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CAPITULO III DISEÑO DEL SISTEMA DE COMPRAS PARA LAS EMPRESAS
CONSTRUCTORAS DE VIVIENDAS DE EL SALVADOR.
3.1 PLAN ESTRATEGICO DE COMPRAS. Una estrategia puede ser definida como un plan o como un patrón, es decir puede
regir las acciones de una empresa debido a que está previamente establecida o
puede surgir a través del comportamiento de ésta. De esta manera, el plan
estratégico de compras que se presenta para las empresas constructoras de
viviendas de El Salvador es el fruto de la investigación de la organización y de los
procesos de las mismas, en base a la información recopilada se pretende
establecer los lineamientos mediante los cuales las empresas constructoras
logren aprovechar al máximo la función de compras.
3.1.1 ESTRATEGIA DE COMPRAS. De acuerdo al enfoque de la planificación, las partes de un plan estratégico son:
• Establecimiento de la misión.
• Establecimiento de objetivos estratégicos a largo plazo.
• Revisión del ambiente externo (evaluación de Oportunidades y Amenazas).
• Revisión del ambiente interno (evaluación de Fortalezas y Debilidades).
• Establecimiento de Estrategias.
• Establecimiento de políticas y procedimientos para alcanzar los Objetivos
estratégicos a largo plazo.
3.1.2 ESTABLECIMIENTO DE LA MISIÓN. En el caso de un departamento en una empresa la misión debe estar orientada a
perseguir los objetivos estratégicos de la organización, una misión bien
establecida debe responder con claridad a las siguientes preguntas: ¿Cuál debe
ser nuestra actividad? ¿Cuál es el objeto de nuestra existencia? ¿Quiénes serian
nuestros principales clientes o usuarios? ¿Qué diferencias podría haber en
nuestras actividades en el futuro?
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Basados en la investigación de campo realizada, se puede afirmar lo siguiente: la
actividad del departamento de compras es suministrar materiales y servicios a los
proyectos de construcción en desarrollo en el momento oportuno satisfaciendo en
la manera de lo posibles sus expectativas.
Los materiales prioritarios son aquellos que pueden llegar a entorpecer el
desempeño adecuado de los proyectos en desarrollo, es por esto que el
establecimiento de la misión debe ir guiado a satisfacer el eje principal de la
existencia del departamento de compras.
La misión del departamento de compras queda establecida de la siguiente
manera:
“Satisfacer las demandas, exigencias y expectativas de los clientes internos en los
proyectos en desarrollo así como de los clientes externos o proveedores a través
de compras oportunas, efectivas, transparentes y eficaces, sin olvidar la reducción
de costos en las adquisiciones para colaborar al mejoramiento continuo de las
empresas guiándolas a alcanzar sus objetivos”
3.1.3 ESTABLECIMIENTO DE LOS OBJETIVOS. Los objetivos estratégicos de cualquier empresa deben ser a largo plazo:
describen aquello que la empresa quiere ser o llegar a ser en algún punto del
futuro, generalmente un plazo de entre tres a cinco años. Estos objetivos se
enfocan mas hacia la meta que se alcanzará que hacia logros específicos; se
puedan establecer objetivos estratégicos para todas aquellas áreas que la
empresa considere importantes.
Los objetivos estratégicos deben ser alcanzables (viables), flexibles (adaptables)
y congruentes con el resto del plan. Tomando en cuenta cada uno de estos
factores se definen los Objetivos estratégicos del departamento de compras
como:
• Adquirir materiales y servicios al mejor precio, sin sacrificar la calidad y
confiabilidad de los mismos.
• Contribuir al crecimiento y competitividad de la empresa.
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• Lograr arreglos con proveedores que aseguren el abastecimiento oportuno
y exacto de los bienes y servicios.
• Realizar las compras a través de un proceso fluido, transparente y eficaz
que satisfagan las necesidades de los usuarios en los proyectos de
construcción.
3.1.4 REVISION DEL AMBIENTE EXTERNO E INTERNO. Para realizar una revisión del ambiente externo e interno del departamento de
compras, es necesario establecer el análisis de la matriz del FODA1.
Cuadro 3.1 Matriz FODA para el análisis del Departamento de Compras. FUERZAS DEBILIDADES
1. Buen clima laboral. 2. Personal de compras calificado. 3. Capacitaciones Constantes 4. Compras por contrato. 5. Volumen creciente de compras. 6. Imagen de la Empresa
1. Falta de transparencia en las compras. 2. Falta de priorización de las compras. 3. Centralización de autorizaciones. 4. Política y procedimientos no documentados 5. Falta de controles administrativos.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
1. Globalización (mas proveedores) 2. Crecimiento del Sector.
1. Proveedores no formales. 2. Proveedores grandes que pueden ejercer poder sobre la empresa.
Fuente: Elaboración Propia.
FUERZAS: 1. Buen Clima Laboral. Se ve una buena disposición en las empresas a debatir internamente acerca de
las medidas a tomar para hacerle frente a los problemas con los cuales el
departamento de compras se enfrenta.
2. Personal de Compras Calificado. Los encargados de realizar los procesos de compras en las empresas visitadas
poseen mucha información y conocimiento de cómo realizar los diferentes
procedimientos en los que se ven envueltos. 1 Analisis de las Fuerzas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
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3. Capacitaciones Constantes. En las empresas se encontró una voluntad de capacitación bastante buena ya
que en los departamentos de compra se ha hecho conciencia de lo importante
que es el preparar al personal del mismo a modo de poder elevar la calidad en los
procedimientos que les competen.
4. Compras por Contrato. Las empresas constructoras poseen un buen número de compras por contratos,
esto produce muchas ventajas en cuanto a las buenas relaciones que se
mantienen con los proveedores.
5. Volumen Creciente de Compras. Las empresas constructoras están teniendo un crecimiento bastante rápido ya
que los proyectos de construcción se están multiplicando en el territorio nacional,
esto permite que se puedan gestionar mejores condiciones de compras por
volúmenes más elevados que los que anteriormente se realizaban.
6. Imagen de la Empresa. Al momento de gestionar una adquisición, hay que aprovechar de manera
estratégica la solidez y prestigio de las empresas constructoras por medio de los
proyectos que desarrollan.
DEBILIDADES: 1. Falta de Transparencia en las Compras. No existen en la mayoría de las empresas mecanismos de cotización que
garanticen que estos procesos se realicen en igualdad de condiciones para todos
los proveedores.
2. Falta de Priorización de las Compras. No existe en la mayoría de las empresas del sector que contemple la compra de
los diferentes materiales o la adquisición de los diferentes servicios, muchas
veces se compran materiales recurrentes.
3. Centralización de las Autorizaciones. El sistema actual de compras en la mayoría de las empresas contempla niveles
de autorización centralizados lo que contribuye a la burocratización de los
mismos.
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4. políticas y Procedimientos No Documentados. En algunas de las empresas no se cuenta de manera formal con documentos que
regulen las políticas, normas y procesos de compras determinando responsables,
mecanismos de formalización y niveles de autorización a fin de establecer un
adecuado seguimiento y control.
5. Falta de Controles Administrativos. La falta de controles administrativos puede ocasionar el uso inadecuado de los
recursos de las empresas debido a que no existen políticas ni procedimientos
claros.
OPORTUNIDADES: 1. Globalización (más proveedores). La existencia de varios proveedores para un determinado material o servicio
promueve la libre competencia entre ellos permitiendo a las empresas
constructoras la gestión de mejores arreglos contractuales con ellos.
2. Crecimiento del Sector. Según los datos mencionados con anterioridad acerca de cómo el P.I.B. del país
se ve influenciado de manera positiva por los aportes del sector construcción, es
una oportunidad importantísima el saber explotar de manera adecuada estas
ventajas.
AMENAZAS. 1. Proveedores No Formales. La cultura de servicio al cliente de muchos proveedores en el país es deficiente,
en el sentido de que no están acostumbrados a cumplir con plazos de entrega y a
que ellos establecen sus propias condiciones en las negociaciones, la falta de los
materiales necesarios para el desarrollo de los proyectos de construcción pueden
realmente afectar la operatividad y la imagen de las mismas por lo que los
proveedores no formales así como los fuertes que pueden ejercer poder sobre las
empresas constituyen realmente una amenaza.
2. Proveedores grandes que puedan ejercer Poder sobre las Empresas Constructoras.
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Es una gran amenaza ya que no se podrían obtener mejores tratos con dichos
proveedores, además del alto costo al tratar de cambiar de proveedor, esto va en
contra de la estrategia de bajo costo que trata de alcanzar la presente
investigación.
3.1.5 ANÁLISIS ESTRATÉGICO. Hacer un análisis estratégico implica considerar un cúmulo de factores tanto
externos como internos que influyen o pueden incidir sobre la estructura, el
funcionamiento y la identidad de una organización. Este, se realiza a partir de la
información establecida a partir del análisis de la matriz FODA.
Cuadro 3.2 Análisis estratégico de Compras. FORTALEZAS (F) DEBILIDADES (D)
OPO
RTU
NID
AD
ES (O
) ESTRATEGIAS FO
Aumentar el poder de negociación alto (negociación agresiva) con proveedores considerando el volumen creciente de compras. Aumentar las capacitaciones del personal aprovechando el apoyo de la alta gerencia.
ESTRATEGIAS DO
Planificar las compras apoyados en la tecnología disponible en el mercado a fin de poder negociar mejor con los proveedores.
AM
ENA
ZAS
(A)
ESTRATEGIAS FA
Aumentar las compras por contrato para hacer frente a los proveedores no cumplidos. Aprovechar los recursos disponibles y del personal calificado para hacer frente a la globalización.
ESTRATEGIAS DA
Aumentar las compras basadas en un sistema de competencia para realizar negociaciones transparentes. Priorizar las compras para lograr un mejor control sobre las mismas.
Fuente: Elaboración Propia.
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3.2 DETERMINACIÓN DE LOS NIVELES DE AUTORIZACION DE LAS COMPRAS. Para el establecimiento de los niveles de autorización de las compras es
necesario recolectar información respecto a los volúmenes de órdenes de compra
que manejan las empresas (medianas en su mayoría) así como sus respectivos
desembolsos de dinero, se generalizaron todas las compras para establecer el
diagrama de pareto por monto de compra, de esta manera podemos determinar
de manera clara que cantidad de dinero (desembolsos hechos por las empresas
en sus compras) pude ser aprobada por que persona de acuerdo a la posición
que ocupe dentro de la jerarquización de la misma.
Se emplea también el análisis de Pareto para determinar que el 80% de los
volúmenes de órdenes de compra representan el 20% de los montos del total de
las mismas.
Cuadro 3.3 análisis de Pareto (consumo semanal)2
Rango Monto % %
acumulado Rango de
Manipulación Más de $50000 $110,000.00 40.8 40.8 Junta Administrativa
$40001 - $50000
$50,000.00 18.6 59.4 Gerente General
$8001 - $10000 $49,000.00 18.2 77.6 Jefe compras $12001 - $40000
$40,000.00 14.8 92.4 Gerente Administrativo
$10001 - $12000
$12,000.00 4.4 96.8 Jefe compras
$500 - $8000 $8,500.00 3.2 100 Jefe compras Fuente: Investigación de Campo Realizada.
Cuadro 3.4 Niveles de Autorización Propuestos para las Compras Nivel de Autorización Rango de Manipulación
Mas de $50000 Junta Administrativa $40001 - $50000 Gerente General $8001 - $10000 Jefe compras $12001 - $40000 Gerente Administrativo $10001 - $12000 Jefe compras
$500 - $8000 Jefe compras Fuente: Elaboración Propia.
2 Basado en el análisis del criterio costo Pág. 82
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3.3 PRIORIZACIÓN DE LAS COMPRAS. La priorización de las compras se hace a partir de los resultados obtenidos
mediante el análisis de Pareto así como por los datos recogidos en la
investigación de campo, se sabe que los materiales que mas se usan son
aquellos en los cuales la negociación debe hacerse con mucho mas cuidado pues
son estos los que con mayor facilidad pueden entorpecer el desarrollo de los
proyectos.
La clasificación se establece a partir de tres criterios A,B,C, donde:
A: Materiales de construcción y/o Servicios cuyos montos acaparan el mayor
porcentaje de los desembolsos hechos por el departamento.
B: Materiales de construcción y/o Servicios que generen la mayoría del total de
las ordenes de compra.
C: Misceláneos.
Cuadro 3.5 clasificación A,B,C de los materiales y Servicios.
Material y/o Servicio Monto Semanal clasificaciónHierro $110,000.00 A
Bloques $50,000.00 A Cemento / Concreto $40,000.00 A
Techos $12,000.00 B Losas Sanitarias $10,000.00 B Puertas Metálicas $10,000.00 B
Instalaciones Eléctricas $10,000.00 B Ventanas $10,000.00 B
Pisos $9,000.00 B Pintura de Casas $8,000.00 B
Misceláneos $500.00 C Fuente: Investigación de Campo Realizada.
3.4 ESTABLECIMIENTO DE LAS POLITICAS DE COMPRAS. Para realizar el análisis se ha concebido el proceso de compras en cuatro
procedimientos generales:
• Recepción de los Requerimientos.
• gestión de la Compra.
• Formalización de la Compra.
• Recepción del Pedido.
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3.4.1 POLITICAS DE COMPRAS. A. POLITICAS GENERALES. A.1 En toda compra que se realice deberán perseguirse los intereses de las
empresas constructoras por sobre los de cualquier otra empresa o persona.
A.2 Toda compra o contratación que realicen las empresas constructoras
deberán regirse por el procedimiento de compras y pagos establecido en la
presente propuesta de solución.
A.3 Para efecto de racionalización y control de las compras, cada unidad deberá
tramitarlas de acuerdo a su presupuesto anual de gastos administrativos y de
inversión.
A.4 Todas las unidades deberán enviar al departamento de compras o al
almacén, en los primeros 15 días del mes, los pedidos de materia prima o
servicios que serán utilizados el siguiente mes.
A.5 Se establece prohibitivo que: Los empleados y sus parientes en tercer grado
de consanguinidad y segundo de afinidad establezcan negocios con las empresas
constructoras, en la compra de bienes o servicios; el secreto o ética profesional
en las compras, entre el personal que participa de la decisión de compra o que
influyan en ella, es un principio fundamental que deberá ser observado
estrictamente.
Se exceptúan de las prohibiciones anteriores las adquisiciones de materia prima o
servicios para los cuales el proveedor sea considerado como proveedor único y la
adquisición de tales bienes o servicios representen una gran conveniencia
económica o técnica, en esta situación será el Gerente Administrativo quien hará
la calificación.
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A.6 El Departamento de Auditoria Interna frecuentemente y sin aviso puede
realizar revisiones en todas las etapas del proceso de compras y contrataciones a
fin de verificar el cumplimiento de lo establecido en este documento.
A.7 Cuando la materia prima o servicio requiera de especificaciones técnicas
deberá solicitarse la colaboración de la unidad correspondiente.
A.8 Los casos especiales no contemplados en las presentes políticas serán
resueltos por el Gerente Administrativo.
A.9 Toda compra deberá ser respaldada por un documento que ampare la
legalidad de la misma.
B. FONDO CIRCULANTE (CAJA CHICA) B.1 El fondo fijo para Caja Chica será de $ 500.00
B.2 Se podrán utilizar los fondos de Caja Chica para compras de carácter urgente
hasta de $50.00 con la respectiva autorización del Gerente de área.
B.3 Se considera en la categoría de compras urgentes, aquellos suministros de
materia prima o servicios que de no realizarse su adquisición de forma inmediata
pueden afectar directamente el buen funcionamiento de las empresas y que
además se presenten de manera fortuita, tales como: fallas en las instalaciones
eléctricas, servicios de agua potable, etc. No deben ser considerados en la
categoría de compras urgentes los bienes y servicios que son demandados por
las empresas constantemente, viáticos, salarios, combustibles, bonificaciones ni
materiales de construcción.
B.4 En los casos que sean posibles, las compras urgentes serán otorgadas a
aquellos proveedores con los cuales las empresas hayan tenido experiencias
previas y que ofrezcan mejores precios, calidad y ágil servicio de entrega.
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B.5 Todo desembolso que se efectúe por caja chica deberá estar soportado por el
“Vale de Caja Chica” (anexo D) debidamente autorizado por el Gerente o Jefe de
la unidad solicitante y estos deberán estar pre-numerados.
B.6 El encargado de caja chica exigirá firma del solicitante en el “Vale de Caja
Chica”, al momento de entregarle el efectivo.
B.7 Se utilizará el “Vale de Caja Chica Provisional” para aquellos casos en los
cuales no se conoce con exactitud el gasto, estos vales deberán sustituirse por el
“Comprobante de crédito Fiscal” en el momento en el que el usuario liquide el
desembolso con el encargado de caja chica.
B.8 La liquidación del “Vale de Caja Chica Provisional” se realizará a más tardar
dos días hábiles después de haber recibido los fondos.
B.9 Se utilizará el “Vale de Caja Chica Definitivo” en aquellos casos en los cuales
justificadamente no sea factible presentar comprobante del gasto.
B.10 Todos los Comprobantes de crédito Fiscal o recibos pagados deberán tener
el sello de “Pagado”, la fecha de cancelación, el nombre del usuario solicitante y
la firma del Gerente o Jefe de la Unidad solicitante.
El departamento de contabilidad debe devolver la liquidación (anexo D) completa
al encargado de caja chica cuando encuentre deficiencias como las descritas o
cuando falten comprobantes de crédito fiscal, recibos o comprobantes definitivos.
B.11 A fin de verificar el cumplimiento de las políticas establecidas, el Auditor
Interno puede llevar a cabo arqueos sorpresivos de caja chica, todo sobrante
detectado en el arqueo deberá remesarse en la cuenta de las empresas y los
faltantes deberán ser reintegrados en su totalidad y en forma inmediata por el
encargado de caja chica.
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C. EGRESO DE CAJA. C.1 El “Egreso de Caja” se utilizará exclusivamente en los siguientes casos:
Condiciones Autoriza Egreso de Caja Gastos de viáticos derivados de viajes.
Gerente General o Gerente de Recursos Humanos y Operaciones.
Pago de los servicios de agua, teléfono y electricidad. Pago de impuestos municipales.
Gerente de Operaciones.
C.2 El “Egreso de Caja” debe especificar en forma detallada el concepto de la
compra, el centro de costo a la que debe cargársele, el nombre y firma del
Gerente que autoriza.
D. MANEJO DE LOS REQUERIMIENTOS. D.1 Todo proceso de compra iniciará con una “Requisición” en la cual se deben
detallar las características de los bienes o servicios solicitados, esta “requisición”
deberá entregarse al encargado de compra debidamente autorizado por el
Gerente del área solicitante.
D.2 Será responsabilidad del encargado del almacén recibir las “Requisiciones de
Suministros” (anexo D) y elaborar, de acuerdo a estas y a las políticas de
inventario un listado con las necesidades generales de la empresa para el periodo
establecido, el listado de suministros deberá ser entregado al encargado de
compras, en caso de no haber disponibilidad de estos en el almacén.
E. GESTION DE COMPRA POR CONCURSO. E.1 Se entenderá por concurso el proceso por medio del cual se comparan varias
cotizaciones para establecer la más conveniente para la empresa.
E.2 Todo concurso deberá efectuarse bajo una competencia libre y abierta en la
igualdad de condiciones para todos los oferentes cuando estos reúnan las
condiciones de participación.
E.3 Una vez recibidos los requerimientos, el encargado de compras deberá pedir
a tres proveedores (cuando el monto sea menor o igual a $40,000.00) o a cinco
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proveedores (cuando el monto sea mayor de $40,000.00) a través de una
“Solicitud de cotización” (anexo D) los detalles de los materiales o servicios que
se necesiten, de esta manera se garantizará que se especifiquen los detalles de
lo solicitado a todos los proveedores en igualdad de condiciones.
E.4 El encargado de compras será el responsable de elaborar en base a las
“Cotizaciones” recibidas un “Cuadro Resumen de Cotizaciones” (anexo D) con las
ofertas realizadas por los proveedores, adjunto a este cuadro deben anexarse las
cotizaciones recibidas.
E.5 La adjudicación y autorización de la compra se realizará con base a los
niveles de autorización que se detallan a continuación:
Cuadro 3.4 Niveles de Autorización Propuestos para las Compras Autoriza Condiciones
Jefe de Compras Hasta $12,000.00 Gerente Administrativo Desde $12,001.00 hasta $40,000.00 Gerente General Desde $40,001.00 hasta $50,000.00 Junta Directiva Más de $50,000.00
Fuente: Elaboración Propia.
E.6 Para la selección de los proveedores se deberán considerar los siguientes
aspectos: precio, garantía, experiencias anteriores, responsabilidad de tiempo de
entrega y descuentos que se obtendrían por volúmenes altos de compra.
F. GESTION DE COMPRAS POR LICITACION PRIVADA. F.1 Se entenderá por licitación al proceso por medio del cual se da a conocer la
necesidad de obtener un bien o servicio enviando invitaciones a proveedores
previamente seleccionados, solicitándoles la presentación de ofertas a fin de que
se seleccione la que mejor convenga a los intereses de la empresa.
F.2 La invitación que se extenderá a los proveedores deberá contener todas las
especificaciones necesarias para que estos coticen materiales y servicios con
características similares.
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F.3 El proceso de licitación deberá ofrecer la mayor garantía de imparcialidad
para promover la participación de los oferentes.
F.4 Las condiciones que llenaran los interesados para que puedan intervenir
como oferentes se indicaran con toda claridad, señalando la documentación que
incorporarán a sus propuestas; la documentación exigible podrá ser referida a su
capacidad técnica, financiera y/o condición legal. F.5 La unidad solicitante podrá proponer, al Encargado de Compras, los nombres
y direcciones de los proveedores que considere reúnen los requisitos necesarios
para participar en la licitación.
F.6 El encargado de compras conjuntamente con la unidad solicitante van a ser
los responsables de elaborar los “Términos de Referencia” (anexo E).
F.7 El encargado de compras debe enviar las invitaciones a los posibles oferentes
y entregar los “Términos de Referencia” y las instrucciones de la forma en la que
se desarrollará la licitación. Será responsabilidad del Encargado de Compras
asegurarse que el oferente firme de recibido en el “Control de Invitaciones” o en la
copia de la correspondencia escrita mediante la cual tales términos fueron
entregados.
F.8 En la información presentada a los proveedores debe incluirse el nombre del
empleado de la empresa a quien solicitará aclaraciones sobre el texto de los
“Términos de Referencia”.
F.9 Debe especificarse en las instrucciones el contenido de la oferta, separando
oferta técnica y oferta económica así como el número de copias que se deben
presentar.
F.10 La empresa podrá modificar una licitación mediante la comunicación escrita
a los oferentes, estos deberán acusar recibo de las modificaciones a los
documentos de la licitación por medio de una carta o fax.
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F.11 No se permitirá que el oferente se aproveche de cualquier error,
contradicción y/u omisión cometido en la licitación, en el caso que se encontraran
errores, contradicciones y/u omisiones, el oferente está obligado a notificar a la
empresa quien aclarará la situación por medio de una corrección.
F.12 El Encargado del Departamento de Compras preparará un expediente por
cada licitación el cual contendrá toda la documentación referente al proceso y
será responsable de su custodia.
F.13 Las ofertas deberán presentarse a mas tardar el día y hora señalados en las
instrucciones, la persona encargada de la recepción llevará un control de
recepción de propuestas indicando el nombre del participante, la fecha y hora de
recepción, así como el nombre de la persona responsable que lo presenta.
F.14 La oferta técnica deberá contener lo siguiente:
• Descripción técnica de las características de la materia prima o del servicio
que se solicita.
• garantía de funcionamiento (si aplica).
• Soporte Local, describiendo los recursos con los que cuenta la empresa
para ofrecer el soporte de los materiales y/o servicios ofertados.
• Tiempo de entrega.
• Tiempo de instalación (dependiendo del servicio).
• Lista verificable de clientes.
F.15 El Comité de Apertura estará conformado por Encargado de Compras,
Representante de la Unidad solicitante y el Representante de Auditoria Interna.
F.16 El Comité de Apertura abrirá las propuestas revisando las ofertas
económicas y técnicas.
F.17 Será motivo de rechazo cualquiera de las siguientes causales:
• No cumplimiento de las especificaciones técnicas requeridas.
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• Si el oferente no respondiese en el tiempo establecido a las consultas que
se le efectuasen, demostraciones o información adicional que se le pidiere.
• Si se llegara a determinar la falta de veracidad en alguna información
proporcionada por el oferente.
• La falta de algunos de los documentos o información solicitada.
F.18 Al finalizar la apertura de las ofertas los miembros del comité respectivo
levantarán un acta, indicando la fecha y hora de apertura y cualquier observación
relevante sobre las ofertas presentadas.
F.19 El Comité Evaluador estará conformado por: Gerente de Finanzas,
Encargado de Compras y personal de la empresa con experiencia en el área que
pueden ser tres mínimo y cinco máximo (Ingeniero Residente, Ingeniero
Presupuesto, Ingeniero Supervisor, Arquitecto Diseñador, Ingeniero Estructurista,
etc).
F.20 El Comité Evaluador será el responsable de establecer el Modelo de
Ponderación de Factores para la evaluación de las ofertas, se utilizará el sistema
base cien tomando en cuenta criterios tales como:
• Cumplimiento de requerimientos técnicos.
• Valor de la oferta.
• Referencias de otros clientes.
• Cronogramas de trabajo o tiempos de entrega.
• Tiempos de instalación (si aplica).
• Capacidad financiera del proveedor.
• Experiencia del proveedor.
• Cualquier otro factor que la comisión considere necesario.
F.21 En todo caso la adjudicación se realizará de acuerdo a los intereses de
mayor conveniencia para la empresa.
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F.22 El oferente ganador no podrá ceder o traspasar a terceros, en forma alguna,
los derechos y obligaciones del contrato en todo o en partes, sin previa
autorización escrita por parte de la empresa.
F.23 Una licitación se considerará desierta cuando ninguna de las ofertas
satisficiere el objetivo de la misma.
F.24 Al declarar desierta la licitación o cuando se presentaren únicamente dos
ofertas, el Comité Evaluador deberá considerar la posibilidad de girar invitaciones
a nuevos proveedores o gestionar la compra a través de un Concurso.
G. GESTION DE COMPRAS AL EXTERIOR. G.1 Se cotizará en el exterior siempre y cuando se den los casos siguientes:
• No exista o sean muy pocos los proveedores locales.
• Se asigne o se imponga el proveedor por parte de la Alta Gerencia.
• La oferta de precio y calidad en el exterior sea mejor que la ofrecida por
los proveedores nacionales.
G.2 Las compras de materiales al exterior podrán ser efectuadas por la empresa a
través de distribuidores y representantes locales o en forma directa al proveedor,
dependiendo de las necesidades, lo cual será calificado por la Gerencia General o
la Junta Directiva, dependiendo del monto.
G.3 Harán las veces de oferta, los anuncios de los materiales que aparezcan en
catálogos, revistas, Internet, etc., o la comunicación que se recibe directamente
del, proveedor, ya sea por fax, teléfono, correo electrónico o cualquier otro medio.
G.4 Deberá anexarse el valor de la oferta, el porcentaje aproximado de flete y los
impuestos.
G.5 Al momento de llenar la Hoja de Evaluación de Cotizaciones, deberá anotarse
el tiempo que demorará el material en ser recibido por almacén.
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G.6 Una vez autorizada la compra por el nivel de autoridad competente, el
Encargado de Compras procederá a ordenar el material y a notificar a la unidad
correspondiente (Pagaduría) para que realicen el pago.
G.7 Basándose en los acuerdos establecidos con el proveedor del exterior, la
empresa podrá utilizar las siguientes formas de pago:
• Carta de crédito.
• Pago Directo (Giro o cheque en dólares) para ser enviado al suministrante.
• Transferencia de fondos efectiva para ser depositada en una cuenta que el
proveedor indique.
• Empresas que dan servicio de courier, en este caso la empresa extenderá
un cheque certificado en dólares a nombre de la empresa que da el
servicio de courier por el valor de la mercadería, para que este efectúe la
compra en el exterior por cuenta de la empresa.
H. FORMALIZACION DE LA COMPRA. H.1 Toda compra que realice la empresa será respaldada por un “Orden de
compra” y/o “Contrato” dependiendo del material o servicio a adquirir:
El “Contrato” se utilizará en la compra de la materia prima, como resultado de una
licitación y en aquellas compras de materiales o servicios que por su naturaleza,
condiciones o especificaciones de negociación requieran el establecimiento de
cláusulas que respalden y normalicen el acuerdo, todo “Contrato” que suscriba la
empresa deberá ser elaborado y revisado por la Gerencia General.
H.2 En las contrataciones que se realicen en la empresa, deberá exigirse al
proveedor, dependiendo del tipo de contrato, los siguientes documentos:
• Fianza de fiel cumplimiento.
• Fianza de calidad de la materia prima o servicio y/o correcto
funcionamiento de los mismos.
• Póliza de buen manejo y correcta inversión del anticipo.
H.3 El “Contrato” permanente implica la selección de un proveedor para un
periodo establecido, generalmente por medio de licitación, para la adquisición de
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determinados suministros, pero no exime de la obligación de emitir “Orden de
Compra” para los reaprovisionamientos de los mismos.
H.4 El incumplimiento de cualquiera de las condiciones establecidas en el
“Contrato”, en lo que respecta a plazos de entrega, fiel cumplimiento, buen
funcionamiento y otros contenidos en los documentos mencionados, dará derecho
a la empresa de cobrarle al proveedor y éste estará obligado a pagar en concepto
de multa el porcentaje a establecerse. La multa antes citada, no limita la
responsabilidad del proveedor en el cumplimiento de todos los aspectos
convenidos y aceptado, ni en la ejecución de las garantías.
H.5 Las sanciones económicas no serán aplicables si los atrasos son debido a un
caso fortuito o fuerza mayor debidamente comprobadas; tales circunstancias
serán comunicadas y justificadas por escrito por el proveedor a la empresa
dentro de los tres días calendario después de ocurrido el hecho y tendrá por
consecuencia la ampliación del plazo de entrega de común acuerdo. Si dicha
circunstancia no se hiciere del conocimiento de la empresa, se tendrá por
renunciado de parte del adjudicatario el derecho a solicitar la ampliación del plazo.
MODIFICACIÓN O ANULACIÓN DE UNA ORDEN DE COMPRA O CONTRATO. H.6 Únicamente se podrán modificar “Ordenes de Compra” o “Contratos” que se
encuentren en manos de los proveedores, previa autorización escrita emitida por
el Gerente o Comité que efectuó la selección del proveedor.
H.7 Será responsabilidad del Encargado de Compras, recolectar el original y las
copias de la “Orden de Compra” o “Contrato” que se vaya a anular.
H.8 Toda modificación o anulación de una “Orden de Compra” o “Contrato”
deberá generar una constancia por escrito en la cual se expresen las causas que
motivaron la anulación o modificación del documento.
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H.9 Se deberá informar por escrito al proveedor inmediatamente se presente la
modificación de la "Orden de Compra" o “Contrato”.”
H.10 Se deberá colocar el sello de anulado a cada una de las partes que
conforman la “Orden de Compra” o “Contrato”.
H.11 Cuando se anula una “Orden de Compra” o “Contrato” que se encuentra en
manos del proveedor y este no la devuelve, se solicitará al proveedor, por medio
de una carta, la devolución de la “Orden de Compra” o “Contrato” que se va a
anular y se obtendrá la firma y el sello del proveedor en la copia de la carta de
solicitud. Si el proveedor, por algún motivo, no devuelve los originales, se
archivará junto a las copias anuladas la copia de la carta debidamente firmada y
sellada.
I. RECEPCIÓN DE LOS MATERIALES O SERVICIOS. I.1 Toda recepción de materiales deberá estar soportada por la respectiva
presentación del proveedor de la “Orden de Compra” emitida por el encargado de
compras.
I.2 La aceptación de los materiales que se encuentren bajo contrato previo será
efectuada por el encargado del almacén después de comparar la descripción de
los materiales recibidos detallada en la Factura o Comprobante de crédito Fiscal,
con los bienes físicamente.
I.3 La aceptación de los bienes adquiridos a partir de una compra especial, la
efectuarán en conjunto, el Encargado del almacén y el experto del área o usuario;
el primero deberá informar posteriormente al Encargado de Compras acerca del
recibo correcto de los materiales.
I.4 La aceptación de servicios adquiridos será emitida por el gerente de área que
lo solicitó y recibió.
129
I.5 Los valores comprendidos en las Facturas o en los Comprobantes de crédito
Fiscal, deberán corresponder a los precios pactados durante la gestión, estos
precios se indican en la “Orden de Compra”.
J. PAGOS. J.1 La programación del pago de las facturas de compras será responsabilidad
del Auxiliar de Pagaduría, tomando en cuenta el periodo pactado en la “Orden de
Compra”.
J.2 Los pagos a los proveedores deberán efectuarse a un plazo no menor a 30
días.
J.3 El Auxiliar de Pagaduría, emitirá el “Quedan” cuando el proveedor presente el
“Comprobante de crédito Fiscal” y la “Orden de Compra” con la firma del
responsable de la recepción de la materia prima o servicio.
J.4 El pago se realizará previa presentación del “Quedan”.
J.5 En los casos que sean posibles, la empresa efectuará los pagos a los
proveedores mediante abonos en cuentas que los mismos tengan en los Bancos
del Sistema Financiero.
J.6 Si transcurrido un mes desde la emisión de un cheque, el proveedor no se
presenta a reclamarlo, el Auxiliar de Pagaduría deberá informar telefónicamente
que su pago se encuentra listo; si después de seis meses de haber elaborado el
cheque no se ha presentado, se deberá informar por escrito; si transcurrido un
año no se reclama el cheque este deberá ser anulado.
K. PLANIFICACIÓN DE LOS DESEMBOLSOS. Para todos los tipos de compras que se realicen, quedan establecidas las
siguientes condiciones comerciales para los desembolsos que se efectuaren:
K.1 Términos de Pago: quedan a quince, treinta o sesenta días dependiendo del
monto de la compra realizada y del tipo de materia prima y/o servicio que se
requiera.
K.2 Forma de Pago: Cheque en US$ a nombre de la Empresa Constructora que
los solicite.
130
K.3 Tiempo de Entrega: diez días hábiles después de haber recibido los
materiales y/o servicios en los proyectos de construcción.
131
3.5 DIAGRAMAS PROPUESTOS. 3.5.1 PROCESO DE COMPRAS POR CAJA CHICA.
132
133
3.5.2 PROCEDIMIENTO DE COMPRA PROPUE STO PARA CAJA CHICA.
Responsable Actividad No. Descripción
Usuario 1
Detecta la necesidad de adquirir algún material o solicitar algún servicio y solicita un formulario “Vale de Caja Chica” provisional al Encargado de Caja Chica.
Encargado de Caja Chica 2 Entrega el formulario “Vale de Caja Chica” provisional al
empleado solicitante.
Usuario 3
Completa el formulario “Vale de Caja Chica” provisional con los datos que necesita acerca del monto que necesita y el concepto del gasto o justificación de la compra Entrega al Encargado de Caja Chica el Vale de Caja Chica.
Encargado de Caja Chica 4
Verifica la necesidad de la compra y autoriza firmando el Vale de Caja Chica. Entrega al empleado solicitante o usuario el Vale de Caja Chica provisional autorizado.
Usuario 5 Firma de recibido sobre el formulario “Vale de Caja Chica” provisional.
Encargado de Caja Chica
6 Recibe del usuario el formulario “Vale de Caja Chica” provisional firmado y lo archiva hasta el momento de preparar el reembolso del fondo.
7
Entrega el dinero por el monto indicado en el formulario “Vale de Caja Chica” provisional y la copia de la tarjeta del registro del IVA, conteniendo el número de registro de crédito fiscal.
Usuario
8 Recibe el dinero solicitado y la copia de la tarjeta del registro del IVA.
9 Realiza la compra y solicita al proveedor le emita un Comprobante de crédito Fiscal por la compra a nombre de la empresa.
10 Entrega al Encargado de Caja Chica el Comprobante de crédito Fiscal recibido que ampara el gasto efectuado.
Encargado de Caja Chica
11 Recibe el Comprobante de crédito Fiscal que le entrega el empleado.
12
Solicita diferencia al usuario, si el gasto efectuado es menor al monto entregado por medio del Vale de Caja Chica.
13 Entrega diferencia a usuario, para el caso en el que el gasto efectuado haya sido mayor al monto entregado.
14 Coloca sobre el Comprobante de crédito Fiscal el sello
134
3.5.3 PROCESO DE COMPRAS DIRECTAS.
USUARIO GERENTE DE AREA
ENCARGADO DE COMPRAS
NIVEL DE AUTORIZACION ALMACEN PAGADURIA
INICIO
IDENTIFICA NECESIDAD Y DETERMINA
REQUERIMIENTO.
ELABORA REQUISICION Y LA
ENVIA AL GERENTE DE AREA PARA
APROBACION.
RECIBE REQUISICION Y VERIFICA SI LA COMPRA ESTA
PRESUPUESTADA.
COMPRA PRESUPUESTADA?
SI
AUTORIZA REQUISICION Y LA
DEVUELVE AL USUARIO.
NO
SOLICITA AUTORIZACION
DE COMPRA A LA JUNTA DIRECTIVA.
RECIBE REQUISICION AUTORIZADA.
COMPRA APROBADA?
SI
NO
FIN
VERIFICA SI EXISTE
CONTRATO VIGENTE CON
LOS PROVEEDORES
EXISTE CONTRATO?
NO
IDENTIFICA E INVESTIGA A
POSIBLES PROVEEDORES.
SELECCIONA PROVEEDORES A
QUIENES COTIZAR.
ENVIA POR FAX O EMAIL LA
SOLICITUD DE COTIZACION A
PROVEEDORES.
RECIBE COTIZACIONES
POR FAX O EMAIL EN FORMA DE
CUADRO RESUMEN.
RECIBE Y REVISA CUADRO
RESUMEN Y ADJUDICA
PROVEEDOR.
1
135
136
3.5.4 PROCEDIMIENTO DE COMPRA DIRECTAS PROPUESTO.
Responsable Actividad No. Descripción
Usuario
1 Identifica la necesidad de comprar algún material o solicita algún servicio y determina los requerimientos del material o servicio a solicitar.
2 Elabora una requisición conteniendo los datos y especificaciones del material o servicio y la envía al Gerente del área para su aprobación.
Gerente de área 3 Recibe la requisición por el material o servicio y verifica
si la compra se encuentra presupuestada.
4 Autoriza la requisición firmándola y la devuelve al usuario o al empleado solicitante.
Usuario 5 Recibe la requisición una vez autorizada por el Gerente de área y la entrega al Encargado de Compras.
Encargado de
Compras
Encargado de Compras
6 Recibe la requisición que le entrega el empleado solicitante o usuario y revisa que esté debidamente autorizada por el Gerente de área.
7 Verifica si existe algún contrato vigente con proveedores para el material o servicio que se solicita.
8 Identifica e investiga a los posibles proveedores del material o servicio solicitado.
9 Selecciona de los proveedores investigados aquellos con quienes cotizara los materiales o servicios.
10 Detalla las especificaciones generales del material o servicio a cotizar en la Solicitud de cotización.
11 Envía por fax o por medio de correo electrónico la “Solicitud de cotización” a los proveedores seleccionados.
12
Recibe las cotizaciones de los proveedores, vía fax o por correo electrónico y elabora un cuadro resumen de las cotizaciones recibidas luego envía el cuadro resumen al correspondiente nivel de autorización.
Nivel de Autorización
13 Recibe y revisa el Cuadro Resumen de Cotizaciones, estudia las condiciones y los precios, adjudica al proveedor que ofrece la mejor oferta y firma el cuadro.
14 Devuelve al Encargado de Compras el Cuadro Resumen de Cotizaciones en el cual se ha seleccionado al proveedor.
Encargado de Compras 15
Elabora la orden de compra por el material o servicio para el proveedor seleccionado y la envía al nivel de autorización correspondiente para su autorización.
Nivel de Autorización 16
Recibe y revisa la orden de compra, firma en señal de autorizado y devuelve la misma al Encargado de Compras.
137
Encargado de Compras
17 Recibe la orden de compra una vez autorizada por el nivel correspondiente.
18 Envía la orden de compra al proveedor seleccionado, vía fax o por medio del correo electrónico.
19 Completa el cuadro control de las órdenes de compra con los datos de la orden enviada.
Usuario 20
Si el requerimiento es un servicio, verifica que el servicio recibido cumpla con la necesidad y firma la copia de la orden de compra que le presenta el proveedor del servicio.
Encargado de almacén 21
Si el requerimiento es un material, recibe los materiales que le hace entrega el proveedor, verifica que cumpla con las especificaciones de la orden de compra y la firma en señal de recibido.
Encargado de almacén o Usuario
22 Notifica al Encargado de Compras la recepción de los materiales o el servicio.
23 Indica al proveedor que presente en Pagaduría el Comprobante de crédito Fiscal y la copia de la orden de compra firmada.
Encargado de Compras 24
Actualiza el cuadro de control de órdenes de compras con la fecha en la que fueron recibidos los materiales o servicios solicitados al proveedor.
Encargado de Pagaduría 25
Recibe la orden de compra y el Comprobante de crédito Fiscal, emite el Quedan, lo entrega a proveedor y le indica que lo presente en la fecha establecida para la recepción de pago.
138
3.5.5 PROCESO DE COMPRAS POR LICITACION.
139
140
3.5.6 PROCEDIMIENTO DE COMPRA PROPUESTO POR LICITACION.
Responsable Actividad No. Descripción
Gerente Administrativo y Encargado de
Compras
1 Elabora una propuesta para realizar el proceso de liquidación privada.
2 Presenta la propuesta al Gerente General para su revisión y autorización.
Gerente General 3 Revisa la propuesta y autoriza realizar proceso de licitación privada.
Gerente Administrativo y Encargado de
Compras
4 Asigna un número de control a la licitación. 5 Formaliza la creación del comité evaluador, conformado
por el Encargado de Compras, Gerente General y un empleado de la empresa que sea experta o tenga sólido conocimiento del área.
Comité Evaluador 6 Establecen criterios de ponderación de las ofertas, utilizando el sistema base cien.
Encargado de Compras y
representante del área solicitante.
7 Establecen lista de proveedores a los que se invitará a presentar sus ofertas para la licitación.
8 Establecen condiciones e instrucciones de participación para los proveedores y las envían al Gerente General para su autorización.
Gerente General 9 Revisa los términos de referencia y firma autorizándolos. Encargado de
Compras. 10 Envía las invitaciones a los proveedores seleccionados junto con las condiciones e instrucciones de participación.
Encargado de Recepción de
Ofertas.
11 Recibe en sobre sellado la oferta técnica y económica presentada por el proveedor.
12 Completa la hoja de Control de Recepción de Ofertas con los datos de la oferta recibida.
13 Entrega las ofertas recibidas al Comité Evaluador.
Comité Evaluador.
14 Recibe las ofertas presentadas para la licitación y las abre, revisando que éstas contengan lo establecido en las indicaciones e instrucciones.
15 Si las ofertas cumplen con lo establecido, evalúan la oferta con respecto a las especificaciones técnicas y luego determinan la mejor oferta económica.
16 Establecen los ganadores en base a la evaluación de las ofertas recibidas.
Encargado de Compras.
17 Notifica por escrito a los parientes de la licitación sobre la decisión emitida por el comité evaluador.
18 Solicita a los ganadores que manifiesten en forma escrita la aceptación.
19 Recibe la aceptación escrita de los ganadores.
20 Solicita al Departamento Legal la elaboración del contrato con la empresa proveedora.
141
Departamento Legal 21 Elabora contrato de acuerdo a los términos recibidos.
Comité Evaluador. 22 Si las ofertas no cumplen con las condiciones e instrucciones, se descalifica al proveedor y se le notifica.
3.6 RECURSO HUMANO PARA LA GESTION DE COMPRAS. El primer paso para llevar a cabo una gestión efectiva, es tener el personal
adecuado para desempeñar las funciones de compras; los principales
interventores en el proceso de compras son: Gerente Administrativo, Encargado
de Compras y el Encargado de almacén, cuyas descripciones de puesto se
presentan a continuación:
Nombre del Puesto: ENCARGADO DE ALMACEN. Unidad a la que pertenece: Gerencia Administrativa.
Jefe Inmediato: Gerente de Administración.
Puestos bajo su mando directo: Ninguno.
I. Descripción General. Realizar las operaciones concernientes con el manejo y la asignación de los
materiales a los proyectos en desarrollo.
II. Funciones. Especificas:
1. Recibir para su protección y control los materiales a utilizar en los
proyectos de construcción.
2. Efectuar las operaciones de entrega, almacenamiento y traslado de los
materiales de construcción.
3. Firmar de recibido los comprobantes de crédito fiscal.
4. Registrar entradas y salidas de materiales del almacén.
5. Recibir copias de órdenes de compra y envío de proveedores por compras
efectuadas.
6. Efectuar descargos de materiales por requisición.
142
7. llevar el detalle de todos los materiales que se suministran a los proyectos
de construcción.
8. Mantener el almacén limpio y en orden.
9. Realizar las demás funciones inherentes al cargo que le sean asignadas
por su superior inmediato.
Periódicas: 1. Actualizar saldos de existencias y realizar controles físicos.
2. Realizar mensualmente los inventarios de los materiales en almacén.
3. Informar mensualmente al Encargado de Compras sobre el movimiento del
inventario de materiales por medio de una requisición.
Eventuales: 1. Asignar y colocar numero de inventario a todos los materiales nuevos.
2. Proporcionar información acerca de los materiales a las personas que lo
soliciten en los proyectos de construcción.
III. Perfil del Puesto. Nivel Educativo.
• Bachiller en comercio, administración o contaduría.
Características y Habilidades.
• Conocimientos elementales de contabilidad.
• Conocimientos sobre control y manejo de inventarios.
• Conocimientos de herramientas de sistemas, tales como procesador
de palabras, hojas de cálculo y base de datos.
Experiencia. Experiencia mínima de un año en el manejo de bodegas o almacenes,
adicionalmente es necesario el manejo de herramientas del sistema.
Nombre del Puesto: ENCARGADO DE COMPRAS. Unidad a la que pertenece: Gerencia Administrativa.
Jefe Inmediato: Gerente de Administración.
Puestos bajo su mando directo: Ninguno.
143
I. Descripción General. Planificar, gestionar y administrar las compras de los materiales y servicios
requeridos por los diferentes proyectos de construcción en desarrollo.
II. Funciones. Especificas:
1. Recibir las requisiciones de los proyectos de construcción en desarrollo.
2. Pedir cotizaciones a todos los posibles proveedores de los diferentes
materiales.
3. Elaborar y llevar correlativo de Órdenes de Compra realizadas tanto en
efectivo como en crédito.
4. Elaborar cuadros de cotizaciones.
5. Coordinar y dar seguimiento a la recepción de materiales y servicios con el
almacén o con los proyectos en desarrollo.
6. Formalizar la compra a través de una “Orden de Compra” o de un contrato.
7. Realizar las demás funciones inherentes al cargo que le sean asignadas
por su superior inmediato.
Periódicas: 1. Elaborar la programación anual de compras.
2. Evaluar y proponer proveedores adecuados para la empresa.
3. Mantener actualizado el catalogo de proveedores.
Eventuales: 1. Tramitar la anulación de órdenes de compra.
2. Atender y responder a quejas de los usuarios del sistema.
III. Perfil del Puesto. Nivel Educativo.
• Graduado: Administración de Empresas, Ingeniería Industrial o carreras
afines.
• Conocimiento de herramientas de sistemas tales como: procesador de
palabra, hoja de cálculo y base de datos.
• Conocimientos en gestiones de compras y suministros.
144
Características y Habilidades.
• Capacidad analítica, claridad de ideas y criterios definidos.
• Facilidad de expresión oral y escrita.
• Habilidad para comunicar sus ideas.
• Iniciativa y creatividad.
• Resolución y manejo de problemas.
• Honestidad y responsabilidad.
• Excelente presentación personal.
• Dinamismo y deseo de superación.
• Amabilidad y cordialidad.
• Excelente actitud de servicio al cliente interno y externo.
Experiencia. Experiencia mínima de un año en el manejo de compras, adicionalmente es
necesario el manejo de herramientas del sistema.
Nombre del Puesto: GERENTE ADMINISTRATIVO. Unidad a la que pertenece: Dirección de Administración.
Jefe Inmediato: Directora Administrativa.
Puestos bajo su mando directo: Encargado de Compras y de
almacén.
I. Descripción General. Controlar que los recursos humanos, materiales y financieros de la empresa sean
utilizados racionalmente.
II. Funciones. Especificas:
1. Coordina, dirigir y supervisar el eficiente financiamiento de su unidad.
2. Establecer mecanismos de control en la distribución y adquisición de los
materiales.
3. Revisar y autorizar el suministro de materiales según nivel de autorización.
145
4. Revisar y autorizar Órdenes de Compra, de acuerdo a los niveles de
autorización y las salidas y entradas de materiales de almacén.
5. Recomendar sobre adjudicación de compras.
6. Realizar las demás funciones inherentes al cargo que le sean asignadas
por su superior inmediato.
Periódicas: 1. Revisar los informes acerca del estado financiero de la empresa.
2. Formular y programar el Plan General de Compras.
3. Practicar arqueos al fondo de caja chica para un mejor manejo.
4. Planificar, coordinar y dirigir la elaboración del Presupuesto de Área.
5. presentar un informe de las actividades desarrolladas por el departamento.
Eventuales: 1. Autorizar la anulación de órdenes de compra y quedan.
2. Asistir en aspectos presupuestarios a otras unidades cuando lo soliciten.
III. Perfil del Puesto. Nivel Educativo.
• Profesional en Administración de Empresas, Ingeniería Industrial y
carreras afines.
Características y Habilidades.
• Conocimientos en herramientas de sistemas, tales como:
procesador de palabras, hoja de cálculo y base de datos.
• Habilidad para diseñar estrategias.
• Liderazgo y capacidad para desarrollar personal.
• Habilidad para interpretar y leyes y disposiciones fiscales.
• Iniciativa y capacidad de análisis.
Experiencia.
• Experiencia en cargos de administración de personal.
• Experiencia en formulación y ejecución de presupuestos.
• Experiencia mínima comprobable de tres años en puestos similares.
146
3.7 INDICADORES PARA EL DEPARTAMENTO DE COMPRAS.
Cuadro 3.5 Indicadores para Evaluar el Desempeño del Departamento de Compras.
Indicador Unidad de Medida
Responsable Objetivo
1. Nivel de Cumplimiento de los Proveedores.
% Compras
Identificar el nivel de efectividad de los proveedores de la empresa que están afectando el nivel de recepción oportuna de los materiales en los proyectos de construcción.
2. Margen de Contribución. % Compras -
Finanzas
Sirve para controlar y medir el nivel de rentabilidad y así tomar correctivos a tiempo en cuanto a la operación del Dpto. de Compras con los Proveedores.
3. Eficiencia de Programación de Desembolsos.
% Compras – Pagaduría.
Medir la eficiencia de la programación y cumplimiento de los pagos a proveedores.
Fuente: evaluación Propia.
Cuadro 3.5.1 Descripción Cualitativa del Indicador.
Indicador Ecuación Valor Esperado Significado
1. N
ivel
de
Cum
plim
ient
o de
los
Prov
eedo
res.
Menos del 20%
Consiste en calcular el nivel de efectividad en las entregas de de materia prima por parte de los proveedores a los proyectos de construcción.
Fuente: Elaboración Propia.
147
Cuadro 3.5.2 Descripción Cualitativa del Indicador.
Indicador Ecuación Valor Esperado Significado
2. M
árge
n de
Con
trib
ució
n.
Valor particular de
cada empresa en
cuanto a porcentajes establecidos
en sus políticas
financieras.
Consiste en calcular el porcentaje real de los márgenes de rentabilidad de cada uno de los proyectos de construcción que se desarrollan.
Fuente: Elaboración Propia.
Cuadro 3.5.3 Descripción Cualitativa del Indicador.
Indicador Ecuación Valor Esperado Significado
3. E
ficie
ncia
de
Des
embo
lsos
.
90%
Medir la eficiencia en la programación de los desembolsos que se deben hacer a los proveedores.
Fuente: Elaboración Propia.
148
3.8 COMPARACIÓN DE LOS PROCESOS PROPUESTOS DE COMPRAS. Los procesos propuestos simplifican el desarrollo de los procedimientos de
compras pues eliminan burocracias innecesarias en los mismos y subdividen
procedimientos engorrosos y poco claros a modo de agilizar de mejor manera el
desempeño de las personas involucradas en los mismos.
A partir de los niveles de autorización, se evita la participación excesiva de
ejecutivos de alto rango que encarecen los procesos, tales como el de caja chica
muestran una disminución en el costo de comprar ya que se debe hacer hincapié
en el no fraccionamiento de las compras y en el uso adecuado de la caja chica.
El aumento de las compras por contrato disminuirá el tiempo que el encargado de
compras dedicará a cotizar a otros proveedores. Por otra parte, se han utilizado
las mismas cifras de los salarios promedios de las personas involucradas en los
procesos de compras a fin de establecer una comparación más acertada (anexo
G).
3.9 EVALUACIÓN DE PROVEEDORES. Una vez definidos los criterios de evaluación de proveedores se confecciona un
cuestionario/encuesta (ver Anexo H) que los contenga y que permitirá evaluar el
grado de cumplimiento del proveedor con los criterios establecidos; se determina
el puntaje para cada proveedor de acuerdo a las respuestas obtenidas y a la
ponderación establecida con anterioridad, siempre es conveniente llevar a cabo
una auditoría al proveedor a fin de verificar que la interpretación de los criterios
sea común ambas partes, por tal motivo, en el caso que se sub-contrate un
proceso y que se vea afectada la calidad del producto la auditoría es ineludible.
De acuerdo a los resultados obtenidos, los proveedores se agrupan en categorías
que se emplean como base para la adjudicación de contratos o para la realización
de compras, esta categorización se mantiene actualizada a través de la
149
evaluación continua, o sea cada vez que el proveedor realiza una entrega se
registra su grado de cumplimiento con los criterios que tienen la mayor
ponderación; periódicamente se reevalúa a los proveedores a fin de determinar si,
en base a la evaluación continua, deben llevarse a cabo cambios en sus
categorías.
El Encargado de Compras es la persona bajo cuya responsabilidad se encuentra
el control de los proveedores (realización de evaluación de proveedores), una vez
realizada esta evaluación, los resultados pasan a manos del Comité Evaluador
los cuales emiten juicios a la hora de decidir con cuales de los proveedores se
realizaran las Compras por Licitación.
3.10 PLANIFICACIÓN EN LOS PAGOS Y/O DESEMBOLSOS. La planificación de los pagos y/o desembolsos que la empresa debe realizar para
con sus proveedores es responsabilidad de cada una de las Gerencias
Financieras de las organizaciones, ellos estarán encargados de programar dichos
pagos en base a las políticas con las que cada Gerencia trabaje, el Departamento
de Compras será únicamente responsable de la negociación de precios tomando
como base los períodos de pagos que la Gerencia Financiera tenga a bien
proporcionarle.
3.11 PLANIFICACIÓN / DISTRIBUCIÓN DE RECURSOS.
Los sistemas de planificación y/o distribución de recursos (SPR) son sistemas
integrales de gestión para la empresa, estos se caracterizan por estar
compuestos por diferentes partes integradas en una única aplicación. Estas
partes son de diferente uso, por ejemplo: producción, ventas, compras, logística,
contabilidad (de varios tipos), gestión de proyectos, inventarios y control de
almacenes, pedidos, nóminas, etc. Sólo podemos definir un sistema de
planificación / distribución como la integración de todas estas partes, los objetivos
principales del sistema son:
150
• Optimización de los procesos empresariales. • Acceso a toda la información de forma confiable, precisa y oportuna
(integridad de datos).
• La posibilidad de compartir información entre todos los componentes de
la organización.
• Eliminación de datos y operaciones innecesarias de reingeniería.
El propósito fundamental de un SPR es otorgar apoyo a los clientes del negocio,
tiempos rápidos de respuesta a sus problemas, así como un eficiente manejo de
información que permita la toma oportuna de decisiones y disminución de los
costos totales de operación, sus características principales son:
• Integrales, porque permiten controlar los diferentes procesos de la
compañía entendiendo que todos los departamentos de una empresa se
relacionan entre sí, es decir, que el resultado de un proceso es punto de
inicio del siguiente. Por ejemplo, en una compañía, el que un cliente haga
un pedido representa que se cree una orden de venta que desencadena el
proceso de producción, de control de inventarios, de planificación de
distribución del producto, cobranza, y por supuesto sus respectivos
movimientos contables. Si la empresa no usa un SPR, necesitará tener
varios programas que controlen todos los procesos mencionados, con la
desventaja de que al no estar integrados, la información se duplica, crece
el margen de contaminación en la información (sobre todo por errores de
captura) y se crea un escenario favorable para malversaciones. Con un
SPR, el operador simplemente captura el pedido y el sistema se encarga
de todo lo demás, por lo que la información no se manipula y se encuentra
protegida.
• Modulares. Los SPR entienden que una empresa es un conjunto de
departamentos que se encuentran interrelacionados por la información que
comparten y que se genera a partir de sus procesos. Una ventaja de los
SPR, tanto económica como técnica es que la funcionalidad se encuentra
dividida en módulos, los cuales pueden instalarse de acuerdo con los
151
requerimientos del cliente. Ejemplo: ventas, materiales, finanzas, control de
almacén, recursos humanos, etc.
• Adaptables. Los SPR están creados para adaptarse a la idiosincrasia de
cada empresa. Esto se logra por medio de la configuración o
parametrización de los procesos de acuerdo con las salidas que se
necesiten de cada uno. Por ejemplo, para controlar inventarios, es posible
que una empresa necesite manejar la partición de lotes pero otra empresa
no.
Otras características destacables de los sistemas SPR son:
• Base de datos centralizados SPR interactúan entre sí consolidando todas
las operaciones.
• En un sistema SPR los datos se ingresan sólo una vez y deben ser
consistentes, completos y comunes.
• Las empresas que lo implanten suelen tener que modificar alguno de sus
procesos para alinearlos con los del sistema SPR. Este proceso se conoce
como Reingeniería de Procesos, aunque no siempre es necesario.
152
CONCLUSIONES.
El establecimiento de un plan estratégico de compras, congruente con el
lineamiento de negocios de la empresa facilita el establecimiento de políticas y
procedimientos de compras que a su vez persiguen el logro de los objetivos de las
empresas.
La gestión de compras es un aspecto importante del que hacer en las empresas
constructoras, ya que de esta depende el desempeño y grado de cumplimiento
de los objetivos de las unidades que la conforman y por consiguiente, el logro de
los fines de la empresa; en la presente investigación, se plantean procedimientos
que agilizan los procesos en las unidades sirviendo de guía para la gestión de
compras en lo referente a la adquisición de materiales y contratación de servicios
en los proyectos en desarrollo.
Los procesos de compras establecidos en la presente investigación facilitan la
descentralización de los mismos en cuanto proveen una forma sencilla y confiable
de establecer las mejores opciones de suministradores de bienes y servicios para
de esta manera evitar la burocratización de los procesos. La delegación de
autoridad contribuye, en gran medida, a minimizar la carga de trabajo de los
ejecutivos de alto rango en las empresas.
El correcto manejo de los desembolsos generados por la adquisición de bienes y
servicios dependerá en gran medida de la eficiente ejecución del plan de
compras, éste debe ser congruente con las características fundamentales de la
empresa en tanto pueda ser aplicable no solo a nivel teórico sino que también a
nivel práctico, para esto es necesario que el personal involucrado en los
procedimientos cumpla con las características requeridas para el puesto en el
que se encuentre.
Todo procedimiento relacionado con la adquisición de bienes y servicios debe
ahorrar tanto tiempo como dinero, este ahorro se puede lograr mediante el
mejoramiento del flujo de la información así como por la delegación de autoridad a
modo de evitar la burocracia en los mismos.
153
La evaluación de proveedores permite de manera fácil y estructurada, en base a
un sistema de pesos, el establecimiento de la mejor opción entre varios
proveedores para las empresas constructoras, esta selección realizada a partir del
Comité de Evaluación proporciona los criterios necesarios para establecer las
relaciones comerciales que se requieran con éstos.
Los indicadores establecidos para el Departamento de Compras son herramientas
eficaces que permiten medir de manera sencilla la eficiencia que tiene el
departamento en la ejecución de sus procesos de compra.
154
RECOMENDACIONES.
En el momento de implantar los nuevos procedimientos de compras del sistema
propuesto, los empleados de las empresas constructoras deben estar obligados a
usarlos bajo la supervisión de los mandos designados para el control de los
mismos, la resistencia al cambio, por parte de los usuarios en los proyectos de
construcción , puede combatirse mediante sanciones como: reprimenda verbal o
escrita por el incumplimiento de una política establecida por la empresa y, en caso
de reincidir, carta al Departamento de Recursos Humanos con copia al expediente
o sanciones mas drásticas.
Para incentivar al personal en la implementación de los nuevos procedimientos se
puede crear una política de premiación por metas de implementación cumplidas
en plazos estipulados. Dicha política será aprobada y revisada por la Gerencia
General en coordinación del Departamento de Recursos Humanos, los premios
pueden ser verbales, monetarios, días libres, regalías, etc., estos deben de
quedar bien definidos para poderse aplicar de manera equitativa.
Adquirir un software de Administración de Compras que se adecue a las
necesidades propias de cada empresa y que permitan mantener un eficiente
sistema de información que proporcione herramientas a la alta gerencia para
futuras decisiones concerniente a la adquisición de bienes y/o servicios. Los
precios de este software se ubican entre los $5,000.00 y $10,000.00 el paquete,
las licencias por usuario se dan entre $100.00 y $200.00.
Los procesos de compras pueden realizarse a través de formularios diseñados
para transmitirse a través de correo electrónico interno (los formatos mostrados
en los anexos que pueden ser manipulados como hojas de calculo para su
facilidad de manipulación por computadora), esto disminuiría el numero de
formularios impresos agilizando el proceso y disminuyendo el costo del mismo;
por medio del correo electrónico interno, las autorizaciones pueden ser
manejadas a través de llaves asignadas a las personas autorizadas, dichas llaves
actuarían como la firma de los mismos en los formularios pre-impresos.
155
Cuando una serie de planes son operacionales, tiene que ejercerse el control para
medir el progreso, este control, en muchos casos, tiene como resultado la revisión
de los planes anteriores y hasta la formulación de nuevos planes, cambios en las
operaciones y nueva asignación de personal, para lo cual se recomienda llevar a
cabo las siguientes actividades: medir los resultados contra los propósitos, planes
y normas preestablecidos; informar los resultados del proceso de compras a las
personas adecuadas; analizar las desviaciones respecto a los planes, políticas y
normas para determinar las causas fundamentales; considerar puntos de acción
que puedan seguirse para corregir las deficiencias indicadas.