1

Caso para Ensino: A Vitivinícola Cordilheira de Santana

Autoria: Astor Eugenio Hexsel, Eduardo de Oliveira Wilk, Tatiana Maia Resumo

O estudo de casos vem sendo reconhecido cada vez mais como um método valioso para o ensino de administração. O presente trabalho apresenta o caso da empresa vitivinícola Cordilheira de Santana, instalada na região da fronteira do Rio Grande do Sul. A empresa recém formada, adotou estratégias ousadas de produção e posicionamento, especializando-se em produtos de alta qualidade e alto valor agregado. Suas estratégias de divulgação baseiam-se na articulação qualificada com formadores de opinião, como forma de criar imagem em um mercado pulverizado de marcas. O caso descrito busca estimular a discussão destas estratégias, centrando-se em questões fundamentais no estudo contemporâneo de estratégias de produção e marketing, como a verticalização da produção, a escolha da amplitude de linha de produtos e a transmissão de valor aos clientes. 1. Introdução

Rosana Wagner vinha no vôo 3245 de São Paulo, onde reside no condomínio Alphaville, para avaliar o andamento do seu negócio de vinhos, situado na região da fronteira do Rio Grande do Sul. Formada em engenharia química, ela atuou por diversos anos como executiva de um grande grupo internacional do setor vitivinícola. Juntamente com seu marido, Gladistão Omizzollo, técnico vinícola e também ex-dirigente da empresa, ela finalmente reunira recursos para lançar as bases de um negócio próprio.

A empresa iniciou suas atividades em 2000 plantando parreirais de uvas viníferas em uma propriedade adquirida em Santana do Livramento, na fronteira do RS com o Uruguai. Ao implantarem estes parreirais eles fizeram a escolha pela produção de qualidade, seguindo intencionalmente uma série de técnicas de baixa produtividade por hectare de terra, que embora tornem mais cara a produção, geram uvas superiores para vinhos de alto padrão. Feita esta escolha, a empresa também se direciona naturalmente para a produção de baixos volumes, classificando-se como de pequeno porte.

Ao longo de sua viagem, Rosane refletia sobre o futuro do seu negócio; após duas safras já produzidas, as vendas não estavam alcançando o programado. Alguns pontos eram motivo de preocupação: primeiramente, ela entendia que os clientes não estavam compreendendo o valor de seu produto em relação ao preço de R$ 40,00 que vinha sendo praticado, e que deveria ser desenvolvido um plano de marketing que contemplasse especialmente esta dificuldade. Em segundo lugar, ponderava se a sua proposta estratégica atual era a mais eficaz, centrada em poucos produtos diferenciados, produção de vinhos exclusivamente a partir de seus próprios parreirais e baixos volumes de produção.

Agora que o negócio havia passado a fase de estruturação, a empresária buscava convencer-se de que havia feito as escolhas certas e para isto lançou-se em um esforço de busca aprofundada de informações sobre a estrutura da indústria e sobre como operavam seus concorrentes. Como fruto deste esforço, Rosane reuniu os elementos a seguir para discutir com seus colegas as diretrizes futuras da empresa.

2

2. A Indústria Vitivinícola no Mundo

A história do vinho se confunde com a própria história da humanidade e há pesquisadores que sustentam a hipótese de que este produto era elaborado e consumido já no período neolítico (MCGOVERN, 2003). Durante muito tempo cercado de uma aura simbólica, e muitas vezes até religiosa, o vinho atravessou os séculos e se popularizou, transformando-se hoje em um alimento de consumo frequente na maioria dos países desenvolvidos.

A produção mundial de vinhos nos últimos cinco anos situou-se na faixa de 26.000 milhões de litros ao ano, destacando-se como principais produtores a França, Itália, e Espanha. Juntamente com Portugal, estes países são reconhecidos como “velho mundo vitivinícola” e respondem por mais de 60% do volume total produzido.

Contudo, é crescente a representatividade dos países conhecidos como “novo mundo vitivinícola”, cujos principais representantes são a Austrália, Argentina, Estados Unidos, África do Sul e Chile. Ao contrário do “velho mundo”, onde a produção é milenar e envolta em tradição, em grande parte destes países a produção de vinhos é um negócio como outro qualquer, tendo como principal foco a exportação.

Ao se analisar este quadro de expansão mundial, algumas peculiaridades importantes devem ser consideradas. De fato, como coloca Aguiar (1999a, p.25): “o vinho não é uma mercadoria qualquer, não pode ser produzido em qualquer lugar, e deve obedecer a regras bem mais complexas do que a simples minimização dos custos de produção. A localização das vinhas, à semelhança de qualquer outra unidade de produção, está submetida à regra das vantagens comparativas; cada região tem as suas e estas são bem mais importantes e determinantes da sua imagem do que unicamente os custos de produção”.

Em essência, a implantação de uma nova empresa no setor vitivinícola implica em uma série de considerações e desafios estratégicos a serem superados. Em que pese a existência de baixas barreiras tecnológicas de entrada no negócio, uma nova empresa neste setor invariavelmente terá que realizar esforços significativos para a consolidação de imagem no mercado, para a conquista de espaço nos canais de distribuição e para o estabelecimento de um sistema de suprimento de uvas estável, que lhe permita manter a qualidade dos vinhos de ano para ano, como discutiremos subseqüentemente.

3. A Evolução da Indústria de Vinhos no Brasil

A introdução da atividade vitivinícola no Brasil iniciou-se com a colonização Portuguesa no século XVI, contudo, o seu desenvolvimento atual é atribuído a chegada dos imigrantes italianos ao RS, por volta de 1875.

Na primeira fase de desenvolvimento do setor, aproximadamente no final do século dezenove, as uvas cultivadas restringiram-se quase que unicamente ao tipo “Vitis labrusca”, as quais apresentaram fácil adaptação ao clima e ao solo da região (LAPOLLI, 1995).

Apesar das vantagens de adaptação, estas variedades não permitem a produção de vinhos mais sofisticados, e conseqüentemente, de maior valor no mercado, restringindo-se aos produtos da categoria “Vinhos de Mesa” também conhecida popularmente como “Vinhos de Garrafão”. Pouquíssimas regiões do mundo utilizam estas uvas para vinhos e pode-se afirmar que, embora tenham sucesso no Brasil, estes vinhos não representam o padrão internacional em termos de preferências.

Através deste produto consolidou-se na região uma trajetória baseada na produção em escala, em um contexto no qual a minimização dos custos de matéria prima e o estímulo à produção de altas quantidades de uvas por hectare tornaram-se o paradigma dominante.

Uma mudança importante neste padrão ocorreu a partir de 1974, com a instalação de empresas multinacionais na região.

3

Estas empresas, em sua maioria de origem européia e americana, ajudaram a introduzir no mercado brasileiro vinhos baseados em variedades “Vitis Viníferas”, as quais dão origem a produtos mais complexos em aromas e sabor, e mais alinhados com os padrões do mercado internacional.

Estes vinhos são atualmente categorizados como “Vinhos Finos”. Estas uvas também podem ser trabalhadas para a elaboração de Vinhos Espumantes, similares aos produzidos na região de Champagne, na França.

Com o passar do tempo, a gradual especialização dos fatores de produção, e a transferência de conhecimentos entre estas empresas e as firmas locais foi contribuindo para a modernização do polo produtivo, que hoje é capaz de elaborar produtos de razoável qualidade e sofisticação, embora ainda em volumes bastante baixos perante os padrões mundiais.

O Brasil produz atualmente uma média de 257 milhões de litros de vinho ao ano, situando-se em 21º no ranking mundial de produtores. Por sua vez, o Rio Grande do Sul responde por 90% da produção nacional.

O sucesso nesta indústria depende da interação entre dois elos fundamentais, os viticultores (produtores de uvas) e as vinícolas. Sob o lado da produção de uvas existem no RS cerca de 15.000 viticultores os quais, ano após ano, enfrentam um cenário de importantes negociações de preço com as vinícolas e incertezas a cada safra. A zona de maior concentração produtiva ainda fica localizada na região da serra nordeste, a cerca de 120 Km de Porto Alegre, capital do estado.

Os principais municípios envolvidos na atividade são Bento Gonçalves, Garibaldi, Farroupilha, Caxias do Sul, Flores da Cunha, Cotiporã, Veranópolis, Nova Pádua, Antônio Prado e Monte Belo. Cada um, apresenta diferentes níveis de produção de uvas e, de forma associada, também de presença de vinícolas, conforme observa-se na Figura 1.

Fonte: IBGE (2005) Figura 1 - Produção de Uvas no RS

4

Na região da serra, a viticultura ainda é marcada por pequenas propriedades, com um tamanho médio de 2,5 hectares dedicados ao plantio de parreirais (LAPOLLI, 1995).

Pode observar-se também uma grande área de cultivo na região da Campanha, mais especificamente nos municípios de Santana do Livramento e Bagé, onde desenvolve-se hoje um importante pólo de expansão da atividade (FERREIRA, 2005).

Sob o lado da produção de vinhos existem 650 vinícolas instaladas no estado, das quais aproximadamente 20 encontram-se na metade sul.

A indústria é marcada por contrastes e diferentes graus de especialização, existindo empresas que se dedicam apenas a vinhos de mesa, empresas focadas em vinhos finos e espumantes, e um terceiro grupo que atua com linha ampla, elaborando os 3 tipos de produto. Cerca de 80 % dos 257 milhões de litros anuais ainda é de vinhos de mesa e os restantes distribuem-se em vinhos finos e espumantes (ver Tabela 1).

As barreiras à entrada na indústria são baixas, fazendo com que o número de empresas cresça a cada ano. Apesar deste crescimento, no segmento de vinhos finos ainda há uma concentração expressiva da produção em seis vinícolas, que juntas representam cerca de 70% do total comercializado, conforme demonstra a Tabela 2.

Tabela 2 - Comercialização Vinhos Finos no Brasil 2005

Empresa Litros -2005 % do Volume Comercializado no Brasil

Coop. Vinícola Aurora 5.374.425 24

Almadén 4.889.046 22

Vinícola Miolo 2.647.553 12

Vinhos Salton 1.714.581 8

Casa Valduga Vinhos Finos 692.644 3

Chatêau Lacave 477.903 2

Outras 48 empresas 5.769.620 27

Cordilheira de Santana 75.000 0,34

Total 22.381.004 100

Fonte: União Brasileira de Vitivinicultura (UVIBRA, 2006)

Tabela 1 – Distribuição de Empresas por Segmento

Segmento Número de Empresas % do Volume Produzido no RS

Vinhos de Mesa 628 80 %

Vinhos Finos e Espumantes 22 30 %

Ambos os segmentos 33 -

Fonte: Instituto Brasileiro da Uva e do Vinho (IBRAVIN, 2005)

5

4. Aspectos Mercadológicos

O mercado brasileiro ainda está em formação, uma vez que a maior parte da população possui pouca cultura de consumo e baixo conhecimento sobre os produtos. Com freqüência, observa-se consumidores no supermercado em grande indecisão diante de uma prateleira cheia de opções de compra.

O consumo no país é extremamente baixo, ficando em torno de 1,8 litros per capita ao ano, enquanto na França por exemplo, se consomem 50 litros per capita ao ano. Apesar do baixo consumo, os vinhos importados crescem a cada dia e, a partir de 2004 passaram a representar mais de 60% do total de vinhos finos consumidos no Brasil. Para fins de compreensão desta dinâmica, na Tabela 3 apresenta-se a evolução das vendas de vinho no Brasil.

Os principais países de procedência dos vinhos importados são Chile (33%), Argentina

(26,3%), Itália (15,7%) e Portugal (13,1%). Esta preferência pelos vinhos importados deve-se a diversos fatores, mas principalmente, reflete a maior penetração destes produtos nos canais devido a melhores estratégias de marketing e eventualmente, a busca do consumidor por produtos com boa relação custo/benefício.

Tabela 3 - Volumes de Vinho Comercializados no Brasil (Litros) - 2000 à 2005

2000 2001 2002 2003 2004 2005

Mercado Interno

Vinhos de Mesa 220.689.693 221.358.508 227.379.868 217.040.287 224.795.969 270.671.067

Vinhos Finos 34.108.895 28.652.875 25.375.559 23.271.496 19.747.341 21.913.837

Espumantes 4.136.072 4.018.453 3.741.546 4.204.213 4.805.681 5.682.526

Total 259.128.105 250.712.154 253.150.054 240.581.298 244.973.187 293.840.490

Importações

Vinhos Finos 28.288.448 28.058.114 24.183.853 26.798.940 36.070.461 37.495.327

Percentual 45% 49% 49% 54% 65% 63%

Total Vinhos Finos 63.397.343 56.710.989 49.559.412 50.070.436 55.817.802 59.409.164

Total Mercado Interno (Vinhos

63.397.343 56.710.989 49.559.412 50.070.436 55.817.802 59.409.164

Total Mercado Interno (Nacionais

287.416.553 278.770.268 277.333.907 267.380.238 281.043.648 331.335.817

Mercado Externo

Vinhos de Mesa 333.910 159.716 67.524 42.671 225.862 577.425

Vinhos Finos 86.934 48.783 56.738 21.675 137.025 392.167

Espumantes 1.278 1.400 623 27 6.428 22.698

Total 420.844 208.499 124.262 64.346 362.887 959.599

Total Mercado Interno e Externo (Nacionais)

259.548.949 250.920.653 253.274.316 240.645.644 245.336.074 294.800.089

Fonte: Uvibra (2005)

6

Aliás, esta última é uma característica frequentemente encontrada nos vinhos Chilenos e Argentinos, dado que estes países possuem importantes vantagens produtivas.

Como resumo deste contexto, configura-se um quadro de intensificação da competição, que exige tanto de empresas antigas quanto novas a elaboração de estratégias cada vez mais sofisticadas. Para vinhos finos, os principais canais de comercialização são a loja na vinícola, a venda direta e os supermercados, conforme Tabela 4 a seguir.

Usualmente classificam-se os vinhos finos em níveis hierárquicos de qualidade, os quais

delimitam faixas de preço praticadas em cada categoria, conforme ilustra a Tabela 5. Estas categorias, embora não representem um padrão internacional permitem um entendimento das diversas propostas de valor existentes neste negócio. No Brasil, a grande maioria das empresas de vinhos finos atua nas categorias básico popular, básico semi-luxo e básico luxo que juntas totalizam cerca de 70% dos volumes comercializados. As categorias premium e superpremium, bem mais restritas, representam respectivamente 17% e 3 % dos volumes comercializados.

Tabela 4 – Principais Canais de Comercialização de Vinhos Finos

Canal % do Volume Comercializado

na própria empresa em varejo 43,5%

na própria empresa venda direta 24,0%

supermercados 11,4%

distribuidores 13,0% casas especializadas e delicatessens 7,6% restaurantes 0,1% mini mercados e bares 0,02% outros canais 0,5%

Fonte: Fenterseifer (2003)

Tabela 5 - Categorias de Produto x Principais Empresas

Categorias Básico Popular

Básico Semiluxo

Básico Luxo

Premium Super Premium

Ultra Premium

Ícone

min 6,00 11,00 16,00 25,00 100,00 500,00 Faixa de Preço (R$) máx 5,00 10,00 15,00 25,00 100,00 500,00

Empresa Categorias em que participa

Coop. Vinícola Aurora X X X X

Almadén X X X

Vinícola Miolo X X X X

Vinhos Salton X X X X

Casa Valduga Vinhos Finos

X X X

Chateau Lacave X X

Cordilheira de Santana

X

Fonte: Fensterseifer (2004)

7

Os vinhos premium são mais conhecidos como vinhos Reserva e os superpremium como Grande Reserva ou Reserva Especial (Manzoni, 2004).

Faz-se importante ressaltar que, apenas 10 % das empresas de vinhos finos da serra conseguem desenvolver produtos que são aceitos pelo mercado nestas categorias superiores e, até o momento, não se elaboraram no país vinhos considerados como ultrapremium ou ícones. Em essência, a distinção entre estes produtos se dá a partir da qualidade das uvas empregadas, dos processos de vinificação e de envelhecimento.

Nos produtos da categoria “Básico”, o fornecimento de uvas deve se feito em grande escala e normalmente são produtos que não passam por envelhecimento em barris de carvalho. Já nos produtos das linhas premium e superpremium os vinhos são mais elaborados, com uvas colhidas de parreirais onde há maior controle agronômico e os vinhos normalmente passam ainda por um processo de envelhecimento e maturação em tanques, caves e barris adequados.Estas duas últimas categorias de produtos são claramente identificadas pelas vinícolas como posições distintas com características de comercialização específicas. O período de maior venda dos vinhos Reserva (premium) é realizado no inverno (junho/julho) e no final do ano (novembro/dezembro). Já para os vinhos Grande Reserva (superpremium) a sua maior comercialização se dá nos períodos mais frios nos meses de junho e julho. Este efeito de comercialização e diferença se deve ao fato de que, em relação ao Reserva, são vinhos tintos mais encorpados, próprios para harmonizar com a culinária de sabor mais acentuado e clima mais frio.

Para cada categoria em que uma empresa atuar, deverá fazer comprometimentos em diversas áreas, estendendo-se desde sua política de suprimento de matéria-prima, até as formas de comercialização e divulgação dos produtos. Estes aspectos são discutidos a seguir.

5. Escolhas Estratégicas no Negócio de Vinhos

Cinco áreas envolvem decisões críticas no processo de planejamento de um negócio de

vinhos, são elas: a escolha do terroir, a escolha do sistema de produção de uvas, a escolha do grau de sofisticação tecnológica na produção, a escolha a amplitude de linha de produtos e o desenvolvimento de uma imagem perante o consumidor .

Escolha do Terroir O Terroir literalmente designa o "terreno" onde se localiza um vinhedo, mas o seu

sentido é muito mais amplo. Na realidade, designa as características do solo, do microclima e do ecossistema do local, responsáveis pela qualidade do vinhedo e, conseqüentemente, pela qualidade do vinho que ele originará.

Como coloca Tonietto (1999), no negócio do vinho cada região tem a sua tipicidade e aptidão vitícola, que se se expressam nos seus terroirs locais. Assim ao estabelecer-se um vinhedo, faz-se importante entender qual o potencial da região alvo, e que tipo de uvas e de vinhos representam a melhor expressão deste potencial. Esta é uma escolha complexa, pois envolve uma longa curva de aprendizado, experimentação e muitas vezes, erros até que se descubra a combinação ideal de todos os elementos. Uma parreira começa a produzir a partir de 3 anos e, até que se conheça adequadamente as peculiaridades e o potencial para vinhos, podem decorrer vários anos ainda.

Um dos fatores adicionais que contribuem para a valorização destas diferenças é o estabelecimento de selos de Indicação Geográfica ou de Procedência. A Indicação de Procedência refere-se o nome geográfico do país, da cidade, da região ou da localidade que se tenha tornado conhecido como centro de extração, produção ou fabricação de determinado produto ou de prestação de determinado serviço.

8

Sistema de Produção de Uvas Existem três formas principais de conduzir o processo de suprimento de uvas. A

primeira opção baseia-se em adquirir as uvas de produtores desconhecidos ou muito heterogêneos. Esta escolha restringe a firma a poucas formas de controle sobre a qualidade, geralmente avaliando estas uvas apenas quando já estão colhidas, e quando nenhum procedimento maior pode ser adotado para melhorar a sua qualidade.

A segunda opção baseia-se em adquirir as uvas de produtores integrados. Esta representa uma estratégia mais avançada de suprimento, na medida em que a firma desenvolve acompanhamento técnico dos vinhedos e pode interferir no seu manejo. Isto permite maior controle sobre elementos como o ponto de colheita, a produtividade dos vinhedos e o grau de maturação fenólica (um indicador específico de qualidade das uvas), entre diversos outros. O acompanhamento destes indicadores fornece condições para a obtenção de uvas mais maduras e com precursores de aromas mais evoluídos, que podem, se bem trabalhadas na cantina, originar vinhos de qualidade superior (CARRAU, 1978).

A terceira opção, a produção própria (verticalização à montante), representa o sistema ideal do ponto de vista de controle sobre a matéria prima, na medida em que a firma desenvolve seus próprios experimentos e uma observação mais intensiva da evolução dos parreirais.

É uma regra de comum entendimento no mundo vitivinícola, que quanto maior a produtividade em volume extraída de um vinhedo, menor será a qualidade das uvas. Conforme coloca Carrau (1978), ao se realizarem práticas de “podas precoces” e “derrubada de cachos” reduzindo a produção em volume de uma parreira, esta planta desenvolve uma redistribuição de sua vitalidade biológica nos cachos restantes, produzindo uvas de maior qualidade e potencial enológico. Esta é uma prática muitas vezes antieconômica, quando analisada sob a perspectiva dos viticultores, contudo, para as vinícolas pode representar a diferença entre ter a matéria-prima para elaborar um vinho de alta qualidade ou limitar-se a produzir um vinho de desempenho mediano, que pode ser desenvolvido por qualquer concorrente menos preparado.

Especificamente no RS, segundo Miele e Zylbersztajn (2005), a preocupação com a qualidade dos vinhos está impulsionando cada vez mais vinícolas para um processo de integração vertical ou semi-integração. Atualmente, cerca de 16 empresas do segmento de vinhos finos atuam de forma totalmente verticalizada no estado. Para as demais, o grau médio de utilização de uvas próprias é de 42%.

Na Serra Gaúcha as características topográficas impedem a mecanização e requerem o uso intensivo de mão-de-obra. Dessa forma, uma prática que vem se difundindo entre as empresas é a migração de plantio de uva para regiões da campanha e sudeste (aqui inclui a região de Santana do Livramento) do Rio Grande do Sul. Com um topografia mais propícia à mecanização nesta região, muitas vinícolas estão optando por integrar verticalmente a produção de sua principal matéria-prima.

Tecnologia e Competência Enológica O sistema de elaboração de vinhos contempla as instalações, conhecimentos tácitos e

explícitos e as tecnologias utilizadas na elaboração do vinho. Neste aspecto, a vinícola pode estar situada em um gradiente tecnológico que se estende desde simples pipas de madeira artesanais, até instalações completamente computadorizadas, que permitem controlar cada etapa do processo de vinificação.

Na segunda metade do século XX, como resultado de uma série de pesquisas desenvolvidas na Europa, foram identificados diversos aspectos críticos do processo de vinificação até então desconhecidos. Uma das principais descobertas foi de que o mau controle de temperaturas no processo de fermentação, que ocorre logo após as uvas serem

9

maceradas (esmagadas) e colocadas em tanques, favorece o desenvolvimento de bactérias e leveduras indesejáveis, resultando em queda na qualidade dos vinhos (CARRAU , 1978).

Desde que este tema foi estudado, o controle de temperaturas de fermentação tem sido a base de um salto tecnológico importante no negócio mundial do vinho.”.

As instalações de armazenamento dos vinhos são um outro fator importante. Neste quesito, as empresas podem armazenar o produto em pipas de madeira (que podem gerar contaminações indesejáveis), em piletas de concreto, em tanques de aço inox expostos ao clima e em tanques de inox protegidos e com atmosfera interna inerte (o melhor sistema do ponto de vista de proteção e conservação do produto).

As práticas de envelhecimento dos vinhos, por sua vez, são um ponto crítico e polêmico. Vinhos de qualidade podem ou não lançar mão de envelhecimento em barris de carvalho, e posteriormente em caves subterrâneas após engarrafados.

Todavia, na intenção de agradar um mercado consumidor entusiasta, muitas vezes desconhecedor dos produtos, muitas empresas lançam mão de um processo de pseudo-envelhecimento, adicionando ao vinho pedaços de madeira em forma de serragem ou pequenos blocos, denominados como “chips”. Esta técnica não adiciona ao vinho as propriedades que um envelhecimento real proporciona, todavia, tem sido utilizada no mundo inteiro por empresas de produção em larga escala, o que contribuiu para a sua difusão.

Estes elementos, controle de fermentação, práticas de higiene, sistemas de armazenamento e práticas de envelhecimento constituem um roteiro orientativo fundamental para o planejamento da estratégia tecnológica de uma empresa vinícola.

Amplitude de Linha

Partindo de estratégias tecnológicas e vitícolas adequadas, o próximo desafio a ser

enfrentado por uma empresa vinícola será a escolha adequada da sua linha de produtos. A empresa pode optar por atuar com um escopo reduzido, limitando-se a 3 ou 4 produtos distintos em apenas uma categoria de qualidade ou então seguir uma estratégia mais abrangente, elaborando produtos em diversas categorias de preço e com grande variedade de escolha para o consumidor.

De fato, esta é a estratégia adotada por muitas das grandes empresas do setor que buscam atingir uma faixa ampla de consumidores, reforçando sua marca em diversos segmentos e canais. Seguindo esta corrente, muitas empresas buscam atuar também no mercado de espumantes e sucos, sendo que ambos encontram-se em franca expansão no país (ver comercialização do espumantes na Tabela 3). Outrossim, uma estratégia com poucos produtos voltados a nichos pode se revelar interessante sob o ponto de vista de simplificação do processo produtivo e mercadológico, entre outros aspectos a serem considerados.

A definição da amplitude da linha implica ajustes em outras áreas da empresa. Por exemplo, posicionar-se com poucos produtos em um segmento de preço alto exige maior investimento em barricas de carvalho, um período maior de maturação, e também, maiores custos com a própria uva, pois nesses casos muitas vezes “derruba-se” 50% de um parreiral.

Considerando-se que um vinho do tipo básico luxo na maioria das vezes não exige redução da produtividade da parreira (100% de aproveitamento) e o custo da uva representa 10 % do custo industrial, bem se pode avaliar os efeitos do posicionamento de um produto. Por sua vez, uma linha de produtos que objetiva multiplos segmentos de mercado demanda maiores esforços em logística, tendo em vista que estas devem originar-se de parreirais com diferentes níveis de poda.

10

Desenvolvimento de Imagem Partindo de estratégias tecnológicas e vitícolas adequadas, o último desafio a ser

enfrentado por uma empresa vinícola será o desenvolvimento de uma imagem perante o consumidor.

O vinho é um produto caracterizado pela seleção adversa, ou seja, o consumidor não tem possibilidade de avaliar ex-ante ao seu consumo, a real qualidade intrínseca do produto. No longo prazo, através da experimentação continuada, cada empresa, e cada marca desenvolverá a sua imagem no mercado mas este é um caminho longo e muitas vezes permeado de altos e baixos.Para a adequada formação de uma imagem positiva faz-se necessário a manutenção de uma qualidade mínima constante nos produtos de ano para ano, uma tarefa complexa no Brasil, em que algumas safras são boas e outras desfavoráveis.

O efeito safra ocorre em todo o mundo, mas para produtos da categoria básica, o mercado espera um padrão mínimo, o que nem sempre é atingido satisfatoriamente na indústria nacional. Na Tabela 6 a seguir resgata-se exemplos das estratégias seguidas por algumas da empresas de maior destaque no setor, agregando-se ao grupo das grandes, algumas empresas de pequeno porte.

Tabela 6 – Exemplo de Estratégias das Principais Empresas do Setor

Categorias

Volume (Litros) Vinhos de

Mesa Vinhos Finos e

Espumantes

Número de Produtos em Linha

Preço Médio do Vinho Fino em garrafa de 750 ml (R$)

Principais Canais de

Comercialização

Coop. Vinícola Aurora

5.374.425 Sim Sim 21 11,96

supermercados minimercados distribuidores varejo próprio

Almadén 4.889.046 Não Sim 14 11,00 supermercados minimercados

Vinícola Miolo

2.647.553 Não Sim 15 16,88

supermercados restaurantes casas de vinho varejo próprio

Vinhos Salton 1.714.581 Sim Sim 13 12,65

supermercados distribuidores, minimercados varejo próprio

Casa Valduga 692.644 Não Sim 27 20,02

restaurantes delicatessens casas de vinho varejo próprio

Chatêau Lacave

477.903 Sim Sim 15 12,00 supermercados distribuidores, minimercados

Angheben 50.000 Não Sim 7 18,25 varejo próprio delicatessens, casas de vinho

Milantino 15.000 Não Sim 5 16,50 varejo próprio casas de vinho restaurantes

Dom Laurindo 120.000 Não Sim 10 23,56 varejo próprio casas de vinho restaurantes

Fonte: Fensterseifer (2004)

11

Grandes empresas como a Cooperativa Aurora possuem uma linha muito ampla de produtos, atendendo vários segmentos de preço. Com base na tecnologia adquirida estas empresas aproveitam economias de escopo conseguindo preços competitivos mesmo em seus produtos top de linha. Outras, como a Pernod Ricard focam-se em produtos mais específicos, buscando uma estratégia de ampla cobertura de mercado.

A Vinícola Miolo que pode ser considerada a empresa de maior sucesso no segmento de vinhos finos, opta por uma linha ampla mas focalizada exclusivamente em qualidade, mesmo que atuando em vários segmentos de preço. De fato, o portfólio amplo, com produtos de grande volume de vendas, permite sustentar as inovações que a empresa aplica em seus vinhos top de linha. Para manter sua escala de produção a empresa baseia-se em suprimento de 50% de uvas próprias e o restante de produtores integrados aos quais ela dá acompanhamento. Esta também é a estratégia seguida pela Salton no negócio de vinhos finos, uma outra gigante do setor. Atuando também em vinhos populares na faixa mais baixa de preço, sucos e espumantes, esta empresa elabora produtos que atingem a categoria premium, sendo reconhecidos por sua qualidade. Além desses produtos, a Salton produz também conhaque, representando aproximadamente 35% de seu faturamento.

Muitas empresas de pequeno porte como Dom Laurindo, Milantino e Angheben elaboram produtos de alta qualidade, mas baseiam suas estratégias de venda em grande parte no varejo da vinícola, capitalizando os atrativos da região da serra. Com efeito, quando um turista assiste à uma apresentação do produto pelo próprio dono da empresa, torna-se mais fácil explicar a proposta de valor ali desenvolvida e portanto, consolidar um espaço no mercado de produtos premium e super-premium. 6. A Empresa Cordilheira de Santana

A Vitivinícola Cordilheira de Santana está localizada na região de Palomas no município de livramento, Estado do Rio Grande do Sul. A empresa foi criada em 2000 pelos executivos Rosana Wagner, e Gladistão Omizolo, ambos com formação na área de enologia e larga experiência no setor, desenvolvida ao longo de anos em cargos de diretoria na empresa Pernod Ricard, que no Brasil controla as Vinícolas Almadén e a Forestier,

Rosana é filha de Güinter Wagner e Ilse Wagner. Ilse por sua vez, é filha do fundador da empresa de bebidas Fruki que está localizada em Lajeado. A Fruki possui significativa participação no mercado do Rio Grande do Sul. O tio de Rosana, Nelson Eghers é o atual presidente das bebidas Fruki. Güinter é um empresário muito bem sucedido, atua a partir na cidade de Estrela do Rio Grande do Sul e desenvolve diversos negócios ao mesmo tempo. Esta breve descrição faz-se importante para referir a cultura empreendedora da família, a qual será um elemento de suporte à implantação da empresa.

As Escolhas Estratégicas na Cordilheira de Santana A empresa Cordilheira de Santana tem por filosofia maior a elaboração de vinhos de

alta qualidade, posicionados na faixa de R$40,00 a garrafa. Mesmo tendo sido criada em 2000, houve uma fase de preparação sendo que, em 2005

ocorreu o lançamento de seus primeiros vinhos. Para implantação dos vinhedos foi eleita a região de Palomas que está localizada no

município de Santana do Livramento, à uma altitude média de 200m e a 31% de latitude sul. A topografia de Palomas caracteriza-se por coxilhas com suaves ondulações o que

permite uma excelente disposição dos cachos a luz solar e uma fácil mecanização da produção. O solo e o clima da região é bastante adequado ao desenvolvimento das videiras favorecendo a produção de frutos com alta concentração de aromas e substâncias influentes na qualidade do vinho. Quanto ao suprimento de uvas a empresa opera com um sistema

12

totalmente integrado, ao contrário de muitas vinícolas concorrentes, que compram as uvas de produtores independentes. A área total da empresa com videiras, que foram plantadas a partir de 2000, é de 25 hectares, ocorrendo em 2005 o lançamento dos produtos da empresa no mercado.

Na medida em que a empresa possui seus próprios parreirais, é possível controlar a qualidade do fluxo de fornecimento e uvas. Como prática adicional, porém não menos importante, a empresa tem utilizado um sistema amplo de poda que descarta aproximadamente 50% das uvas o que aumenta os custos porém, permite maior qualidade.

No aspecto tecnológico, a empresa buscou equipamentos de última geração como tanques de aço com controle de temperatura, desengaçadeiras (equipamento para separação das uvas e cachos), prensas pneumáticas (equipamento para esmagamento das uvas), filtros, sistema de remontagem automático e computadorizado (equipamento para movimentação do mosto de uvas esmagadas) e barricas de carvalho para envelhecimento dos vinhos.

Atualmente são elaborados quatro tipos de vinhos: vinhos brancos reserva especial Chardonnay e Gewürstraminer e os tintos reserva especial Cabernet Sauvignon e Merlot. Os volumes são limitados à 100.000 garrafas ao ano, que representam 75.000 litros.

Por fim, quanto à estratégia de lançamento dos produtos e consolidação de marca a empresa está apostando principalmente no desenvolvimento de degustações junto a formadores de opinião, tendo recebido elogios em programa do especialista Renato Machado que experimentou seus produtos em reunião-almoço com os empresários. Nesta linha de ação, seus vinhos foram recentemente classificados com grande destaque entre os produtos nacionais, em avaliação realizada pela Gula (GULA, 2007), uma conceituada revista de gastronomia. Estas citações refletiram-se temporariamente nas vendas A colocação dos produtos tem como foco principal as delicatessens e restaurantes, uma vez que sua escala de produção é relativamente baixa.

Conjugando os vários elementos apresentados, busca-se na Figura 2 a seguir sintetizar os principais fundamentos da estratégia da empresa estudada segundo estas dimensões.

Figura 2 – Principais Escolhas Estratégicas da Vinícola Cordilheira de Santana Estas escolhas primam pela busca de qualidade, contudo, diante da dinâmica de

mercado podem representar uma proposta de difícil sustentação, forçando a empresa a mudanças ao longo do tempo.

Escolha do terroir

Capital de relacionamentos com o mercado

Verticalização da produção de uvas

Competência enológica

Vitivinícola Cordilheira de Santana

Escolhas

Estratégicas

Sistemas de plantio

privilegiados

Produção em pequena escala

Envelhecimento em barris de

carvalho

Competências Mercadológicas

Especialização total em vinhos

finos

Venda em Delicatessens

13

Esta resposta não é possível no presente, apenas a observação dos resultados dirá se a estratégia foi acertada. De toda forma as vendas não vêm atingindo o previsto levando à empresária a importantes reflexões, apresentadas a seguir.

7. Agenda

Com base nas informações levantadas, Rosane programou reunir-se com Gladistão e

com o gerente de vendas, na última terça feira de fevereiro, para discutir diretrizes da empresa para o ano. Antecipadamente enviou aos mesmos uma agenda para orientação e debate, ressaltando, entretanto, que outras questões também poderiam ser discutidas.

• Como fazer os clientes compreenderem o valor do seu produto?

• Deveria baixar preço nesta fase inicial? Ou manter a proposta original?

• Como formar a imagem de sua marca atuando em poucos canais?

• Deveria planejar novas formas de comercialização?

• Como superar a desvantagem turística e perda de oportunidades promocionais em relação aos concorrentes do Vale dos Vinhedos, situados na serra gaúcha?

• A linha restrita de produtos é mais vantajosa?

• Ou deveria ampliar o leque de opções ao consumidor atuando em várias faixas de preço?

• Quais os prós e os contras?

• Deveria entrar no negócio de espumantes?

• Caso positivo que vantagens isto traria?

8. Objetivos do Caso

O caso busca fazer com que o aluno entenda a estrutura da indústria e seu impacto no

posicionamento estratégico. Complementarmente, busca-se trazer à discussão elementos centrais da formulação estratégica, quais sejam: tipo de vantagem a ser perseguida e, de forma associada, o escopo competitivo, no que diz respeito à amplitude da linha de produtos e o grau de integração vertical a ser adotado. Discute-se ainda uma questão central na literatura contemporânea de marketing, que é como criar e passar valor ao cliente. A idéia de passar valor deve ser discutida com base no uso dos instrumentos clássicos do composto de marketing quais sejam: produto, preço, promoção e distribuição. 9. Utilização Recomendada

O caso pode ser utilizado em cursos de graduação e pós-graduação de estratégia e marketing. Ele traz à discussão, questões relevantes quanto a implantação de um negócio, à estratégia de produtos e mercados, à inovação e à integração. Nos cursos de marketing, o seu foco pode estar dirigido para a questão de criação e comunicação de valor. Em estratégia pode ainda ser analisada a questão dos objetivos quanto ao crescimento empresarial e ao porte que a organização pretende ter.

14

10. Referências AGUIAR, F.B. A Internacionalização do Mercado Vitivinícola. In: IX Congresso Brasileiro de Viticultura e Enologia, 1999, Bento Gonçalves. Anais...Bento Gonçalves [s.n.], 1999, p.25-30.

CARRAU, J. L (Coord.). Novos enfoques em microbiologia enológica. Caxias do Sul: Universidade de Caxias do Sul, 1978.

COPAT, L. Considerações técnicas sobre a elaboração de vinhos. Bento Gonçalves, 10 fev. 2006. Entrevista pessoal.

FENSTERSEIFER, J. E. Estudo de Competitividade do Setor Vitivinícola. Relatório de Pesquisa CNPQ, 2004.

FERREIRA, F.G. Estratégias de Produção das Empresas Vitivinícolas da Serra Gaúcha Investidoras em Vitivinicultura na Metade Sul do Rio Grande do Sul. 2005. Dissertação (Mestrado em Agronegócios) – Centro de Estudos e Pesquisa em Agronegócios, Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, 2005.

GULA. Revista Gula Especial Vinhos, p. 94, [s.n.], R.J., janeiro de 2006.

IBGE. Produção Agrícola Municipal. Disponível em: <http://www.ibge.gov.br/home/estatistica/economia/ pam/2004/default.shtm>. Acesso em: 10 mar.2005.

IBRAVIN – Cadastro Vitivinícola do RS. Bento Gonçalves: [s.n.], 2005.

LAPOLLI, J. M.; MELLO, L. M. R. de; TRARBACH, C. A Competitividade da vitivinicultura brasileira: análise setorial e programa de ação com destaque para o Rio Grande do Sul. Porto Alegre: BANRISUL/ EMBRAPA-CNPUV/SEBRAE, 1995. 200p.

MANZONI, Rosalice. Comercialização de vinhos finos “top de linha” nas vinícolas de Bento Gonçalves. Trabalho de conclusão do curso de MBA em Marketing. Faculdade Cenecista de Bento Gonçalves, 2004.

MCGOVERN P. E. Ancient wine: The scientific search for the origins of viniculture. Princeton - NJ: Princeton University, 2003.

MIELE, Marcelo; ZYLBERSZTAJN, Décio. Coordenação e desempenho da transação entre viticultores e vinícolas na serra gaúcha. Revista de Administração – RAUSP, São Paulo, v. 40, n. 4, p. 330-341, 2005.

TONIETTO, J. and CARBONNEAU, A., “Análise Mundial do Clima das Regiões Vitícolas e de sua Influência sobre a Tipicidade dos Vinhos”, Anais do IX Congresso Brasileiro de Viticultura e Enologia, Bento Gonçalves, Brazil, [s.n.], 1999.

UVIBRA. União Brasileira de Vinícolas. Dados Estatísticos. Disponível em: <http://www.uvibra.com.br >. Acesso em 10 maio de 2006.