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PRÓ-REITORIA DE GRADUAÇÃOUNIDADE ACADÊMICO ADMINISTRATIVA DE CIÊNCIAS CONTÁBEIS.DISCIPLINA CON2101 – TÉCNICA COMERCIALProfessor – Manoel Barbosa GomesTransparências: Cenário Atual dos Negócios nas Empresas.

MERCADO(4)

INFLUÊNCIAS AMBIENTAIS GERAIS (8)

(10)

SISTEMA PROCESSADOR (1)

ENTRADAS (2)

SAÍDAS (3)

Capital

Matéria-Prima

Tecnologia

Recursos Humanos

Produtos e Serviços

(9)

(9) (9)

(9) (5)

PEDIDOS (6)

O Mapa do Negócio da Empresa

RECURSOS

CONCORRÊNCIA (7)

(9)

CENÁRIO ATUAL DOS NEGÓCIOS NAS EMPRESAS.

Gestão Empresarial Hoje: NÃO É MAIS SUFICIENTE GERENCIAR A EMPRESA COMO UM OBJETO

ESPECÍFICO.É PRECISO GERENCIAR O NEGÓCIO DA EMPRESA, ENVOLVENDO

FATORES, INFLUÊNCIAS, RECURSOS E VARIÁVEIS EXTERNAS E INTERNAS.

Ambiente da Competitividade

Questões Gerais do Planejamento EstratégicoNão se pretende adivinhar o futuro.O intuito é traçar objetivos futuros viáveis e propor ações para alcançá-los.O planejador não deve saber o que acontecerá amanhã, mas sim o que fazer hoje para evitar ser surpreendido com as incertezas do amanhã.

Av.Universitária, 1440, Setor Universitário, CEP 74605-010, Goiânia-GO - fone:(062)3946.1131

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INFLUÊNCIAS AMBIENTAISMERCADO RECURSOS E TECNOLOGIACONCORRÊNCIA

Componentes do Sistema de Gestão

EMPRESA

CONTROLE

SISTEMA DE INFORMAÇÕES

PLANEJAMENTO

VARIÁVEIS INTERNAS- ESTRUTURA E RECURSOS- PROCESSOS E TÉCNICAS- PESSOAS E CULTURA- TECNOLOGIA

AÇÕES

VARIÁVEIS EXTERNAS

Definições de Planejamento Estratégico

Processo através do qual a empresa se mobiliza para atingir o sucesso e construir o seu futuro, por meio de um comportamento pró ativo, considerando seu ambiente atual e futuro.

Vasconcellos & Pagnoncelli, 1992. Sucesso empresarial planejado. Qualitymark Editora Ltda., p. 10.

Processo gerencial que busca desenvolver e manter um ajuste entre os objetivos e recursos da organização e as oportunidades de mercado em permanente modificação.

Kotler, 1988. Marketing management. Prentice Hall, p. 33.

“Arte gerencial de posicionar os meios disponíveis de sua empresa, visando manter ou melhorar posições relativas


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Corporação / Empresa

Negócios.

Estrutura Interna - Processos ou Funções

Objetivos e Estratégia Corporativa

Planos funcionaisou por Processos

FCS’s e Estratégia de Negócio

Empresa

Negócios

Processos

Indicadores Empresariais

Indicadores de Negócios

Indicadores de Processos

e potencias bélicos favoráveis a futuras ações táticas na guerra comercial.”

(Campos, 1992)Visão Geral

Planejamento Estratégico e Indicadores

Metodologia Geral


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Missão Corporativa

Visão de Futuro

Negócio

Princípios / Valores

Visão de Futurodo Negócio

Análise do Ambiente Externo

Análise do Ambiente Interno

Estratégias

Planos de Ação

Objetivos

MISSÃO

OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS

INDICADORES

SISTEMA DE CONTROLE

CUSTOS

PRINCÍPIOS

Desdobramento das diretrizes. Como cada um está

trabalhando para alcançar diretrizes da empresa?

VISÃO DE FUTURO

PLANO DE AÇÃO

M i s s ã o É a razão de ser da empresa, em nível corporativo.


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Empresa Negócio Produto/Serviço BenefícioHollywood AvonXeroxHondaMonsantoIBMRandonSLCAriscoTelesp

FilmesCosméticosCopiadorasMotos/AutomóveisQuímicaComputadoresVeíc.e ImplementosMáquinas AgrícolasTemperosServiços telefônicos

Diversão e CulturaBelezaAutomação de EscritóriosTransporteBem estarInformaçãoSoluções para o transporteTecnologia p/a AgriculturaAlimentaçãoTransporte de Informações

Exemplos de Definições de Negócios

É o papel que a empresa deve desempenhar em seu negócio.

Deve responder às perguntas: o que? para quem? como?

Exemplos de Missão:“Ser uma organização de vanguarda que oferece soluções de economia para o transporte, satisfazendo as expectativas dos clientes, de forma legal e rentável, possibilitando que colaboradores, acionistas e comunidade beneficiem-se do sucesso alcançado.” (TIPLER)

“Servir alimentos de qualidade, com rapidez e simpatia, num ambiente limpo e agradável.” (Mc Donald’s)“Desenvolver, produzir e comercializar produtos e serviços destinados à agricultura, com tecnologia adequada e superior, visando a satisfação do cliente, contribuindo para o incremento da produtividade agrícola, respeitando o indivíduo, a sociedade e o meio ambiente.” (SLC)

“Promover a melhoria da qualidade de vida e a satisfação das pessoas, praticando a melhor medicina, através de uma organização hospital auto-sustentável.” (Hospital Moinhos de Vento).

Visão de Futuro Empresas que chegaram à liderança global nos últimos 20 anos invariavelmente começaram com ambições desproporcionais aos seus recursos e capacidades.

Elas criaram, em todos os níveis da organização, uma obsessão por vencer e sustentavam essa obsessão por anos na busca da liderança.

Hamel & Prahalad, 1989. HBR, May-June, p. 68


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Fatores Críticos de Sucesso dos NegóciosAMBIENTE EXTERNO

(mercados, clientes, concorrentes, etc...)

FATORES EXTERNOS DE INFLUÊNCIA(monitoramento)

FATORES COMPETITIVOS QUALIFICADORES

E GANHADORES DE PEDIDO

ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS

INDICADORES

Análise do Ambiente Externo


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FATORES COMPETITIVOSPREÇO DO PRODUTO; PRAZO DE ENTREGA; INOVAÇÃO DO PRODUTO;ATENDIMENTO PÓS-VENDA; QUALIDADE INTRÍNSECA; OUTROS.DIFERENCIAÇÃO : FATORES CRÍTICOS, QUALIFICADORES e MENOS IMPORTANTES

Clientes

Novos Entrantes

Concorrentes

Fornecedores

SubstitutosAnálise do Ambiente Externo – Porter

Análise do Ambiente Externo - Porter Na medida que as 5 forças competitivas determinam a rentabilidade média da indústria, os fatores que alteram a perspectiva dessa rentabilidade podem ser entendidas como oportunidades e ameaças que circundam a empresa.

Oportunidades: situações atuais e/ou futuras que possibilitem à empresa melhorar sua rentabilidade.

Ameaças: situações atuais e/ou futuras que potencialmente podem reduzir a rentabilidade da empresa. As forças competitivas que determinam a intensidade da concorrência na indústria, bem como seu grau de rentabilidade. Evidentemente, que na formulação da estratégia, deve ser considerado quais destas forças atuaram com maior intensidade, pois diante da estrutura básica é que se pode distinguir os fatores que em curto prazo poderão afetar a concorrência e a rentabilidade.

CINCO FORÇAS COMPETITIVASo entrada de novos produtos potenciais;


CONCLUSÕES Por que os clientes compram meus produtos ? Por que os clientes compram os produtos de meus concorrentes ? Qual o meu Fator Competitivo mais importante ? Quanto devo melhorá-lo para expandir meu Mercado ?

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o rivalidades entre as existentes; o ameaça de produtos substitutos; o poder de negociação dos compradores; e o poder de negociação dos fornecedores.

Ambiente Externo e Interno

ANÁLISE AMBIENTE EXTERNO

ANÁLISE AMBIENTE INTERNO

ANÁLISE DAS RELAÇÕES ENTRE AMBIENTES EXTERNO E INTERNO

DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS E PLANOS ESTRATÉGICOS DE MELHORIAS

Análise do Ambiente Interno Pontos fortes: características da empresa, tangíveis ou intangíveis, que permitem alcançar vantagem competitiva sobre seus concorrentes.

Pontos fracos: características da empresa, tangíveis ou intangíveis, que dificultam alcançar vantagem competitiva sobre seus concorrentes. OBJETIVOS (Onde queremos chegar?) (O quê?)

São resultados quantitativos e qualitativos (essenciais à sobrevivência) que a empresa deverá alcançar em determinado período, como efeito das estratégias eleitas.

Devem ser definidos em conjunto com o corpo gerencial.ESTRATÉGIAS (Por onde vamos chegar?) (Como?)

Formas através das quais se alcançarão os objetivos da empresa.Devem ser concretas e consistentes entre si.

PLANOS DE AÇÃODesdobramento operacional (ações específicas) das estratégias escolhidas, que

deverão ser implementadas para atingir os objetivos. Qualquer estratégia só é boa se a execução for boa.

Devem ser traduzidos em orçamentos operacionais. Se valer do ambiente competitivo, atuar de maneira clara, com objetivos bem definidos e balizados e posições que possam ser defendidas.

Michael Porter, Revista Exame, 2/out/1991, p. 84ESTRATÉGIA: É o que a empresa fará para alcançar vantagem competitiva sobre seus concorrentes, considerando os ambientes externo e interno, observando os Princípios e Valores e buscando cumprir a Missão proposta em seu negócio para atingir a Visão de Futuro.Estratégia e Eficiência Operacional

Ser “Maria vai com as outras“ não é um bom negócio. O segredo é ser diferente.“Se estiver em dia com as ferramentas de administração, ótimo. Mas não se iluda: com a disseminação de todas essas técnicas, sua vantagem diante dos concorrentes mundiais neste exato momento talvez seja nenhuma.”


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Michael Porter, Revista Exame, 7/maio/97, p. 120Eficiência operacional é uma necessidade, mas não é o bastante. É preciso ter uma estratégia. É imprescindível investir mais tempo em traçar uma estratégia que diferencie sua empresa.

Ter estratégia implica deixar de fazer alguma coisa, conscientemente. (Não atender determinados clientes nem determinados canais de distribuição; não oferecer produtos com determinadas características; etc.)

Mas não fazer pode significar deixar de ter lucros no curto prazo em favor de uma situação mais consistente a longo prazo. E os executivos são pressionados por resultados rápidos. A estratégia requer continuidade e investimentos - e os resultados levam tempo para aparecer. Ser diferente é arriscado. É muito mais cômodo ser igual aos outros concorrentes.

“Não, isso não se encaixa em nossa estratégia. Se entrarmos nesse mercado, vamos destruir nossas características e ser iguais às outras.” Siderúrgica Nucor Ter estratégia é fazer opções. É escolher como sua empresa vai se diferenciar das outras. É definir o que é bom para você - não é ir atrás do que é bom para todo mundo.Se conseguir criar uma estratégia única, sua posição se torna sustentável por muito mais tempo.

Minha empresa escolheu uma posição única, diferente dos concorrentes? Optou por desempenhar atividades de marketing e desenvolvimento de produtos

de maneira diferente? A empresa optou por não fazer determinadas coisas?

Existe uma estratégia quando é possível responder afirmativamente a essas três perguntas.

Erros Graves no Planejamento Estratégico Não ter uma estratégia explícita e não comunicá-la aos empregados

Empreendedores costumam traçar estratégias no chuveiro e não falam sobre elas com mais ninguém. Sem trocar idéias, como saber se terão aceitação.

Se os empregados não tiverem claro os objetivos, as ações do dia-a-dia não reforçarão a meta. Em qualquer empresa, funcionários tomam decisões críticas a todo minuto. Uma estratégia bem definida os ajudará a fazer as escolhas certas.

Cenário atual dos negócios Três revoluções simultâneas no mercado

Surgimento de blocos econômicos Evolução tecnológica Mudança administrativa


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NEGÓCIOEstratégia MetasProcessos BANCOS DE DADOS

SISTEMAS

INFRAESTRUTURA TISoftware de Rede

Gerenciadores de Base de DadosSistemas Operacionais e Equipamentos

Interfaces - Funções

impulsiona

possibilita

SISTEMA INSTITUCIONAL

INFORMAÇÃO FUNÇÕES

TECNOLOGIA

SISTEMA INFORMAÇÃO

subsistemas de gestão definem os requisitos de informação sistema de informação produz as informações de acordo com esses requisitos

Sistema Informaçã

o

Sistemas Gestão

Níveis de AutoridadePapéis/responsabilidades

M issãoPropósitosPrincípios

SISTEMA OPERACIONAL

Operações /Processos e Metodos

SISTEMA COMUNICAÇÃO

Processos,Formas, Meios

SISTEMA HUMANO-COMPORTAMENTAL

Padrões deComportamento

SISTEMA ORGANIZAÇÃO

SISTEMA GERENCIAL

Processo eEstilo Gerencial

fonte: Arantes


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INFORMAÇÃO

CONHECIMENTO

recurso da organizaçãoorganizadosintegradosconfiáveisdisponíveis

Desafio: Transformar dados em informações estratégicas

Percepção Coleta Organização Processamento Comunicação Utilização

DADOS

Cenário atual dos negócios ( Ching)Forças impulsionadoras das mudanças

Uso de tecnologia avançada Exigências de qualidade Ciclo de vida dos produtos Tempo como fator de competitividade O Novo Ambiente dos Negócios

Competição crescente. Produtos e mercados mudando rapidamente. Novas formas organizacionais. Importância do conhecimento como ativo competitivo ( criatividade e

iniciativa ).

Dinâmica da evolução Evolução do meio ambiente Renovação da empresa

Ø Enxugamento de estruturasØ Responsabilidade do pessoalØ Redução de vigilânciaØ Gestão de processos

Novos enfoques na gestão


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Transformações no ambiente competitivo Análise de rentabilidade do produto Análise da rentabilidade do cliente Orçamento Gestão de processos e atividades Medidas de performance

Conceito de gestão“A gestão consiste em orientar, dirigir e controlar os esforços de um grupo de indivíduos para um objetivo comum.” Willian H.NEWMAN, 1991

Evolução do conceito de gestão Taylor (Engenharia industrial - produtividade)

o O&Mo Custos-padrõeso Pesquisa operacionalo PCPo Controle de qualidadeo Engenharia de controle

Fayol (controladoria - rentabilidade) TGA Contabilidade de custos Índices econômico-financeiros Orçamento empresarial TQC (Total Quality Control) Contabilidade gerencial

GESTÃOApós Fayol: PODC Planejar Organizar Dirigir Controlar

A DINÂMICA DA EVOLUÇÃO


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Renovação da empresa

O controle degestão

Função Finanças

Evolução do meio-ambiente

Novos paradigmas de gestão (Foster) Atrair e reter clientes lucrativos

Cadeia de fornecimento total Enfoque interno e externo Tecnologia da informação Melhoria contínua Fatores chave do sucesso (precificação, custo, qualidade, tempo e inovação)

Impactos do meio ambiente Mudanças tecnológicas, sociais, políticas, econômicas, ecológicas e jurídicas Incertezas enfrentadas pelas organizações Melhoria do sistema de informações para facilitar o controle Melhoria dos indicadores quantitativos e qualitativos

Necessidades de informações gerenciais“O sistema contábil é o principal - e o mais confiável - sistema de informação quantitativo em quase todas as organizações.” Horngren, Foster, Datar

Informações fornecidas pelo sistema contábil Horngren, Foster, Datar formulação das estratégias gerais e dos planos de longo prazo decisões de alocação de recursos e preços com ênfase no produto e no cliente planejamento e controle de custo das operações e atividades mensuração da performance e avaliação das pessoas adequação às exigências legais Contabilidade gerencial

“mensura e relata informações financeiras bem como outros tipos de informações que ajudam os gerentes a atingir as metas da organização” Horngren, Foster, Datar


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Contabilidade financeira“se concentra nos demonstrativos dirigidos ao público externo que são guiados pelos princípios contábeis” Horngren, Foster, Datar

Contabilidade de custos“mensura e relata informações financeiras e não-financeiras relacionadas à aquisição e ao consumo de recursos pela organização. Horngren, Foster, Datar

Contabilidade Financeira – Alocação de todos os recursos utilizados entre os produtos.

Contabilidade de Gestão – Compreensão da dinâmica dos custos dos processos. É uma contabilidade por atividades.

Cadeia de valor“a cadeia de valor é a seqüência de atividades que adicionam utilidades aos produtos ou serviços da organização” Horngren, Foster, Datar

Estas atividades são as seguintes:- pesquisa e desenvolvimento (P&D)- design de produtos, serviços ou processos- produção- marketing- distribuição - atendimento ao cliente

A cadeia de valores genérica - Porter Atividades de apoio

Ø Gerência de recursos humanosØ Infra-estrutura da empresaØ Desenvolvimento de tecnologiaØ Aquisição

Atividades primáriasØ Logística internaØ OperaçõesØ Logística externaØ Marketing e vendasØ Serviço

Análise da cadeia de valor Gerenciar custos com eficácia exige um enfoque amplo e externo à empresa. A cadeia de valor é um conjunto de atividades criadoras de valor desde fontes de

matéria-prima, passando por fornecedores de componentes, até o produto final entregue ao consumidor


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Vê-se a empresa dentro de um contexto da cadeia global de atividades geradoras de valor, da qual ela é apenas uma parte

Poder ou não desenvolver e manter uma diferenciação ou vantagem de custos depende fundamentalmente de como a empresa gerencia a sua cadeia de valor em relação à de seus concorrentes

A estrutura da cadeia de valor permite a divisão em atividades estratégicas relevantes a fim de se compreender o comportamento dos custos e as fontes de diferenciação

A cadeia de valor global para cada empresa é única. Ganhar e sustentar uma vantagem competitiva requer que uma empresa compreenda todo o sistema, não apenas a parte da qual ela participa

Elementos de controle gerencial - Horngren, Foster, DatarContabilidade x planejamento e controle

PlanejamentoRepresentação financeira dos planos

ControleAção - registrando as transações e classificando-as através dos registros contábeisAvaliação de desempenho - relato das ações comparando os resultados obtidos com os orçados

Uso do feedback Alteração das metas Procura de meios operacionais alternativos Mudanças nos métodos para tomada de decisão Elaboração das previsões Mudança dos processos Mudança no sistema de premiação

Padrões de conduta éticaØ CompetênciaØ ConfidencialidadeØ IntegridadeØ Objetividade

A contabilidade gerencial e as mudanças Satisfação do cliente Fatores-chave de sucesso (custo, qualidade, tempo e inovação) Análise da cadeia de valor Melhoria contínua Foco nos ambientes interno e externo

PERFORMANCE


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Com o advento da contabilidade e da gestão por atividade, percebe-se que é pela análise dos fatores responsáveis pelos custos, que estes podem ser reduzidos.

Redução do tempo dos ciclos

A pesquisa das causas

O exame das causas dos defeitos Melhora da qualidade de produtos e serviços

O controle do interesse transversal Melhora da atuação dos processos

A performance de uma pessoa descreve a produção dessa pessoa. A performance de uma empresa descreve o resultado dessa empresa. A performance é o resultado notável!

Para Melhorar a Performance é Necessário IDENTIFICAR OS DIRECIONADORES DE CUSTOS EXERCER CONTROLE SOBRE ELES IDENTIFICAR OS FATORES RESPONSÁVEIS PELO SUCESSO DA ESTRATÉGIA

Com o advento da contabilidade e da gestão por atividade, percebe-se que é pela análise dos fatores responsáveis pelos custos, que estes podem ser reduzidos.

CONCEITO RENOVADO DE GESTÃO -Posição Competitiva na Cadeia de Valor


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PlanejamentoEstratégico

Metas

Gestão por Atividades

Processos

Tecnologia da Informação

Missão Objetivos de Negócios

Gestão da Performance

Indicadores de Gestão - FCS

Necessidades de informações

Arquitetura da Informação

Melhoria Contínua

Melhoria Contínua

Cadeias deValor do

Comprador

Cadeias deValor do

Canal

Cadeia deValor da Empresa

Cadeias deValor do

Fornecedor

Empresa de uma Única Fábrica

PORTER, 1986

O SISTEMA DE VALORES

Cadeias deValor do

Comprador

Cadeias deValor do

Canal

Cadeia de Valor da Empresa

Cadeias deValor do

Fornecedor

Cadeia de Valorda Unidade Empresarial



Empresa Diversificada


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A CADEIA DE VALORES GENÉRICA

PORTER, 1986

ATIVIDADES PRIMÁRIAS

ATIVIDADESDE APOIO

MARG

EMM

ARGEM

INFRA-ESTRUTURA DA EMPRESA

DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA

GERÊNCIA DE RECURSOS HUMANOS

AQUISIÇÃO

LOGÍSTICAINTERNA

OPERAÇÕES LOGÍSTICAEXTERNA

MARKETING& VENDAS

SERVIÇO


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SUBDIVISÃO DA CADEIA DE VALORES GENÉRICA

PORTER, 1986

MARGEM

INFRA-ESTRUTURA DA EMPRESA

DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIAGERÊNCIA DE RECURSOS HUMANOS

AQUISIÇÃO

LOGÍSTICAINTERNA

OPERAÇÕES LOGÍSTICAEXTERNA

MARKETING& VENDAS

SERVIÇO

Gerência deMarketing

Publicidade Administraçãoda Força

de Vendas

Operaçõesda Força

de Vendas

LiteraturaTécnica

Promoção

Controle da Cadeia de Valor - Michael Porter, Vantagem Competitiva.

Poder ou não poder desenvolver e manter uma diferenciação ou vantagem de custos depende fundamentalmente de como a empresa gerencia a sua cadeia de valor em relação à cadeia de valor de seus concorrentes.Gerenciar custos com eficácia exige um enfoque amplo, externo à empresa. A cadeia de valor global para cada empresa é única. Ganhar e sustentar uma vantagem competitiva requer que uma empresacompreenda todo o sistema, não apenas a parte da qual ela participa.

CONTABILIDADE DE GESTÃO


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ATIVIDADESDE APOIO


INSUMOS:

Fatores de Produção

(RN, MO, K)

PRODUTOS:

Bens e ServiçosVendáveis

A Contabilidade de Gestão objetiva modelar as atividades da empresa

A Contabilidade Financeira focaliza os insumos e os produtos.


ATIVIDADESDE APOIO


INSUMOS:

Fatores de Produção

(RN, MO, K)

PRODUTOS:

Bens e ServiçosVendáveis

A Organização da Empresa compreende as atividades da cadeia de valores

Os produtos são resultado dasatividades da cadeia de valores


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c.i plano de aula unidade iprofessor.pucgoias.edu.br/sitedocente/admin... · web viewmaterial...

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