capítulo ii marco teórico sobre plan estratégico, clima...
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Capítulo II Marco teórico sobre Plan Estratégico, Clima Laboral, Filosofía y Filosofía Fish.
En éste capítulo, se presenta el marco teórico sobre las variables, Plan
Estratégico, Clima Laboral, Filosofía y Filosofía Fish, en donde se describen los
aspectos fundamentales que servirán de base para la presentación de la
propuesta de solución y se ha desarrollado con las variables principales relativas
al tema de investigación.
Es prominente el conocimiento de los conceptos básicos, como de aspectos
colaterales resultados del apareamiento de las variables dependientes e
independientes que surtirán practicidad y comprobación en el capítulo que se
dedicará a la propuesta de solución del problema previamente identificado y
planteado.
A. Plan estratégico.
1. Concepto.1
El plan estratégico es un documento oficial en el que los responsables de una
organización reflejan cual será la estrategia a seguir por su compañía en el medio
plazo. Por ello, un plan estratégico se establece generalmente con una vigencia
que oscila entre 1 y 5 años.
2. Características. a) Centran su atención en el futuro (en el sentido más amplio de la palabra)
de la organización e integran las demandas del ambiente externo y los
recursos internos con las acciones que los administradores necesitan
realizar para alcanzar los objetivos que la organización se propone a largo
plazo.
1 http://es.wikipedia.org/wiki/Plan_estrategico(12/01/2008)
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b) Hay cierta evidencia de que el seguimiento riguroso de los planes
estratégicos guarda su relación con rendimientos financieros superiores.
c) Los planes estratégicos se refieren a los principales aspectos de una
organización, entre los cuales se mencionan productos, servicios, finanzas,
tecnología y recursos humanos. Se enfocan en lograr ciertos objetivos, en
un periodo futuro que abarca entre uno y cinco años son los más extensos,
se originan y se refieren a toda la organización.
d) Son los más complejos y generales, por las diversas industrias y negocios
que potencialmente se cubren.
e) Sus efectos (positivos y negativos) tendrán consecuencias drásticas en las
vicisitudes y la supervivencia misma de la organización.
f) Interdependencia relevante; deben considerar los recursos y capacidades
de toda la organización, así como su ambiente externo.
3. Diferencia entre Plan Estratégico y Planeación Estratégica.2
La Planeacion Estratégica ayuda a tomar decisiones, a planear las necesidades,
así como, distribuir y controlar los recursos en periodos mayores a un año, es una
herramienta que busca disminuir la incertidumbre, y de manera sistemática,
auxilia a los miembros de la organización a prever el futuro y calcular los
resultados esperados, en cambio, la elaboración del Plan Estratégico es la ultima
etapa del proceso de planeación ya que éste es un documento con información
suficiente en el cuál se establece:
• La mejor línea de acción seleccionada.
• Las metas que deben lograrse.
• Los sistemas que se utilizaran para lograrlas. 2 Administración de la empresa restaurantera, Armando Franco López, 1ª Edición, Editorial Trillas S.A. de C.V. México, año 2004
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• Las normas que han de aplicarse.
• Las actividades que deberán desempeñarse.
• La distribución de los recursos.
• Los plazos de realización de las actividades, y
• Los responsables de la ejecución de las actividades.
4. Importancia de la planeación estratégica.
La planeación estratégica sirve para crear un futuro en un presente, es decir tiene
la pretensión de buscar estrategias competitivas para una nueva era, de lo que se
deduce que el plan estratégico hace que se puedan tomar decisiones hoy para
fundamentar el éxito del futuro.
Es necesario hacer las predicciones de futuro que son realmente muy difíciles de
obtener en un entorno tan cambiante.
5. Filosofía de la Planificación Estratégica3
La Planificación Estratégica, permite combinar de la mejor forma posible, las
fortalezas, recursos y oportunidades soslayando si es posible, las amenazas y
limitaciones del entorno, así como resguardar sus debilidades, esta hace
referencia a dos dimensiones: Una primera dimensión, analítica y económica y se
refiere a medios, informes específicos, mercado potencial, secuencias de acción,
tácticas competidoras, capacidad de inversión y cumplimiento de necesidades.
La segunda dimensión es política y humana y permite ver la existencia de
escenario en donde es posible ayudar a que se realice la estrategia diseñada o
por el contrario se produce un perjuicio irremediable.
La definición mas real para describir la planificación estratégica es la de configurar
una lista de hechos que se programan para alcanzar un objetivo a un plazo
prefijado.
3 Como se hace un Plan Estratégico, Francisco Abascal Rojas, 4ª edición, ESIC Editorial, España, 2004, Pág. 185
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Dichos hechos o acciones se entroncan en una metodología que sigue la
siguiente secuencia:
• Establecimiento de objetivos para un periodo determinado.
• El análisis de la situación tanto presente como futura.
• Estudio de las previsiones para el futuro.
• Aproximación y comparación entre los objetivos y las previsiones a través
de acciones estratégicas.
• Estudio y análisis de los medios y recursos financieros, humanos y técnicos
que han de permitir construir las acciones estratégicas en el tiempo por
medio de programas.
• Cuantificación monetaria de los programas antes citados por medio de los
presupuestos que se desarrollan en el tiempo.
• Correcciones de todas las previsiones determinadas en función de los
objetivos del plan por medio de un control de las acciones estratégicas
fijadas.
6. Tres fases básicas de la Planeación.4 Según Peter Drucker todas las empresas deben prioritariamente definir el
propósito y misión de su compañía, a través de la contestación a las siguientes
preguntas: ¿Cual es nuestro negocio y cual deberá de ser? La primera fase seria
la contestación a esas preguntas, la segunda fase trataría la búsqueda y el
establecimiento de objetivos para áreas de la empresa supuestamente claves
buscando el equilibrio de dichos objetivos y la tercera fase buscaría encontrar los
recursos, cualquiera que fuese en aquellas estrategias seleccionadas para la
conservación de los objetos de cada área.
7. Que es un Plan Estratégico y para que sirve5. Un Plan Estratégico es un conjunto de acciones programadas para conseguir un
objetivo a plazo fijo.
4 Como se hace un Plan Estratégico, Francisco Abascal Rojas, 4ª edición, ESIC Editorial, España, 2004, Pág.187 5Administración de la empresa restaurantera. Armando Franco López,1ª Edición, Editorial Trillas S.A. de C.V. México, año 2004
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Dichas acciones llamadas estratégicas tienen que ser tan flexibles, que si el
entorno en que se están aplicando cambia, dichas acciones también pueden ser
cambiadas.
La finalidad de un proceso de efectiva planificación estratégica, es la de ayudar a
la dirección a fijar objetivos óptimos a largo plazo, maximizar el tiempo útil de la
alta dirección y, su percepción y apreciación de previsiones y tendencias
importantes, estimulando y motivando a todos los niveles de la empresa.
Por lo tanto se debe saber que la Planificación Estratégica a través del Plan
Estratégico permite a la alta dirección asumir los riesgos elegidos, y seleccionar
las acciones con las que se puede hacer frente a los cambios, y reestructurar la
empresa para el futuro, buscando aquella meta que le asegure un mañana
prospero.
8. Estructura del Plan Estratégico6.
La planeación estratégica es una herramienta o método que ayuda a la
identificación de fortalezas y debilidades, oportunidades y amenazas de la
empresa, a disminuir la incertidumbre y tomar decisiones sobre la mejor
distribución y control de los recursos de una manera sistemática. A continuación
se describen los temas básicos para desarrollar un Plan Estratégico.
a) Diagnóstico del entorno. La aplicación de un modelo de planeación estratégica requiere de la evaluación
anticipada de la información disponible, en este caso, el restaurante respecto al
pasado, presente y futuro, respecto al medio interno y externo, esto es, las
fortalezas y debilidades del presente, así como las amenazas y oportunidades del
futuro.
6 Administración de la empresa restaurantera. Armando Franco López,1ª Edición, Editorial Trillas S.A. de C.V. México, año 2004
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Con el diagnostico del entorno se permitirá conformar un cuadro de la situación
actual de los Grandes Restaurantes de Comida Rápida ubicados en el Área
Metropolitana de San Salvador, logrando de esta manera obtener un diagnostico
preciso que permita en función de ellos tomar decisiones acordes con los
objetivos y políticas que se formularan basados en la Filosofía Fish.
i) Análisis externo: Permite visualizar las variables que afectan los intereses del
restaurante, esta integrado por un conjunto de factores que influyen de manera
directa en las actividades de la empresa, los principales factores son:
Económicos, socioculturales, demandas del consumidor según su edad y nivel
cultural, demográficos, tasa de crecimiento, mortalidad infantil, distribución de la
población por edades, crecimiento de la población. Político aplica legales, sistema
político, estructura legislativa, administración publica, leyes y reglamentos
federales, estatales y municipales. Tecnológicos: Tendencias de tecnologías
nuevas, impacto de las nuevas tecnologías en las operaciones de los restaurantes
que modifiquen el nivel de eficiencia. Instituciones financieras, sindicatos,
proveedores, competidores, asociaciones, grupos de interés o protesta,
organizaciones no gubernamentales, población en general, instituciones
educativas, clientes o usuarios.
ii) Análisis interno: Consiste en analizar tanto las necesidades de los dueños o
directivos como de los empleados en relación con su participación e intervención
en el desarrollo del restaurante por medio de los siguientes puntos:
• Sistema de trabajo más conveniente tanto para el área administrativa como
la operativa.
• Recursos materiales, financieros y técnicos que requieren cada área o
departamento
• Recursos humanos necesarios, de acuerdo con el nivel de especialización
de la empresa.
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iii) El análisis FODA:
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, busca principalmente,
identificar factores internos y externos que influyen en el restaurante.
El análisis FODA es una herramientas que ayuda a los empresarios
administradores a realizar el diagnostico del restaurante en un momento
determinado, que establecen por escrito todas las actividades o variables que
muestran porque el establecimiento se encuentra en determinada posición en el
mercado y sobre todo las situaciones que pueden estar sobreentendidas.
Fortalezas: Son todos aquellos recursos, capacidades, ventajas, habilidades,
información que existe en las personas, equipos o negocios y que pueden
utilizarse y activarse para lograr propósitos y aprovechar oportunidades, vencer
amenazas y atenuar debilidades.
Debilidades: Son las limitaciones, carencias y defectos que existen en las
personas, equipos o empresas y que podrían hacer poco viables los propósitos
evitando que se aprovechen las oportunidades o provocando que la amenazas
impacten la marcha o desarrollo futuro de la empresa.
Oportunidades: Todas las situaciones favorables para lograr los propósitos y que
pueden identificarse en el entorno como hechos, tendencias, cambios y nuevas
necesidades que el restaurante puede aprovechar.
Amenazas: Son las situaciones desfavorables para los propósitos que pueden
identificarse en el entorno. Como amenazas para la marcha y el desarrollo de la
empresa e impedir el aprovechamiento de las oportunidades. No obstante,
pueden ser superadas mediante las fortalezas, y ser peligrosas si no se superan.
Las fortalezas y las debilidades son internas y están presentes en la empresa
mientras que las oportunidades y amenazas son externas y futuras, es decir,
permiten prever eventos que puedan afectar la organización, por tanto es
conveniente buscar
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• Usar las fortalezas para aprovechar las oportunidades
• Usar las fortalezas para evitar amenazas
• Vencer debilidades aprovechando las oportunidades
• Reducir al mínimo las debilidades
• Evitar las amenazas
b) Filosofía. La filosofía de una organización se integra por los valores. Estas cualidades se
comparten de manera implícita y/o explicita, mientras que los valores son
compartidos por la mayoría de los miembros de una sociedad, con el fin de
conservar su coherencia y continuidad además de facilitar la interacción social.
Por tanto, la filosofía es un sistema de principios establecidos para explicar o
agrupar cierto hechos, así como es un conjunto de concepciones para ver los
principios y las causas del ser de las cosas, que puede considerarse como una
combinación de actitudes, convicciones y concepto de un individuo o grupo
respecto a su actividad proporcionan un marco de referencia en el cual el grupo
puede comenzar a pensar.
c) Valores. Son las cualidades de los objetos reales que el hombre convierte en ideales y
significado, para alcanzar sus objetivos y satisfacer las necesidades e intereses
individuales y de la sociedad.
Entre estos se encuentran principalmente
• Valores universales, Son como la interpretación de las necesidades vitales
o las necesidades psicológicas o sociales.
• Valores tradicionales, Los cuales tienen un efecto generalizado en los
juicios personales y en la percepción de los acontecimientos acerca de los
fenómenos sociales.
• Valores personales, el individuo, después de haberse formado para lo que
quiere ser, se ve obligado a comportarse de acuerdo al papel que ha
elegido y asumido.
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i) Pasos para definir los valores:
• Primero deben definirse los valores congruentes con los intereses de la
organización así como con su misión, reglamentos, empleados, clientes y
usuarios.
• Segundo, desarrollar un sistema de comunicación organizacional e imagen
corporativa de acuerdo con los valores definidos.
• Tercero, los directivos deben comprometerse y convertirse en promotores
vigilantes para que se actúe en base a los valores acordados y que no se
desvirtúen y no se dejen abandonados.
d) Misión o propósitos de la empresa. La declaración de la misión de la empresa es aquella que define la actividad del
grupo en la que concentra sus principios y aspiraciones fundamentales. También
puede definirse como plan mayor, método o acción para lograr los objetivos
planteados para los siguientes tres a cinco años, donde se definen las razones
para lo que finalmente ha sido creado y continua existiendo. Especifica el porque
de su actividad es decir, define su contribución a la sociedad y la razón por la que
fue creada.
La misión constituye, además, el punto de partida de toda estrategia de
desarrollo, tanto en sus planes a largo plazo, como a mediano y corto plazos. Sin
embargo, por el significado competitivo que tiene la calidad del servicio, dicho
enunciado debe resaltar el concepto servicio, esto obliga a definir el producto por
lo que hace y no por lo que es, destacando el beneficio y el valor que el cliente
recibe.
i) Requisitos de la misión.
• Definir lo que es y realiza el restaurante, y lo que aspira a ser y a hacer.
• Definir el producto, en términos del valor o beneficio que proporciona al
cliente, es decir, lo que lo hace diferente.
• Destacar y precisar el concepto de servicio hacia el cliente.
• Incluir los principales rasgos distintivos de la empresa.
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• Formular el enunciado desde la perspectiva desde su receptor primario (el
personal de la empresa).
Para la formulación de la misión debe contarse con información suficiente acerca
del restaurante o empresa, de sus productos y de su competencia. Toda ella debe
analizarse desde diferentes puntos de vista y después elaborar varios
enunciados, hasta optar por aquel que llene los requisitos mínimos mencionados
anteriormente.
La formulación de la misión representa el proceso del manejo de la información la
cual debe recopilarse, analizarse y centrarse con base en preguntas como las
siguientes:
• ¿En que negocio estamos?
• ¿En que negocio podemos estar en el futuro?
• ¿Cuales son nuestros productos principales?
• ¿Que valor y beneficio proporcionan al cliente?
• ¿Quienes son nuestros clientes?
• ¿Porque adquieren nuestros productos?
• ¿Cual es la tecnología básica a que se refiere?
• ¿Cuales son los competidores principales?
• ¿Cuales son las fuerzas y debilidades de la empresa?
• ¿Que importancia se le da al personal?
• ¿Como se pretende servir mejor a los clientes?
• ¿Cual es el concepto que tiene la empresa de si misma?
Por tanto, la formulación de la misión debe plantearse en términos claros, para
que sea comprendida por todos los miembros del restaurante, en virtud de que
ellos conformaran el grupo receptor primario. Este grupo, a su vez deberá
comunicarlo a los clientes en término de acciones y servicios.
Lo anterior se refiere en otras palabras a tratar de que la misión se fije en la
mente, pero que se actúe con el corazón.
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e) Visión. Es la capacidad de ver mas allá en tiempo y espacio la visión se formula para
comunicar a toda la organización e integrarla en pensamiento y acción, esto
significa, previsualizar el fin que se pretende alcanzar de manera que su
contenido llegue a formar parte de la cultura organizacional, la visión, por tanto,
también debe expresarse clara y objetivamente para que cumpla su función.
Cuando en el restaurante no se define una visión clara de lo que se quiere lograr,
el trabajo administrativo y operativo se limita a la operación diaria del
establecimiento y a la solución de problemas.
i) Recomendaciones para redactar la visión:
• Conocer el mercado u oportunidad.
• Definir a donde queremos llegar.
• Saber cual será el atractivo principal.
• Tener un estilo administrativo y operativo.
• Conocer las Oportunidades, Amenazas y las Fortalezas. Debilidades
• Definir la visión, los objetivos, las metas, las estrategias, las tácticas y los
proyectos.
• Conocer las variables económicas, políticas y sociales que pueden influir
en el funcionamiento del restaurante.
• Conocer quienes serán nuestros clientes y usuarios, ¿Qué quieren?, ¿Qué
podemos darles? y ¿Cómo podemos hacerlo?
• Expresarlo en términos de poseer, desear y tener.
Por tanto, la visión es una imagen del futuro acerca de lo que deseamos para el
restaurante descrito en el presente. Debe mostrar a donde o que situación se
quiere llegar. ¿Qué se ve? y ¿Cómo se ve?, entre más descriptiva y visual sea
más impulsora será. La imagen debe ser tangible y dar dimensión inmediata al
futuro y ayudar a establecer objetivos y prioridades.
f) Objetivos. Son estados o resultados derivados del comportamiento de un grupo y/u
organización.
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Los objetivos tienden a ser de concepción general y responden a la orientación de
los resultados que, en una trayectoria definida, debe alcanzar el restaurante, un
comportamiento especifico y predeterminado, los objetivos buscan producir un
estado deseado, que tiene valor permanente y significativo.
Los objetivos representan los resultados que la organización espera obtener, en
términos cuantitativos y cualitativos, en un futuro determinado.
Los objetivos resultan de la conjunción de la misión y la visión con el diagnostico
de recursos, no solo de los que podrá disponer el restaurante sino también del
uso que esta haciendo de los que ya dispone. En efecto es posible que los
recursos existentes puedan lograrse nuevos objetivos si se les utiliza con
eficiencia.
Los objetivos tienen dos características primordiales, que permiten diferenciarlos
de cualquier otra etapa de la planeación.
• Se establecen en un tiempo específico.
• Se determinan cuantitativa y cualitativamente.
Al determinar los objetivos se deben tener en cuenta las seis preguntas claves de
la administración.
• ¿Quién?
• ¿Qué?
• ¿Cómo?
• ¿Dónde?
• ¿Cuándo? y
• ¿Porqué?
Los objetivos deben ser perfectamente conocidos y comprendidos por todos y
cada uno de los miembros del restaurante, deben ser estables, los cambios
continuos en los objetivos originan conflictos y confusiones.
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g) Estrategias. Una vez establecidas la misión y visión de la empresa el siguiente paso es decidir
las estrategias que constituyen el curso de la acción elegida y que serán las
convenientes para la empresa. Una estrategia es, esencialmente, un curso de
acción general que consiste en la combinación mas apropiada de los recursos con
los que cuenta la empresa para alcanzarla, mediante los objetivos establecidos.
La empresa deberá preguntarse que opciones tiene la organización para lograr
sus metas, como utiliza los recursos que tienen para cumplir los objetivos al
respecto, Andrew J. Dubrin, señala que la estrategia es un plan de la organización
o un programa comprensivo para alcanzar su visión, su misión, y sus metas.
Much Galindo dice que la estrategia son cursos de acción general o alternativas
que muestran la dirección y el empleo general de los recursos y esfuerzos para
lograr los objetivos en las condiciones más ventajosas, mientras que Fabián
Martínez Villegas la define como una declaración de la forma en que los objetivos
puedan alcanzarse.
Es necesario que las estrategias establecidas se fomenten para que en la práctica
sea posible realizarlas como restan previstas, esta es la función principal de los
procedimientos.
Un procedimiento es la guía de acción que detalla la forma exacta en la cual
deben llevarse acabo secuencial las estrategias establecidas. El procedimiento
para estructurar las estrategias es el siguiente:
• Analizar su sentido y orientación
• Dividirla en los grupos generales de la acción a seguir
• Describir con detalle las actividades de cada grupo de acción
• Establecer la secuencia lógica a seguir en los grupos de acción y sus
actividades integrales.
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h) Tácticas – Acciones a seguir. Al proceso detallado de toma de decisiones a cerca de que hacer, quien lo hará,
como se hará es un periodo normalmente de un año o menos, se le llama
planeación táctica o de corto plazo. Junto con otros empleados, los
administradores de mandos intermedios y gerentes son los que generalmente
intervienen en la planeación táctica.
El proceso por lo general incluye las siguientes tareas:
i. Selección de metas específicas y manera de implementarlas en el plan
estratégico de la organización
ii. Determinación de los cursos de acción a seguir para lograr el mejoramiento
de las operaciones vigentes
iii. Elaboración de los presupuestos por cada departamento, división y
proyecto.
La planeación táctica ayuda a identificar, conocer y definir la forma de operar de
cada área del restaurante, ya sea en su estructura organizacional, en el desarrollo
de nuevos mercados y servicios, en la comercialización de los mismos, en la
capacidad de las instalaciones y en los perfiles del personal que habrá de laborar
en ella.
Los responsables de cada área y los empleados del restaurante formularan
planes tácticos para prever y enfrentar las acciones de la competencia, el
crecimiento y consolidación de las áreas.
i) Políticas. Es una guía general que canaliza la acción de las personas involucradas en el
desempeño de las tareas del restaurante, tanto en su área administrativa como en
la operativa, la política delimita el área dentro de la cual debe decidirse y asegura
que las decisiones sean congruentes y contribuyan al logro de las metas.
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Como guías del pensamiento y acción las políticas deben tener un margen para
aplicar el criterio de quien toma la decisión de manera discrecional.
j) Presupuesto. Es necesario cuantificar el proceso de planeación para establecer los alcances y
compromisos económicos y de otra índole que esto conlleva, así como determinar
el seguimiento de las modificaciones necesarias para detectar las desviaciones y
los cambios que se requieran con el fin de realizar los ajustes y codificaciones
pertinentes, asimismo, es un instrumento de control de la ejecución del plan que
permite el análisis comparativo del valor de los resultados alcanzados con lo
previsto.
B. Clima Laboral.
1. Concepto7. Conjunto de cualidades atributos o propiedades permanentes de un ambiente de
trabajo que son percibidas sentidas o experimentadas por las personas que
componen la organización y que influyen sobre su conducta.
2. Importancia. Hablar de cultura en administración no solo implica una mayor riqueza en los
estudios organizacionales al adoptar los conocimientos y metodologías de otras
disciplinas como la sociología, la antropología y la psicología, ni el propio análisis
positivista de variables, en la búsqueda por elevar la productividad y la calidad.
La cuestión va más allá, implica reformular la serie de ideas que han regido los
paradigmas organizacionales y que resultan ser, la mayoría de las veces,
homogeneizadores, universalistas y lineales, sin duda, al hacer el mejor uso de
esa reformulación para el desarrollo organizacional, estaremos hablando no sólo
de una mejora sustancial en la empresa, sino también en la sociedad;
consecuentemente, la convergencia multidisciplinaria puede utilizarse en
provecho de los estudios organizacionales. 7http://www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/42/clima.htm
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En consecuencia es innegable la necesidad de crear una cultura organizacional
propia, ante la importancia estratégica que adquieren las actividades de
investigación y desarrollo experimental para el crecimiento y autonomía de los
países subdesarrollados, pues éstos no tienen forma de incorporarse
ampliamente a la nueva revolución tecnológica en marcha si no generan
capacidades endógenas de creatividad, selección de tecnologías, especialización
de su propia producción de conocimientos e información y reflexión
independientes acerca de sus problemas y de las capacidades disponibles para
su solución.
Por tanto, debe reconocerse la función clave que cumple el ámbito cultural al
elaborar y transmitir símbolos de identidad individual y social, así como al ser
instrumento de análisis y comprensión.
De todos los enfoques sobre el concepto de Clima laboral, el que ha demostrado
mayor utilidad es el que utiliza como elemento fundamental las percepciones que
el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral.
La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el
comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores
organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que tenga el
trabajador de estos factores, sin embargo, estas percepciones dependen de
buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que
cada miembro tenga con la empresa, de ahí que el Clima Organizacional refleje la
interacción entre características personales y organizacionales.
3. Diferencia entre clima organizacional y cultura organizacional. Es importante aclarar la diferencia entre clima organizacional y cultura
organizacional, el primero se refiere al bienestar o malestar que experimentan los
empleados en una organización en base a las características brindadas por la
empresa que permiten esa percepción por parte del empleado; mientras que el
segundo se refiere al conjunto de costumbres, tradiciones, normas,
procedimientos, reglamentos, políticas, actividades empresariales y todo ámbito o
hecho que comparten de común acuerdo los empleados en la organización.
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Asimismo es imperioso aclarar que el clima es una parte integrante y necesaria
dentro de la cultura organizacional, pues si la organización posee una sana y
adecuada cultura organizacional, por consiguiente el clima laboral se torna
favorable para quienes disfrutan de él.
Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un determinado
clima, en función a las percepciones de los miembros. Este clima resultante
induce determinados comportamientos en los individuos. Estos comportamientos
inciden en la organización, y por ende, en el clima.
4. Tipos de clima organizacional (existentes en las organizaciones).
i. Clima tipo Autoritario Explotador: La dirección no tiene confianza en sus
empleados, la mayor parte de las decisiones y de los objetivos se toman en la
cima de la organización y se distribuyen según una función puramente
descendente.
Los empleados tienen que trabajar dentro de una atmósfera de miedo, de
castigos, de amenazas, ocasionalmente de recompensas y la satisfacción de las
necesidades permanece en los niveles psicológicos y de seguridad.
Este tipo de clima presenta un ambiente estable y aleatorio en el que las
comunicaciones de la dirección con sus empleados no existen más que en forma
de órdenes e instrucciones específicas.
ii. Clima tipo Autoritario – Paternalista: Es aquel en que la dirección tiene
confianza condescendiente en sus empleados, como la de un amo con su siervo.
La mayor parte de las decisiones se toman en la cima, pero algunas se toman en
los escalones inferiores, bajo este tipo de clima, la dirección juega mucho con las
necesidades sociales de sus empleados que tienen, sin embargo da la impresión
de trabajar dentro de un ambiente estable y estructurado.
iii. Clima tipo Participativo - Consultivo: Es aquel donde las decisiones se toman
generalmente en la cima pero se permite a los subordinados que tomen
decisiones mas especificas en los niveles inferiores.
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Por lo general la dirección de los subordinados tiene confianza en sus empleados,
la comunicación es de tipo descendente, las recompensas, los castigos
ocasionales, se trata de satisfacer las necesidades de prestigio y de estima.
iv. Clima tipo participativo – en grupo: Es aquel donde los procesos de toma de
decisiones están diseminados en toda la organización y muy bien integrados a
cada uno de los niveles.
La dirección tiene plena confianza en sus empleados, las relaciones entre la
dirección y el personal son mejores, la comunicación no se hace solamente de
manera ascendente o descendente, sino también de forma lateral, los empleados
están motivados por la participación y la implicación, por el establecimiento de
objetivos de rendimiento, existe una relación de amistad y confianza entre los
superiores y los subordinados.
5. Elementos del clima laboral. A fin de comprender mejor el concepto de Clima laboral es necesario resaltar los
siguientes elementos:
• El Clima se refiere a las características del medio ambiente de trabajo.
• Estas características son percibidas directa o indirectamente por los
trabajadores que se desempeñan en ese medio ambiente.
• El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.
• El Clima es una variable interviniente que media entre los factores del
sistema organizacional y el comportamiento individual.
• Estas características de la organización son relativamente permanentes en
el tiempo, se diferencian de una organización a otra y de una sección a otra
dentro de una misma empresa.
• El Clima, junto con las estructuras y características organizacionales y los
individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente
dinámico.
• Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se
originan en una gran variedad de factores.
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• Factores de liderazgo y prácticas de dirección (tipos de supervisión:
autoritaria, participativa).
• Factores relacionados con el sistema formal y la estructura de la
organización (sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia,
promociones, remuneraciones).
• Las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de
incentivo, apoyo social, interacción con los demás miembros).
6. Características de clima laboral. Las características del sistema organizacional generan un determinado Clima
laboral. Este repercute sobre las motivaciones de los miembros de la organización
y sobre su correspondiente comportamiento.
Este comportamiento tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para
la organización como, por ejemplo, productividad, satisfacción, rotación,
adaptación.
Litwin y Stinger postulan la existencia de nueve dimensiones que explicarían el
clima existente en una determinada empresa. Cada una de estas dimensiones se
relaciona con ciertas propiedades de la organización, tales como:
a) Estructura.
Representa la percepción que tiene los miembros de la organización acerca de la
cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se ven
enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en que la organización pone
el énfasis en la burocracia, versus el énfasis puesto en un ambiente de trabajo
libre, informal e inestructurado.
b) Responsabilidad (empowerment).
Es el sentimiento de los miembros de la organización acerca de su autonomía en
la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la
supervisión que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento
de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo.
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c) Recompensa.
Corresponde a la percepción de los miembros sobre la adecuación de la
recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la
organización utiliza más el premio que el castigo.
d) Desafío.
Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organización acerca de
los desafíos que impone el trabajo.
Es la medida en que la organización promueve la aceptación de riesgos
calculados a fin de lograr los objetivos propuestos.
e) Relaciones. Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia
de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares
como entre jefes y subordinados.
f) Cooperación. Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un
espíritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del grupo.
El énfasis está puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como
inferiores.
g) Estándares.
Es la percepción de los miembros acerca del énfasis que pone las organizaciones
sobre las normas de rendimiento.
h) Conflictos.
Es el sentimiento del grado en que los miembros de la organización, tanto pares
como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y
solucionar los problemas tan pronto surjan.
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i) Identidad.
Es el sentimiento de pertenencia a la organización y que se es un elemento
importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensación de
compartir los objetivos personales con los de la organización.
El conocimiento del Clima laboral proporciona retroalimentación acerca de los
procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo
además, introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y conductas de los
miembros, como en la estructura organizacional o en uno o más de los
subsistemas que la componen.
La importancia de esta información se basa en la comprobación de que el clima
organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los miembros, a través
de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los niveles de
motivación laboral y rendimiento profesional. Otros autores sugieren medir el
Clima laboral por medio de las siguientes dimensiones:
• Actitudes hacia la compañía y la gerencia de la empresa
• Actitudes hacia las oportunidades de ascenso
• Actitudes hacia el contenido del puesto
• Actitudes hacia la supervisión
• Actitudes hacia las recompensas financieras
• Actitudes hacia las condiciones de trabajo
• Actitudes hacia los compañeros de trabajo
Cuadro #2
Funciones del Clima Laboral.
Nombre del objetivo
Descripción
1. Desvinculación Lograr que el grupo que actúa mecánicamente; "este
vinculado" con la tarea que realiza, que se comprometa.
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2. Obstaculización
Lograr que el sentimiento que tienen los miembros que
están agobiados con deberes de rutina y otros requisitos
que se consideran inútiles se vuelvan útiles.
3. Espíritu
Es una dimensión de espíritu de trabajo. Los miembros
sienten que sus necesidades sociales se están atendiendo
y al mismo tiempo están gozando del sentimiento de la
tarea cumplida.
4. Intimidad
Que los trabajadores gocen de relaciones sociales
amistosas. Es una dimensión de satisfacción de
necesidades sociales, no necesariamente asociada a la
realización de la tarea.
5. Alejamiento
Se refiere a un comportamiento administrativo
caracterizado como informal. Describe una reducción de la
distancia "emocional" entre el jefe y sus colaboradores.
6. Énfasis en la
producción
Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado
por supervisión estrecha. La administración es
Medianamente directiva, sensible a la retroalimentación.
7. Empuje
Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado
por esfuerzos para "hacer mover a la organización", y para
motivar con el ejemplo. El comportamiento se orienta a la
tarea y les merece a los miembros una opinión favorable.
8. Consideración
Este comportamiento se caracteriza por la inclinación a
tratar a los miembros como seres humanos y hacer algo
para ellos en términos humanos.
9. Estructura
Las opiniones de los trabajadores acerca de las
limitaciones que hay en el grupo, se refieren a cuántas
reglas, reglamentos y procedimientos hay; ¿se insiste en el
papeleo y el conducto regular, o hay una atmósfera abierta
e informal?
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10. Responsabilidad
El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que
estar consultando todas sus decisiones; cuando se tiene
un trabajo que hacer, saber que es su trabajo.
11. Recompensa
El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer
bien su trabajo; énfasis en el reconocimiento positivo más
bien que en sanciones. Se percibe equidad en las políticas
de paga y promoción.
12. Riesgo
El sentido de riesgo e incitación en el oficio y en la
organización; ¿Se insiste en correr riesgos calculados o es
preferible no arriesgase en nada?
13. Cordialidad
El sentimiento general de camaradería que prevalece en la
atmósfera del grupo de trabajo; el énfasis en lo que quiere
cada uno; la permanencia de grupos sociales.
14. Apoyo
La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del
grupo; énfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde
abajo.
15. Normas
La importancia percibida de metas implícitas y explícitas, y
normas de desempeño; el énfasis en hacer un buen
trabajo; el estímulo que representan las metas personales
y de grupo.
16. Conflicto
El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren
oír diferentes opiniones; el énfasis en que los problemas
salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se
disimulen.
17. Identidad
El sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un
miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia
que se atribuye a ese espíritu.
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18. Conflicto e
inconsecuencia
El grado en que las políticas, procedimientos, normas de
ejecución, e instrucciones son contradictorias o no se
aplican uniformemente.
19. Formalización
El grado en que se formalizan explícitamente las políticas
de prácticas normales y las responsabilidades de cada
posición.
20. Adecuación de la
planeación
El grado en que los planes se ven como adecuados para
lograr los objetivos del trabajo.
21. Selección
basada en la
capacidad y
desempeño
El grado en que los criterios de selección se basan en la
capacidad y el desempeño, más bien que en política,
personalidad, o grados académicos.
22. Tolerancia a los
errores
El grado en que los errores se tratan en una forma de
apoyo y de aprendizaje, más bien que en una forma
amenazante, punitiva o inclinada a culpar.
Fuente: www.monografias.com (30/04/2007)
7. Comportamiento organizacional (CO). Es el campo de estudio que investiga el impacto que individuos, grupos y
estructuras tienen en la conducta dentro de las organizaciones con la finalidad de
aplicar estos conocimientos para mejorar la eficiencia de dichas organizaciones.
El CO abarca los temas centrales de motivación, comportamiento y autoridad del
líder, comunicación con los demás, estructura y proceso de los grupos,
aprendizaje, desarrollo y percepción de las actitudes, procesos de cambio,
conflictos, diseños del trabajo y estrés en el trabajo.
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8. Las organizaciones exitosas ponen primero a la gente. Cada vez hay más pruebas que las organizaciones de éxito ponen a la gente
primero. ¿Por qué?
Los administradores inteligentes han aprendido que los empleados de su
organización son su única ventaja competitiva. Los competidores podrán imitar los
productos, procesos, ubicaciones y canales de distribución de la organización.
Pero es mas difícil de emular una fuerza de trabajo compuestas por personas bien
preparadas y motivadas.
La característica que distingue a las compañías con éxito de las menos exitosas
en casi todos los sectores es la calidad de las personas a las que logran contratar
y retener.
Prácticas que distinguen a las organizaciones que ponen primero a la gente:
• Valoran la diversidad cultural; buscan una fuerza diversificada por edad,
género y origen étnico.
• Se preocupan por la familia; ayudan a los empleados a equilibrar las
responsabilidades laborales y personales con programas de horarios
flexibles e instalaciones y locales de guardería.
• Invierten en la capacitación de los empleados y gastan mucho para la
mejora de sus destrezas.
• Estas organizaciones facultan a sus empleados al llevar la autoridad y la
responsabilidad a los niveles inferiores.
Las organizaciones que ponen a las personas en primer lugar tienen una fuerza
de trabajo más dedicada y comprometida, lo que se traduce en mayor
productividad y satisfacción de los empleados, que están dispuestos a hacer un
esfuerzo extra, lo que sea necesario para ver que su trabajo esta bien hecho.
Las estrategias de poner primero a la gente también permite que las
organizaciones contraten trabajadores más inteligentes concientes y leales.
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En la actualidad poner a la gente primero no es necesariamente congruente con
la competitividad en el largo plazo. Las organizaciones de la actualidad siguen
una estrategia de minimización de los costos de mano de obra, más que una de la
gente es primero, la mayoría de las empresas sitúan las utilidades por encima de
la gente. Hacen la reingeniería de sus procesos y reducen el tamaño de su
personal permanentemente.
Las organizaciones que tienen problemas recortan a su personal como primera
medida. En el entorno competitivo actual, pocas organizaciones pueden darse el
lujo de dar a los trabajadores un empleo permanente implícito o de ofrecerles
algo más que una mínima seguridad laboral.
Para casi todas las organizaciones actuales los empleados son un costo variable.
Los niveles de personal se mantienen al mínimo y se suman o restan empleados
según se necesitan.
La estrategia de minimización de costos de mano de obra se difunde a todo el
mundo. Comenzó en Estados Unidos en la década de 1990 y ahora es un modelo
para Compañías de Japón, Corea del Sur y Tailandia, lugares que habitualmente
protegen a sus empleados en las buenas y las malas.
9. Medición de la satisfacción laboral. Satisfacción laboral como la actitud general de un empleado hacia su trabajo. El
trabajo de una persona es más que las actividades obvias de barajar documentos,
escribir códigos de programación, esperar a los clientes o manejar un camión;
requiere también tener trato con los compañeros y los jefes, obedecer las reglas y
las costumbres de la organización, cumplir los criterios de desempeño, vivir en
condiciones laborales que no son las ideales.
Esto significa que la evaluación que hace un empleado de cuan satisfecho o
insatisfecho se siente con su trabajo es la suma compleja de varios elementos
discretos. ¿Cómo pues, se mide el concepto?
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Los dos métodos más conocidos son la clasificación única general y la calificación
sumada. El método de la calificación única general consiste en pedir a las
personas que respondan a una pregunta, como esta: “Considerando todos sus
aspectos, ¿Qué tan satisfecho se siente con su trabajo?” Los entrevistados dan
su respuesta rodeando con un círculo un número entre uno y cinco que
corresponden a las contestaciones “muy satisfecho” o “muy insatisfecho”. El otro
método, la suma de las facetas del trabajo, es más elaborado.
Se identifican los elementos clave de un trabajo y se pregunta al empleado su
opinión respecto a cada uno de ellos.
Entre los factores característicos que se incluirán están la índole del trabajo,
supervisión, salario actual, oportunidades de ascender y relaciones con los
compañeros. Estos se califican con una escala estandarizada y se suman para
dar una calificación general de la satisfacción con el trabajo.
10. Efecto de la satisfacción laboral en el desempeño de los empleados. El interés de las administraciones en la satisfacción con el trabajo se centra en su
efecto en el desempeño de los empleados.
Los trabajadores productivos tienen más probabilidades de estar contentos. La
productividad es la que lleva a la satisfacción y no al contrario.
Si alguien hace un buen trabajo, se siente bien. En síntesis la productividad es la
que lleva a la satisfacción.
Las empresas con más empleados satisfechos son más eficaces que aquellas
con menos empleados satisfechos.
No se esta en posición de decir que un trabajador mas contento es más
productivo, quizá sea cierto que las organizaciones contentas son más
productivas.
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11. Satisfacción y ausentismo. Encontramos una relación negativa constante entre satisfacción y ausentismo, los
trabajadores insatisfechos tienen mas probabilidades de faltar al trabajo, pero
otros factores tienen un efecto de la relación y reducen este coeficiente. Las
organizaciones que tienen prestaciones muy liberales en cuanto a los permisos
por enfermedad alientan a todos sus empleados, a que se tomen días libres.
12. Satisfacción y rotación. La satisfacción también tiene una relación con la rotación, factores como las
condiciones del mercado de trabajo, la esperanza de otras oportunidades de
trabajo y antigüedad en la organización también son restricciones importantes
para decidir si se deja o no el trabajo actual.
Según las pruebas, un moderador importante de la relación entre satisfacción y
rotación es el nivel de desempeño del trabajador, en particular, el grado de
satisfacción es menos importante para predecir la rotación de los que mejor se
desempeñan.
La organización hace esfuerzos considerables por conservar a estas personas,
les dan aumentos, elogios, reconocimientos, más oportunidades de ascender.
Cualquiera que sea el grado de satisfacción, los que mejor se desempeñan tienen
más probabilidades de seguir en la organización porque reciben reconocimiento,
elogios y otras recompensas que las dan más razones para no irse.
13. Como expresan los empleados su insatisfacción. Los empleados manifiestan su insatisfacción de varias maneras. Por ejemplo más
que renunciar se quejan, se insubordinan, roban pertenencias de la organización
o eluden parte de sus responsabilidades. Cuatro respuestas que difieren en dos
dimensiones: constructivas o destructivas:
• Salida: Es un comportamiento dirigido a abandonar la organización, como
buscar otro trabajo o renunciar.
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• Vocear: Tratar activa y constructivamente de mejorar las condiciones,
como al sugerir mejoras, analizar los problemas con los superiores y
algunas formas de actividad sindical.
• Lealtad: Esperar pasivamente, aunque con optimismo, a que mejoren las
condiciones; por ejemplo, defender a la organización ante criticas externas
y confiar en que la organización y su administración “hacen lo correcto”.
• Negligencia. Dejar que las condiciones empeoren, como por ausentismo o
retardo crónicos, poco empeño o tasa elevada de errores.
14. Satisfacción laboral y Comportamiento ciudadano organizacional (CCO). Parecería lógico suponer que la satisfacción laboral debe ser uno de los
principales determinantes del CCO. Los empleados satisfechos se inclinan más a
hablar positivamente de la organización, ayudar a los demás y superar las
expectativas normales de su puesto.
Los primeros análisis del CCO daban por hecho que había un vínculo estrecho
con la satisfacción, sin embargo, de acuerdo con las pruebas más recientes la
satisfacción influye en el CCO, pero a través de la impresión de justicia.
La satisfacción se reduce a las ideas sobre resultados, tratamiento y
procedimientos justos, si el trabajador no esta de acuerdo con su supervisor en
que son justos los procedimientos de la organización y los tabuladores de
salarios, su satisfacción no será mucha, en cambio si le parece que los
procedimientos y los resultados son justos, se siente confiado, cuando un
empleado confía en su patrón está mas dispuesto a actuar voluntariamente por
encima de los requisitos formales de su puesto.
15. Satisfacción laboral y satisfacción de los clientes. Es importante y razonable preguntar si la satisfacción de los empleados se
relaciona con los buenos resultados entre los clientes. Para los empleados que
tratan directamente a los clientes, la respuesta es afirmativa.
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Las pruebas indican que los empleados satisfechos aumentan la satisfacción y la
lealtad a los clientes. Es más probable que si los empleados están satisfechos
sean más corteses, animados, sensibles y como los empleados satisfechos rotan
menos, es más probable que los clientes encuentren rostros familiares.
Las empresas que buscan tener clientes contentos prefieren contratar empleados
animados y cordiales, los capacitan en la importancia del servicio a los clientes,
los recompensan por estos servicios, les ofrecen un ambiente de trabajo positivo y
periódicamente sondean su satisfacción con encuestas de actitudes.
16. Recursos de trabajo.8 Todos los equipos de trabajo dependen de los recursos externos al grupo para
sostenerlo- La escasez de recursos reduce de manera directa la capacidad del
equipo para desempeñar su trabajo de manera eficaz.
Una de las características más importantes de un grupo de trabajo eficaz es el
apoyo que este recibe de su organización, el apoyo consiste en información
oportuna, tecnología, personal adecuado, motivación y ayuda administrativa.
17. Liderazgo y estructura. Los miembros del equipo deben acordar quien hará que cosa y asegurarse que
todos los miembros contribuyan de manera equitativa al compartir la carga de
trabajo.
Además el equipo necesita determinar como se establecerán los programas, que
habilidades necesitan desarrollarse, como el grupo resolverá los problemas, y
como se tomaran y modificaran las decisiones, todo esto puede ser proporcionado
directamente por la administración o por los mismos miembros del grupo mientras
cumplan con los roles de promotor, organizador, productor conservador y de
vinculo.
8 Comportamiento Organizacional, Stephen P. Robbins, Pearson/Prentice Hall, 10 a. Edición 2004, Pág.267
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En los equipos manejados tradicionalmente encontramos que dos factores
parecen ser importantes al afectar el desempeño del equipo, las expectativas de
su líder y su estado de ánimo. Los líderes que esperan cosas buenas de su
equipo tienen mayor probabilidad de recibirlas.
Además los estudios han demostrado que los líderes que muestran un estado de
ánimo positivo obtienen un mejor desempeño del equipo y una menor rotación.
18. Clima de confianza.9 Los miembros de los equipos eficaces confían unos en otros y demuestran
también confianza en sus líderes. La confianza interpersonal entre los miembros
del equipo facilita la cooperación, reduce la necesidad de vigilar el
comportamiento de los empleados crea un lazo entre los integrantes y la creencia
de que los demás miembros del equipo no tomaran ventaja sobre ellos. La
confianza en el liderazgo es importante en cuanto a que permite al equipo estar
dispuesto a aceptar a comprometerse con las decisiones y metas de sus líderes.
19. Sistema de evaluación de desempeño y recompensas. Para que los miembros de un equipo sean a un tiempo responsable de manera
individual y conjunta es necesario que el sistema tradicional de evaluación y
recompensas sea modificado para reflejar el desempeño del grupo.
Las evaluaciones de desempeño individuales, salarios establecidos por hora,
incentivos individuales y otras acciones similares, no son congruentes con el
desarrollo de equipos de alto desempeño.
Por lo tanto, además de evaluar y recompensar a los empleados por sus
contribuciones individuales, la administración debe considerar evaluaciones de
grupo, reparto de utilidades, un plan de ganancias compartidas.
9 Comportamiento Organizacional, Stephen P. Robbins, Pearson/Prentice Hall, 10 a. Edición 2004, Pág.268
65
20. Los administradores pueden hacer trabajadores contentos. Una revisión de las evidencias existentes nos permite identificar cuatro factores
que fomentan la satisfacción de los empleados: trabajo mentalmente estimulante,
remuneración equitativa, condiciones laborales de apoyo y compañeros que los
respalden. Es importante que la administración controle estos factores.
a) Trabajo mentalmente estimulante. Las personas prefieren trabajos que
les den la oportunidad de aplicar sus destrezas y capacidades y les
ofrezcan tareas variadas, libertad y retroalimentación sobre su
desempeño.
b) Remuneraciones equitativas. Los empleados quieren esquemas de pago
y ascenso que les parezcan justos, claros y que respondan a sus
expectativas. Cuando les parece que el salario es equitativo y que se basa
en las exigencias del trabajo, las capacidades del individuo y los criterios
salariales de la localidad, se sientes satisfecho.
c) Condiciones laborales de apoyo. Los empleados se interesan en su
entorno laboral tanto por comodidad propia como para facilitarse la
realización de un buen trabajo. En los estudios se demuestra que los
empleados prefieren los entornos que no sean peligrosos ni incómodos.
d) Las personas obtienen más del trabajo que el puro dinero o
realizaciones materiales. También llena la necesidad de contacto social.
Por tanto, no es de sorprender que tener compañeros amigables y que
brinden apoyo aumenta la satisfacción laboral.
El comportamiento del jefe es también un determinante importante de la
satisfacción. En general, en los estudios se encuentra que la satisfacción de los
empleados aumenta cuando el supervisor inmediato es comprensivo y amigable,
elogia el buen desempeño, escucha las opiniones de los empleados y muestra un
interés personal en ellos.
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Pero cada vez hay mas pruebas que arrojan dudas sobre la noción de que los
administradores controlan los factores que influyen en la satisfacción.
En los resultados mas recientes se indica que la satisfacción laboral esta
determinada principalmente por la genética, que una persona este contenta o no
depende en esencia de su composición genética.
El único momento en que los administradores tienen algún control es en el
proceso de selección. Si quieren trabajadores satisfechos, tienen que asegurarse
de que su proceso de selección descarte a los negativos, desadaptados,
problemáticos y quisquillosos que se encuentran pocos satisfechos en su trabajo.
21. Modelo de equipo eficaz. Componentes clave para la creación de un equipo eficaz.
a) Diseño del trabajo: Incluye la autonomía y libertad, la oportunidad de utilizar
diferentes talentos y habilidades; factores que resaltan la motivación de los
integrantes e incrementan la eficacia del equipo. Motivan porque incrementan el
sentido de responsabilidad y su trabajo lo hacen más interesante.
b) Composición: Variables que se relacionan con la forma en que deben
integrarse los equipos:
• Capacidad de los miembros: Tres tipos de habilidades: Gente con
experiencia técnica, habilidad de solucionar problemas y toma de
decisiones, por ultimo gente que sepa escuchar, dar y recibir
retroalimentación.
• Personalidad: Se necesitan equipos con altos niveles de
extroversión, agradabilidad, escrupulosidad y estabilidad emocional.
Es muy importante porque si carece alguno de estas cualidades
puede afectar al equipo.
• Asignación de roles y diversidad: Los roles para las personas se
asignan de acuerdo a sus habilidades, fortalezas y preferencias.
• Tamaño de los equipos: El ideal es de siete a nueve integrantes,
cuando los integrantes son muchos la cohesión y responsabilidad
mutua disminuyen, se incrementa el ocio social.
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• Flexibilidad de los miembros: Los equipos compuestos por
individuos flexibles pueden colaborar y ayudar en las tareas de los
demás.
• Preferencias de los miembros: No a todos los empleados les gusta
trabajar en equipo, se deben considerar integrantes de acuerdo a
sus capacidades, habilidades y personalidades.
c) Contexto. Los cuatro factores contextuales que parecen estar relacionados de
manera más significativa con el desempeño del equipo son contra con recursos
adecuados, liderazgo efectivo, un clima de confianza y una evaluación del
desempeño y sistema de recompenses que reflejan las contribuciones del equipo.
d) Proceso. Esta categoría incluye el compromiso de cada integrante para un
propósito común, el establecimiento de objetivos específicos del equipo, eficacia
del equipo, un nivel manejable de conflicto y la minimización del ocio social.
22. Un propósito común.10 Los equipos eficaces tienen un propósito significativo en común que provee la
dirección, el ímpetu y el compromiso a sus miembros. Este propósito es una
visión más amplia que los objetivos específicos.
Este propósito común, al ser aceptado por el equipo, se convierte en lo que
equivaldría a la navegación celestial para el capitán de un barco, provee dirección
rumbo bajo cualquier circunstancia.
23. Objetivos específicos. Los equipos exitosos extienden su propósito común en metas de desempeño
específicas, mesurables y realistas. Los objetivos llevan a los individuos a
desempeños mayores, también consiguen llenar a los equipos de energía; estos
deben presentar un reto.
Se ha encontrado que los objetivos difíciles elevan el desempeño de los equipos
en cuanto al criterio por el que fueron establecidos.
10 Comportamiento Organizacional, Stephen P. Robbins, Pearson/Prentice Hall, 10 a. Edición 2004, Pág.268
68
24. Eficacia de equipo. Los equipos eficaces tienen confianza en si mismos, en que pueden tener éxito.
A esto se llama eficacia de equipo. El éxito engendra éxito. Los equipos que han
tenido éxito incrementan su creencia sobre el éxito futuro, lo cual a su vez los
motiva a trabajar duro.
Para incrementar la eficacia de equipo la administración debe ayudar al equipo a
obtener pequeños logros ya que estos construyen la confianza del equipo, así
como también debe desarrollar capacidades mediante la capacitación para
mejorar las habilidades técnicas e interpersonales de los miembros del equipo-
Cuantas mas habilidades tengan los integrantes, mayor será la probabilidad de
que el equipo desarrolle la confianza y la capacidad de actuar en consecuencia.
25. Niveles de conflicto.11 Los conflictos en un equipo no son necesariamente malos, los equipos que están
totalmente libres de conflictos es probable que se vuelvan apáticos e inactivos,
entonces el conflicto en realidad puede mejorar la eficacia del equipo.
Cuando se trata de equipos que llevan a cabo actividades que no son rutinarias,
los desacuerdos entre los integrantes por el contenido de las tareas, llamados
conflictos de tareas. No son nocivos, ya que estos disminuyen las probabilidades
de que ocurra el pensamiento de grupo, estos estimulan la discusión, promueven
la evaluación crítica de los problemas y las opciones y pueden llevar a una mejor
toma de decisiones de equipo.
26. Ocio Social. Los individuos pueden esconderse dentro de un grupo. Ellos pueden caer en el
ocio social a costa del esfuerzo del grupo, ya que sus contribuciones individuales
no peden se identificadas.
Los equipos exitosos hacen a sus miembros responsables tanto de manera
individual como colectiva del propósito del equipo, objetivos y estrategias.
11 Comportamiento Organizacional, Stephen P. Robbins, Pearson/Prentice Hall, 10 a. Edición 2004, Pág.269
69
27. Trasformando a los individuos en jugadores de equipo. Muchas personas no son inherentemente jugadores de equipo, hay muchas
organizaciones que históricamente han fomentado los logros individuales. Han
creado ambientes de trabajo competitivos en los que solo los más fuertes
sobreviven.
La resistencia individual puede convertirse en una barrera sustancial para utilizar
equipos de trabajo, ahora los individuos para desempeñarse bien como miembros
de un equipo, deben ser capaces de comunicarse de manera abierta y honesta,
confrontar las diferencias y resolver los conflictos, y por ultimo sublimar las metas
personales por el bien del equipo.
A continuación se resumen las principales opciones que tienen los
administradores para intentar transformar a los individuos en jugadores de
equipo:12
• Selección: Algunas personas posen las habilidades interpersonales para
ser jugadores eficaces. Al contratar a miembros de un equipo, además de
las habilidades técnicas requeridas para el trabajo, hay que tener cuidado y
asegurarse de que los candidatos pueden cumplir con su roles dentro del
equipo.
• En organizaciones ya establecidas que deciden rediseñar los puestos
alrededor de equipos, debe esperarse que algunos empleados se resistan
a ser reubicados en equipos y que quizá sea imposible capacitarlos.
• Capacitación: Para dar una nota más optimista, la mayoría de las personas
educadas en la importancia de logros individuales pueden ser capacitadas
para convertirse en jugadores de equipo.
Especialistas en capacitación llevan a cabo ejercicios que permiten a los
empleados experimentar que el trabajo en equipo puede dar.
Lo que ellos generalmente ofrecen son talleres para ayudar a los
empleados a mejorar sus habilidades de solución de problemas,
comunicación, negociación, manejo de conflictos y coaching.
12 Comportamiento Organizacional, Stephen P. Robbins, Pearson/Prentice Hall, 10 a. Edición 2004, Pág.270
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• Recompensas: El sistema de recompensas debe ser reelaborado para
fomentar los esfuerzos de cooperación más que los esfuerzos de
competitividad. Las contribuciones individuales deben ser balanceadas
con las contribuciones desinteresadas al equipo. La camaradería es una
recompensa intrínseca que los empleados pueden recibir del trabajo en
equipo. Es emocionante y satisfactorio ser parte de un equipo exitoso.
28. Cultura organizacional.13 Es un sistema de significados compartidos por los miembros de una organización,
que la distinguen de otras. Si se examina con atención, este sistema es un
conjunto de características básicas que valora la organización:
a) Innovación y correr riesgos: grado en que se alienta a los empleados para que
sean innovadoras y corran riesgos.
b) Minuciosidad: grado en que se espera que los empleados muestran exactitud,
capacidad de análisis y atención a los detalles.
c) Orientación a los resultados: grado en que la gerencia se centra en los
resultados más que en las técnicas y procedimientos para conseguirlos.
d) Orientación a las personas: Grado en que las decisiones de la gerencia toman
en cuenta el efecto de los resultados en los integrantes de la organización.
e) Orientación a los equipos: Grado en que las actividades laborales se organizan
en equipos más que individualmente.
f) Agresividad: Grado en que las personas son osadas y competitivas, además
que despreocupados.
13 Comportamiento Organizacional, Stephen P. Robbins, Pearson/Prentice Hall, 10 a. Edición 2004, Pág. 270
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g) Estabilidad: Grado en que las actividades de la organización mantienen el
estado de las cosas en lugar de crecer.
h) Cultura es un término descriptivo. Esto es importante porque así se distingue
esta idea del concepto de satisfacción laboral.
En la investigación de la cultura organizacional se trata de medir como ven los
empleados a su organización, mediante el uso de preguntas como: ¿fomenta el
trabajo en equipo? ¿Premia las innovaciones? ¿Reprime la iniciativa?; En cambio,
la satisfacción laboral trata de medir las respuestas afectivas al entorno laboral.
Se ocupa de lo que sienten los empleados en cuanto a las expectativas de la
organización y sistemas de recompensas. La cultura organizacional representa
una percepción común de los integrantes. Individuos de diferentes orígenes o
niveles distintos de la organización la describieran con palabras semejantes. Casi
todas las organizaciones grandes tienen una cultura dominante y numerosa
subcultura.
29. Cultura dominante. Cultura que expresa los valores centrales que comparten la mayoría de los
miembros de la organización. Es esta visión amplia de la cultura que da a la
organización su personalidad distintiva.
En las organizaciones grandes aparecen subculturas que reflejan problemas,
situaciones o experiencias que enfrentan todos los miembros.
a) Subcultura: miniculturas en la organización, por lo regular, definidas por la
división de departamentos y separación geográficas.
30. Culturas fuertes y culturas débiles. Se ha vuelto habitual distinguir entre culturas fuertes y débiles, en una cultura
fuerte, los valores centrales de la organización son sostenidos con firmeza y son
muy compartidos, una cultura fuerte tendrá una gran influencia en el
comportamiento de sus miembros porque el grado y la intensidad con que se
comparte genera un ambiente interno de mucho control de la conducta.
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Un resultado específico de una cultura fuerte es que disminuye la rotación, una
cultura fuerte manifiesta un acuerdo extenso entre los miembros sobre los que
significa la organización. Esta unanimidad de fines estimula la cohesión, la lealtad
y el compromiso con la empresa y estas cualidades aminoran la propensión de los
empleados a dejarla.
31. Cultura o formalización. Una cultura fuerte aumenta la congruencia de las conductas, en este sentido
debemos reconocer que una cultura fuerte puede fungir como sustituto de la
formalización.
Una organización muy formalizada tiene orden, es congruente y previsible. Aquí
queremos indicar que una cultura fuerte consigue lo mismo sin la necesidad de
documentos escritos, la formalización y la cultura son dos vías distintas hacia el
mismo destino. Cuanto mas fuerte sea la cultura de una organización, menos
necesita la administración preocuparse por establecer reglas y normas que
orienten el comportamiento de los empleados, los cuales internalizan estas guías
cuando aceptan la cultura de la organización.
32. Funciones de la cultura. En primer lugar, define los límites, es decir, establece distinciones entre una
organización y las otras.
Segundo, trasmite una sensación de identidad a los integrantes. En tercer lugar,
facilita la aceptación de un compromiso con algo que supera los intereses
personales. Cuarto, aumenta la estabilidad del sistema social.
La cultura sirve como un mecanismo que crea sentido y permite el control que
orienta y da forma a las actitudes y comportamiento de los empleados, a medida
que las organizaciones ensanchan los mecanismos de control, achatan las
estructuras, forman equipos, disminuyen la formalización y facultan a los
empleados, los significados compartidos que proporciona una cultura fuerte
garantiza que todos apunten a la misma dirección.
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33. Cultura como inconveniente. La cultura fomenta el compromiso con la organización y aumenta la coherencia
del comportamiento de los trabajadores, lo que sin duda, son beneficios para una
compañía, desde el punto de vista de los empleados, la cultura es valiosa porque
reduce la ambigüedad, les indica como se hacen las cosas y que es importante.
34. Barrera del cambio. La cultura es un inconveniente cuando los valores compartidos no son los que
acrecentaría la eficacia de una organización.
35. Barrera a la diversidad. Contratar empleados que por su raza, genero, incapacidad u otras diferencias no
es como la mayoría de los miembros de una organización produce una paradoja.
La administración quiere que los empleados nuevos acepten los valores centrales
de la organización, pues de otro modo es poco probable que se adapten o que
sean aceptados, pero al mismo tiempo quiere reconocer públicamente y apoyar
las diferencias que estos empleados aportan al centro de trabajo.
Las culturas fuertes pueden ser un inconveniente, cuando, en la práctica, eliminan
las ventajas únicas que traen a la organización personas de diversos orígenes,
mas aun, las culturas fuertes pueden ser un inconveniente si sustentan prejuicios
institucionales o se vuelven insensibles a los que son distintos.
36. Desarrollo organizacional (DO). Conjunto de intervenciones de cambio planeado fundadas en valores humanistas
y democráticos para mejorar la eficacia de la organización y el bienestar de los
empleados.
a) Lo valores que se fundan las iniciativas de DO.
• Respeto por las personas. Se considera que los individuos son
responsables, conscientes y cuidadosos. Deben ser tratados con dignidad
y respeto.
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• Confianza y apoyo. La organización saludable y eficaz se caracteriza por
su ambiente de confianza, autenticidad, franqueza y apoyo.
• Distribución del poder. Las organizaciones eficaces restan importancia ala
control y a la autoridad jerárquica.
• Confrontación. Los problemas no se barren debajo de la alfombra, sino que
deben ser enfrentados correctamente.
• Participación. Cuanto más participen los afectados por un cambio en las
decisiones que lo rodean, mas se comprometen a echar a andar esas
decisiones.
37. Entrenamiento en sensibilización. Es un método para cambiar el comportamiento mediante relaciones no
estructuradas en grupo. Los miembros se reúnen en un ambiente libre y abierto
en el que hablan de ellos mismos y de los procesos de interacción, moderados
ligeramente por un profesional en las ciencias de la conducta.
Los objetivos de los grupos son aumentar la conciencia de los sujetos sobre su
propia conducta y como los ven los demás, intensificar su sensibilidad al
comportamiento de los demás y aumentar el conocimiento de los procesos de los
grupos.
38. Retroalimentación por encuestas. Es el uso de cuestionarios para identificar discrepancias entre las percepciones
de los miembros, sigue un análisis y se proponen soluciones.
Todos los integrantes de la organización pueden participar en este método pero
es de fundamental importancia la familia organizacional.
Todos los miembros de la organización o unidad completan un cuestionario sobre
sus percepciones y actitudes respecto a una amplia gama de temas, como
practicas de toma de decisiones, eficacia de la comunicación, coordinación entre
unidades y satisfacción con la organización, el trabajo, los compañeros y el
supervisor inmediato.
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Los datos del cuestionario se tabulan con los datos relativos a la familia de cada
miembro y a toda la organización y se distribuye a los empleados. Se espera que
las respuestas hagan que los grupos se pongan de acuerdo y establezcan
compromisos sobre diversas acciones que remedien los problemas identificados.
C. Filosofía. 1. Concepto. Constituye la serie de creencias, suposiciones y maneras de visualizar la vida y
los problemas y oportunidades inherentes, así como los valores y la propia misión;
estrictamente hablando, una manera de dar sentido y significado a las acciones
individuales y colectivas así como a la trayectoria vital.
La filosofía de una organización se integra por los valores, que son las cualidades
de los objetos reales que el hombre convierte en ideales y significados para
encausar sus objetivos y satisfacer las necesidades e intereses individuales y de
la sociedad. Estas cualidades se comparten de manera implícita y/o explicita,
mientras que los valores son compartidos por la mayoría de los miembros de una
sociedad, con el fin de conservar su coherencia y continuidad además de facilitar
la integración social14.
Cada persona y cada empresa u organización construye su propio sistema de
pensamiento fundamentador de sus decisiones y acciones.
2. Importancia. La misión de una empresa, organización, departamento, trabajo o persona esta
dada por su razón de ser en la vida. Constituye una justificación o legitimación de
dicha existencia.
La filosofía es un saber o conocimiento teórico científico por causas segundas.
14 Administración de la empresa restaurantera, Armando Franco López, 1ª Edición, Editorial Trillas S.A. de C.V. México, año 2004
76
La tarea principal del filósofo es la de responder la pregunta "¿Cómo llegar a la
verdad?". Sin embargo, al encontrar un método o proponerlo se ve en la tentativa
de aplicarlo a algunos temas o de aplicar los métodos ya existentes a alguna
rama de la ciencia, siempre sintiendo predilección por ciertos temas, y a veces se
especializan en éstos, como lo justo y el estudio de los valores con la ética, lo
bello con la estética o incluso en la economía.
D. Filosofía Fish.
1. Historia.15
En 1986 el propietario de una pequeña tienda de pescado en el mercado de
mariscos de Seattle, contrato a una compañía asesora de negocios llamada Biz
Future Consulting, para que trabajara en mejorar el equipo de trabajo y el
ambiente que ahí se vivía: ausencia total de energía, apatía, ritmo de trabajo lento
y despreocupado, atmósfera depresiva y monótona, al final de cuentas a quien le
entusiasma la idea de trabajar vendiendo pescado, en un ambiente físico en el
que hace frió, huele mal y existe el riesgo de caerse, el resultado: la pequeña
tienda de pescado se convirtió en el mundialmente famoso Pike Place Fish
Market.
En un inicio, fue filmado por John Christensen, quien produjo un video
sorprendente sobre como se dio la transformación de este establecimiento.
Las técnicas y métodos que utilizaron sus protagonistas para lograr los
resultados, también fueron filmados, dicho video aun es utilizado en diferentes
seminarios alrededor del mundo.
Posteriormente en 1995 se encuentran plasmados los mismos principios en un
pequeño libro llamado “Fish!,” al cual le sucede otro más que abordan el mismo
tema,: “Historias de Fish!”, en el cual se muestra como las lecciones de la filosofía
Fish son aplicadas a diversas empresas por gente común y corriente.
15 http://www.pikeplacefish.com/aboutus/aboutus.htm (17/10/2007)
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También se encuentran otros libros que se relacionan con este tema, uno de los
principales es “Los siete hábitos de la gente altamente efectiva” en el cual su autor
Stephen Covey muestra como si queremos cambiar la situación, debemos
cambiarnos a nosotros mismos con eficacia en primer término se tendrá que
cambiar percepciones.
2. Concepto.16
Es una filosofía que propone un nuevo enfoque de cómo mejorar la vida laboral y
en general como esta puede crear un ambiente organizacional de cordialidad,
compañerismo y optimismo que se traduce en empresas más productivas y en
empleados totalmente entregados.
Casi todo el mundo intuye que su comportamiento en la empresa podría mejorar
en muchos aspectos, pero pocos saben como conseguirlo. La filosofía Fish! Se
basa en elementos que ayudan a disfrutar de una vida feliz en el trabajo: JUGAR,
HACERLES EL DÍA, ESTAR PRESENTE Y ELIGE TU ACTITUD. Estos principios
constituyen la esencia de la así llamada Filosofía Fish vivir de acuerdo con esta
filosofía transforma el ambiente laboral, que se convierte en un lugar de trabajo
con una calidad de vida plena y satisfactoria
3. Principios.
Los cuatro ingredientes de la Filosofía Fish son:
i. Elige tu actitud17 “Aunque no puedas escoger tu trabajo siempre puedes elegir como lo harás.”
Las actitudes, desde un punto de vista psicológico, se expresan y se hacen
tangibles a nuestros sentidos en tres dimensiones: a nivel conductual, a nivel
ideático y a nivel emocional.
16 Fish!, Stephen C. Lundin, 11a edición, Ediciones Urano, S.A. Barcelona España, año 2005 17 Ídem. Pág. 40
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A nivel conductual una actitud se expresa cuando vemos, por ejemplo, una cajera
comportándose amablemente con un cliente. Pero esta amabilidad también tiene
su expresión a nivel ideático, que es el pensamiento que en ese momento la cajera
tiene cuando se dice a sí misma "es importante que seas amable con esta
persona."
Y, por último, la amabilidad como actitud se expresa también a nivel emocional, es
decir, la cajera no sólo lo piensa y actúa, sino que “también lo siente” (En esta
historia).
Las actitudes constituyen una guía conductual, sintetizada, que resume la manera
de comportarnos en una situación determinada. Nos permiten tratar con la realidad
y reducir la incertidumbre que nos separa de ella. Por tanto, si hay algo aferrado a
nuestro ser son nuestras actitudes, conocerlas resulta esencial en todo camino de
mejora personal y profesional.
• Actitudes positivas y negativas.
Las actitudes pueden resultar positivas o negativas, según faciliten u obstruyan la
manera que la persona tiene de afrontar su realidad en cada momento de su vida.
Así una actitud positiva al enfrentar una nueva tarea en el trabajo y de dificultad
mayor, sería por ejemplo el considerarla una oportunidad de desarrollo laboral, de
ser más especialista en lo que hace, de demostrar que aprende en poco tiempo y
lo hace bien, es un reto a las propias capacidades.
Mientras una actitud negativa al enfrentar la misma nueva tarea, en otra persona
puede quedar reflejada en el auto-reflexión "¿más trabajo? Esto no me gusta", o
"se están aprovechando de mi buena voluntad".
De modo que las actitudes son la disposición con que afrontamos la realidad en
todo momento, pudiendo siempre elegir qué tipo de actitud se adoptará ante tal o
cual evento. Desde la perspectiva de las actitudes, estas importan más que la
situación en particular, debido a que van a determinar de manera significativa los
resultados que se obtendrán en esa situación.
79
Por supuesto que los buenos resultados no se logran sólo con buenas actitudes,
hay allí conocimientos, habilidades, experiencia acumulada, entre otros factores.
Pero si no está la actitud adecuada, y más bien esta tiene características adversas,
es muy difícil que las personas logren trabajar juntas hacia mejores soluciones, y
menos poder disfrutar los éxitos alcanzados.
¿Por qué? Porque las actitudes marcan pautas de comportamiento no sólo
individual, sino que grupal. Una actitud negativa como un virus "infecta" a los que
están alrededor en el sentido de que son altamente imitables. Afortunadamente, las
actitudes positivas también son "virulentas", en el sentido que también es imitable
por todos.
Las personas como los equipos de trabajo necesitan encontrar la actitud adecuada
para alcanzar sus objetivos y metas, como también identificar aquellas que los
alejan de sus propósitos. Jack Welch, ex CEO de General Electric y líder entre los
gurúes de la administración moderna de empresas, sostiene que una actitud
negativa a través del tiempo va deteriorando la confianza que se ha construido
entre las personas que conforman el equipo humano de una empresa.
De modo que esta confianza se va debilitando hasta desaparecer junto con el
equipo, y por tanto, la capacidad que el equipo tenía para alcanzar resultados de
excelencia o superiores, también se ve severamente dañada. Entonces, las
actitudes afectan los resultados de una empresa, y como no, de la gestión personal
más allá del trabajo. Bajo esta perspectiva, todos estamos llamados a reconocer y
advertir con qué actitudes andamos por el mundo, y qué consecuencias están
trayendo sobre nuestras vidas y las de los demás.
• Actitudes que dan sentido a nuestra vida: Víctor Frankl
Víctor E. Frankl, psiquiatra vienés sobreviviente de los campos de concentración de
la segunda guerra mundial, cuenta en "El hombre en busca de sentido" las
peripecias de un colectivo de judíos prisioneros en campos de exterminio nazi,
liderados por el propio Frankl, que cada día buscaban (y encontraban) motivos
para seguir vivos y mantener la esperanza.
80
Frankl continuó investigando sobre las actitudes positivas como medio de
supervivencia y acuñó el término logoterapia, un método terapéutico que utiliza
como elemento de curación la capacidad que todo individuo tiene para pensar,
hablar y hablarse a sí mismo, en positivo. La clave es restringir los pensamientos
negativos y fomentar la fe en nosotros mismos, buscando en cada momento la
respuesta más conveniente a nuestros problemas.
No se trata de negar las dificultades, sino de trasmitirnos consignas que nos
ayuden a superarlos. Por ejemplo, Frankl a pesar de ver cómo todos los días
morían sus compañeros en manos de los nazis y otros preferían suicidarse, se
imaginaba a sí mismo ya liberado del campo de concentración, dando cátedra en
una universidad acerca de la psicología del prisionero de guerra. Esto le ayudaba a
encontrar un sentido a su vida y a las adversas circunstancias que estaba
enfrentando, como también le permitió ayudar a otros prisioneros a abandonar la
idea del suicidio, abrigando la esperanza que saldrían de allí con vida y se
volverían a encontrar con sus familiares.
ii. Jugar, esto aumentara la energía y evita el estrés18.
La palabra trabajo constituye para muchos una tortura, lo cual nos remonta al os
orígenes de este concepto: que no proviene del latín labor, que nos dio labor,
laborable y laboratorio, sino de tripalium, que era el nombre de un temible
instrumento de tortura.
Tripalium19 (tres palos) es un vocablo del bajo latín del siglo VI de nuestra era,
época en la cual los reos eran atados al tripalium, una especie de cepo formado
por tres maderos cruzados donde quedaban inmovilizados mientras se les azotaba.
De tripalium derivó inicialmente tripaliare (torturar) y posteriormente trebajo
(esfuerzo, sufrimiento, sacrificio).
18 Fish!, Stephen C. Lundin, 11a edición, Ediciones Urano, S.A. Barcelona España, año 2005, Pág. 19 http://www.elcastellano.org/libro/tomo1.html (17/10/2007)
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Trebajo evolucionó posteriormente hacia trabajo, vinculándose poco a poco con la
idea de ‘labor’. Lo mismo ocurrió en francés, lengua en la cual tripalium derivó en
travail (trabajo), vocablo al cual los ingleses dieron la forma travel y un nuevo
significado, asociándola inicialmente a la idea de ‘viaje cansador’ y, más tarde,
simplemente viaje.
Probablemente una de las utopía más gastadas en las charlas sobre motivación al
personal sea aquella del disfrutar trabajando., pero esto es imposible porque la
simple palabra de trabajo, tortura, y desanima al oírla, comúnmente en vez de
decir vamos a trabajar, decimos “tengo” que trabajar.
El tema está en la semántica del lenguaje, por tanto hay que cambiar de palabra,
que es más fácil y económico, si uno elige hacer algo que es lo que más le gusta y
encima le pagan por ello, entonces se va muy bien. La máxima expresión de que
uno se lo pasa bien, se traza en su cara moviendo menos de 17 músculos y si
alguien confirma esta idea es un genio del balompié llamado Ronaldinho Gaucho,
siempre se ríe o por lo menos sonríe.
Entender el trabajo desde este concepto que evidencia aceptación, motivación,
placer individual, profesionalidad e incluso ternura es el ideal de todo empresario.
Nos gusta la gente alegre, nos llegan aquellas personas que demuestran que les
gusta lo que hacen porque, en el fondo, en nuestro deseo imposible de ser
aceptados y tener éxito con todo el mundo, todos queremos ser mimados y que
detrás de la solicitud de cualquier cosa, se ligue unas gracias unido a una sonrisa.
No nos gustan los tristes porque nos contagian, y aunque no siempre aceptamos a
la gente alegre porque en algunos casos nos reflejan nuestras limitaciones, al
menos nos ayudan a entender que quizás no todo el mundo es bueno, pero ser
simpático es gratuito. Cualquier empresario, busca trabajadores competentes y si
no llegan, que tengan la capacidad y la actitud para aprenderlas, que posean
habilidades naturales especialmente recursos, autonomía, comunicación, si es
posible una buena inteligencia emocional y compromiso, aunque el mejor valor
añadido es tener a alguien que sonríe mientras trabaja.
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• El arte de hacer disfrutar el trabajo20
Cada vez es más frecuente escuchar hablar sobre la importancia del clima
organizacional como un elemento fundamental utilizado por los empresarios en el
desarrollo y construcción de sus estrategias productivas, sin embargo, si este factor
no se estimula adecuadamente, puede convertirse en un obstáculo para el buen
desempeño de la compañía.
Una eficiente gestión genera mayor compromiso de los empleados hacia la
empresa, apertura al cambio, autonomía, trabajo en equipo y motivación para
hacer su labor cada vez mejor. Tal vez por esta razón, las empresas han cambiado
sus estrategias en el área de recursos humanos, para empezar a dar valor a las
personas no sólo por el trabajo que realizan, sino por todo lo que pueden
representar unos empleados cómodos y agradables.
Según Alan Mills, Gerente del Área de Human Capital, de la firma Deloitte, algunas
de las variables acerca de las cuales los empleados forman sus percepciones y
actitudes son: estilo de liderazgo y supervisión, reconocimiento y compensación,
balance de vida, desarrollo y aprendizaje, relaciones interpersonales, estilo y
contenido de la comunicación, brecha entre lo dicho y lo hecho, esta variable es la
expresión personal que los integrantes tienen de la organización a la que
pertenecen, incluyendo el sentimiento que se forma de su cercanía o
distanciamiento con los líderes, colaboradores y compañeros de trabajo, que puede
estar expresada en términos de autonomía, estructura, recompensas,
consideración, cordialidad, apoyo y apertura, entre otras.
Alba Lucía Gallego, psicóloga y Jefe de la División de Desarrollo Organizacional de
Codensa S.A. ESP, asegura que cuando las compañías poseen un buen clima
laboral los empleadores pueden obtener de sus colaboradores un alto índice de
productividad y compromiso con la estrategia de la organización. "La motivación
genera mejores resultados para el negocio en la medida en que los empleados
llegan a trabajar sintiendo orgullo por su cargo y compañía". 20 http://www.pymesetb.com/detalle_noticia.asp?id_not=503(17/10/2006)
83
El empresario debe estar alerta para detectar algunas señales que indican un
problema de clima organizacional.
Cuando se presenten constantes quejas y reclamos de los empleados frente al
trato reciben, una baja motivación en el desempeño de sus cargos y los resultados
de la compañía comienzan a descender, es tiempo de tomar medidas correctivas.
Es importante conocer la percepción colectiva que los empleados tienen sobre la
empresa para saber como estos se sienten en este contexto.
Este conocimiento facilita la detección de las oportunidades de mejora que están
incidiendo en el desempeño general de la compañía, constituyendo un diagnóstico
preciso para implementar acciones definitivas que impacten en el comportamiento
y afecten positivamente los resultados de la organización.
Uno de los mejores mecanismos para hacer una evaluación de clima es el
diagnóstico. A partir de este comienza un proceso de análisis de la información que
permita tomar las decisiones más adecuadas de acuerdo a los problemas que se
hayan registrado.
No basta con entender el problema y dejar que se resuelva sólo, es necesario
encontrar las causas que lo originan y comprometerse a ejecutar las acciones
pertinentes, teniendo en cuenta que no es un asunto de los trabajadores sino de
toda la estructura organizacional. Sin embargo, siempre será mejor detectarlo y
controlarlo a tiempo manteniendo canales de comunicaciones suficientes,
oportunos y adecuados.
84
• Estrés producido por las relaciones interpersonales en el trabajo.21
Cuando existen unas relaciones pobres y hay poca confianza, se produce
frecuentemente comunicaciones insuficientes que originan tensiones psicológicas y
sentimientos de insatisfacción en el trabajo.
En este sentido al considerar las relaciones con los supervisores se pueden hallar
favoritismos por su parte que provocan una tensión y presión en el trabajo. Las
relaciones con los subordinados son con frecuencia fuentes de estrés para los
directivos, al tratar de conseguir mayor productividad y un tratamiento considerado.
Las relaciones entre compañeros pueden traer diversas situaciones estresantes,
como por ejemplo, rivalidad, falta de apoyo en situaciones difíciles, culpabilizacion
de los errores o problemas, incluso una total falta de relaciones.
El enfoque más común para abordar las relaciones entre el medio ambiente
psicológico laboral y la salud de los trabajadores ha sido a través del concepto de
estrés. Tanto en los países en desarrollo como en los estados industrializados el
medio ambiente de trabajo en conjunto con el estilo de vida provocan la acción de
factores psicológicos y sociales negativos.
Por ello la importancia de su estudio desde el punto de vista profesional ha ido
aumentando día con día, estos estudios deben incluir tanto los aspectos
fisiológicos y psicológicos, como también los efectos de los modos de producción y
las relaciones laborales.
Los principales factores psicosociales generadores de estrés presentes en el medio
ambiente de trabajo involucran aspectos de organización, administración y
sistemas de trabajo y desde luego la calidad de las relaciones humanas.
Por ello, el clima laboral de una empresa se vincula no solamente a su estructura y
a las condiciones de vida de la colectividad del trabajo, sino también a su contexto
histórico con su conjunto de problemas demográficos, económicos y sociales.
21 http://www.comfia.net/cajasanfernando/salud/Estres/Estres.htm (17/10/2007)
85
Así, el crecimiento económico de la empresa, el progreso técnico, el aumento de la
productividad y la estabilidad de la organización dependen además de los medios
de producción, de las condiciones de trabajo, de los estilos de vida, así como del
nivel de salud y bienestar de sus trabajadores.
En la actualidad, es esencial la participación de las empresas y empleadores, con
objeto de mejorar los ambientes laborales, propiciando el desarrollo de sus
trabajadores, para aumentar su productividad, los rendimientos, la calidad en el
trabajo y desde luego la salud de sus empleados.
Las nuevas tendencias en la administración de los recursos humanos y fuerza de
trabajo, contemplan cambios importantes en los esquemas tradicionales de estilos
de dirección, jerarquías, participación y procesos internos de comunicación de las
organizaciones productivas tendientes a favorecer un clima organizacional mejor
que propicie el desarrollo, superación y buen desempeño de sus trabajadores.
iii. Hacerles el día: sus compañeros de trabajo, sus clientes, ellos se lo devolverán generalmente22.
El secreto esta en pasar un buen rato e incluir a los clientes en el, ya que estos se
sentirán estimulados. Hágalos reír, reír es la manifestación de nuestra alegría. Es
difícil que nos venga la risa si estamos continuamente con nuestros pensamientos
negativos o sin dejar de criticar.
Así que antes de experimentar con la risa, como remedio terapéutico es
conveniente aplicar la técnica del pensamiento opuesto y dejar de criticar. La risa
actúa como una especie de "señal social". "Los estudios han demostrado que es
treinta veces más probable reír en un entorno social que cuando se está solo".
La sonrisa es una señal social de gran valor. Si se hace usted con sinceridad,
como muestra de agradecimiento sincero en las relaciones personales se
desencadenan actitudes positivas.
22 Fish!, Stephen C. Lundin, 11a edición, Ediciones Urano, S.A. Barcelona España, año 2005.
86
A muchas personas se les ilumina su rostro cuando esbozan una sonrisa. Antes de
discutir un problema de trabajo con un compañero.
a) Los beneficios de la risa en la salud.
Hay numerosas investigaciones de universidades de prestigio que demuestran los
enormes beneficios de la risa, reír es sano. La risa y la salud están estrechamente
unidas, no es ningún secreto que la risa es un método muy natural de levantar el
ánimo. Cada vez se confirma más que mejora el estado físico del cuerpo humano.
Los estudios muestran que la risa relaja los músculos tensos, reduce la producción
de hormonas que causan el estrés, rebaja la presión de la sangre, y ayuda a
incrementar la absorción de oxígeno en la sangre, también ayuda a quemar
calorías puesto que movilizamos unos 400 músculos del cuerpo. Algunos
investigadores estiman que reír 100 veces es equivalente a hacer un ejercicio
aeróbico durante 10 minutos en una máquina de remos o a 15 minutos de bicicleta.
i) Los beneficios de la risa.
Le levantará el ánimo
Reducirá riesgos de enfermedades
Creará un ambiente familiar mucho más feliz
Mejorará las relaciones laborales
Será su mejor tarjeta de presentación. Su certificado ante los demás de
equilibrio personal, bienestar y felicidad.
Contribuirá a equilibrar su pensamiento, con toques de sano humor
b) La risa en el trabajo
El libro Fish fue un éxito editorial en Estados Unidos. Trata de cómo mejorar el
ambiente laboral en sitios donde la tensión y las actitudes los hace irrespirables.
Pone como ejemplo los resultados de una sencilla pescadería que triunfa. Sus
trabajadores triunfan con la receta de "Alegrar el día a sus clientes y a sus
87
compañeros de trabajo". Se esfuerzan en alegrar cada día a los demás y los
demás se lo devuelven alegrándoselos a ellos.
iv. Estar Presente.23
Estar presente significa poner atención a nuestro alrededor y en el caso que nos
ocupa significa observar, relacionarse, hablar, comunicarse sinceramente con los
demás.
a) Saber escuchar.
Durante mucho tiempo la actividad de escuchar se ha estudiado como parte del
proceso de comunicación interpersonal, que transita por tres momentos: la
transmisión, la recepción o escucha y la retroalimentación, sin embargo, en los
últimos años, especialistas en temas gerenciales y de las relaciones
interpersonales han venido dándole un tratamiento relativamente independiente y
la habilidad de escuchar se encuentra en ofertas de programas de capacitación y
en artículos y libros con su propia personalidad.
En investigaciones realizadas sobre habilidades de directivos exitosos, junto con la
de ser buen comunicador, aparece también la de saber escuchar.
Se pasa más tiempo escuchando que hablando. Según investigaciones, del tiempo
total que dedicamos a la comunicación, el 22% se emplea en leer y escribir, el 23%
en hablar, y el 55% en escuchar. Esto no quiere decir, que se está más dispuesto a
escuchar que hablar, sino que se está más expuesto a estar recibiendo información
que a transmitirla.
Robertson, un estudioso y consultor de estos temas, dice lo siguiente,”todos
pensamos que escuchar es importante, pero, ¿cuántos de nosotros lo hacemos
bien? Me permito informar que sería raro encontrar uno entre cien altos ejecutivos
que fuese, de verdad, un buen oyente.
23 Fish!, Stephen C. Lundin, 11a edición, Ediciones Urano, S.A. Barcelona España, año 2005, Pág.
88
Mucha gente centra su atención en lo que va a decir después de que termine de
hablar la otra persona. Ni siquiera intentan comprobar lo que creen haber oído, y
mucho menos reconocer el tono o los matices emotivos. Se trata de errores
fundamentales a la hora de emplear esta habilidad básica. Con independencia de
los estudios que haya cursado o de su experiencia, usted debe aprender a
escuchar”.
b) Beneficios de saber escuchar.24
Son diversos los beneficios de saber escuchar. Entre los principales que destacan
los especialistas se encuentran los siguientes:
Eleva la autoestima del que habla, pues le permite sentir que lo que dice es
importante para el que lo escucha y, con esto, la comunicación y la interrelación
se hacen más fluidas, respetuosas y agradables.
Le permite al que escucha identificar intereses y sentimientos del que habla y,
de esta forma, puede ser más efectivo en la comunicación con su interlocutor.
Se reducen las potencialidades de conflictos por malas interpretaciones en las
comunicaciones.
Se aprende de los conocimientos y percepciones del otro.
Amplia el marco de referencia, cultura e intereses del que escucha.
El que escucha con atención, proyecta una imagen de respeto e inteligencia.
Seguramente todos hemos escuchado la expresión “que inteligente es Fulano, con
qué atención te escucha cuando le hablas”.
Lo que dice una persona es importante para ella, aunque no lo sea para usted. Al
escucharla con atención, Usted. le está manifestando que valora lo que esta
diciendo. Con esto, al mismo tiempo que genera un clima positivo para la
comunicación y las relaciones interpersonales, está contribuyendo a que la otra
persona lo trate con idéntico respeto y consideración.
24 http://www.intangiblecapital.org/Articulos/N4/0027.htm (07/11/2006)
89
En sus investigaciones para formular su teoría y enfoques sobre la Inteligencia
Emocional, Goleman identificó El arte de saber escuchar entre las principales
habilidades de las personas con altos niveles de inteligencia emocional. La
considera como la primera de las aptitudes que determinan el manejo de las
relaciones, lo que posibilita comprender a los demás, en lo que se incluye percibir
sentimientos y perspectivas ajenas, e interesarse activamente por sus
preocupaciones.
c) Lo que impide escuchar adecuadamente.25
Entre las razones principales por las que la mayoría de nosotros no escuchamos
con atención a los demás están: temor a ser influidos por ellos, pensar que somos
los poseedores de la verdad, que el otro está equivocado, sentir que cuando uno
habla puede ejercer más influencia que cuando escucha, sin embargo, en una
investigación muy interesante sobre cómo actúan los negociadores exitosos, entre
los comportamientos que asumen estos en una negociación se encuentra que
“escuchan mucho más que los negociadores promedio” por eso, un especialista
afirma " quien controla una conversación no es quien mas habla sino quien mejor
escucha"
d) La escucha empática.26
Entre “Los 7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva", uno de los “bestsellers” más
populares de los últimos años, S. Covey incluye: Procure primero comprender, y
después ser comprendido. Como subtítulo, Covey plantea los "Principios de
comunicación hepática" sobre lo que expresa:
Existe la tendencia a precipitarse, a arreglar las cosas con un buen consejo. Pero a
menudo no se tomamos el tiempo necesario para diagnosticar, para empezar a
comprender profunda y realmente el problema.
25 http://www.intangiblecapital.org/Articulos/N4/0027.htm (07/11/2007) 26 Ídem.
90
Si se tuviera que resumir en una sola frase el principio más importante en el
campo de las relaciones interpersonales, seria: primero comprender, y después ser
comprendido. Este principio es la clave de la comunicación interpersonal efectiva.
La aptitud para la comunicación es la más importante de la vida. Se dedica a la
comunicación la mayor parte de nuestras horas de vigilia, pasamos años
aprendiendo a leer y a escribir, a aprender a hablar. ¿Y a escuchar?
Según Covey, cuando otra persona habla, por lo general, la escuchamos en uno de
los cuatro niveles siguientes:
Podemos estar ignorándola, no escucharla en absoluto.
Podemos fingir. “Sí. Ya, Correcto”.
Podemos practicar la escucha selectiva, oyendo sólo ciertas partes de la
conversación.
Finalmente, podemos brindar una escucha atenta, prestando atención y
centrando toda nuestra energía en las palabras que se pronuncian.
Pero, muy pocos nos situamos en el quinto nivel, la forma más alta de escuchar, la
escucha empática, que Covey identifica como “escuchar con la intención de
comprender”. Para este autor, la escucha empática debe entrar en el marco de
referencia de la otra persona, ver las cosas a través de ese mundo, como lo ve la
otra persona, comprender su paradigma, identificar lo que siente.
Covey nos aclara que “empatía no es simpatía”, precisando que la simpatía es una
forma de acuerdo, una forma de juicio, que a veces es la emoción y la respuesta
más apropiada. Pero, “a menudo la gente se nutre de la simpatía, lo cual la hace
dependiente”.
La esencia de la escucha empática no consiste en estar de acuerdo; consiste en
comprender profunda y completamente a la otra persona, tanto emocional como
intelectualmente, incluye mucho más que registrar, reflejar e incluso comprender
las palabras pronunciadas. En la escucha empática (afirma Covey) uno escucha
con los oídos, pero también (y esto es más importante) con los ojos y con el
corazón. Se escuchan los sentimientos, los significados