cadê?

Ano XII nº 144 • jAn/fev 2013 • R$ 15,00 • www.supervarejo.com.br

Páscoa

Os desafios da Logística para a data

caPitalismo consciente

Especialistas visitam a NRF e apontam as tendências para 2013

esPecial

O papel do líder na retenção de talentos

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Restrições impostas em processos de fusõese aquisições tiram produtos das gôndolas

cadê?

Sumário

8 SuperVarejo janeiro/fevereiro 2013

EntrEvistaQuando as restrições impostas aos processos de fusões e aquisições entre grandes empresas podem refletir na cadeia do abastecimento causando a falta de produtos nas gôndolas dos supermercados

fusõEs 34

Maria ELisa MOrEira 26Liderança no varejo

chEckOut 11

fiquE pOr dEntrO 18

pOntO Extra 20

fOOd sErvicE 22

dEstaquEs nO pdv 24

MErcadO

MarkEting Logística da Páscoa 44

MarkEting Mais sáude na gôndola 52

EditOriaL / OpiniãO dO LEitOr 10

EspaçO jurídicO Roberto Borges 42

dinhEirO Rodrigo Mariano 50

nEurOMarkEting Pedro Camargo 56

varEjO 2020 Silvio Laban 58

papO dE varEjO Antônio Sá 68

dEsEnvOLviMEntO Abraham Shapiro 74

pOntO dE vista Romano Pansera 84

cadErnO dE pLanEjaMEntO sv 86Flávio Constant Pires

gEstãO

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janeiro/fevereiro 2013 SuperVarejo 9

IMPRESSÃO: Ibep Gráfica. SuperVarejo é uma publicação mensal da APAS – Associação Paulista de Supermercados, dirigida e distribuída gratuitamente a profissionais ligados ao setor. Os artigos assinados e as entrevistas não refletem, necessariamente, a opinião da revista. Distribuição: Nacional. Tiragem: 36.000 exemplares.

PARA ANUNCIAR: (11) 3647-5027 ou [email protected]

SóCIA-FUNDADORA: FIlIADA:

ADMINISTRAçÃO: Carlos Corrêa

EDITORA: Lana de Paula ([email protected])EDITOR ASSISTENTE: Rogério Gatti ([email protected])

REPORTAGEM: Fábio de Lima ([email protected]) e Nathalie Gutierres ([email protected])

AUx. DE REDAçÃO: Sandra Furegato ([email protected])FOTOGRAFIA: Eliane Cunha e Paulo Pepe

MARkETINGFabiano Benedetti ([email protected])

SUGESTõES E CRíTICAS [email protected]

Tel.: (11) 3647-5000

CIRCUlAçÃO E ATENDIMENTO AO lEITORLucimar Oliveira

[email protected] • Tel.: (11) 3647-5318

CONSElHO EDITORIAlAmauri Pazzini (Banco Safra), Antonio Ferreira de Souza (Futurama), Cácio Machado (professor e consultor), Erlon Ortega (Serve Todos), Fernando Fernandes (Supermercados Kaçula), Fernando Ramos do Nascimento (Federzoni), Henrique Crespi Neto (Perdigão/Elegê), Iva Amoroso (consultora), José Eduardo (Supermercado Violeta),

Luis Selmo Scremin (Milênio), Moisés Carlos (Econ Plus), Nadya Molina (consultora), Norberto Pinheiro Pinto Júnior (Merquatro),

Placídio Messias Filho (Palmital), Sérgio Caetano Filho (Supermercados Caetano), Sérgio Samano (Recanto),

Shirley Castanha (Castanha) e Silvia Ferraz (consultora)

COMERCIAlIzAçÃO E PRODUçÃOPROMOVISÃO • www.promovisao.com.br

DIRETORES: Romano Pansera e Fabrícia BotelhoDIAGRAMAçÃO: Paulo Garcia

REvISÃO: Melina MarinINFOGRáFICOS: Paulo Garcia e Wanslez Quaresma

PRODUçÃO GRáFICA: Fernanda PieroniExECUTIvOS DE vENDA: Ana Carolina Pansera, Daniela Lessi,

Gabriel Ramponi, Grasieli Ami, Graziella Mantovani, Marcos Santana, Rodrigo Bergantim e Rubens BernardiASSISTENTES: Ana Paula Kulakauskas e Naiara Delfino

sériE EspEciaL

quaLidadE dE vida 94Alimentos antioxidantes

fOra da caixa

Nossa missão: oferecer aos interessados no setor supermercadista brasileiro informações atualizadas quanto às melhores práticas desenvolvidas pelos supermercadistas nacionais e internacionais.

EspEciaL

raiO x

BLuEBErry 92

LidErança 60

jandaia 70

pErfiL

LivrOs, cursOs E dicas 98

rEinaLdO da siLva 72

Ano X I I n º 1 44

jAn e I R o/ F eve R e I R o 2013

D I S tR I B u I ção nAC I o nAL

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agrOnEgóciOs 87

varEjO cOnsciEntE 80

tEndência

prEvisãO fiscaL 76

panOraMa


Editorial

Finalmente aprovada pelo Cade, a união de Perdigão e Sadia balançou o mer-cado e as gôndolas do varejo. Juntas, sob o nome BRF, passariam quase des-percebidas em meio às 814 fusões que aconteceram em 2012 no Brasil, não fossem as exigências do órgão regulador. Elas tiveram que se desfazer de 13 marcas, 8 centros de distribuição e 19 fábricas, além de suspender a fabrica-

ção de determinados produtos. O resultado foi desastroso: falta de itens de algumas categorias nos supermercados, aumento de ruptura e muitos clientes insatisfeitos. Saiba mais na reportagem de capa desta edição.

Liderança será um dos temas abordados no Congresso APAS 2013, e a SuperVarejo, como veículo oficial do maior evento de varejo supermercadista do mundo, não poderia deixar de falar desse assunto tão importante para o dia a dia da loja. Em uma época em que a retenção de talentos tira o sono de donos de empresa, principalmente se ela tiver muitos funcionários, o líder é fundamental na condução e retenção dos melhores. Nesta edição, uma matéria especial põe em cheque a motivação e o papel da liderança, que também deve ser capacitada.

Na entrevista do mês, mais sobre liderança. A psicóloga organizacional e profes-sora Maria Elisa Moreira, autora do livro Liderar não é preciso, faz um balanço sobre a atuação dos líderes e da necessidade das empresas de tornarem esses profissionais gestores de pessoas.

E a NRF 2013, grande feira do varejo mundial que acontece anualmente em Nova Iorque, EUA, rendeu uma avaliação exclusiva de especialistas, para a SuperVarejo, sobre as tendências para os próximos anos. Entre os assuntos, o Capitalismo Consciente, tema da APAS 2013, foi o mais recorrente. Vale conferir! Boa leitura!

Liderança em pauta

editora

opinião do leitor

SEÇÃO PERFIL adorei a matéria intitulada “Da Guerra à Paz”, da seção Perfil, veiculada na edição de dezembro da Supervarejo, e que conta a

história do Supermercado Precito. o conteúdo foi fiel à entrevista e gerou repercussão bastante positiva para nós, sendo que

vendedores vieram comentar comigo sobre a publicação e até concorrente me ligou.

ALEXANDRE ESTEVES Diretor – Supermercado Precito – São Paulo (SP)

ESPORTE E SAÚDEexcelente iniciativa da Supervarejo de desenvolver a ma-

téria sobre Squash na seção Qualidade de vida da edição

141 da revista, contribuindo bastante para a divulgação

do esporte. além disso, mostra às pessoas os muitos

benefícios que a modalidade traz, trabalhando para uma

qualidade de vida melhor.

THIAGO SILVAAssistente de planograma – GPA – São Paulo (SP)

SETOR DE CACHAÇAS Parabéns à revista pela ótima matéria sobre agronegócios com

o tema “Cachaça”. nós, da Seleta, ficamos honrados em poder

contribuir como fonte para esse tema. veículos como a Superva-

rejo têm contribuído muito para disseminar notícias de extrema

importância. o mercado de cachaças está aquecido e saltou

para a mesa das classes a e B, o que muito nos orgulha.

CRISTIANE CORREAGerente de produção – Seleta – Salinas (MG)

Mercado


checkout[ Por Fábio de Lima [email protected] ]

e mais:fique por Dentro, Ponto extra, food Service e PDv

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o Condor Super Center inaugurou, em dezembro, uma loja de 10 mil metros quadrados na cidade de Paranaguá (Pr). Com um investimento de r$ 25 milhões, a loja possui 3 mil metros quadrados de área de vendas, um mix de 20 mil produtos, 260 funcionários e 3 mil vagas de estacionamento.a unidade veio em substituição à outra que havia na cidade desde 1997. Todo o projeto foi baseado em modernidade e funcionalidade. as gôndolas baixas e a comunicação visual facilitam a localização dos produtos pelos clientes assim que entram na loja.Condor: 0800-416655

Paranaguá (PR) ∞ Condor

Modernidade e funcionalidade

a rede Lopes Supermercados reinaugurou, em dezembro, a unidade emilio ribas, na cidade de Guarulhos (SP). a loja passou a ter uma área maior de vendas, de 1,3 mil metros quadrados, e a contar com 14 checkouts. a reformulação interna ocorreu em todos os setores, tendo maior número de mudanças em Congelados e Laticínios. até mesmo a fachada do supermercado foi modernizada. a loja conta ainda com uma Cafeteria Lo-pes, a segunda da rede de supermercados. Lopes: (11) 2497-2410

Guarulhos (SP) ∞ Lopes

Com cara nova


checkoutMercado

Ourinhos (SP) ∞ Avenida

a rede avenida inaugurou, em dezembro, uma loja moderna que já nasce como um grande centro de compras. Com mais de 2,6 mil metros quadrados de área de vendas e seções que vão de padaria e açougue até lanchonete e adega, o complexo comercial ainda conta com farmácia, banco e boutique de roupas. neste ano será inaugurado, também, um posto de combustível.Rede Avenida: (14) 3302-3810

Centro de compras

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a rede Hortifruti, sediada no espírito Santo e presente com destaque nos estados do rio de janeiro e de São Paulo, lançou em dezembro sua nova versão da campanha de Marketing “Mundo dos Sabores”, que tem uma ‘pera portuguesa’ como a grande estrela. nas ações da campanha, os temas sempre são frutas, verduras e legumes de todas as nacionalidades. a ação, criada pela MP Publicidade, tem peças em 3D, com mídia exterior, PDv, comerciais na Tv, anúncios, spots e material para internet e redes sociais. a campanha também inclui folder com curiosidades e diversas dicas sobre a fruta.Hortifruti: (27) 2121-7575

São Paulo (SP) ∞ Hortifruti

uma pera protagonista

a rede de supermercados Comper, de Brasília (Df), está com promoções de verão até o final de fevereiro, incluindo inúmeros artigos da estação, como protetor solar, bronzeador, hidratantes e produtos de higiene pessoal, com descontos de 5 a 30%, segundo a própria rede. a expectativa era um aumento de 15% nas vendas em comparação ao mesmo período do ano passado. Comper: (61) 2193-2600

Brasília (DF) ∞ Comper

promoção de verão


checkoutMercado

a rede Savegnago de supermercados, sediada em Sertãozinho, e com lojas em outras nove cidades paulistas, en-tregou, em janeiro, r$ 108 mil para 48 entidades carentes das cidades em que atua. a doação aconteceu graças à campa-nha de final de ano “Se liga na Sorte”, que além de premiar os clientes, desti-nava r$ 3,50 às instituições para cada 100 cupons depositados nas urnas pe-los clientes. o objetivo de ajudar enti-dades assistenciais foi alcançado com total sucesso, na avaliação da rede.Savegnago: 0800-166680

Sertãozinho (SP) ∞ Savegnago

Comprometimento social

Jaú (SP) ∞ Confiança

expansão da redea rede Confiança Supermercados, sediada em Bauru (SP), abriu uma loja, em dezembro, na cidade de jaú. a nova unidade tem 4 mil metros quadrados de área construída, sendo 2 mil metros quadrados só de área de vendas. os investimentos atingiram a cifra de r$ 6 milhões e ge-raram 200 novos empregos. ela faz parte do plano de ex-pansão da rede, que possui seis lojas em Bauru, uma em Marília e uma em Pederneiras, todas no interior paulista. Confiança: 0800-131331

no final do ano passado, a rede de supermercados Bar-bosa, sediada em Guarulhos (SP), dando continuidade ao projeto Sementinha Barbosa, que leva crianças de esco-las municipais para conhecer uma loja supermercadista, recebeu 20 crianças na unidade de Tatuí (SP).o Sementinha Barbosa permite que as crianças passem um dia em um supermercado conhecendo todos os de-partamentos. na parada final da visita, na padaria, além de degustar algumas guloseimas a criançada aprende a fazer pequenas pizzas. o projeto é uma estratégia do su-permercado para se aproximar ainda mais da comunidade e das crianças, que serão os clientes de amanhã.Barbosa: 0800-7718688

Tatuí (SP) ∞ Barbosa

o cliente de amanhã


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checkoutMercado

a rede extra Supermercados realizou, em janeiro, a segunda edição do concurso “estrela da família”, que vai escolher um bebê para virar capa da revista da rede. o tema deste ano é férias da estrela da família. a escolha foi feita pela comissão julgadora com participação dos internautas. o vencedor, além de estampar a capa de fevereiro, leva r$ 5 mil e mais um Kit Bebê, com carrinho, edredom, fraldas, papinha, shampoo, condicio-nador, roupinhas e brinquedos. além disso, leva um vale-compras no valor de r$ 1,5 mil em produtos johnson & johnson. Extra: 0800-115060

São Paulo (SP) ∞ Extra

Americana (SP) ∞ São Vicente

Bebê vira estrela

primeira do ano

Jaraguá do Sul (SC) ∞ Breithaupt

a rede Breithaupt Supermercados, sediada em jaraguá do Sul (SC), realizou, durante todo o mês de janeiro, uma campanha de arrecadação de materiais escolares com pontos de coleta nas suas lojas espalhadas por sete cidades catarinenses. o objetivo da campanha era arrecadar materiais para instituições de caridade.

Materiais escolares

a rede de supermercados São vicente, sediada em americana (SP), lançou, em janeiro, sua primeira campanha de Marketing do ano: “o São vicente renova sua Casa”. Serão sorteados três ganhadores que levarão para suas casas eletrodomés-ticos, móveis e tudo para quarto, sala e cozinha. além disso, um carro Chevrolet onix 0 km e mais um ano de compras grátis em qualquer loja São vicente. Para completar a campanha, serão sorteados, ainda, 30 vale-compras de r$ 1 mil e também três motos 0 km, totalizando 36 ganhadores em três sorteios, que acontecerão nos meses de fevereiro, março e abril. Para con-correr, basta o cliente efetuar r$ 30,00 em compras.São Vicente: (19) 3469-9350


Mercado FIQUE POR DENTRO[ Por Nathalie Gutierres [email protected] ]

o Grupo de Trabalho da Cadeia do vinho, composto por representantes da associação Brasileira de Super-mercados (aBraS), associação Brasileira de exporta-dores e importadores de Bebidas (a.B.B.a.), associa-ção Brasileira de Bebidas (aBraBe), União Brasileira de vitivinicultura (Uvibra) e instituto Brasileiro do vinho (iBravin), divulgou em janeiro as primeiras ações para implementação do acordo de cooperação firmado em 2012, que visa aumentar o consumo de vinhos no Brasil. a proposta é ampliar o consumo de 1,9 litro para 2,5 litros per capita até o final de 2016. Como parte do projeto, o Grupo lançou a campanha promocional “no verão, vá de vinho Branco”, com o objetivo de incentivar a compra desse tipo de bebida no varejo nessa época do ano. a campanha contempla diversos materiais, como cartazes de preço, sinalizador de ilha, tag de garrafa, régua de gôndola e stopper para serem trabalhados no PDv. a ação já acontece em mais de 50 lojas de supermercados do rio Grande do Sul e São Paulo.

Campanha visa impulsionar consumo de vinho no país

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Yakult expandeem janeiro, a Yakult do Brasil — filial da multinacional japonesa Yakult Honsha — inaugurou nova área industrial, com 23 mil metros quadrados de área construída, na cidade de Lorena, no vale do Paraíba, interior de São Paulo. a ampliação, que contou com investimento de r$ 40 milhões, aumentará a produção de três itens: sobremesa láctea fermentada Sofyl e alimentos adicionados de nutrientes essenciais enriquecidos de vitaminas: Taffman-eX e Hiline f.

Quiosque tecnológico a Companhia Brasileira de Tecnologia Digital (CBTD) inaugurou no último bimestre de 2012 a Gradiente Store, pri-meiro ponto de venda da marca após sua retoma-da no mercado, em maio de 2012. em formato de quiosque, a loja está localizada no Shopping eldorado, zona oeste de São Paulo, e passa a contar com todas as linhas de produtos de entretenimento para o lar, telefonia móvel, ta-blet, eletrônicos infantis, entre outros.


Formação em Gestão de projetos São Paulo (SP)

Sobre: Com foco em profissionais com nível superior, visa capacitar os participantes nas modernas técnicas de gestão de projetos, enfatizando a formação, o desenvolvimento e a sistematização de conhecimentos das pessoas.

Quando: 4 de março a 1º de julhoLocal: fia – Butantãrua jose alves da Cunha Lima, 172 Telefone: (11) 3732-3538

eVeNToS, CurSoS e LIVroS

Livro: perseguindo estrelas

Sobre: Traz o funcionamento do mercado por meio da ex-posição de métodos de acon-selhamento e treinamento de funcionários, além de orientar o empregador sobre como agir diante da perda de um profissional até a contratação de outro.

autor: Boris Groysbergpáginas: 448editora: Évora

Gerenciamento da Cadeia de abastecimento São Paulo (SP)

Sobre: Destinado a gerentes e pro-fissionais de abastecimento, com responsabilidade pela gestão inte-grada da logística, apresenta as fer-ramentas necessárias para maximizar a contribuição do abastecimento nos resultados das empresas.

Quando: 11 a 12 de abril Local: iMaM – vila Marianarua Loefgreen, 1400 Telefone: (11) 5575-1400

Direto da Françaem novembro, a jacquet, empresa francesa centenária, fabricante de pães e bolos, abriu sua primeira uni-dade na américa Latina, na cidade de Guarapuava (Pr), a 255 km de Curitiba. estima-se que o investi-mento inicial atingiu a cifra de r$ 40 milhões. a vinda dessa gigante alimentícia se deu por uma parce-ria entre o grupo Limagrain, da qual a jacquet faz parte, e a brasileira Guerra, ambos atuantes no setor agroindustrial, que criaram a Lima-grain Guerra do Brasil. até o final de 2012, os produtos jacquet foram importados e comercializados por 177 lojas do Grupo Pão de açúcar. a previsão é que, a partir de maio deste ano, todos os produtos da marca sejam produzidos na fábrica de Guarapuava e vendidos também em outras redes varejistas.


ponto extraMercado[ Por Nathalie Gutierres [email protected] ]

Chega ao mercado a orloff Bold, nova linha da marca orloff, em três sabores: Green apple, Cranberry e Citrus. Disponíveis em versão de um litro, os novos produtos foram criados com foco nos jovens. o nome da linha foi inspirado na intensidade do sabor, que é marcante, atendendo o perfil do público consu-midor. orloff Bold pode ser misturada a outras bebidas, como água de coco, refrigerantes ou sucos, ou ser apreciada apenas com gelo.

Lançamento busca público jovem

Nova linha de orloff

1. receitas doces f le ischmann ampl ia o portfólio com o lançamento do Chocolate em Pó que le-va o seu nome, produto que dissolve mais rápido devido à presença de Lecitina em sua composição. Disponível em embalagem de 200 g.

3. Sorriso brancoa P&G traz ao Brasil o 3D Whitestrips, produto que age como branqueador de dentes. a novidade é com-posta por fitas finas e flexíveis, cobertas por um gel desenvolvido para se adaptar ao contorno dos dentes.

2. adeus, insetosa marca SBP lança dois pro-dutos especiais para o verão: os inseticidas SBP Max, em embalagem supereconômi-ca, de 630 ml, e SBP Suave, que não deixa cheiro residual no ambiente e oferece a mes-ma proteção contra insetos.

4. eletroeletrônicos limpos a Bombril inova com o Pratice Limpador de eletroe-letrônico, produto com secagem rápida para limpeza de telas de plasma, LCD e LeD, e das partes esmal-tadas de computadores e notebooks. o produto é encontrado em embalagem de 200 ml.

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Parceria traz embalagens presenteáveis de Butter Toffees

Bala artística

a Butter Toffees, marca da arcor do Brasil, traz o resultado da parceria inédita com o artista plástico romero Britto, brasileiro re-conhecido internacionalmente pelo estilo colorido e próprio em suas obras de arte pop, e lança embalagens presenteáveis. a ação “Butter Toffees é mais que uma bala, é um presente!” pontua o primeiro ensaio da marca no segmento de gifting. a partir do licenciamento, foram desen-volvidos dois tipos de embalagens: 160g, no formato tradicional, e 275 g, na versão stand up pouch, ambas com três sabores sortidos (Chocolate, Chokko e Torta de Limão). a partir de maio, a marca terá a Lata Momentos Butter Toffees by romero Brito, no formato de bala, recheada com quatro sabores da linha.

3. Vestida para a páscoa a indústria de pastilhas e balas de go-ma Docile lança para esta Páscoa em-balagens especiais de seus produtos, com formatos e ilustrações com foco no público infantil.

4. Novos biscoitos a PepsiCo traz ao mercado dois novos sabores da li-nha Cracker Quaker: integral com Gergelim (em emba-lagens de 155 g e 310 g) e aveia e Mel (em pacotes de 190 g e 380 g).

1. Chocolate saudávela Chocolife traz para esta Páscoa três opções de ovos de chocola-te funcionais, nas versões 50% cacau, 70% cacau e ao leite, em embalagem de 160 gramas.

2. opção saudávela linha de alimentos à base de cereais belvita apresenta mais dois sabores em seu portfólio de biscoitos: “avelã e cacau” e “coco com gotas de cacau e cereais”. os produtos chegam em nova embalagem com três pacotes de três unidades.

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food serviceMercado[ Por Nathalie Gutierres [email protected] ]

recheios e coberturas

a fabricante de chocolates Harald amplia a tradicional linha “Harald Melken” e traz dois novos produtos. o primeiro deles é o Creme Ganache, disponível nos sabores Choco-late ao Leite, Chocolate Branco e Chocolate Meio amargo. De acordo com a empresa, os produtos apresentam fácil derretimento e são encontrados em embalagens de 1 kg ou 4 kg. o outro lançamento são as Gotas de Chocolate Meio amargo, em embalagem de 1 kg.

Harald acrescenta duas novidades no portfólio

a nita alimentos investe no lançamento da linha Confeitaria Doce, composta por recheios pron-tos nos sabores Beijinho, Brigadeiro, Doce de Leite, Chocolate, Cocada Cremosa, Ganache e Creme de avelã. os produtos estarão disponí-veis em embalagens de 2 kg e 5 kg.

Confeitaria renovada

a indústria alimentícia SPa insere no segmento de food Service a marca Coffee Coins, com produtos que oferecem opções comestíveis de café destinadas a profissionais de gastronomia para uso em receitas doces e salgadas. É en-contrado em embalagem de 500 g.

Café comestível a Piracanjuba acaba de lançar o requeijão Cremoso (com amido), produto disponível em bisnaga plástica maléa-vel de 1,8 kg, elaborado na medida ideal para atender o segmento de food service. É in-dicado para recheio de pizzas, sanduí-ches e preparo de molhos, entre outras aplicações.

Na medida certa


Mercado destaques no pdv

Título: Castelo Wickbold

Promotor: alan Silva

Loja: extra

Cidade: Brasília (Df)

Empresa: Wickbold

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Título: Trabalho Sucrilhos

Promotora: Salete Silva

Coordenador: evandro Picinini

Loja: BiG Canoas

Cidade: Canoas

Estado: rio Grande do Sul

Empresa: Kellogg’s

Produto: Sucrilhos Mini

Entrevista


Até que ponto o ambiente nas empresas favorece a condição de líder? Antes de indicar alguém ao

cargo de liderança, a empresa se preocupou em saber se o “eleito” gostaria de liderar? Afinal, o que

é ser líder hoje? Nesta entrevista exclusiva à SuperVarejo, a psicóloga organizacional e professora

Maria Elisa Moreira, autora do livro Liderar não é preciso, da Paulinas Editora, faz um balanço sobre

a atuação dos líderes, especialmente no varejo, e a necessidade de as empresas fazerem desses

profissionais verdadeiros gestores de pessoas. Provocativa, comenta que perdeu a conta do número

de brilhantes executivos que, angustiados, lhe revelam ter aceitado o desafio de serem chefes apenas

para não serem malvistos pela família e em seus círculos sociais, ou mesmo para não serem mal

interpretados por seus superiores.

Maria Elisa considera o trabalho no varejo “apaixonante”. O problema é que, ali, os envolvidos tendem

a ver nele apenas a atuação operacional, monótona. “O líder que conseguir transmitir paixão e

entusiasmo para a equipe terá mais pessoas por perto querendo aprender e se desenvolver. Cabe a

esse profissional fazer os funcionários perceberem que as tarefas mais simples, mais rotineiras, mais

operacionais feitas com capricho e profissionalismo podem levá-los muito longe no varejo. Eis uma

tarefa e tanto para o líder!”

Liderar não é exato. É humano!

MARIA ELISA MOREIRA

[ Por Joana Gonçalves [email protected] ]

[ Fotos: Eliane Cunha ]

Por que “liderar não é preciso”?Essa frase dá título ao livro que lancei em 2010, já na terceira edição. Certa vez, um professor questionou-nos sobre o sentido da frase “Navegar é preciso. Viver não é preciso”, na época atri-buída a Fernando Pessoa. Eu, com 16 anos, disse: “Para navegar a gente precisa fazer muitos cálculos, precisa de bússola, ma-pas... mas viver, viver mesmo, não é tão certinho, tão linear, tão matemático”. Liderar é isto: você pode estudar, avaliar, medir, dimensionar, mas nunca chegará a uma conta exata. Há uma variável muita complexa que nenhuma abscissa e ordenada dão conta de resolver: o ser humano. É essa variável que torna o papel

do líder tão interessante e rico. Liderar é necessário; no entanto, não é preciso, não é exato. Liderar é intenso, é vivo, e viver não é linear. É humano!

Liderar é mais difícil hoje?Certamente. Antigas teorias de liderança orientavam que, se você descobrisse o seu “estilo de liderança”, deveria fazer dele o seu escudo para o resto da vida. Hoje, se o líder assumir um único jeito de exercer seu papel, estará fadado ao fracasso. A sociedade pede — quase desesperadamente — que ele saiba para onde está indo e renove o seu olhar sobre o mundo a cada dia. A grande

setembro 2011 SuperVarejo 27

Entrevista MARIA ELISA MOREIRA


maioria, infelizmente, não consegue fazer essa lição! Ser líder hoje é saber dar direção clara à equipe. Antes os líderes apenas mandavam, sem ao menos conhecer os subordinados. A grande dificuldade e a grande oportunidade hoje é que, como líder, você tem que se autoconhecer e, paralelamente, ir conhecendo o time. Distribuir tarefas, organizar roteiros de trabalho, fazer análise de mercado, tudo isso é relativamente simples. Difícil é lidar com o humano em todas as suas nuances.

O que melhor define um líder?Não gosto muito de rótulos e fórmulas mágicas sobre perfil de liderança. Prefiro sugerir mais consciência sobre papéis e res-ponsabilidades. Cada líder é único e possui atributos únicos como pessoa. Para entender, proponho a quem almeja um cargo de li-derança que reflita sobre alguns quadrantes de características. O primeiro diz respeito à facilidade para se relacionar com os outros e consigo. Aqui, além do autoconhecimento, ligado ao equilíbrio emocional, estão temas que dizem respeito à capacidade de se fa-zer entender pelo outro, de se comunicar de forma objetiva. Nesse quadrante moram a serenidade, a flexibilidade e a capacidade de lidar com pressões e frustrações pessoais. No segundo quadrante está o foco em resultados. Líder é aquele que inspira as pessoas a alcançarem resultados acima da média, é quem constrói a con-fiança de que a equipe precisa. Líderes que têm muita força nesse quadrante são os que obtêm os mais altos níveis de desempenho mesmo em condições de “temperatura-e-pressão” mais adversas, pois sua equipe é constante e consistente. O terceiro quadrante diz respeito à facilidade ou agilidade com que o líder estimula a mudança, mas não a mudança superficial e tendenciosa, e sim a

que gera resultados para a equipe e a organização. São pessoas curiosas, interessantes e interessadas, que gostam de planejar ideias, que estimulam o pensamento inovador e realizador, que estimulam equipes a terem iniciativas e “acabativas” também. Por último, está o quadrante das análises, o da facilidade com questões de lógica e raciocínio. Um bom líder tem facilidade para análises rápidas, aprecia o complexo e gosta de fazer projeções de cenários diferentes. Olhando assim, não existem características místicas ou mágicas que tornam uma pessoa um líder melhor do que outra. Existe, sim, um conjunto que permeia esses quadran-tes de forma equilibrada e dinâmica. Se cada líder, ao seu modo, for melhorando a si mesmo, certamente mostrará à equipe que é possível evoluir e se desenvolver, e se tornará não somente um líder melhor, mas uma pessoa melhor e uma referência.

Além dessas qualidades, que outra é indispensável?Perseverança em continuar melhorando como pessoa e como profissional. Aliás, gosto de alinhar duas expressões: treina-mento e desenvolvimento. “Treinamento” pressupõe habilidade técnica a ser aprimorada: uma nova máquina no departamento, um produto novo na prateleira, uma técnica nova de atendimen-to. Em “desenvolvimento”, a ênfase não é no aspecto tecnicista, mas no aprimoramento humano, no crescimento, na mudança comportamental. Ao treinar, teremos pessoas tecnicamente me-lhores; ao desenvolver, pessoas humanamente melhores.

Então, é possível “construir” um líder?Sim, mas sua formação e capacitação não podem ser rasas, superficiais. O líder carece de disponibilidade emocional para

Existe uma ditadura que promulga aos quatro ventos que quem não for líder não tem sucesso. Di-fícil isso! A primeiríssima condição para alguém ser líder é o desejo de sê-lo

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aprimorar habilidades de liderança, gerir o tempo para fazer tudo que a função exige. Muitas organizações acham que, ao promover uma pessoa para o cargo de líder, ao se sentar na cadeira, todo o conhecimento lhe será transferido. A prática, o dia a dia, ensina muito, alarga a experiência, mas se ele não tiver outros líderes e ideias em que se espelhar e não tiver apoio até mesmo mais personalizado em sua formação, pode até conse-guir se sustentar na posição por um tempo, mas não se sentirá forte e capaz o suficiente para ali permanecer. Ser líder é a mesma coisa de uma pessoa que tem o dom para a música. Se não for devidamente orientado e preparado, não fará bom uso do talento em hora nenhuma. Aqueles que desejam verdadei-ramente a liderança, mesmo sem todas as condições, devem ser disciplinados para atingirem o grau que os permita encarar desafios cada vez mais complexos, interessantes e estimulantes no curto, médio ou longo prazo.

É possível alguém que aparentemente não tem jeito para “cuidar do outro” ser um bom líder? O conceito ‘líder nato’ é remoto. Os primeiros estudos oficiais sobre a escolha de pessoas com personalidade para liderança são também um marco histórico para os primeiros testes psico-lógicos sobre o assunto. “Coincidentemente”, esses testes datam dos mesmos períodos das grandes guerras, e estão associados a uma busca rápida por gente que detinha algumas características mais favoráveis para determinados cargos durante as lutas. Es-se sistema de escolha foi tão bem-sucedido que, no pós-guerra, quando as empresas tentavam se recuperar, ou mesmo nasciam, preponderou o modelo militar como parâmetro. Certamente há pessoas com atributos tidos como essenciais a um bom líder, mas, antes, eu perguntaria a essa pessoa: “Você gostaria de ser líder?”. Existe uma ditadura que promulga aos quatro ventos que quem não for líder não tem sucesso. Difícil isso! A primeiríssima condi-ção para alguém ser líder é o desejo de sê-lo. Conheço executivos brilhantes, fantásticos, que assumiram o posto de gestores e, tempos depois, angustiados, confessaram ter aceitado o desafio, pois, caso contrário, ficariam malvistos em suas famílias e cír-culos sociais e, obviamente, seriam mal interpretados por seus superiores, que garantiram estar lhes dando a “oportunidade de suas vidas”. Mesmo com perfil adequado, fazem um esforço hercúleo para garantir que tudo dará certo e se veem infelizes. Assumir o cargo de liderança pressupõe abrir mão do que de fato aprecia fazer para, agora, coordenar, conduzir o trabalho de outros. Não são todos que conseguem.

As empresas favorecem a atuação do líder?Nem sempre. Antes os ambientes eram mais previsíveis, os horários, mais claros, as tarefas, mais rotineiras e automá-ticas, os canais de comunicação, menos rápidos e invasivos. Tecnicamente o mundo ficou melhor. Mas com as facilidades vieram também as complexidades. Quem quiser um cargo de liderança terá de estar mais aberto a mudanças, o que não sig-nifica relativizar as relações e a conduta. Pelo contrário, nunca na história as questões ligadas à ética e aos códigos tácitos ou explícitos de conduta estiveram tão expostas. O líder que não for ético sairá do jogo!

Por que as empresas têm tanta dificuldadeem gerir pessoas?Porque isso tudo é muito novo no Brasil e no mundo. Antes o médico fazia medicina, abria consultório e pronto. Não tinha a menor ideia de como fazer gestão de outros médicos. Os ven-dedores iam de porta em porta ou tinham pequenos estabele-cimentos em que a família ajudava em tudo. Os arquitetos se formavam, montavam escritórios e faziam projetos. Psicólo-gos, dentistas, engenheiros, advogados, enfim, a maioria das profissões clássicas não tinha na grade escolar o tema gestão

Gestão de pessoas deixou de ser tarefa para o departamento de RH, é função do gestor, do líder

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Entrevista MARIA ELISA MOREIRA


de pessoas. Ocorre que, com essa mudança do mundo, o pe-queno consultório tornou-se uma clínica com bom número de médicos, o mercadinho virou shopping center, o engenheiro trabalha agora para a multinacional, o advogado não tem mais sua banca, mas um escritório com dezenas de colaboradores. Antigamente, esse assunto de gente era coisa para o “pessoal do RH”. Essa foi outra mudança significativa: gestão de pessoas deixou de ser tarefa para o departamento de RH, é função do gestor, do líder. O DRH suporta, assessora, organiza, mas quem efetivamente tem essa responsabilidade e esse papel é o líder. As empresas que ainda não fazem de seus líderes gestores de pessoas devem repensar seus modelos. Se sua empresa não faz gestão de pessoas, não se preocupe, seu vizinho faz e pode levar o seu melhor líder para trabalhar com ele.

Qual o principal ponto fraco quando o assuntoé liderança?É a preparação de sucessores para os líderes atuais. Na verdade é um passo anterior: ter claro qual é o planejamento estratégi-co da empresa! Se a organização quer ser longeva e crescer de maneira sustentável, deve ter líderes preparados para assumir cargos de liderança agora e no futuro. E não basta preparar, é necessário fazer um processo também consistente de retenção desses líderes devidamente preparados. Gente boa e preparada tem espaço garantido em boas organizações também.

Onde a empresa entra nesse estímulo à formação/capacitação?Deve haver um equilíbrio entre as buscas individuais por for-mação e o cardápio que a organização oferece. O líder deve ser o primeiro a querer mais na formação, seja acadêmica ou compor-tamental. Depois entram os programas, sérios e consistentes, em formação de líderes por parte das empresas. Uma palestra de uma hora e meia a cada dois anos não resolve muita coisa. Mágica não existe! É importante a criação de programas intensos, periódi-cos, orquestrados entre os gestores e o departamento de desen-volvimento humano. Mesclar ações internas com eventos fora e conhecimentos de outros segmentos de negócios auxilia o líder a oxigenar as reflexões e melhorar sua prática. Nem tudo preci-sa ser presencial. Há ações on-line que colaboram muitíssimo. Disciplina e planejamento são fundamentais. A preparação tem que ser completa: tanto ações internas quanto externas devem transitar por temas técnicos (matemática financeira, logística, processos, análises e soluções de problemas, marketing, varejo...) e por temas comportamentais (gestão de equipes, negociação e conflito, comunicação, liderança, autoconhecimento). O líder bem preparado é aquele que consegue transitar por esses temas, que não estaciona no aprendizado, que está sempre em busca de aprimoramento, fora e dentro da organização.

Como o líder pode fazer a diferença no varejo, com uma rotatividade tão alta? O turnover do varejo é quase insolúvel. Sua dinâmica de trabalho é bastante peculiar, e soma-se a isso o nível baixíssimo de escola-ridade da grande maioria dos jovens. Venho do varejo e fiz toda a minha carreira como psicóloga organizacional olhando de forma muito especial para esse setor importantíssimo da economia. Ele não é um subsegmento. Sem ele a economia estaciona. Muitos jovens abandonam o varejo por não terem líderes que os orientem. Não é só de trabalho aos sábados, domingos e feriados que o va-rejo vive. Existem ações estratégicas e departamentos essenciais que os recém-chegados podem vislumbrar como carreira, mas que não são trazidos como possibilidades para esses jovens que ingressam no mercado de trabalho por essa porta. O varejo é uma verdadeira escola: é ali que o profissional aprende a relacionar--se com as pessoas; tem que estar atualizado, ou não consegue atender ninguém ou vender absolutamente nada; o varejo pro-move um aprendizado em relação às metas, sejam elas pessoais ou organizacionais. Se o profissional não gosta desse segmento, deve buscar sua realização em outro local. Toda profissão tem o

O líder que sabe aonde quer chegar dará sentido a cada ação. Líderes perdidos e desorientados enviam mensagens equivocadas à equipe, e cada um vai entender e executar de seu jeito

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seu glamour e a sua mazela; com o varejo não é diferente, mas ele precisa aprender a se valorizar mais. Existem estudos antropoló-gicos bem interessantes com relatos antigos desse segmento nos primórdios da civilização. O profissional, o líder que conseguir transmitir essa paixão, esse entusiasmo para a equipe, terá mais pessoas por perto querendo aprender e se desenvolver. É seu pa-pel ajudar as pessoas a avaliarem o seu presente e projetarem seu futuro de forma consciente. Se o profissional se atém apenas ao operacional, com certeza não ficará ali. Cabe ao líder fazê-lo perceber que as coisas mais simples, mais rotineiras, feitas com capricho e profissionalismo podem levá-lo muito longe no varejo. E que quanto mais se preparar, melhores serão as oportunidades de crescimento. Eis uma tarefa e tanto para o líder!

Até que ponto funcionam os modelos de gestão baseados essencialmente em avaliação e controlerígido de resultados?Cuidado! Não podemos ter uma visão tão romântica nesse assun-to. Não existe avaliação se não houver material para análise. Os modelos mais difundidos passam justamente por mensuração de resultados. O erro não está na escolha do tipo de análise. Todos somos avaliados por nossa produção, não importa se intelectual, braçal ou financeira. O que não existe, o que não está registrado e computado não pode ser medido. Jogo é jogo, e quem está em campo conhece as regras. Quando um profissional é admitido, é informado que seu desempenho será avaliado, ou seja, não há

surpresa. Assina-se um contrato de trabalho e sendo uma pessoa íntegra e correta, comprometida e profissional vai ter que cum-prir o que lhe está sendo solicitado e receberá contrapartidas. Mas tem uma questão seriíssima por trás da sua pergunta: “Até que ponto tudo isso funciona?”. E aqui cabe uma intervenção: o que está em jogo não é o que está sendo medido, e sim como está sendo medido, bem como as consequências dos abusos, desmandos e agressões verbais ou não a que uma parcela dos colaboradores que atuam no varejo tem que se submeter.

Você diz que uma organização é o reflexo de sua liderança...Pessoas não seguem líderes que não sabem o que querem. O líder que sabe aonde quer chegar dará sentido a cada ação, a cada produto lançado, a cada corte de custo. Líderes perdidos e desorientados enviam mensagens equivocadas à equipe, e cada um vai entender e executar do seu jeito. Agora, o reflexo ao qual me refiro são os valores pessoais transmitidos pela organização e que a sociedade percebe, seja consumindo seus produtos, ou inclusive buscando empregos nela por considerá-la um bom local para se trabalhar. Líderes bons atraem gente boa e preparada. Lí-deres ruins, hostis e medíocres fazem o mesmo, só que no sentido inverso. Empresas éticas e corretas têm em seu DNA líderes que comungam desses mesmos valores. Empresas justas possuem pessoas em seu corpo diretivo que compreendem a justiça como algo essencial. Ter uma equipe em sintonia com esses valores é simplesmente, e tão-somente, consequência.

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União de gigantes

Cade aprova compra da sadia pela Perdigão, mas impõe restrições que prejudicam o abastecimento e tiram mercadorias das gôndolas dos supermercados[ Por Natalie Catuogno [email protected] ]


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De todas as centenas de fusões e aquisições de com-panhias negociadas anualmente no Brasil — só em 2012 foram 814, um recorde para o país, segundo dados da consultoria inglesa Dealogic, que monitora diariamente esse tipo de negócio ao redor do mundo

—, uma em especial tirou o sono dos varejistas.Finalmente aprovada pelo Conselho Administrativo de Defe-

sa Econômica (Cade), autarquia federal vinculada ao Ministério da Justiça e responsável por aplicar as leis antitruste no País, a união da Sadia com a Perdigão (juntas sob o nome de BRF) se concretizou. As empresas passaram a ter o mesmo CNPJ, com operações unificadas, em dezembro do ano passado.

A fusão em si não seria um grande problema para o vare-jo, não fossem as consequências das condições impostas pelo Cade para aprovar o negócio. O órgão considerou excessiva a concentração que a BRF alcançaria (algo entre 70 e 90% do mercado) em 14 categorias de produtos e condicionou seu aval — indispensável — a algumas medidas que, no entender do órgão, diminuiriam a concentração nesse grupo de produtos e dariam condições de competição a outra companhia.

Para ter o sinal verde do Cade, a BRF teve de se desfazer de 13 marcas, 8 centros de distribuição e 19 fábricas, ativos que, juntos, rendiam R$ 2 bilhões por ano, segundo cálculos do banco HSBC. Além disso, alguns produtos da marca Perdigão foram suspensos por períodos que vão de três a cinco anos, e a Batavo — outra marca da BRF — foi obrigada a sair do mercado de carnes processadas por quatro anos.

O cumprimento dessas exigências, para o varejista, redundou em falta de produtos em algumas das categorias afetadas pela decisão do Cade, dificuldades em ter seus pedidos entregues e aumento da ruptura que, em alguns casos relatados à Super-Varejo, chegou a 30% em determinadas categorias.

Categorias como salsicha e presunto foram as mais afetadas. “Com a saída do presunto Perdigão do mercado, aumentou muito a demanda pela Sadia. Outras marcas menores tam-bém não conseguiram suprir essa lacuna. Faltou presunto e perdemos vendas”, conta o diretor comercial da rede Serve Todos Supermercados, Erlon Godoy Ortega, com seis lojas no interior de São Paulo.

Alguns tipos de salsicha Sadia “sumiram” das gôndolas no final de 2012, e o varejista também não encontrou uma con-corrência preparada para ampliar a oferta de marcas rivais. “Empresas pequenas, com pouca participação de mercado, não têm condições e nem capacidade instalada de ampliarem muito a produção de uma hora para outra, mesmo com demanda. Ninguém trabalha com tanta ociosidade”, explica o sócio da consultoria Booz & Co., Fernando Fernandes.

Pizza, lasanha, frios “saudáveis” e salame também estão na lista dos problemáticos. Na rede Zaffari, por exemplo, uma das maiores do Rio Grande do Sul, que opera mais de 30 lojas no Estado e uma em São Paulo, a ruptura bateu os 30% em alguns itens, segundo o comprador da empresa, Paulo Ricardo da Luz.

“Ficamos até 18, 20 dias sem receber. E como nossa compra é semanal, não há muitas concorrentes com estrutura para essa frequência de abastecimento. Nossa ruptura só não foi maior em presunto, por exemplo, porque já trabalhávamos com estoque para 30 dias. Em outras categorias, em que o estoque bancava 15 dias, faltou produto”, diz ele.

A resposta das indústrias frequentemente era que não havia o que entregar. “Em vez de metas de vendas, os vendedores tinham cota máxima”, afirma Renato Gaspar, do Santa Cruz Supermer-cados (quatro lojas em Votuporanga, interior de São Paulo).

Boa parte dos supermercadistas ouvidos pela SuperVarejo re-correram a distribuidores de frios e atacadistas para diminuir a ruptura nas lojas, mesmo tendo feito estoques maiores, uma vez que estavam acompanhando atentos o desenrolar da fusão e da troca de ativos entre BRF e Marfrig — companhia concor-rente que assumiu unidades fabris, CDs, e marcas da gigante.

Algumas marcas já alienadas à Marfrig, como a Excelsior, por exemplo, (especialmente no segmento de presuntos) também não estavam com distribuição normal, segundo os supermercadistas.

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cabral, da brF: após suspensão da Perdigão, empresa tem de prever comportamento do consumidor fiel à marca


o Cade esteve muito perto de não autorizar a fusão entre Sadia e Perdigão, que resultou na criação da Brf. Um de seus conselheiros, então relator do processo da Brf e hoje superintendente do órgão, Carlos rampazzo, chegou a votar pelo indeferimento da união das duas companhias. Preocupava a grande concentração de mercado que a firma alcançaria em categorias como presunto, linguiça, lasanha, pizza congelada, salame e frios saudáveis, algo em torno de 70 a 90% do share.

Para dar o aval à compra da Sadia pela Brf, o Cade obrigou a gigante nacional a vender marcas, fábricas e centros de distribuição. Também suspendeu a venda de produtos da marca Perdigão, em 14 categorias, por períodos que variam de três a cinco anos e determinou que a marca Batavo deixasse de atuar no segmento de carnes processadas por quatro anos.

entre junho e julho de 2011, Brf e Cade negociaram um acordo que, segundo o Cade, poderia reduzir os possíveis efeitos danosos da concentração considerada exagerada e tornar os mercados “preocupantes” mais competitivos. foram 12 reuniões até que se chegasse a um pacote de medidas que, se aceitas pela companhia, possibilitariam que o conselho desse sinal verde à fusão, anunciada dois anos antes.

a Brf teria de agir em três frentes: 1) vender ativos em bloco

para criar um “rival com escala”; 2) suspender marcas para, literalmente, abrir espaço na gôndola para concorrentes; e 3) seguir regras como: não criar novas marcas, não comprar novas fábricas, entregar os ativos com certa participação de mercado, entre outras.

o objetivo era dar musculatura e oportunidade a uma empresa concorrente — a possível compradora dos ativos — de modo que, depois da compra, a participação da desafiante no mercado correspondesse a algo em torno de 20%.

as fábricas, marcas e centros de distribuição separados para serem alienados, a partir das exigências do Cade, foram encampados pela Marfrig, dona da Seara foods, entre junho e agosto do ano passado, numa operação de troca de ativos. a Brf assumiu toda a participação acionária (mais de 90%) que a Marfrig detinha na Quickfood S.a., empresa sediada na argentina, e ainda vai receber r$ 350 milhões da concorrente.

em contrapartida, cedeu à Marfrig oito centros de distribuição, 19 plantas fabris e 13 marcas, entre elas: Texas, Tekitos, Patitas, rezende, Confiança, Wilson, Doriana, Delicata, fiesta e freski.

Com as novas marcas e ativos, a participação da Marfrig no segmento de alimentos processados saltou de 8 para 17%, com potencial de atingir 23% em alguns meses, segundo dados da companhia.

O “caso” BRF

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Gargalos no abastecimentoDois foram os principais gargalos que emperraram o abas-

tecimento: 1) a suspensão da marca Perdigão gerou aumento de deman-

da, notadamente sobre os produtos da marca Sadia, líder em boa parte das categorias mais afetadas. Para a BRF, foi difícil prever qual seria o comportamento do consumidor fiel à Per-digão e, assim, avaliar a variação da demanda.

“Colocar linguiça no feijão é um hábito brasileiro. A Perdigão detinha 34% de participação no mercado desse tipo de produto. Se não tem mais [essa marca], o que o consumidor vai fazer? Comprar a da Sadia? Comprar a do concorrente? Trocar por bacon?”, ilustra José Eduardo Cabral Mauro, vice-presidente de Mercado Interno da BRF.

2) Os ativos que tiveram de ser alienados fizeram falta na capacidade tanto de produção quanto de distribuição da BRF. O Cade determinou que a gigante vendesse, em bloco e para uma mesmo concorrente, não um número qualquer de uni-dades fabris, mas uma determinada capacidade de produção.

A empresa rival que viesse a adquirir os ativos deveria ter condições de processar, com as plantas da BRF, no mínimo

540 mil toneladas de alimentos por ano, com capacidade ociosa de 700 mil toneladas, segundo informações da própria BRF.

Para cumprir esse acordo, a BRF teve de selecionar ativos aleatórios que, juntos, entregassem essa capacidade produtiva. Na prática, isso significou transferir produção de uma fábrica a outra e alienar plantas de determinados produtos e marcas que seriam mantidos sob a BRF.

Como também está proibida de comprar unidades fabris de outras companhias — o Cade exigiu que a BRF, nessas catego-rias, crescesse apenas “organicamente” —, a empresa não teve ainda como retomar a capacidade produtiva de antes.

O “sumiço” da salsicha Sadia é o melhor exemplo das conse-quências dessa situação: deveu-se à alienação de uma das prin-cipais fábricas de salsichas da marca — a de Duque de Caxias, no Rio de Janeiro —, conforme explicou o vice-presidente de Assuntos Corporativos da BRF, Wilson Newton de Mello Neto.

Situação similar ocorreu com os CDs da companhia. A capacida-de de distribuição e de entrega encolheu diante da perda dos oito centros de distribuição, entre eles o de Campinas e o de Curitiba.

“Essa decisão [do Cade] era complicação anunciada”, avalia Erlon Godoy Ortega, do Serve Todos Supermercados. Alguns


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especialistas ouvidos por SuperVarejo, críticos da decisão do órgão, explicam que, a despeito das boas intenções com a me-dida, seria muito difícil repassar a um concorrente o know-how da BRF em distribuição, por exemplo, que é uma das principais vantagens competitivas da gigante e, em boa medida, o que lhe garantia tão superior participação de mercado.

“Sadia e Perdigão cobriam, cada uma delas, de 115 a 120 mil pontos de distribuição por semana. É uma capacidade enorme! Adquirir uma marca não significa adquirir a capacidade de dis-tribuir; isso não se constrói em 24 horas”, analisa o consultor com 35 anos de experiência no mercado de carnes (e também ex-Sadia e ex-Perdigão), Osler Dezouzart, da OD Consulting.

O que significa dizer que, além de a BRF ter de investir em recuperar sua capacidade, também a Marfrig precisará melhorar sua distribuição para dar conta das marcas adquiridas que, an-tes, eram beneficiadas pela ampla rede de abastecimento da BRF.

Foi a primeira vez na história do Cade (criado em 1994) que se exigiu de uma empresa medidas tão sofisticadas e duras. “O impacto para nós foi muito grande: 700 mil toneladas, total da capacidade ociosa que tivemos de desinvestir, é muito próximo ao que a Perdigão produzia por ano”, avalia Wilson Mello Neto, vice-presidente da BRF.

Em casos anteriores, como o da compra da Kolynos pela americana Colgate, em 1996, e da fusão da Brahma com a Antarctica, que criou a AmBev em 1999, as medidas exigidas foram bem mais simples e limitadas e não tiveram, nem de longe, o impacto que estão tendo agora as exigências do Cade no mercado e na cadeia produtiva do segmento de carnes.

A Colgate foi obrigada a retirar das gôndolas a marca Koly-nos, líder de mercado em pasta de dente na época. Não houve, no entanto, como há agora no caso BRF, restrição à criação de novas marcas. Esperta, Colgate lançou o creme dental Sorriso, com slogan parecido ao da antecessora e, poucos anos depois, já detinha participação igual à da Kolynos, sem dar chance a nenhum desafiante no mercado.

Na união das produtoras de bebidas que deu origem à AmBev, o Cade foi ainda mais inexpressivo — e por isso mesmo dura-mente criticado à época: obrigou a companhia recém-criada a abrir mão da cerveja Bavária, que detinha pífios 3% de par-ticipação, contra 75% no caso de todas as marcas das duas companhias somadas.

Mesmo com todos os ajustes que envolvem a venda de uma operação à outra companhia, especialistas explicam que é muito mais simples vender uma única marca e todos os ativos ligados a ela do que alienar ativos sem conexão alguma entre si, como a BRF precisou fazer em 2012.

Assim, em nenhum dos casos do passado considerados de

grande porte houve impactos na cadeia produtiva de abaste-cimento como houve nesse.

“Essa foi, sem dúvidas, a mais complexa fusão que chegou ao Cade. Não apenas pelo porte das companhias, mas pela im-portância desse mercado [de carnes] na economia brasileira e pela alta concentração do segmento”, avalia o ex-presidente do Cade, ex-secretário de Direito Econômico e conselheiro do escritório O.C. Arruda Sampaio, Ruy Coutinho do Nascimento.

Normalização à vistaPara restabelecer a capacidade produtiva e de distribuição, a

BRF está construindo novas fábricas e centros de distribuição. Os investimentos começaram logo após o anúncio do Cade, em 2011, e o cronograma de ações e entregas de obras vai até 2015. A previsão da companhia é normalizar o atendimento ao varejo até a metade de 2013.

Depois de dedicar o ano passado praticamente todo à fusão, a companhia traça metas mais ambiciosas para este ano: 1) re-tomar o atendimento aos níveis pré-troca de ativos; 2) ampliar a base de varejistas atendidos diretamente pela BRF; 3) ampliar mercados; 4) investir em inovação e lançamentos.

No final do ano passado, por exemplo, a gigante colocou nas gôndolas a maionese Perdigão. O mesmo acontece com a Sadia, que lançou em São Paulo, em 2011, mussarela e queijo prato. No final de 2012, anunciou a ampliação da distribuição de am-bos os produtos para o mercado nacional.

Wilson melo, da brF: alienação da fábrica de duque de caxias (rJ) causou “sumiço” da salsicha sadia

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FONTES DESTA MATÉRIAArthur Barrionuevo: eaesp.fgvsp.brBooz & Co: (11) 5501-6200BRF: (11) 2322-5000Dealogic: (11) 3443-6303FIA: (11) 3732-3535Marfrig Group: (11) 3728-8600OD Consulting: www.odconsulting.com.brRuy Coutinho do Nascimento: arruda-sampaio.comSanta Cruz Supermercados: www.santacruzsupermercados.com.brServe Todos Supermercados: www.servetodos.com.brTrigueiro Fontes Advogados: www.trigueirofontes.com.brZaffari Supermercados: www2.zaffari.com.br

Já a Marfrig está investindo em ampliar sua equipe de aten-dimento ao varejista. Em julho passado, contratou mais de 650 novos vendedores para a linha de produtos oriunda da troca de ativos com a BRF. Também ampliou em 30% a quantidade de promotores de vendas no ponto de venda da Seara Foods, divisão da companhia para alimentos.

“Os pontos de venda e os consumidores merecem toda a atenção da Seara Foods. Ampliamos nossa equipe justamente para atender às suas expectativas de fornecimento e portfolio de produtos”, diz o diretor de Marketing, Antonio Zambelli.

Reposicionar a marca Doriana e ampliar sua distribuição também está nos planos da companhia para os ativos que re-cebeu da BRF.

Osler Desouzart, da OD Consulting, avalia que, daqui para frente, a BRF deve se tornar ainda mais competitiva e ampliar significativamente sua atuação internacional, inclusive pro-duzindo fora do País.

A Marfrig, segundo ele, tem condições e liderança capazes de construir uma boa rede de distribuição e ampliar signifi-cativamente sua capacidade de abastecimento. Segundo dados da própria companhia, a empresa deve ter fechado 2012 com uma capacidade de abastecimento próxima dos 80 mil pontos de vendas. No início do ano, cobria apenas 28 mil.

“O problema continua sendo um terceiro competidor. Temos

eficientes ‘nicheiros’, mas não uma indústria capaz de assumir essa posição na maioria das categorias em que atuam BRF e Marfrig ou, como elas, em nível nacional”, analisa Desouzart.

Para o coordenador do Laboratório de Finanças da FIA, Rogério Alexandre Gonçalves de Souza, o congelamento de produtos a que a BRF foi submetida pode abrir espaço pa-ra o avanço de concorrentes já estabelecidos ou chamar a atenção de empresários do Brasil e do exterior que queiram entrar no segmento.

A SuperVarejo consultou concorrentes como JBS, Aurora e Ceratti para saber sobre planos de expansão em relação à lacuna deixada pela suspensão da Perdigão. Nenhuma delas atendeu aos pedidos de entrevista da reportagem.

Outros casosa Brf não foi a primeira gigante a obter participação de mercado considerada preocupante ao unir-se ou comprar uma concorrente. os casos mais emblemáticos na indústria brasileira que chegaram ao Cade são:

Kolynos-Colgate amBev Nestlé-Garotoo quê a americana Colgate adquiriu a marca Kolynos, líder

em vendas de creme dental. juntas, elas detinham 78% do mercado da categoria

Brahma e antarctica, as duas principais fábr icas de bebida bras i le i ras , anunciaram a fusão

a suíça nestlé comprou a capixaba Garoto

Quando a compra se deu em 1996 em 1999 em 2002

Decisão do Cade

Suspendeu a marca Kolynos por quatro anos, sem restringir, no entanto, a criação de outras marcas

Mesmo com concentrações elevadas no mercado de cervejas, o Cade determinou que a amBev, empresa resultante da fusão, vendesse a cerveja Bavária (incluindo também fábricas e toda a operação), que detinha apenas 3% do mercado

o Cade negou totalmente a fusão, em 2004, ao identificar que as duas companhias juntas deteriam quase 60% do mercado de chocolates e que teriam apenas uma rival à altura, a Kraft

resultado Colgate logo criou uma nova marca — a Sorriso — para substituir a Kolynos. Com nome parecido e mesmo slogan, a novata foi vista como “herdeira natural” da suspensa e, em poucos anos, tornou-se líder de vendas com participação similar à da Kolynos, que sequer voltou às gôndolas ao fim do embargo

a e m p r e s a m a n té m a té h o j e participações próximas dos 70%

a nestlé contestou o órgão na justiça, mas ainda não há decisão definitiva. Caso a fusão siga vetada, não se sabe o que a multinacional fará com a Garoto; funcionários da companhia brasileira temem demissão em massa

Espaço Jurídico

42 SupErVarEJo janeiro/fevereiro 2013

Com a entrada em vigor da Resolução do Se-nado Federal nº 13 em 1º de janeiro de 2013, instituindo a alíquota de 4% na tributação do ICMS nas operações interestaduais com bens e mercadorias importados do exterior e nas importações beneficiadas com incen-tivos estaduais, e com o início das delibera-ções do Senado Federal, que já recebeu o re-latório da Comissão dos 14 Notáveis sobre os programas de incentivos fiscais declarados inconstitucionais pelo STF, a Guerra Fiscal entra em um momento de decisões.As empresas envolvidas em programas de be-nefícios sem convênio do Conselho Nacional de Política Fazendária (Confaz) devem men-surar seus riscos à luz das deliberações que estão sendo delineadas no Congresso Nacio-nal. No STF já há súmula vinculante redigida à espera de um desfecho resolutivo, enquanto no governo Federal estão sendo finalizadas as propostas de Fundo de Equalização e de Fundo de Desenvolvimento Regional para compensar os Estados que sairiam perdendo com o fim da Guerra Fiscal. No Confaz avança a discussão para a implementação da Resolu-ção Federal nº 13, objetivando acordo entre os governos Estaduais pela convalidação dos programas de incentivos fiscais declarados in-constitucionais pelo STF.A expectativa é de que alterações signifi-cativas sejam feitas na tributação de ICMS no comércio interestadual e na vigência dos contratos com governos estaduais que esta-belecem incentivos fiscais e financeiros. Por-tanto, estar atento a essa importante questão em um momento de decisões é necessário para a mensuração de riscos corporativos e para o planejamento de empresas que, di-reta ou indiretamente, são beneficiadas por incentivos estaduais concedidos para a fa-bricação ou importação de produtos.Quatro conjuntos de propostas resolutivas deverão ser finalizadas para pôr fim a Guer-ra Fiscal (da Comissão dos 14 Notáveis, dos Governos Estaduais das regiões sul e sudeste, do Governo Federal e do senador

Roberto BorgesGraduado em Direito e em Administração e pós-graduado em Direito Empresarial, é gerente jurídico da Associação Paulista de Supermercados

Resolução Federal Número 13

Ricardo Ferraço) a serem apresentados ao Congresso Federal. O mais relevante — e abrangente no sentido de lidar com vários aspectos do Pacto Federativo — é o conjunto de quatro projetos de Lei Complementar, de um projeto de resolução e de um projeto de Lei Ordinária que foi entregue pela Comis-são dos 14 Notáveis ao presidente do Sena-do no dia 30 de outubro de 2012. As outras propostas para a resolução da Guerra Fiscal diferem da nova alíquota de ICMS para o comércio interestadual, nos prazos para a extinção dos programas de incentivos es-taduais a serem convalidados pelo Confaz e no poder que os governos Estaduais po-derão deter para conceder novos programas de incentivos.Por sua vez, o estabelecimento dos termos de implementação pelo Confaz da Resolu-ção Federal nº 13 está se processando em um ambiente de particular acirramento de conflitos federativos, inclusive com a inter-posição de Adin ao STF sobre a tributação desigual a produtos importados.

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janeiro/fevereiro 2013 SupErVarEJo 43

RESOLUÇÃO Nº 13, DE 2012, DO SENADO FEDERALPublicada no DOU de 26/04/12, Seção 1, p. 1

Estabelece alíquotas do Imposto sobre Operações Relativas à Circulação de Mercadorias e sobre Prestação de Serviços de Transporte Interestadual e Inter-municipal e de Comunicação (ICMS), nas operações interestaduais com bens e mercadorias importados do exterior.

O Senado Federal resolve:Art. 1º A alíquota do Imposto sobre Operações Relativas à Circulação de Mercado-rias e sobre Prestação de Serviços de Transporte Interestadual e Intermunicipal e de Comunicação (ICMS), nas operações interestaduais com bens e mercadorias importados do exterior, será de 4% (quatro por cento).§ 1º O disposto neste artigo aplica-se aos bens e mercadorias importados do exterior que, após seu desembaraço aduaneiro:I – não tenham sido submetidos a processo de industrialização;II – ainda que submetidos a qualquer processo de transformação, beneficiamento, montagem, acondicionamento, reacondicionamento, renovação ou recondiciona-mento, resultem em mercadorias ou bens com Conteúdo de Importação superior a 40% (quarenta por cento).§ 2º O Conteúdo de Importação a que se refere o inciso II do § 1º é o percentual correspondente ao quociente entre o valor da parcela importada do exterior e o valor total da operação de saída interestadual da mercadoria ou bem.§ 3º O Conselho Nacional de Política Fazendária (Confaz) poderá baixar normas para fins de definição dos critérios e procedimentos a serem observados no pro-cesso de Certificação de Conteúdo de Importação (CCI).§ 4º O disposto nos §§ 1º e 2º não se aplica:I – aos bens e mercadorias importados do exterior que não tenham similar na-cional, a serem definidos em lista a ser editada pelo Conselho de Ministros da Câmara de Comércio Exterior (Camex) para os fins desta Resolução;II – aos bens produzidos em conformidade com os processos produtivos básicos de que tratam o Decreto-Lei nº 288, de 28 de fevereiro de 1967, e as Leis nº 8.248, de 23 de outubro de 1991, 8.387, de 30 de dezembro de 1991, 10.176, de 11 de janeiro de 2001, e 11.484, de 31 de maio de 2007.

Art. 2º O disposto nesta Resolução não se aplica às operações que destinem gás natural importado do exterior a outros Estados.

Art. 3º Esta Resolução entra em vigor em 1º de janeiro de 2013.

Senado Federal, em 25 de abril de 2012.

Senadora MARTA SUPLICYPrimeira Vice-Presidente do Senado Federal, no exercício da Presidência

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dista quanto a alegria do consumidor final. “Os fabricantes fazem pesquisas nos pontos de venda para descobrir o que podem aper-feiçoar. E todo o custo com os preparativos para a entrega do produto, no caso o frete, é cobrado do varejista”, detalha o consultor do Sebrae-SP, Marcelo Paranzini.

Esse processo não é simples. O fabri-cante tem que analisar qual é o melhor transporte para cada trajeto específico. Ou seja, verificar qual o modal mais in-dicado: rodoviário, aéreo, ferroviário, marítimo. “A embalagem é outra priori-dade. Para defini-la, todos os pontos são levados em conta”, afirma o consultor do Sebrae-SP. “Os responsáveis pensam na trepidação, por exemplo, que pode existir numa rodovia, ou mesmo na temperatura alta que pode fazer com que o produto seja levado sob refrigeração”.

Todas as especificações de entrega da mercadoria como ovos de chocolate devem ser previstas em contrato. Dependendo do

Este ano, a data chega durante o ápice do verão. Os ovos de chocolate merecem toda a atenção durante o transporte, e as condições de exposição do produto também devem ser prioridade [ Por Neide Martingo e Nathalie Gutierres [email protected] ]

Só o supermercadista sabe quais são os muitos cuidados neces-sários para que o consumidor encontre nas lojas aquele “mar” de ovos de chocolate no período

da Páscoa. O produto tem que estar em perfeito estado — nem quebrado, nem derretido — e com a embalagem intacta.

Para que tudo dê certo e os esforços se traduzam em satisfação para o cliente e faturamento para o negócio, independen-temente da distância percorrida do fabri-cante até o ponto de venda, são necessá-rios prevenção e planejamento. Neste ano, porém, além de se preocupar com todas as características peculiares da operação de Páscoa, o supermercadista terá que dar uma atenção especial à logística, devido às altas temperaturas do verão.

A maioria dos pedidos aos fornecedores já foi feita no início do ano, e a preparação do fabricante deve ser minuciosa, levando em conta tanto a satisfação do supermerca-

A logíSticA dA PáScoA

volume da carga, se for muito grande, os funcionários do supermercado fazem uma vistoria por amostragem. Se for pequena, 100% dos itens devem ser verificados.

“Na maioria das vezes, o supermercadis-ta não precisa se preocupar com a entrega, ela é feita pelo fabricante. Mas, se por al-gum motivo ele preferir contratar uma em-presa especializada em transporte, precisa estar atento a todos os detalhes e aos itens do contrato de serviço”, alerta Paranzini.

Existem, no mercado, transportadoras especializadas na entrega de alimentos. Essas empresas dispõem de veículos refri-gerados e podem trabalhar com produtos sensíveis ao calor, como os ovos de choco-late. “Os ovos de Páscoa são itens sazonais. Os fabricantes dão tratamento especial à mercadoria nas operações logísticas. O tra-balho com esses produtos é bem diferente das operações regulares. Não há conflitos e concorrências operacionais internas, como disponibilidade de equipamentos


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de movimentação nos depósitos e, princi-palmente, no uso da frota”, afirma o ge-rente de Logística da Transcordeiro/Corus, Eduardo Mauri Avileis, empresa brasileira que trabalha há 25 anos com transporte de alimentos e tem, entre seus clientes, fabri-cantes e varejistas.

Avileis afirma que o segredo para que o ovo de chocolate chegue em perfeitas condições a seu destino é fazer o serviço com veículos refrigerados, com tempera-tura controlada de acordo com as espe-cificações técnicas dos fabricantes tanto para depósitos, centros de distribuição e armazenagem, quanto para os pontos de venda. “Entre setembro e abril são re-gistradas as temperaturas mais altas no Brasil. Não apenas as longas distâncias a serem percorridas são preocupantes, com relação aos ovos de Páscoa. Os médios e curtos trajetos devem ser tratados com extremo cuidado e qualidade, utilizando os veículos certos para o serviço”, ressalta Avileis, destacando que, durante a Páscoa, a Transcordeiro dedica toda a sua frota ao transporte de ovos de chocolate.

FabricantesMesmo os fornecedores que terceiri-

zam a entrega do produto, como a Nestlé, por exemplo, são rigorosos nas regras. Os ovos de Páscoa saem das fábricas da empresa para as câmaras frias que ficam

nos centros de distribuição da compa-nhia. De lá, seguem em caminhões cli-matizados para os clientes, sejam eles grandes supermercados, lojas de depar-tamento ou pequenos comércios.

Mesmo com o serviço de entrega ter-ceirizado, a Nestlé tem controle sobre os transportadores para garantir a correta

temperatura dos veículos, para assegurar que os ovos chegarão em perfeito estado ao destino. Para a empresa, o grande desafio é conseguir, com agilidade, entregar os ovos de Páscoa ao varejo na variedade, qualida-de e tempo exigidos pelo consumidor. Afi-nal, as parreiras dos supermercados devem ficar bem coloridas e sem ovos quebrados.

Outra grande fornecedora do mercado, a Chocolates Garoto, começa a produzir e armazenar os ovos de chocolate estrate-gicamente perto dos pontos de consumo dois meses antes do período de abaste-cimento das lojas. “Isso garante a velo-cidade necessária para que o chocolate esteja disponível no momento certo”, diz o gerente executivo de Supply Chain da Garoto, Peter Weber.

A rede de distribuição da fabricante, incluindo os armazéns e caminhões, é climatizada. A Garoto possui parceiros logísticos no Brasil todo. “A intensidade de atividades aumenta significativamen-te e de maneira acelerada no período que antecede a Páscoa, envolvendo pratica-mente toda a organização. Os principais desafios de entrega são os mesmos vivi-dos no dia a dia das entregas no varejo: filas nas portas das lojas, restrições ur-banas e, na maioria das vezes, a neces-

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PETER WEBER, DA GAROTO: armazenamento dos ovos próximo às lojas

MARIANA, DA LACTA: entrega dos ovos na loja é diferencial da empresa

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sidade de reentrega, o que requer maior rigor no processo de planejamento junto aos clientes”, afirma o executivo.

Para ele, os supermercadistas têm papel fundamental na boa conservação dos pro-dutos de Páscoa, mas não é só esse fator que garante boas vendas. “Destacar lan-çamentos e diferenciais também auxilia na hora da compra. Ações de degustação com clientes e um ponto de venda perso-nalizado podem ser positivos na hora da escolha do cliente por determinada mar-ca”, detalha Weber.

Na Lacta, a produção de ovos de chocolate começa a partir de setembro, com estoques mantidos até a distribuição dos produtos nos diferentes pontos de venda. Para acondicionar toda a produção, a empre-sa conta com seis diferen-tes centros de distribuição para o período de Páscoa. Segundo a gerente de marketing da companhia, Mariana Perota, a distri-buição é pulverizada atra-vés do canal varejo.

Mariana explica que a empresa não trabalha com distribuidores e nem en-trega as mercadorias nos centros de distribuição das grandes redes, mas a malha logística da Lacta compreende a estratégia da entrega loja a loja. “Es-se é o nosso diferencial”, ressalta a executiva.

Quanto à Páscoa ser em meio ao verão neste ano, ela explica que a Lacta tem o calor como grande vilão para os chocola-tes. E mesmo expostos nas parreiras, há riscos para os ovos. “O ar quente sobe e esse é um problema. Por isso é necessá-rio manter uma dinâmica com os nossos promotores para evitarem contratempos com o material exposto”, conclui.

TerceirizaçãoOs chocolates da Hershey’s também são

mantidos e transportados sob refrigera-ção. “O Centro de Distribuição da marca está localizado em São Paulo e dele saem

todos os veículos que entregam os produ-tos da marca para os clientes pelo País. A cadeia logística da Hershey’s é terceiriza-da e, durante a Páscoa, não há aumento no número de pessoas trabalhando na opera-ção. Porém, aumenta o número de viagens e a frequência de entrega de produtos nos principais clientes”, explica a gerente de Marketing da empresa, Victoria Gabrielli.

Para ela, o principal desafio de logística nessa época é garantir que a entrega dos produtos seja feita o mais rápido possível

para que os itens sejam expostos e vendi-dos até o domingo de Páscoa. As entregas da Hershey’s são feitas de acordo com a ordem de recebimento e faturamento dos pedidos de compra.

A empresa trabalha com a priorização dos pedidos em casos específicos, em que há um grande volume a ser entre-gue em um único cliente, por exemplo. “Os promotores da empresa garantem a boa exposição dos produtos nas lo-jas dos principais varejistas. A orien-tação para os supermercadistas é que a temperatura do ambiente seja de no máximo 25ºC, para que o chocolate não derreta”, diz Victoria.

A Arcor realiza a distribuição direta pa-ra lojas que tenham mais de dez checkouts com frota terceirizada. Para supermerca-dos menores, a empresa conta com distri-buidores. “São empresas parceiras creden-ciadas que compõem esse quadro”, ressalta o gerente de marketing de chocolates da Arcor, Ciro Mariani. Essas empresas, se-gundo o profissional, geralmente contam com frota própria e, dependendo da neces-sidade, subcontratam o frete.

A Arcor garante o ovo intacto no ponto de venda. Mariani explica que, caso o promotor da marca quebre o produto no PDV, ele é orientado a utilizar aquele ovo para de-gustação. “A Arcor não afe-re índice de quebra, e sim de devolução. A devolução é composta por caixas fe-chadas, com ovos fechados e lacrados, sem nenhum tipo de violação”, ressalta.

Quanto à bonificação, a operação é consignada. É fechado um contrato sobre o total do pedido, e o que não for vendido é devolvi-do e contabilizado como perda. O varejista não é bonificado. “O modelo que a Arcor utiliza é o de ‘free goods’, ou seja, são recur-sos e ações para esquentar o giro com um produto que não rodou no PDV, geral-mente inserindo um brinde de outro ovo na compra de

duas unidades de determinado tipo. Esse giro tem um acompanhamento diário, por bandeira e por loja”, descreve Mariani.

Na loja

Os supermercadistas fizeram bem a lição de casa e já sabem como lidar com os ovos de chocolate. Eles confiam nos serviços dos fabricantes, mas checam a mercadoria assim que ela chega. O Super-mercado Badotti fica localizado no Estado de Santa Catarina, na cidade de Xanxerê. O clima na região é mais frio do que em outras localidades, mesmo na Páscoa.

O gerente geral Odair José Simon, po-rém, se preocupa. “As mudanças climáticas


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Fontes desta matériaArcor: 0800 0558450Cacau Show: 0800 119263Chocolates Garoto: 0800 559550Hershey’s: 0800 7077782Lacta: 0800 7041940Munik: (11) 2281-3500Nestlé: 0800 770 2411Savegnago Supermercados: 0800 166680Sebrae: 0800 5700800Supermercado Badotti: (49) 3433-1573 Transcordeiro/ Corus: (11) 3623-1481Vip Supermercado: (11) 2672-8000

ameaçam a temperatura ideal para a conservação do chocolate. Mas os fabri-cantes se responsabilizam pela entrega e nunca tivemos problemas graves, como ovos derretidos pelo calor. No recebi-mento da mercadoria é feita a verificação e, se houver problema, é comunicado ao fabricante, que toma providências”, de-talha o supermercadista.

O que chama sempre a atenção de Si-mon são os cuidados dos fabricantes, que trazem os produtos em caixas com repar-tições, com transporte feito em câmaras frias. “A qualidade do ovo de chocolate, desta forma, pode ser repassada ao cliente final. Os ovos são expostos perto das áreas frias dos supermercados”.

O proprietário do Vip Supermercado, Eduardo Gandra, não se preocupa com a entrega e exposição dos ovos de Páscoa. Ele confia totalmente nos fabricantes, já que nunca recebeu ovos de chocolate com problemas. Mas não deixa de veri-ficar toda a mercadoria, assim que ela chega à loja.

“Nunca é demais checar, caixa por caixa. Porém, sei que o fabricante se responsabili-za por qualquer dano”. Gandra afirma que os ovos de chocolate vão diretamente para a loja, sempre com temperatura de 15 graus.

Assim que os veículos climatizados dos fabricantes dos ovos de chocolate entregam os produtos, eles são levados para as 30 lojas da rede Savegnago — com temperatura ideal para os chocola-tes. Por isso, o diretor comercial da rede, José Sarrassini, não se preocupa com o forte calor. Mas este ano a Páscoa chega um pouquinho mais cedo, o que signi-fica que o termômetro será um perigo para os ovos. “No dia 13 de fevereiro, logo após o Carnaval, os ovos já estarão expostos no ponto de venda. Esse é um período de alta temperatura. Por isso, o cuidado será maior. A parreira de ovos ficará perto da ilha de congelados. E o ar condicionado trabalhará com rigor”, afirma Sarrassini.

SARRASSINI, DO SAVEGNAGO: cuidado com a temperatura das lojas para não derreter os ovos

Lojas própriasas soluções logísticas das empresas com loja própria têm que ser pensadas de forma diferente, para que os ovos de páscoa cheguem intactos da fábrica aos pontos de venda.

Segundo o gerente de produto da Cacau Show (rede de franquias que conta hoje com 1.305 lojas no país), Menoti Cavalan-te, os caminhões que fazem a distribuição dos produtos desde a fábrica até as di-ferentes lojas da rede devem apresentar condições especiais, seguindo os mes-mos requisitos da indústria, respeitando critérios de limpeza e climatização para manter a qualidade dos produtos.

Cavalante explica que a rede conta com uma porcentagem de quebra dos ovos, mas eles não são desperdiçados, sendo que parte deles retorna à fábrica. “Uma parcela do que retorna vai para o repro-cessamento, que dará origem a outros produtos. Porém, as lojas também são orientadas a aproveitarem os ovos que quebraram, vendendo a granel, por exem-plo, os bombons que compõem os ovos e que podem ser comercializados”.

encerrando a Páscoa deste ano com 35 lojas e com previsão de fechar 2013 com 44 unidades, todas no estado de São Paulo, a rede de chocolates Munik possui frota própria, contando com nove caminhões de diferentes tamanhos pa-ra realizar a distribuição dos ovos para diferentes regiões.

assim como a Cacau Show, a Munik re-processa em sua fábrica, na zona norte de São Paulo, os ovos de chocolate ge-rados por devolução das lojas. “o que não retorna segue para venda interna de funcionários”, descreve a gerente de expansão e operação da rede, Márcia Bergamini ferreira.

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50 SuperVarejo JANEIRO/FEVEREIRO 2013

O ano de 2012 apresentou, para o setor su-permercadista, crescimento nas vendas em relação ao ano anterior. Esse resultado é ex-pressivo, já que em 2011 o setor já havia cres-cido de maneira significativa e, portanto, em 2012 cresceu sob uma base de comparação elevada. E esse crescimento sustentável é a realidade do setor supermercadista ao longo dos últimos cinco anos, o que contribui para aumentar a sua participação no cenário ma-croeconômico, que atualmente representa 5,6% do PIB brasileiro.No entanto, 2012 não foi um ano de tran-quilidade no cenário econômico e financeiro internacional, levando em conta as diversas dificuldades enfrentadas pelos EUA e, prin-cipalmente, pelos países da Europa. Como sabíamos, o mundo não iria acabar, e a econo-mia não seria a causadora dos maiores danos sociais mundiais, como alguns analistas cogi-taram. Havia, sim, um momento conturbado e que necessitava de uma solução para ameni-zar os danos causados pela crise. E, de fato, al-guns resultados já apontam uma melhora em

diversos indicadores econômicos desses paí-ses. Este ano que se inicia tende a ser melhor quando comparado a 2012. Assim, o esperado 2013 chegou e com ele vem a ansiedade por uma economia mais dinâmica e que realmen-te incentive a geração de negócios.O investimento será a engrenagem central da economia neste ano para que se promo-va um crescimento sustentável ao longo dos próximos anos. O baixo crescimento do Brasil ao longo dos últimos anos está diretamente relacionado à falta de investimentos gerada, em alguns momentos, por uma desconfiança exagerada entre o setor público e privado. No que diz respeito ao investimento, a confian-ça é um determinante na disponibilidade do empresário de investir ou não. Portanto, para que o crescimento seja prolongado e contí-nuo, faz-se necessário aumentar a confiança dos empresários e elevar os investimentos nas diversas atividades econômicas de um país e na infraestrutura deste País.O crescimento para 2013 já foi contratado em grande medida ao longo de 2012, seja através da redução da taxa de juros, do aumento do investimento — ainda que tímido —, da redu-ção dos custos, das desonerações fiscais, do in-centivo ao consumo, entre outras. Todas essas variáveis contribuirão de maneira salutar para o crescimento da economia neste ano que se inicia. E, caso o governo atue para promover e incentivar ações que impulsionem o setor privado brasileiro, o crescimento do investi-mento será algo certo para este ano e, assim, o investimento privado brasileiro pode voltar a colocar o crescimento econômico brasileiro na rota, que foi perdida nos últimos anos. Diante do cenário econômico atual e das pers-pectivas para 2013, o consumo deve manter seu crescimento, como verificado nos últimos anos. Mas vale ressaltar que o desempenho para o ano está intimamente relacionado à evolução dos principais indicadores neste primeiro trimestre. A manutenção das taxas de juros em patamares baixos, o relativo con-trole sobre os preços, a evolução favorável no mercado de trabalho, com reflexo positivo no emprego e na renda, determinarão o cresci-mento da economia brasileira em 2013.

O esperado 2013 chegou

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Rodrigo MarianoGraduado em Economia, Pós-Graduado em Análise Econômica e Mestre em Economia, é Gerente de Economia e Pesquisa da Associação Paulista de Supermercados


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de crescimento no segmento de bebidas e alimentos. “Com o aumento da renda nas diversas classes sociais, o consumidor passa a ter mais informações e a diver-sificar o portfólio de produtos que consome”, acredita.

Na opinião do gerente de marketing da fabricante Mãe Terra, Fabio Cecilia, o mercado brasileiro ainda tem muito espaço para inovação, principalmente em segmentos de maior valor agregado, como orgânicos. “Esses produtos ainda estão muito concentrados em FLV, e poucas empresas exploram o mercado com itens diferenciados”, destaca.

Saudável para os negóciosPara os supermercadistas, esses produtos também

representam oportunidades. O gerente de marketing da fabricante Suavipan, Lucas Augusto Cristino, ci-ta três grandes benefícios dos produtos voltados ao bem-estar. Um deles, segundo ele, é a margem, “uma vez que o preço não é o primeiro quesito analisado pelo consumidor”, diz. O outro é o aumento do ticket médio. “Não oferecer essa categoria pode implicar perda da venda, pois raramente um consumidor vai substituir um produto saudável por um não saudá-vel; já o inverso é verdadeiro”, acredita.

O terceiro benefício, na visão do gerente, refere-se à imagem. “Oferecer esses produtos ajuda na formação da imagem da loja tanto como um supermercado que tem uma solução completa para o consumidor, como uma loja que se preocupa com a saudabilidade e a

Para ampliar as vendas de produtos diet, light e orgânicos, supermercados e indústria apostam na orientação ao consumidor, mostrando os diferenciais dessas linhas no que diz respeito ao bem-estar [ Por Roberta Fila [email protected] ]

Eles vêm conquistando a mesa dos brasilei-ros com um apelo relevante: a promessa de uma alimentação mais saudável e equi-librada. Os produtos das linhas light, diet e orgânicos, antes restritos a pequenos es-

paços nos supermercados, hoje ocupam posições de destaque e, em algumas lojas, já possuem lugar cativo e cada vez maior.

O layout das lojas reproduz o que acontece na casa dos consumidores. De acordo com dados da Associa-ção Brasileira da Indústria de Alimentos Dietéticos e para Fins Especiais (Abiad), o setor de alimentos mais saudáveis (diet e light, funcionais, orgânicos e voltados para intolerâncias/alergias) movimenta mais de US$ 16 bilhões por ano, contra apenas US$ 6,25 bilhões em 2005. “Em função do constante lançamento de extensões de linha nesses segmentos, a perspectiva é que o aumento seja acelerado nos próximos anos”, afirma o presidente da Abiad, Carlos Eduardo Gouvêa.

De acordo com ele, estimativas preliminares in-dicam que os alimentos para fins especiais voltados para o bem-estar teriam crescido na base de dois dígitos em 2012, em torno de 10% mais do que os alimentos convencionais. “O interesse por alimen-tos mais saudáveis deve continuar em 2013, princi-palmente, devido a lançamentos nos segmentos de alimentos funcionais”, diz Gouvêa.

Ramon Cassel, analista de mercado da Nielsen, con-firma que a saudabilidade é um dos principais vetores

Mais saúdE na gôndola


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sustentabilidade. Lógico que, para assegu-rar esse posicionamento, é preciso aderir a outras ações”, diz.

Aproveitar o potencial desse mercado em ascensão exige dos supermercadistas, além de cuidados na definição do mix, ações de marketing capazes de deixar cla-ro para o consumidor os diferenciais dos produtos diet, light e orgânicos. “Levar informação correta ao cliente é sempre a melhor forma de fidelizá-lo. Muitas vezes ele busca um produto novo, porém fica receoso de experimentar por falta da confirmação de determinado deta-lhe ou mesmo do correto benefício que ele pode ter”, afirma Gouvêa, da Abiad. Entretanto, o especialista alerta que um dos grandes desafios nas ações de ma-rketing desses produtos é levar a infor-mação certa na dose correta. “O excesso de dados pode gerar, na verdade, o efeito contrário do que se deseja, afastando o cliente”, explica.

Para garantir a informação no formato correto, as redes contam com a ajuda de fabricantes. “A indústria pode contribuir de três maneiras: trazer informações de forma clara na embalagem, investir em comunicação publicitária e no PDV, e pro-mover ações com profissionais da saúde, como palestras, visitas técnicas, envio de materiais informativos etc.”, afirma Fabio Cecilia, da Mãe Terra.

Marcas próprias em ascensãoa tendência da saudabilidade também já bateu às portas dos supermercados que oferecem produtos que levam marca própria. Prova disso é que as marcas próprias com apelo de bem-estar crescem 25% ao ano em volume de vendas, de acordo com a associação Brasileira de Marcas Próprias (abmapro). “o desafio de promover os itens saudáveis é a comunicação. no caso das marcas próprias, isso acontece no ponto de venda”, lembra neide Montesano, presidente da abmapro.

ela conta que, para divulgar suas linhas especiais, os supermercadistas apostam no posicionamento de gôndola, nos tabloides e na mídia eletrônica, como site e e--mails marketing.

além do interesse do consumidor das mais diversas classes sociais por produtos mais saudáveis, outro aspecto que impulsiona o mercado é a oferta dos fabricantes, que têm apresentado aos supermercadistas diversos itens com esse apelo. “a preo-cupação com a oferta de produtos que fazem bem à saúde é uma tendência mundial não apenas para alimentos, mas também para os demais itens que nos rodeiam, como os de higiene e vestuário”, ressalta neide.

A Suavipan também aposta nessas iniciativas, realizando palestras para in-formar aos colaboradores dos supermer-cados os diferenciais dos produtos, bem como degustações no ponto de venda e eventos voltados ao consumidor.

Informação como ferramenta de marketing

Na Casa Santa Luzia essas ações já fazem parte do calendário. Em 2012, o supermercado realizou a oitava edição da Semana de Alimentos Diet e o even-to Alimentos Orgânicos: Uma Escolha Consciente. Durante esses momentos, os consumidores desfrutam de várias de-gustações, o que lhes permite conhecer melhor os produtos, ter acesso a ofertas e exposição privilegiada desses itens. Além disso, são promovidas palestras gratuitas.

De acordo com a coordenadora de Marketing da Casa Santa Luzia, Flávia Lo-pes, nos últimos dois anos a venda desse tipo de produto cresceu cerca de 15%. No super-mercado, os produtos ligados à alimentação especial ficam em um espaço no mezanino na loja. São mais de 400 itens de orgânicos, como cereais, geleias, bebidas, matinais, cafés, massas, pães, laticínios e hortifrútis. Já os produtos lights são cerca de 600 itens.

Para impulsionar as vendas, além dos eventos, a Santa Luzia realiza promoções e divulgação em tabloides ao menos uma

vez por mês. Para ajudar o consumidor a entender melhor as diferenças entre os produtos diet, light e orgânicos, a empresa aposta em sinalização, material informa-tivo e atendimento direcionado ao cliente.

O atendimento especializado também é uma das estratégias adotadas pela rede Hippo Supermercados para orientar os consumidores. São quatro nutricionistas à disposição nas lojas em vários horários. “É uma equipe muito competente que está disponível para tirar dúvidas dos clien-tes, além de cuidar da alimentação dos funcionários”, conta a coordenadora de marketing, Tatiane Pereira.

A rede também usa placas de identifica-ção na gôndola e sinalização nos corredo-res, materiais de divulgação, redes sociais e o site para destacar esses produtos. “Em todos os tabloides ofertamos alguns deles. Observamos um bom retorno de vendas quando colocamos essas linhas em evi-dência”, afirma Tatiane, destacando que, nos últimos anos, as vendas desses produ-tos cresceram cerca de 20%. “Esperamos que cresça cada vez mais, pois sabemos que as pessoas se preocupam mais hoje com a saúde”, diz.

Segundo ela, ao longo do ano, a Hip-po promove semanas temáticas em datas especiais, como dia do diabético e dia do celíaco (para quem tem intolerância a glú-ten), além de realizar palestras e degusta-ções nas lojas.

A rede optou por um layout com espaços específicos para orgânicos, integrais e as linhas light, diet, sem glúten e sem lactose.

Layout da lojaEscolher o local onde serão colocados os

produtos especiais é uma tarefa importan-te e que exige análise cuidadosa. “No caso dos orgânicos, acreditamos que o melhor é expor os produtos junto aos convencionais da categoria. É na categoria normal que os consumidores vão buscar os orgânicos. Quem entra na loja para comprar açúcar se dirige à categoria de açúcar e, lá che-gando, encontra os orgânicos”, afirma o gerente de marketing da Native, Hélio da Silva. Na opinião dele, os supermercados que colocam orgânicos na seção dos diet e light confundem o consumidor.

O executivo também sugere que os pro-dutos sejam colocados em destaque em


ilhas e pontas de gôndolas para atrair ain-da mais os consumidores. Para ele, a ação mais eficaz envolve degustação, aborda-gem, distribuição de folhetos etc. “Na reali-dade, vendemos o conceito de alimentação, e não de produtos orgânicos. É necessário contar a história dos orgânicos e a contri-buição deles para a proteção da saúde do planeta e do ser humano”, acredita Silva, destacando que os espaços de orgânicos cresceram mais de 30% nas gôndolas.

O coordenador de Marketing da Super-bom, David Oliveira, concorda que a linha de orgânicos tem obtido bastante espaço na gôndola, com grande identificação visual e também com materiais impres-sos. “Já a nomenclatura diet tem perdido espaço, uma vez que ela gera um grande vínculo com problemas de saúde. No en-tanto, grande parte da tribo que consumia os produtos diet migrou para os produ-tos com assinatura light, cujo espaço tem crescido muito nas gôndolas”, afirma.

Oliveira conta que a Superbom refez o material de vendas e apoio ao trade, de forma que todos os itens sejam contempla-dos, trazendo uma relação de diferenciais dos produtos, público-alvo, benefícios pa-ra o trade e para o consumidor. “Esse ma-terial está disponível para todos os com-pradores e supervisores de lojas”, explica.

Para ele, é importante fazer com que o consumidor compreenda a totalidade dos valores agregados a cada um desses pro-dutos, desde o seu recipiente, bem como cuidados com tampa e rótulo, até infor-

mações sobre presença ou não de conser-vantes, corantes etc. “Como saudabilidade é uma tendência mundial, logo diversos desses produtos já não serão mais con-sumidos como compra comparada, mas sim como compra diferenciada em prol da saúde, seguindo as necessidades es-pecíficas de cada indivíduo”, acredita o coordenador de marketing.

Quanto ao posicionamento dos produ-tos nas lojas, Oliveira ressalta que o ideal seria ter os produtos diet e light em am-bos os ambientes, “com uma concentração maior na área específica (light e diet), mas presente também no setor tradicional, co-mo área sinérgica”, diz.

A Chama Supermercados acredita que não existe modelo único a ser seguido na hora de expor os produtos. “Trabalhamos a maior parte da categoria em uma área especial. No entanto, isso não é verdade absoluta em nossas lojas, pois algumas ca-tegorias, como os refrigerantes, ficam em exposição própria. Tentamos fazer com que o nosso cliente consiga localizar os produtos com facilidade”, destaca Luciano Bispo, gerente comercial da rede.

De acordo com ele, nos últimos dois anos as vendas desses produtos cresceram cerca de 30% e a expectativa é de aumento de 14% neste ano. “Além da ampliação do espaço físico dedicado a tais itens, pro-curamos melhorar o sortimento. Tivemos um incremento de 19% nas variedades e estamos trabalhando para ampliar cada vez mais”, afirma.

A rede aposta em anúncios em tabloides e boa comunicação nas lojas, com exposi-ção diferenciada, para ampliar as vendas dos produtos diet, light e orgânicos. A re-de Chama possui ainda uma funcionária dedicada a esse setor. “Ela é uma espécie de repositora, porém com uma visão mais apurada de produtos, inclusive atenta à ruptura”, explica Bispo.

Para o gerente, o maior desafio re-lacionado ao marketing desses itens é mostrar ao cliente a vantagem de ad-quirir um item (teoricamente mais ca-ro), principalmente em supermercados com públicos C e D. “É preciso mostrar que vale a pena, seja pela saúde ou pela qualidade de vida”, diz.

Acertar o mix, comunicar e expor cor-retamente esses produtos é o caminho para garantir bons resultados e compe-titividade. “Os mercados pequenos e de vizinhança ainda sofrem para ampliar o mix devido a questões físicas e, nesses casos, as lojas especializadas acabam por ocupar esse espaço”, conclui Cristino, da Suavipan.

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Fontes desta matériaAbiad: (11) 5535-6725Abmapro: (11) 5501-1995Casa Santa Luzia: (11) 3897-5000Chama Supermercados: 0800 770 2501Hippo Supermercados: (48) 3212-6600Mãe Terra: (11) 3468-0170Native: (11) 2696-6000Nielsen: (11) 4613-7000Suavipan: (11) 2295-9904Superbom: (11) 2842-1800


Neuromarketing

Já ouviu isso? Quando você diz “Bom dia!”, al-guém responde “Só se for pra você!”. Pois esse comportamento tem explicação biológica.O eixo microbioma-intestino-cérebro existe, é essencial para manter a saúde e afeta o cé-rebro, portanto, o comportamento da pessoa. Eu tinha notícias de que o intestino produzia 80% da serotonina do corpo e não somente o cérebro. Agora li sobre evidências científicas de que esse neurotransmissor é produzido em quase sua totalidade (92%) no intestino. Sur-preendente, não?Pois é, e isso afeta diretamente o seu humor. Quando o seu intestino não funciona direito, diminui naturalmente a produção dessa subs-tância, que o acalma. Por isso você fica bravo e irritadiço. A sabedoria popular diz que você está “enfezado”, e faz todo o sentido!Cientistas têm demonstrado que os níveis ce-rebrais de serotonina, o “hormônio do prazer”, são também regulados pela quantidade de bac-térias no intestino no início da vida. A pesquisa está sendo publicada na revista internacional líder sobre psiquiatria, Molecular Psychiatry.Esse estudo mostra que o funcionamento nor-mal do cérebro adulto depende da presença de micróbios intestinais durante o desenvolvi-mento. Demais, não é? E mais: a ausência de bactérias durante a vida precoce, isto é, quando bebê, afeta significativamente as concentrações

de serotonina no cérebro na idade adulta. Essa substância é a principal química orgânica en-volvida na regulação do humor e da emoção nas pessoas, apresentando-se alterada em tem-pos de estresse, ansiedade e depressão. A pesquisa também destacou que tal influên-cia é sexo-dependente, ou seja, os efeitos são mais marcantes no gênero masculino do que no feminino. E uma das implicações desse es-tudo também nos alerta que a manipulação da microbiota, como fazer regime, por exemplo, sem orientação médica pode ter profundos efeitos na função cerebral e, consequentemen-te, no seu comportamento. Talvez seja por isso que as pessoas que fazem dietas loucas estão sempre de mau humor. É uma hipótese!Mais uma hipótese é que, se você quer que seu filho cresça feliz e seja um sujeito bem--humorado, deixe-o adquirir alguns micror-ganismos (bactérias, vírus e fungos) por aí. Caso contrário, se você fizer muita frescura e criá-lo preso, dentro de uma bolha, pode ser que ele se torne um adulto mal-humorado.E a terceira e última hipótese é que, no caso daquele seu chefe que vive mal-humorado, talvez o motivo não seja somente falta de amor em casa ou as metas da empresa, como sempre imaginamos; ele na verdade pode ter sido “criado com a avó”, nunca tendo brinca-do na terra, nem tomado banho de enxurrada.

Se o clima no trabalho está uma m...., a culpa é do intestino!

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Pedro CamargoÉ consultor, conferencista e professor de pós-graduação em Neuromarketing e Biologia do Comportamento do Consumidor.Confira mais no site www.biocc.com.br


Varejo 2020

Se você está lendo esta coluna, significa que o mundo não acabou no dia 21/12/12, conforme, segundo alguns, indicaria o Calendário Maia. Todavia, o ano de 2012 não pode ser conside-rado brilhante quando analisamos o contexto econômico geral e suas potenciais implicações para 2013 e além. As vendas do varejo em geral e, particularmente, nos supermercados foram boas, porém alguns fatores sinalizam pontos que merecem atenção em 2013:

O crescimento do PIB brasileiro foi baixo, tendo superado, na América Latina, apenas o Paraguai. Esse fato pode se traduzir num des-locamento do investimento estrangeiro para outros países da região que vêm apresentando crescimento mais robusto e consistente, tais como Chile, México, Panamá e Peru.

Os níveis de emprego continuaram elevados, pressionando os custos da mão de obra. Toda-via, nos últimos meses do ano houve uma acele-ração dos ajustes de pessoal, particularmente no sistema financeiro.

A inflação vem dando sinais de aceleração, e a taxa de juros, apesar de estável — em um dos me-nores patamares da história — pode vir a ser ajus-tada para baixo para contribuir com um maior crescimento, com riscos de elevação da inflação.

Finalmente, o câmbio parece ter se estabili-zado num patamar superior aos R$ 2,00 e não haveria indícios de alterações bruscas. Adicionalmente, no contexto internacional, as crises se sucedem e, apesar do mundo não ter acabado em 2012, 2013 promete ser um ano mais difícil, pois se inicia em condições menos favoráveis.Tipicamente no final de um ano e início de outro, muitos elaboram suas resoluções de ano-novo, por isso vamos deixar algumas sugestões de re-soluções e questões abrangentes que devem ser sempre perseguidas e que, particularmente, po-dem contribuir para superar este cenário:Identificar e reconhecer competências e oportunidades de melhoriaAssim como no nível pessoal, reconhecer seus próprios pontos fortes e fracos no trabalho é o primeiro passo para planejar e conduzir o pre-sente e o futuro. Quais são, aos olhos dos consumidores, meus pontos fortes? E meus pontos fracos? Quais recursos que possuo me permitem aprimorar meus pontos fortes e desenvolver meus pon-tos fracos?

Conhecer e entender ainda mais os con-sumidoresNum contexto cada vez mais competitivo, co-nhecer, entender e atender o cliente é fonte se-gura de sucesso.Quem são meus clientes? O que pensam? Onde e como vivem? Quem são os clientes mais valio-sos? O que posso fazer para atendê-los cada vez melhor? Reconhecer e repensar a concorrênciaQuem são meus concorrentes diretos? E os concorrentes indiretos? Como eles são percebi-dos pelos consumidores? Como são percebidos pelos fornecedores? Como são percebidos pela comunidade? Quais são os seus diferenciais? Quais são os seus pontos fracos? Separar processos e tecnologia de sistemasUm dos enganos mais comuns cometidos pelas empresas, e particularmente pelos varejistas, é imaginar que a tecnologia, como por mágica, é capaz de tornar as organizações mais eficientes e competitivas. Eficiência e competitividade re-sidem nos processos e na forma como são supor-tados pela tecnologia. Estamos desenvolvendo nossas atividades da forma mais apropriada? Por que fazemos as coisas da forma como fa-zemos? O foco está no cliente ou nas questões internas, nos usos, nos costumes, no histórico da organização? Se repentinamente ficássemos sem recursos, que atividades eliminaríamos primeiro? As tecnologias que estamos conside-rando estão ajustadas à nossa realidade cultural, operacional e concorrencial?Diferenciar os dados das informaçõesOutro engano frequente diz respeito à confusão entre dados e informações. Dados simplesmen-te descrevem algo, e informação pode ser defi-nida como dados contextualizados para a toma-da de decisão. Em outras palavras, precisamos questionar a qualidade e a confiabilidade de nossos dados.Os cadastros de loja, produtos e fornecedo-res estão devidamente atualizados? Existem redundâncias? De que formas são tratadas as informações gerenciais? Nossos sistemas per-mitem acesso adequado às informações em hora e quantidade apropriadas para a tomada de decisão?Já que o mundo não acabou, é hora de arregaçar as mangas e construir mais um ano de sucesso e realizações, apesar dos pesares. Feliz 2013!

E o mundo não acabou, porém...

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Silvio A. Laban NetoÉ coordenador geral dos programas de MBA do Insper, Instituto de Ensino e Pesquisa, professor de Marketing e consultor

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LIDERANÇA Especial

Há algo de errado em uma empresa que apresenta alto índice de absenteísmo, pedidos de dispensa sem razão aparente. Falta de objetivos comuns, brigas internas, políticas interdepartamentais, má organização e uma série de outros problemas funcionais da organização causam um desperdício assustador de talentos. Até onde vai o papel de um líder na retenção dos melhores talentos? Se ele é tão importante, por que não capacitá-lo melhor?[ Por Joana Gonçalves [email protected] ]

Roda, Roda, Roda e avisa...


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o número é ainda incipiente, mas algumas empresas já reconhecem a necessidade de fazer melhor uso da capacidade intelectual que já está em seus domínios e de culti-

var e manter seus próprios talentos para de fato obter vantagem competitiva relevante, ao invés de ficarem se digladiando em uma batalha insana para atrair pessoas intelec-tualmente privilegiadas da concorrência, e evitar que ela leve suas melhores cabeças. O êxito começa por uma estratégia apa-rentemente simples: o desenvolvimento de sua liderança. Veja, líderes despreparados e sem habilidade na gestão de pessoas são a principal causa de demissão, segundo estudo realizado pela Hay Group, em-presa global de consultoria de gestão de negócios. Um bom profissional sabe que não precisa aturar chefe incompetente ou clima pesado — está “assim” de oportuni-dades pra ele!

Então, alto índice de absenteísmo e pedi-dos de dispensa repentinos de funcionários que aparentemente gostam do que fazem, são produtivos e exemplares, podem ser indicadores de que há algo de errado na relação chefia-empregados. A consultora Lúcia Velasco, diretora da Velasco Consulto-ria Organizacional, alerta: 70% dos casos de conflitos hierárquicos são a razão do clima pesado nas organizações de trabalho, além de ser também a causa de 28% dos piores resultados financeiros. “A produtividade tende a despencar quando os colaborado-res se sentem desmotivados pela falta de preparo de seus líderes.” Lúcia é taxativa: “A construção de um sistema de liderança de qualidade é o primeiro fator de retenção hoje. Indivíduos de alto potencial, de alta capacidade intelectual não vão ficar debaixo de uma liderança inibidora, castradora”, diz.

No varejo, que lida com mão de obra muito jovem, às vezes não precisa tanto. “Mais do que tudo, os jovens esperam coe-rência e apoio. Querem alguém que possa ser um espelho para eles e a quem possam

confiar ao pedir ajuda, pedir e receber feedbacks constantes e ainda orientá-los sobre que rumos tomar. Não consideram líder somente aqueles que têm o título na empresa. Consideram líder aquelas pesso-as que sabem se comportar como líderes, que impactem positivamente a vida deles, que os ensinem e que mostrem o caminho.

A consultora em comportamento, Pa-trícia Luzio, da Luzio Strategy Consul-ting, discorda que a relação entre chefias e empregados seja o primeiro fator deter-minante para a retenção — o ambiente de trabalho, o coleguismo, o espírito de equipe compensam se o chefe não é bom, especial-mente em empresas varejistas. “A necessi-dade desse clima se explica porque quando vamos a um supermercado a gente está se reconectando com a vida, a vida da casa, coisas pra casa, pra família. Se os funcio-nários estiverem bem, exalando satisfação e comprometimento faz toda a diferença. Não é frescura!”, avisa. Sua defesa é am-parada pela Pesquisa Empresa dos Sonhos dos Executivos 2012. Oferecer ambiente de trabalho com relações profissionais respei-tosas e positivas, reconhecer e remunerar de acordo com as melhores práticas do mercado e ter líderes inspiradores são os principais requisitos para retenção, segun-do os mais de 5,3 mil entrevistados em um recente estudo das consultorias de Recur-sos Humanos DMRH e Next View People.

Polêmicas à parte, em muitas organi-zações, a liderança ainda é uma área ne-gligenciada. Pesquisa da Deloitte em 2011 apontou que somente 4,3% dos executivos avaliaram o desenvolvimento da lideran-ça em suas organizações como “bastante eficiente”, e menos de 2% afirmaram que seus planos de sucessão eram o que deve-riam ser. “É realmente difícil medir o im-pacto do sucesso do desenvolvimento da liderança, e muitas organizações desisti-ram de tentar medi-lo”, reforça a pesquisa, ou seja, a grande maioria até sabe do im-pacto que uma liderança bem conduzida

pode ter no desempenho. O mesmo estudo mostra que os reflexos da gestão ultrapas-sam o ambiente interno da companhia ao apontar que a qualidade da liderança tem alavancado valor de ações em uma varia-ção de até 30%. Henri Vahdat, líder da área de Capital Humano da Deloitte, explica: “Se pegarmos os dois extremos, uma li-derança ruim e uma ótima, e o mercado tem ciência disso, ele pune as mal geridas, puxando uma desvalorização de até 15% no valor de suas ações, e ao mesmo tempo premia a empresa de boa liderança com até 15% mais no preço das ações.”

Tigres de papelNem todo gestor é líder e nem todo

líder é gestor. A motivação de um indiví-duo normal, especialmente de um latino,

...é como ser o regente de uma grande orquestra e identificar o potencial de cada instrumento para tocá-los em conjunto, com harmonia e suavidade.

Para você, jovem, liderar...

patrícia, Da LUZiO StratEGY cONSULtiNG: aprendizado de líder e subordinado começa em casa, na família


depende basicamente de três fatores: res-peito, admiração e relacionamento com seus superiores imediatos. Na cultura bra-sileira, um tanto paternalista, as pessoas têm necessidade de sentir orgulho, querem o reconhecimento, querem ser capazes de falar socialmente o que fazem, partilhar com os amigos, mostrar a importância de seu trabalho. O “tapinha nas costas” é importante da mesma forma que a merito-cracia. Aqui, se valoriza um líder que sabe corrigir, diz “não sei” quando não sabe e trabalha junto. É ele que é guia e ombro nos momentos necessários, é o que mostra o que está errado, é quem tem que apoiar e, à medida que o subordinado se torna mais seguro na função, passa também a delegar.

Patrícia, da Luzio, recomenda cautela também no que diz respeito à responsa-bilidade do líder na retenção de talentos: “Não sou partidária que se jogue o holofo-te única e exclusivamente no despreparo do líder. Essa é uma visão maniqueísta e perigosa, que alimenta a cultura da ví-tima, a crença de que o líder é sempre o algoz, e o empregado, a vítima.” Chamada para trabalhar liderança em uma empre-sa que vivia um problema com um gestor considerado tirano, ela se deparou com um indivíduo extremamente fragilizado, com medo, sem nenhum preparo para li-derar. Os subordinados, percebendo a in-segurança, faziam de tudo para cutucá-lo.

“Não existe líder sem funcionários, como não existem funcionários sem líder. Ambos são coautores e corresponsáveis

em casa. O resultado tem sido incrível, é como tirar o problema com a mão”, diz Patrícia. Nessas abordagens, ela prefere o trabalho coletivo, de sete a dez pessoas, pois, quando um fala, os outros se sentem mais confiantes e se abrem também para falar de marcas mais profundas e que pre-determinam seus comportamentos.

Mas, obviamente, há os casos em que é melhor mudar de líder do que tentar mudá-lo. Melhor seria que o mau líder nem chegasse ao posto, mas, para tanto, as empresas precisariam rever a crença de que líder tem que ser aquele funcio-nário padrão que expressa um perfil de agilidade, de eficiência. Muitas vezes os líderes são boçais e até pioram o clima na empresa porque foram colocados no lugar em que odeiam estar, não têm per-fil para lidar com pessoas. Líder tem que ter vocação. Vocacione, do latim, significa inclinação de alma, inclinação para servir, para o desapego, vontade de compartilhar, de formar pessoas. “Para esse líder ‘voca-cionado’, pouco importa quanto tempo o funcionário vai permanecer na empresa. Enquanto estiver sob sua direção, pode-rá aprender, ter escuta generosa e espaço para se expressar. Isso, sim, é liderança.” Em pesquisa da Deloitte, um gerente de saúde de uma empresa inglesa mandou o recado: “Existem muitas pessoas com muitos conhecimentos por aí, mas a ques-tão é: elas estão dispostas a abrir mão do poder para dar a outros a chance de ir em frente e ter sucesso?”.

por essa relação e precisam ser prepara-dos para isso — o primeiro para liderar de forma generosa, e se colocar a servi-ço para formar o outro, reconhecer, dar feedback, dar espaço para compartilhar conhecimento, espaço para expressão e dar esperança, uma visão de futuro para o outro — e o funcionário, para aprender a ser subordinado, a ser liderado, a respeitar, a reconhecer as atitudes do líder, a não ter melindre ao escutar um feedback. Como toda relação, é uma via de mão dupla, mas as empresas não se dão conta disso”, avalia.

Em seu entender, o aprendizado de líder e subordinado começa em casa, na famí-lia. Se essa primeira experiência foi poten-cializadora, o indivíduo tende a chegar ao ambiente de trabalho com predisposição a respeitar o líder, a admirá-lo, a aceitar hierarquia; ou a ser um chefe capaz de entender, predisposto a escutar, a desen-volver sua equipe. Se, em contrapartida, a primeira experiência foi despotencializa-dora, por exemplo, se quando criança ou adolescente não foi ouvido, não foi respei-tado como indivíduo, foi humilhado, se o foco é sempre no que ele fez de errado ou deixou de fazer, tudo isso o predispõe a não respeitar o outro, a ter dificuldade em aceitar ordens... Essa costuma ser a origem de muitos chefes boçais, e ajuda a explicar atos de insubordinação nas empresas. Lí-der e liderados aprenderam assim e pre-cisam de ajuda para criar outro modelo. “A primeira coisa que busco saber é como era a relação de liderança e subordinação

Especial liderança


Diante da realidade de pleno emprego do Brasil, o varejo precisa mudar radicalmente, culturalmente, sem maquiagem ou subterfúgios. Só assim conseguirá romper um ciclo vicioso e caro no trato com sua força de trabalho

o vaRejo de olho no lídeR

O Brasil vive uma ironia previsível: o pleno emprego e o apagão de mão de obra. O varejo sofre em dobro com os impactos dessa realidade, não só porque a vivencia, mas porque retroalimenta a insana rota-tividade. Seu turnover médio é de 42% ao ano, contra os 10% médios registrados pela indústria, ou seja, durante um ano quase metade dos funcionários desse segmen-to vai embora, espontaneamente ou não. Implícito está um acordo tácito na relação entre varejo e funcionários, a grande maio-ria jovem, em busca do primeiro trabalho, sem experiência e em sintonia de pico, de transitoriedade. Ambos sabem que a re-lação não tem futuro e nada fazem para mudá-la. “A própria cultura da empresa de varejo reforça esse espírito de descom-

promisso. Ela sabe que o funcionário vai entrar e ficar por um tempo, e dá o básico, não investe como deveria para desenvolvê--lo; e o funcionário não se sente parte de-la.”, comenta a consultora da Luzio.

Diante dessa realidade de pleno em-prego do Brasil, o varejo precisa de uma profunda mudança cultural se quiser romper esse ciclo. Deve oferecer uma parte de treinamento técnico, mas pre-cisa oferecer outra parte mais sutil de conscientização de ambas as partes — líderes e liderados —, mostrando que ambos são autores e coautores dessa re-lação que, se não for boa, pode destruir o varejo. O grande fator crítico de sucesso, diferencial competitivo não é mais o pro-duto inovador, a logística, a distribuição,

os processos operacionais, o layout mo-derno, a loja bonita, bem posicionada. O que realmente diferencia é o astral sutil que o cliente vai sentir no momento da compra. Ele pode dizer, ‘a loja é linda, mas tinha alguma coisa estranha’. É o clima organizacional, importante em qualquer empresa, mas vital no varejo. “O clima or-ganizacional ruim em uma indústria pode ser compensado por máquinas, controles, processo. No varejo, não.”

As redes Enxuto e Russi Supermer-cados decidiram seguir na contramão de um treinamento superficial e transitó-rio e passaram a perseguir um dos mais importantes fatores de retenção: o com-prometimento dos líderes com o desen-volvimento dos subordinados. Como os

especial liDerAnçA

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supermercados têm tradição de formação prática de colaboradores internamente, as contratações não demandam experiência prévia, e por isso o varejo tem, na maioria das vezes, jovens em seu primeiro empre-go e que chegam ao mercado de trabalho com expectativas diferenciadas em relação a gerações anteriores e foco no curto prazo. “Eles vêm em busca de emprego, e não ne-

cessariamente em busca de uma carreira e de um futuro, o que nos enfraquece na formação de um vínculo profissional”, re-conhece Alessandra Ditt, diretora de Ges-tão de Pessoas do Irmãos Russi.

Segundo ela, construir uma trajetória profissional no Russi e na maioria dos su-permercados depende principalmente de querer, porque as oportunidades existem. É um setor que tem, além da alta rotati-vidade, a sobrevivência e crescimento de-pendentes de expansão de lojas, fato que demanda colaboradores, líderes, encarre-gados e gerentes. “O Russi oferece oportu-nidade de desenvolvimento e crescimento profissional para aqueles que gostam e têm facilidade no relacionamento interpessoal e trabalham com afinco”, garante Ales-sandra, atenta ao que disseram os jovens ouvidos na Pesquisa Empresa dos Sonhos DMRH 2012: “Estabilidade significa car-reira sólida, segurança, possibilidade de planejar o futuro, independência e apren-dizado, mas estabilidade vem junto com felicidade, crescimento, desenvolvimento, dinamismo, desafios e conhecimento”.

O trabalho no Russi iniciou-se há dois anos com a Velasco, e teve como foco mais de cem colaboradores, entre geren-tes, encarregados de loja, líderes de setor e monitores da qualidade, antes de ser expandido para a área administrativa, atingindo vinte pessoas, entre gerentes e coordenadores. “Sentimos a necessidade de trabalhar alguns aspectos de liderança com esse público para que reforce junto aos

colaboradores a cultura Russi de transpa-rência, credibilidade, respeito nas relações, qualidade na comunicação entre líderes e equipe, e valorização e desenvolvimento de cada um.” O Programa, anual, tem o núme-ro de encontros definido segundo os temas a serem trabalhados com o público-alvo. A cada nova etapa são reforçados os temas mais urgentes para os líderes naquele momento, sendo que os gerentes têm uma abordagem mais aprofundada, enquanto os líderes de setor recebem orientações mais simplificadas, rápidas, de modo a garantir a aplicação/execução no dia a dia.

Em complemento ao programa de de-senvolvimento de lideranças, a rede deu início também ao projeto de identificação de talentos entre os encarregados de loja (conhecidos como subgerentes em outras redes) o grau de prontidão para assumir as responsabilidades de gerente de loja. Nesse processo, a identificação da necessidade de desenvolvimento, assim como a construção de um plano de desenvolvimento individu-al, são essenciais para que o gerente de loja chegue ao seu posto mais bem preparado, como gestor de loja e líder de pessoas.” Co-mo resultado, a executiva aponta que os líderes passaram a ter mais consciência de seu papel na organização, como “embaixa-dores” da cultura Russi. “Melhoramos as relações, impactamos o clima organizacio-nal e conseguimos mais foco no desenvol-vimento humano”, diz, reconhecendo que há muito ainda a ser feito, pois programas assim envolvem mudanças pessoais e pro-fissionais que demandam tempo.

A iniciativa do Irmãos Russi também agregou transparência e credibilidade ao processo de promoção a gerente de loja, e agora deve ser expandida para outros ní-veis e áreas do negócio, incluindo o chão de loja. Cada profissional contratado de-manda integração, treinamentos teóricos e práticos (on-the-job training) para estar preparado plenamente para a função, e isso leva em média três meses. “A perda desse profissional para o mercado geralmente significa um tempo com essa posição va-ga, novo esforço e investimento para esses treinamentos e preparações, sem contar os custos com os processos de desligamento e seletivo”, reconhece Alessandra Ditt, en-genheira agrônoma de formação, pós-gra-duada em marketing e com MBA em RH.

aDriaNa, Da DMrH pESQUiSa, mostra que jovens valorizam respeito, remuneração e perspectiva de crescimento

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no programa de preparação de líderes na rede enxuto Supermercados, o feedback foi o marco

“divisoR de águas” no enxuto

Líderes mais atentos, mais cientes do estilo de comunicação com cada colabo-rador, trabalho individualizado, gerências mais participativas, turnover em queda, equipe mais unida. A rede Enxuto Super-mercados tem muito a comemorar com o programa de desenvolvimento de líderes desenvolvido em 2009 e 2010 com o apoio da Velasco Consultoria. Foram cinco en-contros por ano para discutir comunica-ção, liderança situacional, feedback, teoria e atividades, filmes, enfim, os problemas reais da empresa, de cada loja, do mercado.

O programa de desenvolvimento mo-bilizou cerca de cem gestores das cinco lojas e, ao contrário do que normalmente ocorre, incluiu também as gerências, para que pudessem estar alinhadas com o tra-balho das chefias diretas e do próprio RH. “Como não participavam das reuniões tradicionais de supervisores, os gerentes até podiam saber do conteúdo, mas não tinham como cobrar da equipe”, diz a ge-rente de RH, Maíra Goulart Honório.

Além disso, era comum o gerente co-brar do supervisor comportamentos e atitudes que nem ele próprio tinha. Reco-mendava, por exemplo, que se reunissem com suas equipes, mas nem ele reunia a sua. Agora, esses encontros ocorrem de maneira mais natural. “A gerência se deu conta da importância da reunião para troca de informações e avaliação de re-sultados e passou a colaborar para que o supervisor também programasse as suas.”

A instituição do mês do feedback para cada colaborador foi considerada um di-visor de águas na empresa. Antes, muitas chefias não tinham qualquer contato nesse sentido com seus colaboradores. O feedback tem permitido ao líder parar e pensar indi-vidualmente sua equipe. “Antes, algumas chefias até tinham a percepção da impor-tância do retorno aos funcionários, mas no dia a dia acabavam perdendo oportunida-des.” Agora, se organizam melhor para is-so. Ao identificar pontos fortes e fracos de

cada um, passam a delegar mais e ajudam a desenvolver os que não estão bem, propon-do jeitos diferentes de trabalhar, revendo funções de acordo com o perfil, revertendo situações de baixo desempenho, trabalhan-do os motivos de insatisfação.

Rapidamente, a equipe percebeu que a proposta de feedback não era identificar para demitir (aliás, não houve demissão por conta desse processo), mas fazer com que as chefias conhecessem cada um e trabalhassem cada profissional de uma maneira melhor. Cem por cento dos fun-cionários afirmaram gostar de receber re-torno, mesmo que isso implique mudança na forma de executar as tarefas. “Agora podem saber em que estão errando e melhorar. Maíra percebeu que, antes, os funcionários não sentiam o líder ali co-mo uma pessoa capaz de ajudá-los, e as chefias acabavam dando pouco de si. “Ao conhecer melhor a equipe, o líder é capaz de pensar projetos sob medida para cada um no setor. Também percebemos mais união entre os funcionários”.

Ao término da primeira fase do pro-grama, em uma pesquisa de clima, os funcionários é que avaliaram suas che-fias, fornecendo novos elementos para identificar os líderes que tinham assimi-lado os conceitos e os estavam praticando, e os que ainda tinham o que melhorar.

“Alguns poucos não vinham mantendo as reuniões. E fomos ‘afinando’, tentan-do aprimorar as ações de cada um, estu-dando as dificuldades, sem generalizar, sem tratar os problemas como se fossem comuns a todos.” No segundo semestre de 2012, a empresa retomou o programa, interrompido em 2011, ano de abertura de lojas, desta vez com as consultorias Oriente RH e RGandara. “Agora, focamos os problemas da liderança com a equipe de direção, indo por níveis hierárquicos, até chegar à supervisão de loja e aos assis-tentes comerciais”, adianta Maíra.

Na hora H, o que conta mesmo para o executivo e o jovem?

Tentar agradar a gregos e troianos se-rá sempre tarefa inglória. Duas pesquisas da DMRH dão algumas pistas sobre como não pisar na bola ao lidar com seu público interno. Algumas falhas são inadmissíveis e há muito em comum nas expectativas de um veterano de guerra e um jovem inician-te. Se antes se notava maior preocupação com a estabilidade financeira, neste novo cenário aprendizado e possibilidade de ser desafiado profissionalmente passam a pe-sar mais na movimentação dos executivos.

Na pesquisa presencial da consultoria com 180 executivos em posições de alta liderança de importantes empresas na-

NO ENxUtO, programa de desenvolvimento envolve colaboradores e lideranças

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cionais e multinacionais de bens de con-sumo, indústria, tecnologia e varejo, ao aceitar nova proposta de trabalho, 26% apostam nos desafios da posição que irão assumir e 20% confiam em maiores pers-pectivas de desenvolvimento profissional e pessoal. Apenas 15% disseram que re-muneração e benefícios mais atrativos foram importantes na decisão.

Estabilidade e qualidade do ambiente de trabalho são igualmente os principais pontos em que as empresas devem prestar atenção se quiserem manter jovens talen-tos. A 11ª edição da Pesquisa Empresa dos Sonhos dos Jovens 2012 (universitários e recém-formados) revelou uma garotada atenta às perspectivas de crescimento in-dividual (17%), a um ambiente com relações

profissionais respeitosas e positivas (16%), à necessidade de ter por perto líderes ins-piradores (12%), ao desenvolvimento indi-vidualizado (10%) e a desafios constantes (9%). Na pesquisa, 41% dos jovens entre 17 e 26 anos responderam que pretendiam ficar mais de 20 anos trabalhando na empresa dos sonhos deles. “Claro que essa empresa dos sonhos carrega características que mui-tas vezes não se concretizam no mundo real, e isso torna a realidade mais dura do que as empresas gostariam. Essa busca incessante da felicidade faz com que esse jovem inquie-to e pouco resiliente desista da empresa pela qual tanto lutou, para continuar em busca do sonho em outra. É difícil definir felici-dade para esse jovem”, diz Adriana Chaves, diretora da DMRH.

E qual o papel do líder na retenção de um jovem talento? Mais do que tudo, es-peram coerência e apoio. Não consideram

líderes somente aqueles que têm título na empresa. Consideram líderes os que sa-bem se comportar como líderes, que im-pactem positivamente na vida deles, que os ensinem e lhes mostrem o caminho. “Querem um mentor que lhes acompa-nhe, que possa ser um espelho e que pas-se confiança de pedir ajuda, que lhes dê feedbacks constantes, uma liderança co-erente com o que fala e faz. Almejam um ambiente de trabalho onde não importe a hierarquia, em que não haja discrimina-ções e diferenças no tratamento entre as pessoas, e onde a comunicação possa ser livre em todos os níveis”, ilustra Adriana.

Os jovens são ambiciosos, querem cres-cimento rápido, mas também são curiosos e ávidos por aprender, seja nas escolas,

seja na prática. Nunca se viu tantos em busca de uma pós-graduação ou de cursos de especialização. “As empresas que con-seguirem juntar esses dois componentes, sem dúvida, terão um campo mais propício de retenção de jovens”, mostra Adriana.

Outro ponto bastante valorizado por eles detectado na pesquisa é o desejo de trabalhar sem muita pressão. “Questio-nam muito as que precisam apresentar bons resultados a qualquer custo. Dizem que a pressão costuma ser tão grande que beira o desrespeito e, nesse caso, optam por não trabalhar nesses locais.” A dire-tora da DMRH destaca que não querem fazer corpo mole, mas querem descansar quando precisam sem ser taxados como irresponsáveis. Querem a liberdade de acessar as mídias sociais e se conectar ao mundo sem serem vistos como alguém que está abusando. Enfim, não é diferente do

que a maioria quer. A diferença é que eles conseguem colocar em prática!”, diz ela.

Já entre os motivos que os levariam a pedir demissão, falta de respeito é um de-les, mas não cumprir uma promessa feita nas entrevistas de seleção fará com que ele questione muito a ética da empresa. Também citaram, como motivos de saída, remuneração inadequada, descompasso com a carreira de colegas de faculdade (se é mais rápida, eles também querem), falta de perspectiva de crescimento e falta de coerência da liderança. No levantamento com os executivos, 60% apontaram a fal-ta de perspectiva de crescimento como o motivo que mais os leva a deixar uma or-ganização, seguido da falta de admiração (18%) e falta de admiração/identificação

com o gestor (16%). “Independentemente do setor de atividade, atrair e reter talen-tos são desafios que intrigam todas as organizações. Em nossa pesquisa, iden-tificamos um fator mobilizador comum entre atrair e reter: a oportunidade de crescimento e de receber desafios cons-tantes”, esclarece Alessandra Zambroni, consultora da DM Executivos e coorde-nadora da Pesquisa Empresa dos sonhos dos Executivos 2012.

FONTES DESTA MATÉRIADeloitte: (11) 5186-1000DM Executivos: (11) 5511-3737DMRH: (11) 5511-3737 / 5112-3232Enxuto Supermercados: (19) 3743-4599Hay Group: (11) 3525-6100 Luzio Strategy Consulting: (11) 3045-5651Next View People: (11) 2050-3130 / 2050-3132Rede Russi: (11) 4588-8074Velasco Consultoria Organizacional: (19) 3365-3715

Papo de Varejo

68 SuPerVarejo janeiro/fevereiro 2013

Antônio SáProfessor de Marketing e Varejo em cursos de MBA e Pós-Graduação da FGV, FAAP e FIA.

Varejo não é para qualquer um

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Escrevo este artigo em meio ao turbilhão que é a época do Natal, sazonalidade em que os clientes abarrotam as lojas, procurando pro-dutos únicos para presentear amigos e paren-tes, ansiosos por fazer “bons negócios”, ou seja, encontrar produtos que encantem e custem menos, que pareçam ter preço bem superior ao que por eles foi efetivamente pago. Os clientes adoram fazer bons negócios. Saem felizes, or-gulhosos de si, fazem questão de contar sobre o feito (a boa compra) para todos, para os pais, para o namorado, para a amiga.As lojas devem buscar produtos que ninguém mais tenha, não se contentando com o que re-gularmente seus fornecedores convencionais oferecem. Devem, também, conhecer profun-damente os hábitos de consumo dos clientes, seus desejos relacionados a cada categoria de produtos, acompanhar as tendências de consu-mo, as pequenas e grandes novidades que sur-giram no mercado. O cliente precisa ter a certe-za de que encontrará o produto de que gosta e, por que não, a certeza de encontrar uma novi-dade, algo que ninguém possa imaginar.Os varejistas devem ter paixão pelos produtos que vendem, vibrar com as novidades, vibrar com suas vendas, ter paixão por produtos, que são a razão de o cliente ir até a loja, dado que cada produto ajuda a solucionar alguma necessidade ou desejo do cliente. Em outras palavras, os clientes buscam soluções e os pro-dutos são os elementos que materializam seus

desejos. Ter uma loja, portanto, é querer e gos-tar de ajudar as pessoas, facilitar-lhes a vida, ajudá-las a encontrar o que procuram.“Esta é minha loja!”. Já ouviu esta expressão? É o que dizem os clientes quando, ao visitar uma loja, encontram tudo de que precisam, e muito mais do que imaginariam encontrar. Identificam a loja como um patrimônio seu e não aceitam que faltem seus produtos ou que haja mudança radical no sortimento. Os clientes não aceitam que o varejista “estrague o que é seu”.Visitar a concorrência é uma obrigação. Não apenas aquela loja que fica do outro lado da rua. Viaje, traga ideias, traga contatos, traga produtos, desafie o óbvio, desafie o sortimen-to convencional; experimente novos produ-tos, novos sabores, novas fragrâncias, cores, texturas, a nova moda; descubra produtos que nunca consumiu; procure entender para que servem, como funcionam, como são pre-parados; conheça a variedade de produtos ét-nicos e seus significados.Com o novo sortimento, a novidade, a surpre-sa, o produto inusitado, sua loja ficará mais interessante, será “mais” do cliente, e ele vai agradecer e retribuir, voltando uma vez mais, e outra, e outras. O varejo não é para qualquer um, é para os que têm paixão pelos produtos que vendem. Quem tem paixão por produto tem o produto certo, e está convencido, e con-vence seus clientes, e vende.


SUCOS JANDAIAPerfil

OrgulhO CearenseEmpresa nordestina fabricante de sucos cresceu valorizando uma fruta genuinamente brasileira [ Por Fábio de Lima [email protected] ]

Jandaia é uma ave brasileira que mede aproximadamente 30 cm e poucas vezes ultrapassa os 130 g. O verde e o amarelo são as cores mais comuns das penas desse pás-

saro, que está presente em vários estados brasileiros, mas no Nordeste é visto com mais frequência. A jandaia adora comer frutas, mas a sua preferida é o caju. Por esse motivo, o nome foi escolhido para batizar uma empresa de suco que surgiu há mais de 70 anos.

Em 1941, no Estado do Ceará, Pedro Fi-lomeno Gomes era um empresário muito bem-sucedido que atuava em setores co-mo os de tecido, tabaco e cacau. Entre os empreendimentos, havia um grande lote de terras tomado por carregados pés de cajueiros nativos.

O astuto empresário cearense havia comprado as terras pensando em desma-tá-las para fazer lenha, mas ao perceber

Fazendo a sua partea empresa Sucos jandaia não se orgulha apenas de sua história corporativa, mas também de sua preocupação com o social e com as pessoas da região em que está inserida. Desde 2007, ela pratica um projeto social que virou referência no Brasil e no exterior. ela apoia integralmente o instituto de educação Portal (ieP), que tem como principal objetivo qualificar e inserir, no mercado de trabalho, jovens de 17 a 21 anos. “Quando foi criado, pensávamos atender de 100 a 200 jovens por ano. nesses cinco anos, já passaram por aqui três mil alunos”, orgulha-se a diretora do ieP, Monica rabelo.

o projeto tem parceria com o governo do estado e com prefeituras cearenses, além de várias empresas privadas. o aluno tem aulas teóricas na sede do instituto e práticas nas empresas. Desde o início foram criadas ações de Marketing para atrair os jovens para o projeto, mas tudo deu tão certo que hoje a demanda é mui-to maior do que a oferta de vagas. Para participar do projeto, o jovem passa por um processo seletivo que até se assemelha a um vestibular. “no ieP, preparamos o jovem para o mercado de trabalho e para a vida. nosso slogan é: desenvolver gerações”, conclui Monica rabelo.


1941 Fundação da Sucos Jandaia, na cidade de Pacajus, no Ceará

1950 Conquista do mercado do Rio de Janeiro com o suco envasado de caju

1960-1970 Crescimento da empresa em outros Estados, incluindo São Paulo

1980 Reformulação administrativa da empresa

2007 Criação do Instituto de Educação Portal (IEP) para ajudar jovens no mercado de trabalho

2013 Diversificação de produtos e um reposicionamento de mercado, visando aumentar a participação em São Paulo

Fonte desta matériaSucos Jandaia: 0800 2755444

a oportunidade, mudou de ideia. Plantou ainda mais pés de caju e fundou uma fá-brica para processar a fruta e fazer seu suco com a polpa, algo até então pioneiro no Brasil da época. Estava, assim, funda-da a empresa Sucos Jandaia.

O filho do empresário, Francisco Leite Figueiredo, passou a acompanhar de per-to o novo negócio da família e se envolveu tanto que construiu muitas das máquinas para fabricar o produto. Nos anos 1950, o suco de caju Jandaia já era vendido no Rio de Janeiro. “O meu avô, Francisco, revendia uma marca de cerveja da época só para ficar com as garrafas e envasar o suco”, conta, orgulhoso, o diretor Comer-cial da Jandaia e bisneto do fundador da empresa, Eduardo Figueiredo.

O suco fez tanto sucesso na cidade maravilhosa que se espalhou por outras regiões, chegando também a São Paulo e outros Estados. Os anos 1960 e 1970 fo-ram de grande prosperidade para a mar-ca Jandaia, e os sucos de caju caíram no gosto do consumidor brasileiro. Nos anos 1980, algumas mudanças administrativas limitaram um pouco o poder de ação da empresa por alguns anos. “Algumas trans-formações são difíceis, mas necessárias. A empresa se fortaleceu depois disso”, comenta Figueiredo.

Atualmente, a empresa está presente em praticamente todo o território brasi-leiro. A Sucos Jandaia produz 65 mil tone-ladas por ano, entre sucos concentrados e prontos para beber. Na cidade de Pacajus (CE), onde fica sua sede, tem plantados 2,5 mil hectares de cajueiros — o que equivale a 350 mil pés —, que rendem cerca de 3 milhões de quilos da fruta ao ano. Embora os números impressionem, essa produção é apenas 12% do caju que a empresa precisa para fabricar seus su-cos. Ela processa 25 milhões de quilos de caju ao ano e a fruta corresponde a 18% do faturamento da empresa.

A Jandaia fabrica mais de 30 produtos. Atualmente, o mercado brasileiro é a prio-ridade. As exportações, em 2012, foram muito pequenas, não ultrapassando 1% da produção. “A força do mercado interno nos ajudou a ter um crescimento de 25% no ano passado. Apesar das crises lá de fora e da seca no nordeste, tivemos um ano muito bom”, garante Figueiredo.

Hoje em dia, a região Sudeste corres-ponde por 30% do faturamento da em-presa. O Estado de São Paulo, por 15%. Mas um plano estratégico da Jandaia busca aumentar a participação de São Paulo no faturamento nacional. “Já es-tamos fazendo um trabalho mais próxi-mo com padarias e atacarejos. Em bre-

ve, também daremos uma atenção ainda mais especial aos supermercados. São Paulo sempre foi importante para nós, mas, de agora em diante, será ainda mais”, conclui Figueiredo.

JANDAIA: 18% do seu faturamento é com o suco de caju


REINALDO FERNANDES DA SILVAPerfil

Gerente de loja, que começou como empacotador aos 19 anos, hoje reserva tempo para dar conselhos aos mais jovens [ Por Fábio de Lima [email protected] ]

Metade da vida dedicada ao setor

o gerente de loja Reinaldo Fer-nandes da Silva, da rede de supermercados Ulian, sediada em Santo Anastácio (aproxima-damente 600 km da cidade de

São Paulo), interior paulista, completou 40 anos recentemente e mais da metade de sua vida está ligada ao ramo de super-mercados. Em 1991, ele foi contratado pela rede Ulian. Na época, com 19 anos, já tinha experiência com o comércio, pois já havia trabalhado num pequeno mercadinho, o que lhe despertou uma paixão pelo varejo.

Quando bateu à porta do supermercado Ulian atrás de um emprego, Silva foi in-formado de que só havia vaga no pacote. O rapaz não viu problema e aceitou o tra-

balho logo de cara. “Eu estudava à noite e tinha o dia todo livre pra trabalhar. Pensei que era um ótimo começo”, lembra Silva.

Jovem ainda, Silva morava apenas com a mãe e ajudava no sustento da casa, que ficava perto do supermercado. Realizan-do suas tarefas com afinco, depois de um ano já houve a primeira promoção e sua função na empresa mudou. Silva recebeu o convite para ser repositor e se animou. “Quando eu estava no pacote já ajudava na reposição. Isso me ajudou a ser lembrado para a vaga”, acredita.

Daquele começo profissional, Reinal-do Silva relembra que muitos que traba-lhavam com ele no pacote não tinham a mesma iniciativa. Eram jovens que se limitavam a empacotar as mercadorias

dos clientes, não gostavam de ajudar os colegas dos outros departamentos e não se interessavam em aprender atividades novas. “Eu sempre gostei de aprender e nunca tive preguiça”, destaca.

Outro ano se passou e mais um degrau foi galgado. Silva foi promovido novamen-te e o desafio agora era ser conferente. Ele não teve medo de assumir a nova função, mas percebeu, logo nos primeiros dias, que tudo era bem diferente da reposição. “Na primeira semana fiquei bastante con-fuso, mas os colegas foram muito legais e me ensinaram com paciência o que eu precisava saber”, recorda.

Uma coisa que causou estranheza em Silva, ao trabalhar como conferente, é que o seu contato com os clientes passou a ser bem menor. Era com os entregado-res de mercadorias que ele mais convi-via na nova função, mas logo começou a aproveitar pequenos intervalos para ir até o chão de loja e conversar com os consumidores. “Quando eu ia para a loja, reencontrava clientes e já dizia para eles as novidades que acabavam de chegar. Gostava de fazer isso”, comenta.

Como conferente, Silva ficou 15 anos. Aprendeu muito e também repassou muito do que aprendeu treinando novos funcionários. A rede supermercadista cresceu e ele trabalhou em lojas de ou-tras cidades além da de Santo Anastácio. Em 2008, recebeu um convite para tra-balhar com compras, e uma nova expe-riência foi adquirida.

SILVA: sem preguiça, teve seu trabalho valorizado


Trabalhou três anos com compras e, em 2011, enfrentou seu principal desafio profissional: foi surpreendido com uma promoção para gerente de loja. “Eu não esperava. Nunca tive como principal obje-tivo virar gerente. Mas no desafio percebi que toda a minha experiência em super-mercado me credenciava a fazer um bom trabalho na nova função”, orgulha-se.

Como gerente, Silva recebeu o apoio de muitos colegas de longa data que passa-ram a fazer parte da equipe, agora chefia-da por ele. Todos entenderam as mudan-ças de função e a responsabilidade dele. Segundo o próprio Silva, isso o ajudou na nova posição. “Trabalho em equipe é fundamental, e todos os meus colegas en-tenderam e respeitaram as minhas obri-gações como gerente”, alerta.

Casado desde 2006, Reinaldo Silva é pai de um filho de seis anos. A experiên-cia profissional aliada à experiência de vida lhe permite dar alguns conselhos para os mais jovens. Ele os orienta para trabalharem corretamente e, desta for-ma, crescerem na empresa. Mas também ressalta para não se envolverem com drogas ou qualquer outro tipo de escolha com a qual possam se prejudicar. “Hoje em dia, os jovens estão problemáticos e para termos uma mão de obra melhor é necessário dar muitos conselhos e ficar de olho também na vida pessoal deles”, ensina Silva.

Fonte desta matériaSupermercados Ulian: (18) 3263-9177

reiNaLdo FerNaNdes da siLvaGereNte de LoJaidade 40 anos

FaMÍLia Casado e pai de um filho

carreira Começou como empacotador e passou por repositor, conferente e auxiliar de compras para chegar ao cargo atual de gerente de loja

ForMaÇÃo Ensino médio completo


Desenvolvimento

Na década de 1980, surgiu a moda da pales-tra de motivação. As empresas gastaram for-tunas nisso. Certo dia ensolarado, a verdade se revelou. Palestra de motivação traz tanto resultado para empresas quanto limonada para a cura do tétano. Mas do que adiantava se arrepender? As grandes companhias apa-garam a prática de seus planejamentos e, hi-pocritamente, fizeram de conta jamais terem pensado assim. Mas as médias e pequenas seguiram o caminho aberto. Hoje, as antigas palestras de motivação deram lugar aos cur-sos-relâmpago de liderança.Vira e mexe veem-se uns e outros anunciando a mágica de formar líderes a troco de um bom dinheiro. Os apelos são tentadores. É como “dar milho para bode”, já que qualquer fun-cionário mantém a ilusão de tornar-se líder aos moldes do que veem nas produções de Hollywood e nas revistas de negócios.Se você conhece alguém que tenha se tornado líder apenas por participar de cursos, consiga um pouco de seu sangue, pois ele contém o DNA de um indivíduo realmente especial. Há “cursos” e “cursos” de liderança. Várias instituições respeitáveis promovem progra-mas ministrados por professores experientes que orientam sobre dificuldades profissionais da carreira e estratégias de superação. Essa é a base do desenvolvimento de líderes. Liderança é dia a dia. É aprendizado contí-

nuo, sem começo nem fim. Um líder autên-tico está em formação e desenvolvimento até sua morte. O melhor curso de liderança está aí onde você trabalha, onde você vive, nos seus relaciona-mentos, nos livros que você comprou e nunca leu... ou naqueles que você nunca adquiriu, mas deveria. Liderança se aprende e se vive a cada atitu-de ou gesto, na consideração que se tem pelo chefe ou subordinado — não há diferença. Li-derança se abstrai do tratamento ao cliente — seja ele quem for.Liderança vem da luta pela realização do propósito da vida, da filosofia, da religião, dos princípios e valores, mas, acima de tudo, de se ter olhos e ouvidos sensíveis. Ela está nas situações mínimas e máximas, e no modo de se lidar com elas. Está nas decisões que se tomam e nos destinos que se julga correto adotar.Palestrante nenhum, venha de onde vier, tem o poder de fazer de você um líder. Só você mesmo. O ponto auge dessa questão é fabulosamen-te simples. Nem todos poderão ser líderes de outros. Muitos jamais conseguirão isso. No entanto, resta uma grande esperança: a de liderar a si próprio. E, de fato, essa é a mais profunda e maravilhosa essência do significa-do de ser líder.

Liderança não se aprende em cursinhos

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Abraham ShapiroShapiro é consultor empresarial, com especialização em empresas familiares.


previsão fiscalPanorama

Ano começAcom impostosCarga tributária do supermercadista chega, anualmente, a 27,25% sobre o valor agregado às mercadorias comercializadas na loja [ Por Sandra Cabral [email protected] ]

o início do ano é um dos momen-tos ideais para se traçar novos projetos, refazer metas, reade-quar o curso. A primeira coisa que temos em mente é buscar

melhorias, sejam elas de ordem pessoal, profissional ou financeira. Mas para que todas as metas entrem nos trilhos, é pre-ciso também fazer contas, alinhar receita e despesas, pensar em capital de giro, em impostos, taxas e contribuições.

No Brasil, todos sabem, a carga tributá-ria é pesada e tanto pessoas físicas como jurídicas precisam atentar para elas, sob o risco de perderem muito dinheiro. A alter-nativa mais acertada para não ser pego de surpresa é mesmo a antecipação de tudo o que é preciso ser acertado com governos municipal, estadual e federal.

Supermercadistas de todos os portes têm, a exemplo de qualquer outro em-presário brasileiro, essa dura e neces-sária missão. Não apenas em 2013, mas anualmente, os supermercadistas têm que pagar mensalmente três tributos que incidem sobre a operação de venda, as contribuições para PIS e COFINS, e o imposto estadual, o ICMS. Além desses, a empresa precisa quitar tributos sobre o lucro da sua operação, ajustado por even-tuais adições, deduções e compensações. São eles: o Imposto de Renda da Pessoa Jurídica (IRPJ) e a Contribuição Social sobre o Lucro Líquido (CSLL).

O contador Antonio Marcos Gasparin-

do, sócio da Gafisco Contabilidade, adver-te: “O ICMS normalmente tem vencimento no terceiro dia útil do mês subsequente. Já as contribuições para PIS e COFINS, apuradas em um determinado mês, devem ser pagas até o dia 25 do mês seguinte”.

Os impostos IRPJ e CSLL podem ter apuração anual, com antecipações men-sais e ajuste no final do ano e, nesse caso, o lucro de dezembro será tributado, e o recolhimento desses tributos ocorrerá no último dia útil de janeiro. Entretanto, IR-PJ e CSLL também podem ter apurações trimestrais; nesse caso, o lucro do quarto trimestre de 2012 será apurado, e o reco-lhimento deverá se iniciar no último dia útil de janeiro, podendo ser pago em até três quotas, divididas nos meses de janei-ro, fevereiro e março.

Segundo Fabricio Tonegutti, advogado especialista em direito tributário e diretor jurídico da Mix Fiscal, além dos tributos já mencionados, é comum que os supermer-cados tenham no seu ativo veículos para entrega de mercadorias e para transpor-te do pessoal administrativo, e, portanto, estão sujeitos ao pagamento, no início do ano, do IPVA, imposto estadual sobre a propriedade de veículos automotores.

Os especialistas em tributação in-dicam olho aberto, assegurando que, quando se trata de impostos, todos os detalhes precisam ser observados aten-tamente para que nenhum passe desper-cebido entre os supermercadistas.

Um exemplo são os estabelecimentos desse tipo que possuem lojas montadas em imóveis que pertencem ao próprio super-mercado. Nesses casos, também estão obri-gados a pagar o Imposto Sobre a Proprie-dade Predial e Territorial Urbana (IPTU), incidente sobre a área das suas lojas. IPVA e IPTU podem ser parcelados da mesma forma que é feita para pessoas físicas.

aumento de vendas = aumento de impostos

Não bastasse a quantidade e diversi-dade de tributos, há um fenômeno recor-rente no varejo: o aumento das vendas no último trimestre do ano acaba por gerar um valor de tributos a pagar maior que a média do ano, e tudo isso em janeiro!

Já para os supermercados que im-portam mercadorias e, nessa condição, tornam-se contribuintes do Imposto de Importação, há a necessidade do paga-mento de um tributo federal incidente sobre a operação de importação e que tem alíquotas bastante elevadas.

“Para suportar todo esse encargo, é comum algumas empresas recorrerem a operações de crédito junto a instituições fi-nanceiras. Se essa artimanha for utilizada, esses estabelecimentos ainda terão que ar-car com o IOF, que é o Imposto sobre Ope-rações Financeiras”, acrescenta o diretor jurídico da Mix Fiscal, Fabricio Tonegutti.

Além dos impostos já menciona-dos, há mais algumas taxas a serem


desembolsadas pelo supermercadista. “Estamos falando aqui das taxas municipais, que variam de uma cidade para outra, e da contribuição Sindical Patronal em 31 de janeiro, cujo valor incide sobre o capital social”, aponta Antonio Marcos Gasparindo. Outras taxas comuns às empresas são as de publicidade, taxas de fiscalização de elevadores, entre outras.

Mas nem apenas de pagar impostos e taxas vive o supermer-cadista. As contribuições existem e nada mais são do que tribu-tos cujas receitas são vinculadas a uma finalidade. É o caso das contribuições sociais que têm como objetivo financiar a concre-tização de direitos sociais previstos na Constituição Federal, ou seja, o direito à seguridade social, à habitação ou à educação.

No supermercado, as contribuições mais comuns são a con-tribuição para o Programa de Integração Social (PIS), a Contri-buição para o Financiamento da Seguridade Social (Cofins), e a Contribuição Social sobre o Lucro Líquido (CSLL).

Existem ainda as contribuições sindicais, previstas no artigo 149 da Constituição Federal e de caráter nitidamente tributário. O artigo 580 da CLT disciplina o valor a título de contribuição sindical por empregados, empregadores e autônomos. Para os empregados, por exemplo, a importância corresponde à remu-neração de um dia de trabalho por ano.

Além das contribuições sindicais ou contribuições profissio-nais, que, segundo alguns autores, são obrigatórias e atingem todos os integrantes de uma mesma categoria profissional — mesmo os não sindicalizados —, existem contribuições confe-derativas, que só podem ser exigidas dos filiados dos sindicatos que integram a confederação. Tais confederações são aquelas integradas por no mínimo três federações, com sede na capital federal. Essas exigências estão previstas no artigo 535 da CLT.

Carga tributária e efeito cascataA Carga Tributária do setor supermercadista é gigantesca. Em

geral, os produtos são tributados a 18% de ICMS, mais 9,25% de PIS e Cofins, o que significa 27,25% sobre o valor agregado às mercadorias pelo supermercado. Além disso, existem os tributos sobre o lucro, que significam cerca de um terço do lucro auferido pelo supermercado.

Outro fator determinante é o custo fiscal e previdenciário so-bre a folha de pagamentos, que representa quase 30% da folha.

Em termos de desembolso de caixa, a carga total representa cerca de 6 a 7% do faturamento bruto, o que representa 20 a 23% do markup, se considerarmos um markup médio de 30%.

“Há produtos que estão sujeitos a tributação concentrada, co-mo os sujeitos à Substituição Tributária do ICMS e os sujeitos ao Regime Monofásico de PIS e Cofins, cujos recolhimentos são


Panorama previsão fiscal

cobrança da Procuradoria, em mais 10%. Se a inadimplência persistir, esse débito será cobrado judicialmente, por meio de Execução Fiscal, o que obrigará a empresa a se defender, aumentando seu custo com assessoria jurídica”.

Em resumo, é melhor pagar, mas ape-nas o montante certo. É extremamente comum ver empresas pagando além do valor realmente devido em virtude da complexidade da legislação tributária e da complexidade da operação da empre-sa. O dia a dia da área contábil e fiscal é realmente massacrante e impede que as empresas aproveitem os benefícios e cré-ditos que a lei permite.

pequenos, médios e grandesEmbora os tributos sejam os mesmos

para supermercados de pequeno, médio e grande porte, o regime de apuração po-de mudar. As empresas de faturamento até R$ 3 milhões por ano podem esco-lher o regime do Simples Nacional, que compreende o recolhimento de todos os tributos em faixas de alíquotas diferencia-das, conforme o acúmulo do faturamento num período de 12 meses.

As empresas que faturam até R$ 4 mi-lhões por mês podem optar pelo regime do Lucro Presumido, que despreza os cré-ditos fiscais das compras e presume um lucro de 8% para tributar IRPJ e 12% para tributar CSLL, além de cobrar 3,65% de PIS e Cofins sobre o faturamento bruto.

Já as empresas que faturam mais de R$ 48 milhões ao ano são obrigadas a ser tributadas pelo regime de Lucro Real, que depende da efetiva apuração do lucro para tributação de IRPJ e CSLL, e que sujeita PIS e Cofins ao regime de não cumula-tividade, descontando os créditos fiscais das mercadorias compradas do valor de PIS e Cofins devidos sobre o faturamento, aumentando a alíquota total dessas con-tribuições para 9,25%.

Enfim, o início de ano requer planeja-mento e conhecimento dos impostos vigen-tes do supermercadista para que não haja surpresas desagradáveis que influenciem negativamente o resultado da empresa.

feitos já pela indústria. Algumas pessoas têm a sensação de que isso não representa impacto fiscal para os supermercados; to-davia, o custo fiscal é repassado no preço de venda para o supermercado. Esse custo existe e é realmente impactante no preço final ao consumidor”, adverte Fabricio Tonegutti, da Mix Fiscal.

Outro fator determinante no aumento do peso da carga tributária dos supermerca-dos, segundo ele, foi a instituição da sus-pensão de PIS e Cofins incidente sobre as carnes bovinas, suínas e de aves vendidas pelos frigoríficos ou atacadistas aos super-mercados. Como a venda ocorre sem inci-dência dessas taxas, o varejo pode aprovei-tar créditos apenas de 40% do original para as carnes bovinas, e 12% do crédito original para as carnes suínas e de aves. Isso causa um impacto tremendo na apuração de PIS e Cofins dos supermercados.

Existem casos de empresas que tiveram o PIS e COFINS dobrados em função dessa medida. A ideia do governo era de que, co-mo não haveria incidência de contribuições sobre as carnes, os frigoríficos e atacadistas repassariam essa desoneração para o varejo. Obviamente, essa redução de preço nunca ocorreu, e a carga de PIS e COFINS ficou re-almente impactante para os supermercados.

Segundo o sócio da Gafisco Contabilida-de, Antonio Marcos Gasparindo, os super-mercados, assim como a imensa maioria dos empreendimentos no País, pagam impostos e contribuições em efeito cas-cata. Ele relata que algumas empresas do setor optam pela tributação no Regime de Lucro Presumido, que tem o PIS e Cofins no regime cumulativo. Nesses casos, tais tributos têm efeito cascata, já que a car-ga tributária do fornecedor não pode ser abatida quando do recolhimento do PIS e Cofins sobre o seu faturamento. O mesmo acontece com as empresas no Simples Na-cional, em que não há não cumulatividade.

Além dessa situação, as taxas, contri-buições sindicais e encargos sociais sobre a folha de pagamento oneram o custo dos produtos e são repassadas no preço das mer-cadorias para o varejo. Nesse aspecto, existe sim um aumento de custo fiscal em cascata.

Fazer as contas é precisoManter todas as obrigações fiscais em

dia é dever de todo empresário que não

quer correr o risco de se afundar em dí-vidas e juros sobre juros. Por isso, orga-nização é fundamental!

Logo no início do ano, todos os tribu-tos devem ser considerados na análise do resultado da empresa por meio de um Demonstrativo do Resultado do Exercício (DRE), que deve ser elaborado mensal-mente em uma gestão profissional.

Essa DRE ajuda a diferenciar o resultado da empresa da sua gestão de caixa. Dessa forma, a empresa pode saber que deter-minada parcela do caixa de hoje deve ser destinada ao pagamento do custo fiscal do mês anterior. Para os tributos ou despesas anuais, a empresa deve realizar a amor-tização anual desses custos, rateando os valores mensalmente e reservando o caixa para o momento do seu efetivo desembol-so. Isso pode e deve ser registrado conta-bilmente como provisões, que serão rever-tidas no momento do seu desembolso.

“A organização se faz necessária, uma vez que o atraso no pagamento implica multa moratória de 0,33% ao dia, até completar 20% sobre o valor do principal. Além disso, a cada mês incidirá juros à taxa Selic, que atualmente está em 7,25% ao ano”, pondera Fabricio Tonegutti.

O diretor jurídico prossegue: “Se o atra-so persistir, se caracterizará inadimplên-cia, e o débito será inscrito em dívida ati-va, com acréscimo de multas e encargos de

Fontes desta matériaMix Fiscal: (19) 4141-6943Gafisco Contabilidade: (11) 5063-2715

ToneguTTi, da Mix Fiscal: organização no início do ano é fundamental para evitar atrasos nos pagamentos e multas


nrf 2013Tendência

Varejo ConsCienteEspecialistas trazem, da NRF 2013, os rumos do setor para os próximos anos [ Por Nathalie Gutierres [email protected] ]

entre os dias 13 e 16 de janeiro, acon-teceu em Nova York, EUA, a edi-ção 2013 da NRF Retails Big Show, promovido pela National Retail Federation, uma das mais impor-

tantes feiras do setor varejista do mundo. O evento contou com aproximadamente 27 mil participantes e adiantou a discussão de diversos temas com que o varejo deverá se deparar a curto, médio e longo prazo.

Antes de falar sobre as tendências dis-cutidas para o segmento supermercadis-

ta propriamente, o coordenador geral dos programas de MBA do Insper, professor de marketing e consultor, Silvio Laban, ressalta que os tópicos trabalhados na NRF não focam uma região específica, mas todos os mercados em geral e, ob-viamente, podem abranger o Brasil.

Segundo ele, dois aspectos devem ser levados em consideração ao se falar sobre tendências: a dimensão do tempo e a efe-tiva abrangência. “O que nós vemos como tendência é o que o varejo deve observar.

É preciso ver aquilo que o mercado não enxerga para aproveitar a oportunidade e tirar vantagem”, explica o especialista.

Laban ressalta que tendências, no en-tanto, apontam direções que podem ou não se confirmar. “A tendência pode de-morar muito tempo para acontecer e se tornar algo relevante. Se falarmos na NRF de quatro ou cinco anos atrás, vemos que as coisas vão se materializando”, avalia.

Segundo o especialista, o varejo brasi-leiro possui diferenças quando comparado ao de outros países, mas isso não significa que o País apresenta grande disparidade no comparativo com outras regiões, são apenas aspectos diferentes. “Se falarmos a respeito da tecnologia ligada à mobilida-de, é lógico que estamos atrás”.

O diretor de atendimento ao varejo da Nielsen, Olegário Araújo, classifica tecno-logia e economia como outros dois pontos importantes relacionados às tendências pa-ra o setor varejista. “A decorrência dessas duas grandes forças impacta o varejo no sentido que o consumidor tem mais opções de um lado, de mais produtos e de canais de compra e, definitivamente, a balança do poder tende para ele. O poder é do consu-midor, ele tem a força, tem o poder de usar a tecnologia, comparar produtos e preços”.

Para Araújo, o conceito do telespecta-dor ou do leitor como agente passivo, que recebe a informação e demanda tempo


para digerir, de forma lenta, não existe mais. Ele diz que o varejo passa a ter o novo desafio de rever como ele opera ou não o negócio, o próprio contato com o consumidor, para gerar praticidade a ele, o que significa economia de tempo. “Talvez a mensagem geral da NRF seja ‘como o varejo se prepara para o novo mundo?’. O futuro já chegou e está mal distribuído”.

Capitalismo Consciente Dentre os assuntos destacados da NRF,

um dos que tiveram grande recorrência foi o Capitalismo Consciente, justamente o tema da Feira APAS 2013, por sua grande relevância. “O varejo deixa de ser agente coadjuvante e passa a ser ator principal nesse aspecto, que é ser efetivo, gerar re-sultado para todos os stakeholders, asse-gurando a sustentabilidade da empresa, criando ambiente de trabalho atrativo para os colaboradores. Essa é uma tendên-cia, um tema recorrente, com caráter irre-versível, com um número cada vez maior de empresas adotando”, conta Laban.

Para Araújo, da Nielsen, as empresas varejistas deverão se posicionar no mer-cado, uma vez que estão inseridas no am-biente, influenciam e são influenciadas em um aspecto que transcende a questão da sustentabilidade. Na opinião do espe-cialista em varejo, não são necessárias ideias revolucionárias, e sim ideias que

possam ser desenvolvidas na sociedade, em prol de todos de uma região específica.

“As companhias devem se questionar sobre quais são os seus comprometi-mentos enquanto organização e como interferem na comunidade, e tudo is-so depende de cada um. O Capitalismo Consciente significa que a empresa está comprometida com o seu entorno, faz parte dele e deseja que ele se sinta bem”, aponta Araújo. Ele diz que, à medida que uma companhia reconhece o seu poder de influência, contribui para acelerar o desenvolvimento da região onde atua, e isso ajuda a torná-la única no mercado.

O pesquisador do Centro de Excelência em Varejo (GVcev) da Escola de Adminis-tração de Empresas de São Paulo da Funda-ção Getulio Vargas (FGV-EAESP), Maurício Morgado, explica que o Brasil apresenta--se até mais evoluído no comparativo com outros países na questão do Capitalismo Consciente. “Isso acontece por conta da carência das comunidades, quando compa-ramos aos EUA, por exemplo. O empresário brasileiro está até um pouco à frente”.

O gerente de economia e pesquisa da Associação Paulista de Supermercados (APAS), Rodrigo Mariano, também es-teve presente no evento e destaca os painéis da NRF que contaram com a participação de Walter Robb, co-CEO da Whole Foods Market, Howard Schulz,

CEO da Starbucks, Kip Tindell, CEO da Container Store, e do ex-secretário-geral da ONU, Kofi Annan.

“Houve um foco na busca por uma rela-ção de mais confiança entre as empresas, os funcionários, os fornecedores e as auto-ridades públicas locais, o que possibilitaria o desenvolvimento mais dinâmico da so-ciedade, ao passo que uma maior confiança gera mais oportunidades, sejam elas de ne-gócios, de emprego e de geração de renda, por exemplo”, cita o porta-voz da APAS.

Mariano contou que a fala de Kofi An-nan foi um recado direto de que o varejo tem papel fundamental no processo de de-senvolvimento econômico, e isso vale para as empresas de todos os portes. “Seja atra-vés da geração de emprego, de ações filan-trópicas, de projetos sociais, ambientais ou culturais, se faz necessária a atuação desse segmento da atividade econômica que impulsiona a economia do País.”

omni Channel Silvio Laban chama atenção para a

questão do Omni Channel, outro tema abordado na NRF 2013, que significa que as empresas devem assegurar a in-tegração dos diversos canais de venda ao consumidor. “Esse tópico é garantir, quaisquer que sejam os canais de relacio-namento com os consumidores, que haja consistência. É manter coerência. Não


Tendência NRF 2013

Quanto ao quesito inovação, Morgado alerta que não é necessário ser muito so-fisticado. “Podem ser ideias muito sim-ples que colaboram muito com a marca e não custam muito. No mundo dos su-permercados, quem faz isso muito bem é a rede norte-americana Stew Leonard’s, que, por exemplo, apresenta diferentes tipos de molhos junto a dicas de como utilizá-los e com quais receitas combi-nam, entre outras ações”.

engajamento dos colaborado-res, clientes e storytelling

Eduardo Terra, do Ibevar, salienta ou-tro assunto bastante discutido na NRF 2013: a dificuldade e a necessidade das empresas de engajarem colaboradores e clientes. “Se a empresa não tiver causa que vá além da geração de lucro, dificilmente engajará os stakeholders. São soluções pa-ra diminuir o turnover dos funcionários e aumentar a fidelidade dos clientes”.

Ainda sobre engajamento, Terra exem-plifica com o caso bem-sucedido da marca Apple, empresa onde as pessoas gostam de trabalhar e cujos produtos o público adora comprar. No caso de supermercados, ele explica que a fidelidade do cliente na loja é muito maior que qualquer questão de desconto em compra.

A gerente de treinamento e desenvol-vimento da APAS, Cíntia Merighi, acres-centa que é fundamental a atuação da liderança das empresas na revisão de suas estratégias e na capacitação dos funcionários. “É necessário prepará--los para a construção de uma relação de confiança com o consumidor”, alerta.

Outro ponto que Terra ressalta é a construção de experiência utilizando a técnica de storytelling, termo que pode ser traduzido como “contar histórias”. “A ideia é que com boas histórias é possí-vel construir boa experiência de venda e relação com o consumidor. Os valores têm que ser embalados com histórias que virarão propaganda nas redes so-ciais”, destaca.

adianta atender rápido o cliente ao telefo-ne e demorar para dar uma resposta a ele por e-mail. Você cria uma expectativa do mundo virtual e não há instantaneidade no mundo real. Os varejistas não devem criar abismos entre os canais”.

O vice-presidente do Ibevar e diretor geral da Escola de Negócios UBS, da Fa-culdade de Varejo UBS, Eduardo Terra, diz que, quando o consumidor percebe que determinados canais são mais con-venientes, acabam se inclinando para eles, como a questão da compra por telefone ou pela internet. “O problema é que, ho-je, grande parte do varejo é multicanal, mas é notável que as políticas não são as mesmas. Por exemplo, você compra pela internet e o produto não tem na loja física. Daí a necessidade de integrar as políticas dentro dos diversos canais”.

Araújo, da Nielsen, explica que não im-porta a mídia que será utilizada para a compra — a internet, o celular, ou qualquer outra —, o que será considerado é o conte-údo, que deverá ser o mesmo, coerente e adaptado a cada canal. “O desafio é criar a experiência de compra, entender que, se o consumidor está comprando da sua loja na internet, ele continua sendo o seu cliente. O que é preciso é entender as formas de com-pra desse consumidor, identificá-las e ser diferente para ele. É preciso criar experiên-cias de compra e ser memorável para ele”.

Big DateOutro tema ressaltado foi o Big Date que,

como explica Laban, é mais um nome novo para uma realidade que já existe. Ele conta que isso significa utilizar de forma comer-cial a coleta de informações sobre os clien-tes para transformar em ações que possam atuar na tomada de decisões. “Tudo que os clientes fazem é registrado e enviado para um local que capta informações para en-tender seus perfis. Isso gera um grande volume de dados, o que já é um Big Date”.

Laban explica que ainda são poucas as empresas que fazem análise de venda, e que a ref lexão a ser feita é “o que eu faço com os dados de hoje?”. “Existe um conjunto novo de informação que pode ser incorporado, mas o que as empre-sas têm feito com as informações que já possuem? Elas devem se perguntar se estão extraindo o máximo de benefício

dos dados que têm e, caso a resposta seja afirmativa, elas já são candidatas a se-guirem em frente. Caso a resposta seja negativa, há oportunidade de investir em recurso e tempo para maximizar o retorno do que já foi feito”.

Showroomers e redes sociais Maurício Morgado, pesquisador do GVcev,

apontou que a questão do showroomer é uma nova tendência do mercado discutida na NRF. Esse novo termo significa o perfil do consumidor que vai até a loja, conhece os produtos, levanta informações sobre o que deseja comprar e efetiva a compra pela internet ou em outro concorrente varejista.

“Esse consumidor pode mudar o varejo. No Brasil, essa prática não é tão forte, mas é algo que irá acontecer. Irá se cumprir, le-vando em consideração a questão dos smar-tfones, que vêm se popularizando, da banda larga que está crescendo”, ressalta Morgado.

Ele ressalta também a já conhecida ques-tão das redes sociais, que se tornaram uma importante forma de comunicação, pois os clientes podem falar bem ou mal das em-presas. “As redes sociais podem ser utili-zadas para construir ou destruir marcas”.

Na opinião de Terra, hoje o que temos é a consagração das redes sociais, que já foram tendência. “Hoje é uma realidade, o consumidor já está nas redes sociais. O que surgiu foi a necessidade de monito-rar essas redes, interagir por meio delas e pensar em ações envolvendo esses canais”.

personalização e inovaçãoO pesquisador do GVcev destaca mais

dois pontos importantes em pauta na feira norte-americana: personalização e ino-vação. “A questão da personalização tem aparecido com bastante força, é integrar algo que as pessoas terão com exclusivi-dade. Com a tecnologia, com a internet, é possível desenvolver itens personaliza-dos”, descreve Morgado.

Ele exemplifica com o caso da Conver-se, conhecida no Brasil pelos tênis All Star, que permite nos EUA que os clientes esco-lham estampas diferenciadas de calçados por meio de consulta em tablets disponí-veis em suas lojas. “Dentro de algumas horas, o cliente tem seu tênis exclusivo. É uma grande diferença, e a empresa se torna marca preferida pelo consumidor”.

Fontes desta matériaAPAS: (11) 3647-5000GVcev: (11) 3799-7970Ibevar: (11) 3016-5559Insper: (11) 4504-2400Nielsen: (11) 4613-7000

Ponto de Vista


Durante a NRF 2013, evento mundial de varejo, realizado este ano entre os dias 13 e 16 de janeiro e que reuniu mais de 27 mil executivos e empre-sários, o tema Capitalismo Consciente foi abor-dado nas principais palestras do Grande Audi-tório, localizado no North Hall do Jacob Javits Convention Center, em Nova York, EUA.Na palestra sobre liderança consciente, um dos pilares do Capitalismo Consciente, o CEO da The Container Store e Vice Presidente da NRF, Kip Tindell, o Co-CEO da Whole Foods, Walter Robb, e o CEO da Starbucks, Howard Schultz, destacaram o novo momento da so-ciedade americana e global, em que a defi-nição de Capitalismo Consciente passa a ser bastante considerada.Tendell, da NRF, defende que a empresa deve colocar o funcionário em primeiro lugar, afir-mando que essa prática traz lealdade extrema à organização e põe o colaborador numa atitu-de de defesa da marca, gerando relacionamen-tos mais fortes com clientes e fornecedores.Robb, do Whole Foods, apresentou cases como o de uma empresa agropecuária fornecedora que, há quatro anos, estava para fechar, com problemas financeiros, e recebeu um financia-mento da própria empresa com juros negati-vos para se reestabelecer. Hoje a empresa está saudável e fornecendo normalmente. Schultz, da Starbucks, também autor do livro Dedique-se de Coração, em que conta a histó-ria de como criou a empresa, citou como exem-plo o incentivo aos seus funcionários para pra-ticar pequenas inovações em suas lojas “não porque devem, mas porque querem”. Hoje, todos buscam a excelência nos negócios.Os três executivos concordam que há uma crise de confiança generalizada na população norte-americana. A solução proposta é que os líderes de negócios abracem mais responsabi-lidades do que têm abraçado tradicionalmen-te e ressaltaram a importância do Capitalismo Consciente, que equilibra as necessidades de todas as partes interessadas — colaboradores, clientes e fornecedores, juntamente com os acionistas/investidores.

O CEO do Walmart, Bill Simon, abordou vários temas inerentes à posição de maior varejista dos Estados Unidos e do mundo. Primeiramente, esclareceu aos presentes que dois terços de tudo o que é vendido no Wal-mart é produzido nos EUA. Somente 33% dos produtos comercializados são importados. Mesmo assim, para gerar emprego e renda no seu país, ele iniciou um processo de troca de fornecedores, optando pelos nacionais em detrimento dos de outros países.Simon abordou também a intenção de ab-sorver, treinar e contratar a mão de obra gerada pelos veteranos da guerra do Oriente Médio em um programa da Primeira Dama e do Vice-Presidente dos EUA. O novo perfil do funcionário do varejo, e do Walmart em especial, que tem como crescer de operador de caixa a diretor rapidamente, com altos salários e bons foram exemplos citados por Simon para retenção de mão de obra.Na última palestra do evento, Carly Fiorina, Presidente da Good360, moderou o painel sobre fazer o bem. Começou falando sobre o orgulho que os funcionários e colaboradores têm quando sabem que sua empresa desen-volve ações comunitárias, o que os motiva a desenvolver outras ações e doações. “Todas as empresas têm estoque encalhado, e ele pode ser destinado às instituições de apoio às comunidades pobres que podem distribuí--los de forma rápida”. Com isso, a autoestima dessas comunidades se acentua.Todas essas questões levantadas nesse grande evento vêm ao encontro do tema da APAS 2013 — Capitalismo Consciente. As empresas cons-cientes são guiadas por um conjunto de valo-res fortes que permeiam toda a organização e a sociedade. Elas trabalham para promover essa prosperidade em toda a cadeia de valores, garantindo a interligação necessária para se atingirem metas mais amplas, de maneira justa e equilibrada. Esse modelo pode ser praticado por empresas de todos os portes e privilegia o ganho para todos com harmonia, transparên-cia e responsabilidade.

NRF 2013 aponta caminhos para o Capitalismo Consciente

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Romano PanseraÉ presidente do POPAI Brasil

Caderno de Planejamento SV


Começa janeiro de 2013!Felizes pela festança do final do ano, os responsá-veis pelas promoções dos Supermercados Tudo-Barato se reuniam pela primeira vez para discutir o Planejamento Promocional de 2013.“Neste ano vamos nos preparar melhor. Sabe-mos que 2012 foi legal, mas este vai ser melhor. Alguns erros do ano passado não podem se re-petir”, disse Tiago Lobo, o Diretor de Promoções da empresa. “Não vai se fácil não”, retrucou Ocimar Galo, o Gerente de Compras da empresa. “Vamos ter uma situação difícil com os fornecedores para abastecimento, logística, garantia de entrega e eliminação das rupturas.” Os problemas de falta de mercadorias anun-ciadas em folhetos e até na TV criaram muitas situações negativas com clientes nas lojas. Ed-milson Coelho, gerente de uma das principais lojas da rede, sofreu bastante com as donas de casa que não encontravam produtos anunciados na área de venda.“Vou ficar louco se isso continuar acontecendo, gente! Vocês estão aqui no escritório, com ar condicionado etc., mas é na loja que as coisas acontecem!”, falou Ed Coelho, como era conhe-cido, que sempre participava das reuniões de Planejamento Promocional.“Bem, vejo que a única solução é termos os pro-dutos nos depósitos antes de prepararmos os materiais de divulgação”, sugeriu Ocimar Galo, com muita inteligência.“Concordo!”, apoiou Tiago Lobo, “Mas para isso temos que PLANEJAR! Coisa que nunca fizemos.” Nesse momento, Ocimar Galo lembrou-se de ter participado, em 2012, de um curso sobre

Planejamento Promocional promovido pela APAS, onde o consultor responsável de-monstrou e comprovou que o horizonte de tempo mínimo para um programa promocional eficiente deve ser de pelo menos três meses, com revisões men-sais. Alguns concordaram.“Três meses? O cara viajou!”, disse Ed Coelho. “Imagine só! Três meses!” “Calma, Ed Coelho. Será que tentarmos fa-zer algo que nunca fizemos é tão arriscado assim? Temos que adotar novos caminhos, e acho que vale a pena a mudança”, disse Tiago Lobo com astúcia.“Tudo bem, mas quero ver se isso vai resolver o meu problema na loja!”, respondeu Ed Coelho, concordando rapidamente.Depois de mais algum tempo de discussão, con-cordaram e levaram cerca de noventa minutos para fazer o planejamento promocional para janeiro, fevereiro e março, uma inovação no processo de gestão dos Supermercados Tudo-Barato. E foi tomada, então, a primeira grande decisão de 2013:

O PLANEJAMENTO PROMOCIONAL DA REDE TUDOBARATO SERÁ REALIZADO COM HORIZONTE TRIMESTRAL!

“E o melhor é que, quando formos analisar os resultados de janeiro, faremos a revisão dos me-ses de fevereiro e março, incluiremos o mês de abril, e assim sucessivamente”, falou Tiago Lobo com autoridade mercadológica. A visão voltada para o futuro é garantia de sucesso. Essa foi a grande conclusão de to-dos ao final da primeira reunião de 2013.

Flávio Constant PiresDiretor-geral da Pró Super Consultoria de Supermercados

PLANEJAMENTO PROMOCIONAL COM HORIZONTE TRIMESTRAL: QUE HISTÓRIA É ESSA?

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julho 2011 SuperVarejo 87

AgronegóciosprodutoreS


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sem intermediáriosPequenos produtores agrícolas vendem diretamente para grande rede supermercadista, com a garantia de qualidade da produção[ Por Fábio de Lima [email protected] ]

Série Especial | Parte 5


Agronegócios

no mundo ideal seria comum que um produtor agrícola conse-guisse vender sua produção pa-ra quem quisesse, buscando ga-rantir a qualidade dos produtos

e receber um valor justo por isso. Mas, no mundo real não é bem assim. Os peque-nos produtores não conseguem vender para todo tipo de cliente e costumam, na maioria, entregar o que produzem para intermediários, que revendem inclusive para as grandes redes supermercadistas.

Mas, em 2002, uma luz no fim do tú-nel parece ter sido acendida. Foi criado, pela rede Walmart Brasil, o Clube dos Produtores. No começo, eram apenas 14 famílias gaúchas, mas, no fechamen-to de 2012, o programa já contava com 10.560 famílias, localizadas em 12 es-tados brasileiros, que venderam no ano passado R$ 200 milhões em produtos. Atualmente, mais de 20% das vendas de hortifrúti do Walmart provêm do Clube dos Produtores.

Laudério Sabino de Oliveira, geren-te Comercial do Clube dos Produtores, ressalta a importância do programa em gerar rendar para os pequenos produ-tores. “Todo mundo ganha. Nós com-pramos produtos sem a participação dos atravessadores, negociando dire-tamente com o produtor. E eles têm um contato direto com as lojas também”, comenta Oliveira.

Para fazer parte do Clube dos Produto-res é fundamental atender a determina-dos requisitos. São avaliados, na proprie-dade do agricultor, origem e qualidade da matéria prima, respeito ao meio ambien-te, responsabilidade social, qualidade da água utilizada, além do cumprimento da legislação sanitária e fiscal. “Temos uma preocupação para que tudo isso seja ava-liado, e nossos técnicos orientam para que os produtores consigam uma quali-dade cada vez melhor de sua produção”, explica Oliveira.

Na análise de Oliveira, a região Nor-deste é onde mais se tem oportunidades de crescimento do Clube dos Produtores daqui para frente. “O próprio crescimento econômico recente daquela região permi-te que novos produtores atendam aos re-quisitos para fazerem parte do programa”.

O gerente comercial destaca, ainda, que o Walmart consegue uma economia média

apenas metade do mel produzido no Brasil fica no mercado interno


produtores

de 15% na compra direta com o produtor, mas quem mais ganha com todo o pro-grama é o consumidor, que compra pro-dutos com origem e qualidade garantidas. “Destacamos isso por meio de banners, folhetos e etiquetas na comunicação que fazemos nas lojas”, complementa.

Camila Valverde é diretora de susten-tabilidade do Walmart, do qual o Clube dos Produtores faz parte, e explica que, desde 2010, a agricultura sustentável não para de ser valorizada. Por esse motivo que a área de sustentabilidade atua for-temente junto ao programa. “Se levarmos em conta que água é um artigo cada vez mais raro e que a agricultura consome 70% da água usada no planeta, só por esse motivo já entendemos a importância da agricultura sustentável”, ensina Camila.

“Para uma rede supermercadista co-mo a nossa, esse apoio à agricultura sus-tentável nos permite oferecer produtos mais frescos e de qualidade superior”,

relata Camila. Ela enfatiza, também, que o pequeno produtor consegue, através do programa, o aperfeiçoamento de sua produção, o escoamento dela e, não bas-tasse, uma valorização microeconômica da região em que está inserida. “Não só temos interesse nos produtos já cultiva-dos, como até ajudamos esses fornecedo-res no desenvolvimento de novos itens, se for o caso”, afirma.

O Walmart tem como projeto global atingir, até 2015, 1 milhão de produto-res sustentáveis fornecendo direto para a rede. No Brasil, a meta é chegar a 12 mil produtores em 2015. “Nestes próximos dois anos, queremos aumentar a escala de produção no País”, garante Camila. E a diretora de sustentabilidade finaliza dizendo que o maior desafio do Clube dos Produtores é conseguir um desen-volvimento satisfatório de produtores em diversas regiões do País. “Mais pro-dutores, mais diversidade na produção e

nas regiões do Brasil significam produtos melhores e mais baratos para o consumi-dor”, defende Camila Valverde.

a força dos pequenos A Casa Apis é uma Central de Coope-

rativas Apícolas, sediada no Piauí, que funciona desde 2007 e reúne quase mil famílias. Em um bom ano, essas famílias conseguem ser responsáveis pela produ-ção de 1,3 mil toneladas de mel. No Brasil, a produção anual de mel é de 40 mil to-neladas em média, e apenas metade disso fica no mercado interno, visto que o País tem um consumo per capita de apenas 135 g. “O problema é que vender mel para o exterior é vendê-lo como commodities, não tem valor agregado”, analisa o geren-te Comercial da Apis, Wellington Dantas, que até agosto de 2012 tinha 95% de sua produção destinada ao mercado externo.

A Casa Apis busca o mel dos peque-nos produtores, seleciona, classifica e

Forno Velho: fabricação de geleia começou devido ao excedente da produção


Agronegócios

hora, e o Clube dos Produtores, por meio de seus técnicos, avaliou se tudo que dizia o produtor sobre os produtos de sua as-sociação, criada em 2004, correspondia à realidade. “Até hoje ainda somos 17 fa-mílias trabalhando juntas. Cada produtor é responsável pelo cultivo de um grupo de produtos. Dessa forma, sempre que o Clube dos Produtores precisa de alguma coisa, pelo menos um de nossos associa-dos tem”, garante.

empresas abocanham as pequenas. Mas, para nós, o Clube dos Produtores foi um bom negócio. Nossa marca ficou conhe-cida e passou a ser respeitada em várias cidades graças à parceria”, acredita.

David é diretor da marca Horta Rica, que dá nome aos produtos de uma asso-ciação de produtores rurais de Bragança Paulista (SP). Até 2009, David Camargo produzia orgânicos, mas, pela dificuldade de conseguir terras que recebessem certi-ficação orgânica, optou por voltar à produ-ção com qualidades sustentáveis, mas não necessariamente orgânicas. “Produzimos batata, abobrinha, cenoura, alface, entre outros. Tudo levando em conta o meio am-biente e a sustentabilidade”, explica.

Em 2009, foi o próprio Camargo quem procurou o Walmart e explicou o que pro-duzia e como manejava essa produção. A rede supermercadista se interessou na

comercializa. Depois da parceria com o programa, desde agosto do ano passado, já consegue vender 30% de sua produção no Brasil, mas almeja, nos próximos me-ses, vender 50% dela dentro do País. “Na Europa, o consumo per capita de mel é de 1 kg. Nos EUA, é de 1,4 kg. O potencial do nosso mercado é muito alto”, descreve, otimista, Dantas.

O gerente Comercial relata, ainda, que o mercado interno possibilita ao produ-tor de mel agregar valor ao seu produto. “Uma embalagem diferenciada, um con-ceito aliado ao produto, tudo isso ajuda”, opina Dantas, que acrescenta: “foi graças ao Clube dos Produtores que consegui-mos colocar nosso produto em destaque na gôndola do supermercado”.

Evandro Andreazza, diretor da em-presa Forno Velho, produtor de frutas e geleias da cidade de Caxias do Sul (RS), faz parte do Clube dos Produ-tores desde 2002. “Me procuraram, no começo, porque queriam produtos mais caseiros. Nossa parceria deu certo e estamos até hoje”, explica o pequeno empresário, que só começou fabricar geleia devido à grande quantidade de morangos de sua plantação excedente à demanda do mercado.

Atualmente, a Forno Velho comerciali-za 14 tipos de geleia com o programa. São potes de 250 g e baldes de 5 kg. Andreazza lembra que no início ficou meio descon-fiado se daria certo, mas hoje tem certeza de que foi uma parceria vencedora. “Sem-pre temos aquele tabu de que as grandes

Esta é a quinta reportagem de uma série sobre agronegócios.

Fontes desta matériaCasa Apis: (85) 3422-4738Forno Velho: (54) 3266-1374Horta Rica: (11) 4032-3654Walmart: (51) 3083-3030

Walmart: comunicação visual ressalta qualidade do produto

Camila, do Walmart: apoiar a agricultura sustentável garante ótimos produtos

Raio X


blueberry

Pode me chamar de mirtiloFruta vermelha mais delicada do que a ameixa e menor do que a uva, Blueberry tem procura crescente [ Por Sandra Cabral [email protected] ]

o nome pomposo “blueberry” con-funde um pouco, e muita gente nem sabe direito de que produto se está falando. Trata-se de uma fruta comum em várias regiões da

Europa e dos Estados Unidos, mas ainda pouco conhecida no Brasil, onde foi batiza-da com um nome mais simples: mirtilo. O interesse por ela, porém, é crescente, já que é rica em vitaminas e pode ser consumida in natura ou aplicada em várias receitas.

Assim como a ameixa, por exemplo, o arbusto em que nasce o mirtilo necessita de algumas horas do frio do inverno para crescer. Esse período muda de acordo com a variedade da planta. “Por esse motivo a produção do mirtilo se concentra na região Sul do País, onde os invernos são mais for-tes e definidos. Há o cultivo também em Campos do Jordão, em São Paulo”, afirma o engenheiro agrônomo da Companhia de Entrepostos e Armazéns Gerais de São Pau-lo (Ceagesp), Gabriel Bitencourt de Almeida. No Brasil, a produção se concentra nos me-ses de novembro e dezembro. Na Ceagesp, alguns atacadistas importam a fruta do Chile, Argentina, Estados Unidos e Europa.

Almeida diz que a pós-colheita e o ar-mazenamento do blueberry não podem ser considerados fáceis. A fruta perde qualidade muito rapidamente e necessita


Fontes desta matériaAndréa Rahal: [email protected]: (11) 3836-9911Ceagesp: (11) 3643-3700Rejane Rovito: [email protected]

ser estocada em temperaturas próximas de zero grau centígrado. “Pela dificuldade na pós-colheita, o transporte é sempre por via área”, detalha o engenheiro agrônomo.

O Grupo Benassi é um dos poucos que comercializam a fruta. Uma das proprie-tárias da empresa, Luci Benassi, afirma que o transporte até o ponto de venda deve ser refrigerado, assim como a exposição na loja. “Se não for possível expor o mir-tilo na geladeira do supermercado, uma sugestão é aproveitar o produto até mes-mo para decorar a loja, colocando-o num recipiente com muito gelo”, opina.

A produtora ressalta que é preciso ter muito cuidado com a fruta devido a sua sensibilidade. “O supermercadista deve ter cuidado também durante o transporte, pa-ra que não aconteçam os chamados peque-nos machucados”, detalha Luci Benassi. Segundo ela, o mirtilo dura, em média, sete dias no supermercado.

ou cristalizados, tortas e bolos, além de ser utilizado na indústria de polpas, frutas congeladas, iogurtes e sorvetes.

A nutricionista clínica funcional Re-jane Rovito destaca que a fruta é muito rica em magnésio, ferro, potássio, fós-foro e vitaminas B2, B6 e C, bem como fibras, e é da mesma família do morango, da framboesa e da amora. Ela diz que a fruta pode ser consumida por todos, mas faz um alerta: “Qualquer alimento deve ser observado individualmente. Pode ocorrer de um tomate, por exemplo, fazer muito bem para determinada pessoa, e para outra fazer mal. Portanto, fique de olho em qualquer sinal ou sintoma dife-rente que o organismo apresente após o consumo do mirtilo”.

Mas alguns benefícios do blueberry já estão comprovados. A fruta pode melho-rar a saúde do trato urinário, a memória e a coordenação motora afetada por doen-ças de caráter degenerativo, além de ser excelente antídoto para a depressão. Nos Estados Unidos e na Europa, o produto ganhou fama de promover a longevidade.

Rejane afirma que a melhor época para o mirtilo é o verão, quando pode ser consumido em seu estado natural, fresquinho. “No resto do ano, é comum encontrar a fruta congelada ou seca”. A exemplo dos supermercados, o mirtilo, em casa, precisa ser armazenado na geladeira ou no freezer, dentro de saquinhos com fecho. Essa é uma dica importante que o supermercadista pode repassar aos con-sumidores. Rejane destaca que uma das formas mais saborosas para consumir o mirtilo é em suco.

Já a nutricionista Andréa Rahal sugere o mirtilo combinando em muitas prepara-ções. “A fruta é ótima matéria-prima pa-ra a elaboração caseira de geleia, sucos, doces, tortas e bolos”, afirma. Ela deixa uma receita fácil para o lanche da tarde: misture uma fruta picada a um potinho de iogurte natural; por cima, acrescente uma colher de sobremesa de geleia de mirtilo. “Fica uma delícia, além de ser refrescante e saudável”.

A melhor época de venda da fruta é o final do ano, e Luci dá uma dica para esco-lher a mais saudável, que vai durar mais no ponto de venda: “O mirtilo que apresentar a cor vermelha, em tom bem escuro, é o melhor. Adquira a fruta fresca que seja firme ao toque, com a pele seca e com um brilho prateado. Evite as que estão moles, enrugadas ou com sinal de mofo”.

Benefícios Os especialistas em varejo indicam que,

quanto mais informações o consumidor tiver sobre os produtos, maiores as chan-ces de que a mercadoria seja escolhida. Sendo assim, aqui vão alguns dados que podem interessar — e muito — os clientes.

O mirtilo é menor do que a uva e tem a cor da jabuticaba, mas seu sabor é úni-co. Como as demais frutas vermelhas, é ótima matéria-prima para a elaboração caseira de geleias, sucos, doces em pasta

Fora da Caixa


qualidade de vida

Alimentos AntioxidAntesA boa saúde, a pele bonita e brilhante e a disposição física dependem, literalmente, do que se come ao longo da vida. Entre os alimentos que trazem benefícios ao nosso corpo estão os antioxidantes, que contribuem para prevenir o envelhecimento precoce e o surgimento de doenças crônicas[ Por Sandra Cabral [email protected] ]

envelhecer com qualidade de vida, dentro do peso ideal e, de prefe-rência, sem mostrar na pele os reflexos da experiência e do tem-po é sonho de todos, sem exce-

ção! Contudo, a tarefa não é fácil!Dia a dia corrido, afazeres de todo

tipo, pouco tempo para as refeições, congestionamento, poluição, cigarro, estresse, consumo excessivo de bebida alcoólica, pouco sono ou sono de má qualidade e sedentarismo são alguns dos inimigos mais comuns do envelhe-cimento saudável.

Mas nem tudo está perdido. À nossa disposição temos uma gama de alimen-tos que, consumidos regularmente, são fortes aliados na manutenção das nossas células, órgãos internos, circulação san-guínea e da nossa pele.

Uma dieta rica em frutas, legumes, verduras, grãos, fibras e especiarias que estejam no hall dos alimentos antioxi-dantes evita queda de cabelo, fortalece as unhas e pode retardar os efeitos no-civos provocados pela ação do tempo. Tais alimentos milagrosos possuem em sua composição substâncias conhecidas como antioxidantes.

Segundo a nutricionista Andrea Ro-gick, consultora nutricional da Torres Benefícios e professora do Centro Uni-versitário São Camilo, antioxidantes são substâncias químicas, encontradas prin-cipalmente na composição de alimentos de origem vegetal, capazes de retardar ou inibir a oxidação de compostos oxidáveis das nossas células. “O benefício do con-sumo dos antioxidantes naturais deve-se a sua facilidade de remover os radicais li-vres do nosso organismo, interrompendo a reação em cadeia provocada por eles”.

Camila Leonel, nutricionista com pós--graduação pela Universidade Federal de São Paulo (Unifesp) acrescenta: “Os radi-cais livres, formados a partir de espécies reativas de oxigênio — ou seja, que se formam toda vez que respiramos —, são grandes responsáveis por danos irrepa-ráveis em nossas células. Eles atacam e destroem a membrana, provocam altera-ções no DNA e podem até mesmo deter-minar a morte celular”.

Ela também aponta que o desequilí-brio entre maior quantidade de molécu-las oxidantes (radicais livres) e menor porção de antioxidantes resulta no cha-mado estresse oxidativo que, a longo pra-

zo, tem sido relacionado ao aparecimento de várias doenças, incluindo artrite, dis-função cerebral, aterosclerose, cardiopa-tias, diabetes, enfisema, catarata, infla-mações crônicas, enfraquecimento do sistema imunológico e até câncer.

As doenças crônicas não transmis-síveis (DCNTs) têm se colocado como um dos maiores problemas de saúde pública da atualidade. Estimativas da Organização Mundial de Saúde (OMS) mostram que elas são responsáveis por 61% das mortes ocorridas no mundo, o equivalente a cerca de 35 milhões de óbitos, em 2005.

No Brasil, as DCNTs seguem padrão semelhante e, em 2007, foram a principal causa de mortes no Brasil, destacando--se as doenças do aparelho circulatório (29,4%) e as neoplasias (15,4%).

“Os antioxidantes atuam em três di-ferentes níveis na proteção dos organis-mos. O primeiro mecanismo de defesa contra os radicais livres é impedir a sua formação; o segundo nível é interceptar os radicais livres gerados pelo metabo-lismo celular ou por fontes externas, im-pedindo o ataque sobre as bases do DNA e evitando a formação de lesões e perda

Fora da Caixa qualidade de vida


azeite de oliva extravirgem: seu consumo auxilia na regularização dos níveis de colesterol. Possui efeito vasodilatador e auxilia no controle da pressão arterial, protegendo o organismo contra doenças do coração. não deve ser aquecido.

Cacau: presente em grandes quantidades no chocolate amargo. rico em polifenóis, substâncias antioxidantes benéficas para o coração e para a circulação sanguínea.

Castanhas, nozes e macadâmia: pertencem ao grupo das oleaginosas, fontes de selênio, importante antioxidante. não devem ser consumidas em excesso. Duas ou três castanhas já possuem a quantidade necessária para o corpo. a falta ou o excesso delas na dieta podem alterar a função da tireoide.

Cenoura: fonte de betacaroteno, um pigmento natural também conhecido como pró-vitamina a. atua contra o envelhecimento precoce das células.

Chá verde: preparado por meio da infusão da planta (seca) Camellia sinensis, é fonte de catequinas, que apresentam importante ação antioxidante. evita danos celulares que promovem a iniciação do desenvolvimento de tumores.

Frutas cítricas: laranja, limão, maracujá, acerola, abacaxi e tangerina são fontes poderosas de vitamina C, atuando contra o envelhecimento precoce da célula.

Linhaça: fonte de ômega 3, que apresenta ação vasodilatadora e inibe a agregação plaquetária, prevenindo doenças cardiovasculares.

Suco de uva integral: fonte de resveratrol, um poderoso antioxidante presente na casca da uva. atua “varrendo” os radicais livres do organismo e inibe a oxidação das gorduras e a agregação plaquetária, auxiliando na prevenção de doenças cardiovasculares.

Tomate: fonte de licopeno, um antioxidante da família da vitamina a. Seu consumo está relacionado à redução do risco de desenvolvimento dos cânceres de próstata, pulmão e estômago. o licopeno também pode ser encontrado em cápsulas.

Semente de gergelim: antioxidante potente e fonte de vitamina e, pode ser misturada às saladas e carnes.

Couve, brócolis, nabo e rabanete: os chamados crucíferos devem ser consumidos crus ou no vapor para ter seus nutrientes preservados. ajudam a combater alguns tipos de câncer.

Óleo de canola, linhaça e peixes: têm importante ação anti-inflamatória e antioxidante. a falta desses alimentos pode ocasionar problemas na coagulação sanguínea.

açaí: contém 30 vezes mais antocionina (substância que combate infecções) do que o vinho. Mas atenção: é melhor consumir o fruto sem açúcar, pois é muito calórico.

aveia: cereal energético, fonte de fibras, vitaminas do complexo B e minerais como: cálcio, fósforo, ferro e magnésio. fonte de Beta glucana, fibra solúvel que auxilia no controle das taxas de colesterol e glicose.

peixes e óleos de peixes: ricos em ácidos graxos, ômega 3, que auxiliam na redução dos níveis de colesterol sanguíneo e do risco de doenças cardiovasculares

Quinua: fonte de proteínas, fibras, vitaminas e e do complexo B, ferro, magnésio, zinco e potássio. Possui ômegas 3 e 6, que auxiliam na regularização dos níveis de colesterol e triglicerídeos. ajuda na modulação do humor e disposição, e também está relacionada à melhora da memória e da aprendizagem.

alimentos antioxidadantes mais comuns

da integridade celular; e o terceiro, mas não menos importante, é o reparo das lesões causadas pelos radicais livres. Esse processo está relacionado com a re-moção de danos da molécula de DNA e a reconstituição das membranas celulares danificadas”, explica a nutricionista pós--graduada pela Unifesp, Camila Leonel.

E como identificar os alimentos que nos auxiliam a combater os radicais livres?

Patricia Cruz, nutricionista da As-sociação Brasileira para o Estudo da Obesidade e Síndrome Metabólica (Abeso), mestre em Saúde Pública pela

Faculdade de Saúde Pública da Uni-versidade de São Paulo (USP), ensina: “os alimentos antioxidantes são todos aqueles que trazem em sua composi-ção boa dose das vitaminas A, C e E; alguns minerais, como selênio, cobre e vários compostos bioativos. Os poli-fenóis e, dentro destes, os f lavonoides, são poderosos antioxidantes, que em resumo constituem os corantes natu-rais dos vegetais, pelo que podemos observá-los nas mais vistosas e colo-ridas frutas e verduras. Vários estudos mostram a grande funcionalidade des-

ses nutrientes para o nosso organismo. E é possível observar que pessoas que consomem antioxidantes no seu dia são mais saudáveis, mais dispostas, e têm composição corporal adequada”.

Mudar hábitos para melhorar a vida

Em 2004, a Organização Mundial de Saúde (OMS) propôs recomendações pautadas em mudanças de estilo de vida, visando prevenir e minimizar a prevalência mundial das doenças crô-nicas não transmissíveis, como excesso


famosa “sabedoria popular”, Patricia Cruz, nutricionista da Associação Brasi-leira para o Estudo da Obesidade e Sín-drome Metabólica, mestre em Saúde Pú-blica pela Faculdade de Saúde Pública da USP, garante que os legumes e verduras que contêm propriedades antioxidantes podem ser preparados sem problemas.

“Os alimentos antioxidantes podem ser cozidos ou preparados no bafo. Existem, inclusive, alguns alimentos antioxidantes que são termoativos, como os que possuem alta concentração de betacaroteno”.

A nutricionista da Abeso adverte ape-nas que a vitamina C é altamente oxidá-vel. “Alimentos com essa característica, a vitamina C, não devem ser cozidos e precisam ser consumidos assim que fo-rem abertos ou que virarem suco, como é o caso da laranja, por exemplo”.

Outra questão interessante para quem está interessado em melhorar a perfor-mance do organismo, pautando-se pela ingestão adequada dos alimentos antio-xidantes, relaciona-se à quantidade a ser consumida diariamente.

De acordo com as nutricionistas ou-vidas nesta matéria, ainda não há uma referência sobre o quanto devemos consumir desse tipo de alimento para manter o organismo livre do envelheci-mento precoce e das doenças crônicas não transmissíveis. O que se compro-vou por meio de vários estudos cien-tíficos é que um cardápio equilibrado, à base de alimentos com alto teor de antioxidantes, deve ser utilizado na alimentação diária, uma vez que tal padrão alimentar é capaz até de atenu-ar os malefícios dos radicais livres na saúde. O ideal também é evitar, sempre que possível, a ingestão de gorduras sa-turadas e de açúcar branco.

É bom lembrar que o ser humano não se alimenta de cálcio, de ferro ou de vita-minas. Ele se alimenta de comida e prepa-rações características de sua infância, de sua cultura, fortalecendo sua saúde física e mental e também sua identidade.

expressiva de frutas e grãos (feijões, lentilha, nozes, castanhas, amêndoas), hortaliças e legumes variados, e o estí-mulo à prática de atividade física (com-bate ao sedentarismo).

Alguns antioxidantes, por exemplo, são produzidos após a ingestão de ali-mentos fontes de manganês (cereais integrais, folhas verdes e chás), cobre (nozes) e zinco (sardinha, aveia, carnes e leguminosas).

Além desses, cravo também possui propriedades antioxidantes, portanto mascá-lo é uma sugestão, já que os prin-cípios ativos são absorvidos pela mucosa da boca e podem fazer bem à saúde. Além do cravo, outros alimentos também têm esses benefícios, como canela, açafrão, páprica, cominho, açaí, morango, aba-cate, laranja, uva, acerola, caju e até o chocolate. Temperos como alecrim, man-jericão e orégano também são benéficos.

Beleza e saúde in naturaAo contrário do que se ouve falar pela

Fontes desta matériaAndrea Rogick: [email protected] Leonel: [email protected] Cruz: (11) 3666-2695

de peso, hipertensão arterial (pressão alta), diabetes e alterações de colesterol e triglicérides.

Uma de suas principais recomenda-ções foi o consumo diário de cinco por-ções ou mais de frutas e hortaliças.

“O consumo aumentado de frutas, ver-duras e legumes atuaria de forma impor-tante na redução do risco das principais doenças crônicas, especialmente devido à maior oferta de vitaminas, minerais, fi-bras alimentares e antioxidantes”, revela a nutricionista Camila Leonel.

Entretanto, apesar de estarmos em um país tropical, com uma variedade enor-me de alimentos, o brasileiro não atinge nem a metade da recomendação da Food and Agriculture Organization (FAO) quanto ao consumo de frutas e hortali-ças, que é de 400 gramas ao dia.

Desse modo, a meta de ingestão diá-ria de alimentação saudável deve prio-rizar o consumo de produtos integrais (pães e massas), produtos lácteos com baixo teor de gordura, utilização mais

a professora aNDrea defende que os antioxidantes naturais são benéficos para remover os radicais livres do organismo

Fora da caixa Livros, cursos e dicas[ Por Fábio de Lima [email protected] ] Eu rEcomEndo


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