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CENTRO ESTADUAL DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA PAULA SOUZA

Faculdade de Tecnologia de São Sebastião

Curso Superior de Tecnologia em Gestão Empresarial

EMERSON DE PAULA CANDIDO ROSEMARA DOS SANTOS ALVES MARTINS

A IMPORTÂNCIA DO SISTEMA DE INFORMAÇÃO GERENCIAL PARA A TOMADA DE DECISÕES

São Sebastião

2015

1



Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Faculdade de Tecnologia de São Sebastião, como exigência parcial para obtenção do título de Tecnólogo em Gestão Empresarial. Orientador: Professora Me. Maria Inês Soeltl Kitahara.

São Sebastião

2015

2



Apresentação de Trabalho de Graduação à Faculdade de Tecnologia de São Sebastião, como condição parcial para a conclusão do curso de Tecnologia em Gestão Empresarial. São Sebastião, 15 de julho de 2015

BANCA EXAMINADORA

_________________________________________________________

Profª Me. MARIA INÊS SOELTL KITAHARA

________________________________________________________

Profº Me. ACYR ELIAS FREIRE JÚNIOR

_________________________________________________________

Profº Me. ANDRÉ VITORINO GONÇALVES

MÉDIA FINAL: ___________________

3

Rosemara dos Santos Alves Martins: Dedico este trabalho a toda minha família, ao meu querido Ives Marcelo e aos amigos que me apoiam diariamente e fazem com

minha vida seja plena de alegrias.

Emerson de Paula Candido: Dedico este trabalho a minha família.

4

AGRADECIMENTOS

Agradecemos

A nossa benquista Mestra Maria Inês Soeltl Kitahara e ao nosso apreciado

Mestre Rafael Romero que sempre dispuseram de tempo e paciência para nos

mostrar os melhores caminhos a serem traçados, sem as suas orientações esse

trabalho não teria os nossos admirados resultados;

A todos os nossos queridos professores e funcionários da Fatec, pois sem

eles nenhuma de nossas estimadas conquistas seria possível nesta jornada;

especialmente a nossa família que é a base da nossa essência e a todos os amigos

que estiveram conosco nessa maravilhosa jornada que envolve o desenvolvimento

pessoal e nosso crescimento profissional.

O nosso mais sincero e grato obrigado.

5

Você nunca sabe que resultados virão da sua ação.

Mas se você não fizer nada, não existirão resultados.

(Mahatma Gandhi)

6

RESUMO

As organizações buscam constantemente adquirir ou sustentar sua competitividade

aprimorando seus processos de negócios. As informações assertivas e em tempo

hábil são fundamentais para a tomada de decisão. No mercado há inúmeros tipos de

sistemas de gestão disponíveis com intuito de gerar diversos benefícios às

empresas. O papel do gestor empresarial é fundamental no processo de seleção,

implantação e utilização correta do sistema integrado de gestão, geralmente com o

objetivo de gerar excelência operacional, melhorar a tomada de decisões, adquirir ou

sustentar vantagem competitiva entre outros proventos para as organizações. Nesse

contexto, esse estudo busca identificar a vantagem de utilização do Enterprise

Resources Planning (ERP), do Sistema de Informação Gerencial (SIG), do Balanced

ScoreCard (BSC) e do Customer Relationship Management (CRM) para tomada de

decisões nas organizações, destacando os principais fatores favoráveis

disponibilizados por estas ferramentas, partindo dos indicadores de desempenhos

balanceados que englobam os resultados obtidos pelos diferentes segmentos da

empresa.

Palavras-chave: Vantagem competitiva. Tomada de decisão. Sistema de

Informação Gerencial. Plano estratégico. Indicadores de desempenho.

7

ABSTRACT

Organizations are constantly looking to acquire or sustain their competitiveness

improving their business processes. Assertive and timely information is critical to

decision making. In the market there are several types of management systems

available aiming to generate many benefits to companies. The role of the business

manager is crucial in the selection process, implementation and proper use of

integrated management system, usually in order to generate operational excellence,

improve decision making, gain or maintain competitive advantage among others

profit to the organization. In this context, this study seeks to identify the advantage of

using the Enterprise Resources Planning (ERP), the Management Information

System (MIS), the Balanced Scorecard (BSC) and Customer Relationship

Management (CRM) for decision making in organizations, highlighting the main

favorable factors made available by these tools, starting with the balanced

performance indicators that include the results obtained by different segments of the

company.

Key-words: Competitive advantage. Decision taking. System management

information. Performance indicators.

8

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

BPM Business Performance Management

BSC Balanced Scorecard

CAD Computer Aided Design

CRM Customer Relationship Management

CPM Critical Path Method

DSS Decision Support Systems

EDP Electronic Data Processing

ERP Enterprise Resource Planning

ESS Executive Support Systems

KWS Knowledge Work Systems

LTLs Less than Truck-Loads

MIS Management Informations Systems

MRPII Manufacturing Resource Planning

OAS Office Automation Systems

PED Processamento Eletrônico de Dados

PERT Program Evaluation and Review Method

SAE Sistema de Automação de Escritório

SI Sistemas de Informação

SIG Sistema de Informação Gerencial

SPT Sistema de Processamento de Transação

SSD Sistema de Suporte a Decisão

SSE Sistema de Suporte Executivo

STC Sistema do Trabalho do Conhecimento

TPS Transaction Processing Systems

9

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Tipos de sistemas de informação .............................................................. 16

Figura 2 - O MIS de uma organização....................................................................... 19

Figura 3 - O fluxo de informações no Sistema de processamento de transação ...... 20

Figura 4 - Os estágios da tomada de decisão ........................................................... 26

Figura 5 - As quatro perspectivas do BSC ................................................................ 29

Figura 6 - Estrutura típica de funcionamento de um sistema .................................... 32

Figura 7 - CRM - implementação de ações estratégicas e táticas ............................ 35

Figura 8 - Utilização do Sistema de informação ........................................................ 36

10

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Sistema de Processamento de Transações: Caracterísitcas .................. 20

Quadro 2 - Alguns tipos de transações ..................................................................... 21

Quadro 3 - Comparativo entre alguns tipos de sistemas ........................................... 24

Quadro 4 - Como melhorar a tomada de decisão e a gestão do conhecimento........ 25

Quadro 5 - Cinco passos do processo de BPM ......................................................... 28

Quadro 6 - ERP focaliza áreas específicas dos processos de negócios ................... 33

Quadro 7 - Exemplos de CRM Operacional versus Analítico .................................... 34

Quadro 8 - Benefícios do Sistema de Informação Gerencial ..................................... 37

11

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ................................................................................................... 12

2 REFERENCIAL TEÓRICO ................................................................................ 15

2.1 CARACTERÍSTICAS DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO. ........................... 15

2.1.1 Sistemas de informação gerencial e sistemas funcionais .................. 16

2.1.2 Sistemas de Processamento de Transações (SPT) .................................. 19

2.1.3 Sistemas de Trabalho do Conhecimento (STC) ........................................ 21

2.1.4 Sistemas de Automação de Escritório (SAE) ............................................ 22

2.1.5 Sistemas de Suporte a Decisões (SSD) .................................................... 23

2.1.6 Sistemas de Suporte Executivo (SSE) ...................................................... 23

2.2 INFORMAÇÃO GERENCIAL E A TOMADA DE DECISÕES .......................... 24

2.2.1 Balanced Scorecard ................................................................................ 27

2.2.2 ERP e CRM ............................................................................................... 31

2.3 POR QUE UTILIZAR SISTEMAS DE INFORMAÇÕES ................................... 35

2.3.1 Sistemas de informações gerenciais financeiras ................................. 37

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS .......................................................... 40

4 RESULTADOS E DISCUSSÃO ......................................................................... 41

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................... 43

REFERÊNCIAS.................................................................................................. 45

APÊNDICE - Ata para registros de orientações ........................................... 48

12

1 INTRODUÇÃO

Os gestores atuais buscam cada vez mais a vantagem competitiva como

forma de alavancagem do seu negócio; os sistemas de informações gerenciais

surgiram como forma de se atingir a eficiência e a eficácia nas organizações.

Pode-se dizer que, cada vez mais, as empresas que desejam sobreviver e

perpetuar-se deverão investir em sistemas de informação de qualidade e que se

encaixem nas necessidades da organização.

A primazia depende dessas ferramentas de gestão como forma de qualidade,

agilidade e segurança nas informações; o sistema de informação gerencial é a

principal ferramenta para reduzir as incertezas na tomada de decisões.

Este trabalho tem por finalidade apresentar o Sistema de Informação

Gerencial (SIG) e determinar através de pesquisas bibliográficas o quão importante

é sua utilização como método de resolução de conflitos e tomadas de decisões nas

organizações.

1.1 JUSTIFICATIVA DO TEMA

Em um ambiente de constantes mudanças, o sistema de informação gerencial

evidencia-se como principal ferramenta para tomada de decisões; por isso, as

organizações estão cada vez mais dispostas a investir em sistemas com intuito de

aumentar sua competitividade. Nesse contexto, o gestor empresarial é o principal

protagonista no processo de difusão das novas ferramentas de gestão, bem como

em todo o processo, desde a percepção da necessidade da empresa até a

implantação, integração e uso adequado do ERP.

13

1.2 PROBLEMA

O processo decisório para as organizações é complexo e dificultoso, tamanha

complexidade para a tomada de decisão, exige um estudo criterioso quanto às

ferramentas a serem utilizadas.

Diante disso em que medida o sistema de informação gerencial é importante

para tomada de decisões?

1.2.1 Hipótese

Talvez a espera das empresas pela movimentação do mercado sem

planejamento e organização de seus procedimentos, tenham levado os

pesquisadores a formular teorias que embasassem a utilização do sistema de

informação gerencial.

Devido às constantes mudanças organizacionais no ambiente interno e

externo, os gestores empresariais buscam continuamente a melhoria do seu

negócio, fato este que os levam a investir em sistemas de gestão.

Para Laudon e Laudon (2007 p. 6), as organizações têm como objetivo

alcançar a excelência em seus processos operacionais, que facilitam o

desenvolvimento de novos produtos, serviços e modelos de negócio, que permitem

estreitar seu relacionamento com clientes e fornecedores, que melhoram a

qualidade de suas decisões, que levam a vantagens competitivas, que garantam sua

sobrevivência.

14

1.3 OBJETIVOS

1.3.1 Objetivo geral

O objetivo geral deste trabalho é explicar a importância do sistema de

informações gerenciais para a tomada de decisões nas organizações.

1.3.2 Objetivos específicos

O objetivo geral desdobra-se nos seguintes objetivos específicos:

Analisar a contribuição do sistema de informação gerencial nos

processos decisórios de controle e de planejamento;

Apresentar o uso do sistema de informação gerencial nas decisões;

Constatar os pontos fortes e fracos na tomada de decisões com o uso

do sistema de informação gerencial.

1.4 ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO

O trabalho está organizado em cinco capítulos, sendo o primeiro a

introdução, que trata do tema, do problema, da hipótese e dos objetivos gerais e

específicos; o segundo é o referencial teórico, no qual apresenta as características

dos sistemas de informação, a contribuição da informação gerencial para a tomada

de decisão e as razões que levam à utilização de sistemas de informações

gerenciais. O terceiro descreve os procedimentos metodológicos que foram

utilizados. O quarto, os resultados e discussão do trabalho. E o quinto, as

considerações finais, ou seja, a conclusão.

15

2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 CARACTERÍSTICAS DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO

Os gestores empresariais têm a necessidade de compreender a função dos

diferentes tipos de sistemas de informação atualmente existentes, que são

preponderantes para uma tomada de decisão assertiva. Este trabalho parte da

premissa que o gestor é o responsável por identificar as necessidades da

organização, os setores que precisam estar interligados e as informações que

devem ser disponibilizadas para cada membro da organização.

Manãs (2010, p.24) define sistemas de informação como um suporte ao

processo de tomada de decisões, indispensáveis para dar apoio às operações e à

tomada de decisões nas empresas contemporâneas.

Valendo–nos dos estudos de Turban (2010, p. 34), um sistema de informação

(SI) coleta, processa, armazena, analisa e dissemina informações para um

determinado fim, incluindo entradas e saídas e, como qualquer outro sistema, ele

também considera pessoas, procedimentos e instalações físicas que agem dentro

de um ambiente.

Pertinente ao assunto supramencionado a teoria de Laudon, Laudon apud

Côrtes (2008, p.107), classifica os sistemas de informações em quatro tipos

principais:

• Sistemas de nível operacional: utilizados pelos gerentes operacionais no suporte a transações elementares da organização (Realização de vendas, elaboração de folha de pagamento, concessão de crédito, controle de materiais em estoque, por exemplo).

• Sistemas de nível de conhecimento: permitem à empresa integrar novos conhecimentos e controlar o fluxo de documentos.

• Sistemas de nível gerencial: são utilizados na tomada de decisões e no monitoramento de atividades e processos.

• Sistemas de nível estratégico: subsidiam a direção da empresa quanto às questões de longo prazo.

A figura a seguir explana de uma maneira simples os tipos sistemas de

informação e suas atividades, cada uma em um nível na organização.

16

Figura 1 - Tipos de sistemas de informação

Fonte: Laudon, Laudon (2001, p. 29)

A seguir estão apresentados os seis substanciais tipos de sistemas de

informação, porém, com maior ênfase em sistema de informações gerenciais que é o

eixo principal desse estudo.

2.1.1 Sistemas de informação gerencial e sistemas funcionais

Segundo Côrtes (2008, p. 113) os sistemas de informações gerenciais

surgiram entre anos de 1960 e 1970, baseados nos sistemas de processamento de

transações, com o propósito de serem utilizados nas tomadas de decisões

estruturadas, com base na geração de relatórios dos mais variados tipos.

Para Batista (2004, p. 22), sistema de informação gerencial é a unificação de

tecnologias que tem como base à disponibilização das formas necessárias a

operação do processamento dos dados disponíveis. Estão convergidos à “coleta,

armazenagem, recuperação e processamento de informações” usadas por gestores

17

em sua rotina de trabalho. É o processo de conversão de dados em informações

relevantes a tomada de decisões, otimizando os resultados a serem alcançados.

O sistema de informações gerenciais caracteriza-se na categoria específica

voltada aos gestores de nível médio. Os SIGs disponibilizam dados sobre o

desempenho da organização; com esses dados em forma de relatórios é possível

monitorar e controlar, bem como prever seu desempenho futuro. (LAUDON,

LAUDON, 2007, p.48).

Laudon, Laudon (2007, p.48) expressam que os SIGs permitem aos gestores

a busca por resultados periódicos e o questionamento sobre questões já pré-

definidas no sistema. A maioria dos SIGs usam rotinas simples como resumos e

comparações.

Esses sistemas concedem o conjunto de relatórios de forma resumida sobre o

desempenho da empresa, possibilitando a entrada de informações estruturadas

provindas do planejamento operacional. (BATISTA, 2006, p. 25).

Batista (2006, p. 25), em consonância com isso, explica quais níveis os SIGs

lidam:

Tais sistemas, também conhecidos como MIS – Management Information Systems, ou sistemas de gerenciamento de informação, lidam principalmente com as informações direcionadas aos gerentes de nível médio da organização. Precisam de um fluxo de informações bem estruturado para que possam funcionar. Também integram os sistemas do nível operacional da organização que utilizam o processamento eletrônico de dados (PED, originário de EDP – Electronic Data Processing).

De acordo com Turban (2010, pag. 62), o sistema de processamento de

transações inclui as atividades básicas de uma organização. As áreas funcionais,

porém, englobam muitas outras tarefas, sendo estas repetitivas e ocasionais. Por

exemplo, o departamento de recursos humanos contrata, recomenda e treina

pessoas; o treinamento poderia envolver a seleção de tópicos a serem lecionados, a

seleção de pessoas que participariam do treinamento, a programação de aula,

encontrar professores e preparar materiais de aula; essas tarefas e subtarefas são

frequentemente apoiadas pelos sistemas de informação especificamente projetados

para dar suporte a atividades funcionais.

Apropriadamente Turban (2010, p. 62) coloca ainda que, organizados em

torno de departamentos tradicionais de uma empresa, os sistemas de informações

funcionais mais importantes são: contabilidade, finanças, produção/operações,

18

marketing e vendas e gestão de recursos humanos. Turban (2010, p. 62) também

aborda que sistemas de informações funcionais organizam-se certificando que as

estratégias do negócio transformem-se em realidade de uma maneira eficiente;

geralmente um sistema funcional gera relatórios periódicos sobre tópicos como

eficiência, eficácia e produtividade operacional extraindo informações a partir de

bancos de dados e processando-as de acordo com as necessidades do usuário.

O sistema de informações gerenciais trabalha com ferramentas que auxiliam

os gerentes na tomada de decisões; Stair (2012, p.377) coloca em evidência a

função que os SIG´s desempenham:

Fornecer relatórios com formatos fixos e padronizados;

Produzir relatórios digitais e em papel;

Usar dados internos armazenados no sistema de computação;

Permitir aos usuários desenvolver seus próprios relatórios personalizados;

Exigir requisição dos usuários para relatórios desenvolvidos por sistemas pessoais.

Convém observar que Turban (2010, p. 62) conclui que sistemas de

informações funcionais são divididos em duas categorias: a) facilitadores de tarefas

para gerentes e b) para outros funcionários nas áreas funcionais (por exemplo,

analistas, agendadores de tarefas, pessoal); os da 1a. categoria, facilitadores para

gerentes, são conhecidos como sistemas de informação de gestão e Sistemas de

Informações Gerenciais (SIGs), ou pela sigla em inglês, MISs (Management

Information Systems); os SIGs fornecem apoio a gerentes funcionais demonstrando

relatórios periódicos que incluem importantes dados estruturados sobre a

organização. Exemplos são quantidade de vendas por período e comparação das

despesas reais com as despesas previstas.

Stair (2012, p. 377) define MIS como um conjunto integrado de sistemas de

informação gerencial, cada um sustentando uma área específica.

O ideal em um sistema de informação é sua abrangência, que permite aos

gerentes captarem informações operacionais e transformá-las em dados prontos e

corretos para sua gestão, isto é, a tomada de decisões. (MAÑAS, 2010, p.82).

A teoria de Manãs (2010, p.82) também contempla que uma empresa pode

utilizar sistemas de informação divididos em subsistemas de informação, destacando

algumas áreas importantes a serem trabalhadas como informação para apoiar a

decisão ou operação.

19

Figura 2 - O MIS de uma organização

Fonte: Stair (2012, p. 377)

2.1.2 Sistemas de Processamento de Transações (SPT)

Conforme Laudon, Laudon apud Côrtes (2008, p.107), os SPT´s estão

voltados ao nível operacional da empresa e aos seus supervisores, sendo que é

um sistema computadorizado que executa e registra as tarefas, os

procedimentos e as metas que já devem ser predefinidos e bem estruturados no

sistema.

20

O Sistema de processamento de transações possui suas características

próprias, apresentadas no quadro a seguir:

Quadro 1 - Sistema de Processamento de Transações: Características

Fonte: Turban (2010, p. 280)

Figura 3 - O fluxo de informações no Sistema de processamento de transação


21

Como um exemplo de sistema de processamento de transação pode-se citar

a folha de pagamentos: o sistema além de produzir o demonstrativo de

pagamento do funcionário, ainda pode viabilizar informações aos órgãos

competentes, entre outros recursos.

Quadro 2 - Alguns tipos de transações

EXEMPLOS DE TRANSAÇÕES EM UMA ORGANIZAÇÃO

Folha de pagamento Vendas Compras

Monitorar os cartões de ponto dos funcionários

Manter registros de vendas Emitir ordens de compra

Rastrear o pagamento dos funcionários Emitir faturas e faturamentos Aceitar e registrar remessas

Calcular descontos e acréscimos Rastrear as contas a receber

Administração de estoques Contas a pagar Cobrança

Rastrear utilização de materiais Provisionar os pagamentos de contas a pagar

Rastrear os inadimplentes

Monitorar níveis de estoque Aviso de contas a vencer Efetuar as cobranças

Reabastecer o estoque, quando necessário.

Calcular o valor total de contas

Fonte: Produção dos autores.

2.1.3 Sistemas de Trabalho do Conhecimento (STC)

Laudon, Laudon apud Côrtes (2008, p.107), evidenciam que os STCs

propiciam contribuições aos trabalhadores do conhecimento, que são

profissionais com nível de escolaridade superior; os STCs são utilizados pelas

equipes técnicas.

Esse tipo de sistema deve permitir acesso rápido e fácil para que os

trabalhadores possam administrar de forma rápida e fácil elementos como

gráficos e cálculos complexos, que geralmente são feitos por cientistas,

projetistas e analistas financeiros, entre outros trabalhadores do conhecimento.

(LAUDON 2007, P. 328).

22

Os autores seguem ainda comentando que os projetos assistidos por

computadores (CAD) estão entre as principais aplicações para os STC´s, que

são sistemas capazes de auxiliar na fase de projetos, facilitando o desenho de

casas, edifícios, peças etc. e sua visualização em diferentes ângulos,

normalmente muito usados por arquitetos.

2.1.4 Sistemas de Automação de Escritório (SAE)

Os sistemas de automação de escritório são voltados aos trabalhadores de

dados, que operam mais com o processamento dos dados do que com as

informações. São usados pelos profissionais de escritório e administrativo.

(LAUDON, LAUDON APUD CÔRTES 2008, P.107).

No que se refere Batista (2006, p.25), SAEs são pacotes de aplicativos para

uso de escritório como o Office, o StarOffice e o Corel Suite que são usados para

organizar as informações em um formato adequado ao trabalho; o autor coloca

também outros exemplos, como segue:

Programas de editoração eletrônica, utilizados para criação de cartazes,

diagramações em geral. Exemplos: Publisher, PageMaker;

Programas de comunicação de escritórios, tais como gerenciadores de fax, gerenciadores de correio eletrônico; de modo geral estão intimamente ligados a dispositivos de telecomunicações e redes. Exemplos: Outlook Express, Pegasus, Lotus Notes.

Programas para gerenciamento de cronogramas, como agendas que permitem a marcação de reuniões de forma individual ou em grupo. Exemplo: Microsoft Outlook, Lotus Organizer;

Programas para gerenciamento de projetos, ou seja, sistemas que permitem o controle e a verificação de projetos executados em grupo ou não. Normalmente utilizam ferramentas como PERT/COM (Program Evalution and Review Method/Critical Path Method), diagrama de Grant. Exemplos: Microsoft Project;

Programas de colaboração, que permitem a colaboração de documentos e a inserção de comentários em ambientes de trabalho para grupos compartilhados conhecidos como Groupware.

23

2.1.5 Sistemas de Suporte a Decisões (SSD)

Trata-se de sistemas direcionados aos gerentes, como auxiliares nos

processos decisórios semi-estruturados; trabalham também com dados externos

e mais minuciosos do que outros tipos de sistemas; permitem a realização de

interações e simulações a fim de facilitar a identificação da melhor alternativa a

um determinado problema; é o que argumentam LAUDON, LAUDON APUD

CÔRTES 2008, P.108.

Batista (2006 p.25), seguindo a mesma análise, menciona SSD como um

sistema que se comunica diretamente com o usuário, ou seja, possui

interatividade com a execução de seus trabalhos, é focado na tomada de

decisões e resolução de problemas semi-estruturados; sistema que deve ser

flexível e adaptável e emergir respostas rápidas, assim como ser controlado por

profissionais preparados.

2.1.6 Sistemas de Suporte Executivo (SSE)

Laudon, Laudon apud Cortês (2008, p. 108), ao analisarem os SSE´s,

destacam que esses sistemas dão suporte ao alto escalão, são direcionados ao

nível estratégico, geram gráficos a partir de processamentos e filtragens das mais

variadas fontes de dados, focalizam problemas precisos, como, por exemplo, a

projeção do consumo e oferta de energia elétrica para horizonte futuro a partir de

histórico e dos cenários analisados.

Esses sistemas estão ligados ao planejamento estratégico da organização,

auxiliam na definição dos objetivos organizacionais que devem ser alcançados e

são voltados aos gerentes de alto nível que devem estar capacitados para

trabalhar com as tecnologias utilizadas pelos SSEs (tabelas, gráficos,

ferramentas de avaliação de cenários e comunicação). (BATISTA, 2006, p.26).

24

Quadro 3 - Comparativo entre alguns tipos de sistemas

Sigla em Português

Sigla em Inglês

Nível Informação Imput

Processamento Informação Output

Usuários Decisões

SSE- Sistema de suporte executivo

ESS- - Executive Support Systems

Estratégico Dados agregados; internos e externos.

Gráficos; simulações

Projeções; respostas a pesquisas.

Gerentes seniores

Não estruturadas

SSD- Sistema de suporte a

decisão

DSS- Decision Support Systems

Estratégico Baixo volume de dados; modelos

analíticos.

Interativo; simulações

Relatórios especiais; análise de decisões.

Profissionais gerentes de

Staff

Semi estruturadas

SIG- Sistema de informação

gerencial

MIS- Management Information

Systems

Gerencial Alto volume de dados; modelo

simples.

Relatório; modelos

simples; análise baixo nível

Sumários e relatórios de excessões

Gerentes middle

Estruturadas

STC- Sistema do trabalho do conhecimento

KWS- Knowledge

Work Systems

Conhecimento

Especificação do projeto;

base de conhecimento.

Modelagem; simulação

Modelos gráficos

Profissionais Staff técnico

Não estruturadas

SAE- Sistema de automação de escritório

OAS- Office Automation

Systems

Conhecimento

Documentos; cronogramas

Documentos; gerenciamento; cronogramas.

Documentoscronogramas

e-mail (comunicação)

Clerical Workers

(trabalhadores de escritório)

Estruturadas

SPT- Sistema de

processamento de transação

TPS- Transaction Processing Systems

Operacional Transações; Eventos

Listagem; atualização; ordenação.

Relatórios detalhados;

listas; sumários.

Pessoal operacional, supervisores.

Estruturadas

Fonte: Elaborado pelos autores.

2.2 INFORMAÇÃO GERENCIAL E A TOMADA DE DECISÕES

Conforme Turban (2010, p. 495), uma decisão baseia-se em uma seleção

feita entre duas ou mais opções. As decisões distinguem-se em natureza e são

proferidas paulatinamente tanto por sujeitos como por um conjunto de pessoas; os

propósitos da tomada de decisões nas organizações podem ser classificados em

dois extensos segmentos: solução de problemas e exploração de oportunidades.

Nos dois casos, os gestores precisam tomar decisões.

25

Quadro 4 - Como melhorar a tomada de decisão e a gestão do conhecimento


Stair (2012, p. 367) menciona que a tomada de decisão como um

componente da resolução de problemas inicia-se após identificar um problema; o

propósito de resolvê-lo inicia-se com uma tomada de decisão do processo de

resolução de problema em três estágios: informação, projeto e escolha; e para

resolução de problemas são inclusos mais dois aspectos: implantação e

monitoramento.

Segundo Bateman (2011, p. 74) o avaliador verifica mais aprofundadamente e

diagnostica a causa do problema cujos sintomas foram percebidos; para isso faz

uma série de perguntas concernentes à questão a ser resolvida de modo que possa

tomar conhecimento e ficando inteirado para futura tomada de decisão.

O estágio de projeto é o que cria possibilidades de respostas para o

problema, no qual diversos fatores influenciam a opção utilizada pelos gestores que

conseguem ser decisões planejadas com aplicação de regras, procedimentos ou

métodos quantitativos e decisões não programadas que visam as conjunturas

anormais e extraordinárias que na maioria dos casos são mais difíceis de se

quantificar. (STAIR, 2012, p. 368).

Bateman (2011, p. 74) segue explanando que no procedimento de escolha, as

alternativas obviamente devem ser avaliadas com cuidado; é fundamental nesse

26

processo prever as consequências que poderão ocorrer em cada opção a ser

possivelmente efetivada, pois cada uma necessita ser analisada pelo administrador

sob diferentes aspectos, tais como efeitos financeiros ou outras formas de

desempenho.

Em continuidade, Stair (2012, p. 367) salienta que a resolução de problemas

ultrapassa os limites da tomada de decisão, que inclui o estágio de implementação

quando a solução é colocada em prática e o estágio final do processo chamado de

monitoramento, onde os tomadores de decisões avaliam a implementação para

determinar se os resultados esperados foram alcançados, seguindo com a possível

modificação baseados em novos dados e feedback.

Figura 4 - Os estágios da tomada de decisão

Fonte: Bateman (2011, p 74)

27

2.2.1 Balanced ScoreCard

Os sistemas de gestão de desempenho mais difundidos são os indicadores

de desempenho balanceados (Balanced ScoreCard – BSC); Kaplan e Norton apud

Turban (2010, p. 476) colocam-se como pioneiros ao especificarem a metodologia

que registra a forma como as empresas valeram-se do BSC para completar seus

indicadores financeiros com indicadores não financeiros e para comunicar e

desdobrar suas estratégias nos diferentes níveis hierárquicos; no decurso dos anos,

o BSC generalizou-se e passou a ser aplicado para praticamente quaisquer modelos

de implementação e aplicação de critérios de avaliação, independentemente de

serem balanceados ou estratégicos, por essa medida de vulgarização do termo,

Kaplan e Norton introduziram em 2001 – Strategic Focused Organization, que

reafirmava a característica estratégica da metodologia BSC.

Turban (2010, p. 477) aborda um aspecto de um grau mais elevado, os

indicadores de desempenho balanceados referem-se a uma sistemática de

execução de gerenciamento que beneficia a compreender as finalidades de metas,

ligados às finanças, clientes, processos internos e crescimento e aprendizagem de

uma empresa em uma sucessão de iniciativas acionáveis.

Ainda referenciando o mesmo autor, em indicadores de desempenho

balanceados, a ideia de balanceados aparece em razão da totalidade de medidas

que englobam indicadores financeiros e não financeiros, tendências e resultados

internos e externos, quantitativos e qualitativos de curto e de longo prazo.

Com base no exposto acima o autor correlaciona essa metodologia

estratégica de gestão indicando que o “BSC ajuda uma organização a integrar suas

ações às suas estratégias gerais. O BSC executa essa tarefa por meio de vários

processos interligados”. As etapas peculiares compreendidas são variadas entre

uma e outra metodologia.

Neste caso, o processo pode ser capturado por meio de cinco passos,

conforme quadro:

28

Quadro 5 - Cinco passos do processo de BPM

Processos de BPM

1. Identificar os objetivos estratégicos de cada perspectiva (mais ou menos 15 a 25 no total)

2. Associar medidas a cada objetivo estratégico (uma combinação de objetivos quantitativos e

qualitativos deve ser utilizada)

3. Atribuir alvos às medidas

4. Listar as iniciativas estratégicas para alcançar cada objetivo (atribuição de

responsabilidades)

5. Vincular os vários objetivos estratégicos por meio de um diagrama de causa e efeito

chamado mapa estratégico.


Segundo Albertin e Albertin (2009, p. 41), no âmbito da era em que a

informação requer das organizações conhecimentos atuais para competir no

ambiente empresarial altamente acirrado, a forma de adequação e de impulsionar e

mobilizar ativos tangíveis e intangíveis mostra-se imprescindível em relação ao

investimento e gerenciamento de ativos físicos tangíveis. E acrescentam que, os

ativos intangíveis possibilitam fortificar as conexões com clientes, estabelecendo um

forte relacionamento, portanto, um acréscimo de novos clientes; produzir produtos e

serviços personalizados e de qualidade superior, baixo custo e períodos de

produção diminutos; estimular a motivação e know how dos colaboradores, os quais

se empenham na melhoria contínua, qualidade e tempos de resposta; utilizar a TI

como ferramenta competitiva.

Conforme os autores, que seguem sua explanação citando (Kaplan e Norton,

1996), que diz que o desempenho empresarial, seguindo o modelo Balanced

ScoreCard, também pode ser entendido como tendo quatro perspectivas: financeira,

cliente, processos internos e aprendizado e crescimento com a utilização de

tecnologia de informação (TI) que coopera de forma concisa para o desempenho

empresarial e, portanto, é mensurado pelo aporte e conexão juntamente com essas

perspectivas sendo este um dos desafios da administração de TI.

know how – Expressa conhecimento e experiência específicos sobre algum assunto. Pode ser traduzido literalmente como “saber como” alguma coisa. http://marketingfuturo.com/o-que-e-know-how/

29

Figura 5 - As quatro perspectivas do BSC

Fonte Cortês (2008, p. 431)

Turban (2010, p. 477) propõe que na Perspectiva Financeira – a concepção

do Balanced ScoreCard deve interligar os objetivos financeiros à estratégia da

empresa; em várias empresas, os enfoques financeiros como elevação de receita,

melhoria de custos e produtividade, aumento na utilização de ativos e redução de

riscos servem de base para integrar as quatro perspectivas.

O autor segue explicando que os pontos fundamentais que abrangem a

estratégia financeira de uma empresa são: crescimento e fontes de receita; redução

de custo e melhoria de produtividade; e utilização de ativos e estratégia de

investimento. Estes tópicos são abordados para as três principais etapas de um

objetivo financeiro empresarial, os quais englobam: crescimento, sustentação e o

resultado.

Albertin e Albertin (2009, p. 41) salientam que dentro da perspectiva de

cliente, as medidas para medir resultados dos clientes englobam: participação de

mercado; retenção de clientes; captação de clientes; satisfação de clientes; e

lucratividade de clientes.

As classes de propriedades primordiais para os clientes, que permitem a

empresa atingir seus propósitos em relação ao cliente são as seguintes listadas

ainda por Albertin e Albertin (2009, p. 41):

30

As características de produtos e serviços, como funcionalidade, qualidade e preço;

Interação com os clientes, como a qualidade da experiência de compra e atendimento pessoal;

Imagem e reputação;

As organizações que resolverem propósitos e dimensões para estas classes poderão oferecer aos seus clientes uma proposta majorada em seus produtos e serviços.

Turban (2010, p. 477) ressalta que nas perspectivas de processos internos,

as empresas aprimoram seus objetivos e formas para estas perspectivas após terem

sido procedidas análises as perspectivas anteriores e tratado delas; o cerne

preponderante é a cadeia de valor da empresa e sua necessidade em constituir

valor para os clientes e produzir resultados financeiros. Turban completa

comentando que o modelo compreende três processos básicos: inovação,

operações e serviços pós-venda.

A importância dos processos operacionais é fundamental; as organizações

têm necessidade de detectar os pontos de vistas cruciais de custo, qualidade, tempo

e desempenho, que possibilitarão disponibilizar produtos e serviços com maior

qualidade aos mercados, visando na vantagem competitiva da empresa. (TURBAN,

2010, p. 477).

Albertin e Albertin (2009, p. 41) evidenciam que, na perspectiva de

aprendizado e crescimento, os objetivos são utilizados para direcionar o

conhecimento e o crescimento organizacional, a fim de disponibilizar suporte

estrutural para viabilizar a aquisição dos outros objetivos das perspectivas

anteriores.

Os autores seguem afirmando que as principais categorias para esta

perspectiva são: a capacidade dos funcionários; a capacidade dos sistemas de

informação; e a motivação, empowerment e alinhamento com os objetivos

organizacionais. E complementam: a estrutura de medidas desta perspectiva é

abrangida pelas formas necessárias para colaboradores, que são: satisfação,

retenção e produtividade; e pelas dimensões de contexto referentes a esta

perspectiva, que são: competência dos colaboradores, infraestrutura tecnológica e o

clima organizacional.

31

2.2.2 ERP e CRM

Mabert, Soni e Venkatraman apud Cortês (2008, p. 306), explicam que o

vocábulo ERP – Enterprise Resource Planning (Planejamento de Recursos da

Empresa), foi criado pela Gartner Group, no início dos anos 1990, para denominar

sistemas que expandiam a eficácia dos sistemas MRPII - Manufacturing Resource

Planning (Planejamento dos Recursos de Manufatura). Nessa época, o Gartner

Group fixou que os sistemas ERP têm a tarefa de integrar módulos de contabilidade,

finanças, vendas e distribuição, recursos humanos, gerenciamento de materiais,

dentre outros, os quais cumpriam suas tarefas conjuntamente.

Cortês (2008, p. 306) menciona que, no presente, a aplicação do termo ERP

e outros associados, como Planejamento de Recursos Empresariais e Sistemas

Integrados de Gestão, são extremamente disseminados em ambientes empresariais,

constituindo uma forma eficaz de constatar o entendimento, opinião ou conceito de

alguns autores referente a esses sistemas integrados.

Turban (2010, p.332) alega que a expansão da computação cliente/servidor

empresarial trouxe um novo desafio como supervisionar os processos mais

importantes de negócio exclusivamente com estrutura de software integrador; por

isso a criação do ERP.

Gartner Group, Inc., é fornecedora líder dos EUA de pesquisa e análise para a indústria de tecnologia da informação, situada nos Estados Unidos da América do Norte em Stanford, Connecticut. A empresa tem escritórios localizados em mais de 40 países em todo o mundo.

32

Figura 6 - Estrutura típica de funcionamento de um sistema

Fonte: Caiçara (2008, p. 86)

Caiçara (2008, p. 97) informa que o sistema ERP tem uma abrangência

global; desta feita, tem a capacidade de implantação em qualquer tipo de

organização, sem que seja necessário classificar a organização; entretanto, é

comum as empresas terem particularidades em algumas áreas; por isso, a opção do

produto apropriado a uma organização deve ser meticulosa, exigindo dos

responsáveis uma pesquisa detalhada junto aos fornecedores do sistema para a

integração.

As consequências de um sistema ERP previamente pesquisado e

posteriormente implantado aumenta eficiência, como menciona Batista (2004, p.

116), consequentemente busca primazia nas operações internas da empresa

juntamente com seus colaboradores usuários de tecnologias atualizadas, trazendo o

crescimento da eficácia e levando em conta as transações externas da empresa

com seus clientes e fornecedores, considerando a empresa exatamente como o

sistema aberto que é.

33

Quadro 6 - ERP focaliza áreas específicas dos processos de negócios

Áreas específicas dos processos de negócios focalizadas pelo ERP:

Combinar logística em várias unidades de negócio com instalações vizinhas

Combinar centros de distribuição e carregamentos incompletos (less then truck-

loads – LTLs) a fim de completar os carregamentos, reduzir rotas de

coleta/entrega e eliminar instalações desnecessárias.

Capacitar o suprimento (sourcing) dinâmico de produtos a partir de diferentes

instalações de produção e distribuição com base no estoque e na capacidade.

Serviços compartilhados para a produção (como contratar um fabricante para

produzir dentro da própria empresa).

Gestão global de pedidos, mostrando um único perfil para clientes globais ao

longo das linhas de negócio.

Consolidar operações baseadas em países de vendas, marketing e distribuição

em áreas geográficas, como Europa, que têm alta densidade e menos barreiras

no comércio.

Coordenar a licitação das principais commodities por todas as unidades e regiões

geográficas do negócio.

Criar portais de fornecedor que consolidem a necessidade de cada unidade do

negócio e forneçam uma maneira de fortalecer parcerias com o fornecedor.

Fonte: Turban (2010, p.337)

Bateman (2011, p. 297-298) diz que CRM (Customer Relationship

Management - Gerenciamento de Relacionamento com o Cliente) é um processo

com muitas facetas; usualmente decorre por um gama de tecnologias de

informação, tendo por fim iniciar um processo de comunicação com os clientes de

maneira que as organizações tenham um conhecimento maior de suas

necessidades, desejos e padrões de compra; assim o CRM auxilia as organizações

a entender e também preceder as carências dos clientes atuais e potenciais,

procedimento este que é parte de uma estratégia de negócios para gerenciar os

clientes, visando maximizar o seu valor em longo prazo para a organização.

O CRM fornece subsídios a um melhor atendimento, coletam sugestões de

consumidores, prospectam tendências e avaliam eficácia de campanhas de

marketing. Os benefícios também se estendem nos âmbitos de reunir, organizar e

processar as informações sobre cada cliente, com base em dados coletados detecta

padrões de compra, buscando quais as tendências, mensurando eficácia de

campanhas promocionais, recebendo sugestões e reclamações que os clientes

venham adquirir, sejam produtos ou serviços. (CORTÊS, 2008, p. 378 a 380).

34

Laudon, Laudon (2007, p. 254) frisam que sistemas CRM eficazes oferecem

dados e mecanismos analíticos para atender questões ligadas ao valor ao longo do

tempo determinado, cliente para empresa, fidelização de clientes, clientes que

proporcionam maiores lucros e preferências de compra; baseados nessa coleta as

empresas utilizam esses dados para personalizar ofertas com maior precisão em

relação às preferências do cliente e oferecer valor contínuo para reter os clientes

lucrativos.

Os autores ainda mencionam que o CRM operacional envolve as aplicações

com foco no cliente, remanejando esforços para automação da força de vendas,

suporte ao atendimento e ao call center e automação do marketing enquanto o CRM

analítico engloba as aplicações que examinam os dados dos clientes criados pelas

aplicações de CRM operacionais, com vistas a suprir de informações gestores para

melhorar o desempenho da empresa.

Cortês (2008, p. 388 - 389) deixa claro que o CRM colaborativo é uma

ferramenta de suporte a outras atividades (CRM Operacional e CRM Analítico), pois

configura-se nos canais de comunicação cliente-organização; esse apoio é

fundamental para ligar as partes.

Quadro 7 - Exemplos de CRM Operacional versus Analítico


35

A figura a seguir mostra que a empresa adota o CRM Analítico, examinando

os dados e informações gerados pelo CRM Operacional e pelo Sistema Integrado de

Gestão, para buscar elementos a fim de melhor definir e implementar ações

estratégicas e táticas.

Figura 7 - CRM - implementação de ações estratégicas e táticas

Fonte: Cortês (2008, p. 387)

2.3 POR QUE UTILIZAR SISTEMAS DE INFORMAÇÕES

Partindo do principal objetivo de que as organizações sobrevivem com o

intuito de gerar lucro, Batista (2006, p.34) deixa explícito que as empresas devem

promover melhorias no seu processo produtivo de bens ou serviços e minimizar ao

máximo as perdas e despesas; porém esse objetivo só é possível quando se

mantém um bom controle sobre todas as operações e sobre o relacionamento entre

elas.

Stair (2012, p. 371) enaltece que os sistemas de informações gerenciais

fornecem aos tomadores de decisão valiosas informações para alcançar os objetivos

organizacionais da empresa; empresas que utilizam o SIG geralmente possuem

vantagem competitiva.

36

Uma característica particular dos sistemas de informação gerencial é a

necessidade de estar mudando constantemente para atender ao mundo dos

negócios, e isso toda e qualquer organização precisa para se manter competitiva

nesse mercado em constante oscilação. (BATISTA, 2006, p. 36).

Um sistema de informação tem em sua composição três etapas analisadas a

seguir:

A entrada de dados, que é o lançamento de todos os dados gerados na organização pelo desenvolvimento de suas atividades corriqueiras;

O processamento de dados, que é o processo de transformação dos milhares de dados gerados (organizando, ressaltando e selecionando exceções) em informações úteis para o processo de tomada de decisões;

A saída de dados, que é a exteriorização de tudo aquilo que foi processado e será o alicerce para as decisões gerenciais e estratégicas. Vale ressaltar que alguns dados de saída poderão retornar á entrada no sistema para uma realimentação, com o intuito de refinar e avaliar os dados de entrada. (BATISTA, 2006, p. 36).

Figura 8 - Utilização do Sistema de informação

Fonte: Batista (2006, p. 36)

No entendimento de Oliveira (2008, p. 31), pode-se afirmar que o sistema de

informações gerenciais, sob determinadas condições, proporciona os benefícios

para as empresas como demonstra o quadro a seguir:

37

Quadro 8 - Benefícios do Sistema de Informação Gerencial

Fonte: Oliveira (2008, p. 31)

Os sistemas de informações gerenciais são ordenados de forma a assegurar

que as estratégias da organização passem a ser realidade de uma maneira eficiente,

eles também são utilizados para planejamento, monitoramento e controle, pois

através de seus relatórios os gerentes de cada área conseguem tomar decisões

mais apropriadas. (TURBAN, 2010, p. 62,63).

2.3.1 Sistemas de informações gerenciais financeiras

Um MIS financeiro fornece informações às pessoas que precisam tomar

decisões acertadas diariamente; dada essa realidade, a empresa Reuters

desenvolveu um programa de computador que tem por objetivo fazer a varredura em

artigos de notícias, o programa analisa artigos sobre as empresas para saber se

seus negociantes de ações estão recebendo informações positivas ou negativas.

Caso a informação seja positiva, os relatórios podem resultar em pedido de compra,

caso contrário não há necessidade de nenhuma transação. O produto destina-se a

tocar em negociação algorítmica, ou "máquina", na qual os computadores decidem

quando comprar e vender ações sem envolvimento humano direto. Mais de 40% dos

Reuters: é uma agência de notícias britânica e a maior agência internacional de notícias do mundo, com sede em Londres; vende informações financeiras para bancos, investidores e grandes corporações entre outros clientes, bem como executa seu serviço de notícias.

38

negócios realizados na Bolsa de Londres são ordenados por computadores. Com

base em uma lista de 20.000 palavras e frases, as novas pontuações programa

artigos de notícias com base na frequência de palavras como "excelente" e

"decepcionante" aparecem. Se muitos artigos são escritos favoráveis sobre uma

empresa, ele recebe uma pontuação elevada. Ele também procura por novas

informações em artigos, alertando os investidores a conquista dos repórteres. As

informações podem ser alimentadas diretamente em computadores comerciais, que

podem usá-lo para comprar ou vender ações. (PATRICK, 2007).

Os MIS financeiros são utilizados para facilitar e tornar os relatórios de

transações mais eficientes. Como cita Stair (2012, p. 378), grande parte dos MIS

financeiros desempenham as funções abaixo:

Integram informações operacionais e financeiras das mais variadas fontes em

um único sistema;

Fornecem fácil acesso aos dados por usuário, permitindo o acesso a páginas

corporativas de dados financeiros e outras informações através de uma

intranet;

Tornam as análises ágeis, pois permitem o acesso imediato aos dados

financeiros;

Permitem análise de dados a múltiplas dimensões (tempo, geográfica,

produtos, consumidores etc);

Buscam dados antigos e recentes para análise financeira;

Possibilitam monitorar e controlar o destino de fundos de investimento no

decorrer do tempo.

O Banco de Brasília decidiu investir em novos sistemas de BI (Business

Intelligence - Inteligência de Negócios) e ERP para competir com os grandes

bancos; esse novo projeto visa à otimização dos processos internos da empresa

para oferecer melhores produtos e serviços financeiros aos clientes; a estratégia

adotada foi a contratação de novos sistemas que estarão em pleno funcionamento

em meados de 2016.

Segundo Kelson Côrte, diretor do projeto do banco, esse será um

investimento que trará melhor qualidade aos processos administrativos e assim

garantirá a realização da atividade-fim, pois o sistema aumentará o nível de

transparência e controle de acordo com as melhores práticas do mercado.

39

Segundo o autor, as melhorias com o BI não ficaram somente no âmbito de

integração entre os setores do banco, como também a otimização dos processos

internos, aprimorando o desempenho da organização e oferecendo melhores

produtos e serviços; gerentes e diretores terão acesso às informações estratégicas e

poderão fazer o cruzamento das informações para tomadas de decisões rápidas e

assertivas.

40

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

Os procedimentos metodológicos adotados por este estudo foram pesquisa

bibliográfica, com abordagem qualitativa e de caráter descritivo.

A pesquisa bibliográfica, ou de fontes secundárias, como afirma Lakatos e

Marconi (2012, p. 57), abrange toda a bibliografia que foi tornada pública com

relação ao tema estudado e tem a finalidade de colocar o pesquisador em contato

com todas as informações já publicadas ou gravadas anteriormente com relação ao

assunto em questão.

A abordagem qualitativa “[...] emprega diferentes concepções filosóficas,

estratégias de investigação e métodos de coleta, análise e interpretação.”.

(CRESWELL 2010 p.206).

Pode-se categorizar uma pesquisa como exploratória, descritiva e explicativa,

partindo da concepção de Andrade (2010 p.114); esse trabalho enquadra-se como

caráter descritivo, pois procura identificar, registrar, analisar e interpretar fatos que

não terão interferência do pesquisador.

O desenvolvimento do referencial teórico explana, em sua primeira parte, as

características dos sistemas de informação e, em um segundo momento, para

auxilio e obtenção dos objetivos propostos foram apresentados os diferentes tipos

de sistemas.

No decorrer do trabalho verifica-se a importância da utilização do SIG e sua

influência na tomada de decisões; como exemplos foram expostos dois casos

distintos dos quais se podem induzir o quão importante é o SIG para as empresas.

41

4 RESULTADOS E DISCUSSÃO

Em um cenário em que as informações rápidas, seguras e precisas são

fundamentais para o desempenho da organização, o sistema de informação

gerencial surge como uma ferramenta chave para a melhoria do desempenho

empresarial. Seu objetivo é disponibilizar aos gestores informações gerenciais para

acompanhamento das rotinas econômico-financeiras, permitindo assim ao gestor

tomar decisões rápidas e corretas; partindo desse pressuposto observou-se também

na pesquisa bibliográfica que o Balanced ScoreCard é fundamental no processo de

alinhar o planejamento estratégico da organização às ações e decisões do cotidiano,

uma vez que ele permite acompanhar o desempenho financeiro da empresa e outras

perspectivas, como pode-se observar na figura 5 (As quatro perspectivas do BSC).

Com o propósito de tornar as transações mais eficientes, o SIG permitiu à

empresa Reuters que seus clientes tivessem as informações primordiais mais

acessíveis; no quadro 8 (Benefícios do sistema de informação gerencial) pode-se

observar alguns dos diversos pontos positivos proporcionados pelo SIG, neste caso

a melhoria no acesso às informações, propiciando relatórios mais precisos e rápidos,

melhoria na tomada de decisão, aumento na confiabilidade das informações, uma

vez que o sistema permitiu fazer a varredura em artigos e disponibilizar informações

provindas de fontes de dados confiáveis, consequentemente validados, garantindo a

sua veracidade; com o SIG em funcionamento os clientes da Reuters puderam

acessar relatórios e fortalecer suas decisões fazendo uma melhor designação de

seus investimentos.

Com o propósito de atender as demandas do mercado, o Banco de Brasília

decidiu investir em um sistema de gestão que possibilite aprimorar seus processos

internos e melhorar o desempenho da organização frente aos clientes; o acesso às

informações estratégicas e o cruzamento das informações permitirão aos gestores

do banco tomar decisões rápidas e com mais qualidade uma vez que o sistema de

informação permite entrada de dados, processamento e saída de informações como

visto na figura 8 (Utilização do sistema de informação). Neste contexto o SIG

permitirá que os gerentes tenham acesso a um alto volume de dados de forma

estruturada e de uma maneira simples em modelo de relatórios produzidos

42

automaticamente para posterior decisão, como pode-se observar no quadro 3

(Comparativo entre alguns tipos de sistemas), elaborada pelos autores.

As tecnologias atuais e a boa prática em softwares de gestão viabilizam a

geração e aplicações que transcendem em prazos e são capazes de atender desde

pequenos aos mais elevados volumes de utilização. O uso dos diferentes tipos de

sistemas de gestão apresentados no referencial teórico propicia a construção de um

ambiente favorável à solução dos mais variados problemas enfrentados pelas

organizações, ao diminuir drasticamente o grau de entropia, assegurando que a

empresa possa se conduzir ao diferencial competitivo quando as informações são

incorporadas em tempo hábil e as decisões são tomadas rapidamente, permitindo

que a empresa se sobressaia diante do mercado altamente competitivo.

Dentre as catorze fontes pesquisadas que se referiam especificamente ao uso

dos sistemas, não foram identificados possíveis pontos fracos com relação ao uso

do sistema de informação gerencial; todas as fontes pesquisadas ressaltam a

presença de inúmeros pontos fortes como, por exemplo, os realçados pelo quadro 8

(Benefícios do sistema de informação gerencial).

43

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Em busca de recursos que as tornem únicas no mercado e com crescimento

da competitividade, as empresas investem em sistemas de informação. O processo

de tomada de decisão é fundamental para buscar o aperfeiçoamento do

planejamento; por conseguinte a utilização sistemática de ferramentas de apoio à

decisão constroem ambientes favoráveis ao perfeito entendimentos dos cenários em

que se inserem as situações que demandam decisões sejam de controle ou de

planejamento, ao permitirem conhecer a realidade da empresa sincronizada em toda

sua cadeia organizacional.

O SIG otimiza os resultados a serem alcançados através da geração de

informações estruturadas, normalmente utilizadas para controle do desempenho

organizacional, como eficiência, eficácia e produtividade operacional e podem ser

subdivididos como mostra a figura 2 (O MIS de uma organização) em sistema de

informação gerencial financeiro, de marketing, produção, recursos humanos, entre

outros, apoiando simultaneamente cada área da organização em suas

particularidades (ações locais) sem deixar o enfoque sistêmico (visão holística da

área no todo organizacional).

O SPT, como mostra o quadro 1 (Sistemas de Processamento de

Transações: Características), processa grandes volumes de dados com rigorosa

obediência às regras de negócio (internas e externas), sendo, por isso, considerado

um sistema altamente confiável por lidar com segurança com as informações

sigilosas da organização. O SPT é imprescindível para a evolução informacional da

organização rumo a um BI efetivo, aquele que possui as informações necessárias de

qualidade para amparar ações de controle e de planejamento.

O STC é um sistema que permite acesso rápido e seguro para a construção

das informações gerenciais que espelham a realidade da organização, tanto

internamente, quanto em relação ao ambiente externo em que está inserida. O STC

propicia a geração de projetos com custo e prazo menores de desenvolvimento e a

visualização sob diferentes ângulos, como mostra o quadro 3 (comparativo entre

alguns tipos de sistemas).

O SAE, pacotes de aplicativos que dão suporte aos trabalhadores de

escritório, possibiltam manter padrões de comunicação empresarial tanto interno

44

quanto externo, ao disponibilizar templates padronizados e personalizados dos

dados estruturados no formato adequado ao destinatário da informação, como mala

direta, memorandos, mensagens por correio eletrônico, planilhas, apresentações

diversas dentre inúmeros outros.

O SSD trabalha com informações consolidadas por macro-processos

(departamentos) para auxiliar em resolução de problemas do controle ao

planejamento, envolvendo decisões semi-estruturadas como pode-se observar no

quadro 3 (comparativo entre alguns tipos de sistemas).

Já o SSE fornece dados para decisões não estruturadas normalmente

presentes nos processos de planejamento desenvolvidos pelo C-level (alto escalão)

de toda organização, seja de pequeno a grande porte, seja pública ou privada, com

ou sem fins lucrativos.

Diante do exposto cabe ressaltar a importância dos sistemas mencionados,

perante todas as alternativas possíveis em que eles auxiliam as empresas a optar

pela melhor escolha mediante cada necessidade identificada, já que cada nível

organizacional requer um tipo de informação, como indicado na figura 1 (Tipos de

sistemas de informação).

Como fundamento deste estudo, é aceitável destacar que, com intuito de

aumentar a produtividade e diminuir os custos, o sistema de informação gerencial

tem como foco as bases operacionais das organizações, acumulando dados e

repassando aos níveis tático e estratégico, essas informações de forma rápida e

confiável, que por sua vez as utilizam moldando o funcionamento da empresa com

firme propósito de atender as necessidades do mercado, resultando em excelência e

lucratividade garantidas.

45

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APÊNDICE - Ata para registros de orientações

centro estadual de educaÇÃo tecnolÓgica paula … · diferentes tipos de sistemas de...

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