Centro de Convenções Ulysses Guimarães Brasília/DF – 25, 26 e 27 de março de 2014

ROTATIVIDADE DE PESSOAL NO SERVIÇO PÚBLICO

FEDERAL: UM ESTUDO DE CASO NA UFPE

LENITA ALMEIDA AMARAL SILVIA MARISE ARAÚJO LOPES

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Painel 36/108 Aperfeiçoando os processos de ingresso no setor público

ROTATIVIDADE DE PESSOAL NO SERVIÇO PÚBLICO FEDERAL:

UM ESTUDO DE CASO NA UFPE

Lenita Almeida Amaral Silvia Marise Araújo Lopes

RESUMO Este trabalho tem como objetivo compreender, no âmbito da Universidade Federal de Pernambuco, à rotatividade de servidores pertencentes ao Plano de Carreira dos Cargos Técnico-Administrativos em Educação - PCCTAE (Lei nº 11.091/2005). Os dados analisados referem-se aos desligamentos, no período de 25/06/2010 a 05/11/2013, e de entrevistas realizadas, por amostragem, com 30 servidores Técnico-administrativos em Educação e 04 Professores de Magistério Superior. As entrevistas tiveram como objetivos analisar: 1) Quais os cargos com maior índice de rotatividade; 2) Percepção desses servidores sobre a instituição; e 3) Principal causa, tempo de serviço e tipos de desligamentos. A análise aqui empreendida nos permitiu concluir que os salários previstos no PCCTAE não são estimulantes para reter esses profissionais, resultando em elevado índice de rotatividade, sendo estes com menos de 5 anos de serviço. Quanto à percepção dos entrevistados constatamos que: 1) A UFPE possibilita o desenvolvimento de competências, através do Plano de Capacitação; 2) Existe um bom clima organizacional; 3) Insatisfação pela impossibilidade de crescimento profissional - mudança de cargo ou cargos gerenciais; e 4) A infraestrutura é apontada como necessidade de melhoria.

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ABSTRACT This work aims to understand, within the Federal University of Pernambuco, the turnover of public servants belonging by Career Plan of Technical and Administrative Positions in Education - PCCTAE (Law nº. 11.091/2005). The data analyzed refer to termination of appoinment in the period from 25/06/2010 to 11/05/2013, and interviews conducted by sampling with 30 technical and administrative staff in Education and 04 Superior Teaching Teachers. The interviews were aimed at analyzing: 1) What are the positions with the highest turnover, 2) Perception of these servers on the institution, and 3) Main cause, length of service and types of shutdowns. The analysis undertaken here has allowed us to conclude that wages are not provided for in PCCTAE stimulants to retain these professionals, resulting in high turnover rates, which are less than 5 years of service. Regarding the perception of respondents found that: 1) The UFPE enables the development of skills through the Training Plan; 2) There is a good organizational climate; 3) Dissatisfaction by the impossibility of professional growth - change of position or managerial positions, and 4) The infrastructure is identified as needing improvement

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1 INTRODUÇÃO

A globalização trouxe mudanças no ambiente de trabalho, principalmente

em relação à nova geração de pessoas que ingressam nas organizações.

Atualmente esses novos servidores estão conectados em rede, a maioria com

qualificação profissional superiores ao exigido para ingresso no cargo, buscando

melhorias salariais e trabalhos desafiadores.

Nas Instituições Federais de Ensino – IFEs, a estrutura de cargos e

salários não acompanha o mercado de trabalho, além de haver uma grande

disparidade dos salários e benefícios entre os planos de cargos e carreiras no

âmbito dos três poderes.

As áreas estratégicas são gravemente afetadas em virtude da falta de

isonomia salarial e de benefícios entre os poderes da união e até na esfera estadual,

resultando em grande mobilidade dos servidores, causando uma instabilidade e

prejuízos na execução das atividades das instituições.

A busca pelo ingresso em cargos públicos ainda é grande atrativo,

principalmente em virtude da estabilidade. Os concursos públicos estão cada vez

mais concorridos, somente sendo aprovados os profissionais recém saídos das

Universidades, grande maioria da geração y que busca bons salários, rápido

crescimento profissional e atividades desafiadoras. No entanto, a realidade das IFEs

é outra, pois os salários e benefícios são os menores do poder executivo; a estrutura

de cargos e carreira ainda não é adequada às demandas dos profissionais. As

instituições ainda buscam por atualização tecnológica e a execução de atividades

burocráticas e operacionais é o que predomina.

Com o desenvolvimento econômico que passa o Brasil e as políticas de

expansão das IFEs, além da grande oferta de oportunidades de concursos públicos

nos diversos órgãos a rotatividade em alguns cargos preocupa os gestores. O custo

de selecionar, capacitar e integrar esses profissionais nas rotinas dessas

organizações impacta fortemente na eficácia das atividades meio e fins.

Com o objetivo de analisar o índice de rotatividade e a percepção dos

servidores em relação à Universidade Federal de Pernambuco que realizamos essa

pesquisa. Foram entrevistados: 30 servidores Técnico-administrativos em Educação

e 04 Professores de Magistério Superior, totalizando 34 servidores.

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Uma vez explicado o objetivo do estudo, é importante compreender a

importância de pesquisas relacionadas ao tema de rotatividade no Serviço Público

Federal com o propósito de estabelecer políticas nessa área.

Desde 2007 o governo federal implementou política de reposição

automática de cargos de professor de Magistério Superior, a partir do Decreto nº

6.097/2007, D.O.U de 25.04.2007, regulamentado pela Portaria Interministerial Nº

22/2007. No entanto, para os Técnico-administrativos em Educação foi a partir de

2010, através do Decreto Nº 7.232/2010, que possibilitou a reposição parcial das

vacâncias referentes às classes C, D e E, nas Universidades.

Essas políticas governamentais necessitam de outras ações que

possibilitem uma seleção mais adequada e um plano de cargos, salários e

benefícios isonômico para possibilitar a retenção dos servidores nas Instituições

Federais de Ensino Superior. Caso o Governo Federal não implante políticas

isonômicas de salários e benefícios a rotatividade de pessoal poderá continuar a

acarretar grandes prejuízos, não fixando os novos servidores e com isso caindo à

eficácia e a efetividade na gestão das IFEs.

2 OBJETIVO

O presente estudo tem como objetivo analisar a rotatividade de pessoal,

suas principais causas, tempo de serviço e percepção dos servidores que

solicitaram vacância na Universidade Federal de Pernambuco.

A pesquisa foi aplicada durante o processo de desligamento, sem

identificação dos servidores o que possibilitou ainda uma rápida análise da gestão e

do clima organizacional.

Ao final foi solicitado que os entrevistados deixassem contribuição para o

processo de melhoria da instituição, com o objetivo de obter informações relevantes

e espontâneas.

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3 METODOLOGIA

Frente à necessidade de compreensão mais minuciosa sobre o

desligamento de servidores na UFPE este estudo é de caráter exploratório, cujas

formas utilizadas foram diversas ferramentas de investigação científica, utilizando-se

de métodos quantitativos. A utilização destes “traduz em números as opiniões e

informações para serem classificadas e analisadas, utilizando técnicas estatísticas

(COSTA-RODRIGUES, 2007, p.5).

Apesar de se tratar de um estudo de caso, tal fenômeno pode repetir-se

nas diversas IFEs brasileiras, apesar das particularidades inerentes as mesmas.

Buscou-se compreender as particularidades do evento exclusivamente para a UFPE

bem como as possíveis causas ensejadoras do desligamento de servidores,

buscando entender o contexto que, por determinações legais, regem a

administração pública, sendo semelhantes a qualquer IFEs do país.

No que tange aos fins, trata-se de uma pesquisa descritiva, pois busca

relatar os fatos como se apresentam, utilizando-se para tal técnicas padronizadas de

coleta de dados, quais sejam questionários e observação sistemática (COSTA-

RODRIGUES, 2007). Nessa mesma linha, Vergara (2000, p. 47) informa que a

pesquisa descritiva é aquela que “expõe as características de determinada

população ou fenômeno, estabelece correlações entre variáveis e define sua

natureza”, E quanto à modalidade, trata-se de uma pesquisa de campo, uma vez

que buscou-se observar e estudar as relações estabelecidas (COSTA-RODRIGUES,

2007, p. 8; MARCONI e LAKATOS, 2002, p. 83).

Este estudo faz uso de uma pesquisa aplicada no ato do desligamento de

34 servidores na Universidade Federal de Pernambuco, totalizando 34 servidores.

Foram aplicados questionários a 30 servidores Técnico-administrativos em

Educação e 04 professores de Magistério Superior, cujo desligamento ocorreu no

durante um período de 25 de junho a 10 de dezembro de 2013.

A técnica de amostragem utilizada foi a não probabilística, por

acessibilidade, que, de acordo com Costa Neto (2002, p. 44), pode ocorrer quando

“embora se tenha a possibilidade de atingir toda a população, retiramos a amostra

de uma parte que seja prontamente acessível”. Ainda nesse sentido, Vergara

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(2000, p.48) conceitua amostra não probabilística por acessibilidade aquela que “é

levantada longe de qualquer procedimento estatístico, selecionando elementos

pela facilidade de acesso a eles”. A abordagem é não probabilística por abranger

elementos da população escolhidos segundo critérios da pesquisadora

(BARBETTA, 2002).

4 GESTÃO DE PESSOAS NO SERVIÇO PÚBLICO

Nogueira e Santana (2001) definem Gestão de Pessoas como um

processo que procura dirigir os componentes do sistema de pessoal (carreiras,

desempenho, qualificação e outros) para que sejam compatíveis com a missão da

organização e facilitem o seu cumprimento a médio e a longo prazo.

Corroborando com tal conceito, Bergue (2007, p. 18) afirma que:

Uma definição possível para Gestão de Pessoas no setor público é: esforço orientado para o suprimento, a manutenção, e o desenvolvimento de pessoas nas organizações públicas, em conformidade com os ditames constitucionais e legais, observadas as necessidades e condições do ambiente em que se inserem.

Para fins deste estudo, importa contextualizar a evolução da gestão de

pessoas no serviço público brasileiro.

A Constituição de 1824, em conformidade com Mendes (1998) retrata um

Estado patrimonialista liberal clássico, que funcionava como uma extensão do poder

do soberano, ou seja, tratava-se de administração quase totalitária, pois não havia

separação entre o patrimônio do Estado e patrimônio do Rei. Nessa época não havia

preocupação em gerir pessoas no setor público, assim como não havia interesse em

bem estar fora ou dentro da organização pública (OLIVEIRA e MEDEIROS, 2011).

Em seu artigo 179 permitia que qualquer cidadão fosse admitido nos

cargos públicos civis, políticos, ou militares, observado apenas “seus talentos, e

virtudes.”

Com o advento da revolução industrial e a consequente legislação

trabalhista do Estado Novo surge o Departamento de Pessoal com

responsabilidades legalistas.

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Segundo Oliveira e Medeiros (2011) o primeiro esforço em inovar o

sistema público brasileiro se deu a partir de 1937, cujas premissas foram: a reforma

do sistema de pessoal; a implantação e a simplificação de sistemas administrativos

(MERCELINO, 2003). Acrescenta Ferreira et al. (2005) que após a Constituição de

1934, predominou o modelo de Estado burocrático1 ou modelo Weberiano2. Nesse

período foi criado o Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP), cujas

funções administrativas englobava as de um Departamento de Pessoal, com

funções de ordem legal.

Com o governo de Juscelino Kubitschek, a partir do plano de metas, do

projeto nacional de desenvolvimento, vê-se multiplicar fundações, autarquias, ou

seja, ampliam-se os órgãos da Administração Indireta. Segundo a literatura sobre o

tema, as organizações da Administração Indireta traziam: “[...] maior agilidade e

flexibilidade, melhor atendimento às demandas da sociedade e do Estado, facilidade

de aporte de recursos e, naturalmente, facilidade de recrutamento, seleção e

remuneração de pessoal” (MARCELINO, 2003, p. 644).

A abordagem que predominava à época era a sistêmica, segundo

Oliveira e Medeiros, (2011), significando dizer que as organizações passam a ser

vistas como um sistema aberto3.

Segundo Marcelino (2003) eis o desafio das organizações dos anos 80:

criar sistemas administrativos que acelerassem o desenvolvimento e possibilitassem

ao País o uso efetivo de seus recursos. Em 1985, o governo intenta uma medida de

reforma administrativa, criando o cargo de ministro extraordinário para assuntos de

administração, que supervisionaria o antigo DASP. A intenção do governo era a

racionalização das estruturas administrativas e a formulação de uma política de RH

(OLIVEIRA e MEDEIROS, 2011).

1 Conforme Maximiano (2004) Burocracia indica uma forma de organização que se baseia na racionalidade das leis, totalmente impessoais, funcionando de acordo com regras racionais que independem de interesses pessoais (autoridade legal-racional).

2 Em alusão a Max Weber que define a burocracia como “o meio de transformar a „ação comunitária‟ em uma „ação societária‟ organizada racionalmente. Por isso, a burocracia, como instrumento de „societalização‟ das relações de poder, foi e é um instrumento de poder de grande importância para quem controlar o aparelho burocrático” (WEBER, s/d, p. 59).

3 Ferreira et al. (2007) definem sistemas abertos como aqueles que integram um sistema mais amplo e se mantêm em constante interação com o ambiente buscando energias necessárias para viabilizar seus processos e produtos.

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Essa política objetivava: valorizar a função pública e renovar o quadro de

pessoal; promover o desenvolvimento do pessoal do setor público e promover a

avaliação do desempenho do servidor, institucionalizando-se o sistema do mérito,

graças ao novo plano de carreira, ao Estatuto do Funcionalismo Público e a um

plano de retribuições (MARCELINO, 2003). Nesse sentido, conforme magistério de

Ferreira et al. (2007), foram dados os primeiros passos para se implantar no Brasil o

Modelo Gerencialista de Administração Pública, face às novas demandas da

sociedade que exigem um aparelho administrativo mais moderno e mais eficiente.

O Modelo Gerencial da Administração Pública trouxe a realização de

parcerias entre agências públicas e privadas e inovações gerenciais, a exemplo de:

programas de qualidade total, a partir da lógica do empreendedorismo (MENDES e

TEIXEIRA, 2000). Ainda para esses autores, este modelo exige adaptações

provenientes do crescimento populacional, de novas tecnologias e da estrutura

demográfica, como o envelhecimento populacional.

Uma dessas exigências é o que Oliveira e Medeiros, (2011, p. 19)

denominam de “Gestão Estratégica, modelo de gestão que vem sendo largamente

utilizado nas organizações e chegando ao setor público”. Para estes autores o

modelo de gestão estratégica caracteriza-se por: “novos valores pessoais e

organizacionais, por desenvolvimento rápido de tecnologias informacionais, por

empresas virtuais, por cultura corporativa e por muitas outras mudanças que passam

a integrar os desafios da Gestão de Pessoas neste século” (OLIVEIRA e

MEDEIROS, 2011, p. 19).

Nesse momento surge a Administração Estratégica de Recursos

Humanos, cuja tônica está na descentralização das responsabilidades de Gestão de

Pessoas, em que todo gestor passa a ser gestor de pessoas. Com a

descentralização, surge a terceirização de algumas atividades de RH, como

recrutamento, seleção, pagamentos etc.

Importa lembrar o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado,

criado em 1997, com propostas de novas formas contratuais e novos regimes de

trabalho. Outra iniciativa mais sólida da gestão estratégica de pessoas ocorreu, por

meio do Decreto nº 5.707, de 23 de fevereiro de 2006. Com esse diploma normativo

iniciaram os trabalhos para a implantação de uma Gestão por Competências no

setor público.

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Não obstante, a gestão de recursos humanos no setor público passa a ser

estratégico porque deve se perseguir “uma nova conjuntura das políticas para a

administração do setor público que busca alcançar um ponto de equilíbrio nos

direitos que competem à burocracia de Estado (ou seja, aos trabalhadores do setor

público) e os direitos da cidadania mediante a politização da gestão de recursos

humanos” (NOGUEIRAESANTANA, 2008).

Assim, a gestão de recursos humanos deve se constituir numa função

política de regulação, a ser exercida pelos dirigentes em conjunto com técnicos

especialistas. Trata-se de uma função de mediação política e técnica entre os

objetivos de manejo da força de trabalho disponível e os objetivos éticos e políticos

contidos na missão institucional (NOGUEIRA e SANTANA, 2008).

Segundo o Departamento de Aspectos Econômicos e Sociais da ONU

(2006, p.389) os governos devem “desenvolver uma estratégia de Gestão de

Recursos Humanos (GRH) fundamentada em três escolas ou modelos de

administração pública: a administração pública tradicional; a gestão pública,

incluindo a Nova Gestão Pública (NGP); e a governança responsiva”.

A administração pública tradicional traz como ponto forte os princípios

da imparcialidade e meritrocacia; já o modelo da gestão pública traz como atributos

a gestão por desempenho e por resultados. Por seu turno, a escola da governança

traz à tona novas abordagens com o fim de tornar a administração pública mais

responsável frente às demandas dos cidadãos e dos demais stakeholders. Cada

modelo contribui com um atributo, contudo, há princípios sintetizadores da Gestão

de Recursos Humanos: a imparcialidade, profissionalismo e a responsividade

(ONU, 2006).

Para Abrúcio (2007) a profissionalização do serviço público é um dos

quatro eixos principais para a modernização da administração pública brasileira, o

que reflete diretamente na boa governança pública.

Bresser-Pereira (1996) informa as pessoas chegam a um cargo por meio

de competição justa, em que são atribuídas a estas funções em que devem mostrar

suas melhores capacidades técnicas e conhecimento. (BRESSER- PEREIRA, 1996).

Salienta ainda o autor que os reformistas da administração pública brasileira, até a

década de 80, não perceberam que era urgente “montar uma administração não

apenas profissional, mas também eficiente e orientada para atendimento das

demandas dos cidadãos” (BRESSER- PEREIRA, 1996, p. 11).

11

A partir destas considerações iniciais sobre a evolução da gestão de

pessoas no serviço público e a importância de servidores públicos para o

atingimento dos objetivos estatais, torna-se igualmente importante abordar a

questão da retenção de pessoas ou talentos nas organizações públicas, que impacta

diretamente no objeto deste estudo sobre a rotatividade de pessoal no serviço

público.

5 RETENÇÃO DE TALENTOS NO SERVIÇO PÚBLICO

Frente a complexidade das exigências sociais contemporâneas, no

Modelo Gerencial da Administração Pública o servidor público não é mais visto como

recurso produtivo, ou seja, aquele profissional que é selecionado para executar

determinadas tarefas para o cumprimento burocrático, remunerado e avaliado por

sua produtividade e obediência (MARINI, 2005).

As pessoas tornam-se estratégicas exatamente porque elas são

depositárias do patrimônio intelectual da empresa, da capacidade e agilidade de

resposta da organização aos estímulos do ambiente, bem como da capacidade de

identificação e exploração de oportunidades (DUTRA, 2004). Segundo Fleury e

Fleury (2004) as políticas e práticas de gestão de pessoas devem ser definidas com

foco na construção de competências individuais, indispensáveis na manutenção das

capacidades críticas organizacionais.

O grande desafio da gestão estratégica de pessoas, segundo Dutra

(2004) é desenvolver um modelo no qual os processos de recursos humanos

(recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimento, avaliação de desempenho,

carreira e remuneração) sejam suficientes para a criação e manutenção do

comprometimento de seus colaboradores em relação aos objetivos e metas da

organização. Isto só é possível se esse modelo for desenhado de tal sorte que as

pessoas percebam nitidamente que sua relação com a organização lhes agrega

valor (DUTRA, 2004).

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Nesse sentido, a área de gestão de pessoas deve selecionar, capacitar e

reter talentos 4 comprometidos com os objetivos da organização e capazes de

colocar suas competências em ação com fins a encontrar soluções efetivas para os

problemas organizacionais, além de criar produtos e serviços inovadores, gerando

resultados sustentáveis para manter a competitividade da organização (DUTRA,

2004).

Se pessoas talentosas são importantes para a organização, captá-las e

mantê-las é uma atividade cada vez mais estratégica. Segundo Franco (2002)

recrutamento e seleção deixam de ser uma porta de entrada da organização para se

transformarem em um processo comprometido com os resultados apresentados por

cada um dos profissionais que se agregam à organização.

Segundo Almeida (2004, p. 17):

Quando selecionamos pessoas talentosas, estamos trazendo para a organização competências individuais que, se não forem bem aproveitadas e compartilhadas, não se transformarão em talento organizacional. Muitas organizações possuem em seus quadros verdadeiros talentos que estão ocultos. Ao não criarem oportunidades para a expressão dos mesmos, não agregam valor à missão e aos objetivos institucionais. Com o passar do tempo, essas pessoas, se permanecem na organização, podem tornar-se desmotivadas, descomprometidas e frustradas.

Duclos (2000) apresenta uma visão sistêmica do termo talento. Sua

concepção é a de que

O talento é muito mais que conhecimento: para manifestar-se, depende de outros fatores que precisam estar presentes no contexto organizacional. O primeiro tem como componentes as capacidades (saber e saber fazer), o compromisso (querer fazer) e a ação (poder e conseguir fazer). A competência organizacional, entendida como a capacidade da organização de alavancar conhecimentos existentes em seu interior, objetivando o aprimoramento de seus produtos e serviços, depende do gerenciamento de impulsionadores relacionados ao modelo organizacional, cultura corporativa, sistemas de direção, gestão do conhecimento, liderança, clima e retribuição competitiva.

4 Talento refere-se “à pessoa que traz em sua bagagem um conjunto privilegiado de competências, isto é, conhecimentos, habilidades e atitudes, que a diferencia de outras” (ALMEIDA, 2004, p. 16). Para o autor há diferentes tipos de talentos que requerem diferentes combinações de capacidades, relacionadas com o contexto do trabalho e da organização. Assim, para a autora, nem todas as pessoas são talentosas.

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Contudo, em se tratando de Administração Pública o desafio de recrutar e

reter talentos torna-se ainda mais complexo. Sabe-se que o processo seletivo no

serviço público, com o advento da Carta Magna de 1988, é por meio de concurso

público (art. 37, I ao IV e de VIII ao IX, CR).

Conforme Almeida (2004), o legislador ao instituir o concurso público

como obrigatório teve como intenção democratizar o processo de seleção,

possibilitando, a priori, igualdade de oportunidades a todos os candidatos e

transparência no processo, evitando, com isso, a perpetuação de uma história de

apadrinhamentos.

Os processos seletivos têm por objetivo o de buscar as melhores pessoas

no mercado de trabalho e não é diferente para as organizações públicas. Estas,

porém, por terem restrições legais para admissão de pessoal se vêem de alguma

forma limitadas na seleção de talentos, já que o concurso público apenas observa o

critério do conhecimento específico para determinado cargo. Outras competências, a

exemplo de competências comportamentais (querer fazer) resta prejudicada no

formato de concurso com base em provas (objetivas ou discursivas) ou provas e

títulos.

Assim leciona Almeida (2004, p. 21):

As organizações públicas são as que mais se ressentem, pois têm nos concursos públicos uma exigência legal para admissão de pessoal; esse fato é considerado por muito técnicos da área uma limitação. Restrições que poderão ser compensadas de alguma forma se houver gerenciamento adequado dos talentos recém-admitidos, bem como dos talentos ocultos existentes na organização.

Numa leitura mais precipitada, selecionar e reter talentos é, em princípio,

procedimento que não se coaduna com a realidade da Administração pública

brasileira ainda refém de um processo arcaico de seleção mediante concurso

público.

Eis o desafio do Estado: adotar uma política de pessoal que possa

identificar, evidenciar e valorizar talentos. Se o processo seletivo por meio de

concurso não é o mais indicado para selecionar talentos, deve então ser capaz de

criar mecanismos capazes de identificar e aproveitar os talentos que obtiveram êxito

no concurso público (BORGES, GURNISKI e HILGEMBERG, 2009).

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Muitas organizações, sejam públicas ou privadas, possuem em seus

quadros verdadeiros talentos que estão ocultos. Para Almeida (2004) as

organizações ao não criarem oportunidades para a expressão dos talentos, as

organizações não agregam valor à respectiva missão e objetivos institucionais e,

com o passar do tempo, as pessoas talentosas, mesmo aquelas que permanecem

na organização, podem se tornar pessoas desmotivadas, descomprometidas e

frustradas.

Ainda segundo ALMEIDA, (2004) as estatísticas dos concursos públicos

demonstram que: há candidatos com qualificação acima das exigidas disputando

vagas a cargos com níveis de exigências menores; a mobilidade alta desses

funcionários dentro e para fora da organização faz com que áreas que deveriam ter

sido supridas de pessoal pelo concurso público voltem a ficar desfalcadas em curto

espaço de tempo. Muitos utilizam o concurso como porta de entrada para a

organização ou colocam-se lá em uma situação temporária, enquanto aguardam

outras oportunidades melhores. Daí o índice de turnover5 em algumas organizações

públicas ser considerável.

Com fins a minimizar as limitações dos concursos públicos algumas ações

têm sido tomadas, principalmente quando adota-se novas estratégias de seleção,

tipos de provas, várias etapas seletivas e conteúdos cobrados, que podem ser mais

focados com o fim de selecionar o perfil mais adequado que se deseja para o cargo.

Há uma questão que merece atenção: não há uma exata determinação

quanto à qualidade das provas a serem realizadas, de modo que é possível que

estas possam ser estruturadas qualitativamente, em consonância com a expectativa

de seleção e retenção do talento para determinado cargo ou função pública. Assim

entende Almeida (2004, p. 97):

O enfoque quantitativo da avaliação prevalece por se apoiar em testes e provas medidas que permitem uma análise objetiva e quantificável do desempenho. Já as medidas mais qualitativas, que se baseiam na observação e interpretação do avaliador, como as entrevistas e dinâmicas de grupo, são vistas, ainda, por algumas pessoas como mais suscetíveis de erro de julgamento de valor. Essa tem sido a posição de alguns juízes no julgamento de recursos contra processos seletivos que utilizam as técnicas qualitativas. O que muitas vezes se desconhece é que as técnicas qualitativas têm sido foco de muitas pesquisas com a finalidade de validação e aperfeiçoamento e podem ser também quantificadas por meio da utilização de escalas padronizadas.

5 Rotatividade.

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Almeida (2004, p. 97) ainda observa que “as provas de conhecimentos e

os testes, quando não seguem critérios técnicos e científicos de elaboração, são

péssimos indicadores de desempenho”. Gil (2001) recomenda utilizar testes escritos

para cargos com conhecimentos específicos, devendo evitar-se “pacotes” de testes

acadêmicos, pois eles não garantem a escolha do melhor candidato.

Segundo Berguer (2007, p. 380) o macroprocesso de recrutamento e

seleção no setor público compõe-se de: necessidade de servidores, recrutamento e

seleção, admissão; além de estágio probatório, período de adaptação,

aprendizagem em que o candidato comprova estar apto para o cargo; e registro,

efetuado com a entrada em exercício.

As fases que compõem o recrutamento no serviço público, ainda segundo

Berguer (2007) são: identificação da efetiva necessidade, onde são consideradas a

análise da estrutura atual, as possibilidades de realocar pessoas e o redesenho de

processos administrativos; análise da existência legal de vaga; elaboração e

publicação do edital de abertura do concurso; processo de inscrições; e

homologação das inscrições, que constitui a etapa final do recrutamento.

As duas primeiras fases do processo de recrutamento no serviço público

acima descritas apresentam possibilidades de adaptações sistêmicas, respeitando-

se os limites legais. Já a terceira fase, elaboração do edital de abertura do concurso

pode ser mais aberto ou mais específico para um leque maior ou menor de

candidatos; pode ser publicado em maior ou menor número de meios de

comunicação; pode ser divulgado parcialmente, desde que cite onde o texto

completo pode ser encontrado, entre outras possibilidades legalmente permitidas e

que podem ser direcionadas para otimização de resultados do recrutamento

(BERGUER, 2007).

Via de regra, as técnicas de seleção utilizadas pelas organizações privadas

são: análise de currículo; entrevista; prova de conhecimentos; testes psicológicos; e

técnicas vivenciais. Apesar de largamente utilizada no setor privado, a entrevista,

frente as suas características de subjetividade não é recomendável sua utilização no

setor público. As provas utilizadas no concurso público são provas de conhecimento

ou provas de títulos, incluindo nesta segunda modalidade a análise de currículo.

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Por fim, seja qual for a técnica de seleção adotada, importa saber se os

procedimentos de recrutamento e seleção trazem aos postos e às funções pessoas

cuja competência aliam-se às competências exigidas pela organização.

Tão importante quanto selecionar é manter os talentos. Segundo

Chiavenato (2007), a manutenção dos recursos humanos abrange a administração

de salários: avaliação e classificação de cargos visando ao equilíbrio salarial interno,

pesquisas salariais visando ao equilíbrio salarial interno, política salarial; plano de

benefícios sociais: planos e sistemáticas de benefícios sociais adequados à

diversidade de necessidades dos participantes da organização; higiene e segurança

do trabalho: critérios de criação e desenvolvimento das condições físicas ambientais

de higiene e segurança que envolvem os cargos; relações sindicais: critérios e

normas de procedimentos sobre relações com empregados e com sindicatos.

Ainda para Chiavenato (1999), a rotatividade custa caro às

organizações, a razão é que a rotatividade envolve vários custos: custos de

recrutamento: processamento da requisição de empregado, propaganda,

atendimento aos candidatos, tempo dos recrutadores, pesquisas de mercado,

formulários e custo do processamento; custos de seleção: entrevistas de seleção,

aplicação e aferição de provas de conhecimento, aplicação e aferição de testes,

tempo dos selecionadores, checagem de referências, exames médicos e

laboratoriais; custos de treinamento: programas de interação, orientação, custos

diretos de treinamento, tempo dos instrutores.

As políticas salariais do setor público, em geral, são realizadas através de

planos de cargos e salários, que são leis que normatizam a promoção e progressão

das carreiras públicas.

No caso específico das Instituições Federais de Ensino Superior os

cargos e carreiras é disciplinado pelo Plano de Cargos e Carreiras dos servidores

técnico-administrativos em educação (PCCTAE) cujos objetivos são: proporcionar

maior qualidade no processo de trabalho garantindo programas de capacitação;

atender à política de revitalização das carreiras e das remunerações no âmbito da

Administração Pública Federal. A estrutura do PCCTAE integra 05 níveis de

classificação, quais sejam: A,B,C,D e E. Essas cinco classes são conjuntos de

cargos de mesma hierarquia, classificados a partir de alguns requisitos, como

escolaridade, que por sua vez estão dispostos em 04 níveis de capacitação (I,II,III e

IV) e 49 padrões de vencimento básico (P01-P49).

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As formas de desenvolvimento se dão exclusivamente pela mudança de

nível de capacitação e de padrão de vencimento, através de: Progressão por

Capacitação Profissional (Decreto nº. 5707/06 – Política Nacional de

Desenvolvimento de Pessoal) e Progressão por Mérito Profissional. A Progressão

por capacitação profissional é a mudança de nível de capacitação, dentro do mesmo

cargo e nível de classificação, decorrente da obtenção pelo servidor de certificação

em Programa de Capacitação, compatível com o cargo ocupado, o ambiente

organizacional e a carga horária mínima exigida, respeitado o interstício de dezoito

meses. Já a Progressão por mérito profissional é a mudança para o padrão de

vencimento (que vai do 1 ao 16, dentro de cada uma das classes) imediatamente

subsequente, a cada 18 meses de efetivo exercício, desde que o servidor apresente

resultado fixado em programa de avaliação de desempenho.

Além da progressão profissional, o plano de carreira do servidor técnico-

administrativo oferece um incentivo ao servidor que possui educação formal superior

a exigida para o cargo de que é titular. O benefício é pago em percentuais

calculados sobre o padrão de vencimento percebido pelo servidor. Os percentuais

são fixados em tabela, que podem variar de 5% a 75%. O título em área de

conhecimento com relação direta ao ambiente organizacional de atuação do servidor

proporcionará o percentual máximo, enquanto títulos com relação indireta,

corresponderão ao percentual mínimo.

O ingresso na carreira é realizado por meio de concurso público de

provas ou de provas e títulos e ocorre sempre no nível I de cada classe, observadas

a escolaridade e a experiência estabelecidas no Anexo II da Lei 11.091/05.

6 ROTATIVIDADE NA UNIVERSIDADE FEDERAL DE PERNAMBUCO (UFPE)

Em virtude das políticas governamentais de reposição automática tanto

de Professor de Magistério Superior quanto de Técnico-administrativo em Educação

é que a rotatividade de pessoal nos últimos anos se intensificou.

A partir de pesquisa implementada observamos as principais causas da

rotatividade, tais como:

18

a) 93% dos desligamentos foram para ingresso em outro cargo público

em virtude de melhor remuneração e benefícios,

b) 7% dos entrevistados solicitaram desligamento por motivos pessoais

ou familiares.

Vale esclarecer que nessa ultima situação o servidor busca concurso

público, muitas vezes para o mesmo cargo, com o objetivo de ficar perto da família.

Levamos em consideração o tempo de serviço desses servidores na

UFPE, obtivemos o seguinte resultado: 06 (seis) estavam a menos de 01 ano; 23

(vinte e três) a menos de cinco anos e somente 01 (um) estava entre 10 a 16 anos

na instituição.

Também importante observar os cargos com maior rotatividade, são eles:

Assistente em Administração (14), Auxiliar em Administração (02), Técnico de

Tecnologia da Informação (03), Técnico em Laboratório/área (03), Auxiliar de

Enfermagem (03), Auditor (01), Médico (01), Programador Visual (01), Auxiliar de

Laboratório (01), Técnico em Assuntos Educacionais (01) e Professor de Magistério

Superior (04).

TABELA I

Fatores Avaliados

Excelente

ou ótimo

Bom Regular Ruim

Oportunidade de capacitação e de crescimento profissional.

20 9 5

Salário e Benefícios. 7 19 6 2

Recursos físicos, materiais e tecnológicos (estrutura física).

5 13 13 3

Relacionamento Interpessoal 24 7 3

Atividade Desenvolvida. 20 11 3

Chefia da Unidade. 24 5 1 4

Política e Gestão da Instituição. 10 14 8 2

Elaborado pelas Autoras

Basta analisar os benefícios pagos aos servidores nos três poderes para

explicar, sem necessariamente fazer pesquisa. Para rápida demonstração vamos

comparar alguns benefícios: auxílio alimentação no Judiciário e Legislativo é em

torno de R$ 740,00 (setecentos e quarenta reais) e no Executivo R$ 304,00

19

(trezentos e quatro reais); auxilio pré-escolar no Legislativo é de R$ 617,00

(setecentos e dezessete reais), Judiciário é R$ 561 (quinhentos e sessenta e um

reais) e no Executivo é apenas R$ 66,00 (sessenta e seis reais).

Os salários seguem também com grande disparidade nas tabelas,

causando assim rotatividade de pessoal.

Nas questões livres os principais temas abordados foram: a) redução da

burocracia; b) promover a melhoria da estrutura física da Universidade; c) melhoria

dos salários e das atribuições (estrutura de cargos); e d)aumento na gratificações

das chefias.

Assim observamos que mesmo na pergunta livre, as respostas mais

frequentes foram referentes à remuneração, outras cabe o desafio de melhorar

procedimentos e infraestrutura.

7 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Afirmamos nesse texto que a alta rotatividade de pessoal nas Instituições

de Ensino Superior, aqui especificamente na Universidade Federal de Pernambuco,

se apresenta como uma das grandes preocupações dos gestores públicos dessas

organizações. A sociedade do conhecimento e da informação, com a geração y

altamente conectada em rede, faz com que os servidores ingressantes na

Universidade Federal de Pernambuco, reduzam cada vez mais a sua permanência

no cargo e na instituição. Essa rotatividade resulta em custo tanto na

operacionalização de novos concursos públicos quanto de capacitação e adaptação

desses servidores a instituição. Está mais do que comprovado que os novos

servidores buscam melhores salários e benefícios e a carreira pública ainda é

almejada por grande maioria, no entanto, as disparidades nos valores de benefícios

e salários oportuniza um ambiente instável quanto a retenção desses profissionais.

No atual contexto não se admite disparidades nos valores pagas de

benefícios e salários no âmbito do poder público. Assim se faz necessário analisar o

custo para a sociedade e para o Estado dessa rotatividade.

20

Outro fato a observar: os planos de cargos e carreiras mais atualizados

com as demandas impostas pelos novos conhecimentos e tecnologias, salários

competitivos com o mercado de trabalho e com isonomia entre os poderes.

A forma de ingresso no serviço público também deve ser repensada, com

regulamentações que permitam avaliar competências e não apenas conhecimento

formal. As instituições têm selecionado servidores altamente qualificado para

exercer atividades de apoio, resultando em desmotivação e rotatividade.

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23

APÊNDICE:

Formulário de entrevista realizada com servidores que solicitaram vacância na UFPE

24

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AUTORIA

Lenita Almeida Amaral – Universidade Federal de Pernambuco.

Endereço eletrônico: lenita_almeida@hotmail.com Silvia Marise Araújo Lopes – Universidade Federal de Pernambuco.