ci0717 gestão de contextos

CADERNO DE IDÉIAS

CI0717

Rivadávia Correa Drummond de Alvarenga Neto

Gestão do Conhecimento no Contexto de Organizações Atuantes no Brasil: uma Mudança em Direção ao Conceito de“Gestão de Contextos Capacitantes"

NO

V.2

007

www.fdc.org.br

Ano 7 – N0 17 – Novembro de 2007

Caderno de Idéias

Gestão do Conhecimento noContexto de Organizações Atuantes

no Brasil: uma Mudança emDireção ao Conceito de "Gestão de

Contextos Capacitantes"

Rivadávia Correa Drummond de Alvarenga NetoDoutor em Ciência da Informação (UFMG); professor e pesquisador

convidado da FDC

Projeto gráficoCélula de Edição de Documentos

RevisãoCélula de Edição de Documentos

Assessoria editorialTeresa Goulart

Supervisão de editoraçãoJosé Ricardo Ozólio

ImpressãoFundação Dom Cabral

2007

Este artigo foi elaborado pelo(s) autor(es). Seu conteúdo é de total responsabilidade do(s) autor(es), não tendo aFundação Dom Cabral qualquer responsabilidade sobre opiniões nele expressas. A publicação deste artigo no Caderno

de Idéias FDC foi realizada com autorização do(s) autore(s).

Para baixar a versão digital desta e de outras publicações de temas relacionados à Gestão Empresarial, acesse a Sala doConhecimento da Fundação Dom Cabral através do link http://www.fdc.org.br/pt/sala_conhecimento

Copyright© 2007, Fundação Dom Cabral. Para cópias ou permissão para reprodução, contatos pelo telefone55 31 3589-7465 ou e-mail: [email protected]. Esta publicação não poderá ser reproduzida sem a permissão da FDC.

Campus Aloysio Faria – Centro Alfa – Av. Princesa Diana, 760 – Alphaville Lagoa dos Ingleses 34000-000Nova Lima, MG – Brasil Tel.: 55 31 3589-7465 Fax: 55 31 3589-7402 e-mail: [email protected] – www.fdc.org.br

Sumário

Introdução ........................................................................................................................... 9

O Contexto: a Era da Informação e a Explosão Informacional .................................. 11

Da Gestão da Informação à Gestão do Conhecimento(GC) ................... 13

Gestão do Conhecimento: uma Proposta de Mapeamento Conceitual Integrativo .. 17

Procedimentos Metodológicos ........................................................................................ 23

Experiências e práticas de organizações atuantes no Brasil .......................................... 27

Conclusões ......................................................................................................................... 39

Referências ......................................................................................................................... 41

6 Caderno de Idéias CI0717

Gestão do conhecimento no contexto de organizações atuantes no Brasil: uma mudança em direção ao conceitode "gestão de contextos capacitantes"

7

I

Resumo

nvestiga e analisa as concepções, motivações, práticas e resultados de “gestão doconhecimento” (GC) efetivamente implementados em três grandes organizações atuantesno Brasil. A estratégia de pesquisa qualitativa baseou-se em estudos de casos múltiplos comunidades de análise incorporadas e três critérios foram observados para o julgamento daqualidade da pesquisa: a validade do construto, a validade externa e a confiabilidade. Fontesmúltiplas de evidências foram utilizadas e a análise de dados coletados em campos consistiude três fluxos concomitantes de atividades, a saber: redução de dados, display ou exibiçãode dados e verificação/conclusões com base em inferências a partir de evidências oupremissas. Os resultados confirmaram os pressupostos e conclui-se que os principais desafiosimpostos às organizações comprometidas com a GC concentram-se na gestão de mudançasculturais e comportamentais e na criação de um contexto organizacional favorável à criação,uso e compartilhamento de informações e conhecimentos.

Palavras-chave: gestão do conhecimento; contexto capacitante; metáfora do guarda-chuva conceitual da gestão do conhecimento; gestão da informação e do conhecimento;gestão estratégica do conhecimento.


9

Introdução

emergência de um paradigma tecno-econômico baseado em inovação, informação econhecimento, bem como a crescente consolidação de tecnologias, como a microeletrônica,a tecnologia de informação e as redes de computadores, trazem à tona questões complexase multifacetadas para as organizações contemporâneas. Uma breve análise do cenário atualpermite algumas constatações de vulto, a saber: (i) a percepção de que a informação e oconhecimento consolidam-se como os principais fatores de diferenciação para acompetitividade organizacional e o surgimento de um sem fim de novas abordagens e/ouferramentas gerenciais atinentes às questões da informação e do conhecimento nasorganizações, sob a égide da área denominada “gestão do conhecimento organizacional”:gestão integrada de recursos informacionais e gestão estratégica da informação, gestão docapital intelectual, aprendizagem organizacional e e-learning, inteligência competitiva emonitoração ambiental, sistemas de informação gerenciais e balanced scorecard', memóriaorganizacional e gestão de conteúdo, entre outros; (ii) a existência de uma certa indefiniçãoconceitual e toda a controvérsia acerca da discussão sobre a epistemologia da área que vemsendo denominada “Gestão do Conhecimento” ou Knowledge Management. Trata-se de umaderiva semântica pop-management ou de uma mudança conceitual? Um caso de “velhos vinhosem novas garrafas” ou um repensar das estratégias e práticas de gestão para as organizaçõesda era do conhecimento?

Este trabalho é fruto de uma tese de doutorado que procurou discutir o conceito daGestão do Conhecimento (GC), seus motivadores e elementos constituintes, áreas fronteiriçase interfaces, origens, cenários e perspectivas, práticas, abordagens gerenciais e ferramentas,dinâmica e demais aspectos, pari passu ao distanciamento da discussão puramenteterminológica, de viés ingênuo, ensimesmado e inócuo. A discussão terminológica acercada GC alimenta-se da indefinição, da discussão e de toda a controvérsia sobre os conceitose linhas divisórias entre dado, informação, conhecimento e sabedoria. Ainda não há umconsenso ente as áreas de conhecimento consolidadas, como a sociologia e a filosofia, e poroutras áreas, como a administração, a ciência da informação e a ciência da computação. Taldiscussão epistemológica não é objetivo deste trabalho, embora se reconheça que seu cunhofilosófico é interessante, relevante e intelectualmente estimulante. Fato é que a GC vem seconstituindo como inovação organizacional, requerendo, assim, uma nova forma de se olhare de se pensar a organização.

A


Uma premissa deste trabalho é que o conhecimento só existe na mente humana e no“espaço imaginário entre mentes criativas em sinergia de propósitos”. O conhecimentofora desse contexto é visto como informação, e a GC ganha terreno a partir da compreensãode que sua terminologia é metafórica, uma vez que o conhecimento é inerente aos sereshumanos e não se transfere ou se compartilha com facilidade ou espontaneidade. Reconhece-se também que a GC é fenômeno complexo e multifacetado, seu conceito polêmico econtroverso, e acredita-se que a expressão, embora largamente utilizada, apresenta ênfases einterfaces diferenciadas, merecedoras de análises mais meticulosas e articuladas. Infere-seque tais análises possam ser possivelmente mapeadas e integradas em um modelo conceitual,arquétipo ou mapa, sem a pretensão ao hermetismo e congruente aos propósitosmetodológicos de definição e redefinição à exaustão.

Os pressupostos básicos do referido trabalho foram dois, respectivamente: (i) grandeparte do que se convenciona chamar ou ao qual se atribui o nome de GC é na verdadegestão da informação e a gestão da informação é apenas um dos componentes da GC.Destarte, acredita-se que a GC vá além da pura gestão da informação por incluir e incorporaroutros aspectos, temas, abordagens e preocupações, como as questões de criação, uso ecompartilhamento de informações e conhecimentos, criação do contexto adequado oucontexto capacitante, entre outros; (ii) um modelo conceitual pode ser formulado a partirde três concepções básicas que são formadoras das estruturas ou pilares nas quais essemesmo modelo ou mapa se fundamenta e se sustenta, a saber: (a) uma concepção estratégicada informação e do conhecimento, fatores de competitividade para organizações e nações,(b) a introdução de tal estratégia nos níveis tático e operacional através das várias abordagensgerenciais e ferramentas orientadas para as questões da informação e do conhecimento nasorganizações, que chamam continuamente ao diálogo, sendo imbricadas e passíveis deorquestração e (c) a criação de um espaço organizacional para o conhecimento, o “Ba” ou ocontexto capacitante – que são as condições favoráveis que devem ser propiciadas pelasorganizações para possibilitar o compartilhamento e a aprendizagem, as idéias e inovações,a tolerância a “erros honestos” e a solução colaborativa de problemas, entre outros.

A problemática que se desenha no campo se revela e se desdobra na forma de perguntasde pesquisa: “Dado que a informação e o conhecimento se consolidam como os principaisfatores de diferenciação para a competitividade organizacional dos tempos atuais, como asorganizações brasileiras entendem, definem, implementam, praticam e avaliam a GC? Quaisas motivações que as levaram a essas iniciativas e o que elas esperavam alcançar?”

Com base nas premissas supracitadas, este trabalho objetiva investigar as motivações,concepções, conjunto de práticas gerenciais, ênfases e resultados de GC efetivamenteimplementados em três organizações atuantes no Brasil e adotantes de programas, áreasou projetos de GC, com vistas à proposição e validação de um modelo ou mapa conceitualintegrativo. Para a escolha das organizações atuantes no Brasil, optou-se pela formaçãode amostra não probabilística e intencional constituída de um representante de cada umdos três setores da economia brasileira – a primeira organização pertence ao setor primário,a segunda ao setor secundário e a terceira ao setor terciário. Os resultados desse estudoserão aqui apresentados.


11

O Contexto: a Era da Informação e aExplosão Informacional

emergência de um paradigma tecno-econômico baseado em inovação, informação econhecimento, bem como a crescente consolidação de tecnologias, como a microeletrônica, atecnologia de informação e as redes de computadores, trazem à tona questões complexas emultifacetadas para as organizações contemporâneas. De acordo com Stewart (1998), o ano 1 daera informacional ou do pós-industrialismo é o ano de 1991. A análise do autor tomou comobase os dispêndios de capital nos Estados Unidos, assim como os registrados pela Agência deAnálise Econômica do Departamento de Comércio Norte Americano, no período 1965-1991.Comparou-se o dispêndio das empresas americanas com bens de capital típicos da era industrial– motores e turbinas, equipamentos de controle e de distribuição elétrica, máquinas para trabalhoem metal, equipamentos para tratamento de materiais e industriais em geral e para campos demineração e petrolíferos, máquinas agrícolas e de construção – vis-à-vis o dispêndio de capitalcom equipamentos de informação – computadores e equipamentos de telecomunicações. Plotadasem um gráfico, as duas linhas – dispêndios de capital na era industrial e dispêndios de capital naera da informação – cruzam-se em 1991. Conclui-se que, a partir de 1991, as empresas passam agastar mais com equipamentos que coletam, processam, analisam e disseminam informações emenos com equipamentos típicos da era industrial, como máquinas e equipamentos para engenhariade produção. O GRAF. 1 ilustra a assertiva supracitada:

A

GRÁFICO 1

Fonte: STEWART, 1998 (Adaptação).


Em conjuminância com a análise de Stewart (1998), Lyman & Varian (2003)estimaram o número de novas informações criadas a cada ano, as quais são distribuídasem quatro tipos de mídias de armazenagem – impressa, filme, magnética (disco rígido edisco flexível) e ótica (cd e dvd) – e são vistas e/ou ouvidas em quatro tipos de fluxos deinformação – telefone, rádio, tv e internet. Em estudo anterior datado de 2000, comdados de 1999, os autores concluíram que a produção mundial total anual, nos suportesimpresso, filme, magnético e ótico, requereria aproximadamente 1,5 bilhão de gigabytes dearmazenamento. Isso equivaleria a 250 megabytes por pessoa para cada homem, mulher oucriança na face da terra. O estudo de 2000 relata que 93% da informação produzida em1999 estava em formato digital e revela ainda a ubiqüidade dos EUA, responsáveis por35% da produção impressa, 40% da produção de imagens e um pouco mais de 50% detodo o conteúdo digital produzido no mundo a cada ano. Os resultados de 2003, comdados de 2002, revelaram que a quantidade de novas informações armazenadas nas mídiassupracitadas mais que dobrou nos últimos três anos, com uma taxa de crescimento anualem torno de 30%. Tal mídia armazenada significou a produção de cinco exabytes1 de novasinformações em 2002, ao passo que o fluxo de informações através de canais eletrônicoscontinha quase 18 exabytes de novas informações. Por fim, a pesquisa de 2003 revelou quea quantidade de informação armazenada produzida por pessoa2 é de 800 megabytes. Ébem provável que a edição de domingo da Folha de São Paulo contenha mais informaçõesfatuais numa única edição do que todo o material escrito com que contavam os leitoresdo século XV. A explosão da produção informacional revela que o desafio organizacionalcontemporâneo traduz-se em aprender a nadar em um oceano de informações,prospectando e coletando informações relevantes para a sobrevivência/prosperidadeorganizacional e para a compreensão de um ambiente de negócios cada vez mais dinâmicoe mutável.

Essa transição da “velha rigidez dos átomos para a fluidez dos bits” nas organizaçõesvem suscitando inúmeras discussões a respeito da miríade de novas terminologias criadasna era da informação. As organizações deparam-se, cada vez mais, com novos termoscomo “gestão do conhecimento”, “comunidades de prática”, “gestão estratégica do capitalintelectual”, “aprendizagem organizacional”, “gestão estratégica da informação”,"inteligência competitiva" e outros mais. Essas diferentes perspectivas refletem diferentesconcepções do que são o conhecimento e a própria organização. Com vistas a iluminar odebate, prosseguir-se-á com a discussão de tais temas em uma perspectiva evolutiva, dagênese da temática na gerência de recursos informacionais à sua consolidação comoinovação organizacional na gestão do conhecimento.

1 Exabyte é o equivalente a 1.000.000.000.000.000.000 bytes, ou 1 quintilhão de bytes. 5 exabytes correspondem aototal de todas as palavras faladas por todos os seres humanos.

2 Estimativas sugeriam que a população mundial atual gira em torno de 6,3 bilhões de pessoas, dados do “PopulationReferrence Bureau”.


13

Da Gestão da Informação à Gestão doConhecimento (GC)

Alvarenga Neto (2002) concluiu que as organizações que afirmavam ter programasde GC praticavam, na verdade, a gestão estratégica da informação que, por sua vez,também é conceito rico em significado. Contudo, esse autor afirma que, apesar de toda apolêmica e controvérsia a respeito do termo “gestão do conhecimento”, motivo dediscussões, debates, artigos e teses acaloradas, os resultados de sua pesquisa demonstramque a área conhecida como GC tem surpreendido aqueles que apostaram em um modismoe tem-se estabelecido como um consistente paradigma gerencial do século que se inicia(SOUZA & ALVARENGA NETO, 2003). Esse ponto de partida – a gestão estratégicada informação – norteia e valida amplamente outras atividades e outros temas de grandeimportância vinculados à GC, como a gestão do capital intelectual, a aprendizagemorganizacional, a criação e transferência do conhecimento, a gestão da inovação e a gestãotecnológica, as comunidades de prática e a inteligência competitiva, entre outros.

De acordo com Marchand & Davenport (2004), grande parte do que se faz passarpor GC é, na verdade, gestão da informação, mas a GC vai além da gestão da informação,visto que incorpora outras preocupações, como a criação e o uso do conhecimento nasorganizações. A gestão da informação é apenas um dos elementos da GC e ponto departida para quaisquer outras iniciativas e abordagens associadas à GC.

Muitos pesquisadores arriscaram definições para a GC. Wilson (2002) examinou asbases de dados da Web of Science – em período compreendido entre 1981 até 2002 – econstatou a grande diversidade de conceitos atribuídos à GC, re-afirmando toda a polêmicae controvérsia terminológica. Esse autor constatou o crescimento vertiginoso e exponencialdas publicações com a expressão “gestão do conhecimento”.

Para iluminar o debate ora proposto, partir-se-á do princípio de que a gestão doconhecimento (GC) tem suas origens na gestão de recursos informacionais (GRI). Deacordo com Barbosa & Paim (2003) e também Bergeron (1996), a GRI, já no início dadécada de 1970, procurava projetar e implementar modelos de gestão com base naintegração entre a ciência da informação, a ciência da computação e a administração. Soba perspectiva da ciência da computação, são especialmente relevantes para a GC os aspectosrelacionados a software, hardware, redes e telecomunicações. Do campo das ciênciasadministrativas emanam temas como aprendizagem organizacional, cultura organizacional,desenvolvimento organizacional e gestão de pessoas, entre outros. É mister afirmar que apreocupação com aspectos relativos à informação e ao conhecimento não constituinovidade no campo da administração. Fato é que essa preocupação se deu, na maiorparte das vezes, com as questões do uso da informação – pouca atenção foi conferida àsquestões da coleta, tratamento, organização e disseminação. Por fim, da miríade decontribuições da Ciência da Informação destacam-se estudos de (i) usos e usuários da


informação, (ii) fontes de informação e bases de dados, (iii) serviços e produtos deinformação e (iv) organização e tratamento da informação, que incluem temáticas que versamsobre indexação, recuperação, taxonomias, vocabulários controlados, ontologias, tesauros eesquemas classificatórios, representação do conhecimento, entre muitos outros.

Davenport & Cronin (2000) sugerem que, embora muita atenção acadêmica eprofissional tenha sido devotada à GC na última década, o conceito ainda não é estável: otermo aparenta ser usado de maneiras diferentes em vários domínios e cada domínio clamapara si que a compreensão parcial da temática represente a articulação definitiva do conceito.Trata-se de uma deriva semântica ou de uma mudança conceitual? (DAVENPORT &CRONIN, 2000). Esses autores propuseram-se a explorar o conceito de GC no contextode três domínios interessados na área, respectivamente, (1) biblioteconomia e ciência dainformação, (2) engenharia de processos e (3) teoria organizacional. O objetivo da propostaintitulada “tríade da gestão conhecimento” configura-se na proposição de uma ferramentaou instrumento de análise que sirva para explorar as tensões que possam surgir em quaisquerorganizações comprometidas com a GC, em que diferentes domínios possuam diferentescompreensões. O modelo aqui denominado “tríade da GC” pode ser utilizado paraidentificar conflitos ou embates territoriais e contribuir para um entendimento coletivoentre os atores do espaço da GC nas organizações.

No primeiro domínio - biblioteconomia e ciência da informação (denominado GC-1) –a GC é predominantemente vista como gestão da informação – gestão de publicações internase externas. A tendência percebida à complacência com os conceitos da GC pode ser atribuídaa um grande número de fatores, a saber: (1) a fusão de “gestão do conhecimento” com “aorganização do conhecimento” – rótulo tradicional para a codificação e classificação de materialregistrado (conteúdo) embutido em artefatos, estruturas, sistemas e repositórios, algo reificadojá acumulado e utilizado; (2) a percepção de que os trabalhadores do conhecimento necessitamde intermediários para dar suporte ao seu trabalho através da gestão ou organização doconteúdo apropriado. Tal posição é, de acordo com esses autores, articulada em uma gama depublicações que combinam miopia com defesa de território e a conclusão final é a de que agestão da informação é parte do ambiente da GC – é somente uma parte e é somente everdadeiramente efetiva quando aplicada com uma compreensão holística da GC.

No segundo domínio – engenharia de processos (denominado GC-2) – a GC é vistacomo a gestão do know-how e freqüentemente igualada à tecnologia da informação, detentorade papel fundamental. Tal perspectiva enfatiza processos e atividades, com forte ênfase nasrepresentações (ontologias) de atividades e capacidades. Os autores argumentam que a aderênciaà engenharia de processos, com forte orientação a sistemas, seja ela engenharia de processosde negócios ou engenharia de processos de conhecimento, é míope. Embora seja capaz degerar inovações, a abordagem não faz jus à aplicação das habilidades, talentos, competências,pensamentos, idéias, intuições, comprometimentos, motivações e imaginações das pessoas, ouseja, o domínio do conhecimento tácito. Em um nível conceitual, a modelagem de processosobjetiva identificar e criar elos através das divisões organizacionais – a representação e omapeamento são componentes-chave. A premissa básica é a de que insights úteis podem seracumulados e a inovação promovida através do uso de uma variedade de técnicas sofisticadas,


15

como a garimpagem de dados (data mining) e os manuais de processos (process handbooks), entreoutros. O foco principal concentra-se na avaliação de ativos, tornando visíveis valoreslatentes ou escondidos. Em sua forma mais reducionista, a GC-2 é contraproducente,porque restringe o escopo da inovação em uma organização ao que é formalmentecodificado como processo. Uma tentativa de re-endereçar tal problemática está embutidana abordagem da engenharia de processos de conhecimento, que procura equilibrarrecursos codificados e não codificados. Tal abordagem reconhece que valiosos insights eelos através de processos e recursos são feitos por humanos, capazes de contextualizar eeficazmente avaliar o potencial de novas relações.

No terceiro domínio – teoria organizacional (denominado GC-3) – a GC denotauma mudança conceitual maior do conhecimento como recurso para o conhecimentocomo uma capacidade: uma prontidão para responder que permite que a organização co-evolua eficazmente em um dado ambiente. A questão colocada é que GC-1 e GC-2preocupam-se com o conhecimento codificado – parte do capital estrutural de umaorganização: ambas são incompletas, visto que o conhecimento não codificado ou tácitofoi alijado da concepção. Há um crescente reconhecimento de que a chave para a GC é ainteração entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito. Na perspectiva GC-3,o que é gerenciado não é um recurso, mas o contexto em que tal prontidão se manifesta.É mister salientar que esse contexto é visto como um espaço de interação entre osconhecimentos tácitos e explícitos de todos os membros de uma organização.

Davenport & Cronin (2000) sugerem que a GC-3 é um conceito-chave para osgestores do conhecimento e um conceito que os profissionais da biblioteconomia e ciênciada informação devem encarar com seriedade. A compreensão de conceitos relativos ao“espaço do conhecimento” ou “contexto capacitante” possibilita a captura de váriascaracterísticas importantes da GC-3: a natureza dinâmica do contexto, a co-evoluçãoorganizações-ambientes e o desenvolvimento conjunto do conhecimento tácito e explícitoem comunidades de prática.

A novidade da proposta de Davenport & Cronin (2000) é a contribuição para acompreensão da natureza mutável do complexo ambiente baseada no conhecimento noqual se vive e se trabalha. Outras contribuições fundamentais para os objetivos destetrabalho constituem-se em alguns aspectos, respectivamente: (1) no reconhecimento danecessidade de um marco teórico conceitual para a GC, (2) na compreensão de que agestão da informação e a tecnologia da informação são elementos constituintes de umconceito maior denominado gestão do conhecimento e, (3) em termos evolucionários, namudança, que parte da gestão da informação (GC-1), passa pela informatização (GC-2) eaporta nas “etologias” informacionais (GC-3).


17

Gestão do Conhecimento: umaProposta de Mapeamento Conceitual

Integrativo

ma vez estabelecidos alguns fundamentos essenciais e eixos temáticos, apresenta-se aproposta de um mapeamento conceitual integrativo de gestão do conhecimento que pode serexpresso através da convergência de três pilares: a) o modelo proposto por Choo (1998); b)a idéia do contexto capacitante, como sugerida por Von Krogh, Ichijo & Nonaka (2001) e c)a metáfora do “guarda-chuva conceitual da GC”.

Para Choo (1998), “organizações do conhecimento” são aquelas que fazem usoestratégico da informação para atuação em três arenas distintas e imbricadas, a saber: a)sensemaking ou a construção de sentido, b) criação de conhecimento, por intermédio daaprendizagem organizacional e c) tomada de decisão, com base no princípio da racionalidadelimitada.

Sob o aspecto de construção de sentido, Choo (1998) afirma que o objetivo imediatodo sensemaking é permitir aos membros da organização a construção de um entendimentocompartilhado do que é a organização e o que ela faz. O objetivo de longo prazo dosensemaking é a garantir que as organizações se adaptem e continuem a prosperar em umambiente dinâmico através da prospecção do ambiente organizacional, em busca deinformações relevantes que lhes permitam compreender mudanças, tendências e cenáriosacerca de clientes, fornecedores, concorrentes e demais atores ambientais. As organizaçõesenfrentam questões como a redução da incerteza e o gerenciamento da ambigüidade. Ainteligência competitiva e do concorrente, a monitoração ambiental, a prospecçãotecnológica e atividades correlatas são iniciativas empresariais que têm como um de seusobjetivos a construção de sentido a respeito de questões para as quais não existem respostasclaras. O Quadro 1, a seguir, apresenta, de forma esquematizada, e sob uma perspectivainformacional, o processo de construção de sentido em contextos organizacionais.

U


A criação do conhecimento é o processo pelo qual as organizações criam ou adquirem,organizam e processam a informação, com o propósito de gerar novo conhecimento atravésda aprendizagem organizacional. O novo conhecimento gerado, por sua vez, permite que aorganização desenvolva novas habilidades e capacidades, crie novos produtos e serviços,aperfeiçoe os antigos e melhore seus processos organizacionais. O Quadro 2 fornece umaanalogia entre modelos de criação de conhecimento e permite inferências entre suassimilitudes e dissonâncias.

QUADRO 2Processos de criação do conhecimento

Fonte: CHOO , 1998, p.130.

QUADRO 1Processo de construção de sentido

Necessidade de Informação

Quais são as novas tendênciasda indústria/setor?

Quais são as competênciasessenciais dos concorrentes?

O que os nossos clientesvalorizam?

Busca de Informação

Escaneamento ambiental

Sistema de informações

Pesquisas

Uso da Informação

Redução de incertezae ambigüidade:interpretação coletiva

Construção deconhecimentocompartilhado.

Processo decisório

Fonte: CHOO, 1998 (Adaptação)

Processos de conhecimento(WIKSTRÖM & NORMANN, 1994)

Processos generativos,gerando novo conhecimento

Processos produtivos:operacionalizando novoconhecimento

Processos representativos: difundindo e transferindo novoconhecimento

Fases de criação doconhecimento

(NONAKA & TAKEUCHI, 1997)

Compartilhamento doconhecimento tácitoCriação de conceitos

Justificação de conceitosConstrução de arquétipo

Conhecimento de níveiscruzados

Atividades construtoras deconhecimento

(LEONARD-BARTON, 1998)

Solução compartilhada deproblemasExperimentação eprototipagem

Implementação e integraçãode novas metodologias eferramentas

Importação de conhecimento.


19

O terceiro componente do modelo de Choo (1998) é o que se refere ao processo decisório.Aqui, a empresa deve escolher a melhor opção entre todas as que se configuram e persegui-lacom base na estratégia empresarial. O processo decisório nas organizações, conforme a visão deMarch & Simon (1975), é constrangido pelo princípio da racionalidade limitada. Váriasdecorrências podem ser enumeradas da teoria das decisões, Choo (1998) e March & Simon(1975) enumeram algumas delas: (i) o processo decisório é dirigido pela busca de alternativasque sejam boas o bastante, em detrimento da busca pela melhor alternativa existente; (ii) a escolhade uma alternativa implica a renúncia das demais alternativas e a criação de uma seqüência denovas alternativas ao longo do tempo – entende-se a relatividade como um custo de oportunidade,que aponta também para a avaliação das alternativas preteridas; (iii) uma decisão completamenteracional iria requerer informações além da capacidade de coleta da empresa e também umprocessamento de informações além da capacidade de execução de seres humanos.

A criação do conhecimento organizacional é a ampliação do conhecimento criado pelosindivíduos, se satisfeitas as condições contextuais que devem ser propiciadas pela organização.Isso é o que Von Krogh, Ichijo & Nonaka (2001) denominam “contexto capacitante”, “Ba”3

ou “condições facilitadoras”. Sob essa ótica, a compreensão da palavra gestão, quando da suaassociação com a palavra conhecimento, não deve ser entendida como sinônimo de controle.Gestão, no contexto capacitante, significa promoção de atividades criadoras de conhecimentoem nível organizacional, e a GC assume uma nova perspectiva hermenêutica – de gestão doconhecimento para o significado de “gestão para o conhecimento”. Nonaka & Takeuchi (1997)e Von Krogh, Ichijo & Nonaka (2001) enumeram os vários elementos constituintes do “contextocapacitante”, a saber: intenção ou visão do conhecimento organizacional, cultura ecomportamento organizacionais, caos criativo, redundância, variedade de requisitos, mobilizaçãodos ativistas do conhecimento, autonomia e delegação de poderes, além de questionamentosacerca da estrutura organizacional, layout e hierarquia, entre outros.

Finalmente, a metáfora do “guarda-chuva conceitual da GC” pressupõe que debaixodele são abarcados vários temas, idéias, abordagens e ferramentas gerenciais,concomitantemente distintos e imbricados. Entre esses, podem ser destacados a gestãoestratégica da informação, a gestão do capital intelectual, a aprendizagem organizacional, ainteligência competitiva e as comunidades de prática. É justamente a inter-relação e apermeabilidade entre esses vários temas que possibilitam e delimitam a formação de umpossível referencial teórico de sustentação, intitulado “gestão do conhecimento”. Ou seja,defende-se que a GC seja vista como uma área “guarda-chuva”. O feedback do modelo se dápela classificação dos temas inseridos no guarda-chuva dentro do modelo de Choo (1998).A inteligência competitiva é uma iniciativa de sensemaking ou construção de sentido, a gestãoestratégica da informação e as comunidades de prática encaixam-se na temática de criaçãode conhecimento e assim por diante. Por fim, o contexto capacitante preenche o hiato entreestratégia e ação. A FIG. 1 apresenta a proposta integrativa supracitada:

3 Von Krogh, Ichijo e Nonaka (2001): segundo esses autores, a eficácia da criação do conhecimento depende de umcontexto capacitante – um espaço compartilhado que fomente novos relacionamentos; a idéia japonesa do ba (oulugar) ou espaço do conhecimento: pode ser físico, virtual, mental, ou – mais provavelmente – todos os três.


Figura 1 - Proposta de Mapeamento Conceitual Integrativo da GCFonte: ALVARENGA NETO, 2005, p.370.


21

Recorrer-se-á, uma vez mais, a CHOO (2002) para o encerramento desta seção. Esseautor sugere um esquema conceitual passível de ser utilizado para a comparação de possíveisestratégias de gestão da informação e do conhecimento. Como ponto de partida, esse autorsugere o modelo intitulado “Janela de JOHARI”, uma abordagem que descreve a dinâmicada comunicação e da interação humanas e tem a gênese de seu nome a partir dos primeirosnomes de seus inventores, Joseph Luft e Harry Ingham. Sua linha de chegada é a proposiçãoda criação de uma janela da gestão do conhecimento, apresentada no Quadro 3.

QUADRO 3Janelas da Gestão do Conhecimento

Fonte: CHOO, 2002, p.261 (Adaptação)

Sabemos o que sabemos

Provisão de acessos às informações efacilitação do compartilhamento doconhecimento

Intranets, Portais, Taxonomias,Esquemas Classificatórios e Benchmarking.

Não sabemos o que sabemos

Auditoria de Informações

Mapeamento do Conhecimento

Comunidades de Prática, Redes deConhecimento.

Sabemos o que não sabemos

Busca de informação direcionada

Promoção de criação do conhecimento

Inteligência Competitiva, Pesquisa &Desenvolvimento, Pesquisa de Mercado.

Não sabemos o que não sabemos

Monitoração Ambiental

Descoberta do conhecimento

Planejamento de Cenários, Prospecção noFuturo, Diálogo.


23

A

Procedimentos Metodológicos

estratégia de pesquisa qualitativa – de natureza descritiva – baseou-se em estudos decasos múltiplos com unidades de análise incorporadas, aplicados a estudos organizacionaise gerenciais (YIN, 2001; EISENHARDT, 1989). Os componentes do projeto de pesquisaforam desenhados e estruturados a partir das questões de estudo, pressupostos, unidadesde análise, lógica que une os dados às proposições e critérios de interpretação das descobertas.Três critérios foram observados para o julgamento da qualidade da pesquisa: validade doconstruto (fontes múltiplas de evidências e seus encadeamentos), validade externa (lógicade replicação: replicações teóricas e literais) e confiabilidade (operações do estudo podemser repetidas apresentando os mesmos resultados). Fontes múltiplas de evidências foramutilizadas – pesquisa documental (documentos em papel e arquivos eletrônicos), entrevistassemi-estruturadas e observação direta – e a análise de dados (FIG. 2) coletados em campoconsistiu de três fluxos concomitantes de atividades, a saber: redução de dados, display ouexibição de dados e verificação/conclusões com base em inferências a partir de evidênciasou premissas (MILES & HUBERMAN, 1984). Como forma de se estudar as visões einiciativas concretas das empresas no campo da GC, foram realizados estudos de casos emtrês grandes organizações atuantes no Brasil, que implementaram programas e iniciativas deGC. São elas o Centro de Tecnologia Canavieira (CTC), a Siemens do Brasil e aPricewaterhouseCoopers (PwC).

Figura 2 – Componentes da análise de dados – Modelo InterativoFonte: MILES & HUBERMAN, 1984, p. 23.


A pesquisa de campo foi realizada nas cidades de (i) Piracicaba, SP; (ii) São Paulo, SPe (iii) Belo Horizonte, MG, no período compreendido entre 19 de março a 12 de abril de2005. Um total de 17 entrevistas semi-estruturadas foram realizadas, as quais resultaramem 35 horas de gravações e 533 páginas de transcrições. A pesquisa documental coletou eselecionou, aproximadamente, 1600 páginas com um descarte de 12%. Quatro ciclos deredução de dados foram necessários até que os dados pudessem ser incluídos no corpo dotrabalho e oito matrizes de redução foram produzidas com base nas categorias de análisecriadas (Quadro 4).

QUADRO 4Processos de redução - Análise de dados da pesquisa de campo

Processos de redução1o. Processo de redução2o. Processo de redução3o. Processo de redução4o. Processo de redução

De (páginas)215018010052

Para (páginas)18010052

corpo da tese

Fonte: ALVARENGA NETO, 2005, p.217.

Apresentação e análise dos resultadosObservou-se, com base na investigação, que os principais motivadores para a GC nas

organizações estudadas giram em torno de constatações acerca dos seguintes aspectos: (i)inexistência de práticas de compartilhamento e proteção de informações e conhecimentos,levando à re-invenção da roda e à duplicação de esforços; (ii) problemas com coleta,tratamento, organização e disseminação de informações, denotando ausência de uma gestãoestratégica da informação; (iii) reconhecimento de que a informação e o conhecimento sãoos principais fatores de competitividades dos tempos atuais e (iv) premência da criação deum contexto capacitante na organização vis-à-vis à necessidade de se endereçarem questõesculturais e comportamentais. A seguir encontram-se depoimentos dos entrevistados nasempresas estudadas, os quais confirmam tais constatações:

"[...] cada área da empresa tinha métodos idiossincráticos de armazenamento, gestãoe explicitação de conhecimentos. [...] a empresa está atualmente preocupada com oconhecimento porque ele é hoje o principal fator de competitividade. [...] haviaproblemas na recuperação da informação."(Coordenador de transferência detecnologia do CTC)

"[...] eu acho que um pouco de ameaça: a entrada de concorrentes no mercado,principalmente mercado externo. [...] e a necessidade de se fazer pesquisas mais rápidase enfrentar os novos entrantes: Austrália, Índia e África do Sul – principais concorrentes.


25

“[...] O CTC diminuiu muito e isso gerou perda de conhecimento, pessoas saindo semregistro, sem explicitação do conhecimento – downsizing e aposentadorias.” (Gestor doConhecimento do CTC)

“[...] conhecimentos e informações importantes se perdiam e não eramcompartilhados.” (Gerente de auditoria da PwC)

“[...] uma transformação no modelo de gestão: de um modelo muito mais hierárquico– carimba aqui, carimba ali, que é um modelo lento –, para um modelo muito maisorgânico em rede. [...] a idéia de GC é essa, quebrar todos os tipos de barreiras:geográficas, temporais, hierárquicas, lingüísticas, pessoais, entre outras.”(Gerente degestão do conhecimento e da informação da Siemens)

“[...] acesso rápido aos conhecimentos da organização é um diferencialcompetitivo.”(Gerente de vendas da Siemens)

“[...] alguém em algum lugar do mundo já resolveu esse problema.” (Gerente derecursos humanos da Siemens)

“[...] se a Siemens soubesse o que ela sabe... [...] colocar todo o conhecimento daSiemens em rede, a empresa tem mais valor quando utiliza o seu próprio conhecimento.[...] GC é um dos processos que suportam a estratégia através de inovação, satisfaçãodo cliente e competitividade global.” (Diretor Regional da Siemens)

Constatou-se a ausência de consenso acerca de uma definição para a GC nasorganizações estudadas. Contudo, alguns termos eram comuns nas respostas dosentrevistados: processo, informação, conhecimento, inovação, explicitação, registro,compartilhamento, cultura organizacional, acesso e utilização, entre outros. Eis alguns trechosde depoimentos que confirmam tal assertiva:

“[...] não há consenso sobre o que é ou deva ser GC na organização – é um desafio.[...] há uma delimitação das áreas de atuação: tratar a informação, o conhecimentotácito, facilitar o compartilhamento. [...] GC é um processo, tem fases, mas não temfim. [...] processo que visa facilitar compartilhamento, proteção de ativos intangíveis,entre os quais o conhecimento.”(Gestor do conhecimento do CTC)

“[...] não é muito claro, mas é tudo aquilo que se gerencia para a obtenção doconhecimento, inovação.” (Diretor superintendente do CTC)

“[...] processo que contribui para colocar os conhecimentos dos colaboradores emrede.”(Diretor Regional da Siemens)

“[...] não é milagre, não é um knowledge unlocker plus. É muito mais uma mudança dafilosofia da gestão estratégica da organização. [...] ferramentas para colaboração ecriar canais...” (Gerente de gestão do conhecimento e da informação da Siemens)


“[…] GC é como sustentar um ambiente onde há criação, desenvolvimento, troca edisseminação de conhecimentos estratégicos para a organização – é criar o contexto,é um processo que deveria permear todos os processos de negócios da organização.”(Coordenador de GC para América do Sul e Central da PwC)

“[...] GC não é um projeto, mas um processo que envolve toda a organização:disponibilizar o conhecimento certo para as pessoas certas no momento certo, ser ofator-chave para manter uma cultura de valores, estilos e comportamentoscompartilhados.” (Pesquisa Documental, PwC, 2005)

Em seguida, com o objetivo de verificar a proposta intitulada “guarda-chuva conceitualde GC”, solicitou-se aos entrevistados que respondessem quais eram os aspectos,abordagens/práticas gerenciais e ferramentas consideradas sob a égide da área, programaou projeto de GC em suas respectivas organizações. Eis a síntese das respostas: (a)monitoração ambiental, inteligência competitiva, pesquisa de mercado; (b) gestão estratégicada informação, gestão eletrônica de documentos, mapeamento de processos; (c) gestão docapital intelectual, competências, pessoas e ativos intangíveis; (d) comunidades de prática –reais e virtuais; (e) aprendizagem organizacional, inclusive e-learning; (f) apoio ao processodecisório e (f) criação do contexto capacitante:

“[...] sim, informações do exterior, produtos da concorrência, tendências de mercado,clippings [...] há também uma coleta informal feita por colaboradores que 'pinçam' algono mercado e colocam na intranet – até mesmo boatos!” (Gerente de Vendas daSiemens)

“[...] implementar uma rigorosa taxonomia para todo o conteúdoorganizacional.”(Pesquisa documental, PwC, 2005)

“[...] gestão estratégica da informação, criação do contexto adequado para troca ecompartilhamento, como por exemplo, o ‘Banco de Idéias’ e o ‘MomentoCultural’.”(Analista de informações do CTC)

Complementarmente, os entrevistados foram inquiridos acerca da ênfase4 ouaspectos prioritários da GC em suas organizações. Observou-se que a fase inicial e o pontode partida para quaisquer iniciativas de GC – a gestão estratégica da informação - estava emestágios de quase maturidade, com a consciência de que é um processo permanente. Asorganizações procuravam avançar para aspectos relativos ao compartilhamento, à culturaorganizacional e à criação do contexto organizacional favorável ou contexto capacitante,Ressalta-se a existência de várias iniciativas genuinamente brasileiras adotadas por taisorganizações em tais sentidos, como o “Momento Cultural” no CTC e o “Happy Hour doSaber” na Siemens.

4Consultar exemplo constante do Anexo 1 - Escopo delineado pelo CTC.


27

Essa última iniciativa é

“[...] é uma prática informal de palestras, em que são compartilhados conhecimentosessenciais da organização de forma mais ‘tácita’ e espontânea. Trata-se de umainiciativa local específica, que se enquadra na política geral. As palestras têm duraçãode uma hora e são ministradas por colaboradores da empresa. (todos podem serpalestrantes: colaboradores, estagiários e terceiros)”. (Pesquisa Documental, Siemensdo Brasil, 2005)

Por fim, os principais resultados alcançados com a GC pelas organizações deste estudoforam: (a) redução do ciclo de inovações e aceleração do tempo de entrega de soluções aomercado; (b) ampliação da fatia de mercado, aumento do portfólio de negócios e aumentoda carteira de clientes; (c) melhoria na colaboração entre as pessoas e equipes, facilidade dese localizar expertise; (d) diminuição do re-trabalho e redução de custos; (e) preservação damemória organizacional; (f) aumento da potência de aprendizagem organizacional e (g)antecipação de movimentos estratégicos da concorrência, entre outros.

Experiências e práticas de organizações atuantesno Brasil

Para a apresentação dos resultados, optou-se pelo agrupamento das práticas de GCem sete categorias, a saber: (a) monitoração ambiental, inteligência competitiva, pesquisade mercado e atividades correlatas; (b) gestão estratégica da informação, gestão eletrônicade documentos, mapeamento de processos e tecnologias de informação (TI); (c) gestãodo capital intelectual, competências, pessoas e ativos intangíveis; (d) comunidades deprática - reais e virtuais; (e) aprendizagem organizacional e e-learning; (f) criação do contextocapacitante.

Eis o conjunto de práticas no contexto de organizações atuantes no Brasil:

a)Monitoração ambiental, inteligência competitiva,pesquisa de mercado e atividades correlatas

Relata-se a existência de:

(i) Processos formais e estruturados: Clippings (produzidos internamente ouexternamente), pesquisas de mercado, buscas auxiliadas por bibliotecários, participaçõesem seminários, assinaturas de jornais e periódicos, inteligências do concorrente,competitiva e monitoração ambiental, benchmarking, sistemas de informações e basesde dados (externos, como Reuters, Factiva, Dow Jones, entre outros). No CTC, com o


objetivo de estabelecer padrões de comportamento espectral que permitam aidentificação e a quantificação de áreas cultivadas com variedades registradas, utilizam-se fotos de satélite e geoprocessamento (FIG.3).

(ii) Processos informais e desestruturados: Viagens internacionais, contatos compessoas, internet, boatos, “colaboradores pinçam algo no mercado”, networking etrabalhos de campo dos colaboradores.

Figura 3 – Utilização de imagens de satélite e geoprocessamento no CTC – LandsatFonte: ALVARENGA NETO, 2005, p.291.

b) Gestão estratégica da informação, GED,mapeamentode processos e tecnologia da informação (TI)

Optou-se por dividir os resultados desta parte em:

(i) Gestão estratégica da informação, GED (FIG. 4) e mapeamento de processos:Gestão eletrônica de documentos (GED), workflow, criação de repositórios únicospara a informação organizacional, taxonomias e processos de disseminação seletivada informação, bibliotecas corporativas, centros de documentação e arquivística,bibliotecas digitais, árvores de decisão (FIG. 5), definição de ciclo de vida dainformação (FIG. 6), tabelas de temporalidade e descarte de documentos, tratamentoe organização da informação, gestão de conteúdo, gestão de projetos, gestão de


29

processos e redesenho de processos organizacionais, organização de arquivos físicose eletrônicos e mapeamento do acervo público das organizações.

(ii) Tecnologia da informação: Redes, intranets (FIG.7), softwares e ferramentas,digitalização, segurança de informações, bases de dados.

“[..] os principais projetos da área de gestão do conhecimento do CTC são estruturadosda seguinte maneira: Gestão de documentos – objetiva criar um repositório únicopara os documentos, compartilhar e facilitar o acesso ao conhecimento explícito;desenvolvimento de sistema de GED – gestão eletrônica de documentos; organização,padronização e compartilhamento dos documentos, taxonomia e processo dedisseminação seletiva da informação – o passado foi digitalizado (Hoje: 15.000documentos armazenados); média de 200 documentos incluídos por mês;” (PesquisaDocumental, ALVARENGA NETO, 2005)

Figura 4 – Gestão Estratégica da Informação no CTC – Fluxo de pesquisa de informações depois do sistema GEDFonte: Pesquisa Documental, ALVARENGA NETO, 2005.


Figu

ra 5

- Co

labo

raçã

o -

Árv

ore d

e Dec

isão

- Siem

ens d

o Br

asil

Font

e: A

LVA

REN

GA

NE

TO, 2

005,

p. 3

19.


31

Figu

ra 6

- G

esto

de C

onte

údos

e Ci

clo

de V

ida d

a Inf

orm

ação

- Si

emen

sFo

nte:

ALV

ARE

NG

A N

ETO

, 200

5, p

. 320

.


Figura 7 – Knowledge Curve – A Intranet da PricewaterhouseCoopersFonte: ALVARENGA NETO, 2005, p.276.

c) Gestão do capital intelectual, competências, pessoas e ativos intangíveis

Os resultados revelam a existência de atividades e ou abordagens gerenciais relacionadasao capital intelectual assim estruturadas:

(i) Gestão do capital intelectual e ativos intangíveis: Patentes, royalties e registros.

(ii) Gestão de competências e programas de acompanhamento de aposentadorias.

(iii) Programas de idéias e sugestões (FIG.8): Idéias que fortaleçam as competênciasessenciais da organização e seu portfólio de conhecimentos.

(iv) Sistemas localizadores de expertise (Yellow Pages ou páginas amarelas corporativas).

(v) Gestão de competências, treinamento e desenvolvimento.


33

Figura 8 – Programas de Idéias e Sugestões – Idéias 3i (Idéias, Impulsos e Inovações) – SiemensFonte: ALVARENGA NETO, 2005, p.326.

d) Comunidades de prática – reais e virtuais

Constatou-se a existência de:

(i) Comunidades reais de prática: Reuniões, sessões de atualização técnicas, “rodasde bate-papo”.

(ii) Comunidades virtuais de prática: Participação em comunidades virtuais internas(FIG. 9) e externas à organização; extensão e abertura das comunidades paraatores do ambiente organizacional externo – clientes, parceiros, entre outros;utilização de tecnologias de colaboração síncronas (chats, conference call,videoconferência) e assíncronas (news, knowledge library, fóruns de discussão, gestãode documentos, pedidos urgentes), compartilhamento de melhores práticas eaprendizagem.


Figura 9 – Comunidades Virtuais de Prática – A Sharenet da SiemensFonte: ALVARENGA NETO, 2005, p.272.

e) Aprendizagem organizacional – e-learning

Os resultados revelam a existência de atividades e ou abordagens gerenciaisrelacionadas à aprendizagem organizacional fortemente correlacionadas à gestão do capitalintelectual e gestão de competências. Tais atividades e/ou abordagens são assim estruturadas:

(i) Apoio à formação continuada: Especialização, MBA, mestrado e doutorado,idiomas - com liberação de tempo e pagamento integral do salário.

(ii) Profissional com expertise deve explicar assunto para outros interessados: grupospresenciais de estudo, sessões de atualização técnica.

(iii) e-learning (FIG. 11) e cursos a distância.

(iv) Universidades corporativas e parcerias com universidades.


35

Figura 10 – Bancos de Melhores Práticas – O Global Best Practices da PwCFonte: ALVARENGA NETO, 2005, p.278.

(v) Bancos de melhores práticas (FIG. 10).

vi) Programas internos de treinamento e desenvolvimento, centros de auto-instrução,programas de treinamento – com as áreas de recursos humanos, comercial e detecnologia de informação.


Figura 11 – O Sistema Hestia da Siemens – Ferramenta de AprendizagemFonte: ALVARENGA NETO, 2005, p. 273.

f) Criação do contexto capacitanteOs resultados apontam para significativos esforços em relação à compreensão e criação

de um contexto organizacional favorável. Além disso, as organizações estão conscientes deque são elas as responsáveis pela criação e manutenção do contexto capacitante. Eis osprincipais aspectos levados em conta:

(i) Layout (físico e virtual).

(ii) Criação de locais de encontro, troca e compartilhamento (FIG. 12 e 13).

(iii) Cultura organizacional e valores.

(iv) Caos criativo, liberdade de expressão e autonomia; gestão participativa.

(v) Incentivo à aprendizagem e busca de conhecimentos, tolerância com "erroshonestos".


37

Ressalta-se a existência de várias iniciativas genuinamente brasileiras adotadas por taisorganizações, como o “Momento Cultural” no CTC (FIG. 8) e o Happy Hour do Saber naSiemens. A exemplo da primeira, esta última iniciativa é

“[...] uma prática informal de palestras, em que são compartilhados conhecimentosessenciais da organização de forma mais ‘tácita’ e espontânea. Trata-se de umainiciativa local específica, que se enquadra na política geral. As palestras têm duraçãode uma hora e são ministradas por colaboradores da empresa. (Todos podem serpalestrantes: colaboradores, estagiários e terceiros)”. (Pesquisa Documental, Siemensdo Brasil, 2005)

Figura 12 – Convite para o “Momento Cultural”Fonte: ALVARENGA NETO, 2005, p.350

Figura 13 – Happy Hour do SaberFonte: ALVARENGA NETO, 2005, p.274.


39

E

Conclusões

ste artigo objetivou investigar as concepções, motivações, práticas e resultados de“gestão do conhecimento” (GC) efetivamente implementadas em três organizações atuantesno Brasil, com vistas à proposição e validação de um modelo ou mapa conceitual integrativo.Longe de almejar uma solução definitiva ou um modelo acabado, esperou-se contribuirpara a formulação de um melhor entendimento da área, suas fronteiras e conexões. Ospressupostos e o modelo conceitual integrativo foram validados em campo. As conclusõessugerem que não se gerencia conhecimento, apenas se promove ou se estimula oconhecimento através da criação de contextos organizacionais favoráveis. Em outras palavras,o que é gerenciado é unicamente o contexto e a prontidão em que o conhecimento semanifesta. O termo GC tem significado similar ao termo gestão para as organizações da eraindustrial ou, em outras palavras, a GC revela-se como um repensar da gestão para asorganizações da era do conhecimento. Tal ênfase deriva-se do entendimento de que ainformação e o conhecimento constituem-se como os principais fatores de competitividadedos tempos atuais para organizações e nações. Acrescenta-se ainda que a palavra gestão,quando associada à palavra conhecimento, deva ser apreendida como promoção doconhecimento ou estímulo ao conhecimento e a GC assume o significado de uma gestão dee para o conhecimento. Concluiu-se também que grande parte do que se intitula ouconvenciona chamar de GC é, na verdade, gestão da informação, contudo ela é apenas umdos elementos da GC e ponto de partida para a mesma.

O conceito de GC não pode ser igualado à tecnologia da informação, contudoGC pode ser vista como um conjunto de práticas sustentadas por tecnologia da informação.Tal assertiva não alija as micro e pequenas empresas de adotar práticas de GC. Fato é quenem todas as iniciativas de GC envolvem tecnologias, como já comprovado por iniciativasgenuinamente brasileiras, como o “Momento Cultural” do CTC e o “Happy Hour do Saber”,na Siemens. A idéia por trás de se divulgar casos de sucesso e até mesmo de “contar casos”reforça os ideais e as práticas de GC.

Entre os principais desafios colocados para a GC nas organizações, destacam-seas questões relativas à cultura organizacional, comportamento humano e criação do contextocapacitante, além da criação de um conjunto de indicadores para se medir os retornos ebenefícios de GC. Afirma-se que não se pode avaliar a GC somente com indicadoresquantitativos, uma vez que se está gerenciando mudanças culturais, comportamentais eatitudinais. A adoção de indicadores quali-quantitativos é condição sine qua non. Recomenda-se a ampliação desse estudo e a validação do modelo ora proposto no contexto de pequenase médias empresas brasileiras.


41

Referências

ALVARENGA NETO, R. C. D. de. Gestão da informação e do conhecimento nas organizações:análise de casos relatados em organizações públicas e privadas. 2002 (Mestrado em Ciênciada Informação) - PPGCI, Escola de Ciência da Informação da UFMG, Belo Horizonte.

ALVARENGA NETO, R. C. D. de. Gestão do conhecimento em organizações: proposta demapeamento conceitual integrativo. 2005. 400 f. Tese (Doutorado em Ciência da Informação)- PPGCI, Escola de Ciência da Informação da UFMG, Belo Horizonte.

BARBOSA, R. R., PAIM, I. Da GRI à gestão do conhecimento. In: PAIM, ISIS. (org.).A Gestão da Informação e do Conhecimento. Belo Horizonte: Escola de Ciência da Informaçãoda UFMG, 2003.

BERGERON, P. Information Resources Management. ARIST, v.31, p.263-300, 1996.

CHOO, C. W. Information management for the intelligent organization: the art of scanning theenvironment. Medford, New Jersey: Information Today, 2002, 3rd edition.

CHOO, C. W. The Knowing Organization: How Organizations Use Information for ConstructMeaning, Create Knowledge and Make Decisions. Nova Iorque: Oxford Press, 1998.

DAVENPORT, E. & CRONIN, B. Knowledge management: semantic drift or conceptualshift? Journal of Education for Library and Information Science, 41(4): 294-306, 2000.

EISENHARDHT, K.M. Building theories from case study research. Academy of ManagementReview, 1989, vol.14, n.4. 532-550.

LEONARD-BARTON, D. Nascentes do saber: criando e sustentando as fontes de inovação.Rio de Janeiro: Editora Fundação Getúlio Vargas, 1998.

LYMAN & VARIAN. How much information 2003? Disponível em (http://www.sims.berkeley.edu/research/projects/how-much-info-2003/ ). Acesso em:set. 2004.

MARCH, J. G, SIMON, H. A. Limites cognitivos da racionalidade. In: Teoria das organizações.Rio de Janeiro: Fundação Getúlio Vargas, 1975.

MARCHAND, D. A.; DAVENPORT, T. H. Dominando a gestão da informação. Porto Alegre:Bookman, 2004.


MILES, M. B., HUBERMAN, A . M. Qualitative data analysis: a sourcebook of new methods.Newbury Park, California, 1984. Sage Publications.

NONAKA, I. & TAKEUCHI, H. Criação de conhecimento na empresa: como as empresasjaponesas geram a dinâmica da inovação. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

SOUZA, R. R.; ALVARENGA NETO, R. C. D. A construção do conceito de gestão doconhecimento: práticas organizacionais, garantias literárias e o fenômeno social. KM BRASIL2003. Encontro da Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento, São Paulo, Anais doKM Brasil 2003.

STEWART, Thomas A. Capital Intelectual. Rio de Janeiro: Campus,1998.

VON KROGH, G., ICHIJO, K., NONAKA, I. Facilitando a criação de conhecimento. Rio deJaneiro: Campus, 2001.

WIKSTRÖM, S.; NORMANN, R. Knowledge and value: a new perspective on corporatetransformation. London, UK: Routledge, 1994.

WILSON, T. D. The nonsense of ‘Knowledge management’. Information Research, v.8, n.1, October2002.

YIN, Robert K. Estudo de caso: planejamento e métodos. Porto Alegre: Bookman, 2001.


43

CI0701 O Brasil na competitividade mundial. Análise do World Competitiveness Yearbook 2007. Carlos Arruda, Marina Araújo. Julho 2007.

CI0702 Classification of growth opportunities for brazilian companies by sector. Haroldo Guimarães Brasil, José Antônio de Sousa Neto, Adelaide Baêta. Julho 2007.

CI0703 Competências individuais: um estudo com mestrandos em administração de instituições mineiras de ensino superior. Anderson de Souza Sant'anna, Maria Celeste Vasconcelos Lobo, Lúcio Flávio Renault de Moraes, Vera L. Cançado. Agosto 2007.

CI0704 A América Latina no Relatório 2007 do IMD. Carlos Arruda, Marina Araújo, Vanja Abdallah Ferreira . Agosto 2007.

CI0705 Adoção de tecnologias e relacionamentos colaborativos no canal. Áurea Helena Puga Ribeiro, Anthony K. Asare, Thomas G. Brashear, Cinthya Brito Carvalho, Plínio Rafael Monteiro, Rodrigo Araújo Alves. Agosto 2007.

CI0706 Network learning: a methodological proposal for CEO´s, directors and executives' education. Antonio Batista da Silva Jr., Daniel Jardim Pardini, Priscila de Jesus Papazissis Matuck. Setembro 2007.

CI0707 Competências em liderança: Um estudo com gestores do setor bancário. Cleuma Coimbra, Maria Laetetia Corrêa. Setembro 2007.

CI0708 Estratégias de valor, capacidades e competências em mercados organizacionais: tendências e desafios. Áurea Helena Puga Ribeiro, Plínio Rafael Monteiro, Cinthya Brito Carvalho, Rodrigo Araújo Alves. Setembro 2007.

CI0709 O processo de internacionalização de escolas de negócios: o caso da Fundação Dom Cabral Ricardo Dias Pimenta, Roberto Gonzalez Duarte. Setembro 2007.

CI0710 The impact of channel governance forms on the selection of channel performance measures. Áurea Puga Ribeiro, Thomas G. Brashear, Virgínia Izabel de Oliveira, Ieda Lima Pereira. Setembro 2007.

CI0711 A análise de dados qualitativos na prática: grounded theory e o software NVivo 7. Samir Lotfi Vaz. Setembro 2007.

CI0712 Trends in business-to-business relationships: a comparative study. Áurea Helena Puga Ribeiro, Plínio Rafael Monteiro, Cinthya Brito Carvalho, Rodrigo Araújo Alves. Setembro 2007.

CI0713 Análise da utilidade do endividamento das empresas alimentícias em termos de rentabilidade do capital próprio. Annévia Palhares Vieira Diniz Oliveira, José Antônio de Sousa Neto. Setembro de 2007.

CI0714 As redes interorganizacionais para inovação no Sistema Financeiro Nacional: uma discussão a partir da literatura. Rosiléia Milagres, Hérica Morais Righi , Vanessa Parreiras Oliveira. Setembro 2007.

CI0715 As redes interorganizacionais para inovação no Sistema Financeiro Nacional: uma discussão a partir da literatura. Alessandro Caldeira Pereira, José Antônio de Sousa Neto, Luciano de Castro Garcia leão. Setembro 2007.

CI0716 O papel de um centro de informações no processo de gestão do conhecimento de uma escola de negócios um estudo de caso. Maria Bernadette Amâncio de Sá Alves, Jorge Tadeu de Ramos Neves. Novembro 2007.

Caderno de Idéias FDC