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Empreendedorismo familiar

Capítulo 18

2 Criação de Novos Negócios

Perguntas de preparação1. Esta família e este caso dizem respeito a

um “negócio de família” ou a uma “família empreendedora”? Como você delinearia as diferenças? Por que essa distinção importa para a compreensão do caso?

2. Avalie a família/empresa Dawson usando o modelo de mentalidade e métodos para a família empreendedora.

3. Em que medida Jimella está preparada para fazer a Indulgence Spa crescer? Quais são seus pontos fortes e fracos? Identifique quais recursos e capacidades ela representa para o grupo familiar e para seu negócio em início de atividade.

4. Quais são as diferenças de demanda de mercado que a Indulgence enfrentará contra o mercado alvo da Dawson Products? Como essas diferenças afetarão o modelo de negócios da Indulgence? O novo mercado alvo muda as exigências de recursos e capacidades?

5. Modele uma série de recomendações para Jimella de como ela pode aumentar seu negócio empreendedor, enquanto leva adiante uma estratégia de família empreendedora. As duas se excluem mutuamente? Como suas recomendações preveem questões de sucessão e de herança familiar nesse caso?

Jimella, a caçula dos Dawson, sorriu ao dar uma espiada no escritório de sua mãe.

— Bom dia, mamãe! Você tem um minuto?— Claro, entre. Estou só me preparando para uma

reunião. Você veio cedo esta manhã, Jimella. Pensei que eu era a única aqui.

Ulissa não estava realmente surpresa ao ver a filha. Jimella, 32 anos, gostava de trabalhar arduamen-arduamen-te. Jimella aprendeu todos os aspectos do negócio da família de produtos de cuidados pessoais: desde encher e tampar recipientes na linha até trabalhar com mercados, spas e salões. Havia começado a vender produtos de porta em porta, quando tinha 11 anos. Após concluir o curso de graduação da Wharton e de receber o MBA da Duke, ela agora era diretora de marketing da Dawson. Pouco depois de assumir esse cargo, ela orquestrou uma limpeza geral do departamento — uma movimentação ousada que exigiu a transferência de um trabalhador querido de 45 anos, e a demissão de diversos funcionários que ela havia percebido que tinham hábitos de trabalho preguiçosos e improdutivos. Até então, a empresa havia desenvolvido uma reputação de ser um lugar acolhedor, de orientação familiar, onde os trabalhadores, mesmo os improdutivos, podiam se sentir confiantes de estar empregados a longo prazo. Não somente o novo estilo agressivo de gestão de Jimella despertou os empregados menos compro-menos compro-metidos, mas a sua iniciativa cortou o orçamento de marketing em 1/3 e dobrou os lucros, assim como suas planilhas tinham dito que aconteceria.

Indulgence Spa Products1 Estudo de Caso

1 Este estudo de caso é parte integrante do livro Criação de novos negócios, de DORNELAS, J. C. A; TIMMONS, J.; SPI-NELLI, S. Está autorizada a sua utilização e distribuição desde que citada a fonte: <www.elsevier.com.br/josedornelas>.

3Capítulo 18 Empreendedorismo familiar

Ulissa tinha esperado esse tipo de desempenho pró-ativo, excepcional de suas filhas (Angela, 39 anos, foi diretora operacional da Dawson). Agora que seu marido e cofundador, Robert Dawson, tinha começado a passar grande parte do seu tempo falando e ensinando em todo o país sobre a necessidade de os afro-americanos tornarem-se economicamente autossuficientes, Jimella e Angela tornaram-se figuras chave da trajetória de crescimento de seu empreendimento familiar. E aqui estava novamente a caçula, parecendo que estava se preparando para dar mais um passo ousado. Ulissa ficou intrigada.

— Em que você está pensando, Jimella?— Vou seguir em novas direções com meus planos para

a Indulgence Spa Products, e gostaria de sua opinião.— Claro.— Antes de tudo, estou mudando minha estratégia

de marketing. Meu mercado alvo serão todas as mulheres, não apenas as mulheres de cor. Estes produtos são excelentes, e a Indulgence está limitando seu crescimento, ao não se posicionar como uma empresa que cria produtos de spa de luxo para todas as mulheres.

— Parece interessante, Jimella. Mas como você pretende fazer isso?

O breve silêncio de Jimella aumentou a curiosidade da mãe.

— Meu principal método de marketing serão as vendas diretas — a mesma estratégia básica que recentemente começamos a usar na Dawson’s Cosmetics. Vou montar uma equipe nacional de consultores de beleza independentes que venderão principalmente através de ligações a domicílio e festas em casa da Indulgence.

Dessa vez, a pausa de Jimella deixou Ulissa mais preocupada do que curiosa.

— E então?— E para fazer isso direito, vou precisar tornar a

Indulgence uma empresa separada da Dawson Products.— Mãe, acrescentou Jimella da maneira mais

delicada possível, eu decidi caminhar com minhas próprias pernas.

Uma empresa familiarEm 1959, Robert Dawson investiu $ 10 em um

kit de vendas da Fuller Products e começou a vender aquela linha de produtos de higiene pessoal de porta em porta no Brooklyn, em Nova York. Três anos depois, conheceu Ulissa Moser, que vendia a mesma linha de produtos para ganhar dinheiro para pagar a faculdade. Eles se apaixonaram e se casaram em 1963. Poucos anos depois, o casal abriu uma distribuidora da Fuller Products, em Chicago, Illinois. A filial rapidamente se tornou líder na distribuição da Fuller Products. Em 1971, quando seu mentor S. B. Fuller foi duramente atingido por um boicote nacional (veja o Apêndice A), os Dawsons se mexeram rapidamente para estabelecer suas próprias capacidades de produção — inicialmente saindo de sua cozinha. Eles embalavam seus produtos em recipientes usados que obtinham de cabeleireiros locais e completavam com tudo o que podiam encontrar, incluindo frascos velhos de geleia e maionese.

Em 1978, a empresa havia se expandido para incluir a Dawson Beauty School e uma cadeia de lojas de produtos de beleza em todo o Meio-Oeste. Robert Dawson era o presidente, e Ulissa assumiu um papel importante nas áreas de administração e produção. Desde cedo, suas duas filhas haviam participado do negócio e aprendido a vender de porta em porta, desenvolvendo suas próprias pequenas empresas, vendendo produtos como pipoca, salgadinhos, frutas, e até mesmo meias-calças.

Robert e Ulissa queriam muito que suas filhas e os empregados entendessem que a construção e gestão de uma empresa eram sinônimo de trabalho duro e disciplina. Eles regularmente levavam Angela e Jimella para o escritório depois da escola, e as meninas recebiam tarefas específicas para realizar. Isso não só ajudou a incutir uma poderosa ética de trabalho, mas também forneceu uma missão comum, que uniu a família.

Em 1988, eles abriram uma sede corporativa e unidade de fabricação de 3.500 m2 ao sul de Chicago. As filhas continuaram a aprender todos os aspectos do negócio, de vendas e marketing até a fabricação. Em 1991, eles abriram o Dawson Cosmetology Center (DDC) no local. O DDC tornou-se um importante local para a formação de funcionários interessados em trabalhar para as Dawson Beauty Schools. Em


1997, as divisões corporativa e de fabricação da Dawson mudaram-se para próximo dali, em um local excepcional de 7.500 m2.

Na virada do milênio, a empresa fabricava e comercializava uma linha de mais de 400 produtos profissionais e de varejo de cuidado de cabelo e higiene pessoal voltados principalmente para consumidores afro-americanos.2 O campus Dawson contava com uma agência de viagens, um hotel e um centro de convenções. Seu objetivo global continuava a ser capacitar as pessoas e ajudá-las na sua educação e oferecer oportunidades de autossuficiência e desenvolvimento econômico. Em 2004, as receitas foram de mais de $ 32 milhões, e a Dawson empregou uma força de trabalho total de quase 500 pessoas, a maioria das quais fora do ramo de representantes de vendas.

A divisão de cosméticosEm 1993, depois de ter completado a Faculdade

de Direito em Harvard, a irmã mais velha de Jimella, Angela, havia oficialmente se juntado ao negócio da família como consultora jurídica. Um ano depois, a empresa adquiriu uma fabricante de cosméticos, como um meio para montar uma linha de Dawson Cosmetics. Angela desenvolveu o negócio e se tornou presidente da divisão, bem como diretora de operações da Dawson. Tal como acontecia com todos os produtos Dawson, a linha de cosméticos não era vendida em lojas de varejo. Em vez disso, seus produtos eram vendidos por meio de proprietários de salão, que posteriormente vendiam-nos aos clientes.

Isso deu aos proprietários de salões a oportunidade de ganhar dinheiro com um produto de marca de propriedade sem ter que competir diretamente com as lojas de varejo. Embora os representantes de vendas Dawson (aqueles que contactavam os proprietários de salões e vendiam para eles) ocasionalmente vendessem de porta em porta, à maneira do modelo de negócios Fuller, isso representava uma parcela muito pequena das vendas totais.

Jimella despontou como diretora de marketing em 1998. Suas iniciativas de reorganização causaram um burburinho entre os funcionários de todos os escalões, mas o apoio entusiástico dos seus pais reprimia a agitação. Em 2000, ela lançou uma nova estratégia de desenvolvimento do produto dentro da divisão de cosméticos. Essa linha de produtos de spa de luxo com nome de Indulgence foi inicialmente vendida juntamente com outros produtos Dawson. À medida que a demanda para a linha crescia,3 no entanto, Jimella começou a formular um plano para capitalizar de forma mais eficaz essa popularidade.

Na primavera de 2003, Jimella instituiu uma grande reformulação do trabalho e a estrutura de remuneração para a divisão de cosmetologia. Em vez de usar representantes de vendas assalariados, os produtos da Dawson Cosmetics seriam vendidos através de um modelo de vendas de marketing multinível, também conhecido como venda direta. Os representantes de vendas seriam agora distribuidores independentes, cujo objetivo era vender o produto e recrutar e orientar novos representantes.4 Empresas como Mary Kay, The Pampered Chef e Tupperware haviam usado esse método de «plano de festa» para

2 Muitos produtos capilares afro-americanos tinham uma fórmula especial. Por exemplo, os produtos para cabelos caucasianos retiravam a oleosidade, enquanto os produtos afro-americanos forneciam oleosidade. A Dawson oferecia diferentes produtos com base na textura e no estilo do cabelo. (Exemplos de estilos eram Naturais, Dreads, Lisos, e todas os anteriores, incluindo a cor).3 Houve uma explosão de produtos de higiene pessoal e de spa nos Estados Unidos. Muitos consumidores que tinham dificuldade em justificar tratamentos de spa foram, em vez disso, adotando produtos comparáveis que eles mesmos pudessem administrar em casa. De fato, como os produtos de higiene pessoal de qualidade continuavam a proliferar, os spas tinham uma tarefa cada vez mais difícil de criar uma experiência significativa de valor agregado. (Fonte: The ISPA 2004 Consumer Trends Report — Resumo Executivo.)4 O plano de compensação multinível pagava representantes/distribuidores baseados não só na sua produção pessoal, mas sobre as vendas do produto de sua “downline” — as pessoas que haviam trazido para o negócio. Por outro lado, à medida que os representantes trazidos estabeleciam sua própria rede, uma parcela de suas comissões voltava para o patrocinador original. Essa estrutura de comissão em várias camadas era a mais apropriada com produtos privados consumíveis, de preços premium. Em 2003, existiam cerca de 13,3 milhões de pessoas envolvidas na venda direta — 90% operavam seus negócios em meio expediente. Os produtos eram vendidos principalmente através de demonstrações do produto em domicílio, festas, e vendas de um a um. A Direct Selling Association (<www.dsa.org>) [Associação de Vendas Diretas] estimou que mais de 55% do público americano havia adquirido bens ou serviços através da venda direta.


construir negócios de sucesso. Jimella sentiu que a venda direta sustentava fortemente a missão da empresa de criar autossuficiência económica no seio da comunidade afro-americana.

Apoio dos paisAté aquela manhã, Ulissa presumia que Jimella

seguiria no caminho de sua irmã e se tornaria uma das diretoras da Dawson Products. Junto com isso, ela presumia que a nova linha Indulgence permaneceria na divisão. Ulissa se levantou da mesa de mogno e caminhou até a janela. De seu escritório, tinha uma excelente vista de uma boa parte do complexo Dawson, agora o terceiro maior empregador da cidade. Ela olhou para o «Dawson University Inn» e o Centro de Convenções Manors e a Universidade de Cosmetologia Dawson. Pensou em como haviam trabalhado duro para criar essa empresa. Como uma mãe orgulhosa, Ulissa amava observar essa criança especial se desenvolver e crescer. Embora ela e o marido não estivessem nada dispostos a abrir mão do controle, essa nova direção de Jimella iria virar um plano de sucessão no qual eles nem haviam pensado.

“Com um pai como Robert Dawson”, ela refletia consigo mesma, “o maior vendedor e empresário do mundo — nós os criamos para sonhar grande e não tomar o caminho fácil”.

Eles haviam ensinado as filhas a ser autossuficientes quando eram jovens, e agora elas eram brilhantes, cheias de energia e independentes. Parecia que incutir nelas o espírito e o direcionamento empreendedor havia conduzido diretamente a essa situação. Então, como ela poderia não apoiar Jimella em sua busca para se lançar por conta própria?

Naquele momento, Jimella entrou. Ulissa virou-se para a filha mais nova.

— Jimella, você está certa de que isto é o que você

quer? Conduzir um negócio é difícil, você sabe disso.— Sim, estou confiante de que posso fazer isso dar

certo; você e meu pai me prepararam para enfrentar desafios como este. Estou acostumada a trabalhar por longas horas, e posso fazer escolhas difíceis. Quando estávamos crescendo e trabalhando na empresa, você nos ensinou a esperar pelo menos um problema a cada semana. Aprender a prever os desafios e planejar para

o inesperado me ajudou tremendamente. Acho que eu só tenho bons genes. Eu sei que estou pronta.

— Como você pretende financiar este movimento?— Tenho economizado há vários anos e tenho o

suficiente para fazer um início razoável.— Que bom!

Ulissa sorriu. Ela tentara ensinar a suas filhas a importância de economizar. Jimella sempre foi frugal. Quando estava pronta para ir para a faculdade, ela havia economizado $ 25.000 para pagar a primeira anuidade.

— No entanto, vou precisar de algum capital de giro adicional.

Ulissa não ficou surpresa. Conhecia bem a filha.

— Eu poderia ir a um banco — Jimella continuou — mas antes de fazer isso, gostaria de conversar com você e o papai. Gostaria de ver se poderíamos fazer um acordo para que a Dawson Products ajude a financiar a Indulgence.

— Isso parece-me razoável, e tenho certeza de que seu pai vai estar disposto a ouvir.

Jimella deu a volta na mesa e abraçou a mãe. Ulissa, normalmente muito alegre, reagiu lentamente. Jimella percebeu que a mãe não estava muito animada com a ideia. Seus pais haviam criado as duas irmãs para conduzir o negócio da família, não para sair por conta própria. Jimella não queria causar dano a eles nem à Dawson Products, mas precisava de sua independência. Queria pensar por si mesma e tomar suas próprias decisões. Ela sabia que, enquanto estivesse na Dawson, seus pais continuariam a tomar todas as decisões importantes por ela. Seu pai havia deixado isso claro um dia, quando ela estava sugerindo uma mudança na política. “Eu não te pago para pensar”, disse ele, provocador. Ele sempre havia admirado a assertividade dela, mas queria deixar claro para ela quem era o patrão. Ela achava isso tão frustrante que sabia que tinha que caminhar por conta própria. Nada iria mudar, enquanto seus pais estivessem conduzindo o negócio. Jimella percebeu que, apesar de os pais terem passado da idade da aposentadoria, não estavam nem perto de começar a diminuir o ritmo.


— Obrigada, mãe. Tenho de correr. Tenho uma reunião de equipe. Vou falar com você e papai juntos no final desta semana, quando ele voltar.

“Indulgência” de JimellaDemorou três semanas e muitas horas de conversa

para desenvolver um plano que fornecesse a Jimella o apoio de capital e a independência que ela buscava, sem colocar pressão sobre a empresa mãe. O acordo era que Jimella continuaria a trabalhar na Dawson e lidaria com projetos especiais. Para recompensar suas contribuições para os negócios da família, a Dawson emprestaria à Indulgence Spa Produtos $ 250.000 e permitiria que Jimella usasse a infraestrutura comer-cial da Dawson para apoiar a sua empresa e fabricar a maioria de seus produtos.

Uma das responsabilidades de Jimella seria gerenciar o hotel da empresa. Percebendo que o seu contínuo apoio à Indulgence estaria relacionado com seu desempenho na Dawson, ela trabalhou duro. Aumentou a rentabilidade do Dawson Hotel, elevando os preços (que eram bem inferiores às taxas de mercado) e aumentando o número de eventos externos.

Jimella tentava usar todos os recursos disponíveis para ajudá-la em seu projeto Indulgence. Tornou-se ativa junto à Associação de Vendas Diretas.5 Seus pais eram membros mantenedores, então ela aproveitou seus programas educativos e usou isso para desenvolver contatos e mentores úteis. Reuniu-se com os líderes da Mary Kay, Avon e outras empresas com operações porta a porta. Visitou as instalações da Avon e recebeu alguns conselhos de nível superior.

Ela começou a criar estratégias de marketing competitivo. Detectou que seu principal concorrente direto era The Body Shop at Home, uma nova divisão da The Body Shop. Acreditava que outro concorrente direto seria a Warm Spirits, que era uma nova empresa de propriedade de um químico branco, do sexo masculino, e uma negra. Não considerou as outras

empresas grandes de produtos de saúde e beleza como concorrentes porque não eram especializadas em produtos de spa.

Jimella projetou um guia de produtos que mostravam mulheres de todas as raças usando os produtos de spa. Em sua página de abertura, o guia de produtos declarava que a empresa foi fundada na crença de que as mulheres podem ser melhores amigas, mães e esposas quando tomam um momento para renovar e rejuvenescer seu espírito interior.

Também ampliou a linha de produtos para incluir roupa de cama de luxo e um clube de flores mensal.

Jimella viajou e apresentou seus produtos em numerosos bazares de férias, feiras e outros eventos. Quando Jimella conversava com potenciais distribuidores e clientes, algumas pessoas questionavam abertamente sua idade, enquanto outros eram educados e prosseguiam ao saber que ela era dona da empresa.

Ela anunciava em publicações nacionais e foi lentamente desenvolvendo um grupo nacional de consultores de beleza independentes. Laura Michaels — uma produtora líder — havia se unido à empresa depois de responder a um dos anúncios. Como mulher branca de meia-idade com muita experiência em vendas diretas, Laura representava a demografia precisa à qual Jimella tinha certeza de que a Indulgence precisava apelar. O entusiasmo e a capacidade de Laura haviam sido um impulso real para o empreendimento, mas, apesar do sucesso do distribuidor em montar uma base de clientes brancos, a maioria dos recrutados pela Indulgence eram afro-americanos.

Jimella havia definido metas agressivas de crescimento para sua empresa. Planejava atrair 100 consultores de beleza, $ 100.000 em vendas mensais e uma lucratividade até o final do ano fiscal de 2006 (veja a Tabela 1). Era um bom começo para ela. Depois de apenas sete semanas no negócio, ela havia feito contrato com 28 consultores de beleza e atingido $ 15.000 em vendas mensais.

5 A Direct Selling Association (DSA) era a associação comercial nacional das empresas mais importantes que produziam e distribuíam bens e serviços vendidos diretamente aos consumidores. No início dos anos 2000, mais de 150 empresas eram membros da associação, incluindo muitos nomes de marcas bem conhecidas. A DSA proporcionou oportunidades educacionais para os profissionais de venda direta e trabalhou com o Congresso, numerosas agências governamentais, organizações de defesa do consumidor, e outros, em nome das suas empresas-membro.


TABELA 1 – Lucros e perdas pro forma, ano fiscal 2005-2009

2005 2006 2007 2008 2009

Vendas $ 585.271 $ 869.755 $ 1.561.976 $ 2.829.716 $ 5.158.227

Custos diretos dos bens $ 169.831 $ 195.417 $ 340.731 $ 603.346 $ 1.081.017

Folha de pagamento de abastecimento $ 0 $ 12.500 $ 12.500 $ 75.000 $ 100.000

Abastecimento $ 18.729 $ 27.832 $ 49.983 $ 90.551 $ 165.063

Custo das mercadorias vendidas $ 188.560 $ 235.749 $ 403.214 $ 768.897 $ 1.346.080

Margem bruta $ 396.712 $ 634.006 $ 1.158.762 $ 2.060.819 $ 3.812.147

Despesas operacionais

Despesas com vendas e marketing

Folha de pagamento de vendas e marketing $ 52.000 $ 75.000 $ 165.000 $ 240.000 $ 280.000

Publicidade / promoção $ 15.000 $ 26.093 $ 62.479 $ 141.486 $ 257.911

Feiras Nacionais e reuniões de distribuidores $ 50.000 $ 75.000 $ 100.000 $ 125.000 $ 150.000

Vendas totais e despesas de marketing $ 117.000 $ 176.093 $ 327.479 $ 506.486 $ 687.911

Despesas gerais e administrativas

Folha de pagamento gerais e administrativas $ 73.000 $ 90.000 $ 120.000 $ 152.500 $ 180.000

O que torna a Dawson Products tão bem-sucedida não são as garrafas ou frascos que contêm nossos produtos. Não são nem mesmo os próprios produtos, porque muitos de nossos concorrentes têm coisas semelhantes. É o nosso espírito que nos torna nº 1. Sempre soubemos tirar o que temos de melhor e fazer disso o que queremos.

Com o tempo, Robert e eu vamos começar a focar em deixar esse negócio para nossas filhas, mas agora pode ser que tenhamos de redefenir nossa estratégia de sucessão. Se Jimella partir e Angela ficar

Comissões e excessos $ 92.000 $ 156.556 $ 281.156 $ 622.538 $ 392.721

Depreciação $ 24.123 $ 36.720 $ 45.580 $ 63.328 $ 79.992

Aluguel $ 7.500 $ 12.000 $ 25.000 $ 35.000 $ 50.000

Utilitários $ 3.000 $ 3.600 $ 3.600 $ 3.600 $ 5.000

Seguro $ 16.749 $ 21.756 $ 27.599 $ 44.039 $ 58.075

Impostos sobre os salários $ 21.900 $ 26.625 $ 44.625 $ 70.125 $ 84.000

Honorários advocatícios $ 8.000 $ 14.000 $ 35.000 $ 50.000 $ 75.000

Total das despesas gerais e administrativas $ 246.272 $ 361.256 $ 582.560 $ 1.041.130 $ 1.924.788

Aquisição de bens da Indulgence $ 75.000 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0

Total das despesas operacionais $ 438.272 $ 537.349 $ 910.039 $ 1.547.616 $ 2.612.699

Lucro antes dos juros e impostos ($ 41.560) $ 96.657 $ 248.723 $ 513.204 $ 1.199.447

Juros $ 12.924 $ 12.373 $ 10.392 $ 8.288 $ 6.054

Impostos pagos $ 0 $ 31.185 $ 88.183 $ 186.819 $ 441.556

Lucro líquido ($ 54.484) $ 53.099 $ 150.149 $ 318.097 $ 751.838

Lucro líquido / vendas 2 9,31% 6,11% 9,61% 11,24% 14,58%

Conglomerados de empresa mãeNa primavera de 2005, Ulissa observou que

Jimella parecia bastante satisfeita com o acordo com a Dawson Products e com o progresso da empresa Indulgence. Mesmo assim, Ulissa sentia-se puxada em duas direções: ela realmente esperava que Jimella fosse bem-sucedida, mas também queria ter certeza de que a Dawson Products poderia permanecer um negócio de família bem-sucedido e crescente. No início daquela semana, ela havia confidenciado a um amigo próximo:


no comando, certamente teremos de contratar uma equipe de suporte executivo. Mesmo se a maioria dos contratados vier de dentro da empresa, eu me pergunto se os empregados teriam a mesma lealdade a Angela que tiveram conosco todos esses anos. Será que os veteranos questionariam constantemente as novas ideias e procedimentos?

Robert e eu sentimos fortemente que a Dawson Products deve permanecer sempre um negócio de família. Nós tratamos todos nossos colaboradores como uma família. Muitos têm vários filhos e membros da família que trabalham para a Dawson. Nós sempre tentaremos cuidar deles, eles acreditam em nós e na nossa missão.

Ulissa e Robert tinham uma outra razão, mais global, para querer manter a empresa no âmbito privado. A Dawson foi uma das poucas empresas de higiene pessoal de afro-americanos que conseguiu evitar uma onda de aquisições corporativas por multinacionais controladas por brancos (veja o Apêndice B). Uma venda particularmente dolorosa havia envolvido amigos próximos seus, os Johnson.

A Johnsons Products tinha sido pioneira em empresas de cuidados com os cabelos de propriedade de afro-americanos. No início dos anos 1990, George e Joan Johnson se divorciaram após 35 anos de casamento. Tentando evitar uma batalha judicial tumultuada, George havia transferido todas as ações para a esposa. O filho deles, Eric, tornou-se presidente e começou a fazer a empresa crescer. Sob seu hábil controle, os lucros subiram 50%. Infelizmente, Eric ofendeu profundamente sua irmã Joanie, oferecendo-lhe uma posição no negócio da família que ela sentia que estava abaixo dela. Joanie retaliou e convenceu a mãe, que era presidente do conselho, a derrubar Eric. Logo após, as coisas começaram a desmoronar. Quando Eric renunciou, em 1993, a empresa foi vendida ao IVAC, uma empresa de medicamentos genéricos com base na Flórida, de propriedade de grupo majoritário, por $ 61 milhões.6

Ulissa certamente entendia por que a saga Johnson causara tamanha controvérsia dentro da comunidade afro-americana. Embora ela e o marido tivessem sido abordados para vender em diversas ocasiões, sempre haviam recusado. Eles se dedicavam a manter a Dawson

Products um negócio de família afro-americano — um modelo para a comunidade e uma força motriz para ajudar afro-americanos a se tornarem “fazedores de trabalho” em vez de “tomadores de trabalho”.

Ulissa olhou para o relógio. Curiosamente, Jimella estava atrasada para a hora de almoço normalmente combinada.

Uma verdade duraEmbora Jimella tivesse continuado a trabalhar de

forma agressiva, imprimindo uma velocidade total, as vendas da Indulgence para o ano fiscal de 2005 haviam ficado aquém das expectativas (veja a Tabela 2). Quando ela conciliou os realizados contra os pro forma, percebeu que, para permanecer na pista, teria de aumentar as vendas dramaticamente nas próximas semanas (veja as Tabelas 3 e 4).

Na hora que Jimella saía de sua mesa para encontrar com a mãe para almoçar, foi obrigada a sentar-se com um telefonema de Laura Michaels, sua sempre otimista, entusiasta e talentosa representante da Indulgence.

— Jimella, não entendo o que aconteceu.— Laura, do que você está falando?— Minha prima Patricia estava pronta para se

candidatar e, em seguida, ligou de volta e me disse que tinha mudado de ideia. Eu estava tão animada com seu potencial; ela tem um monte de amigos que adorariam esses produtos. Ela teria sido uma excelente distribuidora, com um grupo de pessoas recomendadas lucrativa no mercado de brancos.

Jimella parou um instante. Ela sabia que montar uma base de clientes brancos seria difícil, mas não tinha previsto que seria tão difícil. Não que não tivesse sido alertada. Quando ela apresentou sua ideia de negócios em uma universidade local, os pós-graduandos questionaram se uma mulher negra pode ser bem-sucedida em um mercado competitivo, dominado pelos brancos. E o viés branco não era o único problema. Jimella também sabia que muitos negros se ressentiam do fato de que ela estava usando a linha Spa Indulgence para “ultrapassar a barreira” e entrar no mercado dos brancos. Esse grupo incluía muitos empregados da Dawson Products.

6 K. Springer e L. Reibstein, “So Much For Familiy Ties”, Newsweek 119, n. 12, 23 mar. 1992, p. 49.

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11Capítulo 18 Empreendedorismo familiarTA

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157

Font

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Samuel B. Fuller foi um dos empresários negros mais ricos e bem-sucedidos nos Estados Unidos de meados do século XX. Seu império comercial com base em Chicago incluía a Fuller Products, que produzia produtos de saúde e beleza e de limpeza, uma propriedade de $ 3 milhões em bens imobiliários, incluindo o famoso Regal Theater, comparável ao Apollo Theater do Harlem; o South Center (depois o nome mudou para Fuller) Department Store and Office Building; um fundo imobiliário em Nova York, o Fuller Guaranty Corporation, o Pittsburgh Courier, a maior cadeia de jornais negra, e os Fuller Philco Home Appliance Center; bem como operações de fazenda e gado.

Fuller nasceu na pobreza rural em Ouachita Parish, Louisiana, em 1905. Desde a mais tenra idade, ele ganhou uma reputação de confiabilidade e desenvoltura. Depois de chegar a Chicago em 1920, trabalhou em uma grande variedade de trabalhos braçais, chegando a tornar-se gerente de um estaleiro de carvão. Embora tivesse um trabalho seguro durante a Depressão, lançou-se por conta própria, preferindo a liberdade à segurança. Começando com $ 25, ele fundou a Fuller Products em 1934.

Por volta de 1960, no auge de seu sucesso comercial, com vendas de $ 10 milhões, havia 85 filiais da sua Fuller Products Company em 38 estados. Entre seus empregados, negros e brancos, estavam 5.000 vendedores e cerca de 600 trabalhadores em seu escritório e fábrica, que produziam e vendiam mais de 300 produtos diferentes fabricados por Fuller. Em 1947, Fuller comprou secretamente os Boyer International Laboratories, uma fabricante de cosméticos branca, que abriu um mercado baseado

em consumidores brancos do sul. Fuller também tinha interesse na Patricia Stevens Cosmetic Company e na J. C. McBrady and Company.

A Fuller Products deu treinamento a muitos futuros empreendedores e outros líderes. Milionários negros do pós-Segunda Guerra Mundial John H. Johnson, editor, George Johnson, fabricante de produtos de cabelo, e Robert Dawson, fabricante de produtos de cabelo, todos eles reconheceram Fuller como seu modelo. Ele tinha pouca paciência para fanáticos de raça, negros ou brancos. “Não faz nenhuma diferença”, declarava ele, “a cor da pele de um indivíduo. Ninguém se importa se uma vaca é preta, vermelha, amarela ou marrom. Eles querem saber o quanto de leite ela pode produzir”.

Fuller foi um líder negro republicano, embora sempre tenha tido uma marca independente. Promoveu os direitos civis e, por um breve período, dirigiu o Chicago South Side NAACP. Junto com o empresário negro de Birmingham A. G. Gaston, ele tentou organizar um esforço cooperativo para comprar a empresa de ônibus segregada durante o boicote aos ônibus de Montgomery. Ele disse a Martin Luther King Jr.: “A empresa de ônibus está perdendo dinheiro e está disposta a vender. Nós devemos comprá-la”. King era cético quanto à ideia, e não muitos negros se apresentaram para levantar o dinheiro. Apesar de sua crença nos direitos civis, no entanto, a ênfase de Fuller sempre foi sobre a necessidade de os negros iniciarem negócios. Em 1958, ele criticou o governo federal por prejudicar a livre iniciativa e promover o socialismo. Ele temia que eles estavam “fazendo a mesma coisa hoje que foi feita nos dias de César: destruindo

S. B. FULLER (1905-1988)É contrário às leis da natureza que o homem fique parado; ele deve se mover para a frente, ou a marcha eterna do progresso o forçará a andar para trás. Isto os Negros não conseguiram entender; eles acreditam que a falta de legislação de direitos civis, e a falta de integração os mantiveram para trás. Mas isso não é verdade...

(S. B. Fuller)

Apêndice A


incentivos e iniciativa”. Ele argumentou que, onde quer que “haja capitalismo, há liberdade”.

No início dos anos 1960, o império financeiro de Fuller entrou em colapso. Brancos do sul descobriram que ele tinha propriedade na Boyer International Laboratories. Um boicote branco de 100% aos produtos da empresa resultou em uma queda abrupta de 60% da Fuller Product Line. Além disso, a Fuller Products sofreu sérios reveses, depois que S. B. Fuller deu um polêmico discurso à Associação Nacional de Fabricantes em 1963. Nesse discurso, Fuller acusava que um número exagerado de negros estava usando sua falta de direitos civis como uma desculpa para o fracasso. Muitos de seus comentários foram registrados fora de contexto. Importantes líderes negros nacionais reagiram furiosamente e convocaram um boicote à Fuller Products.

Apesar de um registro de sucesso comercial notável, Fuller não conseguiu levantar capital profissional para

compensar prejuízos. As tentativas de gerar fundos pela venda de ações na Fuller Products falhou. Em 1964, a Comissão de Valores Mobiliários acusou Fuller de vender títulos não registrados. Ele foi forçado a pagar $ 1,5 milhão para seus credores, incluindo vendedores negros que também registraram queixas. Fuller vendeu várias empresas para quitar suas dívidas.

Após a falência, mas com apoio financeiro de seis dígitos em doações e empréstimos dos principais empresários negros de Chicago, a Fuller Products foi reorganizada em 1972, mas nunca se recuperou como um grande negócio negro. Fuller continuou produzindo uma linha de produtos de limpeza e cosméticos, com vendas através de franquias de distribuição: $ 1.000 para Fuller Products avaliadas em $ 26.000. Em 1975, a Fuller apresentou vendas de quase $ 1 milhão. S. B. Fuller morreu em 1988.

Visão geralA indústria étnica de cuidados de saúde e beleza

consistia em produtos de cabelo e pele e cosméticos, concebidos por grupos minoritários e vendidos a eles. Os três maiores grupos minoritários nos Estados Unidos eram os afro-americanos, hispânicos e asiáticos. Desses três grupos minoritários, os afro-americanos eram, de longe, os maiores compradores de produtos étnicos de saúde e beleza. Por esse motivo, a grande maioria dos produtos étnicos nesse setor eram dirigidos

A indústria étnica de cuidados de saúde e beleza

Apêndice B

para os consumidores afro-americanos. Essa indústria lucrativa e fértil chegou a ser o domínio das empresas afro-americanas. Quando os principais fabricantes perceberam o potencial da indústria étnica de saúde e beleza, eles se mexeram rapidamente e, finalmente, captaram quase todas as fatias do mercado.

Em 2004, o mercado de varejo combinado para produtos étnicos para cabelos, cosmético de cor, e produtos de cuidados da pele foi avaliada em $ 1,6 bilhão e a estimativa de crescimento era de $ 1,9 bilhão até 2006. A maior categoria no setor era de


cuidado com cabelos, 72% do total com $ 1,124 bilhões, seguido por cosméticos com $ 327 milhões ou 20%, e cuidados com a pele com $ 110 milhões, ou 7%. Os produtos não vendidos através de redes de varejo tradicionais (como os produtos utilizados por profissionais, Indulgence Spa e Dawson Products) não estão refletidos nesses números de varejo.

Afro-americanos são os maiores consumidores de produtos de cuidados de saúde e beleza

Vários estudos indicaram que os afro-americanos gastaram de 3 a 5 vezes mais em produtos dese setor que a população em geral. De acordo com o AHBAI (Instituto Americano de Produtos de Saúde e Beleza), um grupo comercial que representa os fabricantes de produtos para cabelos, os afro-americanos compram 19% de todos os produtos de saúde e beleza e 34% de todos os produtos do cuidado com cabelo, enquanto representam cerca de 12% da população total. Em 2005, o poder aquisitivo da população afro-americana ultrapassou 688 bilhões de dólares.

O crescimento e o desenvolvimento da indústria étnica de cuidados com saúde e beleza

Os afro-americanos fundaram e construíram o que hoje chamamos de indústria étnica de cuidados de saúde e beleza. Os pioneiros fundadores da indústria étnica, Madame C. J. Walker, S. B. Fuller, e George E. Johnson, estavam entre os primeiros a ver o grande potencial na criação de negócios que servem às necessidades de cuidado com cabelos e pele de homens e mulheres afro-americanos.

Durante a sua época, não havia praticamente nenhum produto para cuidar de cabelo e pele concebidos para afro-americanos; e por um longo período, a indústria étnica foi ignorada pelos fabricantes tradicionais, que não viam o valor da produção de produtos étnicos. Até o final do século XIX, o mercado étnico consistia principalmente em produtos fabricados por afro-americanos para afro-americanos.

Madame C. J. Walker, a primeira milionária negra que enriqueceu por conta própria, definiu o

ritmo com o desenvolvimento, fabricação e venda de produtos para os cabelos que ela mesma criou. Ela também desenvolveu inovações para o pente de prensagem, que deu origem a toda uma indústria. Seguindo seus passos estava S. B. Fuller (veja o Apên-ja o Apên- o Apên-o Apên-pên-dice A). Um dos muitos discípulos de Fuller, George E. Johnson, respondeu ao chamado e foi pioneiro na indústria étnica moderna de cuidados de saúde e beleza. A Johnson Products foi uma empresa que criou muitas estreias no setor. De seu legado surgiram a Dawson Products, Bronner Brothers, Pro-Line, Soft Sheen, Luster, e muitas outras.

O papel que as empresas afro-mericanas para cabelos desempenham na comunidade afro-americana

A quantidade de empresas afro-americanas de cuidados de saúde e beleza existentes durante o período de Madame C. J. Walker cresceria para quase 20 ao longo das próximas três décadas. À medida que o setor se desenvolvia, milhares de empregos foram criados no seio da comunidade afro-americana.

Durante o período de segregação nos Estados Unidos, houve muita confusão e agitação entre os afro-americanos que haviam cansado-se da desigualdade de tratamento que estavam recebendo da sociedade branca. Muitos afro-americanos sentiram que o desenvolvimento de empresas fortes na comunidade afro-americana era a única maneira de conseguir a liberdade, a justiça e a igualdade. Por essa razão, empreendedores afro-americanos foram saudados como heróis, líderes e exemplos em suas comunidades. Eles representavam o sucesso negro, e sua presença na comunidade promoveu o orgulho racial e autoestima entre afro-americanos.

Após a dessegregação, muitos negócios de propriedade de negros começaram a perder uma fatia de mercado para empresas de brancos. Bancos, hotéis e lojas de esquina de propriedade de negros logo desapareceram. Os únicos negócios exclusivamente de negros que tinham lucros servindo os negros eram empresas de cuidados de cabelos para negros, e na década de 1970 começaram a enfrentar sérios desafios por empresas tradicionais.


O movimento de empresas não afro-americanas para a indústria étnica de cuidados de saúde e beleza

No início da década de 1970, as empresas tradicionais começaram a ver oportunidades abundantes no mercado étnico. Antes disso, a quantidade existente na época de empresas afro-americanas para cabelos estava crescendo e prosperando. No final dos anos 1970, o mercado étnico recebeu um grande impulso com a popularidade enorme do Jheri Curl, um dos estilos mais quentes do momento. Muitas empresas experimentaram lucros astronômicos, alguns superiores a 40%.

O Jheri Curl era um produto da Playtex International Corporation — uma empresa de propriedade de brancos. A demanda dos clientes pelo Jheri Curl foi alimentada quando celebridades como Michael Jackson começaram a brincar com os cachos brilhantes. Um vasto número de produtos foram necessários para conseguir e manter o visual Jheri Curl, e muitas empresas afro-americanas de cuidados com os cabelos colheram receitas fabulosas com isso. Segundo um artigo da Newsweek de 1986, o Curl Jheri «impulsionou o crescimento da indústria a uma taxa de 32%».

Os lucros crescentes colhidos pelas empresas afro-americanas de cuidados com cabelos com esse estilo popular não passou despercebido pelos fabricantes tradicionais. Empresas gigantes como Alberto-Culver e Revlon entraram no mercado. Seguindo seus passos, a Gillette entrou no mercado em meados da década de 1980 com a compra da Lustrasilk.

Como as mudanças de propriedade afetaram as empresas afro-americanas

Muitas empresas afro-americanas de cuidados de saúde e beleza, não tendo o capital para competir com essas corporações de bilhões de dólares, foram vendidas, fundidas ou foram à falência. Empresas de propriedade de negros que sobreviveram perderam quota de mercado significativa.

Essa chacoalhada mudou o equilíbrio de poder das empresas não afro-americanas. Por exemplo, a Johnson Products, pioneira da indústria moderna, controlava 80% do mercado de alisadores em 1976.

Em 1977, o FTC (Comitê Federal de Comércio dos Estados Unidos) solicitou que a Johnson Produtos pusesse etiquetas de advertência sobre o seu alisador com base em lixívia. Esta ação deu à Johnson Products uma imagem pública negativa, e a empresa perdeu clientes. A Revlon, uma corporação gigante, evitou uma determinação similar da FTC por quase dois anos. Posteriormente, a Revlon passou a cumprir, mas não sem antes captar uma parcela significativa do mercado de relaxadores através da seus produtos Realistic e Fabulaxer. A Carson Products, fabricantes dos Dark & Lovely Relaxers, dominou o mercado no final dos anos 1970, quando introduziu seu produto de alisamento não cáustico. A M & M Inc., baseada em Atlanta, fabricante do Sta-Sof-Fro, vendeu mais de $ 47 milhões em produtos em 1983, mas saiu do mercado por volta de 1990. A Johnson Produtos mais tarde adquiriu os ativos da M & M.

Na década de 1980, as empresas afro-americas de produtos de saúde e beleza estavam em sérios apuros. Tendo controlado, no passado, 80% do total do mercado, sua participação foi estimada por analistas da indústria em menos de 48%.

A fundação do Instituto Americano de Produtos de Saúde e Beleza

Em resposta à concorrência no setor, o Instituto Americano de Produtos de Saúde e Beleza (AHBAI) foi formado em 1981. O AHBAI é uma organização nacional sem fins lucrativos de empresas de proprietários negros que produzem produtos para cabelos e cosméticos especificamente para os consumidores negros. O AHBAI criou o logo «Moça Orgulhosa» (uma silhueta de mulher negra com três camadas de cabelo). O logo foi estampado no verso dos produtos de todos os membros produtores, nos materiais impressos e embalagens e materiais promocionais. A missão do AHBAI era conscientizar os consumidores sobre os produtos que eram fabricados por empresas de propriedade afro-americana.

O pronunciamento da RevlonEnquanto as empresas afro-americanas de produtos

para os cabelos estavam enfrentando encolhimento


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das receitas e ameaças de aquisições, fusões e incorporações por grandes empresas, Irving Bottner, um alto funcionário da Revlon, foi citado na edição de outubro de 1986 da revista Newsweek como autor da seguinte frase: “nos próximos anos, as empresas de propriedade de negros desaparecerão. Elas serão todas vendidas para empresas de brancos”.

No mesmo artigo, Bottner começou a criticar o AHBAI, a organização comercial que representa os fabricantes negros, dizendo que a campanha do AHBAI para incentivar os consumidores negros a comprar produtos de empresas de negros era injusta com os negócios dos brancos: “eles estão transformando uma questão comercial em uma questão social. Quando você produz o que o consumidor quer, as lealdades desaparecem”.

Bottner também afirmou que as empresas negras tendem a oferecer produtos “de menor qualidade”: “somos acusados de tirar negócios das empresas dos negros, mas os consumidores negros compram produtos de qualidade; muitas vezes os seus irmãos negros não faziam bem a eles”. Em resposta, Jesse Jackson lançou um boicote contra a Revlon, exigindo que a Revlon se privasse de operações na África do Sul, contratasse mais gestores negros, e recorresse a mais fornecedores negros. Publicações negras como a Essence, Ebony e Jet temporariamente pararam de exibir anúncios da Revlon. Em resposta, a Revlon patrocinou uma campanha publicitária de $ 3 milhões, anunciando que o dinheiro gasto com as empresas de negros apoia a comunidade negra.

A situação se intensificou na década de 1990. Empresa após empresa, fusões e aquisições foram desmontando negócios de produtos de saúde e beleza de propriedade de negros. Em 1993, a IVAX, de propriedade majoritária, uma empresa de medicamentos genéricos com sede na Flórida, adquiriu a Johnson Products Co., fabricante do Afro-Sheen e Ultra-Sheen. A IVAX também comprou a Flori Roberts Cosmetics, uma linha de propriedade majoritária de cosméticos para mulheres de cor. Em 1998, a L’Oréal comprou a Soft Sheen. A propriedade da Johnson Produtos mudou de mãos no mesmo ano da IVAX para a Carson Inc., uma empresa dominante baseada em Savannah, estado da Geórgia. Em março de 2000, a Alberto-Culver, empresa de $ 1,6 bilhão fabricante de produtos de cuidados pessoais em

Melrose Park, no Illinois, comprou a Pro-Line, a terceira maior fabricante de propriedade de negros, por uma quantia não revelada.

Em 2000, a L’Oréal adquiriu a Carson. Como resultado, as duas maiores empresas de propriedade negra de produtos para cabelos (Johnson Produtos e Soft Sheen) juntaram-se sob a égide da L’Oréal. Com sede na França, a L’Oréal era agora fabricante dominante no mundo de produtos étnicos de saúde e beleza, tendo as marcas Soft Sheen/Carson, como Dark & Lovely e Optimum Care, como campeãs de vendas. Soft Sheen/Carson era o nome que a L’Oréal tinha dado às recém-fundidas Soft Sheen Products e Carson Products.

Lafayette Jones, presidente e CEO da Segmented Marketing Services, estimava que em 2004 as vendas das divisões étnicas de mercado da L’Oréal estavam na faixa de $ 1 bilhão, e as da Alberto-Culver estavam em cerca de $ 100 milhões. Jones também é editor da Urban Call, uma revista de comércio para os varejistas e as empresas urbanas, e a Shades of Beauty, uma revista para salões de beleza multiculturais. Alfred Washington, presidente do Instituto Americano de Produtos de Saúde e Beleza, disse em 2004: «a combinação do enorme poder de marketing da L’Oréal com as marcas adquiridas da Soft Sheen e Carson vai servir para varrer os fabricantes negros das prateleiras do varejo”.

Para entender melhor o impacto das vendas de muitas empresas proeminentes de produtos de saúde e beleza de propriedade de afro-americanos, leia o artigo “Bad Hair Days” na Black Enterprise Magazine (nov. 2000).

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