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CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

El presente capítulo incluirá los antecedentes de la investigación, bases

teóricas, definición conceptual y operacional de las variables objeto de

estudio.

1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN

A lo largo de este punto, se presentarán resúmenes de algunas

investigaciones y trabajos, donde se ha estudiado el tema relacionado con

las variables analizadas en forma individual, en diferentes tiempos y lugares,

que constituyen antecedentes relevantes a ser tomados en cuenta en la

realización de este trabajo.

Otra investigación consultada con la variable planificación estratégica es

la desarrollada por Quintero (2011), en la modalidad de tesis doctoral, en la

Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín, se centró en analizar la “Planificación

estratégica situacional como sustento de la responsabilidad social en medios

de comunicación impresos”. Teóricamente se sustenta en los planteamientos

de Matus (2004), David (2006), Serna (2008), Klisberg (2003), Méndez (2005)

y Guédez (2006).

20

El tipo de investigación fue descriptivo y analítico, con diseño no

transeccional descriptivo de campo. La población estuvo conformada por 42

trabajadores que desempeñan cargos de directores, gerentes, subgerentes y

supervisores que laboran en los medios de comunicación impresos, ubicados

en la ciudad de Maracaibo, estado Zulia, considerándose el censo

poblacional. La técnica utilizada fue la encuesta utilizando como instrumento

el cuestionario tipo Lickert, determinando su validez por el juicio de 10

expertos cuya confiabilidad fue calculada mediante el coeficiente alfa de

Cronbach, con un valor de 0,99.

Entre los resultados obtenidos destacan los elementos de la planificación

estratégica situacional en un alto nivel, aplicando un control de los recursos

disponibles para la aplicación de estrategias, así como la consideración de

las competencias por puestos de trabajo y una alta sensibilidad social ante

los problemas comunitarios por lo que existe una alta participación voluntaria

del personal, dentro de la actividad de responsabilidad social realizada por

las empresas del sector de medios de comunicación impresos, sin embargo

estas empresas están confrontando debilidades tecnológicas para ampliar su

producto y la operatividad se ve limitada por las competencias del personal.

Igualmente Quintero (2011), propone lineamientos a fin de fomentar una

cultura socialmente responsable en el personal gerencial, así como también

la sinergia de los trabajadores e implementar controles de la planificación

estratégica situacional aplicada a la responsabilidad social.

21

El trabajo de tesis doctoral realizado por Quintero (2011) contribuye como

aporte teórico en relación a las definiciones y variables coincidentes. Desde

el punto de vista práctico se observan como instrumento las

recomendaciones, dada la aplicación de estrategias y los controles de la

planificación en relación a la responsabilidad social, el asumir la limitación de

los recursos disponibles, así como también el enfoque hacia los trabajadores

en cuanto a la sinergia y su involucramiento.

En relación a la variable planificación estratégica, se toma como

referencia para el análisis el trabajo de Torrealba (2010) en la maestría de

Gerencia Empresarial Universidad Rafael Urdaneta (URU), cuya

investigación tuvo como propósito determinar la relación entre la

“Planificación estratégica e indicadores de gestión en proyectos de

construcción en Empresas Mixtas del sector petrolero en el Municipio

Maracaibo del Estado Zulia”.

El autor, fundamenta el estudio para la variable planificación estratégica

en las teorías de David (2008), Serna (2008), Benavides (2004) y Hernández

y Rodríguez (2006), mientras que la variable indicadores de gestión se basa

en Serna (2008), David (2002) y Beltrán (2003) con el propósito de

establecer la relación de las variables planificación estratégica e indicadores

de gestión a través de una investigación descriptiva, de campo, correlacional,

con un diseño no experimental, transversal.

La población estuvo conformada por quince 15 miembros del personal

directivo entre gerentes, supervisores y coordinadores. Para la recolección

22

de los datos se diseñaron dos cuestionarios de escala tipo Lickert,

versionado, validado por siete 7 expertos y confiabilizados a través de la

fórmula Alfa de Cronbach, arrojando como resultado para las variables

planificación estratégica 0,8123 e indicadores de gestión 0,7976. La

correlación obtenida a través del coeficiente de Pearson fue 0,8066,

mostrando una correlación positiva considerable entre las variables.

Los resultados determinaron que se toman en cuenta las etapas de la

planificación estratégica con ciertas debilidades que pueden influir en un

adecuado establecimiento de indicadores de gestión acordes con el proyecto

de construcción.

Se constituye en un importante aporte teórico y práctico en el enfoque de

la planificación estratégica, así como las teorías administrativas relacionadas,

facilitando la operacionalización de la variable, por presentar puntos en

común.

Por su parte, Swanston (2010), en la Universidad Rafael Belloso Chacín

(URBE) maestría en Gerencia Empresarial, analiza la planificación

estratégica de la responsabilidad social empresarial en los institutos privados

de educación superior del municipio San Francisco, tipificando el estudio

como descriptivo, diseño no experimental, transeccional de campo.

Para el análisis técnico, evalúa los postulados de Fernández (2005),

Gómez (2005), Comisión de las comunidades europeas: Libro Verde (2001),

Koontz y Weihrich (2004), Bateman y Snell (2004), Francés (2001), Serna

(2003), entre otros.

23

Durante la investigación se determina que se recurre al muestreo

intencional, seleccionando la totalidad de los directivos (22) y un 30% del

personal docente (66) para un total de 88 integrantes de las instituciones

objeto de estudio.

A la muestra seleccionada les fue aplicado el cuestionario como

instrumento de recolección de datos, compuesto por alternativas de

respuesta con una escala de medición tipo Lickert, utilizando el coeficiente

de Alfa de Cronbach para determinar la confiabilidad, aplicando el

instrumento a través de una prueba piloto a diez (10) sujetos pertenecientes

a instituciones similares, arrojando un resultado de 91%, luego de la

validación de juicio de 5 expertos en el área.

Los resultados permitieron identificar que el personal que labora en los

institutos, consideran que la responsabilidad social es un tema que debe

formar parte de la planificación estratégica de dichas instituciones, asimismo

se constató la existencia de elementos de responsabilidad social presentes

en la misión y visión de la organización los cuales forman parte de su eje

estratégico. En referencia a los objetivos en el marco de los institutos, se

pudo apreciar que no existe registro de medición en el que quede reflejado

cuáles son las actividades ejecutadas en cuanto a la responsabilidad social y

un balance en la gestión responsable, tanto de los institutos como de los

trabajadores.

Entre las recomendaciones identificadas, la autora propone continuar

reforzando y manteniendo la misión, la visión como guía en la toma de

24

decisiones estratégicas que involucren la responsabilidad social empresarial,

reforzando la divulgación y fomentar su cumplimiento. En relación a objetivos

en cuanto a la responsabilidad social, mantener definidos a fin de que ellos

se conviertan en más que una obligación, sean una satisfacción de cada uno

de los integrantes.

Por otro lado, implementar métodos para cuantificar indicadores que

permitan medir el cumplimiento de los objetivos relacionados con la

responsabilidad social, tales como balances sociales, incorporando la

constante capacitación del personal a fin de brindar mejoras en las ideas y

acciones.

El estudio se constituye en un aporte teórico desde la perspectiva de la

importancia de incorporar dentro de la planificación estratégica la variable de

responsabilidad social, con la finalidad de apropiarse de ella, no sólo vista

como un requisito, sino también para la satisfacción de quienes interactúan

con las organizaciones, incluyendo los grupos de interés.

Para efectos de la investigación se analizó la publicación de Inciarte y

García (2010), quienes efectuaron un estudio donde se determinó la relación

entre la planificación estratégica y el control de gestión aplicado en las

gerencias de servicio de la industria petrolera.

La investigación fue de tipo descriptiva correlacional, a través de un

diseño no experimental, transeccional, de campo, donde basados en una

población censal de seis (6) gerentes y seis (6) líderes del departamento de

planificación, presupuesto y gestión, donde se pretende analizar la relación

25

existente entre el sistema de control de gestión y la planificación estratégica

para las gerencias de servicio en la industria petrolera, tomando como base

la problemática presente en la empresa Petróleos de Venezuela S.A, a partir

de los hechos ocurridos en diciembre de 2002 (paro petrolero), que afectaron

a la empresa desde su estructura hasta los procesos y controles.

Fueron aplicados dos (2) cuestionarios, validados con un juicio de

expertos, análisis discriminante, Spearman Brown (0,83 y 0,82), y

confiabilidad Cronbach (0,82 y 0,84), respectivamente.

Los resultados revelaron una asociación positiva moderada, lo cual

implica que para el desarrollo de un control efectivo es necesario aplicar una

planificación estratégica que oriente los procesos organizacionales,

recomendándose la valoración de los procesos internos, automatización,

frecuencia de errores a fin de brindar la posibilidad de ejecutar actividades

orientadas al logro, corrigiendo desviaciones que puedan estar afectando su

misión.

Los teóricos consultados para la investigación en referencia fueron

Anthony, R. (2003), David (2005), Ivancevich y otros (2005), Koontz (2005),

entre otros.

El aporte de este artículo se relaciona con la visión de la correlación de

las variables siendo la planificación estratégica objeto de estudio y el control

de la gestión, el enfoque para la medición de los resultados obtenidos.

Por su parte, Gallardo (2009) en su tesis denominada “Planificación

estratégica como herramienta para toma de decisiones en las gerencias

26

medias del sector petrolero del Estado Zulia”, Universidad Dr. Rafael Belloso

Chacín, Maestría Gerencia Empresarial. Las bases teóricas se sustentan en

los planteamientos de: Serna (2008), Francés (2006), Bateman y Snell

(2005), Robbins (2004), Chiavenato (2005), Koontz y Weinrich (2002) y Certo

(2001), entre otros.

Metodológicamente la misma se enmarca en un estudio de campo de tipo

descriptivo correlacional, con diseño no experimental. La muestra estuvo

constituida por sesenta y un (61) sujetos, a quienes se les suministró un

instrumento de tipo cuestionario con escalamiento de Lickert, conformado por

cincuenta y cuatro (54) ítems y cinco (5) alternativas de respuesta. Para

determinar la validez del contenido del instrumento, se utilizó el juicio de

expertos y la confiabilidad se obtuvo aplicando la formula Alfa de Cronbach,

arrojando como resultado: 0,965; lo cual le da una alta confiabilidad. La

estadística utilizada fue la descriptiva mediante tablas porcentuales. La

correlación fue de 0,753, lo que indica que existe una correlación positiva

considerable entre las variables objeto de estudio.

La investigación permitió concluir que las gerencias medias del sector

petrolero tienen como filosofía de trabajo la aplicación de la planificación

estratégica, para lo cual utilizan como elementos de monitoreo indicadores

de gestión que adicionalmente permiten medir la eficacia y la eficiencia de su

gestión. De igual forma, se evidenció que generalmente toman decisiones no

programadas, de origen no rutinario. Eventualmente se enfrentan a

problemas que requieren tomar decisiones programadas o de incertidumbre.

27

Por otro lado, pudo demostrarse que existe una correlación positiva

considerable y estadísticamente significativa entre las variables de estudio;

planificación estratégica y toma de decisiones.

El estudio señalado, genera aportes teóricos en la variable bajo análisis

en la identificación de los objetivos así como en las bases de acuerdo a los

autores utilizados, siendo el propósito básico analizar la influencia de la

planificación estratégica en la toma de decisiones de las gerencias medias

del sector petrolero del estado Zulia.

En relación a la variable responsabilidad social, se hace referencia a

algunas investigaciones recientes que permiten documentar este análisis,

entre los cuales vale la pena mencionar aquellas con pertinencia teórica y a

su vez práctica, por cuanto hace referencia a alguna de las variables bajo

estudio, entre ellas, la realizada por Hernández (2010), en la Universidad

Rafael Urdaneta (URU) maestría en Administración de Empresas, cuya

investigación tuvo como propósito analizar la responsabilidad social como

base para el desarrollo de la gestión ambiental en las empresas mixtas del

sector petrolero, tipificando el estudio como mixto tanto documental como de

campo no experimental, transversal, con diseño no experimental,

bibliográfico y de campo.

La autora, utiliza como base teórica los aportes realizados por Guy (2004),

Kirschner (2005), Rodríguez (2005), Guédez (2006), Vega (2006), García

Mazá (2008), entre otros para la variable responsabilidad social y para la

28

gestión ambiental se obtienen los aportes de Guhl (2004), González (2005),

Serrano (2006), Leff (2006) y Latorre (2007).

La población fue conformada por un total de 59 empleados de las

empresas mixtas Petroboscan, C.A y Petroindependiente, S.A a quienes les

fueron aplicados dos (2) instrumentos de recolección de datos, dirigidos a

personal del área de Recursos Humanos y gestión de ambiente de las

empresas mixtas bajo análisis, el primer instrumento para medir la variable

responsabilidad social con 33 items, el segundo con 36 items para medir la

variable gestión ambiental, ambos con estilo escala de Lickert con cinco (5)

alternativas, siendo realizado el análisis de datos cuantitativamente a través

de estadística descriptiva siendo la confiabilidad del primer instrumento de

0,964 y 0,931 para el segundo.

Los resultados permitieron determinar que las empresas realizan

actividades de responsabilidad social dirigidas principalmente a las

comunidades adyacentes, mientras su política de gestión ambiental se

orienta principalmente a la salud ocupacional de los empleados,

demostrando fallas en la capacitación interna y externa, sin embargo puede

decirse que ambas gestiones se llevan a cabo efectivamente en las

empresas mixtas. Como establecen como lineamientos: incorporar los

requerimientos de capacitación para que la población local, para que

participen no sólo en las oportunidades que genera la actividad petrolera,

sino también en la co-gestión de impactos y de beneficios tanto sociales

como económicos así como desarrollar la sensibilidad sobre la relación

29

tecnología - cultura - desarrollo, a través de talleres, seminarios a las

comunidades.

La recomendación de la autora es fortalecer las actividades para la

protección del medio ambiente y de promoción de la educación ambiental en

la comunidad, establecer y cumplir con los programas de recuperación en

áreas degradadas, y establecer lineamientos de responsabilidad propuestos.

El estudio constituye un aporte teórico a la investigación en cuanto a la

variable responsabilidad social, al analizarla como base para el desarrollo de

la gestión ambiental en las empresas mixtas del sector petrolero en el estado

Zulia, así como la construcción de estrategias en la distribución de

responsabilidades que permitan alcanzar el cumplimiento.

En el trabajo de grado para maestría denominado “Planificación

estratégica desde la perspectiva de la responsabilidad social” presentado por

Morillo (2010) en la Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín (URBE). Este

estudio tuvo como propósito analizar la planificación estratégica desde la

perspectiva de la responsabilidad social en las instituciones públicas

nacionales del municipio Maracaibo.

La investigación se sustenta en los aportes teóricos de Fernández (2004),

Cleland y Lewis (2000), Romero, A (2004) Moreno (2007), Corredor (2007)

referente a la planificación estratégica, asimismo, las teorías, de Cortina

(2004) Perdiguero y García (2005), Carneiro (2004) Guédez, V. (2006) en

relación a la responsabilidad social empresarial.

30

El tipo de investigación es descriptiva de campo bajo el paradigma

positivista, metodológicamente caracterizada como investigación empírico

analítica, en la categoría no experimental, con un diseño transeccional, la

población fue seleccionada en su totalidad constituyéndose así en población

censal conformada por 25 empleados de CORPOZULIA e HIDROLAGO.

Para la recolección de información, se aplicó un instrumento tipo cuestionario

confiabilizado a través de una prueba piloto aplicada a 12 sujetos con

características similares pertenecientes a la empresa ENELVEN, siendo su

índice confiabilístico de 0,81, sometido a la validez de cinco expertos,

quienes consideraron su pertinencia. En cuanto al tratamiento estadístico

seleccionado se centró en la aplicación de la estadística descriptiva a través

de frecuencias, porcentajes y medidas de tendencia central, permitió llegar a

la conclusión que en las empresas de CORPOZULIA e HIDROLAGO existe

poca planificación estratégica para construir una organización socialmente

responsable.

En resumen, el estudio presentado demuestran que las empresas bajo

análisis aún cuando en sus altas gerencias identifican la aplicabilidad de la

responsabilidad social externa, en algunos casos los mandos medios

requieren formación, mejoras en la comunicación con la comunidad o

interesados, así como se demuestra la alta relación entre la planificación

estratégica para la toma de decisiones y en la construcción de empresas

socialmente responsables.

31

La investigación tiene pertinencia teórica, por cuanto la variable

responsabilidad social, es analizada desde la óptica de organizaciones

públicas en el municipio Maracaibo y práctica ya que fue útil desde el punto

de vista metodológico en el enfoque, desarrollo y operacionalización de las

variables.

En este orden de ideas, Montiel (2010), desarrolló un trabajo de grado

denominado “Responsabilidad social empresarial del sector seguros en el

municipio Maracaibo” desarrollada en la Universidad Rafael Belloso Chacín,

fundamentando su investigación en autores tales como Carneiro (2004),

Guédez (2004), Francés (2005), Serna (2005), entre otros.

El trabajo mencionado, se enmarca en una investigación de tipo

descriptiva, apoyada en un diseño no experimental de campo, cuya

población de estudio integrada por 20 gerentes, a quienes se les aplicó un

cuestionario dicotómico, como instrumento de medición de datos, el cual

previamente fue validado por el juicio 5 expertos en el área, cuyo nivel de

confianza arrojó un resultado de 83%.

A partir de los resultados obtenidos, se pudo concluir que las empresas

de seguro en el municipio Maracaibo, ejecutan pocas actividades

relacionadas con la responsabilidad social en apoyo a terceros, acometiendo

acciones esporádicas, no perdurables, lo que a su vez se refleja en la

carencia de planificación en ésta área. Finalmente la autora recomienda la

reformulación de los principios básicos organizacionales, incorporando la

responsabilidad social como un valor, así como la creación de un

32

departamento de responsabilidad social que desarrolle y garantice la

inversión y continuidad de las acciones sociales, así como estrategia de

negocios.

El aporte de la investigación desarrollada por Montiel (2010), lo

representan las bases metodológicas y teóricas en la variable

responsabilidad social, representando así una guía para el análisis y

presentación de resultados, así como la discusión de los mismos.

Por otra parte, Gaete (2011) en su tesis doctoral denominada la

“Responsabilidad social universitaria: una nueva mirada a la relación de la

universidad con la sociedad desde la perspectiva de las partes interesadas.

Un estudio de caso”, de la Universidad de Valladolid siendo el objeto de

estudio de la investigación comprender la relación que la universidad

mantiene con la sociedad, desde la perspectiva de la responsabilidad social

propia de las instituciones de educación superior en su quehacer institucional,

el análisis fue desarrollado a través de “una mirada dialógica y simbólica del

significado que las partes interesadas en el quehacer universitario atribuyen

a dicha relación”. Asimismo, el autor propone un esquema de análisis teórico

de la responsabilidad social en la universidad visto desde el impacto del

quehacer universitario en la sociedad contemporánea.

Las hipótesis de este trabajo de investigación se sustentan en los

planteamientos de: Secchi (2007), Gárriga y Melé (2004), Matten y Moon

(2008), Lozano (1999), Etcheverri (2005), Porter y Kramer (2003) y Murillo

(2007), entre otros.

33

El autor expone que el enfoque metodológico de la misma es a través del

análisis teórico el cual se ubica en la dimensión intersubjetiva o “paradigma

interpretativo - hermenéutico de investigación”, el cual permite conocer el

objeto de investigación a partir de las referencias que tienen los distintos

actores que interactúan, y que expresan su “entendimiento acerca de la

responsabilidad social de la universidad en su relación con la sociedad”, el

cual se fundamenta en “las premisas que sustentan al interaccionismo

simbólico”.

En la investigación Gaete (2011), utiliza como diseño de investigación de

observación del tipo cualitativo, para conocer el significado de la

responsabilidad social universitaria como marco de la relación entre la

universidad y la sociedad, a través del estudio de caso como método de

investigación.

Adicionalmente considerando la “taxonomia”, la investigación tiene

claramente definidos sus límites al campus Valladolid, por ende se trata de

un caso objeto; es un caso específico por tratarse de una Universidad que

está en proceso de implementar la responsabilidad social universitaria en su

funcionamiento; es un caso ejemplar, ya que se intenta analizar a

profundidad la aplicación de la teoría de responsabilidad social en las

universidades; es un caso contemporáneo porque se encuentra en pleno

desarrollo; es analítico porque se basa en un marco teórico que le da

significado y relevancia; y finalmente, es un caso único en cuanto a número.

34

La muestra estuvo constituida por noventa y un (91) sujetos, mediante

entrevistas semi-estructuradas durante un período aproximado de doce

meses, fueron realizadas las entrevistas a diferentes representantes de

instituciones y organizaciones públicas y privadas relacionados con la

Universidad, mediante la elaboración de una teoría substantiva para dicho

caso sobre la base de los planteamientos y puntos de vista de los actores

sociales que poseen algún interés o se ven afectados por el quehacer de la

Universidad de Valladolid.

Posteriormente se utilizó la estrategia de triangulación de datos para

finalmente aplicar el procedimiento de análisis mediante la identificación de

los incidentes para asignarle códigos; comparación de los códigos

sustantivos, conceptos y categorías; y la integración de estos elementos

generando una teoría.

Gaete (2011) concluye que el significado del concepto de responsabilidad

social de la universidad, se trata de un elemento propio e implícito de la

condición de universidad pública como es el caso de estudio, sustentado en

la idea de que una parte importante del comportamiento socialmente

responsable de la universidad gira alrededor de los esfuerzos que este tipo

de universidades deben realizar para revertir a la sociedad, en virtud del

financiamiento recibido de parte de la sociedad en acciones tales como, la

rendición de cuentas o el establecimiento de convenios de colaboración

institucional, se transforman en dos ejemplos de aspectos representativos de

la relación de la universidad con la sociedad señaladas en la investigación.

35

Por otro lado, respecto del modelo de análisis del concepto de la

responsabilidad social de la universidad propuesto por la investigación,

resulta recomendable para aquellas universidades que estén dando sus

primeros pasos en la implementación de un proceso de fortalecimiento del

comportamiento socialmente responsable.

La tesis doctoral mencionada, genera importantes aportes teóricos en la

variable responsabilidad social en organizaciones no lucrativas como

universidades públicas lo cual permite fortalecer la teoría de entender la

responsabilidad social desde una perspectiva ética, la cual debe formar parte

del actuar de cada uno de los integrantes de la organización en su quehacer

diario así como en la importancia de la rendición de cuentas a los

interesados y relacionados.

Por otro lado, Gaete (2008) en su artículo “Aplicaciones de la

responsabilidad social corporativa a la nueva gestión pública” analiza las

aplicaciones y beneficios que el concepto de responsabilidad social ofrece a

la gestión pública, en forma tal de responder de forma adecuada a las

necesidades y exigencias que la sociedad plantea a las instituciones del

Estado, debiendo asumir un comportamiento socialmente responsable en el

ámbito interno y externo, dando mayor importancia a los impactos que tienen

las decisiones y acciones que implementan sobre los ciudadanos, por medio

de una relación más transparente y consciente de los intereses de la

sociedad civil en el desarrollo de su misión.

36

El autor señala la importancia de “identificar la existencia de ciertas

condiciones básicas relacionadas con la aplicación del modelo de

responsabilidad social corporativa a la gestión pública”, entre las que destaca

la importancia de no asumir el modelo por imposiciones legales, sino en

forma voluntaria, debido a que uno de sus fundamentos se relaciona con la

ética necesaria, relacionándola con la existencia de valores y principios

individuales y organizacionales que lo sustentarían, tales como la

transparencia, la conciencia de los impactos, el desarrollo sustentable, entre

otros.

Finalmente advierte que en el contexto de los servicios públicos, pueden

identificarse algunos indicadores que permiten medir la actuación

socialmente responsable , los cuales serán analizados en la investigación y

confrontados con diferentes autores.

El aporte del estudio presentado por Gaete (2008; 118) a esta investigación,

se relaciona con el basamento teórico acerca del enfoque de responsabilidad

social corporativa en las organizaciones de la administración pública al

plantear “la necesidad de establecer una gestión organizacional basada en

principios y valores que permitan desarrollar una relación ética y transparente

con los actores internos y externos que posee una organización”, lo cual se

traduce en uno de los indicadores analizados en relación a la declaración de

principios, misión, visión y su impacto en la gestión de estas organizaciones a

fin de obtener respuestas adecuadas a los problemas desde las perspectivas

de calidad, eficiencia y pertinencia de las mismas.

37

2. BASES TEÓRICAS

El soporte de esta investigación lo constituyen las bases teóricas, para lo

cual se abordarán las variables bajo estudio: planificación estratégica y

responsabilidad social, a través de posiciones, conocimientos, teorías que

permitirán el estudio de la situación planteada y que darán soporte al estudio.

Cuando se habla de desarrollo económico y social de los pueblos y sus

instituciones, se está haciendo referencia al proceso de planificación, la cual

según Corredor (1997) se formalizó con la reconstrucción de Europa,

después de la Guerra Mundial en el año 1945 y en la América Latina para

promover su desarrollo en los años 50’s.

Estos acontecimientos en los cuales se sustenta la planificación a nivel

universal, fueron conformando una tendencia dentro de las sociedades

modernas, evitando la improvisación, promoviendo nuevos procesos de

planificación para alcanzar mejores niveles de vida, constituyéndose en una

vía sistemática fundamentada en la teoría y en la práctica administrati va.

Haciendo un análisis retrospectivo de la idea de la responsabilidad en las

organizaciones y diferentes negocios, distinta y no limitada a la producción

de bienes, obras y servicios, debemos hacer mención a Henry Grantt quien

en 1919 planteaba que la comunidad tomaría el mando de los negocios si el

sistema de los mismos descuidaba sus responsabilidades sociales.

Muchos teóricos escribieron en la décadas de los 20 y 30 acerca de la

ética en las organizaciones que mencionaba la responsabilidad de las

38

organizaciones como respuesta a los planteamientos de la sociedad; sin

embargo comenzaron a visualizarse los cambios en torno al concepto a fines

de los años 30’s y principio de los 40’s, surgiendo de manera espontánea los

sindicatos, quienes representaban la manera de poder mediar entre la

sociedad y las organizaciones.

Sin embargo no es sino a finales de los años cincuenta (50’s) y principios de

los sesenta (60’s) a raíz de la guerra de Vietnam y otros conflictos como el

Apartheid que se conceptualiza la Responsabilidad Social Corporativa o de la

Empresa, despertando el interés en los ciudadanos que comienzan a creer, que

a través de su trabajo en determinadas empresas o comprando algunos

productos, están colaborando con el mantenimiento de determinados regímenes

políticos o con ciertas prácticas políticas o económicas éticamente censurables.

En los últimos años han surgido diferentes iniciativas mundiales que han

impulsado la incorporación de la responsabilidad social como estrategia de

las diferentes organizaciones, así como también con la finalidad de promover

y fomentar el comportamiento socialmente responsable de las empresas a

nivel mundial.

Aún cuando estas iniciativas incluyen una serie de normas o

recomendaciones, que no son de carácter obligatorio, sí incorporan un

compromiso por parte de los estados adheridos, considerados como miembros,

para fomentar el desempeño en el tejido empresarial de sus propios países lo

cual genera uniformidad en los principios, actuaciones y mediciones.

39

2.1. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

La planificación estratégica según David (2008), es definida como el arte

de formular, implementar y evaluar decisiones multifuncionales que le

permitan a una organización lograr sus objetivos. Asimismo y en

concordancia con este concepto, Serna (2008) la considera como el

resultado de decisiones gerenciales o directivas, como producto de un previo

análisis de los factores externos e internos de la organización señalando que

la planificación estratégica:

Es el proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organización obtienen, procesan y analizan información pertinente, interna y externa, con el fin de evaluar la situación presente de la empresa, así como su nivel de competitividad con el propósito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la institución hacia el futuro (p.55).

Adicionalmente la define como el proceso, mediante el cual una

organización define su visión de largo plazo y las estrategias para alcanzarla

a partir del análisis de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas

incorporando la participación de los actores organizacionales a través de la

obtención permanente de información, revisión, monitoreo y ajustes

periódicos convirtiendo a la organización en un ente proactivo y anticipatorio

con estilo de gestión.

Serna (2008) propone responder sistemáticamente una serie de

preguntas: “¿cuál es el negocio? ¿cuáles son las características del entorno

y la competencia?¿dónde están las competencias organizacionales?,

40

¿adónde se quiere llegar?, ¿cómo llegar?, ¿cómo medir que se están

logrando metas y objetivos?”, por ello la planeación estratégica debe ser lo

más participativa posible, integrado por un sistema de interrelaciones cuyo

objetivo es que todos los colaboradores tengan claros y se sientan

comprometidos con los valores, visión, misión y objetivos de la organización,

conduciendo a la elaboración de planes que produzcan una manera de

“pensar estratégica” inspirado en una “cultura estratégica”.

Robbins y Coulter (2005: 108), refieren que la planificación estratégica es

“el conjunto de decisiones y acciones administrativas que determinan el

desempeño a largo plazo de la organización”, siendo ésta una tarea de los

gerentes y comprende todas las funciones administrativas, asimismo, éstos

autores señalan que este proceso no se limita a las empresas comerciales

sino que incluye a las empresas sin fines de lucro, dependencias

gubernamentales entre otros.

Según Robbins y Coulter (2005), el concepto de planificación estratégica

podría parecer que no se puede aplicar a las organizaciones

gubernamentales, ya que generalmente no pueden diversificarse y actúan

con menos autonomía, existe muy poca flexibilidad para modificar la misión

de la organización o rediseñar el objetivo, sin embargo hoy día se observa

que los gobiernos están utilizando este enfoque, los empleados se

entusiasman al participar en este proceso y repercute en los resultados

obtenidos.

41

En concordancia con esta declaración Vernis, Iglesias, Sánz y otros

(2004) apuntan que aún cuando la planificación estratégica nace en el seno

de las empresas, proponen su uso en organizaciones no lucrativas,

adaptando las herramientas de gestión según la necesidad, pudiendo llegar a

ser de gran utilidad y otorgando potenciales beneficios.

En el marco de la planificación estratégica en las organizaciones del

Estado, la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999),

afianza estos principios, siendo la actividad planificadora una función

esencial del Estado; el artículo 299 que expresa que “el Estado Venezolano

deberá promover el desarrollo armónico de la economía nacional mediante la

aplicación de la planificación estratégica democrática, participativa y de

consulta abierta”.

En este mismo orden de ideas, el Decreto con Fuerza de Ley Orgánica de

Planificación 2.001 en la República Bolivariana de Venezuela, el cual se creó

con el objeto de establecer las bases y lineamientos de los procesos de

planificación en los órganos y entes de la Administración Pública y fortalecer

la participación democrática de la sociedad venezolana en los mismos.

Dentro de la ley señalada, son definidos los elementos que deben

considerarse al elaborar un plan, en primer lugar, establece que deben

definirse “imágenes objetivo”, que identifiquen las condiciones iniciales y

planteando una trayectoria yendo desde éstas últimas hasta las primeras, en

segundo lugar, la viabilidad del plan fundamentándola en el apoyo de los

sectores sociales, en contar con suficientes recursos (humanos, naturales y

42

financieros), conocimiento instrumental y una terminología adecuada, y por

último, se refiere a la valoración y control de la ejecución del mismo, a través

del seguimiento de las acciones, la verificación del impacto y la incorporación

de los ajustes que sean necesarios.

Una de las características que diferencia la planificación de la

administración pública respecto a la planificación empresarial se detalla en el

Titulo V por la intervención de la sociedad en la elaboración de propuestas, la

priorización de necesidades y la formulación de opiniones respecto a la

planificación que realicen los órganos y entes de la administración pública

venezolana dentro de los cuales se incluyen las organizaciones bajo análisis.

Por lo antes expuesto, se reconoce que la planificación estratégica no es

rígida en sí misma, todos los autores concuerdan en mirar hacia el futuro y a

largo plazo debe evolucionar, así como también debe adaptarse a las

condiciones del entorno cambiante, entre ellos gobiernos, tecnologías,

recursos, los relacionados, entre ellos las comunidades donde la

organización se encuentra y se desenvuelve, entre otros.

2.1.1. ETAPAS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Según David (2008), el proceso de planificación estratégica consta de

tres (3) etapas: formulación, implementación y evaluación de la estrategia,

que al aplicarlas en conjunto dentro de la organización, pueden ser

establecidas la misión, visión y objetivos, aspectos relevantes para la

organización.

43

La etapa formulación de la estrategia, consiste en identificar y redactar la

misión de la empresa, detectar las oportunidades y las amenazas externas

de la organización, definir sus fuerzas y debilidades, establecer objetivos a

largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir las estrategias concretas

que se seguirán.

Durante la segunda etapa de implementación se deben establecer

objetivos anuales y políticas, se procede a la motivación de los empleados y

la asignación de recursos que permitan ejecutar las estrategias formuladas.

Finalmente durante la evaluación la gerencia identifica el funcionamiento

de la aplicación de estrategias; para lo cual se plantea a su vez, tres

actividades: 1) revisión de los factores internos y externos, 2) medición del

desempeño y 3) aplicación de acciones correctivas.

Por su parte, Hellriegel, Jackson y Slocum (2002), mencionan cinco (5)

etapas para completar la planificación estratégica: 1) diagnóstico del entorno

externo e interno a la organización 2) establecer la visión y misión, 3) idear

objetivos globales, 4) crear, elegir y seguir las estrategias y 5) la asignación

de recursos

Por otro lado, Robbins y Coulter (2005) identifican seis (6) etapas: 1)

Identificar la misión, los objetivos y las estrategias actuales de la

organización, 2) en la segunda etapa se efectúa el análisis externo

observando las oportunidades y las amenazas, 3) se debe continuar con el

análisis interno determinando las fortalezas y debilidades 4) después de

efectuar el análisis FODA, se procede a formular las estrategias y se diseñan

44

considerando una ventaja sobre la competencia, 5) la puesta en marcha de

las estrategias y finalmente 6) se evalúan los resultados a fin de verificar la

eficacia de las mismas y efectuar los ajustes de ser necesario.

Por su parte Serna (2008), identifica múltiples etapas, que incluyen

elementos tanto internos como externos:

El proceso de planificación estratégica comprende seis (6) etapas fundamentales para su desarrollo, las cuales son: a) Diagnóstico estratégico, b) Direccionamiento estratégico c) Formulación estratégica d) Operacionalización estratégica e) Implementación estratégica y e) evaluación estratégica (p.57).

Se observa que el proceso de planificación estratégica, está constituido

por múltiples etapas, dando cada autor una visión al respecto , sin embargo

coinciden en la aplicación de estrategias incorporando los elementos

relevantes para la organización, así como la evaluación de resultados, todo

esto considerando los factores tanto internos como externos

Para efectos de la investigación, se concentrarán los esfuerzos en la

etapa del direccionamiento estratégico y en los tipos de planes, según lo

expuesto por Serna (2008) y Robbins y Coulter (2005) respectivamente .

2.1.2. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

Robbins y Coulter (2005) al detallar las etapas de la administración

estratégica, reconocen que es en la primera donde se identifica la misión,

objetivos y estrategias actuales de la organización, dando respuesta a la

pregunta acerca de ¿cuál es la razón por la que la empresa está en el

45

negocio?, destacando su importancia ya que afirma que es aquí donde

puede marcarse la diferencia en el desempeño a largo plazo de la

organización, facilitando a los gerentes la dirección en la toma de decisiones,

así como la coordinación y enfoque de las unidades, funciones y actividades,

entre otros beneficios.

Por su parte, en la definición de Serna (2008) se considera la etapa del

elemento direccionamiento estratégico, ya que es aquí donde se da

respuesta respecto hacia dónde va la organización, incorporando los

conceptos: principios corporativos, la visión y la misión de la organización.

Por otro lado, Beltrán (2006, 167) define el direccionamiento estratégico

como el “conjunto de acciones que orientan a la organización hacia el futuro

y hacia el entorno a fin de alcanzar su continuidad en el tiempo”. La

formulación se realiza a través de un análisis de la realidad actual y la

realidad en donde la organización desea estar. Este proceso incluye la

definición de la misión, visión, objetivos, valores y propósitos así también, la

forma como estos se ven reflejados en los planes a largo y mediano plazo.

2.1.2.1. PRINCIPIOS CORPORATIVOS

Certo (2001, p 172), señala que un proceso de planificación estratégica

se inicia al identificar y definir los principios de la organización. Según este

autor, los principios corporativos son el conjunto de valores, creencias,

normas, que regulan la vida de una organización, por constituirse en norma

46

de vida como soporte de la cultura organizacional, son tan importantes para

la organización que deben ser compartidos con todos.

Por otro lado, debe reconocerse que toda organización tiene un conjunto

de principios pudiendo ser de manera implícita o explícitamente, por lo que

no existen organizaciones neutras, sin principios y valores.

Estos principios, son el soporte de la visión y de la misión. Por ello en un

proceso de planeación estratégica estos deben ser analizados, ajustados o

redefinidos y luego divulgados como parte del proceso.

Por su parte, Davis (2008), denomina estos principios corporativos como

la “ética empresarial”, definiéndola como los principios de conducta de las

organizaciones, que sirven de guía para su toma de decisiones y

comportamiento, siendo éste un requisito indispensable para la

administración estratégica dando solidez al negocio. Este autor indica que el

código de ética empresarial puede servir como base para la elaboración de

políticas que a su vez se convierten en guías de conducta y decisiones en el

trabajo, sin embargo éstas no son garantía de una conducta ética.

Según lo citado por Serna (2008), los principios corporativos, constituyen

el inicio de la planificación estratégica y son el marco de referencia que

integran un conjunto de principios, valores, creencias, normas, que guían la

vida de una organización y el soporte de la cultura o filosofía organizacional.

Toda organización bien sea implícita o explícitamente tiene un conjunto de

principios corporativos, es por ello que éstos deben ser analizados, ajustados

o redefinidos y divulgados como parte del proceso de planeación estratégica.

47

2.1.2.2. VISIÓN

Según Serna (2008) la visión corporativa, es definida como un conjunto

de ideas generales, que proveen el marco de referencia señalando la

dirección de lo que una empresa es y quiere ser en el futuro, constituyéndose

en una guía para la formulación de estrategias, reflejadas en la misión,

objetivos y estrategias las cuales se materializan en proyectos y metas

específicas, cuyos resultados deben ser medibles en el tiempo.

Davis (2008;56), señala la importancia de lograr que los gerentes de

cualquier organización, puedan ponerse de acuerdo acerca de la visión

básica por cuanto ésta impulsará el esfuerzo para su logro a largo plazo, por

cuanto la visión responde a la pregunta ¿qué se quiere llegar a ser?, por lo

que provee los cimientos para una correcta y amplia declaración de la misión.

Por su parte, Hernández y Rodríguez (2006, 312) expresan que la visión

“es mental”, la cual debe traducirse en la manera de pensar de todos los

miembros de la empresa, iniciando por la alta dirección, “La visión estratégica

también es la aspiración de lo que la empresa desea llegar a ser, y es

también una idea rectora compuesta por la misión y los valores”.

Según Hellriegel, Jackson y Slocum (2002), los planteamientos de la

visión perdura por generaciones por lo que formularla, debe expresar las

aspiraciones y propósito fundamentales de una organización, apelando al

corazón y la razón de los integrantes.

48

Los autores concuerdan en que la visión es un conjunto de ideas

generales, en algunos casos abstractos que proveen el marco de referencia

acerca de lo que la empresa espera ver en el futuro, por lo que señala el

rumbo para alcanzar el desarrollo esperado, por lo que la declaración debe

ser breve y en su desarrollo debe contar con la participación de tantos

gerentes como sea posible.

2.1.2.3. MISION

En cuanto al indicador misión, Davis (2008), relaciona la misión con la

declaración del credo, es decir, el reconocimiento de la filosofía, creencias,

principios del negocio a través de un enunciado. Esta declaración revela lo

que la organización quiere ser y a quienes quiere servir.

Serna (2008) señala que la formulación de la misión es una declaración

de los propósitos de la organización que la distingue de otros negocios, a

través de conceptos y actitudes más que de detalles específicos. Según este

autor, la misión indica la manera cómo una institución pretende consolidar las

razones de su existencia, por lo que debe ser definida con claridad y de ser

dada a conocer a todos los miembros de la organización, lo cual permitirá un

proceso de diferenciación y permitirá a los trabajadores la identificación con

la empresa, lo cual genera mayor productividad y a la larga se traduce en el

logro de objetivos, alcanzando las metas propuestas y resultados deseados.

Por su parte, Johnson y Scholes (2001), señalan que esta declaración, es

una afirmación genérica del propósito general, la diferencia de su concepto

49

es la incorporación de la intención de “reflejar el estado futuro deseado o la

aspiración de la organización”.

Asimismo, Hernández y Rodríguez (2008, 311) exponen que la misión

corporativa es lo que hace la empresa para satisfacer una necesidad de los

usuarios”. En relación a esta declaración Serna (2008), señala que la misión

debe ser explícita identificando qué hace la empresa para lograr su objetivo

principal a los fines de satisfacer a los usuarios.

Los autores señalados coinciden en que la misión, describe la naturaleza

de la organización para alcanzar su visión, por lo que la declaración debe dar

respuesta a la principal pregunta ¿Cuál es el negocio?, lo que sirve de

partida para la obtención de los resultados y por lo tanto debe ser divulgado

a todos los niveles de la organización. Otro aspecto que vale la pena

destacar es la importancia que estos autores dan a los terceros o

stakeholders, quienes inciden en la definición del negocio.

Vernis y otros (2008), indican que todas las organizaciones, lucrativas o

no, públicas o privadas, tienen una misión, afirman que una organización es

una agrupación que coordinan esfuerzos para alcanzar una misión

determinada con recursos limitados. Definen la misión como el reflejo fiel de

la razón de ser de la organización así como la justificación social de su

existencia, por lo que cualquier persona dentro o fuera de ella pueda ser

capaz de dar respuesta a la pregunta ¿cuál es el objetivo final de la

organización?

50

Según Serna (2008), para una adecuada formulación de la misión, la

empresa debe dar respuesta a una serie de preguntas: ¿En qué negocio

estamos?, ¿para qué existe la empresa?, ¿cuál es el propósito básico?, ¿cuáles

son los elementos diferenciales de la empresa?, ¿quiénes son nuestros

clientes?, ¿cuáles son los productos y servicios presentes y futuros?, ¿cuáles

son los mercados presentes y futuros?, ¿cuáles son los canales de distribución

actuales y futuros?, ¿cuáles con los objetivos de rentabilidad de la empresa?,

¿cuáles son los principios organizacionales?, ¿cuáles son los objetivos de

rentabilidad de la empresa?, ¿cuáles son los principios organizacionales?,

¿cuáles son los compromisos con los grupos de referencia?.

Otro aspecto a destacar en relación a la formulación de la misión, es la

declarada por Serna (2008), quien señala que esta tarea corresponde a la

alta gerencia de la empresa en un trabajo de equipo (Junta directiva,

accionistas, altos ejecutivos), que permita la integración alrededor de un

propósito común que sirva de guía a la acción gerencial. A partir de esta

misión las unidades funciones deben formular la misión de cada área

inclusive hasta llegar a la misión por cargo.

2.1.3. TIPOS DE PLANES

De acuerdo con el análisis efectuado por Stoner, Freeman y Gilbert

(1996), la planificación se torna importante en cualquier organización, por

cuanto permite establecer metas y elegir los medios o mecanismos para

alcanzar dichas metas, es así que las organizaciones se administran de

51

acuerdo con dos (2) tipos de planes: los estratégicos, es el proceso para

establecer la estrategia y para actualizarla conforme se necesite, diseñados

por los gerentes de niveles altos y los operativos que contienen los detalles

para poner en práctica o implantar los planes estratégicos en las actividades

diarias.

Los planes, son las tareas que debe realizar cada área de acuerdo a los

mapas de ruta para concretar las estrategias en un plan operativo que

permita su monitoreo, seguimiento y evaluación. Los planes deben tener en

cuenta los recursos disponibles y la ventaja estratégica para responder a la

misión básica de la organización.

Tanto Serna (2008) como Hernández y Rodríguez (2006), coinciden en

exponer que la planificación estratégica se desarrolla en tres (3) niveles;

planeación estratégica corporativa, planeación estratégica funcional o táctica

y planeación estratégica operativa.

Por otro lado Robbins y Coulter (2005) señalan que las formas más

usuales para describir los planes de las organizaciones son por sus líneas

estratégicas (estratégicos u operativos), plazo (corto o largo), especificidad

(direccionales o concretos) y frecuencia (únicos o permanentes).

Por su parte, Hellriegel, Slocum y Jackson (2002), diferencian los tipos de

planes como planes estratégicos y tácticos, siendo los estratégicos aquellos

que aseguran la eficacia y el crecimiento a largo plazo, decisiones tomadas

en escenarios de incertidumbre y riesgo, donde participan los mandos

superiores e intermedios con bajo detalle, mientras que la planeación táctica

52

la que consiste en la toma de decisiones concretas acerca el qué hacer y

cómo comúnmente en un año o menos participando en estas decisiones los

mandos medios, de primera línea y los equipos con un mayor nivel de detalle.

Para efectos de la investigación se concentrará el análisis por su línea

estratégica, describiendo los planes estratégicos con aquellos “que aplican a

toda la organización, fijan sus metas generales y tratan de posicionarla en su

contexto” (p. 162), así también se analizarán los planes que especifican

detalles del cómo se alcanzarán las metas generales que son los planes

operativos.

Según Robbins y Coulter (2005) se puede observar la diferencia entre

ellos por cuanto los planes estratégicos abarcan un mayor plazo y un

panorama más amplio de la organización, asimismo incluye la formulación de

metas. Los planes estratégicos se aplican a toda la organización, fijando sus

metas generales y tratan de posicionarla en su contexto, mientras que los

planes operativos especifican el detalle de cómo se alcanzan las metas

generales. Asimismo los planes operativos comprenden periodos breves.

La planificación estratégica debe ser considerada como un instrumento

de dirección; ello implica supervisar regularmente las condiciones

económicas, tecnológicas, políticas y sociales cambiantes, así como factores

importantes a fin de evitar problemas potenciales y aprovechar las

oportunidades; reafirmado por Montana y Charnov (2002; 141), los cua les

exponen que los planes estratégicos establece el campo para los

53

operacionales, los que a su vez permiten a los estratégicos al identificar las

actividades y recursos requeridos para lograrlos.

Según estos teóricos, los planes estratégicos representan el diseño para

alcanzar las metas generales de una organización, los cuales son

responsabilidad de la gerencia superior, sin embargo a fin de promover la

aceptación del plan en todas las organizaciones, es importante divulgar y dar

a conocer el plan ampliamente y en una primera etapa involucrar a tantos

gerentes de línea como sea posible a fin de contribuir a que las personas

involucradas se sientan como propietarias del plan y que por lo tanto, se

interesen en el éxito del mismo.

Lo anteriormente expuesto permite afirmar que en toda organización, la

construcción de planes dentro de una organización, provee herramientas

para establecer metas que puedan ser medidas y en consecuencia puedan

ser mejoradas. Por otro lado el involucrar a todos los niveles de la

organización proporciona el reconocimiento y posterior interés lo cual se

constituye en un factor que potencia el logro de los objetivos.

Para efectos de esta investigación, serán consideradas las teorías de

Robbins y Coulter (2005) y Montana y Charnov (2002), evaluando los

aspectos relacionados con los planes estratégicos y operativos en las

organizaciones bajo análisis.

54

2.2. RESPONSABILIDAD SOCIAL

La preocupación respecto al tema relacionado con las obligaciones

sociales ha crecido en las últimas décadas, por el auge de la ecología así

como por la relación entre la sociedad y las empresas, observando que éstas

últimas dedican parte de sus recursos a realizar acciones que beneficien a la

comunidad.

Durante parte de la historia del ser humano, se han analizado los

estándares de comportamiento diario de los individuos y organizaciones

denominándolo “ética”, mientras que la responsabilidad social basa su teoría

en cómo los individuos y las organizaciones enfocan y enfrentan los temas

sociales de la actualidad.

Todo lo anteriormente expuesto ha generado diferencias tanto en las

esferas de las compañías, sino también entre los teóricos de negocios, por lo

que a continuación se resumen los argumentos respecto a la responsabilidad

social de las empresas presentados por los principales teóricos: Dres. Milton

Friedman y Keith Davis.

Las ideas expuestas por Friedman, (citado por Montana 2002; 46) afirman

que “la labor de una empresa es maximizar las utilidades de los accionistas

mediante el uso inteligente de los recursos organizacionales, siempre que las

actividades de las empresas estén dentro del marco legal” agregando que las

empresas no deben asumir una responsabilidad social directa. Los

argumentos se fundamentan básicamente en que la RSE es la principal

55

función del gobierno, es suficiente que las empresas maximicen las utilidades,

lo cual beneficia a la sociedad al generar empleos, pagar salarios, contribuir

con la asistencia social mejorando la vida de los trabajadores; ya que al

desviar recursos para obligaciones sociales aseguraría la ineficiencia.

En relación a esta teoría, refiere Stoner, Freeman y Gilbert (1996:111)

que la posición de Friedman argumenta que las empresas se deben dedicar

a la producción de bienes y servicios con eficiencia y dejar la solución de

problemas sociales en manos de organismos del gobierno y las personas

competentes.

En este sentido, Certo (2001, p.49) señala que “la responsabilidad social

tiene diferentes significados para diferentes personas”, y define la

responsabilidad social, como la “obligación que tiene la gerencia para tomar

acciones para proteger y mejorar tanto el bienestar de la sociedad como un

todo así como los intereses de la organización”.

Por el contrario, Keith Davis (citado por Montana, 2002; 47), defiende la

responsabilidad social, argumentando que ésta va de la mano con el poder

social que le es otorgado a las empresas por la sociedad, en consecuencia

tienen la obligación de asumir su responsabilidad social correspondiente.

Davis sostiene que ésta obligación es por el bien común, ya que al haber

mejoras en la sociedad las empresas se benefician, por lo cual le otorga

valor a la participación de los representantes sociales y al análisis de los

expertos sobre problemas sociales.

56

Según el estudio de Davis, existen grados de sensibilidad social,

existiendo un consenso de que la empresa debe cumplir con todas las

acciones de sensibilidad social exigidas por las leyes hasta alcanzar su

grado máximo al “ir por encima y más allá de lo que el deber manda”

Sobre la base de las consideraciones anteriores se analizará el término

de acuerdo con lo expuesto por diversos autores que basan sus

investigaciones, sobre las teorías planteadas por Davis, entre ellos, cabe

destacar a Certo (1996, 240), quien señala en este orden de ideas, que la

responsabilidad social, se define como la medida que las actividades de una

organización protegen a la sociedad y la mejoran más allá de la requerida

para servir los intereses legales, económicos o técnicos de la organización,

llevando a cabo actividades que pueden ayudar a la comunidad aún cuando

éstas no generen beneficios directos a la empresa.

En este orden de ideas, Guédez (2006; 102) menciona “…la

responsabilidad social empresarial es un conjunto de estrategias que permite

identificar y atender, anticipar y sobrepasar las necesidades, expectativas y

capacidades de los grupos de interés internos y externos”. Asimismo,

Guédez expone que la organización como ejercicio responsable debe

identificar y atender las expectativas y necesidades de los grupos de interés,

donde adicionalmente el concepto propone el requerimiento de anticipar y

sobrepasar, en un intento sostenido de ir más allá de lo requerido y

planteado por los grupos de interés para propiciar mejores condiciones de

vida.

57

Por otro lado se estudiará la variable desde el enfoque presentado por

Montana (2002) quien analiza los enfoques de sensibilidad social desde la

perspectiva de estos teóricos, así como también expone los procesos

administrativos de la aplicación de las acciones sociales, sin importar el

enfoque que la empresa u organización tome.

Asimismo es importante destacar la contribución de Gaete (2008) ya que

aporta la perspectiva de la responsabilidad social corporativa, visto desde las

organizaciones prestadoras de servicios públicos, resaltando la importancia

del involucramiento voluntario de la organización, trabajadores, familiares,

así como de los ciudadanos cuya demanda y necesidad debe ser

considerada al momento de generar los planes. Finalmente genera una lista

de indicadores que según su análisis, deben ser considerados para medir un

comportamiento socialmente responsable en las organizaciones públicas.

2.2.1. ENFOQUES DE SENSIBILIDAD SOCIAL

Como un reflejo de las diferencias surgidas en las teorías respecto a la

responsabilidad social, entre Milton Friedman y Keith Davis, las

organizaciones han asumido diferentes niveles de sensibilidad social.

Montana (2002; 49), describe este enfoque como “grados de involucramiento

en la responsabilidad social corporativa” y define la sensibilidad social como

el “grado en que una organización da respuesta a sus obligaciones sociales y

esta se mide al evaluar la eficiencia y eficacia de una empresa en sus

58

esfuerzos por lograr acciones que satisfagan sus obligaciones sociales”, y

desarrolla tres (3) enfoques: el de obligación social, responsabilidad social y

sensibilidad social.

Montana y Charnov (2002), hace referencia a la teoría de Milton Friedman,

quien señala que la única responsabilidad social que tienen las empresas es

la fijada por la ley, por lo que la única función válida para las empresas es la

maximización de las utilidades y el valor de las acciones. En su teoría

Friedman afirma que las empresas ayudan a mejorar la sociedad al lograr

utilidades y pagando mejores salarios a sus trabajadores.

El enfoque de la obligación social supone que las principales metas de las

empresas son de índole económicas, dando prioridad a la maximización de

utilidades y al patrimonio de los accionistas, no al cumplimiento de sus

obligaciones sociales.

Los adeptos a esta teoría señalan que los negocios deben satisfacer las

mínimas obligaciones sociales exigidas por la ley vigente pero no emprende

esfuerzos voluntarios. Como ejemplo se mencionan los aportes en obras

benéficas por cuanto esas acciones benefician a la empresa en sus

esfuerzos de relaciones públicas, reducción para el pago de impuestos. En

general, la obligación legal o autobeneficio es el único determinante de la

responsabilidad social empresarial.

El enfoque de la responsabilidad social, reconoce que las empresas

tienen responsabilidades tanto económicas como sociales. Las decisiones se

basan no sólo en la maximización de las utilidades, sino también para

59

enfrentar problemas sociales actuales, pero sólo en la medida en que no

afecte el bienestar económico de la empresa. Este enfoque satisface los

problemas sociales mediante una adaptación reactiva: un proceso de

reacción a los problemas.

El enfoque de la sensibilidad social, señala que las empresas no sólo

tienen responsabilidades económicas y sociales, sino que también deben

anticipar los problemas sociales futuros, dedicando recursos para

enfrentarlos, incluyendo problemas que pueden no ser relevantes para la

empresa pero con su solución se beneficiará la sociedad. Esto se logrará

mediante la adaptación proactiva, anticipando los problemas futuros

afrontándolos en el presente con la participación de los administradores,

propietarios y también de la sociedad en general.

Por su parte y en este mismo orden de ideas, Prakash Sethi (autor

mencionado por Certo, 2001), presenta tres (3) enfoques gerenciales para

cumplir con las responsabilidades sociales: obligación social, responsabilidad

social y respuesta social, este autor relaciona estos enfoques con la

conducta, el reflejo de una actitud hacia el desempeño de las actividades de

responsabilidad social.

Según este autor, el enfoque de obligación social involucra a los negocios

que tienen como en primer lugar el propósito económico y limitan las

actividades de responsabilidad social a la legislación existente. En el enfoque

de responsabilidad social, los negocios tienen implícitas metas sociales y

económicas. En último lugar señala que la respuesta social considera los

60

negocios con fines tanto económicos como sociales y la “obligación de

anticipar problemas sociales y trabajar activamente” a fin de evitarlos.

Como resultado de estas actitudes y conductas, Prakash Sethi señala

que generalmente se encuentran gerencias proactivas al adherirse al

enfoque de de responsabilidad social, que sólo al limitarse a las obligaciones

de ley e ir mucho más allá a través de la respuesta social, ya que obtienen

como resultado que las organizaciones se identifiquen obteniendo

generalmente mayores y mejores respuestas.

En cuanto a las aplicaciones de la responsabilidad social dirigida a la

gestión pública el autor Rodrigo Moraga (1999:126) (mencionado por Gaete,

2008) señala algunas situaciones en las que es posible identificar puntos de

encuentro entre la gestión pública y la responsabilidad social corporativa,

efectuando algunas recomendaciones para fortalecer la ética en la gestión

pública:

• Asegurar el conocimiento y comprensión de los miembros de la

organización sobre los principios y normas que se deben acatar.

• Observar prácticas y procedimientos que aseguren el cumplimiento de

leyes y reglamentos.

• Definir y establecer procedimientos en aquellas funciones o actividades

en las que pudieren producirse conflictos de intereses.

• Establecer claramente las relaciones con las empresas y organismos

con los que interactúa. Se deben instaurar criterios y parámetros objetivos

61

que resguarden la transparencia en las actividades de los funcionarios y del

servicio en general.

• Por último, promover activamente que las personas que integran cada

servicio y unidad conozcan y asuman la responsabilidad social e institucional

que emana de su misión.

En concordancia a las declaraciones de Moraga, el autor Julio Corredor

señala que:

Las organizaciones públicas aunque parezca redundante, en el cambio de paradigma que se perfila, tienen que asumir en su gestión la responsabilidad social [...] en algunos países el déficit de servicio público, la ineficiencia o la corrupción desbordan los pronósticos. Internamente, se observa con frecuencia que el factor humano adscrito a las dependencias gubernamentales no es atendido en sus requerimientos de formación, seguridad social remuneraciones y reconocimiento a su dedicación al trabajo y en el ámbito externo densos sectores de la población aparecen como excluidos de su legítima relación con los órganos del Estado (Corredor, 2005:7).

2.2.2. POLÍTICAS DE RESPONSABILIDAD SOCIAL

Entendiendo que los cambios son una constante en todas las

organizaciones, los cambios estratégicos no ocurren en forma automática,

sino que diariamente se requieren políticas para hacer que las estrategias

funcionen. Las políticas facilitan la solución de problemas recurrentes y guían

la implantación de la estrategia. De manera general, la política se refiere a

directrices específicas, métodos, procedimientos, reglas, formas y prácticas

administrativas establecidas para apoyar y fomentar el trabajo hacia las

metas establecidas.

62

En el ámbito de las empresas bajo análisis, Gaete (2008) en su artículo

denominado aplicaciones de la responsabilidad social corporativa a la gestión

pública, señala que el concepto de gestión pública también se vincula con el

enfoque de las políticas públicas, en especial cuando se mencionan temáticas

tales como salud, educación o vivienda, las que describen necesidades sociales,

requiriéndose una capacidad de gestión pública muy importante para

satisfacerlas, sobre todo en lo referido a las decisiones que permitan desarrollar

políticas públicas pertinentes.

Gaete (2009), citando a Tomassini (1994), señala que para tener buenas

políticas públicas “los países deberán incorporar muchos de los aportes

provenientes de la moderna teoría de las organizaciones, de los conocimientos

logrados en materia de gestión o management sciences”. Con esta declaración,

se ratifica la importancia que tiene el hecho de que las empresas prestadoras de

servicios públicos tengan un adecuado desarrollo de las políticas públicas del

Estado, “caracterizada por un mayor énfasis en los resultados, utilización de

técnicas modernas de gestión y activa participación de la ciudadanía en los

procesos de gestión”.

En la ISO 26000, se definen ocho (8) materias fundamentales que se

constituyen en los ámbitos en que la organización debe centrar su atención

para una actuación responsable, las cuales recomienda abordar de forma

integral, reconociendo la igualdad de importancia y cómo se interrelacionan

entre sí, estas son: Gobernanza de la organización (todo debe, en principio,

apoyarse en los criterios y procesos de gobierno de la misma), derechos

63

humanos, prácticas laborales, medio ambiente, prácticas justas de operación

(referidas a corrupción, competencia, cadena de valor, entre otros), asuntos de

consumidores, y participación activa en la comunidad y desarrollo de la misma.

Estas ocho materias, se constituyen en una propuesta de desarrollo de

políticas y procesos, acerca del cómo hacer las cosas, que contribuyan al

desarrollo político, económico y social de las comunidades que estén dentro

de su influencia, asimismo que orienten a los integrantes de la organización,

acerca de cómo provocar mejoras.

Para efectos de esta investigación, se utilizan las teorías administrativas de

Certo (2001, p.59) quien define una política como “un instrumento

administrativo que provee amplios parámetros para llevar el pensamiento de

la gerencia en direcciones específicas”, según este autor, para que estas

políticas sean eficaces deben convertirse en acciones apropiadas e implica el

cumplimiento de tres (3) fases secuenciales generales, independientemente

del nivel de sensibilidad que las organizaciones adopten.

• Fase 1: Reconocimiento por parte de la alta gerencia de la obligación

social. La alta gerencia debe formular y comunicar a todos los niveles de

la organización, la política sobre la aceptación de esta obligación.

• Fase 2: Involucrar al personal y a la alta gerencia. La alta gerencia

recolecta información relacionada al cumplimiento de la obligación social

aceptada, asimismo el personal que participa en las acciones directas, da

consejos sobre asuntos técnicos relacionados.

64

• Fase 3: Involucra a las gerencias de división además del personal de

la organización que previamente participó en las dos primeras fases.

La alta gerencia se esfuerza a fin de obtener el compromiso de los

miembros de la organización para que enfrenten las obligaciones sociales

aceptadas, creando expectativas realistas sobre los efectos de este

compromiso en la productividad de la organización. De igual forma existe

personal especializado quien alienta la respuesta necesaria que permita

cumplir con la obligación social de forma adecuada y los gerentes de

división comprometen recursos, modifican los procedimientos existentes

de modo que las actividades se lleven a cabo y se ejecuten dentro de la

organización.

2.2.3. PROCESOS DE ADMINISTRACIÓN DE LAS ACCIONES SOCIALES

Según la ISO 26000, cada organización que adopte los estándares

recomendados, debe reconocer los principios, materias fundamentales y

asuntos pertinentes establecidos, y esta guía brinda serie de pautas sobre

cómo poner en práctica la responsabilidad social en la organización,

aprovechando sus infraestructuras, políticas y redes sociales a la hora de

poner en práctica un comportamiento socialmente responsable.

Asimismo la guía señala una serie de acciones que las organizaciones

deben emprender a fin de aplicar las acciones sociales: entre ellas,

determinar las características de la organización en relación a la

responsabilidad social, comprender la responsabilidad social de la

65

organización, asimismo proponen aumentar la toma de conciencia y

comprensión de los aspectos que componen la responsabilidad social

asumida comenzando por los líderes de la organización e involucrando a

todos los niveles.

Por otro lado la ISO 26000, considera un aspecto importante la

comunicación e información a toda la cadena de valor e interesados, acerca

de la responsabilidad social asumida, entregar informes considerando

efectuar mediciones, así como también seguimiento y mejora continua de las

acciones sociales emprendidas.

Gaete (2008) señala que la incorporación de los stakeholders a los

procesos de planificación y evaluación del comportamiento socialmente

responsable debe constituirse en un indicador central de la aplicación de la

responsabilidad social en la gestión y no sólo concentrar los esfuerzos en

rendir cuentas de las actividades desarrolladas o en realizar actos de

beneficencia.

Según Lafuente y otros (2003, p. 5), “La adopción de criterios de

Responsabilidad Social Corporativa (RSC) en la gestión empresarial entraña

la formalización de políticas y sistemas de gestión en los ámbitos económico,

social y medioambiental, la transparencia informativa respecto de los

resultados alcanzados en tales ámbitos y el escrutinio externo de los

mismos”. Asimismo, según Gaete (2008) la adecuada identificación de los

grupos de interés, permitirán a la institución pública, construir estrategias

para orientar sus decisiones y acciones, a través de la negociación.

66

En este contexto, Gaete (2009) señala que en la administración de los

servicios públicos, la aplicación de la responsabilidad social corporativa

puede contribuir de manera considerable al fortalecimiento de la democracia

participativa, esto motivado a la participación activa que pueden incentivar

este tipo de empresas. En el actual modelo político venezolano se promueve

la participación protagónica y democrática de las comunidades organizadas,

a través de la entrega a los ciudadanos de herramientas para ejercer un

control ciudadano más activo y permanente, incluyendo aspectos tan

importantes como la transparencia, la eficiencia y calidad de la gestión, la

relación con los trabajadores, así como importantes espacios de participación.

Sin importar el nivel de sensibilidad social que la organización adopte,

Montana (2002; 56) identifica el proceso por el cual deben ser administradas

sus acciones sociales: 1) fase de acción y 2) fase de evaluación o auditoria

social.

2.2.3.1. FASE DE ACCIÓN

Dentro de la fase de acción, el nivel de sensibilidad social asumido por la

empresa influirá, limitando o ampliando el rango en el cual se define el

problema, el campo de las propuestas de soluciones y la elección del

programa, para lo cual se identifican las actividades descritas a continuación.

a. Análisis de situación y fijación de estándares

67

El primer paso en cualquier programa de acción social debe ser

realizado un análisis de la situación respecto a la condición social,

comparando “lo que es” y “lo que debe ser”; en caso de existir una brecha

entre los dos, se ha identificado una necesidad social.

Posterior al reconocimiento de la necesidad o problema, se procede a

definir los estándares de desempeño, definidos en lo posible, en términos de

conducta observable y medible, por los cuales podrá saber que el problema

se ha corregido, siendo la percepción general el dato prevaleciente por

cuanto muchas veces es difícil o imposible medir el impacto.

b. Generación y selección de alternativas

Una vez identificado el problema y establecidas las propuestas de

solución, se pueden generar cursos de acción alternativos, los cuales

pueden provenir de empleados, comunidad, funcionarios

gubernamentales e incluso de asesores para posteriormente evaluar la

lista de alternativas con base en los siguientes criterios:

1. ¿Resuelve esta alternativa el problema?

2. ¿Puede la empresa costear este curso de acción?

3. ¿Cuáles son otras consecuencias de esta acción?

Las respuestas ante las preguntas deben ser afirmativas por cuanto si

son negativas inmediatamente las alternativas serán rechazadas. La

segunda pregunta puede ser no aceptable para la empresa, algunos

problemas sociales van más allá de sus capacidades, sus finanzas y otras

68

para poder resolverlos. La mayor atención se dirige a la respuesta a la

pregunta 3, proceso conocido como análisis de consecuencias.

Es en esta fase donde la gerencia decide si una alternativa o la

combinación de varias propuestas de acción son las apropiadas y se recurre

a una prueba piloto, a fin de determinar si hay dificultades no anticipadas, así

como también se pueden revisar y efectuar mejoras en los programas.

c. Instrumentación y evaluación

Según Montana (2002; 57), estos dos últimos pasos “son para llevar a

cabo los programas de acción social propuestos y, en un momento real

en el tiempo, evaluar el programa”. Esta evaluación proporciona

información, denominada “retroalimentación”, puede ser usada en el

análisis de nuevas situaciones, diseño de estándares de desempeño,

generación de alternativas, entre otras.

Es necesario resaltar que el enfoque de sensibilidad social asumido por la

empresa influirá en gran manera en cada uno de los pasos de este proceso,

limitando o ampliando el rango sobre el cual se ha definido el problema, las

propuestas de solución y finalmente la elección del programa.

2.2.3.2. FASE DE EVALUACIÓN

La fase de evaluación de las actividades de sensibilidad social de una

empresa se efectúa por medio de la auditoria social, a través de la cual se

miden y analizan el total de las actividades y acciones de la organización, que

69

se relacionan con su sensibilidad social haciendo la evaluación formal de la

eficacia y eficiencia al alcanzar las metas sociales programadas; enfocándose

en la totalidad de los esfuerzos organizacionales y no en cada programa.

En este aspecto, Gaete (2009; 48), señala que “la responsabilidad social

proporciona importantes criterios que refuerzan la ética y la probidad dentro

de un servicio público, por ejemplo: la cultura organizacional asociada a la

rendición de cuentas…gestión de la relación con los stakeholders, entre otras

prácticas”. La práctica de la rendición de cuentas como método para la

evaluación de la administración de acciones sociales, fortalece el

comportamiento responsable en cualquier tipo de organización.

Según Montana (2002; 58) han surgido varios enfoques acerca del

proceso de auditoría social: de inventario, de centro de costos,

administración de programas y el enfoque de costos contra beneficios.

En el enfoque de inventarios, la gerencia proporciona al público en general,

una lista resumen o inventario de esfuerzos dentro de un programa social,

durante un período determinado, por lo menos anual, señalando las áreas de

acción social. La debilidad de este enfoque se refleja en que es una lista

general que no proporciona mayor información acerca de los costos o éxitos.

El enfoque de centro de costos es un método más participativo adiciona

al anterior, el recuento de costos de cada programa y aunque esto

proporciona información adicional su falla radica al momento de evaluar la

70

eficacia y eficiencia del programa. No se da una evaluación del éxito del

programa al público y a la administración.

El enfoque de administración de programa, añade a las anteriores, una

evaluación del éxito organizacional, al lograr metas corporativas de

responsabilidad social, haciéndose en ocasiones difícil la medición de las

metas, lo cual hace difícil la evaluación del éxito una tarea difícil.

Finalmente el procedimiento considerado como el más participativo dentro

de la auditoria social, el análisis de costo – beneficio, ya que busca evaluar

los programas sociales por sus costos y eventuales beneficios derivados y en

ocasiones es el procedimiento de evaluación más difícil, al suponer que se

pueden definir metas en términos medibles, cuantificar los costos y

beneficios y compararlos. Este método se le ha criticado por las dificultades

inherentes a la definición social de metas y medidas de beneficios.

Entre otros autores que destacan la administración de acciones sociales

en su fase de medición y control se menciona a Gaete (2009) quien resalta

algunos indicadores que expresan un comportamiento socialmente

responsable en las organizaciones prestadoras de los servicios públicos,

mencionando que deben realizarse esfuerzos voluntarios por ampliar los

procesos de rendición de cuentas por sobre los mínimos legales exigidos,

como expresión del comportamiento socialmente responsable en la gestión

pública, asimismo destaca la participación que deben tener los interesados o

stakeholders en la evaluación de la actuación de las empresas que prestan

servicios públicos.

71

3. SISTEMA DE VARIABLES

3.1. VARIABLES

La planificación estratégica de actividades y la responsabilidad social

dirigidas hacia la comunidad en las empresas del sector de gas metano para

uso doméstico ubicadas en el municipio Maracaibo del Estado Zulia.

3.2. DEFINICIÓN CONCEPTUAL

3.2.1. VARIABLE: PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Durante la investigación se evalúa la definición de planificación

estratégica suministrada por Serna (2008) quien señala que es el proceso

mediante el cual quienes toman decisiones en una organización, obtienen,

procesan y analizan información pertinente, tanto interna como externa,

evaluando la situación actual de la empresa, su nivel de competitividad con el

propósito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la organización

hacia el futuro.

3.2.2. VARIABLE: RESPONSABILIDAD SOCIAL

En cuanto a la responsabilidad social vista “desde una perspectiva descriptiva,

es un conjunto de estrategias que permite identificar y atender, anticipar y

72

sobrepasar, las necesidades, expectativas y capacidades de los grupos de

interés internos y externos” definición aportada por Guédez (2006; 102).

3.3. DEFINICIÓN OPERACIONAL 3.3.1. VARIABLE: PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Durante la investigación se analiza la variable planificación estratégica en

el ámbito de las empresas del sector gas metano para uso doméstico en el

municipio Maracaibo del estado Zulia, la cual es considerada como un

proceso en el cual se formulan, implementan y evalúan estrategias a largo

plazo para lograr los objetivos; esta variable será evaluada a través de los

indicadores principios corporativos, misión, visión, objetivos estratégicos, así

como los planes desarrollados desde los diferentes niveles de la

organización: estratégicos y operativos.

3.3.2. VARIABLE: RESPONSABILIDAD SOCIAL

La variable responsabilidad social contiene el resultado del desempeño

en un período de tiempo de los logros en las empresas del sector gas

metano para uso doméstico en el municipio Maracaibo del estado Zulia, para

analizar esta variable, fueron evaluados los indicadores: obligación social,

responsabilidad social, sensibilidad social, la eficacia de las políticas

aplicadas a través del reconocimiento por parte de la alta gerencia, involucrar

al personal y la alta gerencia, involucrar a las gerencias de división.

73

Asimismo en las fases de la aplicación de administración de las acciones

sociales se analizan los indicadores: análisis de situación y fijación de

estándares, generación y selección de alternativas, instrumentación y

evaluación, enfoque de inventarios, enfoque de centro de costos, enfoque de

administración de programas, enfoque de costo – beneficio.

3.4. OPERACIONALIZACIÓN DE LA VARIABLE

En el cuadro 1 presentado a continuación se visualiza la

operacionalización de la variable.

74

Cuadro 1 Operacionalización de la variable

VARIABLE OBJETIVO DIMENSIÓN SUB-DIMENSIÓN INDICADORES

Planificación estratégica

Identificar en los elementos del direccionamiento estratégico la responsabilidad social de las

empresas del sector de gas metano para uso doméstico en el municipio

Maracaibo del estado Zulia

Elementos del direccionamiento

estratégico -

Principios corporativos

Visión

Misión

Caracterizar la presencia de la responsabilidad social empresarial en los tipos de planes desarrollados por

las empresas del sector de gas metano para uso doméstico en el

municipio Maracaibo del estado Zulia.

Tipos de planes - Estratégicos

Operativos

Responsabilidad Social

Determinar el enfoque de sensibilidad social en los programas dirigidos hacia las comunidades, en

las empresas del sector de gas metano para uso doméstico en el municipio Maracaibo del estado

Zulia.

Enfoque de sensibilidad

social -

Obligación social

Responsabilidad social

Sensibilidad social

Determinar la eficacia de la aplicación de políticas de

responsabilidad social empresarial, en las empresas del sector de gas metano para uso doméstico en el municipio Maracaibo del estado

Zulia.

Aplicación de políticas -

Reconocimiento por parte de la alta

gerencia

Involucrar al personal y a la alta

gerencia

Involucra a las gerencias de

división

Identificar la aplicación de la administración de las acciones

sociales dirigidas a la comunidad, en las empresas del sector de gas

metano para uso doméstico en el municipio Maracaibo del estado

Zulia.

Administración de acciones

sociales

Fase de acción

Análisis de situación y fijación

de estándares

Generación y selección de alternativas

Instrumentación y evaluación

Fase de evaluación

Enfoque de inventarios

Enfoque de centro de costos

Enfoque de administración de

programas

Enfoque de costo – beneficio

Planificación estratégica y

responsabilidad social

Establecer la relación entre planificación estratégica y responsabilidad social en las empresas del sector de gas metano para uso doméstico en el municipio Maracaibo del estado Zulia

Fuente: MONTILLA, 2013