeiro
supermercado da rede, em Recife, no bairro de Casa Amarela.
Nos anos seguintes foram abertas várias lojas, estabelecendo-se a rede Bompreço S.A.
de supermercados e hipermercados. Na década de 70, período de grande expansão, a rede
ampliou-se não apenas no Recife, mas em todo estado de Pernambuco e Nordeste Brasileiro.
Em 1987, o Bompreço S.A. instalou o primeiro supermercado brasileiro totalmente
automatizado com PDV’s e “ scanners” de leitura ótica, assumindo a vanguarda no campo da
automação comercial no Brasil.
Em 1995, a empresa Bompreço S.A. – Supermercados do Nordeste registrou-se na
Comissão de Valores Mobiliários como sociedade anônima de capital aberto. Em outubro de
1996, a empresa fez uma oferta pública de ações nos mercados nacional e internacional.
Em dezembro de 1996, foi formalizada uma aliança estratégica como Grupo Royal
Ahold, um dos principais grupos internacionais de varejo, sediado em Zaandam, Holanda. Em
junho de 1997, o Bompreço adquiriu o controle acionário da rede Supermar, sediada em
Salvador, Bahia, incorporando mais 44 lojas à sua rede. Em junho de 1999, o Bompreço S.A.
adquiriu as seis lojas da rede baiana PetiPreço, ampliando ainda mais sua participação no
mercado da Bahia.
63
Em junho de 2000, o controle acionário do Bompreço S.A. e das suas coligadas
Hipercard e Bomclube passou integralmente para o Grupo Royal Ahold. O Hipercard e o
Bomclube não eram na época empresas à parte, mas sim, linha de atuação e ferramentas
criadas pelo Bompreço S.A.
Em abril de 2003, a Ahold anunciou sua decisão de sair dos mercados da América do
Sul. No dia primeiro de março de 2004, o Bompreço passou a ser controlado pela grande rede
varejista norte-americana Wal-Mart.
Já a história do Wal-Mart, também tem por trás a figura de um grande líder Samuel
Moore Walton. Em 1962, Sam Walton abriu a primeira loja de descontos em Arkansas –
Rogers, com o nome de Wal-Mart. Em 1972 o Wal-Mart já tinha mais de 100 lojas, 5.800
associados e vendas de 236,2 milhões de dólares.
O Wal-Mart se tornou um conglomerado internacional em 1991 quando abriu o
primeiro Sam’s Club perto da cidade do México. O crescimento dessa área internacional foi
tão grande que hoje a companhia já atua em nove países fora dos Estados Unidos, com mais
de 330.000 associados, em mais de 1.500 lojas. A empresa anunciou no final do ano fiscal de
2004 vendas de $47,5 bilhões de dólares e 16,6% de aumento em relação ao ano anterior. O
lucro da operação aumentou para $2,3 bilhões de dólares e aumentou em 18,6% em relação ao
ano anterior.
A empresa foco desse estudo, o Wal-Mart Brasil, teve sua operação iniciada no Brasil
em maio de 1995, quando foi aberto em São Caetano do Sul o primeiro Sam’s Club. Em
março de 2004, o Wal-Mart Brasil anunciou a compra do Bompreço S.A., com toda sua
variedade de lojas: Hipermercado, Supermercado, Balaio e Hiper-magazine. O Wal-Mart
Brasil conta com cerca de 30.000 associados.
A estrutura executiva durante a fusão das duas empresas conta com a participação de
um Presidente, um CFO – Chief Finance Office , um CAO - Chief Administrator Office e um
64
COO – Chief Operation Office. Abaixo desses três altos executivos há treze vice-presidentes,
e a presidência conta ainda com duas assessorias (com status de diretoria). Na estrutura
hierárquica atual, há cerca de oitenta diretores e duzentos gerentes (sem contar com todos os
gerentes existentes nas lojas). A estrutura da área de tecnologia conta com a participação de
um Vice-Presidente de sistemas, um diretor e seis gerentes.
Figura 11 – Estrutura executiva durante a fusão
Um fato importante a ser relatado para melhor entendimento dos resultados da
pesquisa é que antes da fusão, a área de TI do Bompreço S.A. tinha cerca de 200 profissionais
(área de desenvolvimento, área de suporte, área de produção, área de infra-estrutura),
enquanto a área de TI do Wal-Mart Brasil era muito menor com cerca de 20 profissionais.
Presidente
CFO - Chief Finance Office
CAO – Chief Administrator Office
COO – Chief Operation Office
VP’s (3) VP’s (2) VP’s (2) VP’s (5) VP de Sistemas
(1)
Diretoria (1) Gerentes (6)
Assessorias (2)
65
Além disso, o Bompreço tinha cerca de 22.000 associados e 118 lojas e o Wal-Mart Brasil
tinha cerca de 8.000 associados e 20 lojas.
A escolha deste caso para estudo neste trabalho é alicerçada pelas seguintes
justificativas:
• Ser um caso representativo para a área varejista pela dimensão das duas
empresas;
• O processo de integração tecnológico das duas empresas está em pleno
andamento, evidenciando fatores promotores e inibidores;
• Tratar-se de um caso no qual a empresa adquirida (Bompreço) tinha estratégia
de tecnologia da informação definida localmente, enquanto a empresa
adquirente (Wal-Mart Brasil) sempre teve a área de TI definida globalmente
(centralizada na matriz da empresa nos EUA);
• Ser oportuno por estarem acontecendo fusões de empresas em diversos
segmentos de negócios no Brasil.
Tais justificativas destacam a importância do caso aliadas à franquia de acesso da
pesquisadora à empresa a ser estudada e avalizam a escolha.
A seguir será mostrado todo o planejamento de como a pesquisa se desenvolveu,
ressaltando todas as atividades e suas respectivas referências temporais.
4.3 Desenho de Pesquisa
O desenho de pesquisa é uma forma esquemática que auxilia o pesquisador a imprimir
uma ordem lógica ao trabalho (MARCONI; LAKATOS, 1990). Para o presente estudo foi
66
desenvolvido o desenho exibido na figura 12, o qual demonstra os passos e seqüências lógicas
realizados do início ao fim da pesquisa.
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Figura 12 – Desenho de pesquisa
1. Procedimentos Iniciais
(2 meses)
Selecionar os entrevistados (1.3)
Negociar o caso Wal-Mart Brasil (1.1)
Construir o roteiro das Entrevistas
(1.2)
Realizar Pré-teste
(1.4)
2. Coleta de Dados (2 meses)
Realizar entrevistas individuais por área – TI e de
Negócios (2.1)
Transcrever e enviar por e-mail as entrevistas (2.2)
Receber a aprovação dos entrevistados por e-mail (2.3)
3. Análise dos Dados
(4 meses)
Ler as entrevistas transcritas e aprovadas
(3.1)
Categorizar/ Interpretar os dados
(3.2)
Obter os resultados, concluir e expor limitações
(3.4)
Análise de conteúdo
(3.3)
67
A fase 1 envolveu todos os procedimentos iniciais: a negociação do caso; a elaboração
do roteiro das entrevistas; a seleção das pessoas a serem entrevistadas (quantidade por área de
negócio e empresa pertencente antes da fusão); realização de um pré-teste para validação do
roteiro básico desenvolvido para a coleta dos dados. Todos os elementos essenciais para dar
início à fase 2 foram reunidos ao final desta fase.
Na fase 2, a de coleta de dados propriamente dita, ocorreram todas as entrevistas. Os
atores selecionados representaram as duas áreas: área de TI e as áreas de negócio. As
entrevistas, individuais, foram feitas em uma única sessão e houve retorno das transcrições
aos entrevistados para obter aprovação de cada um deles, a fim de garantir a integridade da
interpretação dos resultados.
Por fim, a última fase, a de análise dos dados, reuniu e consolidou todo o material
coletado e fez o estudo e identificação das categorias da pesquisa. Essas categorias, com suas
respectivas dimensões foram interpretadas para gerar os resultados finais e subsidiar as
conclusões do estudo.
Buscando aumentar a confiabilidade da pesquisa deste estudo de caso, foi
desenvolvido um protocolo contendo os procedimentos e regras gerais relativas à investigação
e à condução do estudo conforme advoga YIN (2001).
4.4 Protocolo de Caso
Um protocolo de caso foi construído para assegurar confiabilidade à pesquisa. Nele,
todos os passos e decisões foram documentados e estipulados os procedimentos e as regras
para o desenvolvimento da pesquisa, possibilitando a chance de repetição do trabalho. O
quadro 3 exibe as seções utilizadas no protocolo.
68
SEÇÃO PROCEDIMENTOS
Preparação • Elaboração e validação do roteiro das entrevistas • Seleção dos entrevistados • Pré-teste para validação do roteiro
Tarefas/Atividades de campo
• Agendar o levantamento dos dados • Realizar as entrevistas • Transcrever os dados • Enviar por e-mail as transcrições para aprovação
das entrevistas pelos entrevistados Questões do estudo de caso
(Objetivo)
• Para a área de TI, levantar os fatores promotores e inibidores do alinhamento, considerando os aspectos de recursos de TI, projetos de TI, competitividade e sistemas de informação
• Para as áreas de negócio, levantar os fatores promotores e inibidores do alinhamento, considerando os aspectos de processo decisório, planejamento, competitividade e sistemas de informação
Relatório Final • Análise de todos os dados coletados • Identificação das categorias • Interpretação dos dados
Quadro 3 – Protocolo de caso Fonte: Baseado em Yin (2001)
4.5 Coleta de Dados
Yin (2001) apresenta seis fontes principais para coleta de dados em pesquisa: a
documentação, os registros em arquivos, as entrevistas, a observação direta, a observação
participante e os artefatos físicos. Em estudo de casos majoritariamente faz-se uso de
entrevistas.
69
4.5.1 Entrevistas
Richardson (1999) considera que a entrevista permite o desenvolvimento de uma
relação entre as pessoas envolvidas com o fim de facilitar o esclarecimento e aprofundamento
das informações necessárias à pesquisa.
Particularmente destacada por ser uma forma estruturada de coleta, a entrevista pode
assumir um formato semi-estruturado, bastante utilizado em estratégias de estudo de caso
(MATTAR, 1996). As entrevistas semi-estruturadas são desenvolvidas de forma mais
espontânea, sem grande rigidez de padronização, sem estarem sujeitas a um modelo de
condução preestabelecido (GIL, 1994). Esta foi a opção para este estudo e permitiu a
pesquisadora ter flexibilidade e ampliar as perguntas da entrevista.
Para Roesch (1999), o objetivo do pesquisador numa entrevista semi-estruturada é
entender a perspectiva dos participantes do estudo, podendo explorar uma série de
informações de melhor forma que numa entrevista estruturada.
Na entrevista pessoal, o principal valor está na profundidade das informações e dos
detalhes obtidos. De fato, a entrevista pessoal resgata muito mais informações que
procedimentos que usem telefone ou estudos auto-administrados, surveys por correspondência
ou pesquisa por computador (intranet e internet). O entrevistador também tem mais
flexibilidade e recursos para melhorar a qualidade das informações recebidas do que com
outra técnica (COOPER; SCHINDLER, 2003).
Por fim, há vantagens e limitações na coleta de dados por entrevistas. Segundo Gil
(1994), as principais vantagens e limitações desta técnica estão esboçadas no quadro 4.
70
Vantagens Limitações
Permitir obtenção de dados em profundidade acerca do comportamento humano
Faltar motivação ao entrevistado para responder as perguntas que lhe são feitas
Permitir que os dados obtidos sejam suscetíveis de classificação e quantificação
Existir influência das opiniões pessoais do entrevistador sobre as respostas do entrevistado
Possibilitar a obtenção de dados referentes aos mais diversos aspectos da vida social
Quadro 4 – Vantagens e limitações das entrevistas Fonte: Gil, 1994
Assim, para explorar melhor o assunto pesquisado, optou-se por realizar entrevistas
semi-estruturadas e pessoais através de conversa guiada na busca da percepção dos
entrevistados.
Foi elaborado um roteiro, a fim de instrumentar a coleta de dados nas entrevistas
semi-estruturadas, as quais foram realizadas com os executivos das áreas de negócio e de TI,
cada qual com seu script próprio, listados no Apêndice A. Os dois roteiros divididos em cinco
blocos tiveram algumas perguntas comuns e perguntas mais específicas distinguindo as áreas
de negócio da área de TI.
Foi realizado um pré-teste do roteiro das entrevistas, valendo-se de respondentes das
áreas de tecnologia da informação e de negócio de uma outra empresa que também vivenciou
um caso de fusão. O pré-teste identificou a necessidade de ajustes em algumas questões para
tornar mais claro o entendimento, como também acarretou no corte de algumas questões
pontuais, pois todas as pessoas acharam a entrevista muito longa (as entrevistas do pré-teste
duraram cerca de 1 hora cada).
71
4.5.2 Público Alvo
As entrevistas foram aplicadas nas principais áreas de negócio da empresa e na área de
TI. O número de pessoas ouvidas foi dimensionado de forma a garantir representatividade por
empresa anterior à fusão (a adquirida - Bompreço e a adquirente – Wal Mart Brasil) e por
área. Conforme orienta Parasuraman (1986), estipulou-se um número mínimo de
entrevistados, suficiente para que houvesse convergência de informações e a pesquisa não
tivesse sua validade comprometida por um número baixo de entrevistas.
O público alvo foi dividido conforme o quadro 5, chegando a um total de 23
respondentes. Na área de negócios 8 (oito) entrevistados pertenciam ao Bompreço S.A. e 8
(oito) pertenciam ao Wal-Mart Brasil, antes da fusão. Já na área de TI, 4 (quatro)
entrevistados pertenciam ao Bompreço e 3 (três) ao Wal-Mart Brasil.
Área Público Alvo Entrevistados Bompreço Wal-Mart Negócio Vice-Presidentes
Diretores das áreas funcionais Gerentes
03 11
02
x x
x
x x
x Tecnologia da Informação
Vice-Presidente, Diretor (só existe um diretor na área), Gerentes
01 01
05
x
x
x
x Quadro 5 – Público alvo das entrevistas
4.5.3 Procedimento de Coleta
As entrevistas foram pessoais, ou seja, comunicação face-a-face, gravadas mediante
autorização, conduzidas em uma única sessão e todas elas realizadas pela pesquisadora. No
início de cada entrevista foi repassado o objetivo da pesquisa. Diversos outros registros foram
feitos pela pesquisadora ao longo de cada entrevista.
72
Todas as entrevistas foram transcritas pela pesquisadora e enviadas por e-mail para
confirmação pelos entrevistados. Os entrevistados também por e-mail retornaram algumas
considerações e aprovaram o conteúdo das transcrições.
As entrevistas foram realizadas entre os meses de agosto e setembro/2005, seguiram
os roteiros exibidos no Apêndice A e tiveram um tempo médio de 37 minutos. É importante
ressaltar que foi assegurado aos entrevistados o direito de anonimato na divulgação. Dessa
forma, no decorrer do trabalho não foi mencionado o nome nem o cargo dos entrevistados.
4.6 Análise dos Dados
Yin (2001) define que a análise dos dados consiste em examinar, categorizar,
classificar e recombinar evidências. Uma estratégia adequada consiste em tomar por base as
proposições teóricas, que foram indicadas no início da pesquisa, deram forma ao plano de
coleta de dados e, agora, servirão de base na estruturação da análise, dando foco a certos
dados e desprezando outros, baseando-se na construção operacional das variáveis de
mensuração.
Para o tratamento de dados, pode se usar uma técnica que viabilize a análise
interpretativa, como a análise de conteúdo, que foi a técnica de análise adotada neste estudo.
Através da análise de conteúdo os textos são reduzidos em sua complexidade e transformados,
a fim de criar uma nova informação. A técnica é aplicada em situações de comunicação,
sendo particularmente utilizada em materiais de tipo qualitativo. Trata-se do pleno
entendimento de um discurso, do aprofundamento de suas características e do destaque dos
momentos mais importantes na coleta de dados (RICHARDSON, 1999).
Na prática o que ocorre é um exercício de reconstrução do material colhido, através
da categorização e posterior agrupamento de palavras, temas ou itens, na busca de
73
interpretação da mensagem, considerando o contexto dos entrevistados. São feitos recortes
representativos dos textos originais, a fim de fazer emergir as categoriais a serem analisadas.
Tais categorias devem ter, em princípio, características como exclusão mútua,
homogeneidade, pertinência, objetividade e fidelidade.
Na organização da análise de conteúdo, recomenda-se uma seqüência de fases.
Figura 13 – Fases de uma análise de conteúdo
Bardin (2000), exibe sua proposição para uso da técnica, como mostrado na figura 13.
A pré-análise dá início ao processo de análise pela organização dos textos,
possibilitando um contato inicial com o material coletado, o que favorece a elaboração de
indicadores de pesquisa.
O processo segue com a categorização que é uma operação de classificação dos
elementos pertencentes ao conjunto de dados por diferenciação e, em seguida, por
reagrupamento segundo o gênero. É a fase na qual ocorre o desenvolvimento de categorias.
A fase final é a análise onde são interpretadas as categorias e obtidos os resultados. É a
fase de transformação dos resultados brutos em informações com significados e natureza
válidos.
Para o estudo, durante a pré-análise foi definido todo o trabalho de associação entre os
excertos das entrevistas e a identificação dos indicadores dos fatores promotores e inibidores
Pré-Análise Categorização Análise
Escolha dos documentos
Formulação dos objetivos
Elaboração dos indicadores
Classificação dos elementos em
categorias
Inferências Interpretações
Conclusão
74
do alinhamento entre a estratégia de tecnologia da informação e da estratégia empresarial,
enfocando a percepção do corpo gerencial por áreas de TI e áreas corporativas.
O segundo passo foi associar os indicadores que eram semelhantes, em uma única
planilha, para posterior criação das categorias que são tratadas em todo o texto como fatores
identificados. A proposta foi que os fatores fossem classificados em fatores promotores e
inibidores de acordo com a empresa e a área de cada entrevistado.
O terceiro passo foi classificar esses fatores nas seis dimensões do estudo. No caso da
área de TI, as dimensões previstas foram recursos tecnológicos, projetos, competitividade e
sistemas de informação. Já na área de negócio, as dimensões propostas foram processo
decisório, planejamento, competitividade e sistemas de informação.
Por fim, foi feita uma interpretação final de todo o material disponível, a fim de
identificar alguns dos fatores especificamente relacionados ao caso de fusão de empresas.
4.7 Controles e Cuidados
Para o desenvolvimento do estudo foram adotados alguns controles e alguns cuidados
visando a garantir rigor acadêmico à pesquisa. Abaixo os principais aspectos considerados:
• Na seleção dos entrevistados, a fim de que da coleta participassem pessoas com
representatividade gerencial dentro das diversas áreas de cada uma das empresas
antes da fusão;
• Quanto à realização de pré-teste do roteiro das entrevistas, a fim de verificar
abrangência de quesitos e atingimento dos objetivos da coleta;
• Relativos à transcrição na íntegra as entrevistas, observando todas as situações
percebidas;
75
• Na ratificação das entrevistas, recebendo aprovação do material transcrito dos
entrevistados;
• No que concerne a evitar simplificações demasiadas ou reducionistas reveladores
de vieses do entrevistador.
Os achados da análise e a sua proximidade, ou não, com o escopo da pesquisa serão
apresentados no capítulo seguinte.
76
5 Análise dos Resultados do Estudo
A proposta do presente capítulo é apresentar a análise dos resultados obtidos com a
pesquisa. Os resultados apresentados referem-se à análise do perfil dos entrevistados e à
percepção destes em dois momentos: antes da fusão das empresas e durante a fusão das
empresas. A partir dessas percepções se chegou aos fatores promotores e inibidores do
alinhamento da estratégia de TI e da estratégia empresarial, antes e durante o processo de
fusão. Esses fatores juntos compuseram as categorias do estudo, que no período antes do
processo de fusão foram levantadas sem nenhum enquadramento a priori e durante o período
de fusão foram classificadas em seis dimensões que responderam a pergunta síntese desta
pesquisa. No final é levantada a opinião dos entrevistados de como ficará o alinhamento após
o término de todo o processo de fusão entre as empresas.
5.1 Perfil dos Entrevistados
As entrevistas foram realizadas nas áreas funcionais da empresa, ouvindo pelo menos
um representante de cada área e na área de TI. As entrevistas foram aplicadas de forma
equilibrada entre a empresa adquirida e a empresa adquirente, ou seja, para cada entrevistado
do Bompreço S.A. houve um entrevistado correspondente do Wal-Mart Brasil, em aderência
ao que fora definido no quadro 5 (p. 71).
Todos os entrevistados tinham cargo de vice-presidente ou de diretor. Alguns gerentes
foram entrevistados, porque na área de tecnologia da informação do Bompreço S.A., os
gerentes tinham subordinação direta ao vice-presidente da área, não havendo o nível
hierárquico de diretoria na estrutura. Além disso, para manter a paridade de entrevistar em
77
cada área de negócio um gestor de cada empresa, foi preciso fazer a correspondência com o
nível de gerente, em alguns casos.
O gráfico 1 exibe o perfil do público alvo do estudo (corpo gerencial) quanto à área,
empresa origem, cargo, tempo de empresa e escolaridade.
Número de Entrevistados por Empresa Origem
12
11
10,5
11
11,5
12
12,5
Empresa Origem
Qua
ntid
ade
Bompreço
Wal-Mart
Número de Entrevistados por Tempo de Empresa
6
9
1
7
02468
10
Tempo de Empresa
Qua
ntid
ade
Até 5 anos
De 6 à 10anos
De 11 à 15anos
Acima de 15anos
Número de Entrevistados por Escolaridade
8
14
1
0
5
10
15
Escolaridade
Qua
ntid
ade
Graduado
Pós-Graduado
Mestrado
Gráfico 1 – Perfil dos Entrevistados
Número de Entrevistados por Área
7
16
0
5
10
15
20
Área do Entrevistado
Qua
ntid
ade
TI
Negócio
Número de Entrevistados por Cargo
7
12
4
0
5
10
15
Cargo
Qua
ntid
ade
Gerente
Diretor
Vice-Presidente
78
Observando o perfil do público alvo, outro ponto a ser destacado é que a média de
tempo de empresa dos entrevistados era de cerca de 10 anos, e a maioria dos entrevistados da
empresa adquirida contava com mais de 15 anos de empresa. Além disso, todos os
entrevistados eram graduados e a maioria possuía curso de pós-graduação. Um dos
entrevistados tinha curso de mestrado.
A próxima seção analisa a percepção do corpo gerencial sobre o alinhamento
estratégico entre a estratégia de TI e a estratégia empresarial e a percepção dos fatores
promotores e inibidores deste alinhamento. A análise é feita em dois momentos: antes da
fusão e durante a fusão (foco do estudo) das empresas. Ao final levanta-se uma expectativa de
como ficará todo esse alinhamento após a conclusão do processo de fusão.
5.2 Percepção dos Entrevistados
Os fatores levantados a partir das percepções dos entrevistados com o uso de análise
por categorias foram divididos em dois momentos: antes e durante a fusão das empresas.
Estudou-se então quais dentre os fatores promovem ou inibem o alinhamento nos dois
momentos.
5.2.1 Fatores de Alinhamento Identificados na Pesquisa
O quadro 6 exibe os fatores gerais do alinhamento entre a estratégia de TI e a
estratégia empresarial encontrado na pesquisa. Dos 14 fatores associados ao período de antes
do processo de fusão, só o fator de apoio da alta administração não foi citado durante o
questionamento relativo ao período durante a fusão. Os 15 últimos fatores só foram citados
quando o foco das entrevistas mudou para o período durante o processo de fusão.
79
GERAIS (ANTES/DURANTE FUSÃO) ESPECÍFICOS (DURANTE FUSÃO) Apoio da alta administração Tratamento das mudanças Conhecimento das metas Criação de time de integração Planejamento Administração do tempo Qualificação dos profissionais Insegurança / Incertezas das pessoas Prioridade do negócio Unificação dos processos Sinergia entre as áreas Consolidação das informações Postura dos profissionais Segregação das áreas Limitação de recursos Priorização dos treinamentos Comunicação Adoção de padrões mundiais Autonomia da área de TI Adaptação à nova cultura Uso de metodologia nos projetos Modelo de gestão focado em resultados Gestão de projetos Adoção das melhores práticas Tratamento das necessidades locais Experiência anterior de fusão Centralização da TI Foco na integração Participação / envolvimento das pessoas
Quadro 6 – Fatores gerais que afetam o alinhamento
5.2.2 Fatores Identificados Antes da Fusão das Empresas
Nesta seção foi sintetizada a percepção do corpo gerencial quanto ao alinhamento
entre a estratégia de TI e a estratégia empresarial e identificados os fatores promotores e
inibidores do alinhamento, antes da fusão, captados por meio das perguntas de 7 a 10 do
roteiro das entrevistas, após categorização das respostas dadas mediante análise de conteúdo.
O gráfico 2 apresenta a opinião dos entrevistados quanto à existência ou não do
alinhamento neste período. Nota-se que tanto no Bompreço quanto no Wal-Mart, as pessoas
concordavam que existia alinhamento entre a estratégia de TI e a estratégia empresarial.
De fato, 20 entrevistados responderam que existia alinhamento em suas empresas
antes do processo de fusão e apenas 3 responderam que não existia. Dos entrevistados que
responderam não, 2 são do Wal-Mart Brasil e apenas 1 é do Bompreço S.A. Todos esses 3
entrevistados não são das áreas chaves de negócio das empresas. Essa é a primeira evidência
que o alinhamento entre a estratégia de TI e a estratégia empresarial é mais forte nas áreas
principais do negócio do que nas áreas de suporte aos negócios. Isso é percebido pelas duas
80
empresas. Dos 13 entrevistados das áreas de negócio que responderam que existia
alinhamento, 7 são do Bompreço e 6 são do Wal-Mart Brasil. Todos os 7 entrevistados da
área de TI responderam que existia alinhamento.
Existência de Alinhamento por Área (Antes da Fusão)
7
13
03
0
5
10
15
Existência por Área
Qua
ntid
ade
Sim - TI
Sim - Negócio
Não - TI
Não - Negócio
Gráfico 2 – Percepção da existência de alinhamento por área antes da fusão
O quadro 7 mostra porque a área de TI e a área de negócio concordavam que existia
alinhamento entre a estratégia de TI e a estratégia empresarial nas suas empresas antes da
fusão. As exposições a seguir são compilações das respostas fornecidas nas entrevistas.
Existência de Alinhamento Área de TI Áreas de negócio
Existência de discussão conjunta das estratégias, inclusive com convenções, envolvendo a alta gerência
Estratégias consolidadas e divididas (integração das áreas)
Existência de trabalho de TI junto às áreas de negócio para levantamento das necessidades e prioridades
TI com boa visão de negócio
Consolidação do planejamento envolvendo TI e áreas de negócio (sinergia)
Planejamento claro e apoiado por TI
Execução dos planejamentos para desenvolvimento das necessidades, baseada no retorno dos investimentos de cada projeto e no orçamento anual aprovado (budget)
Flexibilidade total para desenvolver tudo que a área desejava e trazia retorno (autonomia de TI)
Dificuldade de atendimento das necessidades locais do país
Área de suporte aos negócios com baixa prioridade em relação às áreas chaves do negócio da empresa
Quadro 7 – Síntese dos motivos de existência de alinhamento
81
Dado a ser constatada a existência do alinhamento na visão dos respondentes, buscou-
se avaliar qual o grau deste alinhamento.
Do total de 23 entrevistados, 19 responderam que o grau de alinhamento era muito alto
ou alto, e apenas 4, responderam que o grau do alinhamento era baixo ou muito baixo. As
entrevistas revelaram que no geral os entrevistados acreditavam que havia um bom
alinhamento entre a estratégia de TI e a estratégia empresarial em suas empresas, antes do
processo de fusão. Dos 19 entrevistados que tiveram a percepção de concordância (alto ou
muito alto), só 3 entrevistados consideraram o alinhamento muito alto e todos pertenciam à
empresa adquirida e as áreas chaves de negócio dessa empresa. Dos outros 16 entrevistados
que consideraram alto o alinhamento, 7 são da área de TI e os outros 9 das áreas de negócio,
sendo 4 do Bompreço e 5 do Wal-Mart Brasil. Já na zona de discordância (baixo ou muito
baixo) todos 4 respondentes são das áreas de negócio. Os 2 entrevistados que consideraram
muito baixo são do Wal-Mart Brasil e os outros 2 entrevistados que consideraram baixo são
um de cada empresa.
O gráfico 3 apresenta o resultado do grau percebido pelos entrevistados do
alinhamento entre a estratégia de TI e a estratégia empresarial antes do processo de fusão das
empresas.
Grau do Alinhamento por Área (Antes da Fusão)
7
12
04
0
5
10
15
Grau por Área
Qua
ntid
ade
Muito Alto/Alto -TI
Muito Alto/Alto -Negócio
Muito Baixo/Baixo- TI
Muito Baixo/Baixo- Negócio
Gráfico 3 – Grau de alinhamento por área antes da fusão
82
Os fatores gerais levantados nas áreas de TI e de negócio que afetavam o alinhamento
da estratégia de TI com a estratégia de negócio por empresa antes da fusão, são exibidos no
quadro 8.
Nele há 7 grupos de percepções distintas, que remetem à compreensão de efeitos que
são visivelmente notados pela adquirida (apoio da alta administração, conhecimento das
metas, qualificação dos profissionais e autonomia da área de TI), ou notadamente visíveis pela
empresa adquirente (comunicação, tratamento das necessidades locais e centralização da TI).
Não existe um fator que seja percebido igualmente pelas 4 áreas pesquisadas embora haja
aquele que é massivamente atrelado a área de TI da adquirida (uso de metodologia nos
projetos) e outro que aparece só a área de negócio da adquirente (prioridade do negócio).
Há ainda os fatores que só aparecem na área de TI da adquirida e na área de negócio
da adquirente (planejamento e postura dos profissionais), como também os que são visíveis
em todo o Bompreço (TI e áreas de negócio) e só na área de negócio do Wal-Mart (sinergia
entre as áreas e limitação dos recursos). O último grupo aparece em todo o Bompreço (TI e
áreas de negócio) e só na área de TI do Wal-Mart (gestão de projetos).
Fatores Gerais - Antes da fusão Bompreço (TI)
Bompreço (Negócio)
Wal-Mart (TI)
Wal-Mart (Negócio)
Apoio da alta administração Conhecimento das metas Qualificação dos profissionais Autonomia da área de TI Planejamento Postura dos profissionais Prioridade do negócio Sinergia entre as áreas Limitação dos recursos Comunicação Tratamento das necessidades locais Centralização da TI Uso de metodologia nos projetos Gestão de Projetos
Quadro 8 – Fatores que afetam o alinhamento antes da fusão
83
O quadro 9 mostra os indicadores essência para criação dos fatores taxados como
aspectos facilitadores, separados por área de TI e áreas de negócio e o quadro 10 mostra os
indicadores taxados como aspectos dificultadores, também separados pelas mesmas duas
áreas.
ASPECTOS PROMOTORES Área de TI Áreas de negócio
Incentivo do diretor da área Alta administração acreditar na área de TI Consciência da alta gestão da importância de TI
Estratégias claras e definidas
Visão clara das metas a serem atingidas Recursos de TI com conhecimento funcional Definição das prioridades Envolvimento de todas as áreas para definir as
estratégias corporativas Construção compartilhada dos planos Bom relacionamento de TI com as áreas Recursos de TI com conhecimento de negócio Sistema próprio e local Experiência do time de TI Velocidade no atendimento das demandas Troca de experiência entre as áreas Proximidade dos profissionais de TI nas áreas Autonomia da área de TI Uso de metodologia em projetos Acompanhamento e controle dos projetos
Quadro 9 – Indicadores base para os fatores de promoção do alinhamento
ASPECTOS INIBIDORES Área de TI Áreas de negócio
Diretores auto-suficientes Falta de foco e mudanças constantes Falta de definição clara Falta de sincronismo das áreas com TI Mudanças constantes de prioridade Foco no negócio principal ofuscando áreas de
suporte Planejamentos isolados de cada área Baixa prioridade devido ao tamanho do
negócio no país Pouco envolvimento de TI nas decisões Diferença expectativas x recursos alocados Muitas demandas sem planejamento Fila de projetos por limitação de recursos Pouca importância dada às áreas de suporte Distorção na comunicação Falta de sinergia entre as áreas Diferença da língua Capacidade limitada de recursos Baixa velocidade no atendimento das
necessidades Falta de comunicação das mudanças e planos Dificuldade de entendimento das necessidades
locais Falta de acompanhamento dos projetos Falta de adequação a realidade brasileira Dificuldade de definição dos recursos Área de TI centralizada na matriz da empresa Área de TI centralizada
Quadro 10 – Indicadores base para os fatores de inibição do alinhamento
84
A fim de mostrar como foi feito o procedimento de análise dos dados, para aglutinar
aspectos em indicadores e estes em fatores (categorias), apresenta-se, como exemplo, na
figura 14, a árvore de agrupamento para a categoria/fator sinergia entre as áreas. A
modelagem utilizada, idealizada em forma de árvore de agrupamento, algo associável aos
mapas de cartas cognitivas (EDEN, 1992), exibe quais as estipulações efetuadas para
determinar se uma dada categoria enquadrar-se-ia como fator promotor ou inibidor do
alinhamento estratégico entre estratégia de TI e estratégia empresarial.
SINERGIA ENTRE AS ÁREAS
Bompreço Wal-Mart
TI Negócio Negócio
Facilitador Dificultador Facilitador Dificultador Facilitador Dificultador
Figura 14 – Árvore de agrupamento para o fator sinergia
A área de TI do Wal-Mart não aparece na árvore, pois o fator de sinergia entre as áreas
não foi comentado por nenhum dos entrevistados da área de TI dessa empresa.
Falta de sincronismo das áreas com TI.
Envolvimen-to de todas as áreas para definir estratégias corporativas.
Construção compartilha-da dos planos; Recursos de TI com conhecimen-to de negócio; Troca de experiências.
Planejamen-to isolado de cada área; Pouco envolvimen-to de TI nas decisões.
Recursos de TI com conhecimen-to funcional; Bom relaciona-mento de TI com as áreas.
Falta de sinergia entre as áreas.
85
A partir dos indicadores base para os fatores de promoção e inibição do alinhamento,
dos quadros 9 e 10, respectivamente, os fatores do quadro 8 foram separados em fatores
promotores e inibidores do alinhamento. A separação desses fatores levantados para o período
antes da fusão é exibida na figura 15.
Qualificação dos profissionais Postura dos profissionais Uso de metodologia nos projetos
Apoio da alta administração Conhecimento das metas Sinergia entre as áreas Limitação de recursos Autonomia da área de TI Tratamento das necessidades locais
Planejamento Prioridade do negócio Comunicação Gestão de projetos Centralização da TI
Figura 15 – Fatores promotores e inibidores do alinhamento antes da fusão
Neste período, percebeu-se certa indefinição de posicionamento dos fatores em relação
à promoção ou inibição do alinhamento entre a estratégia de TI e estratégia empresarial, pois
dos 14 fatores levantados, 6, na visão dos entrevistados, ora promovem ora inibem o
alinhamento, mesmo que haja nesse período mais fatores inibidores (5) do que fatores
promotores (3) do alinhamento estratégico.
Detalhando os aspectos de indefinição dos fatores, só os entrevistados do Bompreço
(área de TI e áreas de negócio) apregoaram que o fator existência da autonomia da área de TI
P R O M O T O R E S
S
I N I B I D O R E S
-
+
+ -
86
era um facilitador. Esses mesmos entrevistados também citaram que essa autonomia reduzia a
troca de experiências e a adoção de melhores práticas entre as empresas, já que não existia o
compartilhamento do que se praticava em cada uma delas. Os fatores apoio da alta
administração e conhecimento das metas também só foram expostos pelos entrevistados do
Bompreço, da área de TI e das áreas de negócio, que tinham uma área de TI forte e bem
estruturada.
Já os fatores sinergia entre as áreas e disponibilização de recursos foram citados como
os mais importantes para garantir o alinhamento e claramente a não existência deles, inibia o
alinhamento. Finalizando, os fatores indefinidos, só os entrevistados do Wal-Mart
visualizavam que havia dificuldade no tratamento das necessidades locais, mas comentaram a
importância desse tratamento para a promoção do alinhamento.
Dando continuidade a análise, os fatores de qualificação e postura dos profissionais
foram elencados como promotores pelos respondentes das duas empresas, haja vista a
importância das pessoas em todo o processo de alinhamento. Já o fator de uso de metodologia
só foi citado como promotor pela área de TI do Bompreço que usava fortemente essa técnica
no desenvolvimento dos seus projetos.
Para finalizar essa análise, os fatores de planejamento e gestão de projetos foram
comentados pelos respondentes das duas empresas. No entanto, as áreas de negócio do Wal-
Mart não conseguiam visualizar o fator de gestão de projetos, pois as estratégias das suas
áreas tinham que se adequar à realidade dos sistemas globais do Wal-Mart, e por isso havia
poucos projetos no Wal-Mart Brasil antes da fusão com o Bompreço. Já os fatores de
prioridade do negócio, comunicação e centralização da área de TI só foram citados pelos
entrevistados do Wal-Mart que tinham dependência dos sistemas globais, não tinham suas
necessidades locais priorizadas e, quando tinham, havia muita dificuldade de entendimento
devido à barreira da língua e da cultura.
87
Na próxima seção serão analisados os fatores que serão mantidos e os novos fatores
que surgirão no período da fusão das empresas, e que afetarão o alinhamento entre a estratégia
de TI e a estratégia empresarial, segundo os gestores das duas empresas.
5.2.3 Fatores Durante a Fusão das Empresas
Nesta seção, foi sintetizada a percepção do corpo gerencial quanto ao alinhamento
entre a estratégia de TI e a estratégia empresarial durante a fusão. As impressões decorrem
das respostas dadas às perguntas de 11 a 23 do roteiro das entrevistas.
Em ambas as empresas, a adquirente e a adquirida, havia concordância que existiam
fatores específicos que afetavam o alinhamento entre a estratégia de TI e a estratégia
empresarial durante um processo de fusão de empresas, ao lado daqueles taxados como
fatores gerais (antes da fusão) já identificados e doravante tratados como fatores recorrentes.
Como no momento anterior, houve a diretriz de reunir os fatores em grupos de
percepções.
Em relação aos fatores que já apareciam no levantamento antes da fusão, e que
permaneceram sendo citados durante o processo de fusão, apenas o fator de apoio à alta
administração não foi citado novamente, por já ser um pré-requisito para a realização de
processos de fusão. Os demais fatores foram citados e mais uma vez reagruparam-se em 7
grupos de percepções. No entanto, para os novos grupos formados, há divergências entre o
arranjo atual e aquele obtido na análise antes da fusão.
Os novos arranjos assumem 3 grupos de maior representatividade e 4 fatores em
ambiências isoladas. Os grupamentos têm a seguinte configuração: 5 fatores (conhecimento
das metas, sinergia entre as áreas, comunicação, tratamento das necessidades locais e
centralização da TI) têm visibilidade geral por todas as áreas das duas empresas. Esses fatores
88
têm em comum comunicação e atenção às necessidades locais, contrapondo-se à centralização
da tecnologia. Na visão do momento antes da fusão, o fator conhecimento das metas passou a
ter visão ampla migrando de visão Bompreço para a visão Bompreço e Wal-Mart.
O segundo grande arranjo corresponde a dois subgrupos de percepção, cada qual com
2 fatores. Curiosamente o grupo (planejamento e postura dos profissionais) e o grupo
(qualificação dos profissionais e autonomia da área de TI) são rigorosamente os mesmos do
momento antes da fusão mantendo-se o perfil de interpretação.
Os fatores isolados limitação de recursos, uso de metodologia nos projetos e gestão de
projetos mantêm o mesmo reflexo do momento antes da fusão, tendo percepção
rigorosamente igual por empresa e área.
Por fim o fator prioridade do negócio que antes era visível exclusivamente para as
áreas de negócio do Wal-Mart, agora passou a ser visível também para a área de negócio do
Bompreço.
O quadro 11 sintetiza o exame dos grupos das percepções dos elementos recorrentes
no processo de fusão (mostradas pelo - preto). O arranjo anterior, visão de antes da fusão,
aqui grafado com o – vermelho, repete o agrupado já exibido no quadro 8 (p. 82).
Fatores mantidos durante fusão (fatores recorrentes)
Bompreço (TI)
Bompreço (Negócio)
Wal-Mart (TI)
Wal-Mart (Negócio)
Conhecimento das metas / / / / Sinergia entre as áreas / / / / Comunicação / / / / Tratamento das necessidades locais / / / / Centralização da TI / / / / Planejamento / / Postura dos profissionais / / Qualificação dos profissionais / / Autonomia da área de TI / / Prioridade do negócio / / Limitação de recursos / / / Uso de metodologia nos projetos / Gestão de projetos / / /
Quadro 11 - Fatores que afetam o alinhamento durante fusão – elementos recorrentes
89
No que concerne aos fatores específicos, a primeira grande diretriz foi sondar se os
entrevistados realmente percebiam a existência de fatores específicos de alinhamento
estratégico entre a estratégia de tecnologia da informação e a estratégia empresarial, que só se
fizessem sentir durante a ocorrência efetiva da fusão.
Questionados acerca deste ponto, do total dos 23 entrevistados, apenas 3, todos do
Wal-Mart Brasil (2 das áreas de negócio e 1 da área de TI) responderam que não havia fatores
específicos afetando o alinhamento durante um processo de fusão. Os demais disseram que
esses fatores existiam durante esse processo. Desses 20 respondentes que disseram que havia
fatores específicos durante o processo de fusão, 6 são da área de TI e os outros 14 das áreas de
negócio, sendo 8 do Bompreço e 6 do Wal-Mart Brasil. O gráfico 4 apresenta o resultado da
opinião dos entrevistados.
Gráfico 4 – Existência de fatores específicos de alinhamento durante fusão
O quadro 12 mostra fatores específicos de um processo de fusão, na percepção dos
gestores, que afetavam o alinhamento, ainda sem classificação nas dimensões estipuladas pelo
estudo. Mais uma vez a intenção de análise levou a pesquisadora a reunir os fatores em grupos
de percepções.
A primeira e principal impressão é que no momento de fusão há nítida convergência
de fatores, mesmo que haja 6 grupos. De fato, em três casos (consolidação das informações,
Fatores Específicos de Alinhamento por Área (Durante Fusão)
6
14
1 2
0
5
10
15
Fatores Específicos por Área
Ent
revi
stad
os
TI/N
egóc
io
Sim - TISim - NegócioNão - TINão - Negócio
90
adoção de padrões mundiais e adoção de melhores práticas) verifica-se o isolamento dos
fatores tendo como fator de uniformização a citação das áreas de negócio do Wal-Mart.
Após esta constatação verificam-se três grupos bem definidos: o majoritário com os
fatores insegurança / incertezas das pessoas, segregação das áreas, modelo de gestão focado
em resultados, experiência anterior de fusão, foco na integração e participação / envolvimento
das pessoas no qual há convergência da empresa Bompreço e presença marcante das áreas de
negócio do Wal-Mart; os fatores tratamento das mudanças, criação de time de integração e
adaptação da nova cultura que têm a marca de ser ignorados pelo Wal-Mart e presença em
todas as áreas do Bompreço (TI e negócio) estando ligadas ao processo de adaptação
empresarial; e os fatores administração do tempo, unificação dos processos e priorização dos
treinamentos que são fortemente percebidos por todas as áreas das empresas, sinalizando
elementos crucialmente urgentes na fusão.
Fatores específicos durante a fusão Bompreço (TI)
Bompreço (Negócio)
Wal-Mart (TI)
Wal-Mart (Negócio)
Tratamento das mudanças Criação de time de integração Adaptação da nova cultura Administração do tempo Unificação dos processos Priorização dos treinamentos Insegurança/Incertezas das pessoas Segregação das áreas Modelo de gestão focado em resultados Experiência anterior de fusão Foco na integração Participação/envolvimento das pessoas Consolidação das informações Adoção de padrões mundiais Adoção das melhores práticas
Quadro 12 - Fatores específicos que afetam o alinhamento durante fusão
Como na análise do momento anterior, compilam-se, a partir da categorização dos
elementos dos entrevistados, os indicadores que facilitam a criação das categorias e seu teor
no sentido de promover ou inibir o processo de alinhamento.
91
O quadro 13 mostra os indicadores dos aspectos promotores levantados na área de TI e
nas áreas de negócio e o quadro 14 mostra os aspectos inibidores levantados nas mesmas
áreas.
ASPECTOS PROMOTORES Área de TI Áreas de negócio
Definição clara Direcionamento das metas Transparência das informações e estratégias Definição dos processos Boa qualificação dos profissionais da empresa adquirida
Apoio de TI para busca de alternativas para o que não existe
Trabalho de TI junto com as áreas Dedicação e comprometimento das pessoas Troca de experiências Aumento da prioridade do país Postura adequada dos profissionais Bom relacionamento de TI com as áreas Empenho das pessoas Comunicação clara e permanente Participação/envolvimento das pessoas Entendimento das necessidades locais Boa comunicação Mobilização para adequação a realidade
brasileira Adoção de metodologia para desenvolvimento dos novos requisitos
Adoção de sistemas locais
Acompanhamento dos prazos dos projetos Criação do time de integração Destaque de recursos exclusivos para projetos Treinamento das lideranças no novo modelo
de gestão e na nova cultura Adequação à realidade brasileira Maior controle e foco em resultados Criação do time de integração nas áreas Compartilhamento das melhores práticas Economia de escala pelo uso de padrões Experiência anterior em outro processo de
fusão Disseminação da nova cultura Realização de programas de gestão de mudança
Treinamento no novo modelo Modelo de gestão baseado em resultados Maior preparação para as próximas aquisições
Quadro 13 – Indicadores base para os fatores promotores do alinhamento
92
ASPECTOS INIBIDORES Área de TI Áreas de negócio
Falta de definição das metas e estratégias Falta de planejamento Falta de definição de pápeis e responsabilidades
Direções conflitantes entre as áreas
Falta de planejamento de médio e longo prazo Modelo financeiro prevendo investimentos menores
Mudanças constantes e simultâneas Decisão baseada em custo Postura inadequada dos profissionais Comunicação difícil Diferença de maturidade dos profissionais Transferência do suporte local Necessidade de verbas adicionais Novo direcionamento da área de TI Falha no processo de comunicação Não adoção de sistemas locais Empresa global com estratégia global de TI Demora no atendimento das necessidades Perda de autonomia da área de TI Falta de adequação à realidade brasileira Centralização da área de TI Perda no nível de suporte de TI Não adoção de sistemas locais Perda de algumas funcionalidades Dificuldade de adaptação às necessidades locais
Demora na conversão dos sistemas
Processos diferentes em paralelo Muitas mudanças simultâneas Muitas atividades em paralelo Dedicação dividida entre processo/sistema
novo x processo/sistema velho Tempo de dedicação das pessoas divididos (mundo velho x mundo novo)
Incerteza de futuro
Esforço maior no processo operacional Resistência ao novo Insegurança e insatisfação das pessoas Pouco envolvimento das pessoas Resistência à mudança Diferenças de processos e sistemas Falta de participação das pessoas Operação de dois sistemas em paralelo Desvalorização do conhecimento das pessoas Informações em duas bases de dados distintas Equipes segregadas Comparações em cima de parâmetros
diferentes Falta de definição das novas estruturas Necessidade de aprender o novo Padrões caros para a realidade brasileira Investimentos inadequados para alguns tipos
de negócio Investimento de TI incompatível para alguns tipos de negócio
Processo intenso de aprendizagem
Adaptação à nova cultura Mudança de cultura Voltar-se para dentro esquecendo o lá fora Não ter referência de outras aquisições Prioridade só voltada para o novo Mudança nos processos sem suporte de
sistemas Pouco investimento no ambiente velho Prioridade só para migração
Quadro 14 – Indicadores base para os fatores inibidores do alinhamento
Exibe-se agora mais uma vez, na figura 16, por completude, o processo de aglutinação
de indicadores utilizado na análise dos dados em torno de uma categoria, a fim de propiciar o
entendimento da sistemática de interpretação dos dados. O exemplo, deste feito, recai sobre a
categoria/fator (Insegurança e incertezas das pessoas): a árvore de agrupamento.
93
INSEGURANÇA/INCERTEZAS DAS PESSOAS
Bompreço Wal-Mart
TI Negócio Negócio
Facilitador Dificultador Facilitador Dificultador Facilitador Dificultador
Figura 16 –Árvore de agrupamento para o fator insegurança/incerteza das pessoas
Na árvore não aparece a área de TI do Wal-Mart, pois o fator de insegurança/
incertezas das pessoas não foi exposto por nenhum dos respondentes da área de TI dessa
empresa.
A partir da compilação dos indicadores (quadros 13 e 14) e da definição de suas cargas
de influência, os fatores recorrentes e específicos podem ser segregados em fatores
promotores e inibidores do alinhamento.
Processo intenso de aprendiza-gem; Muitas mudanças simultâneas.
Treinamento Participação e envolvimen-to das pessoas; Treinamen- to no novo modelo.
Falta de definição de pápeis e responsabi-lidades; Insatisfação das pessoas; Mudanças constantes e simultâneas.
Treinamento
Resistência à mudança; Necessidade de aprender o novo; Incerteza de futuro. Pouco envolvimen-to das pessoas.
94
5.2.3.1 Detalhamento dos Fatores Recorrentes
A figura 17 exibe essa separação para os fatores recorrentes, que já eram identificados
antes da fusão e que foram repetidos durante o levantamento do período da fusão.
Qualificação dos profissionais Prioridade do negócio Sinergia entre as áreas
Uso de metodologia nos projetos Gestão de Projetos
Conhecimento das metas Postura dos profissionais Comunicação Tratamento das necessidades locais
Planejamento Limitação de recursos Autonomia da área de TI Centralização da TI
Figura 17 – Fatores promotores e inibidores – elementos recorrentes
Comparando o posicionamento dos fatores promotores e inibidores dos elementos de
antes da fusão, com os mesmos elementos recorrentes no processo de fusão, notam-se
significativas flutuações.
A primeira diferença foi que a postura dos profissionais que antes era citada como um
fator promotor do alinhamento, agora aparece como um fator inibidor. Esse deslocamento
pode ser justificado pela resistência à mudança própria de momentos de transição como em
processos de fusão.
I N I B I D O R E S
-
+
+ -
P R O M O T O R E S
95
Outro fator que migra de posição é a comunicação que de uma posição de inibir,
tranforma-se em um fator que ora inibe ou ora promove o alinhamento, tornando-se um fator
indefinido. Essa mudança é importante para garantir a implantação do novo modelo de gestão
e facilitar o aculturamento das pessoas.
Por outro lado os fatores sinergia entre as áreas, limitação de recursos e autonomia da
área de TI que eram indefinidos na etapa de antes da fusão agora se definiram. O fator de
sinergia entre as áreas passou a só promover o alinhamento, já que sem isso não seria possível
a realização da fusão dos processos e dos sistemas das empresas. Já os fatores limitação de
recursos e autonomia passaram a só inibir, pois as duas empresas não tinham autonomia na
área de TI, e, por isso, possuíam muitas limitações de recursos.
Os fatores de prioridade do negócio e gestão de projetos deixaram de inibir o
alinhamento e passaram a promovê-lo. Esses fatos sofreram influência do aumento da
prioridade do negócio do Wal-Mart no Brasil e da realização dos projetos de integração,
respectivamente.
Por fim, os fatores qualificação dos profissionais, uso de metodologia nos projetos,
comunicação das metas, tratamento das necessidades locais, planejamento e centralização da
TI foram mantidos na mesma posição. Os dois primeiros continuaram promovendo, os dois
seguintes continuaram indefinidos, e os dois últimos continuaram inibindo o alinhamento.
É importante registrar que nenhum fator deixou de promover o alinhamento para inibi-
lo. Isso mostra que havia forte convicção dos fatores que promoviam o alinhamento.
Outro ponto a ser ressaltado em relação aos grupos de percepções é que durante o
processo de fusão alguns fatores passaram a ser relatados por todos os entrevistados de ambas
as áreas do Bompreço e do Wal-Mart. Esse fato não ocorria na percepção do processo de
antes da fusão.
96
5.2.3.2 Detalhamento dos Fatores Específicos
A figura 18 exibe a mesma separação entre fatores promotores e inibidores do
alinhamento para os fatores específicos, que só apareceram no momento da fusão.
Criação do time de integração
Modelo de gestão focado em resultados Adoção das melhores práticas
Adoção de padrões mundiais Adaptação da nova cultura
Experiência anterior de fusão
Tratamento das mudanças
Administração do tempo Insegurança/incertezas das pessoas Unificação dos processos Consolidação das informações
Segregação das áreas Priorização de treinamento Foco na Integração Participação/envolvimento das pessoas
Figura 18 – Fatores promotores e inibidores – específicos da fusão
Para os fatores específicos é muito mais nítida a segregação entre os fatores
promotores e os fatores inibidores do alinhamento entre a estratégia de TI e a estratégia
empresarial. Dos 15 fatores levantados, 9 são inibidores, 3 ora promovem e ora inibem o
alinhamento e apenas 3 são considerados fatores promotores: a predominância de fatores
I N I B I D O R E S
-
+
+ -
P R O M O T O R E S
97
inibidores é destacada. Isso já era esperado por causa do forte processo de mudanças que
ocorre ao mesmo tempo em todas as áreas da empresa durante o processo de fusão e reforça
mais uma vez a percepção de que durante esse momento os fatores inibidores são mais
presentes.
Só as áreas (TI e de negócio) do Bompreço visualizaram o tratamento das mudanças
como um inibidor do processo de alinhamento, pois a empresa adquirida sofre mais impacto
no processo de fusão.
Reforçando, mais uma vez, que há predominância dos fatores inibidores em relação
aos promotores do total dos 23 respondentes, 7 não conseguiram perceber nenhum fator que
facilitasse o alinhamento entre a estratégia de TI e a estratégia empresarial durante as
entrevistas do período de fusão. Já os aspectos dificultadores só não foram citados por apenas
1 dos respondentes da área de negócio da empresa adquirente.
Os pontos que inibiram o alinhamento no processo de fusão foram: dificuldade de
administração do tempo, tendo em vista que é preciso realizar a integração conjuntamente,
com a manutenção da competitividade do dia-a-dia; incertezas e insatisfação nas pessoas
devido a pouca atenção aos aspectos relacionados aos fatores humanos; dificuldade na
unificação dos processos devido à demora na conversão de sistemas; e dificuldade de
consolidação das informações pela perda no processo decisório.
Também foram fatores inibidores: tratamento das mudanças já que está existindo
transição de dois sistemas e dois processos funcionais que passam a ser integrados;
segregação das áreas devido à existência desses dois processos funcionais e dois sistemas
distintos rodando em paralelo; falta de priorização de treinamento para adaptação as novas
realidades devido a outras prioridades; foco maior na integração fazendo com que os
processos atuais fiquem sem manutenção.
98
Há pouca indefinição, mas os fatores adoção de padrões mundiais, adaptação à nova
cultura e experiência anterior de fusão podem ora inibir ou ora promover o alinhamento. No
caso da adoção de padrões mundiais, por exemplo, trocas são permitidas, mas muitas vezes os
padrões são inadequados para a realidade local.
Para finalizar os fatores promotores mais importantes na percepção do corpo gerencial
das duas empresas, relatados no levantamento das entrevistas, foram: criação de um time de
integração com participação de pessoas das duas empresas em todas as áreas funcionais para
ajudar na integração dos processos e sistemas; a chance que foi dada para o tratamento das
necessidades locais, através da realização do mapeamento dos processos atuais e do
levantamento das diferenças existentes visando a implementação nos sistemas globais,
adotando assim as melhores práticas; modelo de gestão focado em resultados.
5.2.4 Fatores do Estudo sob a Ótica das Dimensões
A seguir serão detalhados os exames efetuados nos fatores obtidos e listados nas
figuras 17 e 18, à luz das dimensões de análise e de seus aspectos componentes.
5.2.4.1 Dimensão de Recursos Tecnológicos
A primeira dimensão tratada foi a de recursos tecnológicos. Essa dimensão só foi
levantada na área de TI.
O resultado obtido foi que a maioria dos respondentes da área de TI considerou alto ou
muito alto o uso dos recursos de tecnologia da informação e que ambas as empresas tinham
uma estrutura tecnológica robusta.
99
As considerações inibidoras foram oriundas do fato dos recursos tecnológicos terem
sido mantidos segregados, durante todo o processo de fusão. Isso dificultou um pouco o uso
dos recursos tecnológicos, pois com o paralelismo, os gestores precisavam acessar muitas
vezes dois equipamentos, dois software e até dois correios eletrônicos.
Os gráficos 5, 6 e 7 mostram como foi o uso desses recursos: equipamentos, software
e internet, nas diversas áreas de negócio, durante a fusão das empresas, segundo as entrevistas
com os 7 respondentes da área de TI.
Uso do Equipamentos (Durante Fusão)
43
0 00
2
4
6
Grau
Ent
revi
stad
os
TI
Muito Alto
Alto
Baixo
Muito Baixo
Gráfico 5 – Uso dos recursos tecnológicos – equipamentos
Uso de Software (Durante Fusão)
2
4
10
0
2
4
6
Grau
Ent
revi
stad
os T
I
Muito Alto
Alto
Baixo
Muito Baixo
Gráfico 6 – Uso dos recursos tecnológico - software
100
Uso de Internet (Durante Fusão)
2
3
1 1
0
1
2
3
4
Grau
Ent
revi
stad
os T
I
Muito Alto
Alto
Baixo
Muito Baixo
Gráfico 7 – Uso dos recursos tecnológicos - internet
Todos os fatores elencados sob esta dimensão são fatores específicos de um processo
de fusão. É importante ressaltar que a percepção do corpo gerencial da área de TI das duas
empresas foi que a existência de dois sistemas e o confronto da experiência das pessoas,
próprio de um processo de fusão de empresas, facilitava o alinhamento da estratégia de TI e
da estratégia empresarial, através da adoção das melhores práticas de cada uma das empresas.
Por outro lado, a existência desses dois sistemas, aumentava em muito a complexidade
operacional e dificultava a consolidação das informações inibindo o alinhamento.
Já o fator insegurança e incertezas das pessoas é percebido pelos entrevistados do
Bompreço como um inibidor proveniente das mudanças da fusão, visto que se cria uma
resistência natural que dificulta o alinhamento entre a estratégia tecnológica nova, que está
sendo implantada, com a estratégia empresarial do momento da fusão, principalmente pela
média de tempo de empresa alta desses respondentes. Outro ponto ressaltado pelos mesmos
entrevistados do Bompreço é que a padronização tecnológica resultante de um processo de
fusão, gera, em alguns casos, altos custos para a realidade de alguns negócios realizados
localmente, já que no caso em estudo, a padronização é mandatória e vem da matriz da
empresa adquirente, que está situada nos EUA.
A figura 19 mostra a divisão dos fatores detectados sob o enfoque da dimensão de
recursos tecnológicos.
101
+
-
Adoção das melhores práticas (E)
Insegurança/incertezas das pessoas (E) Consolidação das informações (E) Priorização do treinamento (E) Adoção de padrões mundiais (E)
G= Fator Geral E= Fator Específico
Figura 19 – Fatores promotores e inibidores - recursos tecnológicos
5.2.4.2 Dimensão de Projetos de Tecnologia da Informação
Essa dimensão só foi levantada na área de TI. O gráfico 8 sintetiza os resultados das
respostas obtidas sobre o grau alinhamento dos projetos de tecnologia da informação com as
estratégias das diversas áreas de negócio durante a fusão.
Grau de Alinhamento dos Projetos (Durante Fusão)
23
2
00
2
4
Grau
Ent
revi
stad
os
TI
Muito Alto
Alto
Baixo
Muito Baixo
Gráfico 8 – Grau do alinhamento dos projetos
Os fatores que afetam o alinhamento sob esta dimensão na visão dos entrevistados
pertenciam às duas classes que foram estipuladas antes: fatores gerais e fatores específicos.
INIBIDORES
PROMOTORES
102
Houve uma separação quase equânime dos fatores por magnitude de promoção (7) e inibição
(9), fato que se repetiu numericamente em termos de fatores gerais (7) e específicos (9).
A mais significativa percepção deve ser creditada à menção de queda no alinhamento
dos projetos em função da perda de autonomia com a centralização da área de TI na matriz do
Wal-Mart nos EUA.
A figura 20 mostra a divisão dos fatores naqueles que promovem e inibem o
alinhamento dos projetos com as diversas áreas de negócio durante o processo de fusão.
Comunicação (G) / Uso de metodologia nos projetos (G) Gestão de projeto (G)
Tratamento das necessidades locais (G) Criação do time de integração (E)
Adoção dos padrões mundiais (E) Adaptação da nova cultura (E)
Conhecimento das metas (G) Limitação de recursos (G)
Centralização da TI (G) Tratamento das mudanças (E) Administração do tempo (E)
Insegurança/incertezas das pessoas (E) Unificação dos processos (E)
Segregação da área (E) Foco na integração (E)
G = Fator Geral E = Fator Específico
Figura 20 - Fatores promotores e inibidores – projetos
Nesta dimensão, os principais fatores promotores percebidos pelos entrevistados do
Bompreço foram uso de metodologia nos projetos, gestão de projetos e criação do time de
integração, que facilitaram o tratamento das necessidades locais nos projetos de integração.
Esses fatores garantiram um melhor entendimento pela área internacional do Wal-Mart, do
I N I B I D O R E S
+
P R O M O T O R E S
-
103
que precisava ser feito nos sistemas globais para se incorporarem à realidade brasileira,
ajudando assim, o alinhamento dos projetos de tecnologia da informação com a estratégia das
diversas áreas.
Já na percepção dos entrevistados do Wal-Mart, o principal fator promotor do
alinhamento desses projetos com a nova estratégia empresarial foi a adoção de padrões
mundiais abrangentes, pois a área internacional do Wal-Mart atua em vários países, e isso
agrega diferenciais competitivos para a atuação local. Esse fator facilita, também, a operação
dos sistemas e processos independentemente do local onde as pessoas estão trabalhando,
gerando mais uma vez uma troca de experiências muito grande e, porque não dizer, vantagem
competitiva.
Por outro lado, os principais fatores inibidores percebidos pelos entrevistados do
Bompreço, nesta dimensão, foram tratamento das mudanças, limitação dos recursos,
administração do tempo e unificação dos processos, todos provocados pela necessidade de
adaptar a nova empresa e garantir, ao mesmo tempo, a produtividade atual, tendo especial
destaque à centralização da TI que gerou perda de autonomia local e muita insegurança e
insatisfação nas pessoas.
Na percepção dos entrevistados do Wal-Mart, o principal fator inibidor do
alinhamento foi a dificuldade de unificação dos processos devido ao fato da empresa
adquirida ter um processo operacional forte, bem estruturado e adaptado à realidade brasileira,
que não podia ser simplesmente descartado.
5.2.4.3 Dimensão de Processo Decisório
A dimensão processo decisório foi escrutinada apenas nas áreas de negócio. O gráfico
9 sintetiza como era o grau do suporte da tecnologia da informação para ajudar o processo
104
decisório na visão dos entrevistados. A destacar que a maioria dos entrevistados que não
concordava com o alinhamento nesta dimensão pertencia ao Bompreço e que isso ocorria
porque o Bompreço estava tendo a maioria dos seus sistemas substituídos pelos sistemas
globais, não tendo mais muito foco nos sistemas e processos decisórios existentes.
Suporte de TI ao Processo Decisório (Durante a Fusão)
3
9
31
0
5
10
Grau
Ent
revi
stad
os
Neg
ócio Muito Alto
Alto
Baixo
Muito Baixo
Gráfico 9 – Grau do suporte de TI ao processo decisório
Esse gráfico mostra que o grau do suporte da tecnologia da informação para ajudar o
processo decisório, tinha um bom nível de serviço por causa da estrutura estável dos sistemas
do Bompreço, que ainda permitiam manter a gestão atual em boas condições, apesar das
dificuldades para consolidação das informações e da atenção dada à integração de sistemas
(fatores inibidores). Constatou-se nas entrevistas que os gestores da área de negócio do
Bompreço, tinham essa percepção promotora do alinhamento, apesar dos requerimentos atuais
estarem parados devido à integração dos processos e dos sistemas.
Quatorze fatores (8 gerais e 6 específicos) foram fatores determinantes de alinhamento
nesta dimensão. Como mostra a figura 21, a distribuição desses fatores sob a dimensão é
curiosa. De fato, no que se refere a fatores gerais, há 4 fatores promotores e 4 fatores
inibidores; porém quando o foco é o momento de fusão, há apenas 1 fator promotor e 5
fatores inibidores. Essa disparidade em forma de fatores inibidores fortalece a evidência que
no processo de fusão, o número de fatores inibidores que afetam o alinhamento entre a
estratégia de TI e a estratégia empresarial tende a superar os fatores promotores. Esse único
105
fator promotor está ligado à adoção de melhores práticas que podem surgir em processos de
fusão.
Qualificação dos profissionais (G) Prioridade do negócio (G)
Postura dos profissionais (G) Tratamento das necessidades locais (G)
Adoção das melhores práticas (E)
Limitação de recursos (G) Comunicação (G) Autonomia da área de TI (G)
Centralização da TI (G) Administração do tempo (E) Insegurança/incerteza das pessoas (E) Consolidação das informações (E) Segregação das áreas (E)
Foco na integração (E)
G = Fator Geral E = Fator Específico
Figura 21 - Fatores promotores e inibidores - processo decisório
Nesta dimensão, os principais fatores promotores que afetavam o suporte que a
tecnologia estava oferecendo para o processo decisório, percebidos pelos entrevistados da
área de negócio do Bompreço foram qualificação e postura dos profissionais das áreas, pois
apesar da perda de autonomia da área de TI e da limitação de recursos, esses profissionais
continuavam buscando formas de manter o dia-a-dia para garantir a competitividade. Os
outros fatores tais como tratamento das necessidades locais e adoção de melhores práticas
foram relatados pelos gestores de ambas as empresas como itens que facilitavam.
Por outro lado, na percepção dos gestores das duas empresas, os principais fatores
inibidores do suporte que a tecnologia estava oferecendo para o processo decisório, foram
administração do tempo, devido ao grande número de demandas em paralelo em todas as
I N I B I D O R E S
+
P R O M O T O R E S
Promotores -
106
áreas; foco na integração, que coibia investimentos nos sistemas atuais dificultando a
manutenção do suporte do dia-a-dia.
Nesta dimensão, só os entrevistados do Bompreço ressaltaram o fator de incertezas e
insegurança das pessoas como um fator inibidor do alinhamento da estratégia de TI e da
estratégia empresarial em um momento de fusão, pois esse momento gerava muita perda de
recursos humanos importantes e perda de conhecimento dos processos da empresa. O fator
perda de autonomia da área de TI também inibiu muito o suporte da TI ao processo decisório.
5.2.4.4 Dimensão de Planejamento
Essa dimensão também só foi levantada nas áreas de negócio e o gráfico 10 sintetiza
bem a quantidade de todas as respostas obtidas, com destaque para a constatação emanada dos
dados que houve excelente sintonia entre o PEE e o PETI, apesar da empresa adquirida passar
a ter todo o seu esforço de planejamento alinhado com a estratégia empresarial corporativa da
empresa adquirente e em que pese não existir ainda integração nos sistemas para suportar
todas as mudanças nos processos de negócio.
Gráfico 10 – Grau de alinhamento do planejamento
Grau de Alinhamento do Planejamento (Durante Fusão)
4
9
1 2
0
5
10
Grau
Ent
revi
stad
os
Neg
ócio Muito Alto
AltoBaixoMuito Baixo
107
Sob esta dimensão surgiram 6 fatores gerais e 6 específicos. Marcadamente a maioria
dos fatores específicos pertence à classe dos fatores inibidores, como indica a figura 22.
Prioridade do negócio (G)
Sinergia entre as áreas (G) Postura dos profissionais (G) Experiência anterior de fusão (E)
Limitação de recursos (G) Comunicação (G) Centralização da TI (G) Tratamento da mudança (E) Administração do tempo (E) Insegurança/incertezas das pessoas (E)
Unificação dos processos (E) Foco na integração (E)
Fator Geral E = Fator Específico
Figura 22 – Fatores promotores e inibidores - planejamento
Nesta dimensão os fatores indefinidos percebidos pelos entrevistados das duas
empresas foram a boa postura dos profissionais, experiência anterior de fusão e a busca de
sinergia entre as áreas. Destaca-se que as pessoas é que tentavam promover a sinergia para
ajudar o alinhamento entre o planejamento da TI com o planejamento empresarial, no entanto
ainda havia muita dificuldade nesta tentativa de ação por causa das fortes mudanças e das
especificidades do caso.
Já o fator promotor de aumento da prioridade do negócio, ocasionado pelo aumento do
negócio no Brasil com a fusão das empresas, só foi percebido pelos gestores do Wal-Mart,
I N I B I D O R E S
+
+ - P R O M O T O R E S
-
108
que sentiram mais fortemente a mudança de postura da matriz da empresa, através do foco
dado pela área internacional do Wal-Mart (TI e negócio) ao processo de integração e,
conseqüentemente, ao negócio Wal-Mart Brasil.
Os fatores inibidores de maior expressão foram administração do tempo e a unificação
dos processos que dificultavam o processo de planejamento, por existirem dois processos e
dois sistemas que ainda não estavam integrados. Esses fatores foram expostos fortemente
pelos gestores das duas empresas.
Outros fatores inibidores do alinhamento da estratégia de TI e da estratégia
empresarial lembrados foram: tratamento das mudanças, centralização da TI e as incertezas
que as pessoas estavam vivendo. Saliente-se que esses fatores foram expostos apenas pelos
gestores do Bompreço.
5.2.4.5 Dimensão de Competitividade
Essa dimensão foi levantada nas áreas de negócio e na área de TI e buscou captar qual
era o grau dos investimentos em recursos de tecnologia da informação para ajudar a
competitividade das áreas de negócio. O gráfico 11 sintetiza que os resultados obtidos, curiosa
e intrigantemente, revelaram uma aparente indefinição na percepção dos entrevistados. Esse
equilíbrio quer demonstrar que a dimensão de competitividade foi a que teve seu alinhamento
mais afetado, pelo congelamento do tratamento das novas necessidades dos sistemas atuais,
pois todo o foco da empresa estava voltado para a produção dos sistemas e processos a serem
integrados.
Esta foi a única dimensão em que houve essa proximidade entre os extremos de
percepções dos entrevistados.
109
Grau do Investimento para a Competitividade (Durante Fusão)
58 8
2
0
5
10
Grau
Ent
revi
stad
os
TI/N
egóc
io
Muito AltoAltoBaixoMuito Baixo
Gráfico 11 – Grau do investimento para a competitividade
Como a atestar a indefinição aventada, sob esta dimensão ocorreu o recorde de fatores
listados, quer gerais (9), quer específicos (10). Nesta dimensão, arrolam-se 11 fatores
inibidores e 6 fatores promotores.
Talvez este cenário queira mostrar como a competitividade empresarial é afetada num
momento de fusão de empresas. Isso ocorre provavelmente, porque todo o foco das duas
empresas, adquirida e adquirente, se volta para a integração dos processos e dos sistemas.
Com isso, a manutenção dos processos e dos sistemas atuais fica sem prioridade, apesar deles
ainda serem responsáveis pela manutenção da competitividade dos processos em voga. Outro
ponto que compromete essa dimensão é a administração do tempo das pessoas, pois elas
precisam operar, manter e fazer a gestão de dois processos e dois sistemas ao mesmo tempo,
até que todo o processo de conversão seja concluído.
A figura 23 classifica os fatores que afetavam o grau do alinhamento da estratégia da
TI com a competitividade de cada área em fatores promotores, promotores e inibidores e
inibidores.
110
Qualificação dos profissionais (G)
Comunicação (G) Tratamento das necessidades locais (G)
Adaptação à nova cultura (E) Modelo de gestão focado em resultados (E)
Adoção das melhores práticas (E)
Postura dos profissionais (G)
Participação/envolvimento das pessoas (E)
Conhecimento das metas (G)
Planejamento (G) Limitação de recursos (G)
Autonomia da área de TI (G) Centralização da TI (G)
Administração do tempo (E) Insegurança/incertezas das pessoas (E)
Unificação dos processos (E) Consolidação das informações (E)
Adoção de padrões mundiais (E) Foco na integração (E)
G = Fator Geral E = Fator Específico
Figura 23 – Fatores promotores e inibidores – competitividade
Os fatores promotores do alinhamento da estratégia de TI com a competitividade de
cada área relatados pela área de TI do Bompreço foram tratamento das necessidades locais,
qualificação dos profissionais e modelo de gestão focado em resultados, pois estes fatores
garantiriam que as funcionalidades locais existentes seriam tratadas para não comprometer a
gestão. Já pela área de negócio do Bompreço foram relatados o tratamento das necessidades
locais e pela área de negócio das duas empresas o modelo de gestão focado em resultados. É
I N I B I D O R E S
-
+ -
P R O M O T O R E S
+
111
importante ressaltar que para esta dimensão, 6 entrevistados (5 Bompreço e 1 Wal-Mart) das
áreas de negócio não expuseram nenhum fator promotor de alinhamento, provavelmente
porque os gestores do Bompreço estavam perdendo uma estrutura de sistemas que suportava
muito bem os seus negócios.
Por outro lado, os fatores inibidores percebidos pelo corpo gerencial da área de TI das
duas empresas foram administração do tempo e unificação dos processos, pela existência de
dois processos e dois sistemas rodando em paralelo que demandam mais tempo dos
profissionais de todas as áreas das empresas. Outro fator inibidor relatado por esses mesmos
entrevistados foi a centralização da TI. Apenas os entrevistados de TI do Bompreço citaram o
fator de insegurança e insatisfação das pessoas, por causa de toda a nova estrutura da área,
ocasionada pela fusão das duas empresas, e pela centralização da área de TI, que gerou perda
total de autonomia da área.
Como fatores inibidores percebidos pelo corpo gerencial das áreas de negócio das duas
empresas citam-se o foco na integração, administração do tempo e unificação dos processos,
pelos mesmos motivos já relatados pelos gestores da área de TI, e o fator de insegurança e
incertezas das pessoas. Só os entrevistados das áreas de negócio do Bompreço destacaram os
fatores de centralização da TI e perda de autonomia da área de TI, pois os entrevistados das
áreas de negócio do Wal-Mart já viviam a dificuldade dessa realidade antes do processo de
fusão.
5.2.4.6 Dimensão de Sistemas de Informação
Essa dimensão foi levantada nas áreas de negócio e na área de TI e seu resgate é feito
mediante o gráfico 12, o qual exacerba a vitalidade percebida quanto à existência do
112
alinhamento, já que a estratégia do Wal-Mart é basear seu negócio em sistemas de
informação.
Grau do Alinhamento dos Sistemas de Informação (Durante Fusão)
4
16
2 10
10
20
Grau
Ent
revi
stad
os
TI/N
egóc
io Muito Alto
Alto
Baixo
muito Baixo
Gráfico 12 – Grau do alinhamento dos sistemas de informação
Contraditoriamente à percepção genérica antes citada, o detalhamento de categorias
prevê um pretenso equilíbrio entre fatores inibidores (5) e promotores (5) e sua visão geral (5)
e específicos (6), conforme faz ver a figura 24.
Qualificação dos profissionais (G) Prioridade do negócio (G)
Tratamento das necessidades locais (G) Adoção das melhores práticas (E) Participação / envolvimento das pessoas (E)
Unificação dos processos (E)
Limitação de recursos (G) Centralização da TI (G)
Administração do tempo (E) Segregação das áreas (E)
Priorização de treinamento (E)
G = Fator Geral E = Fator Específico
Figura 24 – Fatores promotores e inibidores – sistemas de informação
-
+ +
-
I N I B I D O R E S
P R O M O T O R E S
+ +
113
O principal fator promotor do alinhamento percebido pelos gestores de TI do Wal-
Mart, nesta dimensão, foi a unificação dos processos, que levaria à unificação dos sistemas
das duas empresas e daria aos sistemas do Wal-Mart um melhor ajuste à realidade Brasil, que
antes não existia. Os fatores promotores de tratamento das necessidades locais e adoção das
melhores práticas só foram expostos pelos gestores de TI do Bompreço. Esses mesmos
entrevistados relataram que no início do processo da fusão, eles não conseguiam enxergar
esses fatores como promotores do alinhamento, mas no decorrer do processo de fusão, a área
internacional priorizou o entendimento da realidade brasileira e passou a levar as melhores
práticas locais para os sistemas globais da empresa. Isso, sem dúvida, será muito importante
para o sucesso do processo da fusão, pois permitirá que no alinhamento dos sistemas de
informação se vislumbrem particularidades do negócio varejo dentro do Brasil.
Já os entrevistados das áreas de negócio das duas empresas perceberam que o
envolvimento e participação das pessoas facilitariam muito o alinhamento, pois geraria
comprometimento das pessoas. Outros pontos promotores do processo de alinhamento só
relatados pelos gestores de negócio do Wal-Mart foram tratamento das necessidades locais e
adoção das melhores práticas, pois eles acreditam que a inclusão nos sistemas globais da
realidade brasileira, que o Bompreço conhecia tão bem, promoveria um melhor alinhamento
entre as estratégias de TI corporativas com as estratégias do negócio Brasil.
Analisando os fatores inibidores, o fator unificação dos processos foi percebido pelos
gestores de TI do Wal-Mart, como um fator inibidor, pois a demora na conversão dos sistemas
estava sendo maior do que a esperada. Isso retardava os ganhos que o Wal-Mart Brasil teria
com essa unificação para os seus processos.
Só os gestores de TI do Bompreço comentaram a centralização da TI como um fator
inibidor, pois esse fator só mudou para a empresa adquirida. Já os entrevistados das áreas de
negócios das duas empresas comentaram a segregação das áreas, a unificação dos processos e
114
a administração do tempo como fatores inibidores, pois era preciso manter muitas estruturas
duplicadas já que existiam dois processos e dois sistemas rodando em paralelo em muitas
áreas. Isso comprometia em muito o tempo dos gestores que tinham que consolidar
informações de dois sistemas distintos para tomar as decisões empresariais.
5.2.4.7 Mudança de Intensidade do Grau do Alinhamento
Outro ponto tratado na pesquisa foi se o grau de alinhamento da estratégia de
tecnologia da informação com a estratégia que estava sendo desenvolvida em cada área de
negócio aumentava, diminuia ou permanecia igual durante a fusão das empresas. O quadro 15
exibe a distribuição dessas respostas por área e por empresa.
Área de TI Áreas de Negócio
Bompreço Wal-Mart Bompreço Wal-Mart Total
Aumenta - 2 6 5 13
Diminui 4 1 2 - 7
Igual - - - 3 3
Quadro 15 – Distribuição da mudança de intensidade do grau do alinhamento
O alinhamento aumentou para os 13 respondentes. Para os entrevistados do Bompreço
(6 das áreas de negócio) o motivo foi a visualização de que os seus requerimentos estavam
sendo tratados nos sistemas globais do Wal-Mart e para os entrevistados do Wal-Mart (2 da
área de TI e 5 das áreas de negócio) o motivo foi o aumento do atendimento das necessidades
locais. Essa visão de aumento do alinhamento só surgiu depois de um ano e meio do processo
de fusão. Já o motivo que levou 7 entrevistados a responderem que o alinhamento diminuiu
foi a percepção do corpo gerencial do Bompreço (6), que a centralização da área de TI inibia
115
um suporte mais ágil e eficaz. Apenas 3 respondentes, todos do Wal-Mart, consideraram que
o alinhamento permanecia igual, porque as áreas de suporte da empresa adquirente já tinham
um alinhamento menor nas suas áreas antes do processo de fusão. O gráfico 13 mostra a
distribuição da quantidade dessas respostas.
Intensidade do Grau do Alinhamento (Durante Fusão)
13
37
0
5
10
15
Intensidade
Qua
ntid
ade
Aumenta
Permanece Igual
Diminui
Gráfico 13 – Mudança de intensidade do grau do alinhamento durante a fusão
O quadro 16 sintetiza as menções mais referidas para justificar as percepções
resgatadas do corpo gerencial das duas empresas. Essas percepções foram colhidas quando o
processo de fusão já durava quase um ano e meio. Pela opinião de todos, isso fazia com que o
alinhamento das duas empresas começasse a ocorrer mais fortemente. No início do processo
de fusão as coisas eram bem mais desalinhadas.
Aumenta Diminui Permanece Igual
Participação da empresa adquirida no planejamento
Centralização da TI Flexibilização para entendimento do que já se tinha
Estratégias mais claras Falhas no planejamento de médio e longo prazo da fusão
Adoção de alguns sistemas locais
Estruturação das áreas Não aderência dos sistemas à realidade brasileira
Alinhamento menor nas suas áreas antes da fusão
Melhora na comunicação Resistência à mudança Abertura para uso de sistemas locais
Dificuldade de explicar as necessidades locais a área internacional
Comprometimento das pessoas
Demora na conversão
Quadro 16 – Síntese das causas para possíveis mudanças no grau do alinhamento
116
5.2.4.8 Preocupação com o Retorno sobre os Investimentos
Outra questão investigada na pesquisa tratava da preocupação com o retorno sobre os
investimentos de tecnologia da informação para o alinhamento com as necessidades das áreas
durante o processo de fusão. O sentimento resgatado ilustra o gráfico 14.
Gráfico 14 – Preocupação com o retorno dos investimentos
A maioria dos entrevistados (20) respondeu que essa preocupação era muito alta ou
alta. Isso ocorria porque o Wal-Mart é uma empresa cuja gestão é totalmente focada em
resultados. A visão de baixa preocupação com ROI dos entrevistados do Bompreço (negócio e
TI) ocorria devido ao fato que a padronização de TI era muito aderente aos padrões do Wal-
Mart mundial, o que fazia muitas vezes que o uso da TI fosse inadequado para determinados
tipos de negócio da empresa no Brasil.
5.2.5 Expectativa de Depois da Fusão das Empresas
Nesta seção foi sintetizada a expectativa do corpo gerencial quanto ao alinhamento
futuro entre a estratégia de TI e a estratégia empresarial após o término de todo o processo de
fusão entre as empresas.
Preocupação com o Retorno dos Investimentos (Durante Fusão)
128
2 10
5
10
15
Grau
Ent
revi
stad
os
TI/N
egóc
io
Muito altaAltaBaixamuito baixa
117
Inicialmente se tentou captar dos entrevistados como seria o grau do alinhamento da
estratégia de tecnologia da informação com a estratégia das áreas de negócio, após o término
de todo o processo de fusão.
A totalidade de respostas válidas apontou para um fortíssimo alinhamento futuro, pois
todos acreditavam na força da empresa adquirente. O gráfico 15 exibe a quantidade dessas
respostas.
Grau de Alinhamento (Depois da Fusão)
13
8
0 0 2
0
5
10
15
Grau
Ent
revi
stad
os
TI/N
egóc
io
Muito Alto
Alto
Baixo
Muito Baixo
Não saberesponder
Gráfico 15 – Expectativa do grau de alinhamento depois da fusão
O principal motivo relatado pelos entrevistados para esta impressão foi a forte
dependência de TI de todas as áreas funcionais da empresa adquirente (Wal-Mart Brasil) e,
mais fortemente, nos negócios chaves da empresa. Outros pontos mencionados foram a
adesão gradativa das pessoas à nova cultura, o modelo de gestão baseado em resultados que
estava sendo implantado, a participação mais efetiva da empresa adquirida (Bompreço) nas
estratégias, uma melhor definição dos processos que estavam chegando e a troca de
experiências. A grande preocupação das pessoas era como esse alinhamento seria mantido a
médio e longo prazo persistindo a centralização de TI, pois isso dificulta bastante o suporte
informatizado as áreas de negócio.
Concluída a etapa da análise dos resultados do estudo, aproxima-se o momento de
fechar o relato. Para isso será feita a síntese da pesquisa nos dois momentos estudados e o
118
confronto com os objetivos. Também são ressaltadas as limitações do estudo e sugeridas
opções para novas pesquisas no mesmo tema.
119
6 Conclusões
A proposta do presente capítulo é apresentar a conclusão da pesquisa, agrupando todas
as informações obtidas durante a sua realização, confrontando os objetivos, expondo as
limitações decorrentes do estudo e propondo sugestões e contribuições para novos estudos.
6.1 Síntese da Pesquisa
Os resultados foram debatidos considerando dois momentos: antes da fusão e durante
a fusão. No final é levantada a opinião dos entrevistados de como ficará o alinhamento após o
término de todo o processo de fusão entre as empresas.
No período antes da fusão, ambas as empresas concordaram que existia alinhamento
entre a estratégia de TI e a estratégia empresarial e que o alinhamento era maior nas áreas
chaves e menor nas áreas de suporte das empresas.
Em se tratando de TI, as estruturas das empresas eram bastante diferentes. Enquanto a
empresa adquirida tinha uma estrutura de TI local forte, a empresa adquirente tinha sua área
de TI centralizada na matriz nos EUA. Havia, pois, uma diferença de suporte e de
atendimento das necessidades de cada uma das empresas. Isto, inevitavelmente conduziu a
diferentes percepções quanto à promoção e inibição do alinhamento na ótica da área de TI,
revelando insatisfações e descompassos de visões por empresa.
Alguns fatores a destacar no momento anterior à fusão foram o apoio da alta
administração, o conhecimento das metas e a qualificação dos profissionais, em especial na
ótica da empresa adquirida. Como um dado específico do caso, mas relevante para ser
trabalhado em ambientes de fusão, verificou-se, através dos fatores citados, a diferença de
120
maturidade na gestão de TI, pois o Wal-Mart Brasil não tinha suporte de uma estrutura de TI
local forte e estruturada como o Bompreço.
Um outro dado marcante, vislumbrado a partir dos fatores comentados pelos
entrevistados das duas empresas e das duas áreas (TI e negócio), foi a assincronia decorrente
do planejamento isolado das áreas, uma realidade que gerava conflito de prioridade para a
gestão dos projetos, e que permitia muitas vezes que alguns projetos de menor retorno para a
empresa fossem priorizados em detrimento de projetos mais importantes, por falta de um
planejamento mais corporativo e de fato integrado.
Já durante a análise do período da fusão ficou evidenciado que existiam fatores
recorrentes (gerais) e fatores específicos do processo de fusão que afetavam o alinhamento
entre a estratégia de TI e a estratégia empresarial.
Um fator específico que mereceu destaque foi o tratamento das mudanças, pois
existiam muitos elementos novos que precisavam ser tratados, sendo introduzidos em todas as
áreas da empresa, ao mesmo tempo. Segundo Rockart, Earl e Ross (1996), mudança tornou-se
o foco principal no mundo dos negócios nos anos 90. As mudanças são tão constantes que a
teoria organizacional visualiza o tratamento da mudança como competência crítica para o
sucesso empresarial. Xavier e Dornelas (2004) complementam dizendo que o planejamento da
mudança deve defender a transformação proposta e demonstrar suas necessidades e vantagens
para gerar o envolvimento e comprometimento das pessoas.
Outros pontos importantes bem específicos desta fusão, mas que podem ser elementos
merecedores de atenção no âmbito geral, e que facilitaram o alinhamento, foram a criação de
times de integração em todas as áreas funcionais da empresa e na área de TI; a chance que foi
dada para o tratamento das necessidades locais, com a realização do mapeamento dos
processos do Bompreço, a fim de ver as diferenças existentes nos sistemas locais; a
121
solicitação à área internacional da implementação desses novos requisitos de negócio nos
sistemas globais; a adoção de um modelo de gestão focado em resultados.
Já os pontos que afetaram negativamente o alinhamento da estratégia de TI com a
estratégia empresarial no processo de fusão foram dificuldade de administração do tempo,
tendo em vista que era preciso realizar a integração conjuntamente com a manutenção da
competitividade do dia-a-dia, num equilíbrio difícil de ser alcançado; demora na unificação de
processos e sistemas, comprometendo o processo decisório e a competitividade, pois a
consolidação das informações que estavam separadas em dois sistemas distintos não era tarefa
trivial.
A abordagem baseada em recursos (resource-based approach) destaca o fato de que os
sistemas de informação sozinhos não promovem vantagem competitiva. Segundo essa
abordagem, as empresas só conseguem vantagens, quando elas associarem o uso de TI a
recursos complementares intangíveis, como recursos humanos e negócios (POWELL; DENT-
MICALLEF, 1997). Hardy (1994) e Robbins (1997) complementam dizendo que dada à
resistência que pode ocorrer no sistema organizacional, deve haver catalizadores dentro das
empresas para promover a mudança. Daí a importância dos recursos humanos para o
alinhamento entre a estratégia de TI e a estratégia de negócios. Talvez tal foco mereça atenção
redobrada, já que as pessoas ficam muito mais sensíveis, inseguras e resistentes, devido às
mudanças.
Além dos fatores já relatados, reforçam-se inibidores bem específicos desta fusão: à
centralização da área de TI, que dificultava todo o suporte e atendimento das necessidades
locais, principalmente a médio e longo prazo; a dificuldade de comunicação pela barreira da
língua.
No início do processo de fusão, segundo a maioria dos respondentes, visualizava-se
uma diminuição do alinhamento. No entanto, como essa pesquisa foi realizada depois de um
122
ano e meio que o processo de fusão foi iniciado, a opinião geral foi que o alinhamento depois
desse tempo aumentou, porque as pessoas já entendiam mais a cultura e as estratégias da nova
empresa, as áreas começaram a ser estruturadas e a participação e mesclagem dos
profissionais era cada vez maior, gerando adoção das melhores práticas, inclusive práticas
locais.
Como opção de análise o estudo adotou classificar o exame dos fatores promotores e
inibidores no momento de fusão (núcleo do estudo) em dimensões. O resgate do campo fez
emergir a figura 25.
Gerais Específicos
RecursosTecnológicos
Projetos deTI
ProcessoDecisório
Planejamento
Competiti-vidade
Sistemas deInformaçãoCentralização da TI
Tratamento das necessidades locais
Gestão de Projetos
Uso de metodologia nos projetos
Autonomia da área de TI
Comunicação
Limitação de recursos
Postura dos profissionais
Sinergia entre as áreas
Prioridade do negócio
Qualificação dos profissionais
Planejamento
Conhecimento das metas Tratamento das Mudanças
Criação de time de integração
Administração do tempo
Insegurança/incertezas das pessoas
Unificação dos processos
Consolidação das informações
Experiência anterior de fusão
Adoção de melhores práticas
Modelo de gestão focado em resultados
Adaptação à nova cultura
Adoção de padrões mundiais
Priorização dos treinamentos
Segregação das áreas
Foco na integração
Participação/envolvimento das pessoas
Fatores Promotores Fatores Inibidores Fatores Indefinidos
Figura 25 – Síntese dos fatores promotores e inibidores pelas dimensões estudadas
De uma maneira geral as pessoas sempre citaram mais fatores dificultadores do que
facilitadores durante as entrevistas.
123
Claramente mostra-se a influência ora promotora ora inibidora dos fatores
identificados nas respectivas dimensões do estudo. Notar evidências da promoção acima
(afetando mais que 3 dimensões) apenas para tratamento das necessidades locais e adoção de
melhores práticas, e a contundente perspectiva de inibição de alinhamento associada à
limitação de recursos, centralização da TI, administração do tempo, insegurança e incertezas
das pessoas e foco na integração. Também destaca-se a contingência indefinida vislumbrada
em comunicação (tendendo ao impasse) e na unificação dos processos (tendendo à inibição).
Para garantir o alinhamento estratégico entre a estratégia de TI e a estratégia
empresarial era esperado que na dimensão de recursos tecnológicos se pudesse adotar
melhores práticas, adaptando os sistemas globais para comportarem à realidade brasileira; que
na dimensão de projetos de TI houvesse o levantamento das diferenças existentes entre as
duas empresas, com apoio dos times de integração espalhados em todas as áreas funcionais da
empresa; que na dimensão de processo decisório o aumento da prioridade do negócio Wal-
Mart Brasil após a fusão desse mais força aos requerimentos locais. A seu turno previa-se que
na dimensão de planejamento se conseguisse unificar os processos para dar um
direcionamento único a empresa; que na dimensão de competitividade fosse agilizada a
conversão para diminuir a complexidade operacional; que na dimensão de sistemas também
se pudesse adotar as melhores práticas.
Em todas essas dimensões, um fator subliminar o tratamento de recursos humanos
surgiu e mostrou ser de suma importância para minimizar as incertezas e diminuir a
resistência das pessoas: afinal muitas delas dedicaram boa parte da sua vida a empresa e agora
não sabiam mais definir o seu novo papel e se ele existia.
Resumindo é preciso promover a integração dos processos e dos sistemas no menor
tempo possível, adotando as melhores práticas e envolvendo as pessoas. Esse é o desafio.
124
É importante salientar, também, a relação entre os fatores levantados na literatura com
os fatores que surgiram no caso estudado. Essa relação gerou a figura 26.
Fatores da Literatura Fatores levantados na pesquisa
Falha na implementação
Inabilidade para mudanças
Monitoramento/Dificuldade de gestão
Comunicação Clara
Prioridade
Parceria/Compartilhamento/Conexão/Sincronização
Entendimento do negócio
Comprometimento/Postura Pró-ativa
Apoio da alta gestão
Participação/envolvimento das pessoas
Postura dos Profissionais
Qualificação dos profissionais
Sinergia entre as áreas
Prioridade do negócio
Comunicação
Tratamento das mudanças
Modelo de gestão focado em resultados
Participação/Liderança
Apoio da alta administração
Figura 26 – Relação entre os fatores da literatura e os fatores levantados no caso
Todos os fatores levantados na literatura estiveram relacionados com fatores que
emergiram do estudo, exceto o fator, falha na implementação. O estudo originou outros novos
fatores, que já foram exibidos na figura 25.
Quanto à expectativa dos respondentes de como será o futuro do alinhamento entre a
estratégia de TI e a estratégia empresarial, após todo o término do processo de fusão, há bons
indícios em especial devido à implantação do modelo de gestão focado em resultados da
empresa adquirente.
125
6.2 Confronto com Objetivos
Face aos resultados obtidos e a síntese da análise realizada, pode se perceber que a
pesquisa conseguiu identificar os fatores promotores e inibidores do alinhamento entre a
estratégia de TI e a estratégia empresarial, a partir da percepção do corpo gerencial em dois
momentos: antes e durante a fusão das empresas.
No que diz respeito aos objetivos específicos de identificação dos fatores que
promovem e inibem o alinhamento entre a estratégia de tecnologia da informação e a
estratégia empresarial em um caso de fusão obteve-se sucesso: eles foram identificados
através da percepção dos gestores das áreas de TI e das áreas de negócio das duas empresas.
Adicionalmente, ao longo do estudo ficou evidenciado que durante o processo de
fusão os gestores, independentemente da área de atuação, percebem que os fatores que afetam
o alinhamento entre a estratégia de TI e a estratégia empresarial são mais inibidores do que
promotores. Isso é justificado por conta de todas as mudanças que ocorrem em um momento
de transição, como em um processo de fusão.
Também como previsto, há fatores que são específicos de um processo de fusão e em
especial quando este caso é internacional, trata de empresas de bom porte e de diferentes
graus de maturidade tecnológica.
Enfim, para garantir o alinhamento entre estratégia de tecnologia da informação e
estratégia empresarial é preciso alinhar fortemente três dimensões: a humana, a tecnológica e
a organizacional. Não basta apenas um bom aparato tecnológico, sem existir integração entre
essas três dimensões. A tecnologia precisa das pessoas para a expressão de seu potencial e
precisa também que a organização tenha um posicionamento estratégico perante o mercado, o
qual possa ser operacionalizado através das ferramentas tecnológicas disponíveis (REICH;
BENBASAT, 2000). As pessoas precisam estar envolvidas e comprometidas e possuírem os
126
recursos tecnológicos e sistêmicos necessários para alcançarem os objetivos organizacionais,
previamente definidos e planejados. Tudo isso com foco no aumento de sua competitividade
para gerar vantagem competitiva frente aos concorrentes.
6.3 Limitações do Estudo
O presente estudo de natureza qualitativa e caráter exploratório possui limitações
inerentes às suas técnicas, plausíveis em sua condução e reconhecidas pela pesquisadora.
Apesar das contribuições do estudo e de toda a profundidade do trabalho, o limite do
foco – estudo de caso único – e a subjetividade das análises (vieses), tanto das respostas dos
gestores, quanto da percepção da pesquisadora, não torna o trabalho passível de amplas
generalizações, inclusive devido a pouca magnitude do universo estudado.
Por valer-se de uma técnica de coleta pouco estruturada, as entrevistas, as análises,
podem estar impregnadas de certa subjetividade nas interpretações, já que dependem da
capacidade e habilidade de uma única pesquisadora, limitando-se a um único ponto de vista.
As principais limitações do estudo foram:
• Não se tratar de um estudo longitudinal, onde as entrevistas se repetiriam ao longo
do processo de fusão, em momentos distintos (início, meio e fim do processo) o
que acarretaria na evolução de percepções distintas dos fatores que promovem e
inibem o alinhamento entre a estratégia de TI e a estratégia empresarial em cada
etapa do trabalho;
• Necessidade de tratamento das particularidades locais e das legislações diferentes
das duas empresas, por se tratar de uma fusão de uma empresa internacional com
uma empresa nacional, acarretando percepções bem específicas do caso
selecionado;
127
• Tratar-se de estudo de caso único, de empresa privada, não propiciando ver as
percepções adicionais do mercado/segmento;
• Centrar apenas o estudo em um caso de supermercado, que tem particularidades
bem específicas do negócio varejista;
• Não ter levantado todos os indicadores que estão afetando o alinhamento nas duas
áreas (TI e áreas de negócios) em todas as seis dimensões do estudo.
6.4 Contribuições para Novos Estudos
Mesmo não apresentando a possibilidade de generalizações, este estudo de caso pode
redirecionar e ampliar estudos futuros de alinhamento em casos de fusão de empresas.
Tais estudos poderão ocorrer em empresas do mesmo segmento, mas escolhendo casos
de fusão de empresas nacionais. Também se podem realizar pesquisas de forma longitudinal,
considerando momentos distintos. Os principais momentos a serem estudados seriam: logo
depois da fusão, no meio da fusão (como o caso desse estudo), no final do processo da fusão,
algum tempo depois de toda a integração entre as empresas.
Outra sugestão é incluir fortemente nas dimensões do estudo a dimensão humana,
verificando como ela inibe ou promove o alinhamento estratégico da estratégia de TI com a
estratégia empresarial.
Por fim, este mesmo tipo de estudo pode ser realizado em um caso de fusão de
empresas públicas, onde, certamente outros fatores deverão aparecer, mas onde caberia o
comparativo dos fatores promotores e inibidores de fusão que forem mantidos em relação a
esse estudo, apesar de se tratar de outro tipo de empresa e de outro segmento.
Ademais, a dinâmica da pesquisa consiste em explorar terrenos ainda desconhecidos
em busca de objetivos traçados, e, neste caso em particular, a meta a ser alcançada era
128
identificar elementos específicos que promovem ou inibem o alinhamento estratégico da
estratégia da tecnologia da informação com a estratégia empresarial em um caso de fusão de
empresa em um ambiente varejista. Espera-se ter contribuído com o estudo para a
disseminação e desenvolvimento do conceito de alinhamento estratégico da tecnologia da
informação, bem como com a ampliação do conhecimento dos fatores que promovem e
inibem esse alinhamento para ajudar a conquistar a tão almejada vantagem competitiva
organizacional.
129
Referências Bibliográficas
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136
APÊNDICE A – Roteiro das Entrevistas
Plano para Aplicação da Entrevista – Área de Tecnologia da Informação Roteiro da Entrevista 1. Marcação da Entrevista: Contato Prévio:
• Identificar o entrevistador e a organização de estudo: Christiane Maria Leite Pereira, pesquisadora da Universidade Federal de Pernambuco;
• Explicar o objetivo, a natureza do trabalho, dizendo ao entrevistado como ele foi escolhido, e como as informações serão usadas: Trabalho de uma dissertação de mestrado que visa investigar os fatores promotores e inibidores do alinhamento entre a estratégia de tecnologia da informação e a estratégia de negócios, com o corpo gerencial das áreas funcionais da empresa e da área de sistemas;
• Assegurar anonimato e sigilo das respostas e os benefícios dos resultados; • Marcar a entrevista de acordo com a conveniência do entrevistado;
2. Apresentação:
• Relembrar o objetivo já explicado na marcação da entrevista; • Reforçar o anonimato, o sigilo das respostas e os benefícios dos resultados; • Explicar que o entrevistado pode interromper, esclarecer e criticar as perguntas feitas
(deixar ele bem à vontade); • Perguntar se ele não se importa que você grave a entrevista, no final (de forma bem
natural);
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3. Tópicos da Entrevista: Hoje se conhece a importância de se tentar alinhar a estratégia da tecnologia da informação com a estratégia dos negócios e vice-versa. Vou tentar definir esses termos para que haja uma conceituação do que eu quero dizer com essas palavras. Estratégia de Negócio – são as ações que a empresa utilizará para ter sucesso em cada uma das áreas de negócios, obtendo vantagem competitiva e superando os concorrentes. Estratégia de TI – são as ações que permitirá a estruturação de todas as informações da organização, auxiliadas pelos recursos de TI. Alinhamento – é o que permite que a tecnologia da informação e os negócios se tornem parceiros um do outro.
Agora vamos conversar sobre esse alinhamento dentro da sua empresa. Bloco 1: Dados Gerais do Entrevistado e Percepção do Corpo Gerencial sobre o Alinhamento entre a Estratégia de TI e a Estratégia Empresarial Pergunta 1: Nome do Entrevistado: _____________________________________________ Pergunta 2: Área de atuação do Entrevistado: ______________________________________ Pergunta 3: Empresa origem (antes da aquisição) do Entrevistado: _____________________ Pergunta 4: Tempo de Empresa do Entrevistado: ___________________________________ Pergunta 5: Sexo do Entrevistado: ______________________________________________ Pergunta 6: Escolaridade do Entrevistado: ________________________________________
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Bloco 2: ANTES DA AQUISIÇÃO - Identificar os fatores que promovem e inibem o alinhamento entre a estratégia de tecnologia da informação e a estratégia empresarial Pergunta 7: Na sua opinião existia (antes da aquisição) alinhamento entre a Estratégia de tecnologia da informação desenvolvida na sua área e a Estratégia que era desenvolvida em cada área de negócio da sua empresa? ( ) Sim ( ) Não Pergunta 8: Explique porque você acha que existia (ou não existia) alinhamento entre a Estratégia de tecnologia da informação desenvolvida na sua área e a Estratégia que era desenvolvida em cada área de negócio da sua empresa? ___________________________________________________________________________ Pergunta 9: Como era o grau do alinhamento da Estratégia de tecnologia da informação com a Estratégia que era desenvolvida em cada área de negócio da sua empresa? ( ) Muito Alto ( ) Alto ( ) Baixo ( ) Muito Baixo Pergunta 10: Quais os fatores que afetavam (facilitavam ou dificultavam) o grau de alinhamento da Estratégia da tecnologia da informação desenvolvida na sua área com a Estratégia que era desenvolvida em cada área de negócio da sua empresa? ___________________________________________________________________________
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Bloco 3: DURANTE A FUSÃO ou INTEGRAÇÃO - Identificar os fatores que promovem e inibem o alinhamento entre a estratégia de tecnologia da informação e a estratégia empresarial Pergunta 11: Na sua opinião há fatores diferentes que afetam o alinhamento entre a Estratégia de tecnologia da informação desenvolvida na sua área com a Estratégia que é desenvolvida em cada área de negócio da sua empresa durante um processo de fusão de empresas? ( ) Sim ( ) Não Pergunta 12: Explique porque você acha que há (ou que não há) fatores diferentes que afetam (dificultam ou facilitam) o alinhamento entre a Estratégia de tecnologia da informação desenvolvida na sua área com a Estratégia que é desenvolvida em cada área de negócio da sua empresa durante um momento de fusão de empresas? ___________________________________________________________________________ Pergunta 13: O grau do alinhamento da Estratégia de tecnologia da informação com a Estratégia que está sendo desenvolvida em cada área de negócio da sua empresa durante a fusão das empresas está? ( ) Aumentando ( ) Diminuindo ( ) Permanecendo igual Pergunta 14: Por que você acha que o alinhamento da Estratégia de tecnologia da informação desenvolvida na sua área com a Estratégia que é desenvolvida em cada área de negócio da sua empresa está aumentando (ou diminuindo ou permanecendo igual) durante a fusão das empresas? ___________________________________________________________________________
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Pergunta 15: Durante a fusão das empresas, como está sendo o uso dos recursos de tecnologia da informação nas diversas áreas de negócios da sua empresa? Conceitue o uso desses recursos (muito alto, alto, baixo, muito baixo). Recursos Muito Alto Alto Baixo Muito Baixo Equipamentos Softwares Internet Pergunta 16: Agora fale como o uso desses recursos tecnológicos está afetando (dificultando ou facilitando) o alinhamento com as diversas áreas de negócio da sua empresa durante o processo de fusão? ___________________________________________________________________________ Pergunta 17: Como está sendo os investimentos em recursos de tecnologia da informação para ajudar a competitividade das diversas áreas de negócios de sua empresa durante a fusão das empresas? ( ) Muito Alto ( ) Alto ( ) Baixo ( ) Muito Baixo Pergunta 18: Quais são os fatores que estão afetando (dificultando ou facilitando) o grau do alinhamento da estratégia da TI com a competitividade das diversas áreas de negócio da empresa durante a fusão das empresas? ___________________________________________________________________________ Pergunta 19: Como está sendo a preocupação com o retorno sobre os investimentos de tecnologia da informação para o alinhamento com as diversas áreas de negócios da empresa durante a fusão das empresas? ( ) Muito Alto ( ) Alto ( ) Baixo ( ) Muito Baixo
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Pergunta 20: Como está sendo o grau do alinhamento dos projetos de tecnologia da informação que estão sendo desenvolvidos na sua área com as estratégias das diversas áreas de negócio da empresa durante a fusão das empresas? ( ) Muito Alto ( ) Alto ( ) Baixo ( ) Muito Baixo Pergunta 21: Como os projetos que estão sendo realizados durante o processo de fusão estão afetando (dificultando ou facilitando) o alinhamento com as diversas áreas de negócio da sua empresa? ___________________________________________________________________________ Pergunta 22: Como está sendo o grau do alinhamento dos sistemas de informação que estão sendo desenvolvidos (ou adotados) por sua área com as estratégias das diversas áreas de negócio da empresa durante a fusão das empresas? ( ) Muito Alto ( ) Alto ( ) Baixo ( ) Muito Baixo Pergunta 23: Como os sistemas de informação que estão sendo desenvolvidos (ou adotados) durante o processo de fusão estão afetando (dificultando ou facilitando) o alinhamento com as diversas áreas de negócio da sua empresa? ___________________________________________________________________________
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Bloco 4: DEPOIS DO PROCESSO DE FUSÃO - Identificar os fatores que promovem e inibem o alinhamento entre a estratégia de tecnologia da informação e a estratégia empresarial Pergunta 24: Na sua opinião, como será o alinhamento da Estratégia de tecnologia da informação com a Estratégia das diversas áreas de negócio da sua empresa, após o término de todo o processo de fusão entre as empresas. ( ) Muito Alto ( ) Alto ( ) Baixo ( ) Muito Baixo Pergunta 25: Explique em linhas gerais essa opinião. ___________________________________________________________________________
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Bloco 5: FINALIZAÇÃO - Identificar os fatores que promovem e inibem o alinhamento entre a estratégia de tecnologia da informação e a estratégia empresarial Pergunta 26: Você lembra de outros fatores que estão afetando (positiva ou negativamente) o alinhamento entre a estratégia de tecnologia da informação e as estratégias de negócio e não foram citados? Cite esses fatores. ___________________________________________________________________________ Anotações Finais: Data da Entrevista: ______________ Lugar da Entrevista: _____________ Deixar a porta aberta para uma nova entrevista e/ou esclarecimentos e/ou validações.
Agradecer a colaboração do Entrevistado.
144
Plano para Aplicação da Entrevista – Áreas de Negócio Roteiro da Entrevista 1. Marcação da Entrevista: Contato Prévio:
• Identificar o entrevistador e a organização de estudo: Christiane Maria Leite Pereira, pesquisadora da Universidade Federal de Pernambuco;
• Explicar o objetivo, a natureza do trabalho, dizendo ao entrevistado como ele foi escolhido, e como as informações serão usadas: Trabalho de uma dissertação de mestrado que visa investigar os fatores promotores e inibidores do alinhamento entre a estratégia de tecnologia da informação e a estratégia de negócios, com o corpo gerencial das áreas funcionais da empresa e da área de sistemas;
• Assegurar anonimato e sigilo das respostas e os benefícios dos resultados; • Marcar a entrevista de acordo com a conveniência do entrevistado;
2. Apresentação:
• Relembrar o objetivo já explicado na marcação da entrevista; • Reforçar o anonimato, o sigilo das respostas e os benefícios dos resultados; • Explicar que o entrevistado pode interromper, esclarecer e criticar as perguntas feitas
(deixar ele bem à vontade); • Perguntar se ele não se importa que você grave a entrevista, no final (de forma bem
natural);
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3. Tópicos da Entrevista:
Hoje se conhece a importância de se tentar alinhar a estratégia da tecnologia da informação com a estratégia dos negócios e vice-versa. Vou tentar definir esses termos para que haja uma conceituação do que eu quero dizer com essas palavras. Estratégia de Negócio – são as ações que a empresa utilizará para ter sucesso em cada uma das áreas de negócios, obtendo vantagem competitiva e superando os concorrentes. Estratégia de TI – são as ações que permitirá a estruturação de todas as informações da organização, auxiliadas pelos recursos de TI. Alinhamento – é o que permite que a tecnologia da informação e os negócios se tornem parceiros um do outro. OBS.: Nas perguntas quando o gestor for de uma área específica aparecerá a palavra área, quando for um gestor de diversas áreas aparecerá a palavra áreas, e quando for alguém responsável pelo todo aparecerá a palavra empresa.
Agora vamos conversar sobre esse alinhamento dentro da sua empresa.
Bloco 1: Dados Gerais do Entrevistado e Percepção do Corpo Gerencial sobre o Alinhamento
entre a Estratégia de TI e a Estratégia Empresarial
Pergunta 1: Nome do Entrevistado: _____________________________________________
Pergunta 2: Área de atuação do Entrevistado: ______________________________________
Pergunta 3: Empresa origem (antes da aquisição) do Entrevistado: _____________________
Pergunta 4: Tempo de Empresa do Entrevistado: ___________________________________
Pergunta 5: Sexo do Entrevistado: ______________________________________________
Pergunta 6: Escolaridade do Entrevistado: ________________________________________
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Bloco 2: ANTES DA AQUISIÇÃO - Identificar os fatores que promovem e inibem o
alinhamento entre a estratégia de tecnologia da informação e a estratégia empresarial
Pergunta 7: Na sua opinião existia (antes da aquisição) alinhamento entre a Estratégia de tecnologia da informação com a Estratégia que era desenvolvida na sua área (ou nas suas áreas ou em toda empresa)? ( ) Sim ( ) Não Pergunta 8: Explique porque você acha que existia (ou não existia) alinhamento entre a Estratégia de tecnologia da informação com a Estratégia que era desenvolvida na sua área (ou nas suas áreas ou em toda empresa)? ___________________________________________________________________________
Pergunta 9: Como era o grau do alinhamento da Estratégia de tecnologia da informação com a Estratégia que era desenvolvida na sua área (ou nas suas áreas ou em toda a empresa)? ( ) Muito Alto ( ) Alto ( ) Baixo ( ) Muito Baixo Pergunta 10: Quais os fatores que afetavam (facilitavam ou dificultavam) o grau do alinhamento da Estratégia da tecnologia da informação com a Estratégia que era desenvolvida na sua área (ou nas suas áreas ou em toda empresa)?
___________________________________________________________________________
147
Bloco 3: DURANTE A FUSÃO ou INTEGRAÇÃO - Identificar os fatores que
promovem e inibem o alinhamento entre a estratégia de tecnologia da informação e a
estratégia empresarial
Pergunta 11: Na sua opinião há fatores diferentes que afetam o alinhamento entre a Estratégia de tecnologia da informação com a Estratégia que é desenvolvida na sua área (ou em suas áreas ou de toda a empresa) durante um processo de fusão de empresas? ( ) Sim ( ) Não
Pergunta 12: Explique porque você acha que há (ou que não há) fatores diferentes que afetam (dificultam ou facilitam) o alinhamento da Estratégia de tecnologia da informação com a Estratégia que é desenvolvida por sua área (ou por suas áreas ou por toda a empresa) durante um momento de fusão de empresas? ___________________________________________________________________________
Pergunta 13: O grau do alinhamento da Estratégia de tecnologia da informação com a Estratégia que está sendo desenvolvida em sua área (ou em suas áreas ou de toda a empresa) durante a fusão das empresas está? ( ) Aumentando ( ) Diminuindo ( ) Permanecendo igual Pergunta 14: Por que você acha que o grau do alinhamento da Estratégia de tecnologia da informação com a Estratégia que é desenvolvida em sua área (ou em suas áreas ou em toda a empresa) está aumentando (ou diminuindo ou permanecendo igual) durante a fusão das empresas? ___________________________________________________________________________
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Pergunta 15: Como está sendo o suporte que a tecnologia da informação está lhe oferecendo para ajudar no processo decisório de sua área (ou de suas áreas ou de toda a empresa) durante a fusão das empresas? ( ) Muito Alto ( ) Alto ( ) Baixo ( ) Muito Baixo Pergunta 16: Quais são os fatores que estão afetando (dificultando ou facilitando) o suporte que a tecnologia da informação está lhe oferecendo para ajudar no processo decisório de sua área (ou de suas áreas ou de toda a empresa) durante a fusão das empresas? ___________________________________________________________________________ Pergunta 17: Como está sendo os investimentos em recursos de tecnologia da informação para ajudar a competitividade de sua área (ou de suas áreas ou de toda a empresa) durante a fusão das empresas? ( ) Muito Alto ( ) Alto ( ) Baixo ( ) Muito Baixo Pergunta 18: Quais são os fatores que estão afetando (dificultando ou facilitando) o grau do alinhamento da estratégia da TI com a competitividade da sua área (ou das suas áreas ou de toda empresa) durante a fusão das empresas? ___________________________________________________________________________
Pergunta 19: Como está sendo a preocupação com o retorno sobre os investimentos de tecnologia da informação para o alinhamento com as necessidades de sua área (ou de suas áreas ou de toda a empresa) durante a fusão das empresas? ( ) Muito Alto ( ) Alto ( ) Baixo
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( ) Muito Baixo Pergunta 20: Como está sendo o grau alinhamento do planejamento da área de tecnologia da informação em relação ao planejamento de sua área (ou de suas áreas ou de toda a empresa) durante a fusão das empresas? ( ) Muito Alto ( ) Alto ( ) Baixo ( ) Muito Baixo Pergunta 21: Quais são os fatores que estão afetando (dificultando ou facilitando) o grau do alinhamento do planejamento de tecnologia da informação em relação ao planejamento da sua área (ou das suas áreas ou de toda empresa) durante a fusão das empresas?
___________________________________________________________________________
Pergunta 22: Como está sendo o grau do alinhamento dos sistemas de informação que estão sendo desenvolvidos (ou adotados) pela área de tecnologia da informação com as estratégias de sua área (ou com as estratégias de suas áreas ou com as estratégias de toda a empresa) durante a fusão das empresas? ( ) Muito Alto ( ) Alto ( ) Baixo ( ) Muito Baixo Pergunta 23: Como os sistemas de informação que estão sendo desenvolvidos (ou adotados) durante o processo de fusão estão afetando (dificultando ou facilitando) o alinhamento com as estratégias de sua área (ou com as estratégias de suas áreas ou com a estratégia de toda a empresa)? ___________________________________________________________________________
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Bloco 4: DEPOIS DO PROCESSO DE FUSÃO - Identificar os fatores que promovem
e inibem o alinhamento entre a estratégia de tecnologia da informação e a estratégia
empresarial
Pergunta 24: Na sua opinião, como será o alinhamento da Estratégia de tecnologia da informação com a Estratégia da sua área (ou das suas áreas ou de toda a empresa), após o término de todo o processo de fusão entre as empresas. ( ) Muito Alto ( ) Alto ( ) Baixo ( ) Muito Baixo Pergunta 25: Explique em linhas gerais essa opinião.
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Bloco 5: FINALIZAÇÃO - Identificar os fatores que promovem e inibem o alinhamento entre
a estratégia de tecnologia da informação e a estratégia empresarial
Pergunta 26: Você lembra de outros fatores que estão afetando (positiva ou negativamente) o alinhamento entre a estratégia de tecnologia da informação e a estratégia de sua área (ou de suas áreas ou de toda a empresa) e não foram citados? Cite esses fatores.
___________________________________________________________________________
Anotações Finais: Data da Entrevista: ______________ Lugar da Entrevista: _____________ Deixar a porta aberta para uma nova entrevista e/ou esclarecimentos e/ou validações.
Agradecer a colaboração do Entrevistado.
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APÊNDICE B – Trechos significativos das Entrevistas
1. Área de TI 1.1. Antes da Aquisição (porque existia alinhamento e os fatores que afetavam o alinhamento) (01) ... Havia uma discussão com a empresa e a área de TI para ver o que seria feito de acordo com a lista de projetos dentro do ROI de cada projeto ....
(02) ... Todos tinham conhecimento das estratégias ... (03) ... Todas as estratégias de negócio que requeriam envolvimento da área de sistemas sempre eram arquitetadas em conjunto e em consenso ... (04) ... Nossa estratégia de tecnologia sempre foi no passado bastante alinhada com a estratégia de negócio ... (05) ... Havia proximidade da tecnologia, dos profissionais de tecnologia e das áreas de negócio ... (06) ... Postura positiva da nossa área, sempre preparada para a área de negócio e o incentivo do diretor da área ... (07) ... Grau de experiência e conhecimento de negócio que o time de tecnologia da nossa equipe tem ... (08) ... Tínhamos um bom relacionamento com todas as áreas de negócio ... (09) ... Havia muita demanda e a capacidade de investimento era limitada. E tudo era dado como extremamente importante ... (10) ... Eu sentia muita falta de um acompanhamento ... (11) ... Eu acho que o que dificultava é que muitas vezes não havia alinhamento entre as área de negócio ... (12) ... As áreas tinham estratégias que não eram congruentes em algum momento ... (13) ... As áreas não davam importância as áreas de suporte. Elas achavam que podiam tomar decisões isoladamente e comunicar as áreas de suporte para que elas pudessem desenvolver seus planos de trabalho ... (14) ... Deveríamos continuar a pensar globalmente, mas agir localmente respeitando assim as particularidades locais ...
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(15) ... Falta de disponibilidade de tempo dos Key users para a definição dos projetos ... (16) ...Falhas na comunicação, as pessoas têm a tendência de presumir que algo já foi comunicado ... (17) ...Nível de maturidade em termos de planejamento de cada gestor de cada área da empresa ... (18) ... Falta de sincronismo entre os planejamentos ... (19) ... Os planejamentos muitas vezes são isolados o que dificulta a garantia de sinergia entre todas as áreas da empresa ... 1.2. Durante a Fusão (fatores que afetavam o alinhamento) (20) ... Você tem dois processos importantes em paralelo. Uma atividade voltada para a fusão e um outro elenco de projetos e atividades voltados para garantir a competitividade do dia-a-dia ... (21) ... Nível de insegurança nos funcionários ... (22) ... O nível de sensibilidade das pessoas e da preocupação das pessoas no que está por vir provoca uma queda enorme em termos de produtividade ... (23) ... As áreas de negócio querem migrar todas as funcionalidades dos sistemas atuais para os novos ... (24) ... No novo modelo a área de sistemas passa efetivamente a participar do processo decisório da companhia ... (25) ... O negócio tem uma consciência muito forte da dependência de TI ... (26) ... O ponto que facilitava lá no passado, que era a experiência e conhecimento da empresa e dos processos de negócio a gente perde ... (27) ... Antes nós tínhamos total autonomia, a estrutura de TI era definida aqui. Agora é uma estratégia global de TI ... (28) ... Falta definição efetiva e clara em relação às metas ... (29) ... Falta de definição clara de papéis e responsabilidades ... (30) ... Após um ano você começa a melhorar, porque esse ano a gente já participou de processos com a empresa, a empresa começou a deixar claro a sua visão ... (31) ... No padrão do Wal-Mart o uso de recursos tem que ser redundante independente do formato de negócio ... (32) ... Não houve sinergia, houve segregação de recursos ...
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(33) ... Você tem dois equipamentos em cima da mesa das pessoas o que dificulta a consolidação das informações ... (34) ... Os padrões definidos por BentonVille são muitos caros ... (35) ... Os aplicativos são complexos e precisam de reciclagem dos usuários ... (36) ... Desconhecimento de quem chega daquilo que encontra e o desconhecimento de quem está na companhia daquilo que está recebendo. É preciso traçar um programa de treinamento muito bem desenhado para adequar isso ... (37) ... Os recursos de TI são fatores importantíssimos para que a gente consiga fazer o processo de fusão das duas empresas extraindo no futuro o melhor das duas empresas ... (38) ... É preciso um alinhamento melhor entre os investimentos de tecnologia e a capacidade de cada negócio da empresa ... (39) ... A gente está levando um tempo maior para integrar os sistemas do que talvez fosse o esperado ... (40) ... Quando eu confronto dois processos, confronto as experiências das pessoas. Isso facilita todo o processo de descoberta e adoção de melhores práticas ... (41) ... O que dificulta é o tempo das pessoas, de estar trabalhando no processo de conversão, e estar tendo que manter o ambiente do dia-a-dia ... (42)... Adequação dos sistemas do Wal-Mart a realidade brasileira com base nos requerimentos de negócios elaborados a partir dos sistemas do Bompreço ... (43) ... Vai poder usufruir disso na velocidade das próximas aquisições com sistemas muito mais aderentes a realidade brasileira ... (44) ... O nível de maturidade profissional dos profissionais que fazem o Bompreço ajudou no processo de integração ... (45) ... Padrões diferentes de expectativas são gerados durante o processo ... (46) ... Um dos principais fatores que dificultam o planejamento da estratégia de TI é a demora na definição dos processos unificados, e a falta de visão do futuro de algumas áreas, inclusive TI ... (47) ... Indefinições e falta de clareza de futuro dificultam e muito a projeção das estratégias ... (48) ... O modelo é de gestão profissional, baseado em resultados ... (49) ... As áreas dependem de TI para atingir as metas ... (50) ... O investimento de TI está acima da capacidade de absorção de alguns formatos ...
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(51) ... Algumas áreas estão trabalhando com dois processos, com dois sistemas, com dois mundos e isso aumenta o grau de complexidade de sua atividade operacional e dificulta o processo de gestão da informação ... (52) ... A mudança causa impacto nas pessoas ... (53) ... São tantas atividades, a coisa fica com um esforço operacional tão maior que corre o risco grande de que se comece muito a olhar só para nossa operação e se perca um pouco da atenção em relação ao mercado ... (54) ... Troca de experiências entre as pessoas gera ganhos ... (55) ... A gente tenta convergir os projetos de TI, mas a cada mês se tem uma nova surpresa ... (56) ... Pessoas estarem sendo cobradas por duas coisas ao mesmo tempo, se adaptarem a nova empresa e garantir a rentabilidade e produtividade atual ... (57) ... A bronca não é que isso aconteça de tempos em tempos, mas no processo de fusão acontece em todas as áreas ao mesmo tempo ... (58) ... Todos os projetos estão atrelados ao processo de integração ... (59) ... Os projetos estão implantando ferramentas para que se possa operar nos mesmos padrões, independentes do local onde estejam trabalhando ... (60) ... A velocidade lenta com que o sistema centralizado disponibiliza soluções ... (61) ... Outra dificuldade é demonstrar as diferenças que cada país tem ... (62) ... A gestão única produz ganhos de escala ... (63) ... Falta definição clara das estratégias das áreas de negócio ... (64) ... A área de negócio está passando por transformações, por mudanças. Teoricamente isso é um dificultador para os projetos ... (65) ... Outro dificultador é que a área internacional não está com os times específicos focados na aquisição Brasil ... (66) ... Ter um time de integração com capacidade de navegação na empresa para facilitar as áreas e a área de TI na definição das prioridades ... (67) ... Baixa prioridade da área de desenvolvimento de BentonVille no tempo de entrega ... (68) ... Algumas áreas estão integradas sem a integração de sistemas de informação, por isso o usuário precisa operacionalizar dois sistemas ... (69) ... No modelo de gestão de tecnologia centralizada, a velocidade é o grande dificultador ...
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(70) ... Há uma dificuldade de demonstrar a cultura do país, demonstrar as particularidades dos processos de negócio ... (71) ... Os sistemas que nós temos hoje, em sua grande maioria, não serão mais utilizados no futuro. O quanto antes, integrarmos as empresas será melhor ... (72) ... Foi boa a postura de tentar entender o que existia na companhia adquirida de sistemas e de processos ... 1.3. Depois da Fusão (73) ... Existirá um modelo de gestão muito bem definido, muito aculturado ... (74) ... Nossa responsabilidade é fazer com que a estratégia global se aproxime ao máximo das estratégias e capacidades de soluções locais ... (75) ... Necessidade de entender o que o negócio precisa e a capacidade de defender isso globalmente vai ser o fator competitivo ... (76) ... A empresa amadurecerá suas estratégias gerais e definirá seus novos fatores de competitividade ... (77) ... Haverá maior confiança das pessoas no processo ...
2. Área de Negócio 2.1. Antes da Aquisição (porque existia alinhamento e os fatores que afetavam o alinhamento) (78) ... A gente via claramente um alinhamento muito forte entre a área de TI e as áreas para suportar o negócio ... (79) ... Existia dentro das frentes de trabalho uma frente de TI ... (80) ... A TI estava alinhada com aquilo que a gente estava planejando ... (81) ... Não tinha um alinhamento antes total, porque você não tinha volume de lojas ... (82) ... Nós tínhamos um trabalho junto com a informática. Existia sim essa interação ... (83) ... Uma coisa que dificultava era o nível de prioridade que a gente tinha dentro da área de TI. A gente concorria com outras demandas de outras áreas e a gente não entrava com a prioridade que a gente esperava ...
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(84) ... Eu diria que como facilitador tinha o fato de você ter na companhia, pessoas que estavam na área de negócio, que ou tinham vindo inclusive da área de TI, ou conheciam profundamente a importância de tecnologia para o desenvolvimento do negócio ... (85) ... Tecnologia era um fator diferencial, mas nem sempre em todos os níveis das áreas de negócio havia essa mesma percepção ... (86) ... Você tem um GAP entre os desejos e as realizações ... (87) ... O facilitador, o tamanho da empresa, o Wal-Mart é enorme ... (88) ... A tecnologia no Wal-Mart é muito mais avançada ... (89) ... Muitas vezes não conhece as necessidades de cada um dos países e a nossa TI é muito centralizada ... (90) ... Nós tínhamos um bom relacionamento com a área de tecnologia ... (91) ... Nós tínhamos baixa prioridade se comparados a outros projetos estratégicos para a empresa ... (92) ... Você não tinha todos os sistemas na língua portuguesa ... (93) ... Os recursos eram muitas vezes limitados ... (94) ... A gente tinha um alinhamento grande, e tinha uma velocidade que se parecia mais com a velocidade de uma empresa normal, a gente não tinha coisas parando, a gente não tinha projetos sendo interrompidos, mas o anúncio da venda mudou tudo ... (95) ... Não se faria grandes investimentos, porque a gente não sabia o que estaria sendo usado no dia seguinte ... (96) ... A área era suportada por uma tecnologia de informação muito de ponta ... (97) ... O nosso sistema é um pacote desenhado dentro de casa, e que está em outros 10 países da área internacional, então é consistente. Isso nos dá garantia ... (98) ... Você tem alguma necessidade e tem que submeter isso a uma área internacional. Muitas vezes você não é prioridade, não tem voz presente ... (99) ... O nosso país tem particularidades fiscais, legais ... (100) ... Facilidade é a massa crítica e a oportunidade de trocas ... (101) ... O nível da área de TI ajudava muito ... (102) ... Um outro ponto é que ex-executivos da área de informática foram assumindo cargos chaves dentro da empresa ...
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(103) ... O conhecimento funcional que a pessoa que atendia a gente tinha e tem era fundamental ... (104) ... A empresa tinha uma série de outros projetos e você entrava numa fila, e não bastava ter retorno, mas ter o budget para o investimento que era limitado ... (105) ... O foco dos projetos era dado no principal negócio que é, era varejo ... (106) ... As estratégias claras de certa forma facilitava ... (107) ... A dificuldade era adequar os sistemas que são globais à realidade brasileira ... (108) ... Eu acho que o ponto desfavorável é não ter muita flexibilidade nos sistemas que são controlados e centralizados na matriz nos EUA ... 2.2. Durante a Fusão (fatores que afetavam o alinhamento) (109) ... A gente vai ter que adotar o sistema global e vai perder algumas facilidades que a gente tem hoje ... (110) ... Todo o foco da área de TI hoje é na integração aos sistemas do Wal-Mart. Tudo que está fora disso fica sem muito suporte ... (111) ... Há um esforço muito positivo da área de TI para tentar buscar alternativas ao que não existe ... (112) ... Tem uma outra questão que é quanto vale a pena você investir e fazer determinadas coisas num sistema que a gente não vai ter mais lá na frente ... (113) ... Os investimentos estão sendo feitos de maneira muito comedida, porque você tem que fazer investimentos que não sejam perecíveis na fusão ... (114) ... A diferença é que você tem pessoas novas chegando, com experiências novas e com realidades diferentes. Tudo isso contribui, ao mesmo tempo, que em algum momento é um dificultador ... (115) ... Você tem uma perda por um lado, e um ganho por outro ... (116) ... A gestão da empresa está profundamente baseada em tecnologia ... (117) ... A diferença é ter que conhecer dois processos, mapeá-los e ver onde estão os GAP’s ... (118) ... Muitas vezes eles não entendem as necessidades, não entendem o que você precisa ... (119) ... Outro limitador é a língua, não conhecer o país ... (120) ... Lá fora não deram prioridade para a necessidade do país ...
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(121) ... A nossa dificuldade é ter vários relatórios para acessar a informação que você está querendo ... (122) ... O foco principal são as vendas, outras áreas ficam ofuscadas ... (123) ... A estrutura do Bompreço era muito boa, é muito boa ... (124) ... O aporte financeiro tem sido grande e vai ser maior ainda ... (125) ... O fator de fusão é uma introdução de nova cultura, de resistência às mudanças ... (126) ... Perdemos preciosos recursos que não são fáceis de serem formados ... (127) ... No mesmo momento que está acontecendo novo conhecimento, avaliação, entra a velocidade para dar resultados. O desafio de fazer tudo isso ao mesmo tempo ... (128) ... Entender tanto o sentimento, como o pensamento das pessoas que sentem que tudo que construíram ao longo de muito tempo, muitos anos, pode desaparecer da noite para o dia ... (129) ... É difícil para as pessoas acreditarem que as pessoas que chegam querem mantê-las ... (130) ... Há muita expectativa ... (131) ... É preciso colocar na balança como continuar aproveitando todo o sistema que temos, sem deixar que ele perca nível de serviço, mas sabendo que amanhã teremos outro sistema ... (132) ... As fusões oferecem oportunidades para a empresa que chega, de conhecer novas ferramentas que podem ser úteis para outros cantos do mundo ... (133) ... O momento é sensível, crítico e os processos de mudança são muito fortes ... (134) ... Nem todas as estratégias estão muito claras ... (135) ... Você não tem prioridade pelo que você representa mundialmente ... (136) ... A área de TI, bem com as demais áreas estão perdendo muitos associados ... (137) ... Nem todas as pessoas têm muito claramente para onde vão, e tudo isso gera incertezas, insegurança e as pessoas perdem produtividade ... (138) ... Durante o processo de venda a empresa para um pouco ... (139) ... As pessoas perdem conhecimento ... (140) ... Você puxa informação de dois sistemas ... (141) ... Você é obrigado a aprender a empresa que está sendo adquirida para entender as informações, fazer uma tradução para aquilo que é sua realidade, para aquilo que você estava acostumado a trabalhar, para que você possa tomar a decisão adequada ...
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(142) ... Para você entender as duas estruturas você acaba tendo que dissecar processos que suportam os dois negócios ... (143) ... Como o desenvolvimento é feito na matriz, aí eu entendo que existe menos flexibilidade e um prazo maior de execução ... (144) ... O desenvolvimento centralizado nos EUA, muitas vezes sem o conhecimento do negócio local tem na minha visão dificultado e atrasado ... (145) ... Uma indefinição de futuro leva a uma comunicação falha ... (146) ... Com certeza um momento de fusão é muito diferente de um momento, digamos assim, tradicional do negócio ... (147) ... Você precisa entender em que estágio está a empresa que adquire ... (148) ... Você vai conhecendo mais os processos, e a empresa vai se tornando cada vez mais uma empresa só ... (149) ... A gente não tem a velocidade que a gente deseja ... (150) ... Tem a dinâmica da própria área de tecnologia que está procurando se entender, se descobrir, entender qual caminho ela vai seguir. Enquanto ela está fazendo isso, ela está voltada para dentro, então existe uma perda de carga do que ela estaria fazendo para as outras áreas ... (151) ... Os recursos destinados para desenvolver as coisas são divididos com muitas áreas, porque é um momento que todo mundo está demandando ... (152) ... Você tem uma priorização que muitas vezes não satisfaz ... (153) ... Você entra numa equação de equilíbrio de recursos bem diferente de quando você está em um negócio já equilibrado ... (154) ... No Bompreço nós tínhamos uma área de sistema focada para atender as áreas de suporte, que não era o conceito do Wal-Mart Brasil ... (155) ... Tudo que tivesse muito foco com a loja acontecia ... (156) ... Acho que a forma como o projeto foi elaborado, tentando entender quais são as diferenças, e tentando construir uma ponte que atenda as necessidades de ambos os locais, isso numa fusão é muito importante ... (157) ... Eu acho que a pressão de custo e tempo dificultam ... (158) ... O conhecimento que a área de informática tem dos instrumentos que estão sendo trabalhados são de grande ajuda ...
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(159) ... Nós somos totalmente dependentes dessa velocidade da informação, o mundo é assim ... (160) ... Somos totalmente dependentes da área internacional, a gente não tem muita autonomia. Antes aqui se tinha toda autonomia e o sistema era totalmente desenhado para a realidade brasileira ... (161) ... Muita gente saiu da empresa por não acreditar no que viria pela frente ... (162) ... Resistência à mudança, isso é natural do ser humano ... (163) ... Você vê a dificuldade gerencial, de ter as informações no padrão que o investidor lá fora quer ... (164) ... O sucesso da empresa é gente. È o ser humano fazendo a diferença ... (165) ... A centralização de TI vai afetar muito o nível de flexibilidade que a gente tem hoje ... (166) ... Se eu quiser mexer uma vírgula no programa, tem que combinar com todos os países, isso vai ser complicado ... (167) ... Estão sendo exigidas mudanças operacionais, mas a gente estar sem suporte para poder acompanhar ... (168) ... Está dificultando a limitação de pessoal. Saiu muita gente e não está repondo ... (169) ... A mudança se prolonga e aí o vácuo vai aumentando ... (170) ... Falta de autonomia, de tecnologia local é o primeiro fator que dificulta ... (171) ... O outro fator é o conceito do Wal-Mart de um sistema global ... (172) ... O tempo de desenvolvimento não é rápido ... (173) ... Hoje a gente ter dois modelos de negócio, ainda não unificados dificulta ... (174) ... Por outro lado, se a gente construir um novo modelo a partir dos dois existentes tem chance de ser melhor ... (175) ... A gente está perdendo uma série de facilidades que a gente tinha por causa da centralização da TI ... (176) ... As pessoas são afetadas pelas incertezas e instabilidades ... (177) ... Todo foco está na conversão, na integração das empresas e isso afeta o dia-a-dia ... (178) ... O que está facilitando é a mobilização das pessoas, do time ... (179) ... O que dificulta é a área internacional entender as peculiaridades brasileiras, nosso sistema fiscal, nossas leis trabalhistas ...
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(180) ... A gente tem um apoio muito grande da área de tecnologia, um bom casamento ... (181) ... A TI suporta o controle das informações ... (182) ... A gente tem que ficar olhando dois sistemas no dia-a-dia ... (183) ... Termina que você coloca o pé atrás em um investimento que talvez fosse importante para manter a competitividade do momento ... (184) ... Sua área tem necessidades, mas elas competem com as necessidades do negócio maior ... (185) ... O processo de integração foi prejudicado por ter um modelo financeiro que previa um investimento menor ... (186) ... A indefinição nos obrigou a tomar decisões temporárias que só tem impacto no curto prazo ... (187) ... Falta melhor comunicação e um alinhamento do que vai estar disponível ao fim dos projetos ... (188) ... A disponibilidade da área de TI facilita. Eu vejo a área de TI muito participativa, procurando encontrar formas de atender ... (189) ... O que dificulta é a carência de recursos ... (190) ... Algumas áreas vão ser priorizadas em detrimento das outras ... (191) ... O recurso que a gente dispões para o tamanho que é o nosso desejo é sempre a briga que a gente tem ... (192) ... A gente tem uma dificuldade muito grande de colocar as informações no mesmo patamar ... (193) ... O que dificulta é a interrupção do suporte e manutenção dos sistemas atuais ... (194) ... A gente está mudando os processos mais do que nunca e exige mudanças nos sistemas para acompanhar, e isso não acontece ... (195) ... Eu vejo pontos que facilitam e dificultam ... (196) ... O Wal-Mart está anos-luz na frente da concorrência e isso vai trazer ganhos de escala e de produtividade ... (197) ... O sistema do Wal-Mart trabalha de forma diferente do que o Brasil exige ... (198) ... Nós estamos trabalhando com dois sistemas, com duas equipes segregadas. Isso dificulta ...
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(199) ... A facilidade que eu vejo é a vontade das pessoas, o empenho de cada uma delas ... (200) ... O foco da área de TI é muito mais na conversão de sistemas ... (201) ... A gente tem que ter tranqüilidade de estar trabalhando com planejamento, mas sabendo que a gente vai ter que adequá-los em certos momentos ... (202) ... Você tem parte de sua dedicação pensando num trabalho de conversão e parte tendo que dar suporte no dia-a-dia ... (203) ... O que dificulta, eu acho que é mais o entendimento das necessidades. É entender as necessidades e cumprir os prazos solicitados ... (204) ... Eu diria assim, que o barco está andando e você perde um pouco o suporte de TI porque processos novos estão chegando ... (205) ... A gente está tendo mais tempo para ver quais são as diferenças ... (206) ... O que dificulta o planejamento são as mudanças que estão acontecendo o tempo todo ... (207) ... É importante que todas as áreas da empresa tenham sinergia em suas ações ... (208) ... Construir as mudanças através do sistema torna as mudanças mais lúdicas ... (209) ... É importante que as pessoas sintam que fizeram parte da mudança, que construíram ela ... (210) ... O projeto de integração dos sistemas faz com que exista maior interação entre as áreas ... (211) ... O que atrapalha é o volume das coisas que estão sendo feitas simultaneamente, em todas as áreas ... (212) ... Porque a prioridade não é para os sistemas de controle e sim para os sistemas do negócio ... (213) ... Difícil porque nós não estamos sendo treinados ... (214) ... A renovação também trouxe quebra de paradigmas ... (215) ... Falta liberação dos recursos que precisam estar dedicados aos projetos ... (216) ... A gente quer alçar outros vôos ... (217) ... É um momento de muitas incertezas. Você tem dificuldade de reter os talentos ... (218) ... A demora na integração dos sistemas impacta na velocidade e no suporte de TI para o resto das áreas ...
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(219) ... O conjunto de desejos é sempre maior. A gente queria estar do muito mais rápido ... (220) ... Na medida que os recursos são limitados você tem que fazer escolhas ... (221) ... O fato de você ter pessoas muito comprometidas com o negócio e muito desejosas de que as coisas possam de fato dar certo ajuda bastante ... (222) ... É muita coisa acontecendo ao mesmo tempo, tudo junto, ao mesmo tempo e muito rápido ... (223) ... Em alguns momentos a gente sente como se todo mundo estivesse tateando. Você tem alguns ambientes que estão na penumbra, outros no escuro e você vai tateando para ir abrindo o caminho ... (224) ... |As pessoas estão focando, estão trabalhando, estão tentando entregar o melhor projeto possível ... (225) ... Positivamente eu vejo que o que é negativo é positivo também ... (226) ... Hoje somos a bola da vez, o grupo internacional da área de sistema está nos dando suporte total, mas e depois ... (227) ... O retardamento do processo de integração dificulta o planejamento ... (228) ... A gente tem uma série de despesas adicionais por manter duas estruturas usando sistemas distintos ... (229) ... Uma das coisas que está dificultando é a perda de funcionalidades nos sistemas ... (230) ... As pessoas não têm muita clareza do que vai acontecer com relação ao futuro da área. Há uma preocupação e desmotivação ... (231) ... Requerimentos do negócio hoje não podem ser colocados, porque você ainda está trabalhando nos sistemas antigos ... (232) ... A gente tem alguns fatores que estão servindo como modelo e estão sendo adotados e levados para uma plataforma mundial ... (233) ... A gente perde velocidade com a centralização dos sistemas ... (234) ... O que prejudica um pouco mais é a demora desse processo de transição ... (235) ... O processo de conversão de sistemas está se alongando um pouquinho mais do que a gente gostaria ... (236) ... Você não tem um sistema integrado. Você acaba tendo, gerando mais trabalho para procurar informação ... (237) ... O sistema que o Bompreço tem é usado há muito tempo, e vai entrar um sistema novo. As pessoas estão muito acostumadas ao sistema. Isso vai causar impacto nas pessoas ...
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(238) ... O serviço vai ser quase igual, mas o impacto de usar um sistema novo, principalmente para as pessoas bem antigas vai ter impacto. É a resistência natural do ser humano para a mudança ... (239) ... Eu controlava o sistema antigo. O sistema agora é novo para mim, por isso eu vou ter que aprender de novo. Por eu ter que aprender de novo eu posso resistir ... (240) ... No momento que você compromete um pouco a qualidade dos treinamentos, você acaba de uma certa forma comprometendo a qualidade da conversão. Gera descrédito no processo ... (241) ... Na centralização você segue o caminho que já foi testado por outros ... (242) ... A movimentação horizontal na nossa empresa é fantástica e ajuda a dividir o conhecimento e preparar a pessoa para o próximo estágio ... (243) ... Você pode trocar experiências, trocar as pessoas de posição, levar as melhores práticas de lá para cá, e de cá para lá ... (244) ... A gente está mudando, tem que mudar, e os sistemas não estão acompanhando ... (245) ... Uma coisa que está contribuindo positivamente foi o Wal-Mart ter colocado pessoas deles nas diversas áreas ... (246) ... O que dificultou foi à expectativa inicial do Wal-Mart. De repente alguém se deu conta que comprou um negócio bem estruturado, maior e com gente capacitada ... (247) ... Uma coisa que está contribuindo é o sucesso no resultados do negócio ... 2.3. Depois da Fusão (248) ... A gente vai ter dificuldade muito maior do que a gente tem hoje para o desenvolvimento de novas funcionalidades, por conta de estar tudo alinhado globalmente, inclusive o suporte ... (249) ... Haverá participação profunda da área de TI nas discussões, encaminhamentos e planejamento de todas as áreas ... (250) ... Vai ficar mais fácil você buscar informação, ter a informação, porque vai converter tudo para um único sistema ... (251) ... A conscientização da necessidade do uso da tecnologia da informação vai estar mais difundida na empresa ... (252) ... O desafio é ter os sistemas para fornecer as pessoas a capacidade de tomar decisões rápidas sobre os negócios ... (253) ...Foco na otimização dos sistemas e na melhoria de infra-estrutura de tecnologia ...
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(254) ... Vai ter liberdade de pensar a longo prazo ... (255) ... Hoje eu não sei dizer com certeza como é que as coisas vão acontecer, como é que tudo vai ficar ... (256) ... Vai estar todo mundo dentro da mesma linguagem ... (257) ... Vai facilitar tomar todas as decisões gerenciais ... (258) ... As pessoas estarão alinhadas num único processo de trabalho e de comunicação ... (259) ... No Brasil estaremos mais preparados para novas fusões ... (260) ... A preocupação é manter o alinhamento alto com o sistema global ... (261) ... Teremos cada vez mais dependência dos sistemas no negócio e no nosso resultado. Por isso o alinhamento será muito forte ... (262) ... O dificultador é a empresa não estar flexível para realizar algumas customizações que serão necessárias para a continuidade da nossa operação no Brasil ...