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Capítulo XV – Elaboração e Gerenciamento de Projeto - EGP

1.TEMAS CORRENTES PARA REFLEXÃO “A d i sc ip l i na é a pa r te impor tan te do êx i to ” (Gandhi )

2. ORIENTAÇÕES INICIAIS

2.1 Generalidades Antes mesmo de ser definido o que é um Projeto, acredita-se importante

entender o que vem a ser PLANEJAMENTO e GERENCIAMENTO. Segundo o dicionário Aurélio, existem as seguintes definições aplicáveis ao

Programa Excelência Gerencial e aceitas pela Instituição: - Planejamento: ato ou efeito de planejar; trabalho de preparação para qualquer

empreendimento seguindo roteiro e métodos determinados; elaboração, por etapas, com bases técnicas, de planos ou programas com objetivos definidos.

- Gerenciamento: ato ou efeito de gerenciar; gerenciar: exercer as funções de gerente.

Quanto à importância, tratando-se do assunto projetos ou processos, é óbvio que tanto o plane jamento quanto o gerenciamento são fundamentais. No entanto, estatísticas revelam que, na literatura existente sobre os assuntos mencionados, o Planejamento (Elaboração) possui maior atenção no caso da realização de projetos.

Com apoio do ciclo PDCA, de conhecimento geral, e com analogia aos processos (rotina), pode-se materializar esta importância.

Projetos Processos (rotinas)

Plan Planejamento Definir atividades e metas

Do Execução Treinar e executar as atividades Check Verificação Medir os resultados das atividades Action Correção Corrigir, aprender e melhorar.

PDCA Alguns autores, ainda, entendem que planejar decorre da necessidade de algo

(recursos, insumos, tempo, conscientização, etc.), que pode originar um projeto, e que, portanto, precisa ser muito bem utilizado e explorado para atender ao objetivo proposto. Daí surge a importância significativa que vem sendo conferida.

O que vem a ser um projeto? As fontes são diversas. Abaixo são elencadas diferentes definições, mas que, em síntese, possuem entendimentos semelhantes:

- “Segundo Colbert Boiteaux, é uma subdivisão do macroprojeto/programa em que as ações estão bem definidas e os recursos perfeitamente delineados, em nível de aprovação, por quem o encomendou ou pelo órgão financiador a que vai ser apresentado”;

Transporte e Logística Vol III

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- “Segundo Antônio César Maximiano, é atividade ou empreendimento, dentro de um macroprojeto/programa, que tem começo e fim programados, e que deve resultar num produto final singular, o qual procura resolver um problema específico”

“Segundo o PMBOK 2000, Projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma seqüência lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros pré-definidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade”.

Ressalta-se de forma bem clara e simples que:

3. “PROJETO É O OPOSTO DE ROTINA” Há necessidade, ainda, de entendimento do seguinte conceito: - Macroprojeto/ Programa: conjunto de Projetos e atividades que concorrem

para um objetivo comum (EME). 3.2 Níveis de Decisão sobre as Oportunidades de Inovação e Melhoria

(OIM) 3.2.1 Ação de Comando (ações a realizar) Após o levantamento das OIM na auto-avaliação da organização, estas serão

analisadas e algumas poderão ser resolvidas pela ação direta da Alta Administração, podendo ser inovadora ou de melhoria. Exemplo: na auto-avaliação de uma OM observou-se que o Boletim Interno (BI) atrasava quase todos os dias; a causa desse atraso era a demora das seções e subunidades em apresentarem suas matérias (notas). A OIM levantada nesse caso foi que o BI saísse sem atrasos. Para isso, a intervenção direta do comando determinando o período diário de entrega das matérias para o boletim resolveu o problema.

3.2.2. Projeto de Inovação e Melhoria (PIM) As OIM que não puderem ser resolvidas pela ação de comando da Alta

Administração da organização deverão resultar em um PIM para cada oportunidade, com a nomeação de um gerente para cada projeto. Os projetos poderão ser SIMPLES ou COMPLEXOS.

A definição ocorrerá por ocasião da etapa “Estudos Preliminares” da fase de Elaboração de Projetos, que será discorrida mais adiante.

No momento, há que se entender que projetos de inovação se referem a atitudes inéditas; e que projetos de melhorias focam aperfeiçoamentos a serem implementados em processos já existentes.

Vale ressaltar que o documento mestre de todas as decisões a serem tomadas é o Relatório de Auto -Avaliação realizado pelas OM, posteriormente validado.

3.3 Ciclo de Elaboração e Gerenciamento de Projetos Inicia após a definição da MISSÃO, pela Alta Administração, a qual pode vir de

maneira imposta, deduzida ou como uma OIM obtida na auto-avaliação da Organização.

Todo projeto se desenvolve através de um ciclo de vida que constitui um conjunto de fases que vai desde a idéia inicial (Missão) até o seu encerramento. Nem sempre as fases do projeto são seqüenciadas. A quantidade de fases e o nome destas variam com o tipo de projeto e com a necessidade de controle que a organização tem.

O ciclo de vida do projeto define o que é necessário para realizar o trabalho do projeto. Ele mostra qual trabalho técnico deve ser realizado em cada fase e quem deve ser envolvido.


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Modelo de ciclo de vida A partir da definição das fases do ciclo de vida de um projeto deve-se identificar

as perguntas mais relevantes relacionadas com cada uma, elaborando uma lista de verificação (check-list, em anexo) para a condução desse projeto.

2. MISSÃO

Nesse instante, a Missão, que vem a ser o ponto de partida para a Elaboração

(Planejamento) de Projetos, deve ser bem analisada e entendida. O(s) objetivo(s) deve(m) ser definido(s) e as melhores estratégias identificadas e selecionadas para a execução do projeto. É o momento, também, de uma primeira avaliação de recursos (pessoal, material e financeiros).

Alguns autores englobam esses questionamentos em uma fase denominada “Iniciação”.

3. ELABORAÇÃO DE PROJETOS (PLANEJAMENTO)

É a fase responsável por detalhar tudo aquilo que será realizado pelo projeto,

incluindo cronogramas, interdependências, atividades, alocação dos recursos envolvidos, análise de custos, etc. Ao seu final, o projeto deverá estar suficientemente detalhado para ser executado sem dificuldades e imprevistos.

Normalmente, essa fase divide-se em: a. Estudos Preliminares.

Missão

1. Estudo Preliminar

3. Projeto Definitivo

4. Execução

5.Monitoramento e Avaliação

2. Anteprojeto

Elaboração Gerenciamento

6.Encerramento


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b. Anteprojeto. Guia de Projeto Definitivo (project charter).

c. Projeto Definitivo.

1 2 .3 .1 Estudos Pre l iminares É o tempo, logo após o recebimento da missão, em que o gerente,

individualmente ou em pequeno grupo, analisará os aspectos que são inerentes ao projeto; entre estes podendo citar: recursos, complexidade técnica e outros que julgar necessário.

Baseado nos aspectos levantados, em um cenário atual relevante para o projeto e em um cenário futuro desejado, que vem a ser a conseqüência do primeiro, o gerente decidirá se o projeto é simples ou complexo, e, em conseqüência, os integrantes da equipe, local, material necessário, prazo, etc.

Como subsídio para a decisão podem ser utilizados os seguintes aspectos: recursos vultuosos, interfuncionalidade, complexidade técnica, prazos e outros julgados necessários.

Não existem parâmetros rígidos para esses critérios. O gerente, numa avaliação pessoal, decidirá qual o de maior impacto no seu projeto. Exemplo: Um projeto previsto para durar um ano poderá ser considerado simples por não utilizar recursos vultuosos. Em contrapartida, um projeto de três meses que utilize recursos elevados poderá ser considerado complexo.

Em anexo, sugere-se uma matriz de controle de projeto de inovação e melhoria que pode ser utilizada com os projetos simples.

Ainda nessa Nota outras informações serão transmitidas, a fim de auxiliarem o gerente de projeto quanto ao tipo de PIM a ser adotado.

Nesse momento, inicia-se, também, um processo de levantamento e identificação de riscos que, ainda que de forma incipiente, poderá impactar o projeto, e que permeará todas as fases posteriores.

Cabe salientar, ainda, que esta nota não esgota o entendimento do assunto, e que para maiores conhecimentos e melhor entendimento recomenda-se a leitura da bibliografia em anexo.

3.2 Anteprojeto O anteprojeto constitui, de forma bem simples, a idealização de linhas de ação,

pelo gerente de projeto, para atender às OIM. Assim sendo, com visão na missão e de posse dos estudos preliminares, são

realizados estudos de viabilidade nas áreas técnica, financeira, demanda, sócio-econômico, legal, riscos, e outros julgados necessários.

Sugere-se, em cada estudo: - técnica: concluir que há viabilidade técnica e/ou tecnológica para

implementar o projeto e apresentar a síntese dos aspectos que levaram a esse parecer;

- demanda: apresentar quantitativa e qualitativamente quais e quantos clientes podem ser beneficiados pelo projeto;

- financeira: viabilizar o orçamento que deve estar disponível para a realização do projeto, desde a iniciação até seu encerramento;

- sócio-econômico: apresentar os principais aspectos sócio-econômicos do universo de clientes que podem ser beneficiados pelo projeto;


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- legal: listar todos os aspectos legais que podem interferir no projeto, não havendo necessidade de explorar detalhes, bastando concluir se os efeitos do projeto estão dentro dos aspectos legais, normativos, etc;

- riscos: analisar permanentemente o gerenciamento, buscando a pró-atividade. (depende muito da experiência e conhecimento do gerente do projeto e sua equipe); e

- outros julgados necessários: considerar as especificidades de cada projeto, pois outros estudos poderão ser necessários para a elaboração do anteprojeto, a fim de que sejam levantadas as linhas de ação com maior quantidade de informações, facilitando a decisão da Alta Administração.

Ao terminar os estudos, estes serão apresentados à Alta Administração, a quem caberá decidir pelo prosseguimento, ou não, do projeto, tomando por base a linha de ação mais exeqüível, fundamental para a formalização do Guia do Projeto Definitivo.

3.2.1 Guia do Projeto Definitivo1 (project charter) Após a decisão da Alta Administração pelo prosseguimento do projeto, o

gerente elaborará o Guia do Projeto Definitivo (project charter), que vem a ser o documento legal que reconhece a sua existência.

Ele serve como base para a elaboração do projeto definitivo e contém diversas informações, incluindo prazo destinado, recursos necessários, orçamento disponível, etc.

A proposta é que esse guia contenha, normalmente: - título do projeto; - resumo das condições que definem o projeto (introdução); - nome do gerente do projeto e suas responsabilidades e autoridades; - necessidades básicas do trabalho a ser realizado; - descrição do produto do projeto; - cronograma básico do projeto; - estimativas iniciais de custo; - necessidades de recursos (financeiros, pessoal e material); - necessidade de suporte pela organização; - controle e gerenciamento das informações do projeto; - aprovações com assinatura do executivo responsável pelo documento

(elemento externo ao projeto). - nome da organização; - nome dos integrantes da equipe do projeto; - montagem da Estrutura Analítica do Projeto (EAP) (Modelo em anexo); e - escopo: nome da pessoa que elaborou o documento; restrições; objetivo do

projeto; justificativa do projeto; produto do projeto; expectativa do cliente/patrocinador; fatores de sucesso do proje to; premissas; exclusões específicas (tudo o que não será abordado pelo projeto); principais atividades e estratégias do projeto; principais entregas do projeto; plano de entregas e marcos do projeto; registro de alterações no documento; aprovações.

3.3 Projeto Definitivo De posse de todas as informações, com o entendimento exato da missão e

com o Guia do Projeto Definitivo aprovado, o gerente elaborará o Guia2 Global de

1 Tradução adotada pelo PEG 2 Alguns autores denominam de Plano Global


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Implantação de Projetos (Definitivo), utilizando uma metodologia adequada e com a ferramenta correspondente ao seu projeto.

Esse Guia é o documento formal que descreve os procedimentos a serem conduzidos durante a sua execução (gerenciamento). É o alicerce de toda a execução. Nele estão contidos todos os guias secundários, cronogramas, aspectos técnicos, etc.

Existem diversas metodologias e ferramentas que poderão ser utilizadas, destas utilizaremos as seguintes: para a Elaboração (Planejamento), a metodologia ZOPP (Planejamento de Projeto Orientado por Objetivo), com as ferramentas Análise da Situação e Matriz de Planejamento de Projeto (Quadro Lógico); para o gerenciamento, o PMBOK (Project Management Body of Knowledge ) e a ferramenta MSProject ou a Matriz de Acompanhamento

Vale ressaltar que, dependendo da complexidade do projeto e do conhecimento (ou opção) do gerente, outros modelos poderão ser utilizados.

O entendimento que se deve buscar é o de que qualquer que seja o método ou ferramenta adotados ocorrerá uma adequação às características inerentes da Instituição, e, por conseqüência, ao projeto especificamente.

Na referência bibliográfica encontram-se sugestões para estudos sobre as metodologias referenciadas.

Em síntese, o Guia Global de Implantação do Projeto Definitivo poderá conter: - a visão geral dos objetivos, metas e escopo do projeto de uma maneira

resumida para atender aos altos executivos do projeto (pequena introdução do assunto);

- o objetivo detalhado do projeto para atender ao gerente e à equipe do projeto;

- o nome e as responsabilidades do gerente e da equipe principal do projeto (matriz de responsabilidades);

- o organograma do projeto; - estudo técnico da solução a ser adotada pelo projeto; - aspectos contratuais quanto à participação de elementos externos ao

projeto; - Estrutura Analítica do Projeto (EAP); - cronogramas, diagramas de Gantt e Redes PERT/CPM; - principais marcos com suas datas; - utilização de recursos pelo projeto (relatório com as funções); - orçamento, análise de custos e fluxos de caixa; - formas previstas de avaliação dos índices de qualidade e performance a

serem atingidos pelo projeto; - po tenc ia is obs tácu los a se rem en f ren tados pe lo p ro je to e

poss í ve i s so luções ; - lista de pendências; - Guias secundários3, segundo o PMBOK, tais como: de Gerenciamento de

Escopo; de Tempo; de Custos; de Qualidade; de Recursos Humanos; das Comunicações.

Na bibliografia recomendada podem ser encontrados modelos de Guia do Projeto Definitivo (project charter).

3 Alguns autores denominam de Planos Secundários


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4. GERENCIAMENTO DE PROJETOS

É a aplicação do conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às

atividades do projeto, de forma a atingir e exceder as necessidades e expectativas dos interessados pelo projeto. (Daniel G. Gasnier, PMP).

Segundo o Estado-Maior do Exército, é uma atividade administrativa caracterizada por possuir fins específicos e bem definidos, podendo ser aplicado a qualquer campo de atividade, como nas aquisições e nos empreendimentos de cunho social e comercial.

Resumindo, é a fase da Execução propriamente dita do projeto e o seu controle (monitoramento e avaliação).

4.1 Execução É a fase que põe em prática todas as tarefas planejadas, caracterizando-se por

um alto trabalho da equipe, tendo como foco cumprir os objetivos de prazos, custos, qualidade, etc.

Nesse momento, as ações gerenciais são descentralizadas, conforme os guias secundários, e o gerente do projeto realiza a coordenação geral. A interação com a fase de controle é contínua.

Qualquer erro cometido nas fases anteriores fica evidente durante essa fase. Grande parte do orçamento e do esforço do projeto é consumida no gerenciamento de projetos.

4.2 Project Management Body of Knowledge (PMBOK)

É uma metodologia internacional para realizar o gerenciamento de projeto. O PMBOK é um guia de orientação de profissionais sobre o conhecimento em gerenciamento de projetos, elaborado pelo PMI (Project Management Institute), que aborda as boas práticas já sedimentadas. Em síntese, trata -se de uma bibliografia de referência, praticamente uma “bíblia” para muitos usuários. Seu propósito é identificar e descrever conceitos e práticas do gerenciamento de projetos, padronizando os termos geralmente utilizados. Serve, também, como padrão para a certificação e como livro-texto para treinamento de profissionais dessa especialidade. Caso haja interesse em obter uma cópia do PMBOK pode-se realizar seu download pela página eletrônica www.pmi.org. De acordo com essa metodologia o gerenciamento ocorrerá em áreas de conhecimento e em processos decorrentes. Cada uma dessas áreas tem um detalhamento específico e uma abrangência própria, porém está integrada, a todo o momento, com as demais, formando um todo único e organizado. Cabe ressaltar que as áreas e os processos referenciados, total ou parcialmente, podem ser utilizados ou não; adaptados ou não, de acordo com as necessidades do projeto e à experiência e ao conhecimento do gerente.

4.2 .1 Áreas de Conhecimento


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Mapa das nove á reas do gerenc iamento de p ro je tos segundo o PMBOK Guide 2000


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Mapa mental dos trinta e nove processos do PMBOK Guide 2000.


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4.3 Controle É a etapa que acontece concomitantemente à execução do Projeto. Tem como

objetivo monitorar e avaliar aquilo que está sendo realizado pelo projeto de modo a propor ações corretivas e preventivas no menor espaço de tempo possível após a detecção da anormalidade. O objetivo do Controle é comparar o status atual do projeto com o padrão previsto pelo planejamento, tomando ações corretivas em caso de desvio.

4.3.1 Monitoramento O Monitoramento da evolução do projeto é realizado através da medição do

andamento das atividades, realizada em formulários de apontamentos ou sobre o próprio cronograma, diretamente sobre o papel ou na ferramenta MS Project. Essa medição também pode ser apurada individualmente com cada membro da equipe ou em reuniões de acompanhamento do projeto, com todos presentes. Além do andamento, avaliam-se ocorrências relevantes, desvios, dificuldades, medidas corretivas, ânimo e moral das pessoas, riscos e a previsão da conclusão do projeto.

É importante que esse monitoramento seja materializado em relatórios executivos que permitam à Alta Administração, de forma clara e objetiva, o conhecimento do andamento do projeto.

4.3.2 Avaliação A Avaliação do valor do trabalho realizado é uma técnica de gerenciamento do

progresso por meio de indicadores de variação (desempenho) monitorados continuamente durante toda a execução do projeto.

4.3.2.1 Indicadores de Desempenho Os indicadores são sinalizadores de alcance de uma situação ou estado

desejados. Podem ser traduzidos em número, percentual, descrição de processos ou fatos que indiquem a mudança qualitativa e/ou quantitativa de uma condição específica. Devem demonstrar, claramente, os resultados possíveis de perceber, medir, qualificar e avaliar. Os descritores dos problemas, ou seja, a forma como se manifestam, constituem insumos importantes para a elaboração dos indicadores de resultados.

São instrumentos indispensáveis para monitoramento e avaliação do projeto executado. Haverá dificuldade na formulação dos indicadores com enfoque na diversidade de seus beneficiários se os resultados não contemplarem tal perspectiva. Os indicadores fornecem muitas informações sobre o projeto, mas são limitados em termos da dimensão qualitativa dos efeitos gerados. Por essa razão, em alguns casos, torna-se necessária a análise qualitativa dos resultados obtidos.

Os indicadores são também classificados como quantitativos e qualitativos. Os quantitativos auxiliam na compreensão das mudanças sociais havidas, permitindo medir as alterações de uma situação inicial. (ex.: número de crianças vacinadas contra o sarampo durante uma campanha). Os qualitativos informam as alterações em termos de relação social, autoridade ou padrão (índice de emprego feminino X aumento da exploração do trabalho da mulher). É importante associar informações qualitativas e quantitativas no mesmo indicador, sempre que possível.


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5. ENCERRAMENTO

O encerramento é a última fase do ciclo de vida de um projeto, quando se

realiza a entrega o fechamento e a avaliação final deste. Esse processo consiste na verificação e na documentação dos resultados do projeto pela Alta Administração e usuários, e também possibilita uma reflexão final.

5.1 Satisfação Em linhas gerais, significa buscar a aceitação dos resultados do projeto pela

Alta Administração. Na entrega do produto esperado haverá questionamento quanto à sua exatidão

e/ou impacto esperado. A equipe do projeto (ou seu gerente) deve estar fundamentada para

demonstrar e atestar a qualidade do produto elaborado. A sua aceitação formal, pela Alta Administração, significa que o trabalho está encerrado.

5.2 Procedimentos É importante ressaltar que o projeto só poderá ser efetivamente encerrado

quando todas as pendências estiverem sanadas, tendo o produto/serviço alcançado o regime de operação. Ou seja, quando a inovação assumir totalmente as características de um processo; ou no momento em que a melhoria definida esteja implementada. É a transição do projeto em uma operação continuada (rotina).

Depois de concluído o projeto e realizados todos os encerramentos contratuais (se for o caso), torna-se possível a realização de uma auditoria final sobre os resultados e a elaboração de um relatório de encerramento do projeto.

O relatório final deve possibilitar uma consulta esclarecedora a todas as etapas do projeto, seja para as futuras modernizações ou ampliações seja como roteiro e recomendações para outros projetos. É preciso arquivar os dados com uma sistemática que assegure o resgate das informações necessárias de forma imediata.

É válido, também, entender que existe algo além da conclusão de um projeto. Alguns autores tecem considerações sobre o conceito de “ciclo de vida estendido do projeto” em virtude de que, na prática, somente a partir de um razoável período em regime de operação é possível avaliar se os objetivos foram plenamente atingidos. Assim sendo, pode ser interessante a participação daqueles que atuaram na sua concepção em reuniões periódicas dos processos implementados por um período determinado.

Julga-se de extrema relevância dentro do processo de encerramento o debate e o registro das “lições aprendidas”.

5.2.1 - Encerramento junto à equipe do projeto O que se percebe em várias organizações é que pessoas entram e saem de

projetos sem ao menos saberem se este teve sucesso ou não. É fundamental para o moral da equipe saber se a Alta Administração ficou satisfeita com o trabalho realizado. Mais que isso, a equipe espera um reconhecimento interno (da organização empreendedora) do trabalho e do empenho despendidos. Valorizar o trabalho da equipe é uma ação estratégica para conseguir apoio e empenho em empreendimentos futuros.


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Não se pode esquecer que, mesmo após a formalização do encerramento, os integrantes

de uma equipe de projeto são valiosos em virtude de que conhecem os detalhes do

planejamento e da sua implementação e poderão auxiliar em eventuais pequenos ajustes.

Procedimentos para a dissolução da equipe de projeto devem ser planejados.

5.3 Lições Aprendidas Todo final de projeto ou fase sugere uma oportunidade de aprendizado para a

equipe do projeto e para a instituição empreendedora. A gestão do conhecimento apontada em organizações como elemento estratégico para a sobrevivência destas ainda encontra alguma resistência observada na sua prática. Se perguntarmos quantas instituições fazem, de forma sistematizada, o registro de informações (acessíveis) de seus projetos, certamente a resposta positiva não será muito expressiva. Parte do sucesso de projetos futuros é encontrado em iniciativas do passado. E não basta apenas manter os registros, é preciso torná-los ativos e disponíveis dentro da organização.

O compartilhamento do conhecimento deve ser realizado entre equipes de projeto e até mesmo, se julgado pertinente, internalizado na organização.

É importante, para que esse processo seja efetivo, escutar todos aqueles que, de alguma forma e em algum momento, participaram da elaboração e gerenciamento do projeto.

Todos os comentários devem ser registrados com paciência e compreensão e não devem ser motivos de justificativa a erros e nem detonadores de óbices que venham a prejudicar o ambiente de trabalho.

Na seqüência, será apresentada uma matriz que serve como entrada de dados de um processo de avaliação de projetos para um sistema que sistematize e disponibilize as informações para a organização e, em anexo, há um modelo de um formulário para avaliar lições aprendidas.

DO Projeto

Gerente do projeto Data

Planejado Análise final ID Produto /

Resultado Impacto / Metas

Impacto Real

Problemas Detectados

Principais Causas

Lições Aprendidas

P1 Produto “a”

P2 Produto “b”

Matr iz para ava l iação de resul tados f ina is


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6. CONCLUSÃO A cultura de elaboração e gerenciamento de projetos precisa,

necessariamente, ser implementada em todos os níveis de uma organização. Mercê de que vários autores consideram o tema “gerenciamento de projetos” o

cerne de uma revolução nas próximas décadas, em termos de mudanças e progresso da humanidade, qualquer instituição, mesmo secular, possui áreas que podem realizar inovações e melhorias em sua gestão.

A importância do gerenciamento de projetos vem subindo tão rapidamente que, tanto em empresas públicas quanto em privadas, já são encontrados “Escritórios ou Centros de Planejamento e Controle de Projetos”. Seu objetivo é o de auxiliar no planejamento e acompanhar todos os projetos da organização; estes encontram-se diretamente subordinados à Alta Administração e partem do princípio de que as estratégias da organização estão plenamente definidas e assimiladas por todos os seus integrantes.

Essa cultura que possui uma visão de futuro sem deturpar, esquecer ou relegar conhecimentos peculiares de padrões já consagrados, precisa ser totalmente disseminada e incorporada por todos os seus integrantes.

Neste momento procurou-se, de forma objetiva, apresentar uma seqüência lógica do assunto, adaptando-se alguns itens para a terminologia militar sem contrariar os aspectos doutrinários contidos na bibliografia sugerida.

Esta Nota não tem a pretensão de esgotar o assunto que se atualiza rapidamente e que possui uma bibliografia extensa e variada. Afirma-se que não existe um modelo padronizado e cada organização, com base em fundamentos adequados, deve procurar o seu próprio caminho.

Cabe ressaltar, ainda, que o trabalho desenvolvido não substitui ou revoga orientações setoriais específicas anteriores.

Como foi visto, é simples, mas não é fácil. Tem-se que comprometer os envolvidos e procurar enfatizar que o tempo investido na elaboração e gerenciamento de projetos é um investimento de excelência que agrega valor às OIM, produzindo retorno de sucesso.

Por fim, estão citadas algumas causas que normalmente conduzem um projeto ao fracasso:

- indefinição de um gerente para o projeto; - inexperiência (falta de competências, habilidades e/ou metodologias); - falta de apoio da Alta Administração; - falta de comprometimento; - falta de credibilidade; - falta de perseverança; - resistência das pessoas às mudanças; - informações erradas, insuficientes ou incompletas; - falha na compreensão dos problemas; - subestimar importância do planejamento; - falta ou sobrecarga de recursos; - rodízio de pessoas; - falta de treinamento; - estimativas de prazos mal dimensionadas; - indefinição ou inversão das prioridades;


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- equipe do projeto não envolvida com o planejamento; - falta de gerenciamento de riscos; - falhas na comunicação; - inexistência ou inadequação de um orçamento; - sistema ineficaz de controle do projeto; - inexistência de um sistema para controle de mudanças; - prometer acima da capacidade de entregar; e - interferências externas;

“Deve-se ter em mente que não há nada mais difícil de executar, nem de sucesso mais duvidoso, nem mais perigoso de se conduzir, do que iniciar uma nova ordem de coisas”.

Nicolau Maquiavel


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SUGESTÃO DE MODELO DE LISTA DE VERIFICAÇÃO (CHECK-LIST) Questões Fundamenta is : A par t i r da def in ição das fases do

c ic lo de v ida de um pro je to , procura-se ident i f icar as perguntas mais re levantes re lac ionadas com cada fase , l is tando-as na fo rma de uma l i s ta de ver i f i cação .

Sim Não 1. Missão 1. A proposta é coerente com a visão e o planejamento estratégico

da organização patrocinadora do projeto? 2. A proposta possibilita resultados e retorno sobre o investimento

compatíveis com as expectativas da organização? 3. As premissas relevantes foram estabelecidas e validadas? 4. Os recursos estratégicos estarão disponíveis para condução do

projeto? 5. Foi formalizada uma proposta executiva, que define o objetivo, os

resultados e especificações, os indicadores de acompanhamento, as premissas e os obstáculos do projeto?

6. A estratégia e o escopo do projeto estão claramente definidos? 7. A avaliação qualitativa e quantitativa da viabilidade do projeto é

consistente e defensável? 8. Uma avaliação global de riscos foi realizada? O grau de certeza

das estimativas é suficiente para o nível de risco que a organização possa tolerar?

9. As principais partes interessadas e afetadas foram adequadamente envolvidas?

10. Já foi definido quem será o gerente deste projeto, com a capacitação e experiência requeridas?

11. A equipe necessitará de alguma forma de suporte, treinamento, direcionamento e/ou acompanhamento diferenciados?

12. Toda informação relevante necessária para prosseguir o projeto está disponível e organizada?

13. A proposta executiva foi submetida e aprovada pela organização?

14. Existe a necessidade de um evento ou documento para formalizar o lançamento do projeto e o comprometimento das pessoas envolvidas?


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Sim Não 2. Fase de Elaboração 1. O escopo foi detalhado e consensado pela equipe do projeto? 2. Está definida a metodologia de implementação e a sistemática de

gerenciamento do projeto? 3. Existem cronogramas, marcos e orçamentos estabelecidos? 4. Os recursos foram adequadamente alocados? 5. As responsabilidades estão claramente definidas? 6. O processo de desenvolvimento de fornecedores e aquisição está

sistematizado e é conhecido? 7. Os termos de referência para usuários estão definidos? 8. Um plano de qualidade visando assegurar os resultados e

especificações foi estabelecido? 9. Foi realizada uma avaliação detalhada de riscos? Medidas

contingenciais foram previstas? 10. O sucesso do projeto está assegurado? 11. Existe um sistema para documentação do projeto? 12. Foi estabelecido um plano de comunicação para todos os

envolvidos (relatórios e eventos)? 13. Toda a documentação gerada foi integrada em um guia detalhado

do projeto? 14. O guia do projeto foi submetido e aprovado pela organização? 15. Existe a necessidade de um evento ou documento para formalizar

o início da execução e o comprometimento das pessoas envolvidas?

Sim Não 3. Fase de Execução 1. A equipe está integrada e motivada para a execução das atividades

do projeto (“team-building”)? 2. A liderança é reconhecida pela equipe, pela sua habilidade na

comunicação, administração de conflitos e influência de pessoas? 3. A equipe requer treinamento específico nas tecnologias

envolvidas? 4. A equipe está capacitada na solução de problemas e tomada de

decisão? 5. Os fornecedores e interfaces da organização estão integrados ao

projeto? 6. O processo de negociação com fornecedores tem sido harmonioso

e próspero (ganha-ganha)?

Sim Não 4. Fase de Controle 1. Estão definidos indicadores de progresso e foi sistematizado seu

acompanhamento? 2. Os relatórios de acompanhamento estão sendo gerados e

avaliados periódicamente? 3. As reuniões de acompanhamento estão ocorrendo conforme

programado? 4. Os desvios entre planejado e realizado estão sendo identificados? 5. As medidas corretivas estão sendo analisadas e implementadas?


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6. Existe uma sistemática para o gerenciamento da mudança de escopo? O impacto das mudanças é simulado, avaliado e, após implementado, recoloca o projeto na trilha de seu objetivo?

7. O progresso e as auditorias estão sendo registradas e arquivadas? Sim Não 5. Fase de Encerramento

1. Foram realizados os procedimentos de encerramento do projeto (auditoria de resultados, encerramentos contratuais e administrativo)?

2. O processo de transição esta encaminhado, assegurando a operação do produto do projeto?

3. A organização patrocinadora do projeto, os clientes e/ou usuários e a equipe do projeto estão satisfeitos com os resultados?

4. Foi conduzida uma reunião de balanço do projeto, concluindo-se as lições aprendidas (o que fizemos bem e onde podemos melhorar)?

5. Que resultados podem ser compartilhados e utilizados com propósitos institucionais e/ou mercadológicos?

Obs: É uma sugestão, que os itens a serem verificados podem ser modificados

de acordo com o projeto.


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EXEMPLO DE MATRIZ DE CONTROLE DE PROJETO DE INOVAÇÕES E MELHORIAS Cmdo Mil A / ODS / ODG

NOME DO PROJETO: EQUIPE DE PROJETO: Cel “A”, Cel “B”, TC “C”, TC “D”, TC “E”, TC “F”, TC “G” OIM (S); MISSÃO: Acompanhar mensalmente os Projetos de Inovações e Melhorias

Meta de Melhoria 1 - Criar a estrutura necessária à atuação efetiva nas ações subsidiárias determinadas pelo Comando do Exército até março de 2004. Gerente: TC “Z” Item de Avaliação Relacionado – critério 3.3 (de acordo com a avaliação PEG – EB) Indicadores/Informação qualitativa: Total de Ações Subsidiárias desenvolvidas no Ano (TASA) Taxa de Satisfação da Sociedade com a execução das Ações Subsidiárias (SSAS)

QUANDO

ATIVIDADE QUEM COMO 2003 2004 2005 2006

(*) 1.1 Designação e reunião do grupo para dar suporte às ações subsidiárias

S Ch EM

1.2 Identificar as ações subsidiárias em que poderá estar envolvido o Comando Militar de Área

TC “H”

1.3 Elaborar uma proposta de planejamento para cada tipo de ação em que poderá se envolver o Cmdo Mil A.

TC “H”

1.4 Desdobrar o planejamento para as unidades que serão empregadas em cada uma das ações subsidiárias

TC “L”

1.5 Colher as informações necessárias ao gerenciamento das ações subsidiárias

TC “L”

(*) No modelo os números correspondem aos trimestres dos anos referenciados.

(Encerramento) Os objetivos deste PIM foram atingidos em ____;___; _____ Assinatura: ________________________


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Criando EAP

A Estrutura Analítica do Projeto, também usualmente denominada de Work Breakdown Structure (WBS), define o escopo do projeto relacionando hierarquicamente o conjunto de atividades necessárias e suficientes para se atingir os objetivos.

A EAP é uma aplicação prática do princípio analítico de Descartes: decomponha um

problema complexo em pequenos problemas mais simples, fáceis de serem resolvidos.

Existem diversos formatos para a sua elaboração, entretanto a sugestão apresentada, em forma

de desenho, o que assegura melhores resultados, consiste na utilização da técnica de “rede

neural (ou mapa mental)” apresentada a seguir.

Escreva o nome do projeto no centro de uma folha, dentro de um retângulo (ou círculo). A partir desse ponto de partida identifique progressivamente em camadas concêntricas, as etapas, as atividades e as tarefas necessárias. É um método prospectivo que não assegura incluir todas as atividades essenciais, mas constitui uma excelente prática auxiliar. O resultado é uma visão geral do projeto e permite atualizações constantes na sua elaboração.


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EAP da composição desta nota, no formato de uma rede neural

SUGESTÃO DE FORMULÁRIO PARA AVALIAR LIÇÕES APRENDIDAS Observação: outros aspectos poderão ser incluídos de acordo com a

especificidade do projeto e da sensibilidade do gerente e sua equipe.

Projeto: Referência: Gerente: Data:

Sim Não ASPECTOS COMENTÁRIOS

1. Os produtos entregues correspondem aos descritos no Guia do Projeto Definitivo?

2. Foi elaborado um relatório de auditoria final dos resultados?

3. Houve desvios entre os prazos realizados e programados?

4 Houve desvios entre os custos efetivos e os orçados?

5. Os desvios poderiam ter sido evitados? 6. Ocorreram riscos não previstos? 7. Os clientes/usuários estão satisfeitos? 8. A equipe ficou satisfeita com o apoio dos

colaboradores?

9. Houve cooperação e comprometimento das pessoas?

10. O projeto foi bem administrado?

11. O projeto foi bem documentado?

12. Houve problemas de comunicação?

13. Os fornecedores entregaram seus produtos/serviços em conformidade com as especificações combinadas?

14. O que faríamos da mesma forma?

15. O que faríamos de maneira diferente?

16. O que sabemos hoje, e que não sabíamos antes do projeto?

17. Que recomendações devemos incluir para melhorar os próximos projetos?


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MEMENTO REDUZIDO

1. MISSÃO. - Imposta. - Deduzida. - Decorrente de OIM. - Avaliação preliminar de recursos. 2. ELABORAÇÃO. 2.1 - Estudos Preliminares - Análise de aspectos inerentes (recursos, complexidade técnica). - Definição de Projeto Simples ou Complexos. - Definição de equipe, local, material necessário e prazo. - Levantamento e identificação inicial de Riscos. 2.2 - Anteprojeto - Idealização de Linhas de Ação. - Realização de estudos de viabilidade. - Definição da Linha de Ação mais exeqüível. - Aprovação pela Alta Administração. 2.3 - Guia do Projeto Definitivo (PC). - Diversas informações. - Escopo. - EAP. - Definição metodológica e ferramenta. 2.4 -Projeto Definitivo - Elaboração Guia Global. - Juntada de todos os dados. - Elaborar guias secundários. 3. Gerenciamento 3.1- Execução - Descentralização das ações. - Baseada nos guias secundários. - Interação total. - Definir metodologia e ferramenta. 3.2 -Controle 3.2.1 -Monitoramento - Medição do andamento das atividades. - Trabalho por equipe ou individual. - Ocorrências relevantes. - Previsão da conclusão do projeto. - Relatórios executivos. 3.2.2 -Avaliação - Montagem e utilização de ID. 4. Encerramento - Entrega do Projeto.


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- Fechamento do Projeto - Avaliação final do Projeto. - Apresentação para a Alta Administração. - Auditoria final. - Verificar satisfação. - Desmobilização de equipe. - Lições aprendidas.


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1 . TEMAS CORRENTES PARA REFLEXÃO “A es tação do ano adequada não é tão impor tan te quan to as van tagens do te r reno ; es tas não são tão impor tan tes quan to as re lações humanas harmon iosas”. (Sun Tzu, Arte da guerra)

CONCLUSÃO

De acordo com a de f in ição de Logís t i ca adotada, em 1998, pe lo

Counc i l o f Log ís t i cs Management , “Log ís t i ca é a pa rce la do processo da cade ia de supr imento que p lane ja , imp lan ta e cont ro la o f luxo e f i c ien te e e f i caz de matér ias -p r imas , es toques em processo , p rodu tos acabados e in fo rmações re lac ionadas , desde seu pon to de o r igem a té o pon to de consumo, com o p ropós i to de a tender aos requ is i tos dos c l ien tes ” .

Observa -se que es te conce i to fo i es t ipu lado concordan te a um sen t ido es t r i to em re lação àque le ado t ado ao longo da h i s tó r ia da human idade , no qua l a Log ís t i ca eng loba a t i v idades ma is amp las , não somente em re lação ao mate r ia l , mas também ao pessoa l , serv iços , e tc .

A tua lmen te , nenhum dos conce i tos ado tados bas ta pa ra cor responder à complex idade dos p ro cessos log ís t i cos que envo lvem o rgan izações c i v i s e m i l i t a res .

A Log ís t i ca re lac ionada às pessoas ex ige espec i f i c idade , t ra tamento mu i tas vezes cus tomizados e c rescen te qua l idade . Mu i tos p ro je tos e p rocessos log ís t i cos necess i tam ser re inven tados . Costuma-se d i ze r que no t ranspor te de mate r ia l a ca rga não rec lama, mas com pessoas i sso é d i fe ren te .

A Log ís t i ca de ca rga v i va , como por exemp lo eqü inos e bov inos , ex ige o cumpr imento de inúmeras espec i f i c idades , levando em cons ide ração , p r inc ipa lmen te , a raça , i n fo rmações san i tá r ias , acomodação , ração , água e i so lamen to , que va r ia de aco rdo com as no rmas de cada pa ís , exceção fe i ta pa ra an ima is de expos ição ou compet ição , quando os mesmos são iso ladas por 7 d ias apenas na o r igem.

A Log ís t i ca , re lac ionada com obras de a r te , ca rgas ind iv is íve is , p rodu tos conge lados , mate r ia i s per igosos e ou t ras que reque i ram t ra tamento d i fe renc iado , ex ige , cada vez ma is , aper fe içoamento na capac i tação de recursos humanos para que tenham uma v isão ma is amp la e p ro funda de toda a cade ia l og ís t i ca .

A lguns es tud iosos ace i tam a de f in i ção de Supp ly Cha in Management (Ges tão da Cade ia de Supr imento ) como sendo a in teg ração dos d ive rsos p rocessos de negóc ios e o rgan izações , desde o usuár io f i na l a té os fo rnecedores o r ig ina is , que p roporc ionam os p rodu tos , se rv i ços e in fo rmações que agregam va lo r para o c l ien te , cons iderando a Log ís t i ca como uma parce la des ta Cade ia .


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Dessa mane i ra , Cade ia de Supr imento é o somatór io de Logís t i ca e Produção. En t re tan to , para uma cons ideráve l parce la de exp er ien tes p ro f i ss iona is , a Log ís t i ca congrega es ta Cade ia , que inc lu i a Produção, Armazenagem, Transpor te , e D is t r ibu ição , e todo o con jun to de supor tes de tecno log ia de in fo rmação , as pessoas e se rv i ços in tang íve is re lac ionados com a exce lênc ia ge renc ia l (Gerênc ia Cogn i t i va e Emoc iona l ) , com acompanhamentos e con t ro les permanentes ( fo l low up) , que busca re lações de parcer ias de longo p razo .

Resumindo , em qua lquer de f in i ção ado tada , a Log ís t i ca sempre fo i e con t inuará sendo um dos g randes d i fe renc ias na cade ia de va lo r , va lo r i zada pe los resu l tados pos i t i vos que a lcança e aumento da e fe t i v idade de uma organ ização ou pa ís . A de f in ição é o que menos impor ta . O impor tan te são os resu l tados .


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GLOSSÁRIO TÉCNICO Acionistas (shareholders) : Pessoas ou o rgan izações que

pa t roc inam o p ro je to , usua lmente a t ravés de recursos f inance i ros , sendo responsáve is imed ia tos e os ma is pena l i zados com os r i scos do mesmo.

At iv idade (act iv i ty ) : Um e lemen to de t raba lho execu tado duran te o curso do p ro je to . Uma a ti v idade usua lmente tem um tempo es t imado de execução, um cus to espe rado e uma expec ta t i va quan to às necess idades de recursos . As a t i v id ades podem ser subd iv id i das em ta re fas .

Ativ idade cr í t ica (cr it ica l task) : Na técn ica PERT, é de f in ida como uma a t i v idade que não possu i fo lga . Qua lque r a t raso ve r i f i cado em uma a t i v idade des te t i po imp l i ca em a t raso na conc lusão do p ro je to .

Benchmark: Resu l tado ou p rá t i ca que é cons iderado um re fe renc ia l ou padrão de e xce lênc ia o me lhor da c lasse .

Benchmark ing: A t i tude de comparar p rocessos , p rá t i cas , funções e resu l tados com os l íderes reconhec idos para iden t i f i ca r as opor tun idades para me lhor ia do desempenho. T ra ta -se de um processo con t ínuo , que pode inc lu i r a comparação de es t ra tég ias , p rodu tos , se rv iços , operações , p rocessos e p roced imentos . Essa comparação pode ser fe i ta inc lus ive com l íde res de ramos de a tuação d i f e ren tes da o rgan ização .

Bra instorming: P roced imento u t i l i zado para aux i l i a r um grupo a c r i a r o máx imo de i dé ias no menor tempo poss íve l .

Caminho cr í t ico (cr it ica l path) : Numa rede de a t i v idades , é o caminho de du ração ma is l onga , i s to é , a seqüênc ia de a t i v idades que de te rm ina o tempo de execução de todo o p ro je to , desde seu in í c io a té a sua conc lusão , sem fo lgas .

Cl iente: é qua lquer se to r , pessoa ou o rgan ização que recebe , é usuár io ou se benef ic ia dos resu l tados (p rodutos /serv iços) de um p rocesso .

Cl ientes: São as pessoas f í s i cas e /ou j u r íd i cas (púb l i cas ou p r ivadas) , que dema ndam ou u t i l i zam d i re tamente serv iços /p rodu tos fo rnec idos po r o rgan izações púb l i cas . São denominados também usuár ios .

Contro le (contro l ing processes) : É o p rocesso de med i r e acompanhar o p rogresso e tomar as dev idas ações co r re t i vas quando necessár io , v i sando assegura r que o p ro je to alcance seus ob je t i vos .

Ef icácia: Representa o g rau de a t ing imento dos resu l tados ins t i tuc iona is ou o n íve l de a t i ng imento de uma meta .

Ef ic iência: Def ine a taxa de va lo r agregado do desempenho ins t i t uc iona l , ou se ja , a re lação en t re o cus to e o bene f í c io envo lv ido na pres tação de um dete rminado serv iço . Es tá re lac ionada com o modo pe lo qua l são u t i l i zados os recu rsos d i spon íve is .

Encerramento (c los ing process) : É o processo de fo rmal izar o


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ace i te da en t rega do pro je to , fase e /ou produ to /se rv i ço , conduz indo sua conc lusão com a dev ida documentação .

Escopo: É o somatór io de p rodu tos e serv iços rea l i zados como um p ro je to .

Escr i tór io (Centro) de Pro je tos (pro ject o f f ice) : Trata -se de uma es t ru tu ra o rgan izac iona l desenhada para ambien tes de p ro je tos . Também denominado super in tendênc ia de p ro je tos .

Estratégia São os caminhos esco lhidos para a lcançar os ob je t i vos da o rgan ização .

Estrutura anal í t ica do pro jeto (EAP): Também chamada Es t ru tu ra de D iv isão do Traba lho ou Work Breakdown St ru ture (WBS ) . É um ag rupamen to dos e lemen tos do p ro je to que o rgan iza e de f ine o escopo g loba l do p ro je to . Cada n íve l in fe r io r rep resen ta uma de f in ição c rescen temente de ta lhada de um componente do pro je to . Os componentes do pro je to podem ser p rodutos , ou serv iços ( v ide anexo B ) .

Estrutura por processo: é uma fo rma de organ ização do t raba lho em que as a t i v i dades se ag rupam em função dos p rocessos a que se re fe rem, podendo co inc id i r com a es t ru tu ra o rgani zac iona l ou não.

Execução (execut ing processes) : É o p rocesso de conduz i r as pessoas e os dema is recu rsos du ran te o a ndamen to do p lano .

Expecta t ivas: Necess idades impor tan tes dos c l ien tes ou das demais par tes in te ressadas , em re lação à o rgan ização, que norma lmente não são exp l i c i tadas .

Fatores cr í t icos de sucesso: são á reas de a t i v idades nas qua is o a lcance de resu l tados favo ráve is é abso lu tamente necessár io p a ra o êx i t o da imp lan tação da v i são da o rgan ização .

Fluxograma: Diagrama que apresenta um f luxo ou seqüênc ia norma l de um t raba lho ou um processo , a t ravés de uma s imbo log ia p róp r ia . Mane i ra g rá f i ca de se v i sua l i za r as e tapas de um p rocesso .

Fornecedor : é qua lquer se to r , pessoa ou o rgan ização que fo rnece insumos (p rodutos / serv iços) a ou t ro p rocesso ou o rgan ização .

Garant ia da qual idade: par te da ges tão da qua l idade focada em p rove r con f iança em que os requ is i t os da qua l i dade se rão a tend idos .

Gerenciamento (management) : P rocesso de con t ro la r aqu i lo que fo i p lane jado , acompanhando e cond uz indo pessoas e os acon tec imentos a t ravés da tomada de dec isões , vi sando a l cançar os resu l tados dese jados . (Es te é um ou t ro en tend imento )

Gerenc iamento de r iscos ( r isk management) : Processo de p lane ja r , i den t i f i ca r , ca rac te r i za r , quan t i f i ca r , responder e con t ro la r os r i scos de um pro je to

Gestão da mudança (change management) : Processo de ava l iação e rev isão do escopo. Dev ido à a l te ração de nece ss idades ou p remissas após a ap rovação o r ig ina l do p lano pe los ac ion i s tas

Gestão pela Qual id ad e : Ação gerenc ia l pa r t i c ipa t i va , baseada em dados e fa tos , vo l tada pa ra a sa t i s fação do c l i en te .


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Gestão pe la qua l idade: ação gerenc ia l pa r t i c ipa t i va , baseada em dados e fa tos , vo l tada para a sa t i s fação do c l i en te .

Gestão Públ ica E mpreendedora : Forma de exercer a ges tão púb l i ca , cen t rada em resu l tados bené f i cos para o c idadão , ca rac te r i zada pe lo compromisso , i novação , l i de rança , pa rcer ia e me lho r ia con t ínua .

Guia do Projeto Def in i t ivo (project charter) : Par te in tegrante do p lano (gu ia ) g loba l do p ro je to , que t ra ta da carac te r i zação fo rma l do p ro je to (desc r i ção ) . A lguns au to res en tendem como “Termo de Aber tu ra ” ou Propos ta Execu t i va . .

Implementação ( I mplementat ion) : Termo mais abrangente que lanç amen to , onde a ên fase é assegu ra r a con t i nu idade e independênc ia do p ro je to , a lcançando seu reg ime norma l de ope ração .

Ind icador : : um con jun to de dados que geram in fo rmações quan t i ta t i vas , poss ib i l i t ando aná l i se e ações ge renc ia i s .

Ind icadores de desempenho: Dados ou in fo rmações numér icas que rep resen tam e quan t i f i cam um de te rm inado fenômeno. Podem ser , também, s imp les espec í f i cos de uma a t i v idade ou p rocesso g loba is da o rgan ização .

Ind icadores de processo: são fo rmas de represen tação ob je t i va de carac te r ís t i cas do p rocesso que devem se r acompanhadas ao longo do tempo para ava l ia r e me lhora r o seu desempenho. Medem o es fo rço que é rea li zado nas a t i v idades do p rocesso .

Índ ice: expressão numér ica do ind icador , uma re lação en t re med idas .

Insumos: são maté r ias -p r imas , equ ipamentos , se rv iços e in formações, necessár ios à t ransfo r mação em produ to . Os p rovedores de insumos são os fo rnecedores in te rnos ou ex te rnos à o rgan ização .

In teressados (s takeholders) : São todas as pessoas e o rgan izações que têm in te resses ou q ue são d i re ta e ou ind i re tamente a fe tados (pena l i zados ou o bene f i c iados ) pe lo p ro je to .

Macroprocessos: : con jun to de processos que se in te r -re lac ionam d i re tamente com os c l i en tes e fo rnecedores , fundamenta is no desempenho da missão da o rgan ização e no a tend imento às expec ta t i vas dos c l ien tes .

Marco (mi lestone) : Ponto de con t ro le , i nd icando um even to de duração nu la . Gera lmente de f ine um momento , com da ta e /ou hora espec i f i ca . Exemplos : Da ta de iníc io , conc lusão , ent rega de um produ to , pagamento . Também é poss íve l assoc ia r uma despesa ou rece i t a ao marco .

Metas: ob je t i vos mensuráve is a se rem a l cançados em um p razo . Necess idades: Con jun to de requ is i tos , expec ta t i vas e

p re fe rênc ias dos c l i en tes ou das dema is pa r tes in te ressadas . Orçamento (budget) : Demonst ra t i vo da compos ição dos va lo res

f i nance i ros p rev i s tos pa ra a execução do p ro je to .


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Padrão: re fe renc ia is esco lh idos para comparação do desempenho.

Padronização: A to ou e fe i to de padron izar , de es tabe lecer padrões . A padron ização é cons ide rada a ma is fundamenta l d a s fe r ramentas gerenc ia is nas empresas .

Parce i ros : Organ izações púb l i cas ou p r i vadas que man têm uma atuação con junta na cons ecução de p ro je tos comuns , em reg ime de co laboração e co - responsab i l i dade .

Partes in teressadas: São todas as pessoas f í s i cas ou ju r íd i cas (púb l i cas ou p r i vadas) envo lvi das a t i va ou pass ivamente no p rocesso de de f in i ção , e laboração , imp lemen tação e p res tação de se rv i ços /p rodu tos púb l i cos . Podem ser se rv ido res /empregados púb l i cos ; o rgan izações púb l i cas ; i ns t i t u i ções p r i vadas ; c idadãos cons ide rados ind iv idua lmen te ou em g rupos ou assoc iações ; soc iedade como um todo ; na qua l idade de c l ien tes , agen tes , fo rnecedores ou parce i ros .

P E R T Program Evolut ion and Review Technique : – Técn ica de Ava l iação e Rev isão de Pro je tos . Desenvo lv ido pe la Mar i nha Amer icana , em 1957 , pa ra a cons t rução de um submar ino nuc lea r , o Pro je to Po la r i s .

Planejamento {pla nning processes) : É o processo de d iv id i r , es t ru tu ra r e man te r uma seqüênc ia de t raba lho que conduza o empreend imento ao sucesso. Método de apr imoramento d e p rogramação e con t ro le de p ro je tos (ou t ra de f in i ção) .

Plano (Guia) g lobal do projeto (p ro jec t p lan) : Envolve toda a documentação fo rma l e de ges tão , se rv indo como gu ia para o p lane jamento , execução, con t ro le e encer ramento de um pro je to . Pode ser resum ido ou de ta lhado . (Es te é um ou t ro en tend imen to ) .

Plano de ação: É o p lano se tor ia l ou func iona l que es tabe lece o con jun to de ações a se rem desenvo lv idas num per íodo de te rminado , com de ta lhamento das metas f í s i cas e o rçamentá r ias em n íve l tempora l e operac iona l , de modo a permi t i r o adequado acompanhamen to .

PMBOK : S ig la de Project Management Body of Knowledge . Trata -se de um gu ia sobre o con jun to de conhec imento em gerenc iamento de p ro je tos , s i s temat i zado pe lo PMI.

PMI : Sig la da organ ização in te rnac iona l P ro jec t Management Inst i tu te .

Precedente (p redecessor ) : At i v idade p redecessora de ou t ra . Necessar iamente , a a t i v idade p redecessora deve se r conc lu ída an tes que a sucesso ra se i n i c ie .

Problema: é a d i fe rença en t re a s i tuação a tua l e a s i tuação dese jada .

Procedimento: Fo rma espec i f i cada de execu ta r a a t i v idade . Processo: Conjunto de ações pe lo qua l insumos t rans formam-s e

em bens ou se rvi ços . Processos: con jun to de a t iv idades in te r -re lac ionadas ou

in te ra t i vas que t rans fo rmam insumos (en t radas) em produ tos ou se rv iços (sa ídas) .


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Produto : resu l tado das a t i v idades de um processo . Podem ser p rodu tos f í s i cos , se rv iços , i n fo rmações ou uma comb inação .

Programa (program) : Empreend imento de grande por te , compos to de d i ve rsos p ro je tos .

Projeto (project ) : É um empreend imento temporá r io conduz ido para c r ia r um produ to ou serv iço ún ico . A Or igem da pa lav ra tem re lação com " lançar ad ian te " , ta l e qua l a luz p ro je tada . O te rmo empreend imento (es fo rço) é tecn icamente ma is adequado, no en tan to p ro je to fo i consagrado pe la sua popu la r idade . (es te é um out ro entend i men to ) .

Qual idade: Fazer ce r to , a co isa ce r ta , j á na p r ime i ra vez , com exce lênc ia no a tend i mento . To ta l idade de carac te r ís t i cas de uma organ ização que lhe con fe re a capac idade de sa t i s fazer as necess idades exp l í c i tas e imp l í c i tas dos c l i en tes .

Qual idade: é de f in ida como cumpr imen to de requ is i tos , ou , a inda , como a to ta l idade de carac te r í s t i cas de uma en t idade (a t i v idade ou um processo , um produ to , uma organ ização ou uma comb inação des tes ) , que lhe con fe re a capac idade de sa ti s fazer as necess idades exp l í c i tas e imp l íc i tas dos c l i en tes .

Recursos ( resource ) : Qua lquer va r iáve l (pessoa , equ ipamento ,mater ia l e loca l ) capaz de de f in i r aqu i lo que será necessár io na execução de uma a t i v idade , e que , de alguma fo rma, possa res t r ing i r a mesma.

Rede PERT: Represen tação g rá f i ca na fo rma de um f luxograma, onde ex is tem nós e l i nhas de conexão .

Requis i tos: São cond ições que devem ser sa t i s fe i tas , ex igênc ias lega is ou essenc ia is para o sucesso de um processo , se rv iço ou p rodu to . São as necess idades bás i cas dos c l i en tes ou das dema is pa r tes i n te ressadas , exp l i c i tadas por e les de mane i ra fo rma l ou i n fo rma l , essenc ia i s e impor tan tes pa ra sua sa t i s fação .

Requis i tos: são as necess idades do c l ien te em te rmos quant i ta t i vos ou qua l i ta t i vos , ou se ja , como e le dese ja receber os p rodu tos /serv iços do seu fo rnecedor .

Risco ( r isk) : É o e le i to acumula t i vo das chances de ocor rênc ias ince r tas que podem a fe ta r nega t i vamen te os ob je t i vos do p ro je to .

Sistema: é um con jun to de par tes in te ragentes e in te rdependente s que con jun tamente fo rmam um todo un i tá r io com de te rm inado ob je t i vo e e fe tuam de te rm inada função .

Submeter (submif ) : A to de apresen ta r p ropos ta ao ac ion is ta , de fo rma que se ja ava l i ada e ap rovada ou re je i t ada .

Subprojeto (subpr o ject) : Par t i ção de um pro je to . Em p ro je tos complexos , pode ser conven ien te repar t i r o t raba lho em vár ios pequenos p ro je tos , de fo rma a fac i l i t a r o seu ge renc iamento po r f rentes.

Supr imentos (procurement) : P rocesso de p rocura (desenvo lv imento de fo rnecedores) e compra (aqui s ição) . A aqu is ição (purchas ing) é en tend ida como uma a t i v idade in teg ran te de supr i men tos


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Visão de fu turo: é a v i são que de f ine o que a o rgan ização pre tende ser no fu tu ro . Incorpora as ambições da organ ização, e desc reve o quadro fu tu ro que a o rgan ização quer a t i ng i r .

Work Breakdown St ruture (WBS ou EAP ) : É uma organ ização h ie rá rqu ica e lóg ica do escopo de a t i v idades . U t i l i za -s e a s re fe rênc ias WBS para iden t i f i ca r as re lações de p recedênc ia .


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REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS

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Colaboraram com esta obra: Alunos do GETRAM/2003 CMG Alexandre Antônio Barreto de Miranda Cel Nereu Rodrigues Moreira Cel Gabriel Raimundo Magno Pinto Cel João Paulo Syllos Cel Antônio Carlos de Carvalho Cel Clair Gainer de Sena Nina Cel Cleber Lopes Camargo Cel Roberto Galhardo Gomes Cel R/1 Carlos Macedo Cel R/1 Wagner de Araújo Souza Júnior Cel R/1 Luiz Cláudio Del Rio Chagas Cel R/1 Cézar Augusto Rodrigues Lima Cel R/1 Júlio César M. Martins Almeida Ten Cel Marcos Antônio Freire de Holanda (in memorian) Ten Cel Ângelo Luís Tome de Senna Ten Cel Bento Ferreira dos Santos Neto Ten Cel Carlos Roberto Jorge Ten Cel Cláudio Senisse Filho Ten Cel Ricardo Borges Ten Cel Rui César da Silveira Barbosa Ten Cel José Ori Dolvim Dantas Maj Aer Marcos Antônio Pingitori Maj Aer Antônio Roberto Zanata Maj Haroldo Dias Neves Maj Heraldo Dias Neves Maj Alexandre Garcia Kury Maj Jorge Luís Ribeiro Carneiro Maj José Roberto Xavier da Silveira André Luís Garcia Barreto Edgar Antônio Teixeira Felícia Louzada Vilela Fernando Portela Rosa João Issa Skaf Neto José Arimatéia Soares de Almeida Júlio Henriques Fernandes César Mário Sieken Nakasa (in memorian) Ricardo Alves Sérgio Alcântara Tiago Araújo Ratton


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Equipe de apoio do GETRAM Cel Cav João Paulo Syllos Cap QCO Flávio Cavalcante Salomão 1º Ten Fernanda de Paula O da Veiga Jordão 1º Sgt Wallace de Amartine Alves Cb Moisés Fulgêncio Ferreira Cb Alex Teixeira da Mota /

capítulo xv – elaboração e gerenciamento de projeto - egp · identificação de riscos que,...

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