captação e seleção de talentos - aula 03

1AULA 03 - A DESCRIÇÃO DO CARGO PARA A ELABORAÇÃO DO PERFIL PROFISSIONAL

AULA 03A DESCRIÇÃO DO CARGO PARA A ELABORAÇÃO DO

PERFIL PROFISSIONAL

CAPTAÇÃO E SELEÇÃO

DE TALENTOS

2 CAPTAÇÃO E SELEÇÃO DE TALENTOS

A DESCRIÇÃO DO CARGO PARA A ELABORAÇÃO DO PERFIL PROFISSIONAL

A palavra cargo designa um conjunto de tarefas específicas a serem executadas e envolvem geralmente uma relação entre duas ou mais pessoas.

A descrição de cargos é um relatório escrito que pode ser sumário ou detalhado e tem por objetivo relacionar os deveres e as condições relacionados ao cargo, fornecendo informações sobre o que o ocupante do cargo faz, como faz, quando faz e porque faz. É também por meio da descrição de cargos individuais que se formam unidades, departamentos e organizações.

Descrever um cargo significa estabelecer o conjunto de tarefas que o seu ocupante deverá desempenhar (conteúdo do cargo); como esse conjunto de tarefas deverá ser desempenhado (métodos e processo de trabalho); a quem o ocupante do cargo deverá se reportar (responsabilidade); quem o ocupante do cargo deverá supervisionar ou dirigir (autoridade).

A área de recursos humanos precisa descrevê-los para conhecer as características, habilidades, aptidões e conhecimentos que precisam ter os seus ocupantes para melhor administrá-los.

São objetivos da descrição de cargos:

• O fornecimento de subsídios à elaboração dos anúncios, a demarcação do mercado de mão-de-obra, onde se deve recrutar etc., como base para o recrutamento e seleção;

• A determinação ideal do perfil do ocupante do cargo para a aplicação da bateria adequada de testes;

• O fornecimento de material necessário ao próprio conteúdo dos programas de treinamento, como base para o treinamento de pessoal;

• A determinação, por meio da avaliação e classificação de cargos, das faixas salariais, de acordo com a posição relativa dos cargos dentro da organização e do nível dos salários no mercado de trabalho, como base para a administração de salários;

• O estímulo da motivação do pessoal, para facilitar a avaliação do desempenho e verificar o mérito funcional;

• A orientação para o supervisor no trabalho com seus subordinados e orientação para o empregado no desempenho de suas funções.

• O fornecimento de dados à higiene e segurança do trabalho, no sentido de minimizar a insalubridade e periculosidade comuns a determinados cargos.


Há três modelos de descrição de cargos, formulados por diferentes escolas administrativas. São elas o modelo clássico, o de relações humanas e o de recursos humanos.

O modelo clássico utilizado pelos engenheiros pioneiros da teoria administrativa foi a primeira tentativa sistemática de descobrir os princípios de uma excelente colocação do indivíduo no cargo. Foi desenvolvida inicialmente por Frederick W. Taylor, que justificava sua teoria por meio do método científico que poderia projetar cargos e treinar pessoas para obter a máxima eficiência.

No modelo de relações humanas, a descrição de cargos não é diferente daquele visto no modelo clássico. A diferença reside nas implicações humanas: o modelo humanista tende a focalizar mais o contexto do cargo e as condições sob as quais é desempenhado do que o conteúdo atual ou sua execução. Esse modelo permite o desenvolvimento de relações entre colegas e provisão para alguma oportunidade de crescimento individual.

No modelo de recursos humanos, o tratamento é mais complexo, porque deve-se alcançar altos níveis de desempenho por meio da aplicação dos talentos criativos e da capacidade de autodireção e autocontrole dos membros de seu departamento, enquanto proporciona oportunidades individuais. Segundo o modelo de recursos humanos o cargo deve ser descrito no sentido de reunir quatro dimensões profundas, a saber:

1. Variedade: reside na gama de operações do trabalho ou no uso de uma variedade de equipamentos e procedimentos que o cargo exige do ocupante. Os cargos com elevada variedade são mais desafiadores, porque os empregados devem usar uma ampla gama de suas habilidades e capacidades para completar o trabalho com sucesso.

2. Autonomia: refere-se à maior autonomia que o ocupante tem para programar seu trabalho, selecionar o equipamento que deverá utilizar e decidir que procedimento deverá seguir.

3. Identidade com a tarefa: refere-se à possibilidade de o empregado efetuar uma peça de trabalho inteira ou global e poder claramente identificar os resultados de seus esforços.

4. Retroação: refere-se à informação que o empregado recebe enquanto está trabalhando, que revela a ele como está desempenhando a sua tarefa.

A metodologia utilizada para o desenvolvimento da descrição de cargo e do perfil profissiográfico é a aplicação de questionários, entrevistas com a chefia e/ou com os próprios funcionários, pesquisa bibliográfica e consulta a materiais preexistentes. Uma estruturação adequada da descrição de cargos implica a facilitação, segurança e


precisão para o recrutamento de novos colaboradores que estarão mais bem colocados de acordo com suas habilidades profissionais.

Utilizar a descrição de cargos é de fundamental importância para todo e qualquer trabalho desenvolvido pela área de recursos humanos, pois permite subsídios para o recrutamento e seleção, treinamento, administração de salários, avaliação de desempenho, higiene e segurança do trabalho.

As descrições de cargos relacionam as tarefas, os deveres e as responsabilidades do cargo. São elas:

• Tarefa: as atividades são individualizadas e executadas por um ocupante de cargo. Geralmente refere-se a cargos simples e repetitivos, como os cargos de horistas ou operários.

• Atribuição: as atividades são individualizadas e executadas por um ocupante de cargo. Geralmente refere-se a cargos que envolvem atividades mais diferenciadas, como os cargos de mensalistas ou funcionários.

• Função: um conjunto de tarefas ou atribuições exercidas de maneira sistemática e reiterado por um ocupante de cargo ou por um indivíduo que, sem ocupar um cargo, desempenha provisória ou definitivamente uma função. Para que um conjunto de tarefas ou atribuições constitua uma função, é necessário que haja reiteração em seu desempenho.

• Cargo: é a posição hierárquica desse conjunto de tarefas ou atribuições dentro da organização geralmente definida no organograma. Cada cargo constitui uma designação de trabalho, com um específico conjunto de deveres, responsabilidades e condições, geralmente diferentes de outras designações de trabalho.

As descrições de cargo e de perfis profissionais fornecem o alicerce firme para a avaliação dos cargos, da qual resultará a fixação de salários internamente coerentes, bem como as funções são determinadas pelo número de empregados. No entanto, o número de cargos normalmente é menor. Por exemplo: duas funções são substancialmente idênticas quanto à natureza das tarefas e especificações exigidas dos ocupantes, assim essas duas funções formam um único cargo.

A especificação do cargo é dividida em quatro grandes áreas: mental, de responsabilidades, física e de condições de trabalho. Cada uma dessas áreas é, ainda, subdividida em fatores (requisitos e qualificações).

• Área mental: determina os conhecimentos teóricos ou práticos necessários para que o ocupante do cargo desempenhe adequadamente suas funções. Os requisitos mais comuns dessa área são instrução ou conhecimento, experiência, iniciativa e complexidade das tarefas.

• Área de responsabilidade: determina as exigências impostas ao ocupante do cargo para impedir danos à produção, ao patrimônio e à imagem da empresa. Os requisitos


mais comuns são as responsabilidades por erros, supervisão, numerário, títulos ou documentos, contatos, dados confidenciais, material, ferramentas e equipamentos.

• Área física: determina os desgastes físicos impostos ao ocupante do cargo em decorrência de tensões, movimentos, posições assumidas etc. Os requisitos mais comuns são esforço físico, concentração mental e visual, destreza ou habilidade, compleição física.

• Áreas de condições de trabalho: determina o ambiente em que são desenvolvidos o trabalho e os riscos a que está submetido o ocupante do cargo. Os requisitos mais comuns são ambientes de trabalho e riscos.

Para cada grupo operacional há fatores de análise diferentes. A descrição de cargos e o perfil profissiográfico devem ser elaborados de forma organizada, baseando-se nos dados levantados dos cargos, na observação local, em questionários e/ou entrevistas. A descrição deve ser natural e objetiva, utilizando-se de algumas regras.

A clareza e o detalhamento na descrição de cargos são de fundamental importância, pois é por meio deles que o funcionário que assumir o cargo irá se orientar para cumprir suas tarefas. Todos os detalhes devem ser descritos minuciosamente, evitando o uso de termos técnicos, mas, quando necessário, defini-los.

A descrição do cargo e a especificação referem-se ao cargo e não ao ocupante do cargo e devem ser descritas as tarefas e especificados os requisitos exigidos pelo cargo e não o que o eventual ocupante sabe fazer.

A descrição é impessoal e deve descrever cada tarefa utilizando um verbo que defina bem a atividade, no presente do indicativo e no infinitivo e na terceira pessoa do singular a fim de tornar a descrição impessoal.

O uso de advérbios deve acontecer apenas quando for feita a descrição das especificações do cargo. Cada tarefa deve responder O QUE FAZ, COMO FAZ e POR QUE FAZ e devem ser descritas em ordem de importância ou cronológica.

A especificação do cargo ou perfil profissiográfico é o relato dos requisitos, responsabilidades e esforços impostos ao ocupante do cargo por meio de um estudo da atividade e posto de trabalho de cada empregado ou de um grupo homogêneo com avaliações ambientais. Também são analisadas as proteções coletiva e individual, seguidas da conclusão circunstanciada acerca da exposição do trabalhador a agentes nocivos.

A descrição de cargos executivos é mais elaborada, mas seu desenvolvimento ocorre da mesma forma que a descrição de outros cargos, sendo substituída a descrição sumária pelo objetivo do cargo na organização, que relata a razão da existência do cargo na empresa, identificando sua posição no organograma.

A titulação dos cargos deve ser universal, isto é, deve-se fazer uso de nomenclaturas


que são utilizadas pela maior parte das empresas e devem espelhar as tarefas do cargo.

Os cargos da mesma família devem ser diferenciados por letras ou por números romanos, fazendo-se uso da primeira letra ou do primeiro número para designar o menor cargo, permitindo a inclusão de novos cargos. Exemplo: Analista de RH Júnior, Analista de RH Pleno, Analista de RH Sênior; Auxiliar Administrativo I, Auxiliar Administrativo II.

A classificação ocorre a partir da descrição de cargos que podem ser classificados em grupos ocupacionais. Inicialmente define-se o número de grupos ocupacionais e em seguida o enquadramento dos cargos nestes grupos mediante cuidadosa análise da natureza do trabalho. Pode haver dúvidas no enquadramento. Por exemplo, o colaborador, que ocupa o cargo de supervisor de produção em algumas empresas, exerce funções administrativas (supervisionar, elaborar relatórios de produção) e tarefas operacionais (opera a máquina). Quando isso ocorrer, o enquadramento deve ser feito pela natureza da maior parte das tarefas ou pela natureza da atividade mais importante. O catálogo de cargos é a reunião em volumes das descrições de cargos de acordo com os grupos ocupacionais.

É importante ressaltar que por trás de cada instrumento de recrutamento e seleção existe um embasamento teórico que fundamenta a classificação das necessidades dos candidatos.

A teoria das necessidades mais antiga conhecida é a Teoria de Maslow:

TEORIA DE MASLOW

Em sua teoria, ele procura explicar porque as pessoas são motivadas por necessidades específicas em determinados momentos. Em que uma pessoa passa seu tempo gastando energia ocupando-se com segurança pessoal enquanto outra privilegia-se com a obtenção de estima. Sua teoria explica também a procura da identificação por necessidades básicas que uma pessoa procura satisfazer, pois o ideal é que a motivação é provocada por deficiências de uma necessidade ou grupos de necessidades.

Maslow criou uma hierarquia da existência de cinco necessidades que ocorrem em ordem crescente.

1. Necessidades Fisiológicas: que são a fome, a sede, o sono, o sexo e outras necessidades de sobrevivências.

2. Necessidades de Segurança: que são o abrigo, a segurança, a estabilidade, a proteção contra danos físicos e emocionais.

3. Necessidades Sociais: são integração social, carinho, companheirismo e amizade.

4. Necessidades de autoestima: são fatores internos de carinho com outrem, autorrespeito, amor-próprio, capacidade e realização, fatores externos de estima, como status, reconhecimento e consideração.


5. Necessidades de autorrealização: são crescimento, autossatisfação e a realização do potencial pessoal.

Segundo Maslow, as três primeiras são de carência, devendo ser satisfeitas para que os indivíduos se sintam saudáveis e seguros; e as duas últimas são de crescimento, por estarem relacionadas ao desenvolvimento e à realização do potencial de cada pessoa.

Dessa teoria, quando as necessidades básicas de sobrevivência estão satisfeitas, a pessoa passa a se preocupar com abrigo, na sequência vem o desejo de fazer parte de um grupo social. O ser humano não nasceu para ser um eremita, solitário ou isolado. Porém, o que vemos, é que, quanto mais buscamos preencher nossas necessidades de troca, quanto mais buscamos o outro, mais nos sentimos sozinhos, seja em casa ou no trabalho.

Depois dessa etapa, buscamos nos sentir amados, ser reconhecidos pelos nossos feitos e atitudes. E ao final da hierarquia vem a continuidade de autodesenvolvimento e o alcance da plenitude do potencial máximo do ser humano.

Embora, na teoria de Maslow, nenhuma necessidade seja plenamente satisfeita, uma necessidade substancialmente realizada mobiliza as pessoas. Pois, se desejamos sensibilizar alguém, precisamos entender em qual nível da hierarquia a pessoa se encontra no momento e concentrar nossa atenção na satisfação daquele nível ou do nível superior. Nós, seres humanos pouco nos conhecemos, como despertar o interesse em conhecer o outro?

Portanto, as pessoas não se motivam da mesma forma. Em um ambiente organizacional, o líder deve adotar postura flexível em relação aos incentivos de cada pessoa, o que pode consumir muito tempo e energia. É essencial a diferenciação clara e precisa da necessidade do colaborador de não projetar as suas aspirações e necessidades como modelo, com base apenas em suposições e percepções falhas.

É mais fácil fazer a escolha pela acomodação, ficar na mesmice e não buscar novas oportunidades, podendo ser uma forma de evitar o desconforto ou o sofrimento. Isso vai de cada ser humano como sua escolha e direito. Se por ventura o ser humano quiser atingir o objetivo escolhido, as etapas devem ser percorridas sem timidez e com coragem. Quando buscamos novas possibilidades, e saímos da etapa do conforto, a nossa vida vira uma grande agitação, passando por preocupações, ansiedades até alcançar a etapa do “Sucesso”. Isso na verdade é uma busca por crescimento interior.


TEORIA DA CONTINGÊNCIA

Abordagem Contingencial

A palavra contingência significa algo incerto ou eventual, que pode suceder ou não, dependendo das circunstâncias. Refere-se a uma proposição cuja verdade ou falsidade somente pode ser conhecida pela experiência e pela evidência, e não pela razão.

A abordagem contingencial salienta que não se alcança a eficácia organizacional seguindo um único e exclusivo modelo organizacional, ou seja, não existe uma forma única e melhor para organizar no sentido de se alcançar os objetivos variados das organizações dentro de um ambiente também variado.

Os estudos recentes sobre as organizações complexas levaram a uma nova perspectiva teórica: a estrutura da organização e seu funcionamento são dependentes da sua interface com o ambiente externo. Diferentes ambientes requerem diferentes desenhos organizacionais para obter eficácia, tornando-se necessário um modelo apropriado para cada situação.

Por outro lado, diferentes tecnologias conduzem a diferentes desenhos organizacionais, bem como as variações no ambiente ou na própria tecnologia conduzem a variações na estrutura organizacional.

É com a Teoria da Contingência que há o deslocamento da visualização de dentro para fora da organização: a ênfase é colocada no ambiente e nas demandas ambientais sobre a dinâmica organizacional. Para a abordagem contingencial são as características ambientais que condicionam as características organizacionais, assim, não há uma única melhor maneira (the best way) de se organizar.

Tudo depende (it depends) das características ambientais relevantes para a organização. As características organizacionais somente podem ser atendidas mediante a análise das características ambientais com as quais se defrontam.

Teoria da Contingência

Na Teoria da Contingência tudo é relativo, tudo depende, isto é, não há nada de absoluto nas organizações ou na teoria administrativa. Há uma relação funcional entre as condições do ambiente e as técnicas administrativas apropriadas para o alcance eficaz dos objetivos da organização.

Dentro de uma relação funcional, as variáveis ambientais são variáveis independentes, enquanto as técnicas administrativas são variáveis dependentes. Existe uma relação funcional entre elas, como vimos, essa relação funcional é do tipo “se-então” e pode levar a um alcance eficaz dos objetivos da organização.


A administração contingencial pode ser intitulada de abordagem do “se-então”, pois o reconhecimento, diagnóstico e adaptação à situação são importantes para a abordagem contingencial. Porém eles não são suficientes, necessitando as relações funcionais com as condições ambientais e as práticas administrativas ser constantemente identificadas e ajustadas.

Origens da Teoria da Contingência

A Teoria da Contingência surgiu a partir de várias pesquisas feitas para verificar os modelos das estruturas organizacionais mais eficazes em determinados tipos de empresas. Os resultados das pesquisas conduziram a uma nova concepção da organização e o seu funcionamento são dependentes da interface com o ambiente externo.

Verificaram que não há um único e melhor jeito de organizar. Essas pesquisas e estudos foram contingentes, no sentido em que procuraram compreender e explicar o modo como as empresas funcionavam em diferentes condições que variam de acordo com o ambiente ou contexto que a empresa escolheu como seu domínio de operação.

Em outras palavras, essas condições são ditas “de fora” da empresa, isto é, do seu ambiente. Essas contingências externas podem ser consideradas oportunidades e imperativos ou restrições e ameaças que influenciam a estrutura e os processos internos da organização.

O que é cultura organizacional?

Cultura organizacional é um sistema de valores compartilhados pelos seus membros, em todas as camadas, que diferencia uma organização das demais. Quanto mais você entender a cultura da sua empresa, maior a chance de sobrevivência no mercado.

O que significa cultura organizacional? Talvez você não conheça o real sentido do termo, mas, seguramente, é capaz de reconhecê-lo quando está inserido dentro dele. Talvez você o reconheça pelo lado negativo, por meio das suas amargas experiências no ambiente de trabalho ou ainda pelo lado positivo decorrente de uma carreira profissional de sucesso proporcionada pelo seu espírito empreendedor na organização.

Todas as empresas, independentemente do tamanho, do segmento em que atuam e dos bens ou serviços que produzem, possuem cultura organizacional,


formalmente instituída ou não. Aliás, as empresas são bem mais do que isso. Elas possuem personalidade própria e podem ser rígidas ou flexíveis, apoiadoras ou hostis, inovadoras ou conservadoras, de cultura fraca ou cultura forte.

Assim, cultura organizacional é um sistema de valores compartilhados pelos seus membros, em todas as camadas, que diferencia uma organização das demais. Em última análise, trata-se de um conjunto de características-chave que a organização valoriza, compartilha e utiliza para atingir seus objetivos e adquirir a imortalidade.

CARACTERÍSTICAS

De acordo com pesquisadores do assunto, existem sete características básicas que, em conjunto, capturam a essência da cultura de uma organização:

1. Inovação e assunção de riscos: o grau em que os funcionários são estimulados a inovar e assumir riscos.

2. Atenção aos detalhes: o grau em que se espera que os funcionários demonstrem precisão, análise e atenção aos detalhes.

3. Orientação para os resultados: o grau em que os dirigentes focam mais os resultados do que as técnicas e os processos empregados para seu alcance.

4. Orientação para as pessoas: o grau em que as decisões dos dirigentes levam em consideração o efeito dos resultados sobre as pessoas dentro da organização.

5. Orientação para as equipes: o grau em que as atividades de trabalho são mais organizadas em termos de equipes do que de indivíduos.

6. Agressividade: o grau em que as pessoas são competitivas e agressivas em vez de dóceis e acomodadas.

7. Estabilidade: o grau em que as atividades organizacionais enfatizam a manutenção do status quo em contraste com o crescimento.

Com base nesse conjunto, pode-se dizer que a cultura organizacional onde você está inserido é representada pela forma como os colaboradores em geral percebem as características da cultura da empresa. Não importa se eles gostam ou não. Na maioria das empresas, a maioria das pessoas não gosta.

Por que é importante entender a cultura organizacional? Aceitar melhor a sua existência, compreender os seus meandros, entender como ela é criada, sustentada e aprendida, pode melhorar a sua capacidade de sobrevivência na empresa, além de ajudá-lo a explicar e prever o comportamento dos colegas no trabalho.


Descrever um cargo significa estabelecer o conjunto de tarefas que o ocupante do cargo deverá desempenhar (conteúdo do cargo), como esse conjunto de tarefas deverá ser desempenhado (métodos e processo de trabalho), a quem o ocupante do cargo deverá se reportar (responsabilidade) e a quem o ocupante do cargo deverá supervisionar ou dirigir (autoridade).

A área de recursos humanos precisa descrevê-los para conhecer as características, habilidades, aptidões e conhecimentos que precisam ter os seus ocupantes, para melhor administrá-los.

Há três modelos de descrição de cargos, formulados por diferentes escolas administrativas. São elas o modelo clássico, o de relações humanas e o de recursos humanos.

A metodologia utilizada para o desenvolvimento da descrição de cargo e do perfil profissiográfico é a aplicação de questionários, entrevistas com a chefia e/ou com os próprios funcionários, pesquisa bibliográficas e consulta a materiais preexistentes.

Utilizar a descrição de cargos é de fundamental importância para todo e qualquer trabalho desenvolvido pela área de recursos humanos, pois permitem subsídios para o recrutamento e seleção, treinamento, administração de salários, avaliação de desempenho, higiene e segurança do trabalho.

As descrições de cargo e de perfis profissionais fornecem o alicerce firme para a avaliação dos cargos, da qual resultará a fixação de salários internamente coerentes, as funções são determinadas pelo número de empregados.

A especificação do cargo é dividida em quatro grandes áreas: mental, de responsabilidades, física e de condições de trabalho. Cada uma dessas áreas é, ainda, subdividida em fatores, isto é, em requisitos e qualificações.

A descrição de cargos e o perfil profissiográfico devem ser elaborados de forma organizada, baseando-se nos dados levantados dos cargos, na observação local, em questionários e/ou entrevistas.

A clareza e o detalhamento na descrição de cargos são de fundamental importância, pois é por meio dela que o funcionário que assumir o cargo irá se orientar para cumprir suas tarefas.

A descrição do cargo e a especificação referem-se ao cargo e não ao ocupante do cargo. E devem ser descritas as tarefas e especificados os requisitos exigidos pelo cargo e não o que o eventual ocupante sabe fazer.


A descrição de cargos executivos é mais elaborada, mas seu desenvolvimento ocorre da mesma forma que a descrição de outros cargos, sendo substituída a descrição sumária pelo objetivo do cargo na organização, que relata a razão da existência do cargo na empresa, identificando sua posição no organograma.

Os cargos da mesma família devem ser diferenciados por letras ou por números (romanos), fazendo-se o uso da primeira letra ou do primeiro número para designar o menor cargo, permitindo a inclusão de novos cargos. Exemplo: Analista de RH Júnior, Analista de RH Pleno, Analista de RH Sênior; Auxiliar Administrativo I, Auxiliar Administrativo II.

A descrição de cargo organiza e disciplina os cargos na empresa dando a eles orientação e funcionalidade.

Algumas empresas não se utilizam da descrição de cargo, pois acham que a função já explica o que o profissional tem que fazer. Se é um profissional com formação ele já tem que trazer dos bancos universitários o conhecimento do que tem para fazer e pronto. Outra forma também utilizada é a máxima “sempre foi feito assim”.

Cada empresa tem sua realidade e especificidade e por isso tem a necessidade de criar seus padrões e mesmo estabelecer limites de atuação, pois muitas vezes há funções que fazem sombreamento de atividades (dois cargos fazendo atividades em paralelo ou a mesma atividade), podendo acontecer também retrabalho.

Isso gera esforço sem necessidade, causa desmotivação, baixa produtividade, caos e problemas de delegação, além de outros. Isso pode ser minimizado por meio da elaboração/definição da descrição do cargo em que os funcionários/colaboradores, a partir dela, sabem qual é o seu papel e até onde vai o limite de seu cargo, evitando o sombreamento e o retrabalho.

Como foi dito, a descrição de cargo possibilita ações da área de recursos humanos como uma seleção mais eficiente e criteriosa, um bom levantamento de potencial, a identificação do perfil psicológico/profissional, além de auxiliar na montagem de treinamentos mais eficientes, avaliações de desempenho adequadas e outras atividades.


A IMPORTÂNCIA DA SELEÇÃO POR COMPETÊNCIAS

Hoje em dia a seleção por competências vem ganhando espaço nas organizações. Isso porque por meio dela se diminui as chances da seleção dar errado, sendo capaz de medir cada habilidade que os indivíduos possuem para um bom desempenho no cargo.

Entre as vantagens da seleção por competências destacam-se:

• Mais objetiva, processo sistemático;

• Maior facilidade na avaliação do desempenho futuro;

• Maior garantia de uma contratação de sucesso;

• Maior adequação do profissional à empresa;

• Turnover mais baixo, maior produtividade.

Hoje nas seleções para contratações se valorizam mais as características pessoais do indivíduo do que as técnicas. As pessoas mais procuradas são as competentes com habilidades técnicas, políticas e comportamentais que atinjam resultados, compartilhem valores, planejem, liderem, organizem, controlem e satisfaçam os requisitos na execução de seu papel na empresa.

Com a competitividade predominando nas organizações, as empresas passaram a exigir mais de seus funcionários, sendo fundamental que se adeque ao cargo, produza e se relacione bem. Por isso, a importância de pessoas qualificadas com aptidões e dons para desempenhar suas funções.

As aptidões podem permanecer ocultas quando outros fatores não favorecem sua manifestação. Podem ser substituídas quando as condições psicológicas permitam ao indivíduo diversas condições de ajustamento. São divididas em sensoriais, motoras e mentais.

Nos dias de hoje, a pessoa que não tem competência está fora do mercado de trabalho e não é vista de boa maneira. A palavra “competência” tornou-se requisito fundamental para se conseguir um emprego. Identificando as competências se tem a pessoa certa, para o lugar certo, no momento certo.

Segundo Reis (2003, p. 12) numa pesquisa realizada pela Gazeta Mercantil, em 4 de janeiro de 2000, viu-se que as competências mais procuradas pelas empresas são: influência, desenvolvimento de pessoas, autoconfiança, habilidade para gerenciar mudanças, liderança de pessoas e perseverança.

Ao identificar competências e habilidades técnico-operacionais, pessoais e gerenciais para todos os cargos, em mais ou menos quinze empresas, Resende (2000)


concluiu que é muito importante fazer gestão de competências dos cargos. Chegou a essa conclusão por ver que na seleção, treinamento, remuneração, administração de talentos, carreira, sucessão e avaliação de desempenho é necessário considerar as competências dos cargos.

A seleção por competências é fundamentada em fatos reais e mensuráveis como as capacidades, os atributos e as qualidades comportamentais. É preciso analisar suas limitações nos aspectos que envolvem número de candidatos, tempo para preenchimento da vaga, perfil do cargo, estrutura da empresa selecionadora e capacidade técnica do avaliador.

Reis (2003) diz que na entrevista com foco em competências comportamentais o desempenho passado constitui o melhor indicador do desempenho futuro, tendo como principal objetivo investigar a presença ou a ausência das competências no comportamento do candidato.

As competências necessárias para a realização das tarefas são definidas a partir das atribuições do cargo. O perfil de competências é montado a partir das áreas físicas da organização, equipamentos, cultura da empresa, cultura da equipe, perfil do líder da equipe, atribuições ou descrição de cargo atualizada, principais desafios e dificuldades do cargo e características principais do cargo.

Além dessas competências, devem ser complementados o perfil da vaga e o perfil pessoal e profissional. O perfil da vaga inclui salário, benefícios, local de trabalho, horários, folgas, atribuições, responsabilidades, valores pessoais do candidato e da empresa. No perfil pessoal e profissional inclui idade, sexo, local de moradia, experiência profissional, conhecimentos e exigências legais.

A competência é instalada quando há conhecimento, habilidades e atitudes interagindo, de forma dinâmica, nas diversas ocasiões vivenciadas pelo indivíduo. Depois de reunir as informações sobre o cargo a ser preenchido é necessário escolher as técnicas de seleção para conhecer e escolher os candidatos adequados. As técnicas de seleção utilizadas são: entrevista, provas de conhecimento ou capacidade, testes psicométricos, testes de personalidade e técnicas de simulação.

Geralmente, escolhe-se mais de uma técnica de seleção. Para os cargos simples aplicam-se geralmente entrevistas de triagem, provas de conhecimento e provas de capacidade. Para os cargos complexos aplicam-se provas de conhecimento, testes psicométricos, testes de personalidade, técnicas de simulação e entrevistas.

Cabe a cada organização determinar os processos e os procedimentos de seleção mais adequados e que sejam capazes de proporcionar os melhores resultados. Todo o processo seletivo precisa ser eficiente e eficaz. A eficiência quer dizer fazer corretamente as coisas e a eficácia em alcançar resultados e atingir objetivos.


COMO FAZER O LEVANTAMENTO DO PERFIL PSICOLÓGICO OU PROFISSIONALPARA DESCOBERTA DE TALENTOS

A seleção de pessoal possui uma série de etapas que precisam ser galgadas para que se obtenha de fato eficácia na escolha de candidatos para o preenchimento de vagas numa empresa. A boa seleção de pessoal é um investimento útil para a empresa, ao colocar de várias maneiras a pessoa certa no lugar certo.

Existem várias ferramentas para serem utilizadas no processo de recrutamento e seleção: entrevistas individuais e de grupo, dinâmicas de grupo, testes práticos, testes de inteligência e de personalidade. Do ponto de vista psicológico, a seleção evita os desajustes entre as exigências do cargo e as características do indivíduo, desajustes esses que podem gerar comportamentos inadequados, os quais muitas vezes têm sido a causa de atos inseguros durante o trabalho.

Com a variação nos empregos e nos trabalhadores, é essencial a existência de programas que selecionem e coloquem pessoal na indústria (e nos outros setores da economia), sem os quais corre-se o risco de prejudicar a empresa e o empregado. A seleção eficaz aumenta o prazer pelo trabalho; o homem que trabalha na função adequada a ele é um homem satisfeito.

O gerenciamento correto integra a seleção com o recrutamento de candidatos, planejamento de funções, treinamento, organização de equipes, avaliação de desempenho, desenvolvimento da equipe, promoção e transferência e assim por diante. Ter um grande número de candidatos aumenta a contribuição que a seleção pode fazer.

A história profissional normalmente é avaliada de modo informal por meio de uma entrevista. Os candidatos a funções de grande responsabilidade são solicitados a descrever incidentes de sua própria história profissional que ilustrem seus mais altos graus atuais de desempenho.

Em termos ideais o objetivo dos programas de seleção é colocar todos os indivíduos em empregos perfeitamente adequados ao seu tipo e a sociedade. O indivíduo deveria, portanto, utilizar sua capacidade, suas aptidões, seu temperamento e seus interesses da melhor maneira possível e a sociedade deveria utilizar seus recursos de mão de obra da melhor forma possível. Aptidão é a capacidade de aprender determinado conceito ou processo, em geral existe no indivíduo anteriormente à preparação e à experiência ocupacional. Exemplos de aptidão: raciocínio verbal, raciocínio aritmético, raciocínio abstrato, visão espacial, habilidade manual e outras habilidades especificas.

Se o selecionador souber de antemão quais as exigências de um determinado trabalho e quais as aptidões, características pessoais e interesses dos indivíduos, é


possível encaixar o sujeito certo no cargo certo, tornando maior a produtividade da empresa e tornando melhor o ajustamento do indivíduo no trabalho. Isso é o que faz o serviço de seleção de pessoal de uma empresa, valendo-se das técnicas que lhe são próprias para o estudo das qualidades possuídas pelo indivíduo e dos requisitos exigidos pelo cargo; procurar escolher o homem certo para o lugar certo.

ETAPAS DA SELEÇÃO

As etapas de qualquer processo de seleção devem seguir determinada ordem.

Primeira etapa: não é possível efetuar uma seleção de pessoal sem que se defina tão explicitamente quanto possível a natureza e as atribuições típicas das funções. Nessa etapa a descrição de cargo é feita de modo a facilitar a execução da etapa subsequente.

Segunda etapa: a partir da descrição de cargo, é possível inferir as características e qualidades que o indivíduo deve apresentar para que possa cumprir a função eficientemente. Para se chegar a tal inferência, psicólogos recorrem a pesquisas que correlacionam características e qualidades com a eficiência profissional.

Para se ter uma ideia mais exata do que se denomina características e aptidões, serão descritos os itens que devem ser definidos: condições gerais (sexo, idade, nacionalidade, estado civil, etc.), condições legais (diplomas, licenças registros, etc.), títulos profissionais, experiência profissional, referências, saúde, conhecimentos gerais, conhecimentos especiais, aptidões, capacidade profissional, personalidade e adaptabilidade.

Terceira etapa: conhecidas as habilidades, aptidões e características pessoais que se requer de um candidato à vaga em aberto, parte-se para a obtenção de dados a respeito dos indivíduos recrutados. Esses dados são obtidos por meio de formulários, questionários, entrevistas e da aplicação de testes psicológicos. A utilização de todos esses métodos é vantajosa na medida em que assegura um máximo de precisão e de validade de prognóstico na etapa final.

Quarta etapa: tendo em mãos um fichário completo de informações e perfis dos candidatos, o último passo é proceder à avaliação e escolha do melhor candidato para a vaga. Para a escolha, é natural que o setor de seleção de pessoal se baseie em critérios preestabelecidos, que nortearão o julgamento a ser feito.

Esse último critério fundamenta-se na proposição de que as pessoas não são sistematicamente boas ou más: elas possuem diferentes capacidades, atividades, preferências e atributos pessoais, o que as torna mais adequadas para um número limitado de funções.

Incorrem em grande erro aqueles que, por exemplo, escolhem os mais inteligentes para trabalhos mais simples, pois, inadvertidamente, estão contribuindo para a inadaptação do indivíduo no emprego (ocorrência de fadiga psicológica, desvalorização pessoal) e consequente rotatividade dentro da empresa. Seleção nem sempre significa escolher os


que revelam aptidões ou capacidades nos seus índices mais elevados.

ENTREVISTA

A entrevista constitui um dos instrumentos mais úteis para o recrutamento e seleção. Uma das desvantagens da entrevista é o tempo longo que é despendido. Outra é o fato de ela ser subjetiva e de depender da interpretação pessoal do entrevistador. Contudo, a entrevista ainda é o melhor meio de seleção de que se dispõe.

As entrevistas para serem eficazes requerem maturidade emocional, habilidade no trato social e perspicácia para sentir a personalidade, as atitudes e a motivação de uma pessoa. Os entrevistadores têm de saber como colher sistematicamente os fatos e dados, atribuindo-lhes a devida significação. Precisam conhecer algo sobre organização de empresas e sobre princípios da administração.

A entrevista é o melhor método de se avaliar, no conjunto, um candidato e de se verificar a veracidade das informações obtidas dele próprio e de outras fontes. É ainda o melhor meio de se relacionar o candidato ao cargo, por meio do conhecimento e capacidade do entrevistador.

Tipos de entrevistas

• Entrevista por uma junta: são geralmente usadas em entrevistas finais, para preenchimento de cargos de alto nível. Cabe ao entrevistador responsável por todo o trabalho de recrutamento controlar essa junta.

• Entrevistas em grupo: examinam-se vários candidatos ao mesmo tempo. Esse tipo de entrevista elimina o aspecto confidencial do recrutamento, normalmente considerado imprescindível.

• Entrevistas face a face: é a mais usada. Suas funções são determinar a aparência e as maneiras do candidato e fazer uma determinação geral.

Dinâmica de Grupo

É também um instrumento a mais na busca de maior garantia de acerto no processo seletivo. A dinâmica é o momento de reunir as pessoas candidatas em um mesmo grupo, para poder facilitar ao selecionador a comparação entre os participantes.

Busca-se reproduzir um pouco da situação do dia a dia, com exercícios e discussões de casos, permitindo a observação de comportamentos e da participação individual em um grupo. Há alguns critérios de avaliação sempre baseados no perfil


desejado para o cargo.

Nos processos modernos de dinâmica, procura-se criar um ambiente agradável, para não pressionar, pois quanto mais receptivo for o ambiente, mais as pessoas ficam à vontade e tem espaço para ser autênticas.

AVALIAÇÃO PSICOLÓGICA

É um instrumento a mais dentro do processo de seleção. Uma seleção criteriosa e bem feita é uma garantia maior tanto para o candidato como para a empresa. Hoje em dia a relação de trabalho é muito mais que um emprego: é uma relação estreita de parceria, em que os dois lados precisam se sentir contemplados.

O candidato quer saber se suas aspirações, competências e conhecimentos terão espaço para aparecer e se desenvolver. A empresa quer saber se o candidato tem recursos para se integrar, contribuir, partilhar e conseguir sintonia com suas necessidades e expectativas.

Por meio de testes de inteligência, de aptidões e de personalidade, associados a uma entrevista pessoal, o psicólogo terá condições para conhecer melhor o perfil do candidato e compará-lo com o perfil do cargo, fazendo um prognóstico de desempenho.

Cada ser humano é único. O que a avaliação psicológica visa é identificar o modo de ser de cada um para ajudar a empresa a escolher aquela pessoa que tem melhores condições de se adaptar ao seu ambiente. Não há aprovação ou reprovação no processo, as conclusões reforçam apenas o grau de sintonia das características individuais em relação ao que a empresa está buscando.

TESTES PSICOLÓGICOS

A função básica dos testes psicológicos é medir diferenças entre indivíduos, ou entre as reações do mesmo indivíduo em diferentes ocasiões.

Outras técnicas de avaliação podem empregar o desempenho de papéis, a resolução de problemas em grupos e os jogos empresariais. Muitos dos traços avaliados referem-se à motivação, a habilidades interpessoais e outras variáveis de personalidade. Há um interesse cada vez maior pela aplicação da validação de conteúdo aos testes de seleção de pessoal. Em todas as suas formas, essa validação depende de uma análise de função cuidadosa e sistemática.

O emprego dos testes no recrutamento e no trabalho de pessoal em geral já está estabelecido e quando feito por peritos e em circunstâncias adequadas mostra-se eficaz. Existem muitos exemplos de economia de dinheiro proporcionada por testes:

A utilização de testes de inteligência proporciona um ponto exato de análise de


pessoas com potencial de inteligência abaixo do necessário e que podem ser cortadas e não serem aceitas para o cargo em processo de seleção, pois existem cargos em que o aspecto cognitivo, lógico e de compreensão (o que se chama de inteligência) são necessários para o exercício da atividade. Exigir isso de uma pessoa que não possui esse potencial, faria ela sofrer muito, com muitas dificuldades para exercer a função.

Os testes de ofício, que medem o grau de habilidade manuseadora do indivíduo, eliminam os candidatos que, embora inteligentes o bastante para aprender o processo de manuseio, por falta de destreza, nunca atingiram a rapidez que proporciona economia na atividade.

A administração de testes ao pessoal já em exercício tem possibilitado prever quais serão os gerentes no futuro, comparando seus perfis com os dos gerentes já atuantes e bem sucedidos. A aplicação dos testes nessa circunstância proporciona considerável economia nos programas de desenvolvimento gerencial.

Os testes são particularmente úteis quando complementam as entrevistas de candidatos com pouco ou nenhum histórico profissional. São muito usados para determinar em que área da empresa um indivíduo formado poderá render mais, assim como para prever quanto ele poderá progredir nessa área.

De certa forma, os testes melhoram as qualificações dos candidatos, por meio de um processo de eliminação. Quando se tem notícias de que serão aplicados testes por ocasião do recrutamento, os candidatos mais fracos automaticamente se afastam.

Os testes ou provas psicológicas vão permitir a comparação dos perfis individuais, e compreendem cinco grandes categorias:

1. Testes de conhecimentos gerais;

2. Provas de conhecimentos especiais (mecânica, eletricidade, desenho, etc.);

3. Testes de aptidões gerais e especiais (inteligência geral, inteligência verbal, habilidade numérica destreza manual, coordenação motora, rapidez de percepção etc.);

4. Provas práticas de capacidade profissional (execução pratica de uma tarefa);

5. Testes de personalidade e adaptabilidade (desenvoltura intelectual, persistência, extroversão, autoconfiança, liderança, maturidade social etc.).

Destacam-se ainda como essenciais os formulários sobre condições físicas e de saúde (capacidade de esforço físico; capacidade de trabalho; necessidade de movimentos rápidos; acuidade visual e auditiva; resistência à poeira, temperaturas extremas, altitude, tóxicos; etc.).


Testagem de Personalidade

A dimensão de estabilidade emocional, por exemplo, é essencial em funções que requerem uma rápida tomada de decisão em condições estressantes, tais como, imposição da lei, pilotagem de aviões, direção de caminhões e trabalho em emergências médicas.

Testes de Aptidão

Teste de aptidão especial: servem para medir rapidez, coordenação e outras habilidades psicomotoras. A maioria centra-se na destreza manual, mas alguns envolvem movimentos das pernas e dos pés que podem ser necessários para a realização de determinadas funções. A principal aplicação desses testes tem sido na seleção de pessoal industrial e militar.

Funções Motoras

Muitos testes foram criados a fim de medir rapidez, coordenação e outras características das respostas de movimento. Quase todos lidam com destreza manual, mas alguns envolvem movimentos de pé ou de perna, que podem ser exigidos na realização de trabalhos específicos. Os testes motores normalmente são feitos especialmente para atender às exigências de trabalhos específicos. Muitos são construídos de acordo com o princípio da miniatura de trabalho. Isso significa que o teste reproduz, estritamente, todos os movimentos exigidos na realização do trabalho, ou pelo menos, parte desses movimentos.

Foram identificados ainda outros fatores na área de movimentos globais do corpo, como no caso de testes de aptidão física.

Aptidão Mecânica: abrangem diferentes funções. Os fatores motores entram em alguns dos testes dessa categoria, seja porque se exige rápida manipulação dos materiais para a realização do teste, seja porque se incluem subtestes destinados à mensuração de destreza motora. O raciocínio e a simples informação mecânica predominam em muitos desses testes.

Aptidão para Serviços de Escritório: caracterizam-se por uma ênfase comum na rapidez perceptiva. Vários testes de aptidão para escritório combinam a rapidez e a precisão de percepção com outras funções exigidas no trabalho de escritório.

Baterias de aptidão múltiplas são planejadas para fornecer uma medida de posição de um indivíduo em diferentes traços. Em vez de um resultado global, um resultado separado é obtido para vários traços como compreensão verbal, aptidão numérica, visualização espacial, raciocínio aritmético e rapidez perceptual.

Essas baterias constituem o instrumento apropriado para fazer o tipo de análise intraindividual ou diagnóstico diferencial. Os testes de aptidões especiais geralmente


medem uma única aptidão. As baterias de aptidão múltipla medem uma série de aptidões, fornecem um perfil de resultados geral e o resultado de cada aptidão.

Criatividade

Um número cada vez maior de psicólogos e educadores reconheceram que o talento criador não é sinônimo de inteligência acadêmica e que raramente é medido por testes que proporcionam um QI. A criatividade é estimulada por uma atitude receptiva, oposta à crítica a ideias originais; as soluções criadoras ocorrem mais provavelmente nos períodos de atenção dispersa e sem tensão de que durante os períodos de concentração ativa do problema.

A pesquisa de criatividade recebeu um grande impulso com a crescente necessidade de pesquisadores científicos, engenheiros e executivos de alto nível. As pesquisas de talento científico relacionam-se cada vez mais com a capacidade criadora. O interesse passou de um indivíduo que é apenas um pensador cauteloso, preciso e crítico a outro que apresenta engenhosidade, originalidade e espírito inventivo.

Inteligência

Seu conteúdo inclui principalmente a compreensão verbal, o raciocínio quantitativo e outros aspectos do pensamento abstrato.

Testes de Personalidade

São instrumentos para a mensuração de características emocionais, de motivação, interpessoais e de comportamento, diferentes das habilidades. Esta área de testes psicológicos se preocupa com aspectos afetivos ou não intelectuais do comportamento. O título teste de personalidade quase sempre refere-se a medidas de características tais como ajustamento emocional, relações sociais, motivação, interesses e atitudes.

APLICAÇÃO DE TESTES SITUACIONAIS OU DE REALIZAÇÃO

Nesses testes, o indivíduo deve realizar uma tarefa cujo objetivo é geralmente disfarçado. A maioria desses testes imita estritamente situações de vida diária. Fundamentalmente um teste de situação é o que coloca a pessoa numa situação muito semelhante à situação de critério da vida real ou simula tal situação. Dessa forma, tais testes apresentam algumas semelhanças básicas com a técnica de exemplo de trabalho.

O interesse centraliza-se não na aptidão ou no aproveitamento, mas nas variáveis emocionais, sociais, de atitudes, assim como em outras variáveis da personalidade.


Testes de Integridade

Esses testes investigam tipicamente as atitudes e a história do candidato em relação a roubos e outros comportamentos ilícitos. Porém, sua aplicação em decisões de seleção de pré-emprego parece problemática dentro de certos parâmetros. As preocupações atuais centram-se na possível suscetibilidade do teste ao treinamento e à fraude e em sua relativa ineficácia na predição de formas específicas de mau comportamento no trabalho como roubo.

Liderança

A seleção de líderes efetivos cria um outro desafio no campo das decisões de pessoal. A liderança é uma das qualidades mais procuradas no local de trabalho porque ela inclui a habilidade de persuadir os outros a trabalhar por uma causa comum. A liderança efetiva pode ter consequências poderosas na melhoria do funcionamento organizacional; a liderança inefetiva pode ser desastrosa.

Por isso, muitos tipos de medidas cognitivas e de personalidade, técnicas de centro de avaliação, entrevistas, simulações e questionários de dados biodemográficos são aplicados à seleção de gerenciamento de topo para identificação da liderança.

Técnicas Projetivas

O sujeito deve realizar uma tarefa relativamente não estruturada que permite grande amplitude em suas soluções. O indivíduo projetará nessa tarefa suas características de resposta. A fim de permitir o livre jogo da imaginação da pessoa, são apresentadas apenas instruções breves e gerais. Pela mesma razão, os estímulos do teste são geralmente vagos e ambíguos.

A hipótese implícita é que a maneira de perceber e interpretar o material do teste ou estruturar a situação reflete aspectos fundamentais do funcionamento psicológico do sujeito. As técnicas projetivas caracterizam-se também por uma forma global de avaliar a personalidade. A atenção centraliza--se num quadro composto de toda a personalidade e não há mensuração de traços isolados.

As técnicas projetivas são consideradas pelos seus expoentes como principalmente eficientes em revelar aspectos inconscientes, latentes e ocultos da personalidade. As tarefas comumente empregadas nas técnicas projetivas incluem desenho, organização de brinquedos de maneira a representar uma cena, representação dramática improvisada, disposição de fotografias de acordo com a ordem de preferência, interpretação de uma série de quadros ou borrões de tinta.


Quando fazemos um processo seletivo ou levantamento de potencial, passamos por uma série de avaliações e muitas vezes não entendemos o que isso quer dizer. Por que eu não passei? Não tenho potencial para o cargo que desejo?

Se você tem um problema de saúde física, o médico pede exames de sangue, urina, fezes e outros exames, quando necessários, para que por meio dessas informações possa elaborar um diagnóstico mais preciso e atuar na doença ou problema a fim de resolvê-los.

Assim é o levantamento do perfil psicológico/profissional, as avaliações são compostas por instrumentos e técnicas pesquisadas e desenvolvidas para criar parâmetros fidedignos a fim de analisar o candidato e, comparando as necessidades do cargo definidas pela descrição dele, poder avaliar e decidir.

Para o levantamento do perfil psicológico ou profissional, seja na realização de uma seleção ou para descoberta de talentos, é preciso realizar uma série de etapas que precisam ser galgadas para que se obtenha, de fato, eficácia na escolha e conhecimento de candidatos para o preenchimento de vagas ou para seu maior aproveitamento na empresa.

Em alguns lugares ainda perdura a tradição industrial de se contratar à porta da fábrica candidatos que, em filas, aguardam um recrutamento rudimentar, baseado em um mínimo de requisitos que, muitas vezes, nada tem a ver com a função a ser preenchida.

Nesta fase, em que o desenvolvimento humano e o tecnológico são muito exigidos, é preciso que os empresários se conscientizem de que a boa seleção de pessoal e o levantamento de potencial são investimentos úteis para a empresa. Ao se conhecer e colocar a pessoa certa no lugar certo com a correta identificação do perfil psicológico/profissional visa-se o reconhecimento dos potenciais, das competências e talentos na


empresa. Assim, veja:

• Suprime o problema de rotatividade da mão-de-obra;

• Encurta o tempo de treinamento e de formação profissional do recém-admitido;

• Aumenta o rendimento do trabalhador de forma acentuada, melhorando a qualidade da produção, diminuindo o desperdício de material;

• Minimiza o número de acidentes de trabalho;

• Motiva o colaborador e melhora o trabalho em equipe.

Do ponto de vista psicológico, evita os desajustes entre as exigências do cargo e as características do indivíduo. Desajustes esses que podem gerar comportamentos inadequados, os quais muitas vezes têm sido a causa de conflitos e atos inseguros durante o trabalho.

A seleção e o levantamento de potencial eficaz aumentam o prazer pelo trabalho, pois o homem que trabalha na função adequada a ele, é um homem satisfeito. Auxiliam o desenvolvimento, o ajuste das competências e melhoram o aproveitamento do talento na empresa.

A identificação do perfil psicológico/profissional é importante e traz resultados a empresa que a utiliza. Por que muitas organizações não se utilizam desse recurso?

Muitos empresários preferem basear-se nas suas experiências ou mesmo convicções e escolhem ou colocam profissionais despreparados ou sem potencial ou competência para o exercício do cargo, tendo vários problemas posteriores para resolver.

Quando se fala da identificação de talentos, o problema é mais sério, pois nesse caso o levantamento completo do perfil do candidato se faz necessário. Não adianta dizer que o profissional é bom, é necessário saber no que ele é bom e como melhor aproveitar seu talento na organização, pois caso contrário, é capaz de “queimar” o profissional, apostando nele projetos e trabalhos que não serão realizados, não por culpa dele, mas pela necessidade de adaptações e desenvolvimentos necessários, que somente o levantamento de perfil psicológico/profissional fornece.


Faça um paralelo: qual o dilema de um técnico de futebol quando assume a equipe? Ele se utiliza de treinamentos ou da participação em algumas partidas importantes para conhecer e analisar a atuação de seus jogadores. Será que ele consegue identificar o perfil de cada um dos jogadores somente por meio desses desempenhos?

Alguns jogadores podem ter proporcionado belíssimas jogadas e até gols decisivos, enquanto outros parecerão mais espectadores de seus colegas. Aqui surge a necessidade do estabelecimento do cargo e função, como deve atuar o zagueiro, o atacante, o meio de campo e etc. Todo time de futebol tem essas funções já estabelecidas, mas o que os diferencia é a maneira como o time utiliza essas funções dentro de suas estratégias, o potencial técnico e de comportamento, ou seja, as competências de seus jogadores. É evidente que se puder contar com o talento de alguns jogadores isso faz a diferença.

Sendo um profissional de recursos humanos e não um técnico de futebol, você pode utilizar o seu feeling de comportamento humano e avaliar o perfil psicológico/profissional de todos os candidatos, visando conhecer quais são as dificuldades específicas dos menos aptos e o tipo de potencial e competência dos melhores, para que possa trabalhar a partir das características e perfis profissionais individuais e realizar ações a fim de transformar esses profissionais em um time que possa ser campeão.

Daí a importância da descrição de cargo, para avaliar ou adequar as pessoas, é necessário saber quais são as necessidades/atividades e responsabilidades principais de cada cargo.

É sabido também da necessidade de se ter as pessoas certas para o exercício de determinadas funções e que nem todos são talentos, mas todos são importantes para o bom andamento do trabalho e contribuem sensivelmente para o atingimento de excelentes resultados no conjunto, pois fazem seu papel com eficiência. Por isso a identificação do perfil profissional e a descoberta de talentos são tão importantes. Esse é o caminho do desenvolvimento humano nas organizações.

A análise do perfil psicológico/profissional é resultado de longos anos de pesquisa e estudos de experientes psicólogos, sociólogos, antropólogos, administradores e profissionais de outras áreas, sendo que essas análises vieram para auxiliar as empresas a entender cada um de seus funcionários, o porquê de suas atitudes, de suas falhas, de seu comportamento, de seus potenciais, de suas competências e de seus sucessos, identificando os talentos. Tudo para o melhor aproveitamento e desenvolvimento dos profissionais e visando obter os melhores resultados para organização.


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captação e seleção de talentos - aula 03

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