Resenha do Livro

Os Campeões de Recursos Humanos

“Inovando para obter os melhores resultados”

Autor: Dave Ulrich

Professor: Pontes

Curso / Turma: Adm RH 61

Capítulo 1 O Novo desafio para a competitividade: Recursos Humanos

Mostraremos nesse livro como os gerentes de cada empresa podem, juntamente com RH, serem os defensores da

organização. Se a capacidade da organização tornou-se fonte de competitividade e todos devem defender essa capacidade, é

necessário uma nova proposta, em termos de metodologia para os profissionais dessa área e cada vez mais, que os gerentes

trabalhem juntos com o profissionais de RH.

A área de Recursos Humanos deve ter a chave para o sucesso e para isso terá que superar oito desafios principais enfrentado

pelos grandes líderes”

I - Globalização – A competição global é muito mais que a criação de um produto rumo a novos mercados, pois demanda

mudanças muito rápidas em função da tecnologia, informações, idéias em nível mundial, administração da economia global

e receptividade local, ou seja, pensar em termos globais mas agir em termos locais.

O novo desafio é aprender a lidar com realidades políticas volúveis, muitas vezes, redefinindo a sua organização com uma

equipe global e considerando as conseqüências de decisões e economias adotadas em um determinado país para o restante

do empreendimento global e lidando com diferentes formas de pensamentos e ações gerenciais.

II - Cadeia de valor para a competitividade empresarial e os serviços de RH – Devemos falar também da importância de

organizações mais sensíveis ao consumidor, isso inclui: inovação, decisões mais rápidas, liderança de preço ou valor em um

determinado setor, além da vinculação com os fornecedores e vendedores para montar uma cadeia de valor para os

consumidores.

Isso teria impactos profundos , pois durante anos foi enfatizado a constituição das práticas de RH e dessa forma,

mudaríamos o foco que atualmente esta na própria empresa, e na cadeia de valor que ela esta inserida para o consumidor e

com isso, todas as atividades de RH deveriam ser redefinidas para termos maior foco nos fornecedores, funcionários e

consumidores em equipe.

III - Lucratividade entre custo e crescimento – A lucratividade deverá ser originada de uma combinação entre aumento da

receita e redução de custos. Os excecutivos estão redescobrindo que o lucro deve vir do crescimento da receita, não de

substituir o custo por crescimento, mas de encontrar formas de experimentar o crescimento lucrativo.

Existem três caminhos para esse crescimento e todos tem implicações para RH:

- Crescimento mediante a influência dos consumidores, que envolve esforços por parte da empresa no sentido de induzir

os consumidores atuais a comprarem mais produtos. As organizações que buscam isso devem criar processos e treinar

pessoas para que atendam essas necessidades.

- Fomento de competências essenciais (criação de novos produtos), que tem o desafio de transformar o resultado das

pesquisas em novo produtos de consumo

- Fusões, aquisições e joint ventures que podem gerar problemas na cultura da empresa, apesar do resultado financeiro e

estratégico ser muito positivo

O desafio de alcançar o crescimento sem aumentar os custos obrigará que RH descubra novas maneiras de conceber e

aplicar novas práticas organizacionais.

IV – Foco na capacidade - faz com que os profissionais de Rh desenvolvam suas capacidades, pois não basta mais contratar,

treinar ou premiar indivíduos, essas atividades devem criar um conjunto de capacidades organizacionais. Para isso é

necessário que se trabalhe em time e não com capacidades individuais, e operando em 4 sentidos: confiabilidade (os

funcionários acreditam que os gerentes manterão a sua reputação), acabar com as fronteiras hierarquicas, adquirir

capacidade de mudança (flexibilidade e habilidade que permite a inovação) e aprender alcançando a mudança que se vale de

si mesma e mantém a si mesma.

V – Mudança de Parâmetros - também chamada de reengenharia , adaptação, flexibilidade etc, faz com que todos aprendam

a mudar mais depressa e com tranqüilidade. É necessário para atingir esse objetivo que os profissionais de RH ajudem

criando um modelo organizacional e patrocinando sua constante aplicação, além de desafiar executivos influentes agir de

acordo com sua palavras e incentivando-os a mudar mais rápido, pois são essas que terão maiores chances de vitória.

VI – Tecnologia – faz com que ocorram mudanças tão rápidas em nível mundial que é muito difícil de acompanharmos. A

velocidade alterou o fluxo e uso da informação, que atualmente as pessoas podem trabalhar em casa , aviões que para estar

na frente , as empresas devem descobrir como a tecnologia pode fazer com que haja aumento da produtividade no trabalho e

fomente informações em função dos resultados da empresa.

VII – Atração, retenção e mensuração da competência e do capital intelectual – As empresas bem sucedidas serão aquelas

que mais se preocupam em atrair, desenvolver e reter indivíduos com mais habilidades e experiência suficiente para

conduzir um negócio global. As habilidades de gerentes agéis , globais e expatriados, são muito importantes e poucos se

qualificam para isso, então para assegurar capital intelectual deve-se elevar o nível de liderança (no futuro ela deve ser

descentralizada), divulgar mais depressa as idéias etc, o que acaba também alterando os processos da empresa.

VIII – Reversão não é transformação – A transformação altera a imagem fundamental da empresa e está mais voltada para a

criação de participação mental do que participação no Mercado e a reversão são as fusões, reestruturações e dowsnsizing

que fazem com sejam reduzidos custos e lancem negócios não lucrativos, mas não alteram a imagem da empresa. As

transformações acontecem lentamente e com certa dificuldade, mas são mais importantes que o lançamento de novos

produtos ou expansão no Mercado, pois o impacto de uma nova identidade dura mais que um produto isolado lançado no

Mercado.

Implicações dos desafios empresariais

Esses desafios lançados redefinem a competição, pois a empresas precisam descobrir maneiras novas e exclusivas de

atender seus Clientes. Os novos modelos de competição ultrapassam as apostas em relação a custos, tecnologia, distribuição

e características dos produtos, pois elas se concentram em capacidades organizacionais com velocidade, receptividade,

aprendizado e competência dos funcionários.

Para os líderes do futuro, não basta o deseja de vencer, eles devem ser capazes de criar capacidades organizacionais ,

construir organizações que mudem e acima de tudo, se tornem os defensores de Recursos Humanos.

Para os profissionais de RH , como defensores da competitividade, eles devem concentrar-se mais em resultados do que

executar melhor seu trabalho, articular seu papel em termos de valor, utilizando mecanismos para facilitar os resultados

empresariais do departamento de RH.

Capítulo 2 A natureza mutável do recursos humanos: um modelo de múltiplos papéis

Se as estratégias futuras devem vir de RH, então terão de ser definidos novos papéis para os profissionais dessa área.

Os papéis assumidos por eles são múltiplos e não singulares, por isso não usamos mais aqueles termos que o papel mudou

de operacional para estratégico, qualitativo pra quantitativo… O profissional atual precisa desempenhar tanto o papel

operacional quanto estratégico, ser polícia e parceiro, ser responsável por metas qualitativas e quantitativas .

Um modelo de múltiplos papéis para a Administração de Recursos Humanos.

O profissional deve começar seu trabalho pela definições de metas para garantir o resultado de seu trabalho.

Abaixo a figura com a definição das metas e os quarto papéis principais que o profissional de RH deve desempenhar.

Futuro / Estratégico

FOCO

Processos

Administração de Estratégias de

RH

Administração da Transform.

e Mudança

Pessoal

ATIVIDADES

Administração de

Infra Estrutura

da Empresa

Administração da

contribuição dos

Funcionários

ATIVIDADES

Cotidiano / Operacional

FOCO

Colocar quadro 2.1 com definição dos papéis de RH

*Administração de estratégias de recursos humanos

O papel de RH deve estar totalmente direcionado a estratégia da empresa como um todo e ao desempenhar esse papel o

profissional se torna um parceiro estratégico , ajudando a empresa ter sucesso e aumentar a capacidade de atingir seus

objetivos. Dessa forma, RH pode ajudar pois a empresa se adapta mais facilmente a mudança, atende melhor as exigências

do consumidor e obtém desempenho financeiro já que consegue executar com mais eficácia sua estratégia.

Como parceiros estratégicos, os profissionais de RH devem ser capazes de identificar as práticas que fazem com que a

estratégia aconteça. Esse processo de identificação das prioridades é chamado diagnóstico empresarial, um processo onde a

empresa é examinada para identificar suas forças e fraquezas.

*Administração da infra - estrutura de empresa

Criar um infra-estrutura organizacional tem sido um papel tradicional de RH, pois exige que os profissionais concebam e

desenvolvam processos eficientes para contratar, treinar, avaliar, promover e gerir o fluxo de funcionário das empresas.

Mesmo com a mudança do papel em um foco estratégico, essa realização continua adicionando valor para empresa e

chamamos esse profissionais de especialista administrativo.

Essas infra estrutura é criada pelos profissionais de RH mediante a melhoria de cada processo de RH. Dessa forma, atuando

como especialista administrativo, os profissionais de RH eliminam gastos desnecessários, aumentam a eficiência e

descobrem maneiras de fazer melhor as coisas e para que isso aconteça de forma eficiente, os profissionais de RH precisam

empreender atividades que levem à reengenharia contínua dos processos de trabalho que administram.

*Administração da contribuição dos funcionários

Esse papel de gerir a contribuição dos funcionários implica que os profissionais de RH se envolvam nos problemas,

preocupação e necessidade de seus funcionários. Em empresas que o capital intelectual é essencial para a empresa, RH deve

ser ativo e agressivo no desenvolvimento desse capital, tornando-se assim defensores dos funcionários por vincularem suas

contribuições ao sucesso da organização. Com esses defensores eleva-se a contribuição global dos funcionários.

RH deve dedicar tempo ouvindo o que os funcionários precisam, respondendo a todos questionamentos e encontrando

maneiras de satisfazer o que eles precisam, pois cada vez mais o funcionário deve sentir que a empresa atende todas as suas

expectativas e que tem domínio sobre ela e dessa forma o capital intelectual deles se torna um importante ativo que é

refletido nos resultados financeiros da empresa.

Porém é importante que RH seja parceiro empresarial ao mesmo tempo que defensor dos funcionários e deve estar sempre

atento as suas necessidades.

*Administração da transformação e da mudança

RH também adiciona valor a uma empresa gerindo transformação e mudança, pois a transformação muda a cultura da

empresa, e mudança é a capacidade da organização de melhorar a implementação de iniciativas, reduzindo o tempo te todas

as atividades organizacionais. Ou seja, quando a empresa sofre alguma transformação, os executivos de Rh atuam como

parceiros empresariais, para ajudarem os funcionários se livrarem da antiga cultura e se adaptarem a uma nova e como

agentes de mudança eles ajudam a identificarem um processo para administrar a mudança.

As ações dos agentes da mudança incluem a identificação e estruturação de problemas, construção de relações de confiança,

solução de problemas e criação / execução de planos de ação .

*Parceiros empresariais desempenham múltiplos papéis

O conceito de parceiro empresarial foi alterado para se adequar a nossa realidade:

Parceiro empresarial = Parceiro estratégico (ajuda na execução da estratégia) + Especialista Administrativo (constrói infra

estrutura) + Defensor dos Funcionários (garante contribuição dos funcionários) + Agente da Mudança (geri transformação e

mudança)

Parceiros estratégicos são parceiros empresarial porque alinham seus sistemas de Rh as estratégias da empresa e

estabelecem as prioridades de RH para a organização. Os especialistas administrativos porque poupam dinheiro as

empresas, devido aos resultados mais eficientes. Os Defensores dos funcionários são parceiros estratégicos porque

garantem que as contribuições dos funcionários mantenham-se elevadas. E agentes da mudança são parceiros estratégicos

porque ajudam as empresas nas transformações e adaptações as condições empresariais que se alteram.

Para ser parceiro empresarial é necessário competência no diagnóstico de organizações , reengenharia de processos, ouvir e

responder aos funcionários além de gerir a transformação cultural. Os profissionais que trabalham primordialmente em um

papel, devem respeitar os outros papéis para que essa estratégia realmente funcione, senão a eficácia global da função de

Recursos Humanos fica enfraquecida.

Capitulo 3 Parceria Estratégica.

Parceiros: profissionais que ajudam a realizar as metas empresariais. Em RH, o parceiro estratégico é aquele que

ajuda a converter a estratégia em ação. O questionamento para os profissionais dessa área que querem tornar-se parceiros

estratégicos é: como criar um organização para atingir os objetivos empresariais?

Quando os profissionais de RH atuam como parceiros estratégicos, trabalham com os gerentes de linha para instituir e gerir

um processo que crie um organização que atenda às exigências de seu negócio.

Para se tornar parceiro estratégico, o profissional de RH tem que superar cinco desafios:

*Evitar arquivar planos estratégicos

*Criar em placar equilibrado

*Ajustar os planos de RH aos planos empresariais

*Precaver-se contra consertos rápidos

*Criar na empresa um foco de capacitação

*Evitar arquivar planos estratégicos

Normalmente, as estratégias são mais teóricas que aplicadas, é muito comum estratégias a que se dedicou muito tempo e

esforço acabarem esquecidas, sem originar ações práticas. Tornar-se parceiro estratégico significa transformar declarações

estratégicas em um conjunto de ações. Superar o desafio de aplicar planos estratégicos exige que os profissionais de Rh

imponham à discussão estratégica questões organizacionais antes da decisão sobre as estratégias.

*Criar em placar equilibrado

Um placar equilibrado se concentra no atendimento aos investidores, consumidores e funcionários e pode ser um indicador

de desempenho total na avaliação do desempenhos dos executivos, na medida que adicionam valor para cada um destes.

Valor econômico adicionado: obter lucros esperados pelos executivos.

Valor adicionado para o consumidor: atingir metas de melhor atendimento ao consumidor.

Valor adicional para o pessoal: atingir as expectativas dos funcionários.

Estes três indicadores constituem uma medida global do equilíbrio no placar para acompanhar o desempenho dos

executivos.

Para que os executivos de RH sejam parceiros estratégicos em primeiro lugar, precisam ser igualmente responsáveis por

todos os segmentos do placar equilibrado, e não apenas pela dimensão dos funcionários, eles deverão ser avaliados pelas

mesmas medidas que os demais gerentes. Em segundo lugar, estes devem fornecer liderança intelectual à dimensão dos

funcionários.

*Ajustar os planos de RH aos planos empresariais

Os departamentos de RH desenvolvem um planejamento que podem ser desde uma reflexão posterior à estratégia

empresarial, um integração, até um processo de planejamento isolado da estratégia empresarial.

Quando o planejamento de RH é uma reflexão posterior à estratégia empresarial, este é pouco mais que um pós – escrito ao

processo de planejamento empresarial, as questões de RH são uma reflexão tardia, subsidiária, e tornam-se um acessório ao

planejamento empresarial. Quando o planejamento de RH torna-se isolado da estratégia empresarial, o departamento de RH

não só inicia o esforço, mas concebe e administra o plano de RH, sendo assim distinto e separado do planejamento

empresarial, por isso adicionando pouco valor aos negócios.

O maior desafio do planejamento de RH é integrar as práticas de RH à estratégia empresarial. O resultado da integração é

uma estrutura para incorporar as práticas da área às decisões empresariais no sentido de garantir resultados, desta forma os

profissionais de RH trabalham com os gerentes de linha para identificar práticas de que realizem a estratégia empresarial.

*Precaver-se contra consertos rápidos

A ação e melhoria na área de RH demanda tempo e determinação, assim os profissionais da área precisam evitar o engôdo

do conserto rápido. Duas armadilhas reforçam essa tentação: benchmarkiting e frufru.

No benchmarketing ou aprendizado sobre as melhores práticas, equipes de funcionários identificam e visitam outras

empresas reconhecidas como de classe internacional, asssim calibrando seu trabalho em relação aos melhores da classe.

Informações deduzidas de práticas e princípios organizacionais desse aprendizado podem se tornar uma ferramenta valiosa

para qualquer administração, mas é preciso tomar cuidado, pois o benchmarketing pode tornar-se uma armadilha.

Alguns exemplos de como o benchmarketing pode se tornar uma armadilha:

-quando os gerentes que desejam aprimorar a capacidade escolhem uma única prática organizacional, identificam algumas

empresas com excelente reputação nessa área e visitam-nas para examinar apenas uma prática determinada, assim os

profissionais podem não chegar a compreender o compromisso da prática determinada com a filosofia global da gestão.

- O benchmarketing pode ser deduzido de modo muito estreito, com base apenas em resultados perceptíveis. Os resultados

perceptíveis são bons pois são reproduzíveis, porém podem se tornar inconseqüentes e inválidos, no caso de informações

errôneas.

Os profissionais de RH que são parceiros estratégicos precisam evitar as armadilhas do benchmarketing precavendo-se de

que os diferentes aprendizados não sejam isolados em uma única prática, mas representem uma confluência de práticas de

RH, precisam se certificar que as informações coletadas tornem-se parte de um diálogo, e não instituídas como um padrão.

Armadilha frufru são aquelas tendências elegantes, populares e destacadas em Rh, que não tem uma base teórica sólida e

que não adicionam realmente valor de longo prazo

*Criar na empresa um foco de capacitação

Capacidade se refere ao que uma empresa é capaz de fazer ou precisa fazer para aplicar sua estratégia.

O foco nas capacidades esclarece como as estratégias podem ser aplicadas. A realização de uma estratégia requer uma série

de capacidades da empresa, assim capacidades específicas necessárias a realizar as estratégias empresariais são traduzidas

em prática de RH e a medida que3 essas capacidades são criadas, podem ser utilizadas para gerar novos negócios.

Os profissionais de RH atuam como parceiros estratégicos quando identificam e aumentam capacidades.

Ao superar esse cinco desafios os profissionais de RH tornam-se parceiros estratégicos.

Mas como transformar a estratégia em ação?

O conceito para a passagem da estratégia à ação é o diagnóstico organizacional, portanto a sistemática avaliação e

calibragem das práticas organizacionais em função das metas empresariais. O diagnóstico organizacional permite examinar

as forças e as fraquezas de suas organizações.

Em um diagnóstico organizacional, os sistemas e os processos são examinados no intuito de aperfeiçoá-los para melhor

aplicação das metas estratégicas. Um diagnóstico completo demanda de quatro passos:

*Definir uma arquitetura organizacional

*Criar um processo de avaliação

* Fornecer liderança para o aprimoramento das práticas

* Fixar prioridades

*Definir uma arquitetura organizacional

A arquitetura organizacional descreve os sistemas existentes em uma organização. Diversas estruturas ou arquiteturas têm

sido utilizadas como modelo de organização para descrever como operam as organizações.

Para realizar um diagnóstico organizacional, os profissionais de RH devem partir de uma arquitetura clara que defina os

sistemas e processos de sua organização.

Um arquitetura baseada na obra de Nadler, Galbraith e McKinsey sugere que a mentalidade comum (identidade e cultura

comuns a uma empresa) e a liderança (modo como as empresas formam, comunicam e comprometem-se com a direção)

integrem as organizações. A liderança representa a base sobre a qual as organizações fundamentam as práticas.

Esta teoria é composta por quatro pilares, cada pilar representa um requisito organizacional para efetivar uma estratégia

empresarial.

-Pilar da competência: garante que a organização alcance e mantenha o conhecimento, qualificações e habilidades

necessárias para realizar sua estratégia empresarial.

-Pilar da conseqüência: garante que a organização desenvolva processos para alocar as conseqüências de alcançar ou perder

objetivos empresariais

-Pilar do sistema de comando: garante que a organização estabeleça estruturas e rotinas de comunicação para moldar o

comportamento dos funcionários.

-Pilar do processo de trabalho/ capacidade para mudança: garante a existência de processos para adaptar e transformar a

organização.

Os quatro pilares fornecem uma estrutura que define as escolhas que precisam ser feitas quando se pretende traduzir a

estratégia em ação. Identificar e executar escolhas em cada uma das quatro áreas pilares garante uma base sobre a qual

possa se edificar uma estratégia de implementação.

*Criar um processo de avaliação

Um diagnóstico organizacional faz da arquitetura um ferramenta de avaliação. Como tal, os fatores nela identificados

tornam-se questões de avaliação ou auditoria mediante as quais possam se examinar forças e fraquezas da organização.

A fase de avaliação pode ser utilizada de modo formal ou informal, mas qualquer que seja o modo, os profissionais de RH

que conduzem processos de auditoria organizacional estão atuando como parceiros estratégicos, ajudando sistematicamente

a converter a estratégia em ação organizacional.

O processo de avaliação utilizado de maneira informal auxilia os profissionais de RH a participarem em uma discussão

estratégica para envolver uma equipe gerencial em discussões voltadas à construção de um organização que possa atingir

metas empresariais. Utilizado de maneira formal, pode facilitar o desempenho de auditorias organizacionais.

-Quem coletará os dados da auditoria organizacional? Três grupos distintos podem coletar os dados, seja de maneira

independente ou coletivamente. Em primeiro lugar, os gerentes de linha, em segundo lugar, os profissionais de RH e em

terceiro lugar, um grupo externo, como uma firma de consultoria.

-Quem fornecerá os dados? Muitas vezes, as auditorias organizacionais são baseadas em dados da percepção. Existem três

fontes de fornecimento de dados, primeiro os funcionários podem avaliar fatores organizacionais, segundo os fornecedores e

consumidores podem avaliar como percebem a eficácia da organização e em terceiro lugar podem-se fazer comparações

entre as práticas organizacionais da empresa e dos concorrentes no setor e de empresas de desempenho elevado em outros

setores.

-Que tipo de dados serão coletados? Os dados da auditoria organizacional tato podem ser perceptivos quanto evidenciais.

Dados perceptivos abrangem os pensamentos e sensações daqueles que interagem com a organização. Dados evidenciais

provêm de coeficientes e outros indicadores da situação dos fatores organizacionais, por exemplo: gastos com treinamento,

coeficiente de retorno por funcionarios e assim por diante)

-Como os dados serão convertidos em ação?Os dados devem ser convertidos em ação à medida que se desenrola o processo

de diagnóstico, ou seja, quando os temas comuns são identificados, quando os gerentes com responsabilidade pela tomada

de decisões têm os dados em mãos e quando são propostas ações alternativas.

* Fornecer liderança para o aprimoramento das práticas

Os profissionais de RH devem assumir a dianteira na proposição, criação e discussão das melhores práticas em mudança de

cultura, competência, sistema de comando, processos de trabalho e liderança, devem fornecer liderança na melhoria das

práticas, gerando uma classe de práticas a serem instituídas, porém essas práticas necessitam a fixação de prioridade para

que as iniciativas não sejam dispersas

* Fixar prioridades

O quarto passo do diagnóstico organizacional é a fixação de prioridades, focalizar as mais importantes dentre as questões

cruciais.

Dois critérios básicos para avaliar quais práticas de RH devem receber maior prioridade: impacto e possibilidade de

implementação.

-O impacto combina as seguintes qualidades:

Calibragem: até que ponto as práticas de RH realizarão a estratégia.

Integração: até que ponto as práticas de RH se integram e influem umas nas outras.

Foco no cliente: até que ponto as práticas de RH influenciam clientes externos

-Possibilidade de implementação combina as seguintes qualidades:

Recursos: até que ponto existem recursos para realizar um prática de RH (exemplo: dinheiro, talentos e assim por diante)

Tempo: até que ponto a atenção gerencial pode ser voltada para a prática de RH.

O profissionais de Rh geram diversas práticas possíveis que poderiam ser integradas com a estratégia, porém nem todas

podem ser implementadas a curto prazo, assim é necessário uma discussão sobre o impacto e a possibilidade de

implementação de cada prática de RH.

Capítulo 4 OS ESPECIALISTAS ADMINISTRATIVOS

Assim como as empresas, à área de RH também foram obrigadas a se tornarem mais eficientes no trabalho, ou seja, passar

por uma reengenharia e seus profissionais se tornarem especialistas administrativos.

As ações para se tornar um especialista administrativo se dividem em duas fases.

Fase 1: Melhoria de processos

Os princípios de reengenharia aplicados para a melhoria dos processos, são realizados nas seguintes etapas, conforme

quadro abaixo:

Quadro da pagina 118.

Fase 2: Reconsideração da criação de valor de RH

Concluída a fase 1, os resultados referente a eficiência dos processos são significativos, mas é necessários mais do que

reduzir custo, é necessários a criação de valor de RH. Isto é conseguido a partir de três referenciais

- Evitar o impasse centralização versus descentralização

Este debate entre, se a melhor forma de trabalho é centralizando ou descentralizando os processos, é um debate que nunca

chegará a um resultado consistente, pois a grande discussão por de trás disto é o poder e a autoridade, então os profissionais

de RH devem sempre evitar este debate e agir em relação aos seus papeis na organização.

- Definir um referencial de criação de valor e as opções de resultados

Quando falamos em valor agregado, esta questão deve estar focado na visão do cliente e não na do prestador de serviço, o

especialista administrativo de RH deve ouvir os receptores do seu trabalho e verificar o que eles querem receber e o que eles

entendem como diferencial e valor nesta atividade.

Quando o trabalho de RH é voltado a criação de valor, alguns mecanismos são colocados em prática, como o Agenciamento

de Serviços, ou também chamada de terceirização, muitas empresas têm optado por uma estratégia de criação de valor a

terceirização, mas esta deve ser tratada com muito cuidado, pois hoje se é possível contratar serviços externos de RH para

todas as atividades, mas isto pode trazer um desequilíbrio entre custo e qualidade, Por este motivo a maioria das empresas

tem focado a terceirização nas áreas de folha de pagamento e benefícios.

Outro mecanismo é o de Centros de Serviços, ou seja, um local ou área que padroniza os serviços rotineiros de RH, dando

maior eficiência e redução de custo com estas operações, pois com estes serviços rotineiros descentralizados, há um maior

número de funcionários ligados à atividade, vários processos de trabalhos com sistema e softwares envolvidos, cada um

com a sua prática.

O terceiro mecanismo é o Centro de Habilidades, è uma área constituída de especialistas em RH focados nas estratégias da

empresa e de RH, como criação de nova cultura e meta empresariais, são profissionais (talentos), que são reunidos para

atuarem em Contratação, Desenvolvimento, Remuneração, Comunicação, Plano empresarial, Ralações com funcionários,

Relações com Sindicatos e Segurança. O funcionamento destes centros de habilidades seguem a mesma linha dos centros de

serviços o grande diferencial é que o centro de habilidades é focada na consultoria e na parte estratégica, enquanto os

centros de serviços seguem a linha operacional de processos rotineiros e padronizados.

O quarto mecanismo é as Soluções Integradas, se baseia na criação de grupos de várias áreas da empresa, para a solução de

um problema especifico, em vez de cada área dar o seu parecer sobre um determinado este grupo fornece um único parecer

levando em conta a experiência de todos os participantes do grupo, que é multi-departamental, depois de concluído a

atividade, cada um dos profissionais volta a seus centros de habilidade.

- Definir um processo de criação de valor

O processo de criação de valor é horizontal, onde o poder hierárquico é o menos importante, e o valor agregado ao cliente é

o mais importante. Este processo de criação de valor, sempre com a visão no cliente é composto de quatro passos. O

primeiro é os requisitos do cliente. O cliente final (consumidos), é sempre o maior considerado em qualquer analise da

empresa, mas neste processo de criação de valor de RH, os clientes a serem considerados são os gerentes e os funcionários

da empresa.

A parceria entre RH e gerente é que promovem o sucesso da organização, e o valor ao cliente externo. É a construção de um

processo que leve a criação de valor ao seu cliente interno que chega até o cliente externo.

O segundo passo é a interface com o cliente, é a função de atuar nas metas empresarias, devem ajustar as práticas de RH às

estas metas, integrando iniciativas de RH ao foco empresarial, diagnosticando a capacidade organizacional e verificando as

prioridades, para a competitividade no mercado. Agir como elo entre os serviços como e as necessidades da unidade.

As iniciativas de RH devem ser traduzidas em resultados, deve ser o responsável pela qualidade das tarefas e facilitar para

que o ocorra da melhor forma.

O terceiro passo é o processo, pois a função do RH, não é apenas diagnosticar necessidades, mas também criar mecanismos

que atendam as estas necessidades, estes mecanismos podem ser a terceirização, a informatização, envolvimento e

treinamento dos gerentes de linha, deslocamentos de profissionais de RH para atendimento a necessidades da unidade.

O quarto passo são os Serviços Comuns, ou seja, é a plena harmonia, união e sincronismo na prestação de serviço dos

centros de habilidades e os centros de serviços.

Fatores-Chave para o Sucesso em uma Organização de Serviços Comuns

*Requisito do Cliente

A área de RH, tem que estar próxima dos seus clientes (gerentes de linha), criar um dialogo e entender o que necessitam

para atingir os objetivos organizacionais e cabe aos profissionais de Rh demonstram aos gerentes qual poderá ser a sua

contribuição para o atingimentos de seus objetivos, ou seja, tornar os clientes de RH vitoriosos.

Para que ocorra este envolvimento dos clientes o RH deve separar e depois unir RH estratégico e à estratégia de RH, onde o

RH estratégico são, as prioridades de RH em função do plano organizacional e estratégia de RH é a criação de uma visão,

missão e processos para a função de RH. Os gerentes devem estar envolvidos no RH estratégico para atingir as metas da

empresa.

*Interface com o cliente

A escolha do profissional de RH adequado é uma tarefa muito importante, pois como o principal elo entre o Rh e o cliente

este profissional devem ser maduro, experiente e entender profundamente de praticas de RH e também sobre os negócios da

empresa, esta é uma função muito delicada e importante da consultoria.

Este profissional deve ter como seu papel principal efetuar diagnósticos organizacional precisos, ou seja, traduzir a

estratégia de uma unidade em iniciativas organizacionais e prioridades de RH.

*Processo

O ponto primordial do processo de serviços comum é desaprender os velho modelo de Rh e colocar em práticas um

mecanismo de múltiplos canais para obter resultados, onde pode se destacar os gerentes de linha efetuam tarefas de RH,

através de novas tecnologias, onde isto levará a uma excelência em RH.

Na estrutura convencional de RH as informações eram restritas, o conceito de serviços comuns a uma maior liberdade de

informações e algumas devem ficar bem claras como: a expectativa do cliente, a mensuração dos resultados e os canais e as

justificativas para o serviço. Outro item importante é o compartilhamento dos novos mecanismos com as outras unidades

para que haja uma interação e as praticas bem-sucedida sejam multiplicadas.

*Serviços comuns

Um obstáculo para a prática de serviços comuns é a fronteira interna, entre remuneração, desenvolvimento, recrutamento e

seleção e outros subsistemas de RH, estas fronteiras devem cair seja pela eliminação de atividades especificas ou então pelo

desenvolvimento de um sentimento de objetivos comuns, metas de grupo e outras praticas relacionadas a equipe e não ao

individuo.

O sucesso do serviços comuns e colocar em práticas alguns itens como por exemplo, o profissional de RH deve ser um

agenciador e de serviços para o gerente de linha, consultor para a área administrativa e um agente de mudança. O trabalho

não é apenas estratégico, mas também operacional, sendo as atividades estratégicas de responsabilidade dos centros de

habilidade e os operacionais do centro de serviços.

A proximidade é outro fator muito importante, pois se os consultores estiverem afastados dos seus clientes isto provocará

por parte dos clientes um sentido de ausência do RH, mas a atividade do profissional integramente na unidade o afasta do

RH e para isto é necessário promover encontros para manter as praticas comuns de RH.

Num ambiente de mudança a ação rápida é um fato-chave, quando algo é anunciado a ação deve ser imediata mesmo que

todo o modelo não esteja ainda elaborado, pois assim os funcionários poderão viver mais em função do futuro do que do

passado e saber logo qual será a sua função e as expectativas da atividade a ser desenvolvida.

A medição do sucesso dos serviços comuns é outro fator importante, e estes podem ser baseados na satisfação dos clientes,

redução de custos e também a redução do tempo de ciclo para a execução do serviço. A técnica para esta avaliação deve ser

feita antes que os serviços comuns seja implantados e a adoção das metas para estabelecimento do sucesso e do fracasso.

*Armadilhas Potenciais e Precauções

Com os serviços comuns o poder sairá das mãos do Rh central e ficará com os profissionais da unidade e para isto deverá

haver muito dialogo e o foco dos grupos deverá ficar no âmbito dos objetivos da organização e do RH.

Outro problema á a despersonalização, pois a ação do centro de serviço é mais impessoal através de canais de informática e

telecomunicações e alguns cliente s que gostam de atendimento pessoal pode ficar descontentes e profissionais de Rh que

trabalham na área porque gostam de gente podem se sentir infelizes no trabalho, mas isto pode ser negociado com o foco do

excelente resultado do atendimento.

A mudança para serviços comuns leva consigo a responsabilidade de maior valor para a empresa em relação as suas

estratégias e objetivos, e com isto os centros de habilidades serão responsável pela excelência da consultoria e serem os

melhores nas práticas de Rh, já os centros de serviços são responsáveis pela redução de custos e atendimento excelente aos

funcionários.

Criar uma mentalidade comum é necessário para que todas as funções de RH estejam integradas rumando no mesmo

sentido, para que todos estejam alinhados as estratégias estabelecidas e assim os usuários dos serviços comuns também irão

absorver esta mentalidade.

Capitúlo 5 OS DEFENSORES DOS FUNCIONÁRIOS

São muitos os desafios aos profissionais de RH que atuam como defensores dos funcionários.

Em alguns exemplos de organizações as horas de trabalho eram terríveis, os funcionários eram desmoralizados, e muitos se

sentiam alienados da empresa, para os empregados os profissionais de RH eram muito mais defensores da empresa do que

dos funcionários.

Atualmente o trabalho é mais exigente e os funcionários estão sendo chamados a fazer mais, geralmente com menos

recursos. Quando as empresas deixam de oferecer carreira ou mesmo segurança no emprego, os funcionários passam a

repensar sua contribuição e dedicação a empresa, seu relacionamento com a empresa passam a ser transacional, concedem

tempo, mas não contribuem com seus esforços mais plenos.

A contribuição do funcionário se torna uma questão empresarial crítica, porque aos tentar produzir mais com menos

funcionários, as empresas não têm outra escolha senão tentar envolver não só o corpo, mas a mente e alma de cada um

deles. Essa contribuição é levada quando estes se sentem livres para apresentar idéias, quando sentem que pessoas-chave na

empresa levam seus interesse em conta e que mantêm com as empresas uma relação de emprego válida e valorizada.

Como parceiros empresariais, os profissionais de RH desempenham um papel crucial no desenvolvimento dessa relação

funcionário versus empresa. No passado, isso significava atender as necessidades sociais dos funcionários: piqueniques,

festas, campanhas beneficentes, hoje embora tenha diminuído essas atividades, as necessidades do funcionário não

diminuíram e cabe aos profissionais de RH descobrir atividades sinceras de substituição.

Depressão do funcionário

Quando se demanda mais dos funcionários – serem globais, sensíveis ao cliente, flexíveis, voltados ao aprendizado, pautado

pela equipe e produtivos -, as empresas precisam admitir que essas demandas são reais e inevitáveis. Para ser competitivas, as

empresas precisam exigir mais dos funcionários, mas os seus efeitos não podem ser ignorados ou desprezados.

Os funcionários sentem que as demandas que lhes são feitas excedem os recursos que são colocados à sua disposição.

Os profissionais de RH como defensores dos funcionários, devem descobrir também maneiras de resolver o desequilíbrio

recursos/demanda.

Quando demandas e recursos são devidamente equilibrados, eles são capazes de contribuir; podem se envolver com o

aperfeiçoamento e ser competentes o bastante para realizar as devidas melhorias. Os profissionais de RH devem ser os

observadores, defensores e patrocinadores de recursos e demandas equilibrados, tanto para si quanto para os clientes e

funcionários aos quais atendem.

Solucionando o desafio Demanda/Recurso

São três as possíveis soluções:

Primeiro – Reduzir as demandas: ajudar os funcionários a fazer menos seguindo alguns passos como fixar prioridades – pode

revelar quais atividades são desnecessárias; foco – deve ser obtido pela integração de múltiplas iniciativas em temas

abrangentes; reengenharia – simplificar processos complexos reduz as demandas;

Segundo: Aumentar recursos: ajudar os funcionários a descobrir novos recursos que os habilitem a realizar seu trabalho como

controle – dar participação no controle demonstra confiança e lança as bases para a contribuição dos funcionários, por ex.:

horário flexível, local de trabalho, etc.; envolvimento – quando os funcionários se sentem pessoalmente envolvidos com um

projeto ou uma empresa, inclinam-se mais ao trabalho intenso para atingir as metas; trabalho desafiador – o excesso de trabalho

monótono é mortal e existem muitas maneiras de tornar o trabalho desafiador; colaboração e trabalho em equipe - as equipes

muitas vezes descobrem melhores maneiras para atender as demandas do que indivíduos que trabalham isoladamente; cultura da

diversão em situações de trabalho – ficar metas exigentes, lutar por elas e realiza-las deveria ser vitalizante, estimulante e digno

de comemoração, criar uma cultura em que os êxitos são comemorados ajuda os funcionários a dar conta de demandas

aumentadas; remuneração: participação nos lucros - as empresas estão aprendendo que a partilha dos ganhos econômicos da

consecução de metas funciona e ajuda os funcionários a permanecer motivados para alcançar metas cada vez mais difíceis;

comunicação - se os funcionários compreendem por que alguma coisa está sendo feita, aceitarão mais depressa aquilo que é

esperado e encaram essa comunicação e informação como recursos e se envolvem com a mudança; respeito pelos indivíduos e

pela equanimidade; computadores e outras tecnologia – a tecnologia pode eliminar barreiras por auxiliar na divulgação de

informações e simplificar os processos de trabalho, também pode reestruturar como o trabalho é conduzido o uso por exemplo

da audioconferência, videoconferência para poupar tempo dos funcionários que estão em outros locais; competência:

treinamento e desenvolvimento – desenvolver e aperfeiçoar habilidades dos funcionários para lidar com as demandas e muitas

empresas investem pesado para ajudá-lo mediante atividades de desenvolvimento e aprendizado.

Terceiro: converter as demandas em recursos – ajudar os funcionários a aprender a transformar as demandas em recursos;

entrevistas de desligamento – os funcionários que se desligam podem ser a melhor fonte de informações sobre o que está

acontecendo realmente ali, identificando como as políticas da empresa ou ações gerenciais se traduzem em demandas aos

funcionários; assimilação do novo gerente – os novos gerentes muitas elevam as demandas sobre os funcionários, aqueles que

se reportam a novos gerentes, inseguros acerca de suas expectativas, estilo de trabalho e comportamento, experimentam um

nível mais elevado de tensão; considerar o impacto das políticas da empresa nas relações pessoais ampliadas do funcionário -

as demandas de trabalho muitas vezes se tornam demandas da família, organizações simpáticas à família também patrocinam

políticas e práticas que envolvam as famílias dos funcionários; envolver os funcionários em decisões-chave – as demandas

podem ser transformadas em recursos mediante a participação dos funcionários nas decisões que os afetam. Envolve-los em uma

decisão geralmente significa dividir com eles o contexto e a justificativa para a decisão; gerenciar transferências - o downsizing

é uma das estratégias mais desgastantes para qualquer empresa. A reorganização cria demandas tanto para os funcionários que

saem quanto para os que ficam. Se o processo típico de reorganização puder ser melhorado, contudo, pode se tornar um

benefício para todos os funcionários.

Resumo: Tornando-se Defensor dos Funcionários

Os profissionais de RH que trabalham como defensores dos funcionários concentram-se em descobrir o equilíbrio correto entre

demandas e recursos. Devem ser confiantes e confiáveis, sensíveis como psicólogos, criativos como artistas e disciplinados

como pilotos. Esforçando-se para gerar a contribuição dos funcionários, os profissionais de RH trabalham com gerentes e

funcionários.

Os gerentes de linha devem atentar para as necessidades dos funcionários e garantir sua contribuição mediante atividades como

as seguintes:

¨ Articular um novo contrato de emprego para todos os funcionários na empresa.

¨ Estabelecer metas exigentes, mas fornecer os recursos que possibilitem alcança-las.

¨ Reinvestir na contribuição dos funcionários

Os profissionais de RH complementam o trabalho dos gerentes de linha assumindo as seguintes tarefas:

¨ Ser a voz dos funcionários nas discussões com a gerência.

¨ Garantir aos funcionários que suas preocupações sejam ouvidas.

¨ Definir e fornecer recursos que auxiliem os funcionários atender as demandas que lhes são feitas.

Capitulo 6 Os novos agentes da mudança

É preciso adaptar a frase popular: “Mudanças acontecem”. As mudanças tornaram-se uma realidade para as empresas –

devido à globalização, demandas do consumidor, inovação tecnológica - já não se admite parar "no tempo" e continuar

competitivo.

Steve Kerr, da General Electric, captou o desafio da mudança, dizendo: “Não se surpreendam se forem surpreendidos”.

Vamos falar de uma maneira ampla, pois as razões de enfrentar dificuldades diante de mudanças variam, tanto para os

vencedores como para os perdedores. Os vencedores não se surpreenderão diante das mudanças imprevistas com que

defrontam; terá desenvolvido a capacidade adaptar-se, aprender e reagir. O segundo caso, os perdedores, gastarão mais

tempo tentando controlar e dominar a mudança em vez de reagir a ela com rapidez. Podemos ter três tipos usuais de

mudanças: Mudanças de iniciativa, Mudanças de processos, Mudanças culturais. Os três tipos de mudanças são

importantes. Neste caso o sucesso de RH como agente da mudança depende de que ele consiga substituir a resistência pela

resolução, o planejamento pelos resultados e o medo da mudança pelo entusiasmo em relação as suas possibilidades. Com o

apoio dos profissionais de RH, muitas empresas estão alcançando o sucesso no processo de mudanças, como por exemplo, a

General Electric e da Sears.

Desafios ao Sucesso da Mudança

Embora muitas pessoas e organizações admitam a necessidade de mudança, poucas são capazes de sustentar esforços bem-

sucedidos para esse fim. Muitas desejam mudar, mas poucas são capazes realmente realizá-las. Os profissionais de RH

como agente de mudança devem incentivar o processo de mudança, seja ele de iniciativa e de processo ou cultural. Os

profissionais de RH, têm o papel de ajudar a organização a atingir novos objetivos, para isso, devem considerar os seguintes

passos: (1) identificar fatores-chave para o sucesso na formação da capacidade para mudança; (2) fornecer a medida na qual

esses fatores-chave para o sucesso estão sendo controlados; (3) identificar as atividades de aprimoramento para cada fator

de sucesso; (4) encarar a revisão critica dos setes fatores-chave como um processo que se repete, e não como um evento.

Como vimos diversas pesquisas foram feitas em relação aos fatores-chave para o sucesso da mudança, podemos classificá-

los de acordo com o tipo de mudança desejada: individual, na equipe, organizacional e social. Os sete fatores críticos para o

sucesso: Condução da mudança, Criação de uma necessidade comum, Modelagem de uma visão, Mobilização do

envolvimento, Mudança de sistema e estruturas, Monitoração do progresso, Manutenção da mudança. Esses fatores críticos

de mudança são bastante óbvios. Com isso podemos fazer com que as pessoas diminuam a resistência, para isso algumas

condições podem ser criadas na condução do processo de mudança como, por exemplo: aumentar a credibilidade no agente

de mudança; informar sempre e tudo o que for possível; abrir espaço para a participação no processo, não deixar a pessoa

sozinha no processo; envolver o grupo a que ela pertence e ressaltar as vantagens pessoais e profissionais de cada um. Os

profissionais de RH têm uma importância vital, pois lidam com as questões de pessoas na empresa deve estar envolvido

com todo o processo.

Solucionar o paradoxo da mudança é converter os sete fatores-chave para o sucesso de uma teoria, e fazer com que se

transforme em uma realidade nas empresas, ou seja, uma ferramenta gerencial. Algumas condições sempre são muito

importantes para o processo de mudança nas empresas. Entre essas, poderíamos citar o “check list”, ou seja, ao revisar cada

fator, a cada momento, a probabilidade de alcançar o sucesso na mudança aumenta radicalmente. Os profissionais de RH

como agente de mudança não conduzem a mudança, mas devem ser capazes de fazer com que ela se realize. As

probabilidades de implementação de qualquer iniciativa aumentam quando esses fatores de sucesso são avaliados,

caracterizados e discutidos.

Após o processo de identificar a probabilidade de sucesso em uma iniciativa de mudança e direcionar o trabalho necessário

a aprimorar o esforço de mudança, o profissional de RH pode auxiliar o grupo a identificar atividades que melhorarão o

desempenho naqueles fatores que apresentam uma cotação baixa. Fazendo com que os funcionários discutam sobre o tema e

possam traçar junto um plano de ação para fazer a mudança acontecer. Um engano freqüente cometido por profissionais de

RH como agente de mudança e crer que precisam ser donos de todas as ações para fazer a mudança acontecer. Porém o seu

papel no processo é orientar os funcionários e garantir que todas as etapas sejam feitas para alcançar o sucesso da mudança.

É importante perceber que os sete fatores-chave para o sucesso não precisam de atenção em apenas um estágio, pois à

medida que o processo esta acontecendo podemos perceber sua evolução como um todo. Podemos dizer que o sucesso para

que as mudanças acontecem esta relacionada em seguir os quatro passos descritos anteriormente junto com um

acompanhamento dos profissionais de RH desempenhando o papel de agentes de mudança, alinhado com a necessidade dos

funcionários e a estratégia da empresa.

Mudança de Cultura: Mudar a Mentalidade

As mudanças de cultura evoluem da identificação e tentativa de implementar novos programas, práticas ou processos, para

uma mudança mais fundamental e transformadora. Essa mudança difere das iniciativas de mudança no fato que lida com

valores, cultura de uma organização. Identificar e compreender as forças de pressão para a mudança estratégica e

organizacional constitui, portanto, o primeiro passo importante para ficar apto a gerir o processo. Os profissionais de RH

têm um grande desafio, pois são poucas as organizações que estão preparadas para passar por essa mudança. De maneira

simples, cinco passos refletem a essência do papel de RH no sucesso da mudança cultural: (1) definir e esclarecer o conceito

de mudança cultural; (2) formular por que a mudança de cultura é fundamental para o sucesso da empresa; (3) definir um

processo par avaliar a cultura corrente, a cultura futura desejada e a divergência entre as duas; (4) identificar abordagens

alternativas para gerar mudanças de cultura; (5) elaborar um plano de ação que integre as múltiplas abordagens da mudança

de cultura. Existem diversas definições de cultura empresarial, algumas apresentam a cultura como imutável outras

descrevem a cultura como totalmente maleável. As discussões sobre culturas empresariais geralmente parte de uma simples

premissa: as organizações não agem, as pessoas sim. Para compreender a cultura de uma organização é importante conhecer

a mentalidade comum os indivíduos dessa organização. A mentalidade comum também pode existir em diferentes níveis na

organização, pode ser interior, entre funcionários, como exterior, entre funcionários e os clientes ou fornecedores. Podemos

dizer que o compromisso com o pensamento e a ação em conformidade com as necessidades e valores da organização são

efeito de uma mentalidade comum dos funcionários. Para fazer uma mudança nesse processo é preciso mudar

comportamentos e informações. Dois fatores justificam a mudança de cultura: o primeiro é que a cultura afeta o

desempenho de uma empresa e o segundo, que os antigos hábitos não são novos. Em geral, quanto mais intensamente uma

cultura é partilhada, mais provável o sucesso da empresa. Quando a cultura de uma empresa se ajusta às expectativas do

cliente, seus funcionários se concentram nas questões certas, e o desempenho da empresa é positivo. O segundo fator de

mudança de cultura, e que na realidade as empresas existem em mundos cada vez mais complexos. Por isso, as necessidades

antigas empresariam devem ser substituídas pelas tendências atuais do mercado. Um dos segredos para a mudança de

cultura é que a nova cultura deve adequar a requisitos durante a transformação nos negócios. Uma justificativa fundamental

para a mudança de cultura é a necessidade de substituir hábitos velhos, por novos e ser mais competitivo no mercado.

Depois de analisar a antiga mentalidade e identificar as divergências, pode-se criar uma nova mentalidade. Com base na

experiência de uma série de empresas, pode-se distinguir três tipos de mudança de cultura, são elas: De baixo para cima –

ordem, Horizontal – reengenharia de processo, De baixo para cima – empowerment. Os executivos que atuam para mudar

culturas, precisam adotar uma abordagem mais holística para introduzir a nova mentalidade desejada. A mudança de cultura

deve adicionar valor aos clientes de uma empresa, também podemos dizer que existem diversas maneiras de abordar e

realizar uma mudança de cultura. Muita coisa dita sobre a mudança de cultura são mitos. As empresas que valorizam os

profissionais de RH têm mais chance de mudar culturas. A mudança de cultura tornou-se um dos novos conjuntos de

expectativas em relação aos profissionais de RH. Por último, já é hora de entender que a mudança de cultura pode ocorre e

de fato ocorre. Ela e importante, pode ser definida e pode acontecer.

Os profissionais de RH Agentes de Mudança

A administração de recursos humanos está passando por grandes mudanças e importantes inovações, devido a crescente

globalização e a concorrência, as palavras de ordem para as empresas são "produtividade", "qualidade", "eficiência”  e

"competitividade". Os profissionais de RH como agente de mudança tem como desafio dentro deste novo contexto, que as

pessoas deixam de ser o problema das organizações e passam a ser a solução dos problemas. Os profissionais de RH como

agente de mudança teve assegurar que o processo de mudança esteja presente dentro da empresa, facilitar a mudança nos

seus processos internos e externos, implementar práticas inovadoras e estimulantes e principalmente as mudanças na

empresa teve partir de RH. Hoje, este claro para as empresas, que elas são formadas por pessoas e dependem delas para

atingir objetivos e cumprir metas.

Para concluir, a mudança acontece. Sempre aconteceu e acontecerá. Ela esta acontecendo mais depressa que nunca. Para

obter maior probabilidade de sucesso os profissionais de RH junto com os Gerentes de linha precisam dominar tanto a teoria

quanto à prática desse processo cada qual com a sua responsabilidade.

Capítulo 7 O RH para o RH

Freqüentemente, os profissionais de Recursos Humanos concebem sistemas, dão aconselhamento e ajudam os outros, más

não conseguem aplicar princípios de RH a si mesmos.

Esses princípios favorecem os negócios, quando aplicados à própria função de RH.

O RH para o RH exige que os profissionais dessa área lidem com três conjuntos seguintes de atividades:

1 – RH Estratégico

Converte as estratégias empresariais em capacidades organizacionais e as capacidades organizacionais em ações. O RH

estratégico ajuda a cumprir a promessa de decisões estratégicas e o cumprimento das promessas ajuda as organizações a

desenvolver relações eficazes, com seus funcionários, clientes e investidores.

2 – Estratégia de RH

Elabora uma proposta, arquiteta um ponto de vista para a função desse setor, o qual pode ser definido por meio de uma

visão, missão, mentalidade e prioridade da função de RH. Ele determina a orientação para a função de RH, ajuda aqueles de

dentro e de fora da função a compreender seu propósito.

3 – Organização de RH

Processo de diagnosticar e melhorar a função de RH para executar seus serviços, utilizar estratégias de RH para fortalecer a

função. Acompanha qualquer melhoria necessária em termos de contratação, treinamento, remuneração e organização.

Quando os profissionais de RH exemplificam os princípios que pregam, ganham credibilidade em suas empresas e

aumentam a probabilidade de ter sucesso como parceiros empresariais.