Gerenciamento de Projetos

Iniciando o Projeto

Aula 3

O QUE É SUCESSO DE UM PROJETO?

ATENDER

O

CLIENTE

ESCOPO

PROJETO

como fazer?

Escopo do projeto: é o trabalho que

deve ser executado para que o projeto

possa ter como resultado o produto. O

escopo do projeto também deve ser

registrado.

PRODUTO

o que fazer?

Escopo do produto: conjunto de

características e funções que o produto

final deve possuir. Geralmente

solicitado pelo cliente ou desenvolvido

em conjunto com ele (registrado).

Gerenciamento de Projeto é

MEIO

Fonte: PMI – 2008 – 373 empresas

PMBOK GUIDE Project Management Body of Knowledge

Grupo

de

Processo

de

Início

Iniciação 5.1

Grupo de Processos de Planejamento

Desenvolver o

Plano de Gerenciamento

de Projeto (4.3)

Planejamento de

Escopo (5.1)

Análise Qualitativa Riscos (11.3)

Análise Quantitativa Riscos (11.4)

Desenvolvimento do do Plano de Respostas Riscos (11.5)

Definição de

Atividades (6.1)

Plano de Comunicação (10.1)

Plano de Qualidade 8.1

Grupo de Processos de Encerramento

Encerramento dos Contratos (12.6)

Encerramento do Projeto (4.7)

Grupo de Processos de Execução

Dirigir e gerenciar a Execução do Projeto (4.4)

Distribuição Informações (10.2)

Garantia Qualidade (8.2)

Desenvolvimento da Equipe (9.3)

Pedido de Propostas (12.3)

Seleção de Fornece-res (12.4)

Contratação da Equipe (9.2)

Definição do

Escopo (5.2)

Criar WBS

(5.3)

Identificação Riscos (11.2)

Plano de Gerenciamento de Riscos (11.1)

Estimativa de

Duração de

Atividades (6.4)

Seqüênciamento

de

Atividades (6.2)

Desenvolvimento

do

Cronograma (6.5)

Estimativa de

Custos (7.1) Estimativa de

Recursos por

atividade (6.3)

Orçamento dos Custos (7.2)

Plano de RH (9.1)

Plano de Compras Aquisições (12.1)

Plano de Contratação (12.2)

Grupo de Processos de Controle

Verificação de Escopo (5.4)

Controle Riscos (11.6)

Controle Custos (7.3)

Controle Qualidade (8.3)

Controle Cronograma (6.6)

Controle do Escopo (5..5)

Monitoramento e Controle do trabalho do Projeto (4.5)

Controle Integrado de Mudanças (4.6)

Gerência da Equipe (9.4)

Gerenc.de Stakeholders (10.4)

Adm.de Conratos (12.5)

Relato Desemp. (10.3)

Comunicação Custo Qualidade Prazo Escopo Riscos Suprimentos Integração Rec.Human Partes Interessadas

Como inicia um projeto ?

Através da elaboração, aprovação e

divulgação do documento denominado

Project Charter ou Carta do Projeto.

“O Project Charter formaliza o início de um

projeto e é aprovado pela alta

administração.”

Atribui autoridade ao

Gerente de Projeto (GP)

Atribui responsabilidades

Benefícios do Project Charter

É criado pela Alta Administração (externo de nível mais

alto que o GP)

É criado durante a fase inicial do projeto

É genérico e não deve ser revisado à medida que o projeto é

alterado

Nome do projeto

Gerente do projeto

Nome do patrocinador

Necessidades

Como vender o projeto

Produtos

Estimativas iniciais de

custo e prazo

Premissas e Restrições

Conteúdo do Project

Charter

Geradores de Projetos

Necessidades de Demandas

Necessidade da organização

Demanda do mercado

Solicitação do cliente

Exigência jurídica

Avanço tecnológico

Necessidade social

Tipos de Projetos - Alinhamento

A UNIFEI possui várias necessidades que podem

ser supridas por projetos, assim individualmente:

a) Identifique uma necessidade

b) Escreva um nome para esse projeto

Gerente de projeto

Gerente de área

Patrocinador

Apoio visível e contínuo ao

projeto

“Não aumente a autoridade do

gerente de projeto diminuindo a

autoridade dos gerentes de área”

Responsável pelo sucesso do projeto (deve ser nomeado

o mais cedo possível)

Detém os recursos

(estrutura funcional)

Permita aos gerentes de área, na medida do possível, proporcionem orientações técnicas aos seus respectivos subordinados envolvidos no projeto

Incentive os gerentes de área a fornecerem estimativas realistas de prazos e recursos, e então trabalhe em conjunto com eles para ter certeza de que cumprirão suas promessas

Acima de tudo, mantenha os gerentes de área informados

Escolha um potencial Sponsor para seu projeto.

Pesquisa de Satisfação

PRPPG

Plano Decenal Nacional de Educação 2011-2020 (PNE)

Diretrizes da CAPES

Diretrizes da UNIFEI (PEI e PDI)

A1 - Gerenciar

Projetos de

Melhoria

A3 - Analisar

Criticamente

A4 - Medir e

Fornecer Relatórios

(Coleta)

A2 - Captar e Alocar

Recursos

(internos e externos)

MACROPROCESSO DE FORMAÇÃO STRICTO SENSU

C1 - Manter e Aperfeiçoar

a Infraestrutura

Setores

UNIFEI

REQUISITOS SATISFAÇÃO

Setores

Externos

B1 - FORMAÇÃO STRICTO SENSU

B3-1 - Pesquisa na Graduação (IC e Jovens Talentos)

B3 - PESQUISA

B5 - PROTEÇÃO INTELECTUAL

B4 - CAPACITAÇÃO DE DOCENTES

B2 - FORMAÇÃO LATU SENSU

C2 - Desenvolver

Potencial Humano

C3 - Gerenciar as Finanças

(PROAP e Recursos UNIFEI) C4 - Comprar

B3-2 - Fomento, Criação, Manutenção e Desenvolvimento de Grupos de Pesquisa

B3-3 - Fomento, Criação, Manutenção e Desenvolvimento de Laboratórios de Pesquisa

B3-4 - Fomento, Submissão e Desenvolvimento de Projetos de Pesquisa

B - RESULTADOS

Unidades

Acadêmica

s

DCF

PRG

DRA

DSI

DPE

INPI

CAPE

S

CNPq

Fundações

Reitoria

FAPEMI

G

FINEP

C - SUPORTE

A - DIREÇÃO DA PRÓ-REITORIA

C5 - Comunicar

Passeio

literário

• Professor da disciplina de mudança

organizacional de Stanford Graduate

School of Business

Centra suas pesquisas em duas áreas gerais:

• Como são feitas e socializadas idéias de sucesso, e como as

pessoas podem desenvolver mensagens que colam?

• Como os indivíduos, grupos e organizações tomam decisões

importantes e quais erros eles cometem?

Chip Heath

• Consultor da Duke Corporate Education

Dan Heath

“Nossa missão é

sermos o líder

mundial na industria

espacial por meio do

máximo de

inovações centradas

no esforço em equipe

e de iniciativas

aeroespaciais

direcionadas

estrategicamente”.

• SIMPLICIDADE - NÃO

• SURPRESA - NÃO

• CONCRETUDE - NÃO

• CREDIBILIDADE - SIM

• SENTIMENTOS - NÃO

• RELATOS - NÃO

Discurso de Jonh F. Kennedy em 1961

Discurso de Jonh F. Kennedy em 1961

“Antes do final da

década, um homem

irá à lua e retornará

com sucesso à terra

representando cada

um de nós”.

• SIMPLICIDADE - SIM

• SURPRESA - SIM

• CONCRETUDE - SIM

• CREDIBILIDADE - SIM

• SENTIMENTOS - SIM

• RELATOS - SIM

Resumindo • SIMPLICIDADE – Como encontrar a parte essencial de nossa idéia?

• SURPRESA – Como fazer para com que as pessoas prestem atenção em

nossas idéias?

• CONCRETUDE – Como fazer para tornar nossas idéia claras?

• CREDIBILIDADE – Como fazer para que as pessoas acreditem em nossas

idéias

• SENTIMENTOS – Como fazer com que a pessoas se importem com nossas

idéias?

• RELATOS – Como fazer as pessoas agirem sobre nossas idéias?

Para o problema que você identificou escreva um

texto para “vender” sua ideia.

Premissas

Destaque de hipóteses ou suposições que são consideradas verdadeiras, reais ou certas sem

prova ou demonstração. Embora geralmente haja um bom embasamento para determiná-las,

constituem-se em potenciais riscos ao projeto. Devem constar na análise de riscos.

Exemplo: data em que um recurso estará disponível; inexistência de greve;

economia permanecerá estável durante a execução do projeto, o câmbio não sofrerá

oscilações significativas, será dada continuidade à atual política de governo;

empresa não será vendida; ...

“Algumas premissas devem

ser incorporadas nos

contratos com os clientes e

fornecedores”

Restrições

Destaque de fatores que limitarão as opções da equipe, em que o gerente de Projeto não tenha autonomia, onde possivelmente solicitará apoio ao

patrocinador (sponsor). É comum que o gerente do projeto vá

descobrindo as restrições ao projeto durante o desenvolvimento do Projeto. O ideal é que já receba de

início as principais restrições para que tome decisões mais apropriadas.

Exemplo: cláusulas contratuais,

orçamento pré-definido, datas

impostas, leis, dimensões, etc.

Tipos de restrições

Tempo (“é para ontem” – data limite)

Orçamentárias

Qualidade (especificações)

Cronograma (recursos necessários em datas

pré-definidas)

Tecnológicas

Administrativas (clausulas de contrato,

políticas da empresa; ...)

Identifique as premissas e restrições do projeto.

Business Case Fornece as informações necessárias ao projeto do

ponto de vista do negócio. Normalmente as análises

financeiras são descritas.

O business case pode ser revisado periodicamente para

assegurar que o projeto está indo na direção correta.

O que devemos

executar?

Temos

capacidade?

Sua empresa está trabalhando em vários projetos, e uma lista

de espera já contabiliza outros 20 projetos que a organização

deseja realizar. Se os recursos disponíveis podem financiar

apenas alguns desses projetos, como a empresa decide quais

deles devem ser abordados?

A maioria das organizações tenta fazer mais do que pode

Projetos custam mais ou perdem oportunidades

Recursos são escassos e são solicitados por vários projetos

Faça mais dinheiro fazendo menos projetos!

Faça mais com menos pessoas, fazendo menos projetos!

Gerenciamento de Portfólio

ARCHER, N. P.; CHASEMZADEH, F. Na integrated framework for project protfólio selection. International

Journal of Project Management, v. 17, n 4, p.207-216, 1999

Gestão de Portfólio

Seleção de projetos pequenos e médios

Idéia: fazer os projetos certos (mais atrativos) primeiro e mais

rápido, para uma melhor performance global

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

Existe uma lista formal dos projetos abertos

Os projetos são organizados em categorias (Ex: expansão, melhoria,

manutenção, ...)

Existe um comitê executivo formado para tomar decisões a respeito

da gestão do portifólio

Um repositório único de informações reúne todos os dados sobre os

projetos para consulta

As informações sobre os projetos são sumarizadas e

disponibilizadas para os executivos em um painel de controle

Os projetos possuem o seu valor esperado ou retornos formalmente

calculados

O portifólio de projetos é permanentemente avaliado em relação ao

seu alinhamento com as estratégias da empresa

O portifólio é permanentemente reavaliado em relação ao seu

alinhamento com as estratégias da empresa

Praticas utilizadas na gestão de portfólio

A seleção de projetos bem-sucedida, requer um

bom sistema de informações, o que, infelizmente,

é a área mais frágil da maioria das empresas. Kerzner

Critérios de seleção estratégicos

Critérios estratégicos Descrição

Gerador de receitas Mede o impacto do projeto na receita da empresa

Gerador de lucratividade

Mede os impactos do projeto na lucratividade da empresa

Melhoria na relação com o cliente

Avalia se o projeto tem potencial para estabelecer uma proximidade positiva com o cliente

Vitalidade Avalia quanto o projeto vai comprometer o sistema (disponibilidade, confiabilidade, manutenibilidade e segurança)

Número de clientes Busca identificar se o projeto envolve um número significativo de clientes

Imagem da empresa Reflete se o projeto vai melhorar a imagem da empresa

Porte do cliente Identifica se o projeto gera impacto positivo em clientes de grande porte

Oportunidade/ameaças Mostra se o projeto é gerador de oportunidades ou bloqueador de ameaças

Grau de aderência estratégica

Visa mostrar se o projeto tem aderência com as estratégias da empresa

Critérios de Seleção Tático-Operacionais

Critérios tático-operacionais

Descrição

Complexidade Avalia o nível de complexidade do projeto

Riscos Avalia se o projeto está sobre riscos que podem comprometer o resultado

Urgência Avalia o nível de urgência do projeto

Resultado de curto prazo

Avalia se os resultados do projeto têm possibilidades de serem vislumbrados no curto prazo

Alocação de recursos Busca identificar a possível necessidade de maior alocação de recursos ao projeto

Pode ter certeza de que qualquer coisa expressa na

linguagem “como ganhar mais dinheiro” terá a

atenção da alta administração e estimulará a ação

(Kerzener)