Breve comparação, sob a ótica da inovação, de dois “caminhos mineiros”

para Gestão para Resultados

Algumas lições da experiência no governo de Minas Gerais 2007-2012

Tadeu Barreto Guimarães

São Paulo-SP

Agosto de 2019

Um modelo analítico para inovações no setor público: Categorias de inovação versus gerações de inovação

Serviços

• Eficiência

• Eficácia

• Efetividade

Arranjos organizacionais

• Eficiência

• Eficácia

• Efetividade

Arranjos institucionais

• Eficiência

• Eficácia

• Efetividade

Fonte: Revista Serviço Público, Brasília - 67 (Especial): 59/84, 2016

O Governo de Minas 2003-2014 – síntese da trajetória

1ª Geração 3ª Geração 2ª Geração

Equilíbrio Fiscal

Melhoria do desempenho

gerencial visando resultados

Cidadão como foco de todas as

ações

CHOQUE DE GESTÃO

GESTÃO PARA RESULTADOS

GESTÃO PARA A CIDADANIA

2003 - 2006 2007 - 2010 2011 - 2014

Gestão para Resultados: O Modelo de Gestão Estratégica

PMDI

PPAG

LOA´s

ORÇAMENTO

PLANEJAMENTO

FLUXO FINANCEIRO

A L

I N

H A

M E

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O

I N T

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R A

Ç Ã

O

DEFINIÇÃO DE FOCO

PROJETOS ESTRUTURADORES

MONITORAMENTO INTENSIVO

ESTADO PARA RESULTADOS

ÁREAS DE RESULTADOS

DESTINATÁRIOS DAS POLÍTICAS PÚBLICAS PESSOAS

INSTRUÍDAS,

SAUDÁVEIS E

QUALIFICADAS

CIDADES

SEGURAS E BEM

CUIDADAS

EQÜIDADE ENTRE

PESSOAS E

REGIÕES

JOVENS

PROTAGONISTAS

EMPRESAS

DINÂMICAS E

INOVADORAS

MINAS: O MELHOR ESTADO PARA SE VIVER

PLANO MINEIRO DE DESENVOLVIMENTO INTEGRADO – 2007/2023

Perspectiva

Integrada do

Capital Humano

Investimento e

Negócios

Integração

Territorial

Competitiva

Sustentabilidade

Ambiental

Eqüidade e

Bem-estar Rede de Cidades

Educação de

Qualidade

Protagonismo Juvenil

Vida Saudável

Investimento e Valor

Agregado da Produção

Inovação, Tecnologia e

Qualidade

Logística de Integração e

Desenvolvimento

Redução da Pobreza

e Inclusão Produtiva

Defesa Social

Rede de Cidades e

Serviços

Qualidade Ambiental

Desenvolvimento do

Norte de Minas,

Jequitinhonha, Mucuri

e Rio Doce

QU

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DE

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Monitoramento por Áreas de Resultado – 2007-2010

• São “núcleos focais” de concentração dos melhores esforços e recursos visando as transformações e melhorias desejadas na realidade – Inovação

• Resultados finalísticos prioritários na realidade objeto de transformação (outcomes)

As áreas de resultado se referem aos destinatários da atuação do Governo e não às suas dimensões organizacionais internas

Coordenação estratégica Câmara de Coordenação Geral, Planejamento, Gestão e Finanças

Programa Estado para Resultados – 2007-2010 Uma unidade de gestão estratégica inovadora vinculada ao Vice-governador

>> GESTÃO ESTRATÉGICA

>> EMPREENDEDORES PÚBLICOS

>> INDICADORES

Recrutamento

Seleção

Alocação

Acompanhamento

Monitorar os riscos das Áreas de Resultado por meio de planos de ação

Atuar intersetorialmente

Gerir as reuniões do Comitê de Resultados

Conjunto de avaliações de políticas públicas

Apuração e acompanhamento dos indicadores

Comitês de Resultados - 2007-2010

Inovação – uma efetivação da pactuação moral

MONITORAMENTO DA CARTEIRA DE PROJETOS

ESTRUTURADORES

PLANO DE AÇÃO

COMITÊS DE RESULTADO

Espaço para reforçar as metas

Incentivo Moral

COORDENAÇÃO ACOMPANHAMENTO DE AÇÕES SETORIAIS

O que muda

Como era...

PPAG

Como ficou...

Programas

Projetos

Programas Estruturadores

Projetos Estratégicos ou Processos Estratégicos

Subprojetos, Subprocessos e Planos

de Melhoria

Projetos Estruturadores

Ações

Subprojetos ou Subações

Atividades

Área de Resultados

Rede de Governo

PMDI

9

Exemplo de inovação – Educação – PIP

Orientação por resultados / metas mobilizadoras

Avaliação sistemática

Avaliação como indutora da ação

Criação de Valor Público

1ª GERAÇÃO

2003-2006 2007-2010 2011-2014

CHOQUE DE GESTÃO ESTADO PARA RESULTADOS

GESTÃO PARA A CIDADANIA

2ª GERAÇÃO 3ª GERAÇÃO

▪ Ajuste Fiscal

▪ Revitalização do Planejamento,

com:

– Alinhamento das

prioridades de curto e

médio/ longo prazos

– Integração planejamento-

orçamento

▪ Criação do GERAES

▪ Desenvolvimento dos primeiros

Acordos de Resultados

atrelados à remuneração

▪ Consolidação da prática de

acompanhamento de

projetos nos órgãos centrais

▪ Ferramentas para aumentar

o foco em resultados, como:

– Padronização dos

Acordos de Resultados

– Desdobramento dos

Acordos de Resultados

para as equipes (2a etapa)

▪ Surgimento de escritórios

setoriais

GOVERNO DE MINAS – DO DÉFICIT ZERO AO ESTADO EM REDE EVOLUÇÃO DA GESTÃO NO GOVERNO DE MINAS GERAIS PREMISSAS DO MODELO DE GESTÃO

▪ Instituição do conceito de redes

transversais e intersetoriais para

execução de programas

▪ Horizontalização e flexibilização das

estruturas organizacionais

▪ Participação da sociedade civil organizada

▪ Regionalização das estratégias e metas

▪ Aprimoramento dos sistemas de

informações gerenciais

Conceitos de Referência

• São arranjos que estimulam e proporcionam um comportamento (em

rede) cooperativo entre agentes governamentais e entre várias

instituições, orientados para solução de problemas específicos ou para

capturar oportunidades relevantes em um determinado período.

Redes de Governo

• Conjunto de projetos e processos organizados sob a lógica de temas e

resultados comuns. Se vinculam às redes de governo e contribuem para o

alcance dos seus objetivos estratégicos e resultados finalísticos.

Programas estruturadores

• Empreendimento único, singular, com início e fim determinados, que

mobiliza recursos e competências para realizar entregas específicas com

alto poder de transformação.

Projeto estratégico

• É um conjunto de atividades recorrentes, estruturadas e desenhadas para

produzir um output específico para um determinado cliente/usuário. Sua

seleção é feita a partir de três critérios: Alta relevância estratégica;

Elevado nível de exposição externa; e Alto volume de recursos envolvidos.

Processo estratégico

SUGES | Subsecretaria de Gestão Estratégica

AGEIs | Assessorias de Gestão Estratégicas

Equipes dos Programas

Escritório de Prioridades Estratégicas

Monitoramento dos programas junto às equipes

Execução das ações de Governo

Capacitação das AGEIs

Gestão dos Acordos de Resultado

A mudança na trajetória de atuação: descentralização da

Gestão por Resultados e maior foco na entrega

Unidades de análise e de gestão

Unidade de Entregas

Programa Estado para Resultados GERAES

Órgão autônomo, diretamente subordinado ao Governador, criado para contribuir para a definição e a execução das prioridades estratégicas de Governo, assumindo papel colaborador junto aos órgãos e entidades da

Administração Pública do Poder Executivo

COMITÊ PARA PRÉ-QUALIFICAÇÃO DOS EMPREENDEDORES PÚBLICOS

DIRETOR-PRESIDENTE

DIRETOR-VICE PRESIDENTE

Assessoria Jurídica

Assessoria de Comunicação Social

Núcleo de Entregas e de Empreendedores Públicos

Núcleo de Sistemas e Gestão

Superintendência de Empreendedores Públicos

CONSELHO DELIBERATIVO

GABINETE

AUDITORIA SETORIAL

Núcleo de Avaliação, Análise e Informação

Superintendência de Planejamento,

Gestão e Finanças

Organograma

A capacidade da liderança de mudar em um ambiente V.U.C.A.

• Diante da volatilidade ... Definir uma visão e um conjunto de valores convincentes para suas equipes: isso as ajudará a focar e reagir rapidamente às mudanças.

• Diante da incerteza ... Determinar as Prioridades = importância + urgência.

• Diante da complexidade ... Criar um Propósito comum: garantir clareza na comunicação e promover colaboração.

• Diante da ambiguidade ... Estimular e reconhecer a agilidade, tornando-se adaptável e encorajando as equipes a aprender, discutir e criar juntas: autonomia e responsabilidade. Fonte: Canal Inovação Possível - Rodrigo Giaffredo

Algumas lições aprendidas:

• As inovações e os resultados foram maiores com uma estrutura de gestão estratégica menor e mais adaptável: Indicadores de resultados de 2010 versus 2014!

• Desconfio: • ... que a trajetória de aprendizado dos líderes e equipes foi positiva até o ponto em que os efeitos indesejados do sucesso

reverteram a direção

• ... que em algum momento, as unidades centrais encantaram-se com aprimoramentos (inovações?) nos métodos, nos processos e distanciaram-se da essência do modelo e dos “clientes”

• ... que os desgastes nas relações e a competição interna pela exposição superaram a necessidade de atenção nas prioridades, nos beneficiários e nas premissas da Gestão para Resultados

• A crise de 2008/2009 testou as convicções reais no pilar do equilíbrio fiscal da gestão para resultados!

• A agenda política e a racionalidade da gestão – 2009 (crise) / 2010 (eleição). Como garantir um equilíbrio?

• Porque a sofisticação atraí e a simplicidade não atende? Um traço cultural ou produto da situação específica?

• Como manter o foco das inovações no “valor público” para os beneficiários? Como sustentar a centralidade do “cliente”? Como evitar que as inovações fiquem nas “margens”?

Obrigado

Tadeu Barreto Guimarães barretotbg60@gmail.com