PROGRAMA DE FORMAO EM GESTO DE PROJETOS URBANOS

CURSO VI

Curso Bsico: Gesto de Projetos Urbanos

MDULO 2

Elementos Bsicos para a Concepo e Implementao de um

Projeto Urbano

Realizao:

2

SUMRIO 1. INTRODUO ....................................................................................................................................... 3

2. CONCEITUAO DE PROJETO .............................................................................................................. 3

3. CICLO DE VIDA DO PROJETO ................................................................................................................ 5

4. REAS DE CONHECIMENTO DO PROJETO ............................................................................................ 8

5. REAS DE CONHECIMENTO e o CICLO DE VIDA DO PROJETO ........................................................... 10

6. REAS DE CONHECIMENTO: ESCOPO ................................................................................................ 12

Coletar requisitos ................................................................................................................................... 12

Definir o escopo ..................................................................................................................................... 13

Criar a Estrutura Analtica do Projeto (EAP) ........................................................................................... 13

Validar o escopo ..................................................................................................................................... 16

Controlar o escopo ................................................................................................................................. 16

7. REAS DE CONHECIMENTO: TEMPO ................................................................................................. 17

Definir as atividades ............................................................................................................................... 17

Sequenciar as atividades ........................................................................................................................ 18

Estimar recursos das atividades ............................................................................................................. 18

Estimar a durao das atividades ........................................................................................................... 18

Desenvolver o cronograma .................................................................................................................... 18

Controlar o cronograma ......................................................................................................................... 18

8. REAS DE CONHECIMENTO: CUSTO .................................................................................................. 19

Estimar os custos ................................................................................................................................... 19

Determinar o oramento ....................................................................................................................... 19

9. TRPLICE RESTRIO DE PROJETOS: ESCOPO/TEMPO/CUSTO .......................................................... 20

10. REAS DE CONHECIMENTO: QUALIDADE ..................................................................................... 21

Realizar a garantia da qualidade ............................................................................................................ 21

Controlar a qualidade ............................................................................................................................ 22

11. REAS DE CONHECIMENTO: RECURSOS HUMANOS ..................................................................... 22

12. REAS DE CONHECIMENTO: AQUISIES ..................................................................................... 22

Conduzir as aquisies ........................................................................................................................... 22

Controlar as aquisies .......................................................................................................................... 22

Encerrar as aquisies ............................................................................................................................ 22

13. REAS DE CONHECIMENTO: RISCOS ............................................................................................. 23

14. REAS DE CONHECIMENTO: COMUNICAO ............................................................................... 23

15. REAS DE CONHECIMENTO: PARTES INTERESSADAS .................................................................... 24

16. REAS DE CONHECIMENTO: INTEGRAO ................................................................................... 24

17. Concluso ...................................................................................................................................... 25

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1. INTRODUO

Neste Mdulo 2 apresentaremos os conceitos, elementos bsicos, ferramentas e

aspectos gerais para a concepo, implementao e gerenciamento de projetos

urbanos e observaremos as metodologias (ou boas prticas) mundialmente

reconhecidas como orientaes que podem ser aplicadas a qualquer projeto.

E por que devemos aplicar mtodos e tcnicas na gesto de projetos? Simples.

Porque a aplicao destes mtodos e tcnicas contribui para a melhoria dos resultados

e aumentam as chances de sucesso do projeto. Essa percepo da importncia da

utilizao de mtodos para o gerenciamento de projetos j uma realidade nas

organizaes e, atualmente, se faz presente na administrao pblica, onde j

podemos notar a incluso desse tema em diversos concursos pblicos de admisso.

Alm disso, cabe ressaltar que diversos rgos federais j contam com um Escritrio

de Gerenciamento de Projetos (EGP) para o acompanhamento eficaz dos projetos que

cada setor desenvolve.

Portanto, animem-se a conhecer melhor as modernas prticas de gerenciamento de

projetos para aplic-las com maestria no cotidiano da administrao municipal e assim

ampliar a eficincia do poder pblico na conduo de obras e processos estruturantes

para a melhoria da qualidade de vida da nossa populao.

2. CONCEITUAO DE PROJETO

Primeiro preciso definir o que vem a ser projeto e, para entender melhor esse

conceito, ser apresentado inicialmente o conceito utilizado no guia PMBOK (Project

Management Body of Knowledge), que um guia internacional de boas prticas em

gesto de projetos.

projeto um esforo temporrio empreendido para criar

um produto, servio ou resultado exclusivo.

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O conceito diz esforo temporrio, logo, projeto pressupe comeo, meio e fim.

Diz ainda que para criar um produto, servio ou resultado exclusivo, ou seja,

projetos no so para realizao de produtos, servios ou resultados rotineiros.

Para explicar melhor esta ideia, apresentamos alguns exemplos:

Projetar e construir um novo carro (prottipo) = projeto

Produzir o carro nas esteiras da fbrica = processo rotineiro e repetitivo.

Para uma organizao alcanar seus objetivos, em geral, ela lana mo de projetos e

de processos, pois ambos contribuem para o alcance dos objetivos organizacionais. A

criao de algo novo, com data de trmino, cabe aos projetos e a operao do negcio

da organizao cabe aos processos, que so contnuos e repetitivos.

No entanto, no h um conceito nico para projetos. Segue abaixo algumas outras

definies:

A realizao de uma interveno especfica em determinada

rea, para que traga os resultados e benefcios esperados,

necessita a princpio ser pensada, estruturada e planejada de

forma coletiva.

Atividade organizada que tem por objetivo resolver um

problema.

Resposta que ir contribuir para a soluo de um

determinado problema concreto e identificado, e que ser

capaz transformar IDEIAS em AES.

Conjunto de atividades interelacionadas e coordenadas,

com o fim de alcanar objetivos especficos dentro dos limites

de um oramento e de um perodo de tempo dados.

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3. CICLO DE VIDA DO PROJETO

O ciclo de vida determina as fases de desenvolvimento que precisam ser entendidas

para melhor gerenciar um projeto.

O ciclo de vida de um projeto composto por fases que podem ser sequenciais ou

sobrepostas. Normalmente, o ciclo de vida de um projeto sequencial e consiste em 5

etapas:

Concepo

Planejamento

Implementao

Monitoramento e Controle

Finalizao

A iniciao o comeo propriamente dito.

Depois, temos o planejamento, no qual se discute as pretenses do projeto e como

vamos fazer para alcanar os objetivos do projeto.

A execuo a aplicao, ou seja, quando se coloca o planejamento em prtica. O

monitoramento e controle abarcam todas as outras fases, ou seja, o que deve ser feito

e como deve ser feito para monitorar e controlar o projeto.

E por fim o encerramento.

Fonte: PMBOK

muito comum durante as fases de execuo e de monitoramento e controle se

verificar a necessidade de se revisar o planejamento inicial. Assim sendo, embora o

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ciclo de vida de um processo seja sequencial, ele pode se sobrepor, pois ao longo da

execuo pode ser iniciado um novo processo de planejamento. Este novo

planejamento pode ser iniciado para adequar o projeto a fatos novos ocorridos

durante a execuo.

Percebam no diagrama anterior que os processos de planejamento e de execuo

se realimentam constantemente, de modo que as melhorias detectadas e necessrias

ao longo da fase de execuo do projeto devem alimentar um (re)planejamento. Este

novo planejamento ir ento definir as diretrizes e rumos da execuo novamente. E

assim sucessivamente. Vejam ainda que, enquanto tudo isto ocorre, os processos de

monitoramento de controle esto sempre atuando em todas as demais fases do

projeto.

Embora seja muito comum a retroalimentao do planejamento pela execuo e

vice-versa, a depender do momento em que isto ocorre, h impactos distintos no

projeto.

Os riscos e as incertezas so maiores no incio do projeto e vo diminuindo ao longo

da vida do projeto. J o custo de promover alteraes nos produtos do projeto sem

impacto sobre os custos menor no incio e vo aumentando ao longo do tempo.

7

O grfico anterior demonstra que, no incio, as incertezas so grandes e, se for

necessrio rever o planejamento, o custo da alterao baixo. No entanto, promover

mudanas no projeto em fases mais avanadas pode gerar um custo elevado.

O ciclo de vida de um projeto pode ser elaborado conforme as necessidades e

caractersticas de uma organizao ou alguma tipologia de projeto especfico

disponibiliza uma estrutura bsica para o gerenciamento do projeto e permite a

comparao de projetos no similares. Isto ocorre em razo de que as entregas e

atividades podem variar muito de um projeto para outro. Porm, em geral, todos os

projetos passam por uma fase de iniciao, planejamento, execuo, monitoramento e

controle e, por fim, encerramento.

PROJETOS X SUBPROJETOS

Os projetos podem ser subdivididos em subprojetos. Ou seja, um projeto pode ser

fragmentado em projetos menores mais facilmente gerenciveis. Os subprojetos esto

inter-relacionados e com o projeto maior, logo a no execuo ou execuo abaixo do

previsto de um subprojeto afetar outros subprojetos e, consequentemente, o projeto

maior como um todo.

Projeto nico (sem relao com demais projetos)

Relao seqencial

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Relao sobrepostas

4. REAS DE CONHECIMENTO DO PROJETO

Agora, outro tpico que precisa ser estudado so as reas de conhecimento em

gerenciamento de projetos.

Para o gerenciamento dos projetos recomendvel que o gerente de projeto atue

em 10 reas de conhecimento, ou seja: 10 conjuntos de conhecimento que sero

utilizados na gesto de projetos.

As reas de conhecimento so:

Escopo

Tempo

Custos

Qualidade

Recursos Humanos

Partes Interessadas

Aquisies

Riscos

Comunicao

Integrao

Riscos

Custos

Recursos humanos

Qualidade

Tempo Aquisies

Escopo

Comunicao

INTEGRAO

Partes Interessadas

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Segue abaixo o objeto de trabalho de cada rea de conhecimento.

ESCOPO O que ser entregue

QUALIDADE Como deve ser entregue

TEMPO Quando

CUSTO Quanto vai custar

RH Quem (equipe e responsabilidades)

AQUISIES O que devo adquirir (bens e servios)

COMUNICAO O qu, como e para quem devo comunicar as aes do projeto

RISCOS Riscos (qualitativo e quantitativo)

INTEGRAO Como integrar tudo isto para ter sucesso

Para cada rea de conhecimento, a tcnica de gerenciamento de projetos define

alguns processos a serem realizados, bem como sugere algumas ferramentas e

tcnicas a serem utilizadas para a boa execuo destes processos. Ou seja, o estudo do

tema poder fornecer o instrumental de administrao cientfica para saber o que

deve ser feito e como deve ser feito.

Aqui vale destacar que o guia PMBOK sugere 47 processos para o gerenciamento de

projetos, mas nem todos precisam ser executados. O que a boa tcnica faz sugerir

alguns processos, ferramentas e tcnicas. Caber ao gerente de projeto, com base no

caso concreto de seu projeto, definir quais processos executar e quais ferramentas e

tcnicas utilizar. Ou seja, o gerente do projeto escolher quais processos precisam ser

aplicados ao seu projeto. Caso a organizao trabalhe com gesto por projetos, ela

pode tambm definir uma metodologia de projetos para sua organizao definindo -

dos 47 processos quais devem ser aplicados.

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5. REAS DE CONHECIMENTO e o CICLO DE VIDA DO PROJETO

Para cada rea de conhecimento h alguns processos recomendados para o

aperfeioamento do gerenciamento do projeto. Mas estes processos esto distribudos

ao longo do ciclo de vida do projeto.

Por exemplo, o processo de definir o escopo faz parte da fase de planejamento. J

o processo de controlar o escopo ocorrer ou ser implantado na fase de

monitoramento e controle.

Segue abaixo a relao completa de como os processos das reas de conhecimento

se relacionam com o ciclo de vida do projeto.

INICIAO o Partes interessadas: identificar as partes interessadas o Integrao: desenvolver o termo de abertura do projeto

PLANEJAMENTO o Escopo: planejar o gerenciamento do escopo o Escopo: coletar os requisitos o Escopo: definir o escopo o Escopo: criar a Estrutura Analtica do Projeto (EAP) o Tempo: planejar o gerenciamento do cronograma o Tempo: definir as atividades o Tempo: sequenciar as atividades o Tempo: estimar os recursos das atividades o Tempo: estimar a durao das atividades o Tempo: desenvolver o cronograma o Custo: planejar o gerenciamento dos custos o Custo: estimar os custos o Custo: determinar o oramento o Risco: planejar o gerenciamento dos riscos o Risco: identificar os riscos o Risco: realizar anlise qualitativa dos riscos o Risco: realizar anlise quantitativa dos riscos o Risco: planejar resposta aos riscos o Qualidade: planejar o gerenciamento da qualidade o Comunicao: planejar o gerenciamento da comunicao o Recursos Humanos: planejar o gerenciamento dos recursos humanos o Aquisies: planejar o gerenciamento das aquisies o Partes Interessadas: planejar o gerenciamento das partes interessadas o Integrao: desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto

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EXECUO o Qualidade: realizar a garantia da qualidade o Aquisio: conduzir as aquisies o Comunicao: gerenciar as comunicaes o Partes Interessadas: gerenciar o engajamento das partes interessadas o Recursos Humanos: mobilizar a equipe do projeto o Recursos Humanos: desenvolver a equipe do projeto o Recursos Humanos: gerenciar a equipe do projeto o Integrao: orientar e gerenciar o trabalho do projeto.

MONITORAMENTO E CONTROLE o Escopo: validar o escopo o Escopo: controlar o escopo o Tempo: controlar o cronograma o Custo: controlar os custos o Qualidade: controlar a qualidade o Comunicao: controlar a comunicao o Risco: controlar os riscos o Aquisio: controlar as aquisies o Partes Interessadas: controlar o engajamento das partes interessadas o Integrao: monitorar e controlar o trabalho do projeto o Integrao: realizar o controle integrado de mudanas.

ENCERRAMENTO o Aquisio: encerrar as aquisies o Integrao: encerrar o projeto.

Nem todos os processos listados acima devem ser aplicados necessariamente em

todos os projetos. A aplicao dos processos deve ser analisada e definida pelo

gerente do projeto conforme a necessidade, a complexidade do projeto e a

necessidade de prestar informaes terceiros. Logo, cabe ao gerente do projeto

avaliar quais processos devem ser apropriados e o rigor de execuo e controle destes

processos. Esta deciso pode ser compartilhada com o patrocinador1 e a equipe do

projeto.

1 Patrocinador aquele que responsvel pelo financiamento e/ou apoio poltico do projeto. O

patrocinador o ator que tem como responsabilidade o envolvimento pelo sucesso da implantao do projeto, garantindo o comprometimento e a motivao do gerente de projeto, da equipe e demais partes interessadas.

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O gerenciamento de projetos a gesto integrada de cada um dos processos de

projeto garantindo o alinhamento e conexo com os demais processos. Alm de gerir

os processos, o gerenciamento de projetos deve tambm gerir os produtos do projeto.

As escolhas e providncias executadas em um processo, via de regra, afetam outros

processos no projeto. Por exemplo: mudanas no escopo (entregas/produtos)

costumam afetar o custo do projeto, mas talvez no afete a comunicao ou os riscos

do projeto.

O gerenciamento de projeto bem-sucedido , portanto, gerenciar os processos e as

suas interaes, de forma a garantir que os objetivos do projeto sejam atingidos.

6. REAS DE CONHECIMENTO: ESCOPO

Parte essencial dessa estrutura, o escopo cuida do que ser entregue pelo projeto,

de forma a garantir que o projeto inclua todo o trabalho necessrio e apenas o

trabalho necessrio para que este seja concludo com sucesso.

O que o projeto entregar?

Quais requisitos devem direcionar a realizao das entregas?

O que o projeto no deve entregar? Ou seja, o que no deve compor o

escopo do projeto?

Como o projeto ir estruturar as entregas?

Coletar requisitos

Coletar requisitos o processo de identificar, definir e registrar os requisitos que

tanto o projeto quanto o produto elaborado pelo projeto devem cumprir. Estes

requisitos devem estar alinhados com as expectativas das partes interessadas e

consequentemente com os objetivos do projeto.

Assim, o sucesso de projeto fortemente influenciado pela habilidade do gerente

do projeto e de sua equipe de perceber, capturar os requisitos necessrios para o

projeto e para os produtos entregues pelo projeto.

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Os requisitos do patrocinador e das partes interessadas, uma vez capturadas pelo

gerente, transformam-se nas diretrizes para elaborao de Estrutura Analtica do

Projeto (EAP).

Definir o escopo

O processo de definio do escopo trata-se da elaborao da descrio das entregas

do projeto e dos produtos. A definio do escopo um processo incremental, pois a

definio dos produtos que o projeto deve entregar obtida conforme as informaes

acerca do projeto aumentam. No incio, comum o escopo ser o produto final do

projeto, por exemplo: construo de conjunto habitacional. Conforme o conhecimento

do projeto aumenta, o escopo vai se ampliando para construo de conjunto

habitacional com 200 unidades habitacionais, 1 quadra poliesportiva, 1 salo de festas,

2 churrasqueiras, 300 vagas para automveis, etc. Em suma, deve-se listar tudo que o

projeto deve entregar para que o objetivo do projeto seja alcanado.

Alm de listar os entregveis, deve-se proceder descrio das entregas do projeto

e o gerente do projeto deve garantir que estas descries do escopo estejam

suficientemente detalhadas, de modo a evitar dvidas e interpretaes errneas sobre

os produtos a serem entregues.

Criar a Estrutura Analtica do Projeto (EAP)

O processo de criao da Estrutura Analtica do Projeto (EAP) a organizao das

diversas entregas do projeto em componentes de gerenciamento. uma

decomposio hierrquica das entregas, um agrupamento dos entregveis que visam

organizar e comunicar os objetivos do projeto e o trabalho a ser realizado.

Assim, uma vez colhidos os requisitos e definidos os entregveis do projeto, deve-se

organizar os produtos em grupos para que seja mais fcil realizar o gerenciamento.

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A EAP permite que as partes interessadas no projeto consigam ver o projeto

completo de forma sinttica e estruturada. Esta viso estruturada acaba se tornando

uma importante ferramenta na definio dos demais aspectos do projeto.

A prpria forma como os produtos so estruturados j fornecem informaes sobre

o projeto. Em alguns casos, para um entendimento mais claro do projeto, os

entregveis so agrupados por temticas ou produtos com maior correlao. Por

exemplo:

Grupo: Documentao

o Entrega: certides de titularidade da rea

o Entrega: projeto bsico

o Entrega: licenciamento ambiental.

Grupo: Licitao

o Entrega: juntar documentos e abrir processo administrativo

o Entrega: obter autorizao inicial para realizao da licitao

o Entrega: elaborar projeto bsico/termo de referncia

o Entrega: realizar certificao oramentria (reservar oramento)

o Entrega: parecer jurdico conclusivo sobre edital de licitao

o Entrega: publicar edital

o Entrega: receber propostas.

Os produtos (entregas) esto organizados por tema: documentos a serem

elaborados ou obtidos em um grupo. Neste tipo de EAP a relao temporal de

realizao dos produtos no to clara. Por exemplo, o Projeto Bsico um

documento necessrio para a realizao da licitao e - por escolha do gerente ele foi

colocado dentro do grupo chamado de documentao. Porm, o gerente poderia

retirar o projeto bsico do grupo de documentao e coloc-lo no grupo da licitao,

uma vez que o projeto bsico uma das entregas que iniciam a fase interna da

licitao. A escolha de como organizar as diversas entregas do projeto deve ser feita de

forma a tornar o mais claro possvel a estrutura lgico-analtica do projeto.

A EAP, porm, no precisa ser organizada agrupando entregveis por tema. H

projetos que, para um melhor entendimento, agrupam os entregveis por fase de

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realizao, ou seja, um agrupamento utilizando a lgica temporal. Segue abaixo um

exemplo:

Grupo: 1 Fase Elaborao de estudos

o Entrega: Estudo de ...

o Entrega: Estudo de ...

o Entrega: ...

Grupo: 2 Fase Aprovao dos estudos

o Entrega: Anlise, ajustes e aprovao do estudo...

o Entrega: Anlise, ajustes e aprovao do estudo...

o Entrega: ...

Grupo: 3 Fase Licitao

o Entrega: Execuo da fase interna

o Entrega: Execuo da fase externa

Grupo: 4 Fase Execuo

o Entrega: Execuo do ...

o Entrega: Execuo do ...

o Entrega: ...

Neste exemplo de EAP, o gerente optou por organizar os produtos por ordem

temporal de execuo: primeiro o projeto ir elaborar estudos, depois haver uma

fase de aprovaes, realiza-se a licitao e por fim a execuo. Para o patrocinador e

demais partes interessadas do projeto esta opo pode ser mais clara.

No existe estrutura correta ou errada / melhor ou pior. A EAP deve ser organizada

de modo que seja maximizada uma compreenso sinttica e analtica de todo o

projeto pelas partes interessadas. Logo, a forma de estruturar a EAP deve ser definida

em cada caso concreto.

O dicionrio da EAP um documento que descreve os componentes da Estrutura

Analtica do Projeto. O dicionrio pode conter informaes como: descrio das

entregas, setor responsvel pela execuo da entrega, setor ou chefia responsvel por

aprovar o pacote de trabalho (entrega), requisitos de qualidade, referncias tcnicas,

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entre outras informaes que se entenderem necessrias para uma compreenso

precisa do que ser entregue pelo projeto.

Os trs processos acima citados (coletar requisitos, definir escopo e criar a EAP) so

executados na fase de planejamento do projeto.

J na fase de monitoramento e controle da execuo do projeto, h dois

importantes processos desta rea (escopo): validar o escopo e controlar o escopo.

Validar o escopo

O processo de validar o escopo visa formalizar a aceitao das entregas concludas

no projeto. Ou seja, enquanto o projeto est sendo executado e os produtos esto

sendo entregues, o processo de validao do escopo ir garantir que os produtos

entregues sejam objetos de anlise e aceite formal.

A verificao do escopo no o mesmo que controle de qualidade. Muitas vezes o

processo de receber um produto e verificar a qualidade deste produto realizado

conjuntamente, principalmente em pequenas entregas e projetos menores.

Entretanto, em projetos maiores, estes processos podem ser distintos. Pode-se,

primeiramente, receber o produto e depois um tcnico avalia se o produto cumpriu

com os requisitos de qualidade acordados com o fornecedor, bem como o inverso. Um

tcnico primeiro avalia a qualidade para depois dar o aceite formal da entrega do bem

ao fornecedor.

Portanto, este processo de validao do escopo objetiva apenas a formalizao da

aceitao dos produtos do projeto.

Controlar o escopo

O processo de controle do escopo refere-se ao monitoramento do andamento do

escopo do projeto. controlar a situao das entregas do projeto. Verificar se as

entregas esto sendo feitas conforme o previsto. Resumidamente, controlar o escopo

fazer o controle do previsto versus realizado.

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Alm de monitorar o previsto x realizado, este processo almeja controlar as

mudanas feitas nos requisitos e critrios do escopo. Monitorar se todas as mudanas

ocorridas no escopo do projeto foram objeto de anlise via controle integrado de

mudanas que outro processo da rea de conhecimento da integrao. Em outras

palavras, o controle do escopo visa garantir que as aes corretivas ou preventivas nas

entregas esto sendo feitas com mtodo e critrios bem definidos.

Vale destacar que mudanas nos projetos so inevitveis. As informaes existentes

acerca das entregas na fase de planejamento so escassas e aumentam com o tempo e

o transcorrer do projeto. Logo, fato quase certo que o gerente do projeto e sua

equipe consigam prever, com perfeita exatido, todos os requisitos e critrios

necessrios para um bom desempenho do projeto. Por vezes, ainda possvel criar

requisitos e exigncias que futuramente sejam desnecessrios, assim como o inverso.

Podem-se perceber lacunas na descrio do escopo.

Ento, se a mudana inevitvel, preciso realizar o controle do escopo para

verificar se ocorreram mudanas no escopo e caso se verifique mudanas, controlar se

a mudana passou pelo processo de controle integrado de mudanas.

So processos do escopo: Planejar o gerenciamento do escopo / Coletar os

requisitos / Definir o escopo / Criar a Estrutura Analtica do Projeto (EAP) / Validar o

escopo / Controlar o escopo.

7. REAS DE CONHECIMENTO: TEMPO

Esse tpico envolve o planejamento, o monitoramento e o controle de atividades e

prazos, visando ao trmino pontual do projeto.

Na fase de planejamento, o guia PMBOK recomenda a execuo de alguns

processos at o desenvolvimento do cronograma.

Definir as atividades

Processo de levantamento e definio das atividades a serem realizadas para que

cada entrega do projeto seja concluda e entregue.

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Sequenciar as atividades

Processo de definio dos relacionamentos entre as diversas atividades de um

projeto. Alm de sequenciar as atividades no tempo, este processo faz o

relacionamento de interdependncia entre as atividades, ou seja, anlise de atividades

predecessoras.

Ou seja, identificar se, para iniciar uma atividade, preciso concluir outra atividade

anterior. H vrias relaes de dependncia, por exemplo:

Atividade X deve iniciar depois que a atividade Y concluir.

Atividade X deve iniciar antes que a atividade Y seja totalmente concluda.

Atividade X deve iniciar junto com o incio da atividade Y.

Atividade X deve concluir depois que a atividade Y concluir.

Estimar recursos das atividades

Processo de elaborao de estimativa de recursos necessrios para execuo das

atividades. Estes recursos podem ser de material, equipamentos ou pessoas.

Estimar a durao das atividades

Processo para estimar o tempo necessrio para concluso das atividades.

Desenvolver o cronograma

Processo de anlise elaborao do cronograma do projeto, conforme atividades

identificadas, sequenciadas, recursos necessrios e duraes previstas.

Controlar o cronograma

Controlar o cronograma controlar a situao das atividades do projeto. Controlar

se as atividades esto sendo feitas conforme o previsto. Resumidamente, controlar o

cronograma fazer o controle do previsto versus realizado.

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So processos do tempo: Planejar o gerenciamento do cronograma / Definir as

atividades / Sequenciar as atividades / Estimar os recursos das atividades / Estimar a

durao das atividades / Desenvolver o cronograma / Controlar o cronograma.

8. REAS DE CONHECIMENTO: CUSTO

Como estimar, orar e controlar os custos do projeto, ou quanto vai custar o

projeto.

Para definio do custo do projeto, sugere-se a execuo de 2 processos:

Estimar os custos

Elaborar uma estimativa dos custos com base nos recursos necessrios para

execuo das atividades, ou seja, estimar os custos relativos mo de obra, materiais,

equipamentos.

A elaborao de estimativa de custos para um projeto fundamental para

conseguir determinar o oramento.

Determinar o oramento

Para determinar o oramento preciso analisar e consolidar as estimativas de

custos levantadas, ou seja, o projeto levantou diversas estimativas de custo, agora,

preciso consolidar e finalizar em um oramento.

As boas prticas internacionais recomendam que o gerenciamento de projetos

incorpore a gesto de custos, ou seja, um projeto para construir um hospital, um

projeto para realizao de um curso de formao, para desenvolver um novo produto,

todos eles devem estar atentos aos aspectos financeiros do projeto. Quanto custar a

construo do hospital, ou a realizao do curso, ou o desenvolvimento do novo

produto?

Porm, h projetos pequenos, de rpida execuo e sem custos. Neste caso, o

gerente do projeto poderia no definir mecanismos de gerenciamento de custos no

projeto.

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So processos do custo: planejar o gerenciamento dos custos/ Estimar os custos /

Determinar o oramento / Controlar os custos.

9. TRPLICE RESTRIO DE PROJETOS:

ESCOPO/TEMPO/CUSTO

As reas de conhecimento escopo, tempo e custo formam o que se chama de

trplice restrio de projetos ou tringulo de restries.

Ou seja, alteraes nos parmetros de um destes aspectos do projeto via de regra

impactam negativamente no outro.

Se h necessidade de aumentar escopo, aumenta-se o custo e/ou o prazo;

se for necessrio diminuir o prazo, aumenta-se o custo (via acrscimo de

fora de trabalho para fazer o mesmo trabalho em tempo menor) e/ou

reduz-se o escopo;

se for preciso diminuir o custo, reduz-se o escopo.

Segue um exemplo:

Projeto: reformar uma cozinha, em 1 ms, com 3 mil reais, incluindo armrios

planejados, prateleiras, portas revestidas com vidro e um armrio extra na lavanderia.

Ento, voc vai s lojas, gosta de um projeto e verifica que custa 5 mil reais para

entrega imediata. O que voc faz j que s tem 3 mil reais?

Escopo

Tempo Custos

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Provavelmente, voc negocia o produto a ser entregue (escopo) e o prazo. Voc

poderia sugerir tirar o revestimento de vidro e o armrio da lavanderia. Ou ainda,

negociar um desconto caso no seja entrega imediata.

Em situaes simples, essa anlise de trplice restrio feita intuitivamente.

Porm, em projetos mais complexos, essa deciso de perdas e ganhos nem sempre

fcil. E para resolver isso, recomendvel utilizar as melhores ferramentas e tcnicas

para obter a maximizao do benefcio pretendido.

O gestor constantemente tem que fazer escolhas como estas ao elaborar o projeto

urbano. Segue um exemplo de projeto urbano:

FATORES PROJETO A PROJETO B PROJETO C

ESCOPO Moradia para 40 famlias

Moradia para 60 famlias

Moradia para 20 famlias

CUSTO R$ 1 milho. R$ 1,5 milho R$ 0,5 milho

PRAZO 24 meses 30 meses 18 meses

QUALIDADE padro de construo x

padro de construo y

padro de construo z

QUAL ESCOLHER?

As possibilidades de combinaes ou opes podem ser infinitas. Qual escolher? A

correta aplicao de ferramentas e tcnicas contribui na hora de tomar esta deciso.

Para um bom gerenciamento de projetos no basta planejar, executar e monitorar

apenas escopo, tempo e custo. H outras variveis (reas de conhecimento) que

afetam o sucesso de um projeto.

10. REAS DE CONHECIMENTO: QUALIDADE

O gerenciamento da qualidade do projeto tem como finalidade garantir que as

necessidades das partes interessadas e os critrios de qualidade do escopo sejam

atendidos.

Realizar a garantia da qualidade

Este processo pretende implantar rotinas de auditoria e procedimentos para

garantir que os critrios de qualidade definidos esto sendo cumpridos.

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Controlar a qualidade

O controle da qualidade para aferir se as rotinas e procedimentos implantados,

para garantir a qualidade, esto surtindo efeito e identificar provveis causas para as

inconformidades.

11. REAS DE CONHECIMENTO: RECURSOS HUMANOS

Essa varivel est ligada organizao da equipe do projeto. Ou quem atuar e com

quais atribuies cada um deve contribuir. Alm da definio da equipe, tambm

importante garantir que a equipe esteja mobilizada e com as competncias necessrias

desenvolvidas.

So processos dos recursos humanos: planejar o gerenciamento dos recursos

humanos / mobilizar a equipe do projeto / desenvolver a equipe do projeto / gerenciar

a equipe do projeto.

12. REAS DE CONHECIMENTO: AQUISIES

O que adquirir de bens e servios para a boa execuo do projeto e, ainda, como

adquirir e gerenciar as aquisies. Neste ponto, h um aspecto muito importante para

projetos pblicos que o conhecimento acerca da licitao, de contratos

administrativos e a gesto de contratos.

Conduzir as aquisies

Definir o que deve ser adquirido, especificar os itens a serem adquiridos,

estabelecer o critrio de escolha dos fornecedores.

Controlar as aquisies

Administrar ou controlar os contratos associados ao projeto.

Encerrar as aquisies

Encerrar os contratos associados ao projeto.

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So processos da aquisio: planejar o gerenciamento das aquisies/ conduzir as

aquisies / controlar as aquisies / encerrar as aquisies.

13. REAS DE CONHECIMENTO: RISCOS

O gerenciamento de riscos tem como objeto a definio de como proceder, quais as

melhores prticas para identificao, anlise, respostas, monitoramento e controle de

riscos. Alm da importncia natural de gerenciar riscos para evitar que fatores

internos e externos afetem o projeto.

So processos de riscos: planejar o gerenciamento dos riscos / identificar os riscos /

realizar a anlise qualitativa dos riscos / realizar a anlise quantitativa dos riscos /

planejar as respostas aos riscos / controlar os riscos.

14. REAS DE CONHECIMENTO: COMUNICAO

O qu, como, quando e para quem devo comunicar as aes e resultados do

projeto. E mais, quais as informaes devem ser armazenadas ou descartadas, como

organizar e recuper-las. Informao e comunicao no so importantes, so

essenciais!

Os principais objetivos de implantar os processos de comunicao so:

Estabelecer as comunicaes necessrias para evitar assimetria de

informao, falta ou excesso de comunicao/informao no projeto.

Realizar o link entre todas as partes envolvidas no projeto.

Garantir o engajamento das partes envolvidas.

Gerar, disseminar e armazenar as informaes do projeto.

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So processos de comunicao: Planejar o gerenciamento da comunicao /

Gerenciar as comunicaes / Controlar as comunicaes.

15. REAS DE CONHECIMENTO: PARTES INTERESSADAS

Essa a varivel que cuida da identificao das pessoas ou grupos que podem

impactar ou serem atingidos pelo projeto. Alm disso, preciso analisar as

expectativas das partes interessadas e seu impacto no projeto, bem como garantir o

engajamento eficaz das partes interessadas nas decises e execuo do projeto. O

gerenciamento das partes interessadas est intimamente associado com a

comunicao contnua para o atendimento de suas necessidades e expectativas.

importante atuar nas questes assim que elas ocorrerem, gerenciando os interesses

conflitantes e incentivando o comprometimento das partes interessadas com as

decises e atividades do projeto.

So processos das partes interessadas: identificar as partes interessadas / planejar o

gerenciamento das partes interessadas / gerenciar o engajamento das partes

interessadas / controlar o engajamento das partes interessadas.

16. REAS DE CONHECIMENTO: INTEGRAO

Aqui, so os processos, as ferramentas e as tcnicas utilizadas para identificar,

definir, combinar, unificar e coordenar todos os aspectos que falamos at aqui.

Saber coordenar tudo isso de forma eficiente um grande passo para o sucesso do

projeto.

Por fim, cabe destacar que cada rea de conhecimento tem seus processos,

ferramentas e tcnicas, porm, importante saber que durante o transcorrer do

projeto na prtica estes diversos elementos podem se sobrepor e interagir uns com

os outros.

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So processos relativos integrao do projeto: desenvolver o Termo de Abertura;

desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto; orientar e gerenciar o trabalho do

projeto, monitorar e controlar o trabalho do projeto, realizar o controle integrado de

mudanas.

17. Concluso

Para concluir este Mdulo importante reforar que o planejamento e a gesto

urbana so pr-requisitos fundamentais para o desenvolvimento de bons projetos e,

consequentemente, dos prprios municpios.

Para uma adequada concepo e gesto dos projetos urbanos, devem ser tambm

considerados os seguintes elementos:

Vontade poltica: o sistema de gesto urbana, sobretudo, deve contar com

vontade poltica e apoio de todas as esferas administrativas e polticas.

Consenso: o projeto deve ser fruto de um amplo consenso e contar com a

participao de todos os atores envolvidos, desde os diversos nveis de governo s

distintas organizaes da sociedade civil que atuam no municpio e regio. O consenso

ajuda a nortear as aes tanto do setor pblico quanto do setor privado.

Liderana: necessrio haver o poder de liderana formado por um grupo de

pessoas que sero responsveis ou apoiadores na conduo de todo o processo. Com

objetivo de motivao junto aos demais envolvidos com o projeto, incluindo as

equipes de trabalho, as instituies e o conjunto da sociedade, fundamental que este

grupo de pessoas tenha prestgio, credibilidade e confiana pela grande maioria.

Participao cidad: para que a populao se aproprie e apoie o projeto

necessrio que o processo de participao seja contnuo, tenha objetivos concretos,

metodologia, critrios na conduo das atividades e um responsvel que seja neutro e

da confiana de todos.

Estratgias de longo prazo com aes a curto: necessrio manter as linhas de

atuao por um perodo suficientemente longo, mas com aes de curto prazo que

agreguem confiana e otimismo.

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Priorizao das aes: definir qual projeto e/ou ao mais importante, sendo

necessrio que se tenham parmetros tcnicos de valorao. O carter tcnico diminui

a interferncia do carter poltico e facilita a discusso das propostas. (BUGS, 2009).

As percepes destes elementos permeiam, de um modo geral, todos os processos

que sero detalhados no Mdulo 3 Estruturao de Propostas para Projetos

Urbanos.