bi módulos 1, 2 e 5

Material elaborado por: Msc. Marcelo Augusto M. Barbosa

Breve Currículo Marcelo Augusto Mendes Barbosa. •  Graduação – Administração

•  Pós Graduado – MBA -‐ Gestão Empresarial Estratégica-‐ Educon-‐USP-‐2004.

•  Pós Graduado – Metodologia do Ensino – FSL – 2004

•  Mestrando em Desenvolvimento Regional e Meio Ambiente – UNIR – 2009/2011

•  Consultor de Empresas, atuando em diversas áreas dentre as principais: planejamento estratégico, melhoramento de processos, inovação e gestão de projetos.

•  Servidor Público Municipal -‐ 1991 – IPAM

•  Professor 2004 em Graduação, Pós Graduação e Cursos de Extensão. Disciplinas: Metodologia do Ensino, MTPA, Gestão Estratégica, Organização e Direção, Logís[ca Empresarial, Planejamento no Setor Público, Economia em Nutrição, Planejamento Estratégico e Administração da Produção, Sociedade Moderna (Administração); Adm. e Marke[ng em Nutrição. Economia em Nutrição (Nutrição); Administração para Empresas Turís[cas (Turismo). Material elaborado por: Msc. Marcelo

Augusto M. Barbosa

Conteúdo do Módulo I PRIMEIRA PARTE • Conceito e Pressupostos Gerais de BI •  Conceitos de Bi; •  Conceitos de Dado X Informação X Conhecimento X Decisão; •  Componentes de um BI; •  Histórico e Evolução; •  ObjeLvos BI; •  BeneMcios adquiridos pelo BI.

SEGUNDA PARTE • Gestão de Conhecimento, Aprendizagens e Competências. •  Visão da Empresa baseada em recursos; •  Competências essenciais da empresa; •  Estratégia de conhecimento organizacional: desenvolvendo uma concepção gerencial (ArLgo)


TERCEIRA PARTE • Inteligência CompeLLva •  Definições •  O que é e o que não é Inteligência CompeLLva •  Sistemas de Inteligência CompeLLva •  Profissional de Inteligência CompeLLva.

QUARTA PARTE – AVALIAÇÃO MÓDULO.


Conceitos de BI Inteligência Empresarial – é um conjunto de

metodologias de gestão implementadas através de ferramentas de sobwares, cuja a função é proporcionar

ganhos nos processos decisórios gerenciais e da alta administração nas empresas (PEREIRA: 2006)

Processo de coleta, organização, análise, comparLlhamento e monitoração de informações que oferecem suporte a gestão de negócios (DIAS: 2006)

Conjunto de ferramentas e técnicas que objeLvam dar suporte à tomada de decisão, conduzindo as decisões de melhor qualidade

e no momento exato (MODESTO: 2007)

PRIMEIRA PARTE Conceito e Pressupostos Gerais de BI


Conceitos – Dados X Informação X Conhecimento

Dado

Informação

Conhecimento

Processamento

Processamento

Input de dados

Dados

Output de informações

Informação

Output de conhecimento

Decisão

Dado é a personificação simplista de uma coisa que não apresenta nenhum senLdo ou que gera resultados um senLdo duplo. Ex: se colocarmos uma sequencia de números 08/08/1970 muitos poderão concluir que é: (a) Uma sequencia de números ou um (b) código para uma determinada ação, ou ainda (c)uma data, ou pior (d)somente números separados por barras inverLdas. Se colocarmos um outro detalhe a esses números podemos dizer que é a data de nascimento do professor, dessa forma conseguimos eliminar as letras (a) e (b). Dessa forma adquirimos conhecimento que o professor faz aniversário em 08/08/1970. Outro passo é o intuito da informação, que é a decisão, o que será feito com ela???? Sabendo disso pode-‐se enviar um e-‐mail felicitando pela data, ou mesmo preparar uma festa de aniversário.

Pesquisa

Sobwares em Hardwares

Experiência e Conhecimento Cienqfico



Componentes de um BI



DATA MINING

DATA MART

OLAP

DATA WAREHOUSE

ERP



Histórico e Evolução Período A Evolução e os acontecimentos

Idade An7ga •  Os povos do Oriente médio cruzavam informações da: natureza, marés, dos céus (estrelas), do vento, etc. Ao fazer isso analisavam a viabilidade do período ideal para de pesca, caça, plantação de determinadas culturas agrícolas.

Século XVI •  A Rainha Elizabeth I, determinou que a base da força inglesa fosse “informação e comércio” e determinou que o filósofo Francis Bacon criasse um sistema que pudesse munir amplamente os ingleses.

Anos 1960 •  Inserção dos computadores em boa parte do mundo coorpora7vo •  Evolução dos computadores, deixando de serem mainframes para serem

pequenos e com maior eficácia nas respostas de processamento e grandes capacidades de armazenamento.

•  Empresas começam a perceber que ter dados (históricos) suficientes daria maior base para o processo de tomada de decisão;

Anos 1970 •  Evolução das formas de armazenamento e acesso a dados DASD (disposi7vo de armazenamento de acesso direto) e SGBD (sistema de gerenciamento de banco de dados)

•  Desenvolvimento do EIS (sistema execu7vo de informação) – tecnologia de so\wares cujo o obje7vo é fornecer informações empresariais a par7r de SGBD.



Histórico e Evolução Período A Evolução e os acontecimentos

1980 •  Desenvolvimento e evolução das linguagens de programação CLIPPER e PASCAL;

•  Início da aplicação do BI

1990 •  Início do termo CPD nas empresas; •  Desenvolvimento do data warehouse; •  O setor coorpora7vo passou a se interessar pelas soluções de BI

2000 •  Evolução dos conceitos de DSS (sistemas de suporte a decisão) planilhas eletrônicas, geradores de consulta e de relatórios, data mart; data mining, ferramentas OLAP, entre outras.

•  Estreitamento das conexões entre BI e ERP; •  Surgimento do termo e-‐business



Mainframe

PC-‐ Personal Computer

SGBD

IDADE ANTIGA



Surgimento do Business Intelligence -‐ BI O termo BI® (empresa GARTNER é detentora da paternidade do termo)

Surgiu na década de 1980 e faz referência ao processo inteligente de

coleta, organização, análise, comparLlhamento e monitoração de dados conLdos em uma DATA WAREHOUSE/ DATA MART, gerando

informações para o suporte a tomada de decisão no ambiente de negócios.

A história do BI também está conectada diretamente ao ERP (sistema integrado de gestão empresarial) sigla que representa os sistemas integrados de gestão empresarial cuja a função é facilitar o aspecto operacional das empresas e documentar cada fato novo na engrenagem coorporaLva e distribuem a informação de maneira clara em tempo real.



ObjeLvos de um BI Proporcionar independência aos execuLvos em suas necessidades de informações, de modo a fornecer informações e conhecimentos estratégicos para auxiliar os processos decisórios dos gerentes. Promover habilidades para as corporações acessarem dados e explorar as informações (normalmente conLdas em um Data Warehouse ou Data Mart), analisando-‐as e desenvolvendo percepções e entendimentos a seu respeito, o que as permite incrementar e tornar mais pautada em informações a tomada de decisão.



BeneMcios adquiridos pelo BI •  Alinhamento de projetos de tecnologia com as metas estabelecidas

pela empresa na busca do máximo retorno do invesLmento realizado;

•  Ampliação da compreensão das tendências dos negócios, propiciando melhor consistência no momento de decisão de estratégias e ações;

•  Facilidade de idenLficar o risco e de gerar segurança para a migração de estratégias, criando maior efeLvidade nas implementações dos projetos e permiLndo um planejamento corporaLvo mais amplo;

•  SubsLtuir soluções de menor alcance por resultados integrados pela informação consistente.



Visão da Empresa baseada em recursos

SEGUNDA PARTE Gestão de Conhecimento, Aprendizagens e

Competências Estratégicas

Definir estratégias baseadas em pressupostos internos sempre foi uma máxima no modelo de idenLficação de pontos fortes de uma empresa. A visão baseada em recursos como obtenção de vantagem compeLLva duradoura é uma alternaLva diMcil quando pensamos em uLlizar estratégias de diMceis de serem copiadas.

Recursos podem ser caracterizados como: •  MARCA •  CONHECIMENTO TECNOLÓGICO •  EMPREGO DE PESSOAL QUALIFICADO •  CONTRATOS DE NEGÓCIOS •  EQUIPAMENTOS MODERNOS •  PROCESSOS E QUALIDADE •  CAPITAL •  OUTROS





Um recurso essencial hoje para as empresas é ser “inovaLva” que é inovar na estratégia, na forma de criar novos conceitos de produtos e serviços aos consumidores





“ As empresas precisam encontrar aqueles recursos que possam sustentar uma barreira através da posição em recursos, de forma que nenhuma outra empresa possua atualmente barreira semelhante, e onde a empresa perceba uma boa possibilidade de estar entre as poucas bem sucedidas em construí-‐las. As empresas devem avaliar recursos que combinem bem com aqueles que a empresa já possui e que eles tenham que enfrentar apenas uns poucos compe[dores também capazes de adquirir o recurso”





Obra recomendada para compreensão do assunto Material elaborado por: Msc. Marcelo Augusto M. Barbosa

Competências essenciais da empresa



Competências é saber agir de forma consciente e responsável, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor à organização a ao indivíduo.

O estudo das competências essenciais permite direcionar o foco e concentrar esforços no desenvolvimento de tarefas que gerem vantagens compeLLvas, agluLnem valor e aumente a capacidade de expansão da organização com padrões de excelência.

O conceito de competências essenciais compreende a aprendizagem coleLva e o desenvolvimento de habilidades, que ensejam a oferta de produtos e serviços especiais aos usuários/clientes. São obLdas como resultado de experiências, refleLdas e internalizadas pelas interações/negociações, que ocorrem dentro e fora dos limites formais das organizações. Para isto, importa considerar conhecimentos e competências como os seus aLvos mais importantes Material elaborado por: Msc. Marcelo

Augusto M. Barbosa

Competências essenciais da empresa



A tarefa críLca para os empreendedores é criar uma empresa capaz de embuLr uma funcionalidade irresisqvel nos produtos e serviços, ou melhor ainda, CRIAR produtos de que os clientes necessitam mas não imaginaram ainda ter Três análises para idenLficação de competências essenciais. 1)  Uma competência essencial prove acesso potencial a uma ampla variedade

de mercados – LG => de máquina de lavar a celular 2)  Uma competência essencial deve ser uma contribuição significaLva para os

beneMcios percebidos dos clientes – a Honda Motors. 3)  Finalmente uma competência essencial deve ser de diMcil imitação pelos

concorrentes – Coca-‐Cola, Bandaid, Motos Harley Davidson, HP.

C.K. PRAHALAD e Gary HAMEL (1990)


As 3 Dimensões das Competências Essenciais



Habilidades

•  Técnicas •  Metodologias •  Destreza Saber como fazer

•  Interesse •  MoLvação •  Determinação

Querer fazer

•  Informação Saber o que é e por

fazer.

Competência Competência

Competência

Adaptado: Durand : 1999 Material elaborado por: Msc. Marcelo

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•  Estratégia de conhecimento organizacional: desenvolvendo uma concepção gerencial (arLgo para debate)



ARTIGO


Definições Inteligência CompeLLva -‐ é a aLvidade de coletar, analisar e aplicar, legal e eLcamente, informações relaLvas às capacidades, vulnerabilidades e intenções dos concorrentes, ao mesmo tempo monitorando o ambiente compeLLvo em geral. A Inteligência CompeLLva trata de "[...] ler as entrelinhas dos passos concorrente através das informações que se tornam públicas. Envolve também as conversas com os colegas em eventos, e, sobretudo, saber para onde olhar, o que perguntar e o que fazer com os dados que se descobrem" (STAUFFER:2004).

PROSPECÇÃO DE FATOS NÃO EVIDENTES !!!!

TERCEIRA PARTE Inteligência CompeLLva


O que é e o que não é Inteligência CompeLLva


O que é IC O que não é IC

Informação que foi analisada a ponto de permi7r a tomada de decisão

Espionagem implica em a7vidades ilegais ou an7é7cas

Ferramenta para alertar antecipadamente os execu7vos sobre o mercado de oportunidades e de ameaças

Bola de Cristal. Não existe uma verdadeira ferramenta de previsão. A IC fornece aos tomadores de decisão boas aproximações da realidade, no curto e no longo prazo – não prevê o futuro!!!!.

Um meio de alcançar avaliações razoáveis. Oferece aproximações e melhores visões do mercado e dos concorrentes; não é uma espiadela nos livros contábeis

Papelório é a morte da boa IC. Prefira conversas face-‐to-‐face, um rápido telefonema a uma entrega de papel. Tomadores de decisão tem que evitar horas gastas com apresentações em slides, tabelas e gráficos, com eles perdem-‐se muito tempo -‐ pragma7smo/obje7vidade essas são as palavras para IC Material elaborado por: Msc. Marcelo

Augusto M. Barbosa




É um modo de cultura empresarial, a IC se torna um modo de gestão por meio do qual as equipes de trabalho, não apenas a de planejamento estratégico e marke7ng da empresa conseguem sucesso. O IC é um processo por meio do qual as informações cruciais estão disponíveis para qualquer um que precise delas. É um processo que é ajudado pelos sistemas de computador, mas seu desempenho depende da habilidade das pessoas em sabe-‐las usar.

Um trabalho específico para uma pessoa, ou mesmo uma única pessoa navega sozinha no processo. A IC é um trabalho de equipe, e como tal deve ser gerada através de sinergias entre as áreas de uma empresa e as habilidade e competências das pessoas que compõe a equipe de trabalho.

Coordenada a par7r de um responsável que lidera a equipe, que envida seus esforços para viabilizar os trabalhos, e o alcance das metas e resultados pactuados em planejamentos

So\ware – por si só um so\ware não produção decisão, nem tão pouco inteligência, essa para ser gerada recebe um input de informação de um sistema de informação (so\ware). Material elaborado por: Msc. Marcelo

Augusto M. Barbosa




De longo e curto prazo – um tomador de decisão pode tomar muitas decisões imediatas, como redução ou majoração de preços de produtos, descontos, veiculação de produtos, canais apropriados, ou ainda usar um conjunto de informações baseadas em uma depuração solicitada por um so\ware e assim tomar uma decisão baseadas em pressupostos mais macros e não especificadamente sobre um único viés de pensamento. Um problema de marke7ng em precificação pode ser solucionado com o aumento das compras em escala de um determinado fornecedor, existe inúmeras possibilidades de combinações. Isso são as ESTRATÉGIAS

Uma planilha se não é um número, não é inteligência compe77va. Mesmo por que dados quando transformados em informação são passíveis de serem analisados e que se transformarão em conhecimento.



SAMMON, William L. et ali 1984

1º Modelo de SIC

Esse modelo de Sistema de Inteligência CompeLLva (SIC)

apresenta abrangência no estabelecimento de diretrizes, métodos, fontes e técnicas de

coleta de dado; os componentes do ciclo deixam claro os principais passos para a organização de um SIC que

são: Estabelecer a MISSÃO do sistema, planejar e executar a coleta de dados, processá-‐los e

apresentá-‐los de forma conveniente para os

tomadores de decisão Material elaborado por: Msc. Marcelo

Augusto M. Barbosa

Coleta de Dados em Campo Coleta de Dados Publicados

Inicio


Fontes: Força de Vendas

•  Pessoal de engenharia •  Canais de distribuição •  Fornecedores •  Agências de publicidade •  Pessoal contratado dos concorrentes •  Reuniões profissionais •  Associações comerciais •  Firmas de pesquisa de mercado •  Analistas de mercado •  Etc...

Fontes: ArLgos e outras publicações

•  Jornais nas localidades dos concorrentes

•  Anúncios classificados •  Documentos do governo •  Declarações da diretoria •  Relatórios dos analistas •  Resposta às agências governamentais •  Acordos judiciais •  Outros registros ou documentos importantes

Compilação dos dados

Opções

•  Contratar serviços de informação sobre os concorrentes •  Entrevistar pessoas que 7veram contato com os concorrentes •  Formulários para relatar acontecimentos básicos dos concorrentes a uma central de informação •  Relatórios regulares sobre a situação dos concorrentes exigidos por gerência selecionada

1

2º Modelo de SIC PORTER: 1991


1 Catalogação dos Dados

Opções:

•  Arquivos do concorrente •  Biblioteca do concorrente e designação de uma biblioteca;

•  Sumarização das fontes; •  Catalogação por computador de fontes e sumários

Análise de Condensação

Opções:

•  Classificação dos dados pela confiabilidade da fonte;

•  Sumário dos dados; •  Resumo dos relatórios anuais dos concorrentes;

•  Análises financeiras compara7vas trimestrais dos concorrentes mais importantes

•  Análise rela7va da linha de produtos •  Es7ma7vas das curvas de custos e dos custos rela7vos dos concorrentes

•  Demonstra7vos financeiros “pro forma” dos concorrentes sob diferentes cenários da economia, preços e condições compe77vas.

Comunicação ao Estrategista

Opções:

•  Compilação regular para os principais gerentes;

•  Informa7vo regular dos concorrentes ou relatórios da situação;

•  Atualização dos relatórios sobre os concorrentes

•  Resumo sobre os concorrentes no processo de planejamento ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA PARA

FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS Fim



Profissionais de Inteligência CompeLLva

1-‐ Habilidades relacionadas com a empresa e seu ambiente – Exigem dos profissionais uma visão global que lhe permita detectar sinais, muitas vezes ainda fracos, de inovação, porém per7nentes à empresa, solicitando para tanto uma compreensão de suas estratégias de evolução, da sua cultura, de seus sucessos e fracassos, preocupações e projetos.


2-‐ Habilidades de influência – Devem atender as capacidades de construir redes de relações bem orquestradas, internas e externas, formadas de especialistas e de “farejadores” de informação (pessoal que não necessariamente esteja vinculado à empresa, mas pode oferecer suporte ao profissional de IC...

3-‐ Habilidades de Síntese – reúnem capacidades de conceber e de organizar pesquisas de informação vindas de fontes heterogêneas, dando organização, sen7do e u7lidade aos dados aparentemente desconexos


Profissionais de Inteligência CompeLLva

1-‐ Habilidades relacionadas com a empresa e seu

ambiente


2-‐ Habilidades de influência 3-‐ Habilidades de Síntese

HABILIDADES PROFISSIONAIS COMPETITIVAS


SIGLAS/TERMOS CONCEITOS

CLIPPER Clipper (ou CA-‐Clipper) é um compilador 16 bits da linguagem xBase para o ambiente DOS. Foi criada em 1984 com o propósito de ser um compilador para o Ashton-‐Tate dBase, um gerenciador de banco de dados muito popular em sua época.

CPD Um Centro de Processamento de Dados (CPD), é o local onde são concentrados os equipamentos de processamento e armazenamento de dados de uma empresa ou organização.

CRM Customer RelaLonship Management (CRM) é uma expressão em inglês que pode ser traduzida para a língua portuguesa como Gestão de Relacionamento com o Cliente (Gestão de Relação com o Cliente, em Portugal). Foi criada para definir toda uma classe de ferramentas que automa7zam as funções de contacto com o cliente, essas ferramentas compreendem sistemas informa7zados e fundamentalmente uma mudança de a7tude corpora7va, que obje7va ajudar as companhias a criar e manter um bom relacionamento com seus clientes armazenando e inter-‐relacionando de forma inteligente, informações sobre suas a7vidades e interacções com a empresa.

DATA MART É sub-‐conjunto de dados de um Data warehouse (armazém de dados). Geralmente são dados referentes a um assunto em especial (ex: Vendas, Estoque, Controladoria) ou diferentes níveis de sumarização (ex: Vendas Anual, Vendas Mensal, Vendas 5 anos), que focalizam uma ou mais áreas específicas.

DATA MINING Prospecção de dados ou mineração de dados é o processo de explorar grandes quan7dades de dados à procura de padrões consistentes, como regras de associação ou sequências temporais, para detectar relacionamentos sistemá7cos entre variáveis, detectando assim novos subconjuntos de dados.


SIGLAS/TERMOS CONCEITOS

DATA WAREHOUSE Armazém de dados ou ainda depósito de dados, é um sistema de computação u7lizado para armazenar informações rela7vas às a7vidades de uma organização em bancos de dados, de forma consolidada. O desenho da base de dados favorece os relatórios, a análise de grandes volumes de dados e a obtenção de informações estratégicas que podem facilitar a tomada de decisão.

DASD Disposi7vo de armazenamento de acesso direto -‐ Qualquer armazenamento secundário disposi7vo que tem rela7vamente baixo tempo de acesso em relação à sua capacidade.

DSS Um Sistema de apoio à decisão ( DSS ) é um computador baseado em sistema de informação que suportam o negócio ou organizacional de tomada de decisão a7vidades. DSSs servem à gestão, operações e níveis de planejamento de uma organização e ajudar na tomada de decisões, mudam rapidamente e não são facilmente especificadas com antecedência.

EIS Um Enterprise Informa[on System (EIS) pode ser definido como uma tecnologia de informação que tem como obje7vo principal dar suporte à tomada de decisão, através do acesso fácil a informações internas e externas que são relevantes para os factores crí7cos de sucesso da organização.

ERP Enterprise Resource Planning) ou SIGE (Sistemas Integrados de Gestão Empresarial, no Brasil) são sistemas de informação que integram todos os dados e processos de uma organização em um único sistema. A integração pode ser vista sob a perspec7va funcional (sistemas de: finanças, contabilidade, recursos humanos, fabricação, marke7ng, vendas, compras, etc) e sob a perspec7va sistêmica (sistema de processamento de transações, sistemas de informações gerenciais, sistemas de apoio a decisão, etc). Os ERPs em termos gerais, são uma plataforma de so\ware desenvolvida para integrar os diversos departamentos de uma empresa, possibilitando a automação e armazenamento de todas as informações de negócios.


SIGLAS/TERMOS CONCEITOS OLAP Análise de Processamento On-‐line -‐ É a capacidade para manipular e analisar um grande

volume de dados sob múl7plas perspec7vas. As aplicações OLAP são usadas pelos gestores em qualquer nível da organização para lhes permi7r análises compara7vas que facilitem a sua tomada de decisões diárias.


Referencias Bibliográficas CARDOSO, Antônio L. MORTE, Alisson Boa. Business Inteligence: Conceitos e Implementação. (sem data). FLEURY, Maria Tereza Leme . Jr.OLIVEIRA, Moacir de Miranda (organizadores) Gestão Estratégica do Conhecimento: integrando Aprendizagem, Conhecimento e Competência. Atlas, São Paulo:2001. HAMEL, Gary. PRAHALAD, C.K. CompeLndo pelo Futuro: Estratégias inovadoras para obter o controle do seu setor e criar os mercados de amanhã. 16ed. Campus, Rio de Janeiro: 1995. MONTGOMERY. Cynthia A. PORTER Michael E. Estratégia: A busca da Vantagem CompeLLva. Elsevier/Campus. Rio de Janeiro: 1998. NATSUI. Erica. Inteligência CompeLLva. Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade-‐ Departamento de Administração. Monografia de Conclusão de Curso: São Paulo:2002. PRIMAK. Fábio Vinicius. Decisões com B.I. – Business Inteligence. Ciência Moderna. 1ed. Rio de Janeiro: 2008. Material elaborado por: Msc. Marcelo

Augusto M. Barbosa

Conteúdo do Módulo II PRIMEIRA PARTE •  Histórico e Evolução •  Conceituação •  Processo de negócio SEGUNDA PARTE •  Fases do processo de negócio (BPM) •  Ciclo de vida do BPM TERCEIRA PARTE •  Gestão Empresarial •  Estratégia Empresarial QUARTA PARTE •  Cases: CPTM e ABC crédito imobiliário


1.1 -‐ Processo de Negócio Uma definição simples e práLca de compreender é processo é fazendo uma analogia com uma linha de produção de uma fabrica.

Uma outra forma de entender processos é compreender como funciona uma comercialização de um produto Para ser vendido existem muitas etapas que são processadas até o cliente sair com o bem que ele deseja.

Um processo de negócio, assim como um processo produLvo ou um processo comercial é qualquer é compostos de diversas etapas a serem executadas. Há uma concentração na sistemaLzação dos processos estratégicos, na forma como desenvolver as aLvidades que compõem uma aLvidade voltada a práLca em si no ato de negociar


1.1 – O que é Processo??? Para os administradores e demais profissionais de áreas correlatas -‐ Processo é o conjunto de aLvidades realizadas na geração de resultados para o cliente, desde o início do pedido até a entrega do produto. De acordo com outro conceito mais moderno, que é transdisciplinar, processo é a sincronia entre insumos, aLvidades, infraestrutura e referências necessárias para adicionar valores para o ser humano.


FLUXOGRAMA DE PROCESSOS


No exemplo a seguir os processos são observador sobre a óLca da tecnologia da informação, esse é um novo paradigma de como enxergar os processos empresariais, o que muitos chamam de terceira onda da gestão de processos. A primeira onda surgiu na administração cienqfica, com os trabalhos realizados por Taylor A segunda onda conhecida como reengenharia manual de processo e avançou até a automação, com a uLlização de filosofias ERP.

Fases/ciclos/ ondas do gerenciamento de processos


Fases/ciclos/ ondas do gerenciamento de processos

Na terceira onda se espera que a gestão de processos seja capaz de descobrir o que é feitos pelas organizações e em seguida, de gerenciar o ciclo de melhoria e oLmização de forma mais rápida, indo direto para a

implementação e a operação dos processos.

Nesse novo paradigma, a habilidade para

mudar é mais importante que a habilidade para criar um processo pela primeira vez. A terceira onda permite que uma cadeia

de valor inteira seja monitorada, melhorada conLnuamente e oLmizada.


Visão geral de como os processos são gerenciados


Histórico O gerenciamento de processos não é novidade para a maior parte das empresas.

Estudos de Taylor, junto com o movimento da administração cienqfica, introduziram no século XIX os conceitos de eficiência, especialização e medição do processo nas organizações. Em decorrência disso, as organizações se viram cada vez mais inclinadas tanto à especialização de aLvidades quanto à formação de profissionais especialistas em seus processos de negócio.


Histórico e Evolução O conceito de TQM encorajava as organizações a se concentrarem na análise críLca de seus processos, produtos e serviços para a idenLficação de pequenos pontos de melhoria possíveis.

Ao final do anos 80 surgiu o movimento da reengenharia total de processos (BPR), que se propunha a primordialmente

recriar um processo de maneira mais simples e implementá-‐lo de uma so vez por meio de um programa de mudança

organizacional.

Posteriormente, vivenciou-‐se a era dos sistemas integrados de gestão empresarial (ERP – Enterprise Resourse Planning), com o intuito de implementar o modelo de empresa integrada e promover a mudança da visão departamental para a visão de processos nas empresas. Material elaborado por: Msc. Marcelo

Augusto M. Barbosa

Histórico e Evolução Contudo, cada movimento destes não se revelou suficientemente capaz de

modificar, entre outras dificuldades, a cultura do gerenciamento por funções nas empresas, bem como diminuir a desconexão cada vez mais evidente entre as necessidades das áreas de negócio e a habilidade da

Tecnologia da Informação – TI em fornecer sistemas informaLzados para a gestão organizacional.

As operações nas organizações dependem de um ou mais processos, sejam

formalizados ou não, que uLlizem tecnologia, em especial a de informação, ou não.

A formalização dos processos se dá pelo desenvolvimento de modelos de

processos de negócio, que levam em conta, entre outras dimensões: objeLvos de negócios, métricas, fluxos, dados, integrações e

relacionamentos entre áreas. Material elaborado por: Msc. Marcelo Augusto M. Barbosa

Histórico e Evolução

A úlLma década de 90 foi pródiga sobre o desenvolvimento e uso de sistemas de Workflow – Fluxos de Trabalho.

Em decorrência da evolução destes sistemas ou a fim de suprir as deficiências apontadas por especialistas, surgiu o conceito de Gerenciamento de Processos de Negócio – Business Process Management – BPM.

O que diferencia o BPM dos demais movimentos é o desenvolvimento de uma capacidade que permite a área de negócio ter controle de suas necessidades presentes e futuras, gozando de visibilidade do processo de ponta a ponta, e de agilidade e comunicação para a inovação dos processos. A parLr daí, visa construir uma base de entendimento comum entre as comunidades de negócio, de TI e de sistemas. Material elaborado por: Msc. Marcelo

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O conceito de divisão do trabalho em tarefas é o ponto de consenso entre os principais pensadores da administração contemporânea quanto à definição de “processo de negocio, conforme se pode observar nas definições abaixo:

•  É um conjunto de aLvidades cuja operação conjunta produz um resultado de valor para o cliente” (HAMMER e

CHAMPY, 1997); •  É uma organização de aLvidades de trabalho, com início,

fim e com entradas e saídas claramente definidas” (DAVENPORT, 1993).


Todos os conceitos produzidos sobre processo de negócio são importados da Teoria dos Sistemas aplicada à administração, que surgiu na década de 1950 e floresceu na década de 1960, com larga aplicação nas empresas mais evoluídas em termos organizacionais.


Afinal o que é GESTÃO DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS É um conjunto de metodologias e ferramentas que objeLvam avaliar, aperfeiçoar e monitorar os processos empresariais, visando a sua integração, melhoria conqnua e, consequentemente, a eficiência e eficácia de custos. Compreende a definição, o aperfeiçoamento e a administração dos processos de negócios de uma organização, desde o seu início (produção) até o seu final (cliente), envolvendo todos os departamentos, parceiros, grupos de terceiros, com apoio colaboraLvo e deliberado da tecnologia, a fim de alcançar três pontos de importância dirigida ao cliente e baseada no desempenho: (1)  Clareza na direção; (2)  Alinhamento dos recursos da organização; (3)  E a crescente disciplina nas operações diárias


Fases do Gerenciamento de Processos de negócio

O gerenciamento de processos podem ser divididos em fases

1)  A organização analisa a cadeia de valor no mercado externo e idenLfica nela seus principais processos. Para isso, é necessário ter uma gerência forte e bem arLculada;




2) Desenvolve-‐se uma arquitetura de processo a fim de entender a organização. Isso pode envolver o mapeamento de processo de negócio 3) São apontados os “proprietários” do processo que serão os responsáveis pelos processos




4) É visualizado um processo sem falhas, o qual se mostra uma técnica simples especialmente em processos

operacionais. Deve-‐se, neste momento, ouvir o cliente a fim de se dimensionar competências necessárias e

esLpular metas 5) Métricas (indicador de qualidade) de processos são estabelecidas e apresentadas ás equipes da linha de frente




6) O monitoramento do desempenho é ajustado à amplitude do processo

7) Oportunidade de melhoria são idenLficadas e acionadas;

8)A organização planeja, comunica e treina sua equipe com base no modelo de controle




9) Em alguns casos a estrutura da organização é alterada para refleLr seu real direcionamento a processos. Isto não significa obrigatoriamente a perda de funções, mas que elas devem ser absorvidas pelo próprio processos


Estrutura por Processo


Ciclos do BPM

1) Discovery – a fase de pesquisa ou descoberta implica em tornar explícitas as indicações de como as aLvidades são efeLvamente realizadas. Essa descoberta é amplamente manual, amplamente automáLca, ou misto das duas formas. Trata de desenvolver uma imagem de como funciona os processos de negócio tanto internamente quanto externamente


Ciclos do BPM

2) Design – a fase do projeto , que compreende a modelagem, manipulação e redesenho de processos, na medida em que a organização passa pelo aprendizado por meio da primeira fase. Lida com aLvidades, regras, parLcipantes, interações e relacionamentos. Esta fase inclui também a fixação das métricas acompanhamentos de processos


Ciclos do BPM

3) Deployment – Preparação ou desenvolvimento. É a fase em que os modelos são distribuídos a todos os parLcipantes, com a finalidade de se verificarem os ajustes e alterações necessárias. Nesta etapa podem ser juntados novos processos, redistribuídos ou customizados


Ciclos do BPM 3) ExecuLon -‐ Execução, esta fase garante que todos os parLcipantes irão desempenhar seu papel no processo: pessoas, sistemas de computador, outras organizações e processos 4) InteraLon – Interação. Essa fase compreende o uso de portais de processos ou sistemas de aplicaLvos que auxiliem as pessoas a interagirem plenamente com os processos de negócios. Inclui o gerenciamento da interface entre o trabalho manual e a automação Material elaborado por: Msc. Marcelo

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Ciclos do BPM 5) Monitoring and Control -‐ as fases de monitoramento e controle se aplicam tanto aos processos, quanto aos sistemas de gerenciamento de processos sobre o qual eles trabalham. Correspondem às aLvidades necessárias para manter o bom funcionamento dos processos do ponto de vista técnico. 6) OpLmizaLon – melhoria o sistema de gerenciamento pode idenLficar alguns gargalos e inconsistências no processos, no âmbito global da empresa, sugerindo ajustes. A melhoria se apoio na fase de análise Material elaborado por: Msc. Marcelo

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Ciclos do BPM

7) Analysis – Fase da análise, essa etapa compreende a medição de desempenho do processo para a fixação de métricas e a inteligência de negócio necessárias à melhoria das estratégias organizacionais e para descobrir oportunidades direcionadas à inovação.


Gestão Empresarial

Os lideres empresariais conduzem suas organizações para patamares compeLLvos, criam estratégias e metodologias que tornem a VC algo diMcil

de ser copiada. A gestão passou a reconhecer que gerenciamento de processos deve se fundamentar na interação intra e extra organização de forma a entregar ao cliente final um produto com valor agregado reconhecido pelo mesmo.

Toda a implantação de um sistema de gestão integrada passa a ter como ponto de parLda a modelagem de processo, assim como todas as decisões estratégicas

passam também a ser apoiadas em um bom sistema de BPM.


Estratégia Empresarial

O termo estratégia tem origem no vocabulário militar e era usado para designar a qualidade e habilidade dos generais na condução de suas campanhas militares.

No contexto empresarial o conceito de estratégia não foge muito dos princípios básicos do âmbito militar.

Estratégia empresarial corresponde ao conjunto de aLvidades desempenhadas por uma organização que busca a máxima eficiência no alcance de seus objeLvos – que ruma sempre na direção do sucesso.

Essas aLvidades devem fazer parte de um processo conqnuo e interaLvo de forma que a organização esteja sempre integrada ao seu ambiente Material elaborado por: Msc. Marcelo

Augusto M. Barbosa

A CPTM é uma empresa de prestação de serviço de transporte público ao cidadão da região metropolitana de São Paulo. A rede metropolitana da CPTM possui 6 linhas de trens que totalizam 253,2 Km de extensão e atendem 22 municípios. No ano de 2005 foram transportados 390 milhões de passageiros. Com o objeLvo de mapear seus processos produLvos e acompanhar, em tempo real, os indicadores de desempenho que geram impacto nos serviços, a CPTM resolveu invesLr em uma ferramenta de BPM. Dentro do programa de gestão corporaLva, a CPTM possui nove atributos de serviço sobre os quais mantém o foco corporaLvo: regularidade, confiabilidade, atendimento, segurança pública operacional, segurança operacional, rapidez, conforto, uLlidade e preço. O Quadro 1 apresenta os indicadores de desempenho principais de cada atributo de serviço. Material elaborado por: Msc. Marcelo

Augusto M. Barbosa

Para atender tais objeLvos, a organização possui uma série de processos-‐chave de negócios e a escolha do processo de suprimentos para a implementação do BPM deve-‐se ao fato de que o produto de ERP (Enterprise Resource Planning) que a empresa uLliza não contempla o processo de aquisições uLlizando os princípios da Lei de Licitações Públicas No 8.666. Além disso, os atributos de serviço de regularidade e disponibilidade, principalmente, ancoram sobre o processo de suprimentos para serem bem sucedidos.


O projeto de implantação da gestão por processos na CPTM obedeceu as seguintes fases: •  1o Passo -‐ Análise dos sobwares/ferramentas para a Gestão de Processos e

confecção de protóLpos; •  2° Passo -‐ Contratação de uma empresa para a aquisição da ferramenta de

BPMS e que oferecesse consultoria para implantação; •  3o Passo -‐ Escolha de um processo interfuncional de grande impacto:

“Compras e Contratação de Serviços”, envolvendo 12 gerências e 10 departamentos;

•  4o Passo -‐ Mapeamento, documentação, diagnósLco, modelagem BPM, circuito de reuniões de validação do modelo;

•  5o Passo -‐ Desenvolvimento do produto automaLzado: desenho de telas e componentes para interação das áreas envolvidas;

•  6o Passo -‐ Integração com sistemas e geração de indicadores de desempenho (necessários à qualidade do processo);

•  7o Passo -‐ Testes; 8o Passo -‐ Treinamento dos usuários na aplicação; 9o Passo -‐ Implantação em produção e medição efeLva de resultados. Material elaborado por: Msc. Marcelo

Augusto M. Barbosa

A implantação do BPM se iniciou com uma avaliação dos principais produtos de BPMS (Business Process Management System) do mercado, onde foram contemplados os quesitos tecnológicos que a solução deveria atender.


Os indicadores de desempenho levantados são coletados automaLcamente pelo sistema de gestão implantado e permitem corrigir gargalos, através de uma visão das instâncias em andamento, além de possibilitar melhoria no processo, através da análise do histórico. Na Figura 2 pode-‐se ver uma tela do sistema de BPMS implantado, apresentando alguns indicadores de desempenho.


A solução começou a ser implantada em julho de 2005 com a meta de encerrar em

6XIII SIMPEP -‐ Bauru, SP, Brasil, 6 a 8 de Novembro de 2006 fevereiro de 2006, mas em função da complexidade da solução, suas integrações com outros processos contemplados no ERP e o grande número de usuários envolvidos, até a presente data ainda não foi concluída, estando em fase de finalização.

A principal dificuldade apontada na implantação do BPM recai sobre a forma de interagir com a nova tecnologia. Ela insere os usuários diretamente no processo, e isso, além de padronizar as tarefas, permite a rastreabilidade, mostrando os pontos de conflitos. Outra dificuldade encontrada é a falta de profissionais competentes para desenvolver nas ferramentas existentes. O mercado fornecedor ainda é muito incipiente.


As oportunidades vislumbradas na implantação da Gestão por Processos na CPTM podem ser assim resumidas: • Redução do ciclo de suprimentos, compras e contratação – Confiabilidade; • Integração de pessoas, sistemas e processos – Cultura; • Padronização dos processos transformando o conhecimento tácito em

conhecimento explícito – Padronização;

• Mudança de abordagem tecnológica no mapeamento e informaLzação do processo – Tecnologia;

• Gestão das solicitações de comercialização, compras e contratação com

indicadores de desempenho – Gestão. Material elaborado por: Msc. Marcelo

Augusto M. Barbosa

Embora ainda sem resultados quanLtaLvos, essa implantação contribuiu muito para a inserção do conceito de gestão por processos na CPTM. A perspecLva futura quanto ao uso do BPM na CPTM é de conLnuar com a implantação desse conceito para os demais processos-‐chave da empresa. O objeLvo final é de que o BPM seja uma camada acima do ERP, fazendo a integração das tarefas transacionais com BI (Business Intelligence).



Projeto em BI

O Curso

Breve Teoria sobre Gestão de Projetos

O que é um projeto?

Premissas da GP

Fatores limitantes dos projetos

Ciclo de Vida de um Projeto

O processo da GP

Benefícios da GP

Áreas de Conhecimentos da GP - PMI

Estimativas de duração das atividades - Tempo

Cronograma- Gantt

EAP

Estimativas de Custos

Análises dos custos

Cronograma

Qualidade/Ferramentas para GP

PDCA

Fluxograma

Folha de Verificação

Carta de Tendência

Check list de Aderência

Diagrama de Ishikawa

Matriz de GUT

Histograma

Diagrama de Pareto

Gestão de Risco em Projetos

Componentes dos riscos

Identificação dos Riscos

Análise dos Riscos

Qualitativos

QuantitativosPlanejamento de respostas aos riscos

Esquema do Conteúdo do Módulo Gestão de Projeto em BI

Repassar ao aluno (a) do curso de Business

Intelligence através do módulo de Projeto em BI ferramentas, conceitos e filosofias para

desenvolvimento em aLvidades profissionais.


Projeto

Conjunto de ferramentas e técnicas que objeLvam dar suporte à tomada de decisão, conduzindo as decisões de melhor qualidade e no momento exato

É um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.

Business Intelligence

Projeto em BI É um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo , que objeLvam dar suporte à tomada de decisão, conduzindo as decisões de melhor qualidade e no momento exato

CONCEITOS

Premissas sobre Gerenciamento de Projeto

1.1 Atributos de um Projeto Tem que ter necessariamente um objeLvo bem definido – pode ser um resultado de um produto desejado. a) Um objeLvo de um projeto costuma ser definido em termos de escopo, cronograma e custo.

b) É conduzido por meio de uma série de tarefas independentes . Tarefas que devem ser conclusas em sequencias uma após a outra

Lançar no mercado, em dez meses, dentro de um orçamento de $ 500 mil, um novo forno de micro ondas que aqueça e grelhe alimentos e que atenda demais especificidades de desempenho predefinidas no projeto de produtos.

Uma casa só pode ser considerada uma casa se antes passar por uma sequencia lógica de tarefas que ao final darão a casa o senLdo de ser uma casa.

1. Premissas sobre Gerenciamento de Projetos É um esforço para se aLngir um objeLvo específico por meio de um conjunto único de tarefas inter-‐relacionadas e da uLlização eficaz de recursos.

c) Um projeto uLliza vários recursos para realizar as tarefas interdependentes citadas anteriormente. Podem ser considerados: Inputs de recursos transformados que são: materiais, informações e consumidores; ou ainda recursos de transformação que são: pessoal, equipamento e instalações.

Antes de lançar no mercado o novo forno de micro ondas ele precisou ser projetado, testado, avaliado... Para isso requereu: informações dos engenheiros, do pessoal no desenvolvimento de protóLpos para testes, requereu ainda uma estrutura de testes , máquinas, equipamentos, recursos financeiros...outros...

Um programador tem uma encomenda de um sobware empresarial, ele inicia os trabalhos e no meio do caminho a empresa decide pagar o programador pelo desenvolvido e pagar-‐lhe a multa do contrato firmado, pois não deseja mais o sistema. Agora a empresa comprará outro. Qual o moLvo do programador conLnuar com o projeto do sobware??? Nenhum, dessa forma o projeto será abortado.

d) Um projeto tem um tempo de vida finito. Uma caracterísLca de todo e qualquer projeto é que ele tem hora para iniciar e hora para terminar, mesmo que esse

momento de termino seja atrasado em muitos dias, meses ou anos. Um dia ele acaba, mesmo que não seja concluso. Será abortado.

e) Um projeto tem sempre um cliente (pessoa Msica ou jurídica), não existe projeto para ninguém, somente desenvolvemos projetos se for para alguém, ou grupo de pessoas. O cliente é a figura que financia o projeto, portanto as especificações devem atender as necessidades deste, senão...

O Material do curso de Gerenciamento de Projeto de Sistemas é para os alunos (as). Quando a FORD desenvolve um novo carro, pensa em comercializa-‐lo aos clientes, portanto com base nas necessidades de um carro por parte dos clientes a FORD cria o projeto de um novo carro e o põe na linha de produção, para depois ser comercializado.

f) É um esforço único de uma única vez, para clientes com desejos diferentes, e que é feito em tempo disLntos.

Um sonda espacial (único); sobwares empresariais customizados; construção de uma ponte, viaduto... Uma casa é um projeto único? SIM ( ) NÃO ( )

g) Um projeto envolve um certo grau de incerteza. Por ser elaborado sem garanLa sobre: os recursos e o orçamento necessário; o tempo a ser concluso. Com base nas incertezas escopo, tempo e custos um projeto acaba sendo incerto.

Um experiente projeLsta com mais de 30 anos no oMcio terá um certo grau de certeza, mas esse grau nunca será 100%. Mesmo que este esteja trabalhando em um projeto similar servindo de parâmetro de um já realizado, e mesmo que esse projeto possa ter dado muitos aprendizados. O mesmo não pode dizer que tem uma certeza total do escopo, do tempo, orçamento, dos riscos. Haverá riscos. E os riscos devem ser gerenciados com base na experiência desse projeLsta.

Fatores que limitam o Sucesso do Projeto

É todo o processo que deve ser realizado afim de garanLr ao cliente que os itens, produtos ou serviços cumpram os critérios de aceitação acordados

É a quanLa que o cliente concordou em pagar por itens, produtos ou serviços acordados no projeto

Especifica as datas em que cada aLvidade deve começar e terminar. Prazo do Projeto

O objeLvo de qualquer projeto é concluir o escopo dentro do orçamento, dentro da data combinada afim de saLsfazer o cliente

Ciclo de Vida de um Projeto 1ª Fase IdenLficação das necessidades – problema, oportunidade e pode ou resultar de uma solicitação de proposta pelo cliente. Se houver solicitação a mesma se procede em um instrumento denominado: CHAMADA DE PROPOSTA – CP – o cliente solicita que consultores, projeLstas enviem uma proposta sobre como resolver a necessidade, e ou o problema.

2ª Fase – desenvolvimento da proposta. Essa fase resulta na entrega de uma proposta ao cliente. Dependendo do que tem que ser solucionado isso pode levar muito tempo. Ainda não é um contrato com o cliente.

3ª Fase – Implementação da solução da proposta. Fase de execução da proposta. Envolve o planejamento detalhado do projeto, e em seguida a implementação desse plano.

4ª Fase – Conclusão do projeto. É nessa fase que se efetuam as avaliações dos resultados alcançados.

O Processo de Gestão de Projetos

O processo de gestão de projetos significa planejar o trabalho e depois executar o plano. Um exemplo é uma equipe de desenvolvedores de sistemas para internet estarem debruçados sobre um projeto que revolucionará a metodologia de uma escola de idiomas, que pretende ser 100% virtual. Isso é planejar. Plano Base para o Processo de Gestão de Projetos 1º Passo – Definir claramente o objeLvo do projeto – essa definição deve ser acordada entre o cliente e os responsáveis pela elaboração e condução do projeto. 2º Passo – Dividir e subdividir o escopo do projeto em pacotes de trabalhos. Aqui trabalhamos com um ferramenta importanqssima para essa fase chamada de EAP (estrutura analíLca de projetos) ou WBS, que é uma espécie de árvore hierárquica de elementos ou itens de trabalho realizados pela equipe durante o período em que o projeto esLver vigendo. 3º Passo – Definir aLvidades específicas que precisam ser conduzidas para cada pacote de trabalho a fim de aLngir o objeLvo do projeto. 4º Passo – Ilustre graficamente as aLvidades na forma de um diagrama de rede. Esse diagrama mostra a sequencia necessária e as interdependências das aLvidades para aLngir o objeLvo do projeto.

5º Passo – Fazer uma esLmaLva de tempo de quanto levará para completar cada aLvidade. É necessário determinar os recursos e como esses serão uLlizados em cada aLvidade. 6º Passo – Fazer uma esLmaLva de custos para cada aLvidade. O custo baseia-‐se nos Lpos e nas quanLdades de recursos necessários a cada aLvidade. 7º Passo – Calcular o tempo e o orçamento para determinar se o projeto pode ser concluído dentro do prazo necessário, com os recursos financeiros alocados e os demais recursos disponíveis.

BeneMcio da Gestão de Projetos

O maior beneMcio é ter clientes saLsfeitos. Com isso quem desenvolveu todo o projeto leva méritos e evidentemente é indicado para outros novos projetos.

EsLmaLva de Duração das aLvidades As esLmaLvas de tempo devem ser realistas e não oLmistas, caso contrário as pessoas poderão ter expectaLvas erradas da realidade do projeto. Quando há muita incerteza na elaboração da esLmaLva, pode-‐se uLlizar o PERT (ferramenta já demonstrada anteriormente) Essa técnica usa peso médio ponderado para calcular a duração das aLvidades, ou seja, a esLmaLva considerada é igual a formula abaixo:

PRAZO OTIMISTA + PRAZO PESSIMISTA + (PRAZO PROVÁVEL x 4)

6

Desenvolvimento do Cronograma O cronograma do projeto tem como base as aLvidades e o tempo que cada uma delas leva para ser concluída, e também seus relacionamentos lógicos (sequenciamento). No cronograma quando se insere as aLvidades o mesmo vai definindo quais daquelas serão mais críLcas no momento de conclusão. A essas aLvidades que somam todo o tempo do projeto chamamos de aLvidades críLcas, que são descritas em um cronograma de Gan� simples, no próprio sistema de gerenciamento de projetos da microsob o MS-‐Project.

Como fazer um EAP? Por onde começo?

O que tenho que fazer?

Modelo de EAP desenvolvida no MS-‐Project – Projeto de Implantação de uma Clínica de Fisioterapia e Reabilitação em Porto Velho – CIA do MOVIMENTO

EsLmaLva dos custos O planejamento do custos tem por objeLvo a elaboração do orçamento do projeto, definindo-‐se os recursos que serão uLlizados (pessoas, equipamentos e materiais de consumo), suas respecLvas quanLdades e as datas em que serão necessários.

A EAP é a principal fonte para o planejamento dos custos, já que ela idenLfica os resultados do projeto.

No início do projeto, geralmente o planejamento é composto de uma esLmaLva preliminar que apresenta apenas ordem de grandeza, que pode ter uma precisão entre – 25% e + 75%.

Á medida em que o projeto evolui, esLmaLvas mais precisas são elaboradas com precisão entre -‐10% e + 25%. A esLmaLva definiLva do planejamento dos custos geralmente tem uma precisão entre -‐5% e + 10%, uma vez que há mais conhecimento sobre o trabalho.

EsLmaLva dos custos Métodos de custos adotados em projetos mais conhecidos são os TOP-‐DOWN e BOTTOM-‐UP.

TOP-‐DOWN – é uLlizada nas fases iniciais do projeto, quando as informações disponíveis são bastante limitadas. Neste método é elaborado uma única esLmaLva para o projeto inteiro, sendo, depois, este valor rateado entre os elementos na EAP.

A esLmaLva pode ser realizada consultando especialistas, o próprio histórico de projetos similares O método BOTTOM-‐UP é usado quando há necessidade de precisão nos valores. As esLmaLvas de custos são definidas para os elementos dos níveis mais baixos da EAP.

Para obter o custo de um item intermediário, de um nível mais alto da EAP, basta somar os custos dos elementos que estão abaixo dele.

EsLmaLva dos custos Quando há incerteza nos cálculos dos custos, pode ser uLlizada a técnica probabilísLca do PERT, também usada na esLmaLva de tempo. Desta forma, a esLmaLva de custo é igual. A vantagem do método BOTTOM-‐UP é a maior precisão, enquanto que a principal desvantagem é o tempo e o esforço necessário no processo de cálculo dos custos.

CUSTO OTIMISTA + CUSTO PESSIMISTA + (CUSTO PROVÁVEL x 4)

6

Análise dos Custos Em projetos, o poder de influência sobre os custos é maior no início, quando eles ainda não são totalmente conhecidos. O gerenciamento dos custos tem um papel importante no planejamento e na definição dos pacotes de trabalhos do projeto, pois ele fornece dados para o sistema de informações que as empresas uLlizam para a tomada de decisão. Na elaboração do orçamento, precisamos ter conhecimento dos custos que irão incorrer no projeto para que o gestor tenha consciência do o gestor efeLvamente quer para o projeto.

Análise dos Custos Armadilhas a serem evitadas para um bom gerenciamento dos custos 1) Má interpretação da declaração de trabalho do projeto,

quando ele é resultado de um contrato; 2)  Escopo com omissões ou mal definido; 3)  Cronograma pobremente definido ou muito oLmista; 4)  EAP pouco detalhada; 5)  Previsão de recursos com perfil inadequado para as tarefas; 6)  Falha na quanLficação de riscos; 7)  Falha no entendimento e contabilização dos diversos Lpos de

custos; 8)  Escolha errada das diferentes técnicas de esLmaLvas de

custos.

Planejamento da Qualidade Princípios da Qualidade: 1) Fazer o trabalho certo na primeira tentaLva, economizando recursos materiais (dinheiro) e tempo; 2) A qualidade é um processo prevenLvo; 3) Cumprir as exigências e especificações do escopo do projeto, através da sua EAP; 4) Produzir produtos e serviços que atendam às necessidades do cliente; 5) Entregar produtos cujas funcionalidades foram devidamente testadas. Não deve haver falhas no produto entregue! 6) A qualidade é responsabilidade de todos os membros da equipe;

7) A qualidade é um processo de aprimoramento conqnuo.

Ferramentas da Qualidade para Gestão de Projetos: 1)  CICLO PDCA (FILOSOFIA DE GESTÃO) 2)  FLUXOGRAMA DE PROCESSOS 3)  FOLHA DE VERIFICAÇÃO 4)  CARTA DE TENDÊNCIA 5)  CHECK LIST DE ADERÊNCIA 6)  DIAGRAMA DE ISHIKAWA (CAUSA E EFEITO DOS PROBLEMAS EM GESTÃO

DE PROJETOS) 7)  MATRIZ DE GUT (GRAVIDADE, URGÊNCIA E TENDÊNCIA) 8)  HISTOGRAMAS 9)  DIAGRAMA DE PARETO

PLANEJAR (P) -‐ definir metas, horizontes, métodos e técnicas. Pode ser um

planejamento estratégico, um plano de ação, um conjunto de padrões ou

cronograma.

EXECUTAR (D) -‐ executar as tarefas exatamente como previsto na etapa de

planejamento e coletar dados para verificação do processo. Pode ser um programa

de treinamento e educação seguido de ações operacionais concretas, por processo.

Nesta etapa são essenciais a educação e o treinamento.

VERIFICAR (C) – a parLr dos dados coletados na execução, comparar as metas

definidas com os resultados obLdos.

CORRIGIR (A) -‐ eliminar as causas idenLficadas como geradoras dos desvios

(diferenças entre meta e resultado), para que mesmo moLvo, esses desvios, não

voltem a ocorrer.

A ação correLva pode ocorrer no planejar, no executar, no verificar e no próprio

corrigir

Diagrama de causa e efeito

•  É uma ferramenta uLlizada para apresentar a relação existente entre o resultado de um

processo (efeito) e os fatores (causas), que possam afetar este resultado; estudar

processos e situações, e como ferramenta de planejamento.

•  É também conhecido como diagrama de espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa.

Desenvolvido no Japão, em 1943, por Kooru Ishikawa, permite, ainda, representar a

relação entre problema e todas as possibilidades de causas que podem implicar neste

efeito.

•  Para facilitar a construção do diagrama, Ishikawa idealizou quatro categorias de causas

conhecidas como 4M. Outras categorias foram propostas e nada impede que cada

pessoa proponha sua próprias categorias, não esquecendo, todavia, que a simplicidade

é o segredo para o bom funcionamento desta ferramenta.

As categorias mais comuns, para agrupamento das causas podem ser:

•  4M: Mão-‐de-‐obra, Máquina, Método do Processo ou da Medida e Materiais.

•  5M: Mão-‐de-‐obra, Máquina, Método, Materiais e Manager (Gerenciamento).

•  6M: Mão-‐de-‐obra, Máquina, Método, Materiais Manager e Meio Ambiente.

•  7M: Mão-‐de-‐obra, Máquina, Método, Materiais, Manager, Meio Ambiente e Money

(Dinheiro).

Processo de elaboração de um Diagrama de Causa e Efeito 1. Escreva o problema a ser analisado em um retângulo à direita de uma folha de cartolina, flip-‐chart, quadro branco, quadro para giz, etc.

Reuniões Não ProduLvas O Problema

2. Trace uma reta, da esquerda para a direita, acrescentando uma seta no ponto em que a reta encontra o retângulo.

Reuniões Não ProduLvas

3. Relacione as causas básicas dentro de retângulos e ligue cada um deles ao eixo horizontal do diagrama.

Reuniões Não ProduLvas

Local Mão de Obra

Gerência Método

Esses fatores são gerais e seu número varia Lpicamente de 4 a 6 categorias

4. Relacione, como espinhas médias, as causas secundárias, terciárias e quaternárias. Para cada causa primária (dentro dos retângulos) 5. IdenLfique subcausas (secundária, terciária e quaternária) que as afetam.

Exemplo de Diagrama de Ishigawa

Matriz de GUT

Gravidade (impacto do problema sobre coisas, pessoas, resultados, processos ou

organizações e efeitos que surgirão a longo prazo, caso o problema não seja resolvido);

• Urgência (relação com o tempo disponível ou necessário para resolver o problema)

• Tendência (potencial de crescimento do problema, avaliação da tendência de

crescimento, redução ou desaparecimento do problema).

Gerenciar os riscos de um projeto envolve tomar decisões em ambiente incerto, complexo, de alta turbulência.

Pergunto: 1) DO QUE VOCÊ TEM CERTEZA QUE IRÁ ACONTECER NO FUTURO? 2) O QUE PODE DAR ERRADO NO PROJETO? Os riscos apresentam obrigatoriamente três componentes: 1 – Evento em si, onde deve ser idenLficada a causa raiz (a fonte) do risco, bem como seu efeito (consequência); 2 – A probabilidade esta geralmente associada a causa, ou seja uma quanLdade relaLva do risco acontecer; 3-‐ O impacto que um risco idenLficado poderá causar ao projeto, esta esta associado ao efeito.

Ex: sobre os três componentes dos riscos Ao adquirir um veículo uma pessoa decide colocar seu carro no seguro. Ao assegurar o veículo, a pessoa não esta atacando a causa do risco, pois a probabilidade de acidentes e roubos conLnuam as mesmas de antes de se fazer o seguro. A pessoa esta atacando o efeito (impacto), pois, caso ocorra algum sinistro ou roubo, quem paga é a seguradora, pois transfere o risco para a própria.

Qualquer projeto que se faça é gerenciado por pessoas e cada pessoa reage de maneira diferente a cada situação nova que aparece em um projeto. Os seres humanos tem diferentes graus de atração ou exposição a riscos – tem diferentes crenças, experiências , padrões de comportamento ,etc. Duas são as situação disLntas que marcam a reação das pessoas aos riscos: aquelas avessas ao risco (medo de perder), e aquelas pessoas que tomam decisões de riscos (sabem do que podem perder, mas mesmo assim ganhar mais os fascina a apostar em um Lpo de projeto inteiramente arriscado)

Uma das principais preocupações do gerente de projeto e de sua equipe em relação aos riscos deve acontecer logo no início do projeto e se refere ao planejamento do gerenciamento de riscos. Os riscos associados a um projeto em geral dizem respeito aos objeLvos do próprio projeto que por sua vez intefere no: TEMPO, no CUSTO, no ESCOPO, na QUALIDADE ou através da combinação destes.

Iniciando a Gestão de Riscos

O planejamento dos riscos somente deverá ser iniciado após termos planejado o projeto: seu objeLvo, desenvolvida a EAP, planejado as entregas (fases), a qualidade, o cronograma, a esLmaLva de custos

As variáveis de riscos que podem afetar um projeto são originadas de: •  FATORES AMBIENTAIS disponibilidade econômicas do ambiente; •  FATORES DE LIMITAÇÃO INTERNA relacionada a pessoal e outros inputs necessários para tornar viável a conclusão do projeto principalmente a falta de recursos financeiros que é o centro de todo e qualquer suprimento de materiais e demais insumos necessário a viabilidade de um projeto. •  DECLARAÇÃO DE UM ESCOPO que possa balizar as ações asserLvas do projeto. •  PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS – possibilidade de pensar antecipadamente em conLgências e se previnir também de forma antecipada a elas.

IdenLficação dos Riscos

Os riscos podem ou não afetar o projeto negaLvamente. Entretanto é necessário idenLficar todos os eventos de risco e suas respecLvas consequências.

Orçamento/fundos de reserva

Cronogramas

Mudanças no Escopo ou nos requisitos

Plano do Projeto

Processo de Gerenciamento do Projeto

Problemas Técnicos

Problemas Pessoais

Hardwares

Contratos

Problemas polí7cos

Riscos Empresariais

Possibilidade de Riscos ocorrerem em projetos


ConLnuação Riscos Legais

Riscos Ambientais

A lista de possibilidade associadas aos riscos de projetos está longe de ser exausLva. Cabe ao gestor em conjunto com a equipe do projeto analisar bem os possíveis riscos oriundos de um projeto específicos. Nesse caso o objeLvo da idenLficação de riscos é gerar uma lista de possíveis fatos que por ventura podem ocasionar problemas na conclusão do projeto (TEMPO), no orçamento (CUSTO) e modificações no ESCOPO (qualidade)


Outra forma de catalogar os possíveis riscos de um Projeto é uLlizar a metodologia da Estrutura AnáliLca de Riscos (EAR)

PROJETO

TÉCNICO EXTERNO ORGANIZACIONAL GESTÃO DE PROJETO

REQUISITOS

TECNOLOGIA

COMPLEXIDA E INTERFACES

DESEMPENHO E CONFIABILIDADE

QUALIDADE

SUBCONTRATOS E FORNECEDORES

ASPECTOS LEGAIS

MERCADO

CONSUMIDOR

MEIO AMBIENTE

DEPENDÊNCIA DO PROJETO

RECURSOS

FUNDOS

PRIORIZAÇÃO

ESTIMATIVAS

PLANEJAMENTO

CONTROLE

COMUNICAÇÃO

EAR


Instrumentos para coletar informações quanto a idenLficação dos riscos de um projeto. 1-‐ Brainstorming e Brainwri�ng Técnica conhecida por muitos para coletar informações para resolução de problemas nas empresas Regras para o brainstorming: 1)  Não ao não – não se deve quesLonar ou rebater qualquer idéia que tenha

sido apresentada por um membro da equipe de projeto. 2)  Não existe outras regra. Conforme as idéias vão sendo apresentadas, uma pessoa vai documentando

(fazendo anotações); ao final da sessão temos uma lista de riscos idenLficados para o projeto.


Instrumentos para coletar informações quanto a idenLficação dos riscos de um projeto. 2-‐ Técnica Delphi Funciona como se fosse um brainstorming remoto e anônimo, e apresenta o seguinte processo: a)  Designa-‐se um facilitador e escolhem-‐se os parLcipantes, que serão os mesmo

stakeholders abordados na técnica de brainstorming. Apenas o facilitador terá conhecimento dos parLcipantes.

b)  O facilitador distribui as informações sobre o projeto e pede aos parLcipantes que gerem uma lista de riscos, individual e anonimamente, e que lhe seja enviada.

c)  O facilitador consolida as diversas listas em uma única e redistribui aos parLcipantes para que cada um revise ou complemente

d)  Os parLcipantes devolvem a lista de riscos para o facilitador consolidar novamente.


ConLnuação 4-‐ Diagrama de Causa e Efeito (espinha de peixe) – Ishikawa Essa ferramenta tem como objeLvo mostrar as causas e os efeitos de um risco em um determinado projeto. As causas são agrupadas por categorias As etapas para elaboração do diagrama de causa/efeito 1 -‐ discussão do assunto a ser analisado pelo grupo, contemplando seu processo, como ocorre, onde ocorre, áreas envolvidas e escopo. 2 – descrição do efeito (problema) no lado direito do diagrama (cabeça) 3 – levantamento das possíveis causas e seu agrupamento por categoria no diagrama 4 – análise do diagrama elaborado e coleta de dados para determinar a frequência de ocorrência das difererentes causas.


Processo de IdenLficação de Riscos

(1) (Projetos anteriores)

(1) EAR

BRAINSTORMING

BRAINWRITTING

TÉCNICA DELPHI

ANÁLISE DE SWOT

(2) DEFINIR FERRAMENTAS

(3) DESCRIÇÃO DOS RISCOS (4) CATEGORIA

(5) LISTA DE RISCOS

DIAGRAMA DE ISHIKAWA

O Processo da Análise de Riscos Uma vez que a equipe de projetos tenha idenLficado os riscos através dos instrumentais desenvolvidos, a próxima etapa é definiar a análise desses riscos que podem ser analisados de maneira qualitaLva e quanLtaLva . Como observamos no início de nosso curso os componentes dos riscos são: EVENTO DE RISCO (CAUSA E EFEITO); PROBABILIDADE e IMPACTO. Todo risco tem uma probabilidade associada que não é zero (zero é certeza da não-‐ ocorrência) Nem 100% (certeza da ocorrência de um fato) e caso ocorra ocorrerá um IMPACTO. Existem duas maneiras de se dar peso ao risco. Primeiro por meio da qualificação ou da quanLficação.

ConLnuação Sem o peso de cada riscos o gestor de um projeto não tem como decidir adequadamente sobre que Lpo de reação seria válido para esse risco ou pior: quanto os stakeholders do projetos estariam dispostos a pagar por esse risco. ANÁLISE QUALITATIVA Visa detectar o impacto dos riscos idenLficados sobre os objeLvos do projeto e sua probabilidade de ocorrência. Também classifica os riscos por prioridade, de acordo com os efeitos sobre os objeLvos do projeto.

ConLnuação -‐ ANÁLISE QUALITATIVA FERRAMENTAS E TÉCNICAS PARA ANÁLISE QUALITATIVA DOS RISCOS

Avaliação de Probabilidades e Impacto do Risco Avalia a probabilidade de os eventos de risco idenLficados ocorrerem e calcula seu efeito sobre os objeLvos do projeto, incluindo: TEMPO, ESCOPO, QUALIDADE e CUSTO. PROBABILIDADE Uma probabilidade é uma chance de um evento ocorrer. Ao jogar uma moeda para cima a probabilidade dessa cair com a face CARA OU COROA é de 50% para cada lado.

Pode ser diMcil avaliar a probabilidade de um risco, o que costuma ser feito por meio da opinião especializada. Isso significa que procuramos adivinhar a probabilidade de ocorrência de determinados eventos de riscos. Nossos palpites são baseados em experiências anteriores em projetos ou eventos de riscos similares, mas não há evento igual a outro.

ConLnuação

IMPACTO O Impacto é a quanLdade de danos (ou ganhos) que um evento de risco representa para um projeto. A escala de impacto de riscos pode ser uma escala relaLva na qual se atribuem valores como ALTO, MÉDIO OU BAIXO. Ou valores numéricos atribuídos ao impacto dos riscos e expressos como números entre: 0,0 e 1,0.

OBJETIVOS BAIXO/BAIXO BAIXO MÉDIO ALTO ALTO/ALTO

CUSTO

0,05 Nenhum impacto significativo

0,20 Aumento inferior a 6%

0,40 Aumento de 7 a 12%

0,60 Aumento de 13 a 18%

0,80 Aumento superior a 18%

TEMPO

Nenhum impacto significativo

Aumento inferior a 6%

Aumento de 7 a 12% Aumento de 13 a 18%

Aumento superior a 18%

QUALIDADE

Nenhum impacto significativo

Poucos componentes afetados

Impacto significativo, exigindo aprovação do cliente para continuar

Qualidade inaceitável

Produto inutilizável

ConLnuação

Uma das formas das organizações definirem os critérios de aceitação dos riscos, com base nos parâmetros de probalidades e impacto, é por meio de uma grade de tolerância a riscos.

Baixa probabilidade de impacto

Análise__ Riscos Projetados no quadrante 1 – seriam aceitáveis para a organização Riscos no quadrante 2 e 4 precisam de propostas de estratégias de prevenção. Riscos no quadrante 3 seriam considerados inaceitáveis

Alta probabilidade de impacto

ConLnuação

A tabela abaixo apresenta uma visão comparaLva entre os riscos, permiLndo que seja visualizado um peso para cada risco e que se comparem os riscos entre si.

Identificação de Riscos Avaliação qualitativa do Risco

Risco n. Descrição do Risco

Impacto Probabilidade

Prioridade do Risco

custo cronograma escopo qualidade geral alta média Baixa

01

02

03

Impacto do risco no custo do projeto. 1. Aumento insignificante no custo (0,1)

2. Aumento no custo de

menos do que $ 1,00 por dia

(0,3)

3. Aumento no custo de $ 5,00

por dia (0,7)

4. Aumentode mais de R$

10,00 por dia (0,9)

I m p a c t o d o r i s c o n o cronograma do projeto. 1. Atraso insignificante no cronograma (0,1)

2. Atraso de menos de um dia

no cronograma (0,3)

3. Atraso de 5 a 10 dias no

cronograma

4. Atraso maior que 10 dias

no cronograma (0,9)

Impacto do risco no escopo do projeto. 1. Impacto insignificante no escopo do projeto (0,1)

2. Poucas entregas impactadas sem

efeito no aceite do projeto (0,3)

3. Algumas entregas impactadas

perceptíveis no aceite do projeto (0,5)

4. Impacto muito significante para o

cliente (0,7)

5. Inaceitável para o cliente (0,9)

Impacto do risco na qualidade do projeto. 1. Impacto insignificante na qualidade do projeto (0,1)

2. Poucas entregas impactadas sem

efeito no aceite do projeto (0,3)

3. Algumas entregas impactadas

perceptíveis no aceite do projeto (0,5)

4. Impacto muito significante para o

cliente (0,7)

5. Inaceitável para o cliente (0,9)

PROBABILIDADE D O R I S C O S E NENHUMA AÇÃO FOR TOMADA 1. Muito improvável de acontecer (0,1) 2. Mais provável de não acontecer do quea contecer (0,3) 3. Probabilidade de acontecer ou não é igual (0,5) 4. Mais provável de acontecer do que não acontecer (0,7) Muito provável que ocorra (0,9)

ANÁLISE QUANTITATIVA Avalia os impactos e quanLfica a exposição do projeto aos riscos por meio da atribuição de probabilidades numéricas a cada um e aos seus impactos sobre os objeLvos do projeto. Os objeLvos da análise quanLtaLva dos riscos são: 1)  QuanLficar os possíveis resultados e probabilidades do projeto. 2)  Determinar a probabilidade de aLngir os objeLvos do projeto 3)  IdenLficar riscos que requeiram maior atenção, quanLficando sua contribuição para

o riscos geral do projeto. 4)  IdenLficar metas de cronograma, custos ou escopo realistas e viáveis 5)  Tomar as melhores decisões possíveis de gerenciamento do projeto quando os

resultados forem incertos.

ANÁLISE QUANTITATIVA FERRAMENTAS Existem dois conjuntos de instrumentos no processo de análise quanLtaLva: (1) coleta de dados e técnicas de representação e (2) técnicas de modelagem. Primeiro conjunto de Instrumentos de análise quanLtaLva de riscos Coleta de dados e técnicas de representação incluem entrevistas, distribuições de probabilidades e opinião especializada. 1) Entrevista: os interessados no projetos são os principais candidatos às entrevistas – geralmente são perguntados sobre suas experiências em projetos anteriores, sobre como trabalhar com novas tecnologias ou processos que serão uLlizados no projeto em pauta.

ANÁLISE QUANTITATIVA FERRAMENTAS 2) Distribuição de probabilidades: são triangulares usam esLmaLvas de três pontos – perspecLvas oLmistas, realistas e pessimistas. É um instrumento que é desenvolvido em conjunto com a entrevistas, onde deve se quesLonar aos stakeholders do projeto as informações serão uLlizadas na composição quanLtaLva dos riscos no projeto em questão. 3) Opinião especializada: os especialistas podem ser de dentro da empresa ou de fora e devem ter experiência técnica e aplicável ao projeto em questão. Neste caso podem ser uLlizado como instrumento auxiliar a técnica DELPHI.

Segundo conjunto de Instrumentos de análise quanLtaLva de riscos Análise quanLtaLva de riscos e técnicas de modelagem para representar esse conjunto de análise são elencados algumas técnicas (veremos)

1) Análise de Sensibilidade método de análise dos possíveis impactos dos eventos de risco sobre o projeto e a determinação de que evento de risco tem maior impacto potencial através da avaliação de elementos incertos em seus valores da linha de base. Uma das maneiras da apresentação dos dados da análise sensiLva é o DIAGRAMA DE TORNADO (PRÓXIMO SLIDE)

Análise quanLtaLva de riscos e técnicas de modelagem

2) Análise da árvore de decisão são diagramas que mostram a sequência de decisões inter-‐relacionadas e os resultados esperados de acordo com a alternaLva escolhida.

Decisão Início

A

B

R$ 4.200

R$ 2.800

R$ 4.000

R$ 1.000

Resultado pos

iLvo

Probabilidade

0,6

Resultado negaLvo Probabilidade 0,4

Resultado pos

iLvo

Probabilidade

0,8

Resultado negaLvo Probabilidade 0,2

VALOR ESPERADO DA DECISÃO

O valor esperado é o impacto previsto da decisão, expresso em Reais no caso ao lado. O valor esperado resulta da mulLplicação da probabilidade do evento do risco pelo impacto Os retângulos representam as decisões a serem tomadas e os círculos, os pontos em que os eventos dos riscos podem ocorrer. A DECISÃO COM UM VALOR ESPERADO DE R$ 7.000 É A MELHOR DECISÃO A TOMAR, UMA VEZ QUE O RESULTADO TEM VALOR MAIS ALTO

O monitoramento do controle de riscos em projetos é o processo de idenLficação, análise e planejamento dos riscos recém surgidos, acompanhamento dos riscos idenLficados e dos que estão na lista de observação, reanálises dos riscos existentes, monitoramento das condições de acionamento de planos de conLngência, e monitoramento dos riscos residuais. Ferramentos para Monitoramento e controle dos riscos 1.   Reavaliação de riscos -‐ controle roLneiro de riscos conLngenciais. 2.   Auditoria de riscos – examinam e documentam a eficácia das respostas aos riscos no

tratamento dos riscos idenLficados e de suas causas-‐raiz, e também a eficária do processo de gerenciamento de riscos.

3.   Medição de desempenho técnico – compara as realizações técnicas durante a execução do projeto com o cronograma do plano de gerenciamento do projeto de realizações técnicas.

bi módulos 1, 2 e 5

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