PROGRAMA DE FORMAO EM GESTO DE PROJETOS URBANOS

CURSO VI

GERENCIAMENTO DE PROJETOS URBANOS

MDULO 3

Estruturao de Propostas para Projetos Urbanos

Realizao:

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Sumrio

1. CONCEITUAO DE PROJETO URBANO ................................................................................ 3

2. CICLO DE VIDA DO PROJETO URBANO .................................................................................. 7

2.1. INCIO/CONCEPO DO PROJETO ................................................................................... 14

2.2. PLANEJAMENTO DO PROJETO ......................................................................................... 17

3. REAS DE CONHECIMENTO: ESCOPO ................................................................................. 21

4. REAS DE CONHECIMENTO: TEMPO ................................................................................... 30

5. REAS DE CONHECIMENTO: CUSTO.................................................................................... 36

6. REAS DE CONHECIMENTO: QUALIDADE ........................................................................... 39

7. REAS DE CONHECIMENTO: RECURSOS HUMANOS ........................................................... 39

8. REAS DE CONHECIMENTO: AQUISIES ........................................................................... 40

9. REAS DE CONHECIMENTO: RISCOS ................................................................................... 48

10. REAS DE CONHECIMENTO: COMUNICAO ................................................................. 49

11. REAS DE CONHECIMENTO: PARTES INTERESSADAS ..................................................... 50

12. COMENTRIOS FINAIS ..................................................................................................... 51

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Neste mdulo III, apresentaremos alguns aspectos importantes na estruturao de

propostas para projetos urbanos, sendo que o objetivo demonstrar como as

reconhecidas metodologias (ou boas prticas) de Gerenciamento de Projetos se

aplicam nos nessa seara.

1. CONCEITUAO DE PROJETO URBANO

O QUE PROJETO URBANO?

Seguem abaixo algumas definies de projetos urbanos.

Investimentos baseados em um plano de ordenamento urbanstico e apoiados no redesenho do espao urbano e arquitetnico, em normas legais especficas, em novas articulaes institucionais e formas de gesto pblica. Empreendimento planejado que consiste num conjunto de atividades inter-relacionadas e coordenadas, com o fim de alcanar objetivos especficos dentro dos limites de um oramento e de um perodo de tempo dados.

Todo projeto, por mais complexo que seja, nasce de uma ideia que pode surgir em

funo da necessidade de solucionar um problema, ou a partir do desejo de se obter

ou criar algo que ainda no exista. Mas projeto no somente um conjunto de tarefas

a serem realizadas. Obrigatoriamente, ele deve ter incio, meio e fim.

Por isso, o projeto urbano deve ser resultado de um planejamento estratgico e,

desta forma, ter condies de assumir o papel fundamental e ser o instrumento capaz

de fomentar o desenvolvimento do municpio.

No processo de concepo dos projetos urbanos, importante que os propsitos

dos problemas a serem resolvidos sejam considerados de forma objetiva. Para isso, a

ideia principal deve ser discutida desde o incio com todos os envolvidos, pois a

participao e envolvimento nos trabalhos devem ser motivados pelas vises

compartilhadas e integrao mtua, aumentando as chances de sucesso.

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No caso de uma cidade, a definio sobre a realizao de uma interveno

especfica em determinada rea, para que traga os resultados e benefcios esperados,

a princpio, necessita ser pensada, estruturada e planejada de forma coletiva,

considerando todas as experincias, vivncias e contribuies da equipe envolvida e da

comunidade a ser beneficiada. E, diante do crescente e inevitvel processo de

urbanizao das cidades, para que esse planejamento seja eficaz, deve ser concebido

de forma estratgica, considerando o conjunto de recursos financeiros, tecnolgicos e

humanos, bem como os instrumentos de modernizao da administrao pblica

disponveis, fatores esses fundamentais para a gesto urbana.

Por conta de tantos desafios complexos a serem enfrentados pelos gestores para

atendimento s demandas por habitao, saneamento bsico, segurana pblica,

transporte e mobilidade, sade e educao, necessrio que seja dado conhecimento

e ampliada a discusso dos problemas junto populao, incluindo-a como parceira na

busca pela soluo desses problemas, estimulando a participao de todos e gerao

de ideias criativas e inovadoras.

Para contar com uma participao social efetiva, importante que o gestor busque

promover sistematicamente a realizao de seminrios, audincias e ciclos de debate

com a finalidade de estimular na comunidade a reflexo sobre questes especficas ou

emergenciais no contexto local, sensibilizando-a para a importncia do planejamento

urbano e, ao mesmo tempo, para que o gestor possa receber como subsdio os temas

e problemas considerados prioritrios pela populao.

Tambm ser necessrio que o gestor municipal faa, permanentemente, o

gerenciamento do seu territrio por meio do levantamento dos dificultadores e

potencialidades do municpio, ou das potenciais reas de interveno, processo que,

se bem estruturado, permitir que os projetos sejam concretizados e faam que todo o

processo de planejamento tenha a efetividade e o resultado desejado.

Conceitualmente, a gesto urbana tem por objetivo a eficcia produtiva por meio

da mobilizao de capital e negcios em busca de melhor qualidade de vida para os

cidados. Dentre as responsabilidades de um sistema de gesto urbana municipal,

destaca-se, alm da gesto dos servios pblicos, como limpeza e segurana, a gesto

de projetos urbanos (VILLAESCUSA, 1998).

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Gesto de projetos urbanos intrinsecamente significa a busca pelos meios que ho

de se por em prtica para que o projeto de cidade seja executado de forma vivel e, de

preferncia, com o menor custo para a Administrao Pblica. sabido que to

importante quanto um bom projeto de cidade, uma gesto adequada. Sobretudo, o

projeto de cidade deve ser executado com a maior qualidade possvel para que se

adquira valor agregado e benefcios (VILLAESCUSA, 1998).

Para atender s demandas da populao para as questes do planejamento urbano,

ser ainda necessria a adoo de um modelo de gesto que permita ao municpio

enfrentar tambm as prprias dificuldades, com nfase s relacionadas carncia de

recursos humanos com a ausncia no quadro de servidores de tcnicos preparados e a

necessidade permanente das prefeituras oportunizarem a capacitao desses

servidores para a gesto pblica.

Neste contexto, o planejamento urbano participativo prev, entre outros

dispositivos, novos arranjos institucionais para gesto das polticas pblicas setoriais e

estmulo pelos governos locais articulao entre a sociedade civil e o poder pblico,

que garantido pela Constituio Federal de 1988 e, por exemplo, pela Lei

10.257/2001, conhecida como Estatuto da Cidade, conforme determinado nas

diretrizes do Plano Diretor Participativo.

Na busca por modelos de gesto mais eficazes, o gestor pblico se depara com a

necessidade de transformar a maneira de atuar e, consequentemente, de se aproximar

dos modelos privados de gerenciamento, substituindo a tradicional forma de gerir

reativamente os problemas pela proatividade, com aes que no permitam que os

problemas aconteam ou minimizem seus efeitos. Os casos das tragdias climticas

que ocorrem todos os anos de outubro a maro, em vrios municpios brasileiros, nos

perodos de chuvas fortes ou estiagens prolongadas, podem exemplificar falhas na

gesto pblica.

certo que, para fazer frente s enormes mudanas econmicas e sociais, os

governos municipais passaram a necessitar de inovao e iniciativas empreendedoras,

de novas formas de arrecadao e financiamento e de outros modelos de gesto para

atender crescente lista de responsabilidades.

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Ciente de todos esses dificultadores, o Governo Federal, por meio do Ministrio das

Cidades, vem disponibilizando aos Municpios, Estados, Distrito Federal, consrcios

pblicos e entidades privadas sem fins lucrativos, programas e aes voltadas para o

desenvolvimento urbano, com nfase em projetos de urbanizao, regularizao

fundiria, habitao, saneamento bsico e ambiental, transporte urbano e trnsito,

dentre outros.

No universo dos grandes desafios impostos a Administrao Pblica Municipal, est

a disparidade entre as demandas da populao por intervenes pblicas e os recursos

disponveis para satisfaz-las. Tendo em vista a impossibilidade de se atuar sobre

todos os problemas percebidos pela populao, imprescindvel que os escassos

recursos do Estado sejam aplicados de forma eficiente por meio de projetos bem

planejados e viveis sobre diversos aspectos.

Para isso, faz-se

necessrio a aplicao de

uma administrao

cientfica na gesto destes

projetos urbanos que so

complexos por natureza,

pois envolvem diversos

atores e rgos, cada um

com atribuies

especficas. Uma unidade elabora o projeto bsico, outra emite parecer jurdico, cuida

dos aspectos oramentrios e financeiros, realiza a licitao, analisa aspectos

ambientais e obtm as licenas junto aos rgos ambientais, entre outras atribuies.

Esse aspecto que, a princpio, pode suscitar um empecilho ou dificultador para

utilizao de gerenciamento de projeto, devido existncia de diversos fatores que

extrapolam a capacidade decisria pelo gerente do projeto, na verdade, demonstra a

importncia de implantar um modelo gerencial que seja capaz de realizar

planejamentos mais realistas, execuo mais eficiente e monitoramento mais atuante.

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Em organizaes orientadas por projetos, a liberdade e poder decisrio dos

gerentes de projeto so maiores. J no setor pblico, a estrutura funcional hierrquica

fala mais forte e retira assim a capacidade do gerente de projeto interferir mais

fortemente no projeto. Portanto, como implantar o gerenciamento de projetos no

setor pblico?

O gerente de projeto assume um importante papel de monitoramento do projeto e

o implementador da comunicao com os atores envolvidos para evitar entraves, ou

seja, o gerente sabe o que est acontecendo no projeto e aciona a parte responsvel

para garantir a execuo conforme previsto. Dessa forma, o gerente de projeto pode

informar aos superiores hierrquico (diretor, secretrio, etc.) a situao do projeto

urbano e indicar possveis aes necessrias para garantir o bom desempenho do seu

projeto.

Perceba que o projeto da instituio ou unidade e a funo de gerenciar o projeto

em todos os seus estgios delegada a algum. O gerente, comunicando e tomando as

aes necessrias para garantir a execuo dentro do prazo, torna-se pea

fundamental para a melhoria da gesto da coisa pblica.

2. CICLO DE VIDA DO PROJETO URBANO

Teoricamente, qualquer tipo de projeto (simples, complicado ou complexo) pode

ser desenvolvido por meio de um ciclo de vida constitudo por um conjunto de fases e

tarefas interconectadas que vo desde a ideia inicial at o seu encerramento. Durante

o processo de concepo, a quantidade de fases, sua sequncia e denominao podem

variar com o tipo de projeto e com a necessidade do seu controle.

Com o objetivo de facilitar o entendimento e demonstrar a interdependncia entre

as fases, apresentamos, de forma esquemtica, o bsico do Ciclo de Vida do Projeto.

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Fonte: PMBOK

O ciclo de vida de um projeto depender do seu tipo/finalidade, mas ele pode ser

definido em:

1) Iniciao ou concepo.

2) Planejamento.

3) Execuo ou implementao.

4) Encerramento.

A ideia ou a definio da inteno de se realizar o projeto urbano um elemento

que inicia um projeto urbano, assim, um elemento que far com o projeto seja

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iniciado, desta forma, no faz sentido ser um "entregvel" de um projeto. Pois no

poderia o projeto entregar algo que j ocorreu.

Observe que as propostas de ciclo de vida apresentadas nas figuras acima so muito

prximas. Um ponto que merece destaque que, no guia PMBOK, h uma fase

denominada monitoramento/controle, a qual abarca todas as outras fases, seja no

incio, no planejamento, na execuo ou no encerramento; o monitoramento e

controle ocorrero concomitantemente.

Com a definio de fases, possvel, dentro das caractersticas ou escopo do

projeto, focar nas atividades mais prximas sem perder a viso geral. Ao se definir os

produtos a serem aprovados para finalizao de cada fase, cria-se um mecanismo que

permite a reviso desse ciclo, que muitas vezes segue a lgica imposta pelos aspectos

tcnicos.

Na prtica, as fases de planejamento e implementao alternam-se vrias vezes,

demonstrando a importncia do acompanhamento e gesto ao longo de todo o

processo de realizao do projeto.

Para facilitar a definio das fases do ciclo de vida de um projeto, deve- ser

identificar as perguntas mais relevantes relacionadas a cada fase, listando as respostas

mais representativas para a conduo desse projeto, conforme sugeriremos a seguir.

O ciclo de vida de um projeto urbano deveria englobar tudo que preciso para

efetivar a interveno urbana e no apenas a interveno em si. Logo, uma das

primeiras decises na definio do projeto definir os limites do projeto.

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A figura acima elenca algumas etapas a cumprir antes da execuo do

empreendimento, assim como algumas aps a execuo do empreendimento. Vrios

dos problemas enfrentados atualmente em projetos urbanos esto associados neste

espao pr e ps-execuo da interveno, como por exemplo: ausncia de projetos,

projetos de baixa qualidade, demora na licitao e demora ou no obteno de

licenas (exemplo: licena ambiental), no aprovao da prestao de contas final e

encerramento do contrato, demora ou no obteno de documentos (exemplo:

habite-se), obras concludas em processo de degradao, em razo da no

possibilidade de finalizar a entrega da interveno sociedade (exemplo: imveis

prontos, mas que no podem ser ocupados ou centros cirrgicos instalados, mas sem

autorizao para operar).

Portanto, a implantao de mtodos e administrao cientfica em projetos urbanos

de ponta a ponta mostra-se um grande desafio na atualidade.

Quando o projeto ser ento iniciado e encerrado? Neste momento, as datas de

incio e trmino no so importantes, mas sim o que define o incio e o fim do projeto

urbano.

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Quando o projeto seria iniciado?

Quando o municpio iniciar a elaborao de estudos de viabilidade e

projetos preliminares.

Na seleo da proposta.

Na assinatura do contrato de repasse.

PROJETOS X SUBPROJETOS

No mdulo anterior, foi-lhes apresentado como um projeto pode ser subdividido

em subprojetos, ou seja, um projeto poder ser fragmentado em projetos menores

mais facilmente gerenciveis.

Projeto nico (sem relao com demais projetos)

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Relao Sequencial

Relaes Sobrepostas

Em

projetos

urbanos,

este conhecimento pode contribuir

na forma como os projetos urbanos so estruturados no municpio. Os projetos

poderiam ser organizados da seguinte forma:

Projeto nico

Projeto 1: pavimentao de vias do bairro.

Objetivo: gerenciar a interveno urbana de pavimentao de vias do bairro.

Incio: elaborao da concepo da interveno urbana.

Fim: entrega da interveno urbana sociedade.

Projeto e subprojetos sequenciais

Projeto 1: Elaborao de proposta de pavimentao de vias do bairro.

Objetivo: elaborar e cadastrar proposta no SICONV para pavimentao de vias

do bairro.

Incio do projeto: elaborao da concepo da interveno urbana.

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Fim do projeto: envio de proposta de trabalho no SICONV.

Projeto 2: execuo do contrato x de pavimentao de vias do bairro.

Objetivo: gerenciar a execuo do contrato e da obra de pavimentao de vias

do bairro.

Incio do projeto: seleo da proposta.

Fim do projeto: entrega da interveno urbana sociedade.

Dentre as vrias alternativas, uma boa opo iniciar o projeto assim que a

proposta selecionada pelo Ministrio das Cidades. To logo a sua proposta seja

selecionada, o projeto deve ser aberto para que se possa gerenciar todas as atividades

e entregas necessrias para execuo da interveno urbana, inclusive o levantamento

da documentao mnima exigida para assinatura do contrato.

A sugesto de abertura neste momento tambm fundamenta-se no fato de que j

existe uma formalizao clara de que o projeto ser executado. Fazendo uma analogia

com os termos de gerenciamento de projeto, estou utilizando a formalizao da

seleo da proposta como uma demonstrao de que o projeto foi patrocinado.

Caso se opte por abrir um projeto nico que englobe desde a fase de concepo, h

um risco de se abrir muitos projetos que so apenas intenes, sem um detalhamento

necessrio de viabilidade do projeto. A gesto da carteira pode ficar muito prejudicada

caso no se tenha clareza do que projeto ainda em fase de proposta de interveno

urbana (concepo e anlise de viabilidade) e do que projeto j apoiado (com

recursos e contrato assinado).

Uma opo para sanar isto seria a criao de projetos sequenciados. Inicialmente,

abrem-se projetos com objetivo apenas de elaborao dos estudos de concepo e

viabilidade, tendo como produto final o estudo elaborado e aprovado. E, caso a

proposta de interveno urbana consiga recursos para sua implantao, abrem-se os

projetos de implementao da interveno urbana.

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2.1. INCIO/CONCEPO DO PROJETO

Para que o projeto seja bem-sucedido, necessrio transformar o que a princpio

surge como ideia, em algo mensurvel e sujeito prestao de contas, algo que no

seja condicionado apenas por conhecimentos tcnicos, habilidades e recursos, mas

que satisfaa as reais necessidades do municpio e seja concludo de acordo com

oramento e prazo estimados. Isso requer controle sobre as questes como pessoal,

qualidade, oramento e comunicao.

1.1 - Caracterizao do problema:

Principal questo: por qu?

- Por que executar o projeto?

- Por que deve ser aprovado e implementado?

O projeto deve expressar a inteno do gestor em realizar determinada ao para

atender uma necessidade ou oportunidade identificada.

Por que devemos fazer isso? Essa definio servir como fonte de apoio para a

execuo do projeto aumentando sua adeso e credibilidade perante a equipe e

Projeto tipo estudos

Objetivo: elaborao de estudos preliminares de viabilidade para construo de estao de tratamento de esgoto.

Produto final: elaborao de proposta de trabalho.

Projetos tipo execuo

Objetivo: gerenciamento da execuo da construo de estao de tratamento de esgoto.

Produto final: ETE entregue.

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comunidade, especialmente quando os que esto diretamente envolvidos perceberem

que todo o trabalho a ser despendido, alm de reconhecido, beneficiar a sociedade.

Por esses motivos, o processo de elaborao de um projeto se inicia com a questo

que pretendemos resolver ou transformar. o chamado escopo do projeto, que se

constitui no problema a ser delimitado e caracterizado por meio do conhecimento das

suas dimenses, origens, histrico, implicaes e outras informaes. Essa prtica nos

dar maior intimidade com o tema, permitindo um diagnstico mais fiel e definindo

estratgias mais precisas para sua resoluo.

Neste momento, cabe, de modo simplificado, a anlise do quesito jurdico/legal da

proposta, sendo necessrio que o projeto esteja relacionado s temticas de

competncia do ente federativo executor (Municpio) e enquadrado nas legislaes

especficas, incluindo cumprimento de quesitos bsicos, sem os quais no possvel a

sua implementao, como por exemplo, dispor de toda a documentao necessria da

rea e estar em dia com a prestao de contas.

Deve ser realizada ainda a descrio detalhada da rea, da comunidade a ser

beneficiada e da atividade a ser implantada com o diagnstico dos problemas que o

projeto se prope a solucionar. Aqui deve ficar claro que o projeto uma resposta a

um determinado problema percebido e identificado pela comunidade ou pela

instituio ou rgo proponente.

Tambm nesta etapa, deve ser detalhado o atual uso/ocupao da regio onde ser

implantado o projeto, situao fundiria e ambiental (como os recursos naturais foram

e sero usados), principais atividades econmicas, nmero de famlias/pessoas direta e

indiretamente envolvidas e beneficiadas com os resultados do projeto, condio de

atendimento s questes de sade, educao e lazer, de infraestrutura, formas e meio

de transporte utilizados, problemas ambientais ou econmicos enfrentados,

organizaes da sociedade civil existentes, etc.

Aps a caracterizao e diagnstico do problema/situao, deve ser apresentada a

justificativa para a necessidade da interveno, esclarecendo sobre a importncia da

realizao no nvel socioeconmico e ambiental, evidenciando a viabilidade e

prestando outras informaes que possam auxiliar na tomada de decises.

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De uma forma geral, existem fatores que podem influenciar na concepo ou no

rumo de uma determinada ideia inicial at se chegar a um projeto definido: a

criatividade do autor, a capacidade de passar essa ideia aos demais envolvidos, o

vnculo entre o problema e a soluo proposta, o entendimento da ideia por todos os

envolvidos e a demonstrao da sua viabilidade.

Outros pontos importantes so a definio de objetivos, metas e atividades;

montagem do plano de trabalho e do cronograma de execuo; definio dos

indicadores de monitoramento e de avaliao e determinao dos custos do projeto

envolvendo a participao comunitria, conforme previsto nas diretrizes dos

programas.

Estabelecer os objetivos o ponto de partida para definio do projeto. Quanto

mais especficos, mensurveis, voltados para a ao, adequados realidade e com

prazo definido, maiores sero as chances de sucesso. Quanto mais explcitos os

objetivos, menor discordncia haver se os mesmos foram atingidos ou no e mais

fcil ser a sua reviso, caso necessrio.

Para isso, os objetivos podem ser subdividos em trs nveis:

Objetivos:

Respondem s questes: Para qu? ou Para quem?

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So sempre formulados como a soluo de um problema e o aproveitamento de

uma oportunidade. Exemplo: reduzir o dficit habitacional do municpio, promovendo

o acesso moradia digna s famlias de baixa renda.

Objetivo Geral: expressa a inteno de promover uma mudana na situao atual

em mdio ou longo prazo, ultrapassando inclusive o tempo de durao do projeto.

Exemplo: promover o acesso moradia digna s famlias de baixa renda por meio de

concesso de financiamento habitacional no mbito do Programa Minha Casa, Minha

Vida.

O objetivo geral exige complementos que o tornem mais concreto e compreensvel;

o que pode ser feito por meio dos objetivos especficos.

Objetivos Especficos: demonstram aspectos mais concretos, nmeros e passos

estratgicos que estejam convergindo para o alcance do objetivo geral. Conduzem aos

resultados esperados e devem ser realizados at o final do projeto. Exemplo:

Identificar e selecionar famlias com renda familiar de 0 a 3 salrios mnimos

(SM) integrantes do dficit habitacional do municpio e ocupantes das reas de

risco.

Elaborar projeto arquitetnico residencial para as famlias de baixa renda

selecionadas, utilizando os conceitos de arquitetura sustentvel de acordo com

as diretrizes do programa Minha casa, minha vida.

Incentivar o fortalecimento comunitrio e a sensibilizao das famlias para

participao em todo o processo de implementao dos empreendimentos por

meio do Projeto de Trabalho Social.

2.2. PLANEJAMENTO DO PROJETO

a forma como o projeto ser realizado. Define os procedimentos para a

elaborao e execuo, considerando as suas especificidades. Deve-se descrever com

clareza e conciso os mtodos, as tcnicas e as etapas necessrias para a realizao do

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projeto, quais e como sero desenvolvidas as atividades para atingir os objetivos

propostos.

Responde, a um s tempo, s seguintes questes: Como? Com qu? Onde? e

Quanto?

a justificativa tcnica dos procedimentos escolhidos para execuo do projeto,

apresentando o detalhamento das etapas constitudas para implementao das

aes/atividades necessrias para atingir os objetivos desejados. Considera-se que a

origem estratgica, poltica ou administrativa e de quem ser a competncia e

responsabilidade pela execuo e acompanhamento.

Pode ser tambm uma especificao onde esto descritos os procedimentos,

mtodos, tcnicas e instrumentos de pesquisa, diagnstico e interveno que sero

adotados; modalidade e tipo de licitao mais adequada; como ser o

acompanhamento sistemtico; a avaliao, quantificao, qualificao, divulgao,

disseminao de informaes/treinamento e de conhecimentos entre todos os

envolvidos; os critrios de seleo, assistncia tcnica e a localizao das fontes de

informao; os mtodos e tcnicas utilizados para a coleta de dados, por exemplo:

Como o projeto ser organizado?

Como ser a participao do/s parceiro/s e da comunidade na concepo e

execuo do projeto?

Como sero desenvolvidas as atividades do projeto?

Como ser a caracterizao do perfil socioeconmico para definio dos

critrios de seleo da populao a ser beneficiada pelo projeto?

Com que recursos, sistemas, mtodos e tcnicas o gestor poder contar para

executar o projeto?

Onde esto localizadas reas disponveis no Municpio com caractersticas

para enquadramento nas especificaes do programa e atendimento demanda

do projeto?

Quanto ser necessrio dispor de recursos humanos e financeiros para

desenvolvimento desse projeto conforme especificaes definidas pelo

programa?

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Qual o custo da obra, valor de avaliao dos terrenos, de seleo da

construtora, necessidade de outros aportes, infraestrutura, creches, escolas?

Pela metodologia, os avaliadores tero condies de verificar se as alternativas

adotadas so viveis e se os objetivos do projeto realmente tm condies de serem

alcanados. Um projeto pode ser considerado bem elaborado quando apresenta

metodologia definida e clara.

Exemplo:

A partir do diagnstico inicial, como o projeto contribuir para a mudana da

realidade local?

Como sero medidos os resultados?

Com quais indicadores sero utilizados?

Se o projeto envolver capacitao e/ou qualificao profissional, a metodologia

deve definir:

Objetivos e contedo do programa;

Qualificao dos professores;

Quantidade de mdulos;

Carga horria;

N de alunos por turma;

N de turmas;

Perodo de realizao;

Frequncia mnima exigida;

Mecanismos de avaliao individual;

Acompanhamento posterior dos beneficiados.

importante a realizao de uma avaliao prvia no incio do processo de

concepo do projeto, com o objetivo de subsidiar a deciso de implement-lo ou no,

e, ainda, balizar as alternativas e eficincia, visando o alcance dos objetivos

determinados.

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Metas ou Resultados

Muitas vezes confundidas com os objetivos especficos, as metas so os resultados

parciais a serem atingidos e devem ser concretas, expressando quantidades e

qualidades dos objetivos. A definio de metas baseadas em elementos quantitativos e

qualitativos fundamental para o processo de avaliao dos resultados obtidos.

Cada objetivo especfico deve ter uma ou mais metas. Quanto melhor

dimensionada estiver uma meta, mais fcil ser definir os indicadores que permitiro

evidenciar seu alcance. Por exemplo:

realizar 02 cursos para formao de 40 agentes comunitrios em cada uma

das localidades com reas de risco identificadas, no 2 semestre de 2015;

implementar e apoiar aes comunitrias coordenadas pelos agentes

comunitrios formados para recuperao das 08 reas de risco e as degradadas

identificadas;

atualizar e manter o Cadastro nico para Programas Sociais - Cadnico,

incluindo tambm todas as famlias ocupantes de reas irregulares e em situao

de vulnerabilidade social.

Estabelecer um fluxo de comunicao com todos os envolvidos, mantendo-os

atualizados sobre os progressos e problemas surgidos em quaisquer fases do projeto,

alm de propiciar a unio e apoio do grupo, permite agilidade nos processos decisrios

para soluo de situaes imprevistas ou crticas, sendo um elemento vital para

alcanar os objetivos do projeto.

Nesses comunicados, importante estarem contidas informaes sobre o estado

atual do projeto, a situao das tarefas crticas e qual a condio atual das tarefas

remanescentes que contm alto nvel de risco tcnico ou que esto sendo executadas

por terceirizados, a identificao dos fatores de risco que possam apresentar um

potencial de fracasso do projeto ou outros prejuzos e alertas sobre aqueles que no

vm atuando conforme o esperado.

Na fase de planejamento, tambm devem ser considerados os seguintes aspectos:

qualidade determina os padres de qualidade relevantes ao projeto, como

mensur-los e satisfaz-los;

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organizao montagem das equipes, diviso das funes e tarefas;

comunicao estabelece o fluxo de informao entre todos os envolvidos;

risco avalia os riscos que podem afetar o projeto e as possveis respostas a

eles.

3. REAS DE CONHECIMENTO: ESCOPO

O escopo cuida do que ser entregue pelo projeto, e mais, garantir

que o projeto inclui todo o trabalho necessrio e apenas o trabalho

necessrio para que este seja concludo com sucesso.

Coletar requisitos Para definir o escopo do projeto, sugere-se que o gerente do projeto

levante e documente os requisitos ou as necessidades a serem

cumpridas para que os objetivos do projeto sejam atingidos.

Estes requisitos, alm de levantados e documentados, devem ser

analisados cuidadosamente pois isto impactar a definio do que o

projeto deve entregar, tempo, custos e diversos outros aspectos do

projeto.

H diversos requisitos para projetos urbanos, sejam requisitos administrativos, legais

entre outros. Segue abaixo um exemplo de coleta de requisitos para projetos urbanos:

Requisitos Administrativos/Legais

Exigncias legais e administrativas para convnio e contratos de repasse:

o Portaria Interministerial 507.

o Manual Geral de Contratao e Execuo do MCidades.

o Manuais Especficos da poltica: esgotamento ou pavimentao.

Licitao (Lei 8.666).

Requisitos de Poltica Pblica

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Plano Diretor do Municpio.

Planos/Polticas Setoriais no mbito Nacional.

Planos/Polticas Setoriais no mbito Local.

Requisitos Tcnicos

Engenharia.

Ambientais.

Fundirias.

Percebam que so requisitos do projeto:

na licitao, o cumprimento da Lei 8.666;

na interveno urbana, o alinhamento com as polticas pblicas no municpio e

no governo federal;

no projeto bsico, o cumprimento das boas tcnicas da engenharia, etc.

Definir o Escopo Uma vez colhidos os requisitos, desenvolve-se a descrio dos

entregveis do projeto. Deve-se listar tudo que o projeto deve

entregar para que o objetivo do projeto seja alcanado. Alm de

listar os entregveis, o gerente do projeto deve garantir que a

descrio do escopo esteja suficientemente detalhada, de modo a

evitar dvidas e interpretaes errneas sobre os produtos a serem

entregues.

Inicialmente, deve-se listar tudo que precisa ser realizado e entregue.

Neste momento, recomendvel no se preocupar em definir responsveis e

prazos para a execuo das atividades. No incio do planejamento do projeto, se

concentre em definir primeiro as entregas do projeto (o escopo).

Por exemplo, para a execuo da obra preciso ter:

Projeto Executivo.

Licenas ambientais.

Projeto Bsico.

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Assinatura do contrato com a construtora.

Adjudicao da empresa vencedora da licitao.

Publicao do edital de licitao.

Habilitao e classificao das empresas da licitao.

Homologao do resultado da licitao.

Note que os diversos entregveis do projeto, listados acima, no esto estruturados

ou organizados. Esta estruturao ser feita na prxima etapa.

Criar a Estrutura Analtica do Projeto (EAP) Uma vez colhidos os requisitos e definido os entregveis do projeto,

deve-se subdividir os produtos em grupos menores para que seja

mais fcil realizar o gerenciamento.

A EAP permite que as partes interessadas no projeto consigam ver o

projeto completo de forma sinttica e estruturada. Esta viso

estruturada acaba se tornando uma importante ferramenta na

definio dos demais aspectos do projeto.

Dependendo da complexidade do projeto e dos respectivos produtos/atividades,

deve ser considerada a opo por subdividir os produtos ou servios e, aps a

definio de cada componente, os produtos menores ou servios podero ser

organizados observando afinidade e semelhana temtica.

Os principais itens que compem um projeto relacionam-se de forma bastante

articulada, de modo que o desenvolvimento de uma etapa leva necessariamente

outra. Estes itens serviro como base para definio dos produtos e

consequentemente para a qualificao da instituio ou profissional responsvel por

desenvolv-lo.

Em funo do volume ou complexidade que envolve grande parte dos projetos, h

necessidade de contratao de produtos, servios e profissionais, seja por ausncia de

quadro prprio ou por envolver trabalho especializado. Por essas razes, a partir do

24

momento em que se opta pela contrao, necessria a atualizao/reviso dos

custos que na fase de concepo normalmente so valores estimados.

Independente do tipo e caracterstica do projeto, fundamental que sejam

considerados os seguintes aspectos: definio realista dos custos, gesto sistematizada

dos contratos, monitoramento constante dos prazos e gerenciamento dos riscos

identificados.

A definio clara das caractersticas dos produtos ou servios a serem contratados e

do volume de trabalho a ser desenvolvido permitir a elaborao de Termos de

Referncia ou das especificaes para a contratao, que se constituem em elementos

bsicos para formatao dos editais de licitao, para solicitao e anlise das

propostas, seleo dos fornecedores, acompanhamento da execuo/entrega dos

produtos e, posteriormente, finalizao do contrato.

Cabe destacar que, conforme previsto pela Portaria Interministerial n 507/2011,

deve constar no edital de licitao e no contrato de execuo ou fornecimento CTEF

que a responsabilidade pela qualidade das obras, materiais e servios

executados/fornecidos da empresa contratada para esta finalidade, inclusive a

promoo de readequaes, sempre que detectadas impropriedades que possam

comprometer a execuo do que foi contratado.

O Contrato de Execuo ou Fornecimento CTEF dever conter cronograma

fsico-financeiro com a especificao fsica completa das etapas necessrias medio,

ao monitoramento e ao controle das obras, compatibilizando a execuo ao respectivo

pagamento.

No decorrer da execuo do projeto, pode haver necessidade de atualizaes do

cronograma fsico-financeiro, dos prazos e at mesmo dos objetivos e, por isso,

conforme a complexidade das atividades previstas, ser preciso o estabelecimento de

um sistema de acompanhamento para facilitar o monitoramento e controle das

mudanas.

Qualquer sistema de controle, alm de permitir uma viso geral do andamento do

projeto, deve ser capaz de focar no que prioritrio para o momento, permitir aes

corretivas e, principalmente, ser de fcil consulta, fornecendo informaes rpidas, de

preferncia, em tempo real.

25

Seguem abaixo alguns elementos exemplificativos do escopo do projeto urbano,

estruturados em uma EAP. Vale destacar que a relao abaixo no exaustiva.

1. PROJETO URBANO - Conjunto Habitacional (EXEMPLO)

1.1 Documentao Preparatria

1.1.1 Projeto Bsico

1.1.2 Licena Ambiental Prvia

1.1.2.1 Levantamento da documentao e formulrios

1.1.2.2 Anlise da documentao

1.1.2.3 Vistoria Tcnica

1.1.2.4 Parecer Tcnico

1.1.2.5 Emisso e publicao da Licena

1.1.3 Plano de Trabalho - Siconv

1.1.4 Documentao institucional

1.2 Licitao

1.2.1 Documentao de abertura

1.2.2 Autorizao inicial

1.2.3 Certificao Oramentria

1.2.4 Minuta do edital

1.2.5 Parecer Jurdico

1.2.6 Publicao do edital

1.2.7 Habilitao e Classificao das propostas

1.2.8 Homologao da licitao

1.2.9 Adjudicao da licitao

1.2.10 Assinatura e publicao do contrato

1.2.11 Designao do gestor do contrato

1.2.12 Garantia contratual

26

1.3 Autorizao de Incio da Obra

1.3.1 Projeto Executivo

1.3.2 Licena Ambiental de Instalao

1.3.3 Anlise e elaborao da SPA - Mandatria

1.3.4 Anlise e aprovao da SPA Ministrio das Cidades

1.3.5 Emisso do LAE

1.3.6 Autorizao de incio

1.4 Execuo do Empreendimento

1.4.1 Infraestrutura

1.4.1.1 Canteiro de obras

1.4.1.2 Sinalizao

1.4.1.3 rea de lazer

1.4.1.4 Paisagismo

1.4.1.5 Portaria e administrao

1.4.1.6 Sistema eltrico

1.4.1.7 Pavimentao

1.4.1.8 Drenagem pluvial

1.4.1.9 Sistema de esgotamento sanitrio

1.4.1.10 Sistema de abastecimento de gua

1.4.1.11 Galeria de guas correntes

1.4.1.12 Terraplanagem

1.4.1.13 Limpeza do terreno / topografia

1.4.1.14 Sistema de segurana

1.4.2 Residncias

1.4.2.1 Limpeza do terreno/topografia (residncias)

1.4.2.2 Terraplanagem

1.4.2.3 Fundao

1.4.2.4 Estrutura

1.4.2.5 Fechamento

1.4.2.6 Telhado

27

1.4.2.7 Acabamento

1.4.2.8 Instalaes eltricas e comunicao

1.4.2.9 Instalaes hidrulicas

1.5 Aes Ps obra

1.5.1 Licena Ambiental de Operao

1.5.2 Habite-se

1.5.3 Entrega das chaves

1.5.4 Prestao de Contas Final

Consultar a legislao e os normativos sempre uma tima dica para definio do

escopo, pois neles h uma srie de documentos relacionados que devem ser obtidos

ou elaborados, bem como explicitao de etapas obrigatrias para a execuo de um

projeto urbano. Com base no ordenamento jurdico, possvel definir vrios

entregveis de seu projeto.

O Ministrio das Cidades, por exemplo, exige diversos documentos para a

autorizao de incio de obra, como:

emisso do Laudo de Anlise de Engenharia pela Mandatria;

licenas Ambientais de Instalao ou correspondentes;

ter solucionado os motivos geradores de clusulas suspensivas, quando

existentes.

Envio da SPA Simplificada pela Mandatria, etc.

Logo, se estes itens so exigidos para a execuo do empreendimento, o escopo e o

cronograma do seu projeto devem inclu-los, de forma a permitir o gerenciamento

completo do projeto.

A legislao uma fonte importantssima na definio do escopo do seu projeto,

pois se a lei dispe sobre requisitos para um determinado documento, estes mesmos

requisitos devem ser espelhados no seu projeto.

Um exemplo para demonstrar a teoria sobre escopo e cronograma na prtica pode

ser constatado se for preciso fazer uma licitao: o escopo e cronograma do projeto

28

devem estar aderentes a qu? Lei 8.666, pois, para cada modalidade de licitao, a

legislao determina prazos e requisitos distintos.

Outro exemplo: Qual o valor do repasse de recursos da Unio no contrato de

repasse? A depender do valor, a obra pode ser enquadrada no procedimento

simplificado ou no procedimento padro. E isto implicar em rotinas distintas e,

consequentemente, impactaro o seu cronograma.

Alm dos normativos, recomenda-se consultar os servidores, especialistas no

assunto no seu rgo como engenheiros, arquitetos, servidores da rea de licitao,

gestores, entre outros.

A participao de servidores com conhecimento especializado ir contribuir muito

para a qualidade do escopo do projeto e, posteriormente, a elaborao de um

cronograma realista.

EXEMPLO

Cdigo EAP

Nome do produto ou

servio Descrio

Critrio de qualidade

1 Grupo 1.1 Entrega 1.2 Entrega 1.3 Entrega 1.4 Entrega 2 Grupo 2.1 Entrega 2.2 Entrega 2.3 Entrega 2.4 Entrega

PARTES INTEGRANTES DOS PROJETOS URBANOS Projetos Tcnicos

Anteprojeto: a ideia inicial para ser apresentada e devidamente aprovada pela

equipe e gestor contratante/solicitante. No caso de um empreendimento, o

anteprojeto a soluo arquitetnica apresentada para a obra, considerando as vrias

propostas, exigncias, discusses e pactuaes anteriores. Constitui-se em um

29

conjunto de desenhos que representam com mais clareza a volumetria, as dimenses

dos ambientes, a planta da cobertura, as caractersticas da obra e os detalhes

funcionais.

A partir da aprovao do anteprojeto ou pr-projeto, ser desenvolvido o projeto

bsico com a elaborao da planta-baixa de cada pavimento, contendo informaes de

cada ambiente e clculo das reas. Sero iniciadas as atividades para detalhamento e

elaborao dos projetos complementares (estrutural, eltrico, hidrulico e

paisagstico) em conjunto com outros profissionais.

Projeto Bsico: segundo a Portaria Interministerial n 507/2011, um conjunto de

elementos necessrios e suficientes, com nvel de preciso adequado para caracterizar

a obra, servio ou complexo de obras ou servios, elaborado com base nas indicaes

dos estudos tcnicos preliminares, que assegurem:

viabilidade tcnica;

adequado tratamento do impacto ambiental do empreendimento;

possibilite a avaliao do custo da obra ou servio de engenharia;

definio dos mtodos e do prazo de execuo.

Projeto Executivo: consiste no desenvolvimento detalhado do projeto bsico,

integrando-o aos projetos complementares (eltrico, hidrulico, estrutural, telefnico,

paisagstico, etc.), fornecendo informaes e condies tcnicas para que a obra seja

executada ou os produtos entregues, conforme o previsto.

Nessa fase, devero ser identificadas e selecionadas as melhores estratgias para a

execuo do projeto, detalhando o que ser realizado por meio de:

cronogramas fsico e financeiro;

alocao de recursos financeiros, recursos humanos e materiais necessrios.

Alm disso, tambm devem ser desenvolvidos os planos auxiliares de comunicao,

controle de qualidade, riscos, suprimentos e de composio da equipe. No final desta

fase, o projeto deve estar suficientemente detalhado para ser executado, monitorado

e finalizado.

30

4. REAS DE CONHECIMENTO: TEMPO

O prximo passo definir as atividades necessrias para execuo das entregas

constante da EAP e sequenci-las, ou seja, preciso definir quais atividades precisam

ser executadas.

Aes: so as atividades necessrias para atingir os objetivos especficos,

executadas dentro de um determinado perodo de tempo. Quanto mais clara a

relao entre o objetivo geral, os objetivos especficos e as aes, maior a chance de

sucesso do projeto. Elas respondem questo: como ser feito?

Exemplos:

formar equipe com 05 educadores responsveis pela elaborao de curso de

formao de agentes comunitrios, com nfase nos temas de participao social e

educao ambiental;

formar equipe interdisciplinar para elaborao de projeto arquitetnico para

habitao de interesse social HIS, com solues de eficincia energtica e gesto do

uso da gua.

A realizao de detalhamento das atividades tambm necessria para subsidiar a

definio da forma de execuo do projeto, seja utilizando quadro prprio, seja por

meio da contratao de profissionais ou empresas.

Na elaborao do cronograma do seu projeto, deve-se definir o grau de

detalhamento necessrio para o bom gerenciamento do projeto? Caso se decida por

definir todas as atividades necessrias, em nvel muito detalhado, o cronograma pode

ficar completo, porm muito complexo e de difcil gerenciamento. J se a opo for

por generalizar as atividades, pode-se gerar um cronograma vago e isto tambm pode

gerar dificuldade no gerenciamento do projeto.

Portanto, importante definir o nvel de detalhamento adequado das atividades do

projeto conforme a necessidade real de gerenciamento. Seguem abaixo alguns

exemplos:

CRONOGRAMA OPO A (cronograma mais generalista)

ENTREGA: Projeto Bsico

31

Atividade: elaborar Projeto Bsico.

Atividade: realizar anlise, ajustes e aprovao do Projeto Bsico.

Marco: Projeto Bsico aprovado.

Ao diminuir o detalhamento das atividades, sugere-se fazer um maior

detalhamento dos critrios de qualidade do produto a que estas atividades esto

vinculadas, isto , se decidir por utilizar atividades mais genricas para o entregvel

Projeto Bsico, deve-se aumentar o cuidado na definio dos critrios de qualidade

para aceitao deste produto. Dessa maneira, trabalha-se com um cronograma menos

detalhado, porm com definio detalhada dos critrios de qualidade da entrega.

CRONOGRAMA OPO B (cronograma mais detalhado)

ENTREGA: Projeto Bsico

Atividade: explicitar aspectos tcnicos e econmicos para a soluo escolhida.

Atividade: definir solues tcnicas globais e localizadas, suficientemente

detalhadas, de forma a minimizar a necessidade reformulao.

Atividade: definir tipos de servios, materiais e equipamentos necessrios.

Atividade: definir mtodos construtivos, instalaes provisrias e condies

organizacionais para a obra.

Atividade: elaborar as informaes para montagem do plano de licitao e gesto

da obra.

Atividade: elaborar oramento detalhado do custo global.

Atividade: realizar eventuais ajustes e aprovao do Projeto Bsico.

Marco: Projeto Bsico aprovado.

Em um cronograma detalhado, o gerente dever acompanhar a elaborao do

projeto bsico com a unidade responsvel em nvel bem mais detalhado. O gerente

dever saber qual o percentual de execuo de cada um dos aspectos do projeto

bsico, ao passo que, na opo com um cronograma mais genrico, o gerente receber

uma nica avaliao geral do andamento da elaborao do projeto bsico.

32

Qual utilizar? A necessidade de gerenciamento do projeto responder isso. Faa

sempre uma anlise de custo e benefcio, do esforo de monitoramento versus

necessidade de informao.

Outra sugesto para projetos urbanos a incluso do cronograma da obra ao

cronograma do projeto. Isto porque uma recomendao incluir o cronograma da

obra no cronograma do seu projeto. Provavelmente, o gerente do projeto no o

engenheiro responsvel pela construo da obra. Logicamente, no necessrio

colocar no cronograma do projeto o cronograma detalhado da obra. Na condio de

gerente do projeto, o importante monitorar a execuo das fases da obra e no de

cada item da obra.

Simplificar o cronograma do projeto no significa simplificar o cronograma da obra,

tampouco o controle da qualidade. O cronograma do projeto pode ser simplificado

para facilitar o gerenciamento, mas o cronograma da obra deve ser detalhado e

completo.

Segue abaixo explanao acerca do cronograma fsico da obra.

Cronograma Fsico da Obra

a disposio grfica dos perodos em que as atividades sero desenvolvidas,

permitindo uma rpida visualizao da sequncia em que devero acontecer,

objetivando atingir as metas estabelecidas. Os projetos com cronogramas bem

definidos preveem correes no decorrer do acompanhamento das atividades, que ,se

no forem realizadas, podem comprometer o restante do projeto.

Responde s perguntas: Quando? O que ter que ser feito para realizar X e Y?

Deve conter, no mnimo, as seguintes informaes:

especificao da atividade;

prazos das atividades estabelecendo datas de incio e trmino;

estabelece % de atividade que ser executada em cada perodo.

Uma atividade complexa deve ser subdividida em vrias tarefas menores,

estimando quanto tempo ser gasto para complet-la, quantidade de pessoas e

33

quanto custar em termos de valores e homem/hora. Essa subdiviso pode ser feita

at que a atividade no mais suporte outra subdiviso.

Para estimar o nmero de pessoas e o tempo que cada uma delas levar para

realizar uma tarefa, no caso de uma obra, por exemplo, a experincia de projetos

semelhantes poder ser utilizada como base ou, ainda, aquela adotada no mercado

(Sindicato da Indstria da Construo Civil SINDUSCON ou do SINAPI), considerando,

ainda, todos os pressupostos (ausncia de equipamentos na regio) e variveis

(perodo de chuvas), usando o tempo mdio para a sua execuo.

O resultado dessa estimativa permitir ao planejamento preliminar quantas

pessoas, quais habilidades, insumos disponveis e quais equipamentos sero

necessrios para o projeto, bem como uma suposio razovel de quantas

horas/dias/semanas/meses levar para a concluso das tarefas.

Aps a definio das atividades, das respectivas tarefas, estimativa de recursos

humanos e tcnicos, bem como o tempo necessrio para execuo, o momento de

ser realizada a estimativa de custos do projeto. O insucesso de vrios projetos pode ser

atribudo em funo dessa etapa de compatibilizao (servios x tempo) ter sido

negligenciada ou totalmente subestimada.

O escopo deve ter um cronograma com as atividades necessrias para elaborao

dos projetos; obteno de laudos, licenas e todos os documentos necessrios;

formalizao do contrato de repasse, autorizaes de incio de obra e demais etapas

relativas execuo de uma obra via contrato de repasse. Assim, como foi includo o

cronograma resumido da execuo da obra, recomenda-se, ainda, incluir as atividades

ps-concluso da obra, tais como: prestao de contas final e atividades para efetiva

entrega da obra sociedade. Por exemplo: habite-se, entrega da documentao aos

beneficirios finais, entre outros. E, no caso da prestao de contas final, o

levantamento e entrega de toda a documentao exigida na legislao.

Tendo includo tanto aspectos da execuo da interveno urbana quanto fatores

pr e ps- execuo da interveno, o projeto urbano estar completo.

34

Porm, quem conseguiria, ainda no incio do projeto, colocar no escopo e no

cronograma todas as entregas, atividades, prazos e responsveis para um projeto que

provavelmente durar anos para ser totalmente concludo?

Provavelmente ningum.

Em um primeiro momento, as informaes so incompletas e imperfeitas.

Provavelmente, no incio, no h estudos preliminares e projeto bsico.

Se logo no incio as informaes so escassas, como elaborar um cronograma?

Ao elaborar o primeiro escopo e cronograma, os prazos sero estimados. Ao longo

da execuo do projeto, o gerente deve implementar os processos de monitoramento

e controle, em especial, o controle integrado de mudanas, com vistas a aprimorar o

projeto.

Conforme previamente dito, o primeiro cronograma foi elaborado com estimativas,

mas h previso de entrega do projeto bsico. Assim, to logo ele seja entregue, faz-se

uma segunda rodada de planejamento do projeto com a reviso, por exemplo, do

escopo e do cronograma, refazendo as estimativas de prazos do primeiro cronograma.

Em seguida, a licitao concluda e a empresa vencedora entrega o cronograma

final da obra. O que fazer? Incorporar o cronograma final da obra contratado no

projeto.

Ou seja, muito comum promover mudanas no projeto conforme ele vai sendo

executado, pois vo surgindo novos fatos e informaes mais detalhadas sobre cada

etapa do projeto.

No mdulo anterior, foi apresentado um importante processo para permitir que

essas alteraes sejam realizadas. O processo chamado Realizar o controle integrado

de mudanas: processo de revisar, aprovar e gerenciar as mudanas no projeto e

comunicar a deciso sobre os mesmos. Esse processo muito importante, pois os

projetos, em sua maioria, precisam sofrer mudanas por diversos motivos.

Uma dica para melhorar esse primeiro momento de planejamento do projeto na

qual as informaes so incompletas e imperfeitas criar alguns modelos de projeto

no seu municpio, ou seja, criar projetos modelos para execuo de intervenes

urbanas via contratos de repasse. Isso o ajudar muito. Grande parte do modelo

aproveitvel neste momento inicial. Na maioria das vezes, sero necessrios pequenos

35

ajustes no projeto modelo para o projeto real. Se a legislao exigir rotinas para as

licitaes e a prefeitura tiver suas prprias rotinas administrativas para o

procedimento licitatrio, a criao de um modelo de cronograma do processo

licitatrio servir como timo parmetro para vrios projetos.

Outro exemplo a obteno de licenas ambientais, alvars, certides, etc. Existe

uma rotina a ser seguida, logo, o mapeamento e a definio de um cronograma

modelo tambm poder ser utilizada por vrios projetos.

A criao desses modelos pode exigir um esforo inicial grande, porm esse esforo

mais intenso ocorrer apenas uma nica vez. Depois, cada projeto no seu municpio

poder utilizar essas referncias e fazer apenas uma reviso e adaptao ao caso

concreto, o que demanda um esforo menor.

Cabe alertar que a sugesto de criar modelos de cronogramas para projetos ou

etapas dos projetos no significa copiar e colar os modelos em todos os futuros

projetos indiscriminadamente. O que se criou foi um modelo, logo necessrio fazer a

anlise e adaptao do modelo ao projeto real.

EXEMPLO

CRONOGRAMA DO PROJETO

Entregas, atividades e marcos

Pre

dec

esso

ra* LINHA DE BASE REALIZADO

Res

po

ns

vel

incio Tr-mino

Dura-o

incio Tr-mino

Dura-o

* predecessora = atividades conectadas por relaes de dependncia (ver no mdulo 2 o processo sequenciar atividades da rea de conhecimento tempo)

36

5. REAS DE CONHECIMENTO: CUSTO

O gerenciamento de custos em um projeto pode ser dividido em 2 processos:

Estimar os Custos

Estimar os custos prever a remunerao dos fatores de produo (mo de obra,

mquinas, instalaes, materiais, capital e servios) utilizados na preparao e

execuo de um processo produtivo.

Determinar o Oramento

Determinar o valor do oramento de referncia (linha de base) do projeto.

Para viabilizar que os projetos sejam bem elaborados e executados, a existncia de

fontes de recursos que garantam fluxo financeiro em todas as etapas fundamental;

por essa razo, faz-se necessria a identificao dos critrios e processos adotados

para a seleo das propostas pelos agentes concedentes, promotores e/ou

financiadores. As fontes de recursos variam quanto escala, finalidade, formas de

concesso e, principalmente, quanto ao porte dos projetos a serem apoiados.

Os recursos financeiros atualmente disponveis para este fim, elaborao e

execuo de projetos, so diversos, podendo ser nacionais, internacionais,

governamentais, no governamentais, pblicos e privados, com destaque para os

oferecidos por fundaes empresariais.

No caso dos municpios, os formatos mais comuns para captao de recursos

financeiros para projetos so:

recursos no retornveis ou no onerosos: tambm conhecidos como a fundo

perdido, pois o recurso financeiro transferido do Oramento Geral pela Unio, por

meio de rgo ou entidade concedente para a execuo de um projeto especfico, no

necessitar ser devolvido, mas sim integralmente aplicado no desenvolvimento das

atividades previstas no projeto. Ser necessrio que o municpio comprove a sua

utilizao de acordo com o aprovado pelo agente concedente e faa aporte da

contrapartida. Quando os entes envolvidos nesse tipo de operao so de carter

pblico, a formalizao da relao estabelecida por meio de convnio ou contrato de

repasse.

37

crdito, emprstimo ou recursos onerosos: nesse caso, o valor concedido deve

ser reembolsado ao agente concedente do financiamento, mediante condies

estabelecidas em contrato especfico. Como se trata de uma operao de crdito,

frequentemente envolve a aplicao de juros pela utilizao do capital disponibilizado.

Quando operada por entidades de fomento ao desenvolvimento, como o Banco

Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social - BNDES, pode-se contemplar uma

composio de recursos do tipo reembolsveis e no reembolsveis e, em qualquer

dos casos, a formalizao feita por meio de um contrato.

emendas parlamentares: alm das sistemticas oferecidas pelos rgos,

entidades e principalmente Ministrios, os municpios podem acessar recursos do

Oramento Geral da Unio por meio de articulao junto aos Deputados Federais e

Senadores de sua regio para que apoiem a incluso de seus projetos naqueles que

sero contemplados com as emendas parlamentares. Considerando que cada

parlamentar pode apresentar at 25 emendas por mandato, fundamental que os

gestores pblicos fortaleam sua articulao poltica, apresentando aos seus pares

projetos diferenciados, planejados e estruturados para atendimento s demandas

prioritrias e em plenas condies de serem executados, caso sejam selecionados.

Em projetos urbanos, esses valores so obtidos em momentos como: Estudos

preliminares, Anteprojeto, Projeto Bsico e Projeto Executivo, por intermdio do

cronograma financeiro da obra e cronograma fsico-financeiro da obra.

Cronograma Financeiro da Obra

Estimativa das despesas de custeio e capital, com a identificao das fontes de

recursos que do suporte financeiro ao projeto. Apresenta o fluxo de desembolso dos

recursos previstos e a memria de clculo das despesas de cada atividade a ser

desenvolvida.

Responde questo: Com Quanto?

O cronograma financeiro deve complementar o cronograma fsico com as seguintes

informaes:

especificao da atividade e seu respectivo desembolso a cada perodo;

38

prazo das atividades igual do cronograma fsico;

resumo do desembolso por perodo;

valor de cada atividade;

valor total do projeto.

Com base na estimativa de custos x tempo, o gestor ter condies de definir qual a

melhor fonte de recursos. Se prprios, no onerosos ou financeiros, sero mais

adequados para viabilizar o projeto. Observar-se-, ainda, a possibilidade de

articulao com o legislativo para autorizao dos gastos e, por fim, definir o valor de

aporte de contrapartida e demais previses oramentrias.

No caso dos projetos urbanos que, por sua natureza, muitas vezes j so aprovados

com datas de incio e fim politicamente pr-definidas, sem, entretanto, contar com a

garantia de fluxo contnuo para a disponibilizao de recursos, mas sim com a

possibilidade de suspenso dos recursos ao longo do perodo de execuo, conforme

previamente ressaltado. Os cronogramas assumem papel primordial de apoio ao

gestor, devendo estabelecer uma programao realista de execuo em conjunto com

os principais interessados, onde estejam previstas atividades menores e claramente

identificadas com os produtos finais.

Por isso, a programao utilizada para elaborao dos cronogramas deve conter a

lista de atividades relacionadas aos respectivos produtos, gerando uma base de

identificao para as equipes envolvidas e facilitando as reprogramaes necessrias.

Como alertado anteriormente, importante o estabelecimento de um fluxo de

comunicao para manter informados todos os envolvidos sobre o progresso e

modificaes ocorridas.

Cronograma Fsico-Financeiro: parte final da documentao tcnica que permite ao

gestor e aos avaliadores a verificao da funcionalidade do projeto proposto.

Compatibiliza o planejamento da execuo em proporo ao desembolso a ser

efetuado, orientando os responsveis para a programao financeira, por isso, s deve

ser elaborado com o oramento final concludo.

39

6. REAS DE CONHECIMENTO: QUALIDADE

Garante que o projeto ir satisfazer os objetivos para os quais foi realizado.

Por que as boas tcnicas de projetos recomendam isso? A finalidade garantir que

os produtos entregues cumpram os requisitos esperados. Em alguns projetos, o

gerente do projeto cria documentos como Acordo de Nvel de Servio (ANS) para

garantir que o produto s ser entregue se cumpridos os requisitos constantes do ANS.

Por exemplo, digamos que o projeto j recebeu o entregvel Projeto Bsico da

obra. Como voc pode garantir que o produto entregue pode ser validado ou receber

o aceite? Defina os requisitos que o Projeto Bsico dever contemplar, como:

explicitar aspectos tcnicos e econmicos para a soluo escolhida;

definir solues tcnicas globais e localizadas, suficientemente detalhadas,

de forma a minimizar a necessidade de reformulao;

definir tipos de servios, materiais e equipamentos necessrios;

definir mtodos construtivos, instalaes provisrias e condies

organizacionais para a obra;

elaborar informaes para montagem do plano de licitao e gesto da

obra;

elaborar oramento detalhado do custo global.

O que deve ser feito na fase de monitoramento e controle se no planejamento j

foram definidos os critrios de qualidade do produto? Analisar se o projeto bsico

atendeu aos requisitos de qualidade. Por esta razo, este processo se chama validar o

escopo, pois as entregas estaro sendo validadas.

7. REAS DE CONHECIMENTO: RECURSOS HUMANOS (RH)

A definio clara das pessoas, unidades ou rgos envolvidos no projeto urbano

muito importante. A indefinio dos RH do projeto e das responsabilidades de cada um

40

favorece a ocorrncia de atrasos (tempo) ou no execuo produtos do projeto

(escopo).

Esta indefinio impactar tambm na integrao das diversas reas de

conhecimento do projeto.

Dessa forma, importante considerar a possibilidade de ter no projeto servidores

das reas de licitao, engenharia, jurdica, meio ambiente, entre outros.

8. REAS DE CONHECIMENTO: AQUISIES

Definir as diretrizes, procedimentos e documentaes para gerenciar as aquisies.

Em projetos urbanos, esta rea de conhecimento est intimamente ligada

licitao.

Uma das formas de melhorar o gerenciamento das aquisies incluir a licitao no

escopo do projeto, gerenciando assim a realizao das etapas de uma licitao, como:

certificao oramentria, parecer jurdico, elaborao do edital, recebimento de

propostas, classificao e homologao da licitao, adjudicao, assinatura do

contrato, garantia contratual e designao do gestor de contrato.

Quantos projetos urbanos no tm xito em decorrncia de fragilidades na fase da

licitao?

Em projetos urbanos, o procedimento licitatrio uma questo muito importante.

LICITAO

Segue abaixo um esquema acerca das grandes fases de um projeto que inclui uma

contratao.

41

Por definio, licitao o procedimento administrativo formal que permite ao

municpio convocar, mediante condies estabelecidas em ato prprio, seja por meio

de edital ou carta convite, as empresas, instituies ou profissionais interessados a

apresentarem propostas para fornecimento de bens e servios.

De acordo com a Lei n 8.666/93, que rege as normas sobre licitaes e contratos

administrativos para obras, servios, publicidade, compras, alienaes e locaes na

esfera federativa, a celebrao de contratos com terceiros na Administrao Pblica

deve ser precedida de licitao, ressalvados os casos previstos de dispensa e

inexigibilidade.

Desta forma, a licitao tem o objetivo de garantir a observncia dos princpios

constitucionais de legalidade, isonomia, impessoalidade, moralidade e publicidade,

permitindo ao municpio selecionar a proposta que lhe seja mais vantajosa, ao tempo

que assegura transparncia ao processo, dando igual oportunidade a todos os

interessados e a participao de maior nmero possvel de concorrentes.

Os procedimentos para realizao da licitao devem seguir uma sequncia lgica,

que tem incio com o planejamento e definio do objeto e prossegue at a assinatura

do contrato ou a emisso de documento correspondente, se desenvolvendo em duas

fases distintas:

Fases da Licitao

42

Interna ou Preparatria

Delimita e determina as condies do ato convocatrio antes de ser dado

conhecimento pblico. Durante a fase interna, o municpio ter oportunidade de

corrigir falhas identificadas no procedimento, sem precisar anular atos praticados.

Exemplos: inobservncia de dispositivos legais, estabelecimento de condies

restritivas a ampla participao e ausncia de informaes necessrias.

Integrando ainda a fase interna aps a definio do objeto que se quer contratar,

necessrio que o municpio estime o valor total do servio ou do bem por meio da

realizao de pesquisa de mercado, verificando a sua compatibilidade com os recursos

oramentrios disponveis para execuo do projeto e a conformidade com a Lei de

Responsabilidade Fiscal - Lei Complementar n 101/2000.

Externa ou Executria

Inicia-se com a publicao do edital ou entrega da carta convite e termina com a

contratao para fornecimento do bem, execuo da obra ou prestao do servio. Na

fase externa, ocorrida aps a publicao do edital, as falhas ou irregularidades

constatadas dificilmente podero ser corrigidas e, consequentemente, podero levar

anulao do processo licitatrio.

Modalidade de Licitao

Destacam-se como modalidades de licitao:

prego: para aquisio de bens e servios comuns, definidos como aqueles

cujos padres de desempenho e qualidade possam ser objetivamente definidos pelo

edital por meio de especificaes usuais no mercado. regido pela Lei n 10.520/2002

e no obedece a limites de valores, pois sua caracterstica principal dar agilidade ao

processo, por isso, somente aps serem conhecidos os valores ofertados pelos

43

participantes do prego, que ser verificada a habilitao (atendimento s condies

financeiras, jurdicas e regularidade fiscal) da empresa selecionada.

concurso: para escolha de trabalho tcnico, cientfico ou artstico, mediante a

instituio de prmios ou remunerao aos vencedores, conforme critrios constantes

de edital publicado na imprensa oficial com antecedncia mnima de 45 (quarenta e

cinco) dias.

leilo: para a venda de bens mveis inservveis para a administrao municipal

ou produtos legalmente apreendidos ou penhorados, ou, para a alienao de bens

imveis recebidos pelo municpio por doao ou ao judicial, a quem oferecer o

maior lance, igual ou superior ao valor da avaliao.

O valor apurado o fator que permitir a definio da modalidade de licitao mais

adequada, e, no caso de escolha das modalidades, concorrncia, tomada de preos ou

convite, devero ser observados os limites estabelecidos pela Lei n 9.648/98:

Concorrncia:

obras e servios de engenharia acima de R$ 1.500.000,00;

compras e outros servios acima de R$ 650.000,00.

Tomada de Preos:

obras e servios de engenharia acima de R$ 150.000,00 at R$ 1.500.000,00;

compras e outros servios acima de R$ 80.000,00 at R$ 650.000,00.

Convite:

Obras e servios de engenharia acima de R$ 15.000,00 at R$ 150.000,00.

Compras e outros servios acima de R$ 8.000,00 at R$ 80.000,00.

Dispensa de licitao:

Obras e servios de engenharia at R$ 30.000,00.

Compras e outros servios at R$ 16.000,00

44

A Lei n 8.666/93 no estabelece valor mnimo, no entanto, a licitao ser

dispensvel (no obrigatria), em funo de baixo valor nos seguintes casos:

Obras e servios de engenharia no valor at R$ 15 mil

Compras e outros servios at o valor at R$ 8 mil, desde que, no se refiram a

parcelas de uma mesma obra ou servio, compra ou alienao de maior vulto que

possam ser realizadas de uma s vez.

Esses valores dobram em se tratando de compras, obras e servios contratados por

consrcios pblicos, sociedade de economia mista, empresa pblica e por autarquia ou

fundao que estejam qualificadas, na forma da lei, como Agncias Executivas.

Dependendo da modalidade adotada, o processo licitatrio apresentar maior ou

menor complexidade, devendo ser iniciado na forma prevista no art. 38 da Lei n

8.666/93, apresentado a seguir:

Art. 38. O procedimento da licitao ser iniciado com a abertura de

processo administrativo, devidamente autuado, protocolado e

numerado, contendo a autorizao respectiva, a indicao sucinta de

seu objeto e do recurso prprio para a despesa, e ao qual sero

juntados oportunamente:

I edital ou convite e respectivos anexos, quando for o caso;

II comprovante das publicaes do edital resumido, na forma do art.

21 desta Lei, ou da entrega do convite;

III ato de designao da comisso de licitao, do leiloeiro

administrativo ou oficial, ou do responsvel pelo convite;

IV original das propostas e dos documentos que as instrurem;

V atas, relatrios e deliberaes da Comisso Julgadora;

VI pareceres tcnicos ou jurdicos emitidos sobre a licitao, dispensa

ou inexigibilidade;

VII atos de adjudicao do objeto da licitao e da sua homologao;

VIII recursos eventualmente apresentados pelos licitantes e

respectivas manifestaes e decises;

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X despacho de anulao ou de revogao da licitao, quando for o

caso, fundamentado circunstanciadamente;

X termo de contrato ou instrumento equivalente, conforme o caso;

XI outros comprovantes de publicaes;

XII demais documentos relativos licitao.

Tipos de Licitao

O tipo de licitao no deve ser confundido com modalidade de licitao e, segundo

o Tribunal de Contas da Unio TCU, modalidade procedimento e tipo o critrio de

julgamento utilizado pelo municpio para seleo da proposta mais vantajosa.

Os tipos de licitao mais utilizados para o julgamento das propostas so os

seguintes:

Menor Preo

utilizado para compras e servios de modo geral. Aplica-se, por exemplo, quando

a licitao realizada na modalidade convite.

Melhor Tcnica

Baseada em fatores de ordem tcnica. usado exclusivamente para servios de

natureza predominantemente intelectual, em especial na elaborao de projetos,

clculos, fiscalizao, superviso e gerenciamento e de engenharia consultiva em geral,

e, em particular, para elaborao de estudos tcnicos preliminares e projetos bsicos e

executivos.

Tcnica e Preo

adotada com base na maior mdia ponderada, considerando-se as notas obtidas

nas propostas de preo e de tcnica. obrigatrio nas modalidades: tomada de preos

e concorrncia.

46

Conforme definido nos incisos do art. 38, o processo licitatrio tem incio com a

divulgao do edital de seleo elaborado pela prefeitura, que deve conter as fases do

processo, as exigncias a serem atendidas pelos participantes, os critrios para seleo

da proposta mais vantajosa.

s vezes, baseada em exigncia do programa (agente concedente) ou visando

facilitar o processo de seleo da empresa e posterior acompanhamento da execuo,

o edital deve incluir um termo de referncia TR que detalhe o servio a ser

realizado, as especificaes dos materiais a serem utilizados, os produtos, os

respectivos prazos de entregas e uma minuta do contrato que ser celebrado.

O nvel de detalhamento do edital de seleo ou do TR depender da natureza do

bem a ser adquirido, do servio a ser contratado e do tipo da licitao adotado.

Divulgao do Processo Licitatrio

A forma e o prazo para divulgao do edital de seleo pelo municpio esto

definidos no Art. 21 da Lei n 8.666/93. Normalmente, dar-se- por meio de publicao

em Dirios Oficiais, mas, dependo da modalidade, a publicidade do processo pode ser

publicada em jornais de grande circulao ou at por afixao no quadro de

aviso/mural na sede da prefeitura ou na secretaria licitante.

Se a fonte de recursos for o OGU, o aviso de licitao ter que ser publicado no

Dirio Oficial da Unio - DOU; se os recursos forem do Governo Estadual, a publicao

dever ser feita no Dirio Oficial do Estado, e, se os recursos forem prprios, a

publicao ser feita no Dirio do Municpio ou, se este no dispuser, dever publicar

no Dirio do seu respectivo Estado.

Para licitaes nas modalidades tomada de preo, concorrncia e prego, dever

ser publicado nos dirios oficiais um resumo dos bens a serem adquiridos, ou dos

servios ou obras a serem executados.

Caso a modalidade adotada seja o prego eletrnico, alm da publicao no DOU, a

licitao dever ser publicada na internet. Para a modalidade carta- convite, basta que

47

o edital seja afixado no quadro de aviso ou mural da secretaria responsvel pelo

procedimento.

No edital, deve estar previsto o prazo para apresentao das propostas que nas

modalidades tomada de preo e concorrncia, normalmente, so respectivamente de

15 e 30 dias corridos. No caso do prego, o prazo de nove dias teis e para carta

convite, o prazo de cinco dias teis.

Nos casos que envolverem recursos do Oramento Geral da Unio, o processo

licitatrio dever ser registrado no SICONV, quando dever ser anexada ao sistema a

documentao digitalizada , informando o preo estimado para a execuo dos

servios, as propostas ofertadas por cada participante da licitao com os seus

respectivos CNPJs, o termo de homologao e adjudicao do processo licitatrio, o

Extrato do Contrato - CTEF e ,posteriormente, seus respectivos aditivos.

Quando o objeto da contratao envolver obras e servios de engenharia, a busca

pela elaborao de um Plano de Trabalho conciso e coerente com as atividades

propostas ser fundamental para garantir a execuo e concluso das obras. Para isso,

a planilha oramentria e o cronograma fsico-financeiro devem ser compatveis com o

projeto bsico, de forma a refletir o andamento e a realidade da obra ou do servio

proposto.

Em linhas gerais, no cronograma fsico-financeiro, devem estar definidos e

atualizados:

os limites para pagamento de instalao e mobilizao para execuo das obras

ou prestao dos servios previstos;

as datas de incio de execuo, de concluso e de entrega de cada etapa,

parcela, tarefa, produto ou perodo concludo com os seus respectivos valores.

A elaborao de um Termo de Referncia possibilitar ao gestor pblico ou

responsvel pelo projeto o acompanhamento e monitoramento das atividades,

permitindo que seja verificada a compatibilidade da execuo contratual ao longo do

prazo estipulado para seu trmino, bem como facilitar a superviso, programao ou

reprogramao dos pagamentos aos fornecedores/mo-de-obra com base nas

medies realizadas. A definio e o detalhamento das especificaes tcnicas pelo TR

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a forma mais eficiente para qualificar as propostas a serem apresentadas pelas

empresas participantes.

9. REAS DE CONHECIMENTO: RISCOS

Identificar os riscos: liste os riscos de seu projeto

Anlise qualitativa: analise as provveis causas e consequncias do risco

Anlise quantitativa: analise o impacto financeiro da ocorrncia do risco. Uma

tcnica consagrada a tcnica de Monte Carlo1.

Resposta: o que fazer se um determinado risco aumentar?

E como se mede o risco? Como mensurar se o risco est aumentado?

Avalie o impacto do risco no projeto: 0 a 1

Avalie a probabilidade do risco acontecer: 0% a 100%

Escala:

EXEMPLO

RISCO CONSEQUNCIA NVEL RESPOSTA

Atraso na licitao Atrasar incio da obra alto Melhorar controle do cronograma e comunicao com as partes envolvidas

Reprogramaes da obra

Atrasar concluso da obra

mdio Licitar com projeto executivo

1 Em projetos, a tcnica de Monte Carlo utilizada para calcular o risco quantitativo do cronograma e

custos. Resumidamente, o mtodo permite calcular os impactos financeiros no projeto com base em

probabilidades. Uma conceituao mais tcnica a seguinte: Designa-se por mtodo de Monte Carlo

(MMC) qualquer mtodo de uma classe de mtodos estatsticos que se baseiam em amostragens

aleatrias massivas para obter resultados numricos. Isto , repetindo sucessivas simulaes um elevado

nmero de vezes, para calcular probabilidades heuristicamente, tal como se, de facto, se registassem os

resultados reais em jogos de casino (da o nome). (WIKIPDIA).

Em alguns rgos, a tcnica vem sendo utilizada para quantificao dos riscos nos contratos

enquadrados no Regime Diferenciado de Contrataes RDC.

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Ritmo lento na obra Atrasar concluso da obra

baixo Aumentar controle na execuo da obra e na gesto do contrato

10. REAS DE CONHECIMENTO: COMUNICAO O qu, como, quando e para quem devo comunicar as aes e resultados

do projeto. E mais, quais as informaes devem ser armazenadas ou

descartadas, como organizar e recuper-las.

Ter clareza do processo de comunicao importante para garantir que todas as

partes envolvidas estejam cientes das atividades a serem realizadas, ou seja, por quem

e quando.

Projetos urbanos so complexos, em grande

parte, pelo envolvimento de diversos atores em

diferentes rgos, conforme exposto no incio

deste curso (imagem ao lado).

Nesse contexto, a comunicao e o papel do

gerente de projeto tornam-se vital para garantir o engajamento das partes envolvidas

e evitar ocorrncia de surgimento de informaes no produtivas para o projeto ou

mesmo a ausncia de informao.

Segue abaixo um exemplo de mapa de comunicao:

MAPA DAS COMUNICAES

O qu Periodicidade

(quando) Como Arquivar em

Respon-

svel Destinatrio

Situao do

projeto Mensal Relatrio Setor x Setor x Secretrio de ...

...

50

11. REAS DE CONHECIMENTO: PARTES INTERESSADAS Essa a varivel que cuida da identificao das pessoas ou grupos que

podem impactar ou serem atingidos pelo projeto. Alm disto, preciso

analisar as expectativas das partes interessadas e seu impacto no projeto,

bem como garantir o engajamento eficaz das partes interessadas nas

decises e execuo do projeto.

Quem so, normalmente, as partes interessadas em um projeto urbano?

Prefeito.

Secretrio responsvel pela poltica objeto do projeto urbano.

Diretores responsveis pela poltica objeto do projeto urbano.

Equipe do projeto (servidores envolvidos no projeto urbano).

Populao beneficiada com a interveno urbana.

rgo concedente (Ministrio das Cidades).

Mandatria (agente financeiro operador do programa CAIXA).

Uma boa ideia no o suficiente para tornar uma proposta em um bom projeto e

garantir seu xito. Planejar uma cidade deve ser um ato coletivo. fundamental que

haja identificao, engajamento e motivao por parte dos envolvidos, principalmente

pelos ocupantes de cargos decisrios para que o projeto tenha o apoio institucional

necessrio sua realizao.

Ainda na fase de concepo, fundamental a identificao daqueles (pessoas,

grupos ou organizaes) que tenham interesse ou envolvimento direto no resultado do

projeto, as partes interessadas ou envolvidos, tambm chamados de stakeholders,

como, por exemplo, concessionrias de servio pblico, as diversas secretarias

municipais, cartrios, legislativo, judicirio, organizaes executora e financiadora,

populao beneficiria ou afetada pelo projeto.

Considerando a sua importncia, pois so esses interessados (os stakeholders) que

atribuiro sucesso ou fracasso ao projeto, apresentamos trs questes que ajudaro

na sua identificao:

51

Que funes ou pessoas seriam afetadas pelas atividades ou pelos resultados

do projeto?

Quem contribui direta ou indiretamente com recursos (pessoas, espao,

tempo, materiais, tecnologia, ferramentas ou financeiro) para o projeto?

Quem responsvel pela aprovao do projeto?

Aps a identificao dos stakeholders, necessria a definio dos papis de cada

um, tanto para que o gestor saiba com que apoio (externo e interno) poder contar,

quanto para evitar que presses momentneas possam alterar o concebido

originalmente, trazendo distores no escopo e objetivo do projeto.

A existncia de um fluxo permanente de comunicao o meio mais eficaz para

esclarecer os motivos de realizao do projeto, construir o seu escopo, evitar

duplicao de esforos e definir quem ser o responsvel (dono) do projeto. Esta

definio pode ser considerada como fundamental para o seu xito, por expressar uma

diferena importante do papel do dono em relao aos demais interessados.

RELAO DAS PARTES INTERESSADAS

ID Nome Cargo Telefone /

E-mail Envolvimento

1

2

3

4

12. COMENTRIOS FINAIS

A ao de planejar e gerir projetos urbanos, alm de permitir a adoo de solues

integradas e articuladas com as polticas pblicas setoriais que busquem a captao de

recursos e investimentos com os demais rgos no apenas da esfera municipal, mas

tambm dos governos estadual e federal. Ela tambm agrega responsabilidade pelo

ordenamento do crescimento do municpio, principalmente por atrair a parceria do

52

setor privado, podendo maximizar os benefcios pretendidos ao promover o

crescimento sustentvel de todo o municpio.

Por fim, recomenda-se, no prximo mdulo, incentivar e privilegiar a participao

social incluindo os setores acadmicos, pblico e privado em todas as fases do projeto.

Essa iniciativa permitir que o entendimento, envolvimento e, consequentemente,

apropriao dos seus objetivos por toda populao, facilitando no apenas a sua

execuo, mas, principalmente, o alcance dos resultados esperados.

No prximo mdulo, iremos refletir sobre os principais elementos a observar nos

manuais de acesso aos recursos, o que poder otimizar a sua captao para a

implementao de projetos urbanos adequados aos municpios.