BEM VINDOS A DISCIPLINA:

Gestão da Qualidade

Engenharia Ambiental, Engenharia Mecânica e Administração

Prof. Márcio Bambirra Santos

www.mbambirra.com.br

mb@mbambirra.com.br

31 9129-9749

Plano de Aula

Bibliografia

• Estatística Usando Excel

– LAPONI, Juan C, Editora Elsevier, RJ, 2005.

• Estatística Para a Qualidade

- VIEIRA, Sonia, Ed. Campus, 1999.

• Gestão da Qualidade

_ SANTOS,M.Bambirra, CEFET-MG, print, 2013.

• Mudanças Organizacionais: Técnicas e Métodos

para a Inovação

- SANTOS, M. Bambirra, JURUÁ, 3ª. edição, 2011.

Princípio da Eficácia

Tempo

Qualidade

Otimização $$$$

Raciocínio Estatístico

População Parâmetros

Amostra Estatísticas

Amostragem Estatística Descritiva

Estatística Inferencial

(Probabilidades)

Com Suporte Computacional

Simulação/

Otimização

Princípio do 5ar

• Para Administrar é preciso Organizar

• Para Organizar é preciso Analisar

• Para Analisar é preciso Controlar

• Para Controlar é preciso Mensurar

Conceitos Gerais

QUALIDADE &= Técnicas + Métodos + Criatividade

Lista de Verificação,

Gráfico de Pareto,

Histograma, Diagrama de

Ishikawa, Cartas de

Controle, Gráficos de

Dispersão, Fluxograma,

5W2H, GUT,Gantt,

SETFI, …

MASP, FMEA, FTA,

BSC, 6 Sigma, QFD,

FOFA, RED X, 8D, …

Versatilidade

Imaginação

Cooperação

Ousadia

PRODUTIVIDADE

EQUAÇÃO DA GESTÃO

Modelo de Excelência na Gestão - MEG

-Prêmio Nacional da Qualidade

-Prêmio Mineiro da Qualidade

-Prêmio Mineiro de Gestão Ambiental

-Rede Nacional da Excelência (RNE)

www.fnq.org.br

www.pmqp.org.br

www.ubq.org.br

Estratégias e Planos & Indicadores Ex.

Esse critério (2 do MEG- Modelo de Excelência na Gestão)

requer a formulação das estratégias e planos da organização,

considerando-se as questões de processo, qualidade e

ambientais, o correto uso das matérias primas evitando o

desperdício, o descrate correto dos efluentes e resíduos

gerados e o controle de emissões. Requer também a definição

dos principais indicadores de processos para o sistema de

medição e acompanhamento do desempenho da organização.

Ex.: índice de redução de rejeitos, resíduos ou retrabalhos;

Grau de Rotatividade da mão de obra, Indice de satisfação

do cliente, % de não conformidades aos requisitos

ambientais; índice de qualidade industrial, ….

SIX- SIGMA

SIX-SIGMA

QUALIDADE TOTAL

PESSOAS

GARANTIA DA QUALIDADE

PREVENÇÃO PROCESSO

CONTROLE DA QUALIDADE

INSPEÇÃO

RESULTADOS

Evolução da Gestão da Qualidade

LEAN SIX-SIGMA

PLANEJAMENTO

PRODUTO

DEFINIR AS

METAS

PLAN

PLANEJAR ACT

AGIR

DEFINIR

OS MÉTODOS

QUE PERMITIRÃO

ATINGIR AS METAS

EDUCAR E

TREINAR

EXECUTAR

A TAREFA

(COLETAR

DADOS)

ATUAR

CORRETIVAMENTE ou

NORMATIVAMENTE

VERIFICAR OS

RESULTADOS DA

TAREFA EXECUTADA

DO

EXECUTAR CHECK

VERIFICAR

Perda da melhoria

por falta de

sistematização dos

procedimentos

(rotinas)

EMPRESA SERROTE

TEMPO

EMPRESA ESCADA

MELHORIA

TEMPO

ROTINA

A P

C D MELHORIA

MELHORIA

MELHORIA

ROTINA

A P

C D

ROTINA

A P

C D

ROTINA

A P

C D

Necessidade da Sobrevivência

SATISFAÇÃO

PLENA

Marca

Moral Atend./Prazo

Qualidade

Preço

Segurança

A estrela que faz brilhar nossos olhos!!!

QCAMS – A ótica do CLIENTE

Processo de Trabalho

ORGANOGRAMA

FINALIDADES GERAIS

Descrever os níveis de

autoridades e

responsabilidades existentes

para melhor execução,

comprometimento e

resultados das tarefas.

Deve ser usado para:

•Treinamento de pessoal

•Definir processos

•Planejamento e auditoria

Representação gráfica das responsabilidades e

autoridades de uma organização ou área funcional

Organograma EMBRAPA

Design Organizacional

ORGANOGRAMA ADMNISTRATIVO

TMP

Segurança

Medic. Trab.

Ger. de Processos

Projetos

Labor. Cerâm.

P & D

LEM

Ger. Técnica

Mkt. Técnico SAC

Ger.de Mkt. Técnico

Compras Vendas

Ger. Comercial

PCP

Produção

Manutenção

Apoio

Ger. de Operações Ind.

Controladoria RH

Ger. de Contr. e RH

G. Ambiental DGQ

Ger. DGAQ

Diretoria Superintendente

Conselho de Admnistração Processo K Processo J

Mala de

Ferramentas

TI´s para

agilidade na

decisão

Medição e

Controle de

Processos

Ajuste

do

tempo

Fixação

das idéias

FORMAÇÃO DE EQUIPE

PARTICIPANTES

Coordenador, envolvido no processo (origem)

Representantes do processo (2)

Representante do cliente do processo

Representante do fornecedor do processo

Convidado eventual

Reunião de pessoas capazes de atingir

objetivos atuando de maneira participativa.

FORMAÇÃO DE EQUIPE

Reunir um número mínimo de pessoas, com

conhecimento do processo e seus produtos,

disponibilidade de tempo, autoridade,

habilidade técnica e capacidade de inter-

relacionamento, para trabalhar com método e

atingir um objetivo.

Finalidades

Gerais

FORMAÇÃO DE EQUIPE

Uma equipe bem formada conduz bem o trabalho,

obtém bons resultados e leva ao crescimento das

pessoas envolvidas:

Permite a soma de conhecimentos e habilidades de

seus membros na busca das causas e soluções

permanentes para os problemas.

Facilita a criatividade e o trabalho de tomada de

decisões para a obtenção de resultados

Facilita a disseminação de informações e troca de

experiência entre pessoas

BENEFÍCIOS DO TRABALHO

EM EQUIPE

FORMAÇÃO DE EQUIPE

- O coordenador deve ser, preferencialmente, uma pessoa que

trabalha no processo onde se detecta o problema.

- A equipe deve possuir um mínimo de três membros e um máximo

de seis, podendo receber o auxílio de facilitador externo quando necessário.

- Os representantes dos clientes e dos (processos) fornecedores

devem estar diretamente envolvidos com o problema, no dia-a-dia.

- Para a formação da equipe é necessário que exista respeito

mútuo entre as participantes, vigor no trabalho individual e disciplina no

trabalho em equipe e que haja compromisso com o resultado.

REGRAS PARA

FORMAÇÃO DE EQUIPES

FORMAÇÃO DE EQUIPE

1 - Programar as reuniões ou tarefas e assegurando sempre compreensão

clara dos objetivos.

Convidar as pessoas, da situação atual e :

2 - Programar tarefas individuais ou em pequenos grupos.

3 - No caso de reunião, preparar o local e ambiente de trabalho adequados.

4 - Conduzir os trabalhos com um limite de tempo definido, obedecendo a

pauta da reunião, de forma que todos possam colaborar ativamente no

encontro.

5 - Elaborar 5W2H para execução e gerenciamento do plano de ações.

PASSOS PARA UM BOM

TRABALHO EM EQUIPE

Não Estruturado Estruturado

BRAINSTORMING

FINALIDADES GERAIS

Criar muitas e diferentes idéias sobre um problema.

Pode ser usado para :

•Estimular a participação das pessoas

•Identificar problemas e levantar fatores, incluindo intuição e observações experimentais

•Levantar o conjunto de causas relacionadas ao problema

•Levantar as ações conhecidas para bloquear as causas do problema

Técnica para auxiliar as pessoas de um grupo a

expressar várias idéias em um curto intervalo de tempo.

BRAINSTORMING

1 - Formar o grupo, escolher um coordenador, assegurando que o problema esteja

claro e as regras da técnica sejam conhecidas por todos.

2 - Escolher um local que permita concentração.

3 - Obter consenso quanto ao problema e ao enunciado.

4 - Escrever numa folha ou quadro o problema e manter visível.

5 - Escolher a seqüência dos trabalhos:

- Seqüência não estruturada - as idéias são expressas livremente quando

surgem. Há o risco de que os participantes mais extrovertidos ou mais

envolvidos inibam os demais.

- Seqüência estruturada - cada participante expressa na sua vez uma idéia

sobre o problema. Pode provocar tensões naqueles participantes mais tímidos ou

não tão envolvidos.

Passos Para Elaboração

BRAINSTORMING

6 - Desenvolver os trabalhos, observando

- Que as pessoas, na sua vez ou livremente, exponham sua idéia de forma clara e sem

censura.

- Que haja participação, entusiasmo e bom humor.

- Que o grupo não comente, elogie ou reprove as idéias apresentadas, por mais

diferentes ou semelhantes que possam parecer frente à situação.

- Que cada pessoa possa “pegar carona”, emendar ou desdobrar uma idéia apresentada.

7 - Um dos membros deve registrar de forma clara e legível todas as idéias apresentadas,

sem qualquer censura ou alteração (ata).

8 - Manter o momento do BRAINSTORMING não muito longo. Terminar quando o

grupo reconhecer a exaustão do tema no momento. Deixar claro que as idéias que

aparecerem após a reunião serão também analisadas.

Passos Para Elaboração

LISTA DE VERIFICAÇÃO

FINALIDADES GERAIS

Registrar os dados de

características do processo,

facilitando sua coleta e

organização, de forma que

possam ser utilizados e

analisados com eficácia,

diagramaticamente.

Pode ser usado para: Definir o conjunto de características

que serão observadas

•Organizar os dados para análise de

fatores influentes

•Levantar dados para uso de outras

ferramentas.

Roteiro de obtenção e registro dos

dados de eventos, processos e produtos

Elementos Principais da Lista de Verificação

LISTA DE VERIFICAÇÃO

1 - Definir claramente o objetivo da coleta de dados e os fatores a observar.

2 - Estabelecer as condições para a coleta dos dados, definindo:

Extensão - 100 % dos casos ou amostragem, número de amostras e quantidade

de dados na amostra, que assegure confiabilidade.

Época e freqüência - condições normais de operação, paradas programadas.

quantos dias e quantas vezes por dia.

Local - onde a informação se apresente com maior clareza.

Responsabilidade - pessoas que conheçam o processo, extensão do problema,

os objetivos traçados e o procedimento para preencher a lista de verificação.

PASSOS PARA ELABORAÇÃO

LISTA DE VERIFICAÇÃO

3 - Verificar se os registros de dados atuais da empresa possuem

as informações necessárias de forma confiável e em quantidade

adequada.

4 - Elaborar a lista de verificação com identificação e período,

campos para anotação dos dados, totais e/ou porcentagens, croquis

de localização, espaço para observações.

5 - Treinar o pessoal encarregado de coletar os dados e comunicar

às áreas envolvidas.

PASSOS PARA ELABORAÇÃO

LISTA DE VERIFICAÇÃO

Aplicações Principais das

Listas de Verificação

A B

C

E D

DIAGRAMA DE PARETO

1- Escolher o item a observar e a unidade de

medida, exemplo: parada de motores em

horas, valor do estoque por classe de material

2- Selecionar período de tempo para a

observação: uma semana, um mês, um

semestre.

3- Levantar os dados de registros anteriores

ou de lista de verificação.

4 - Construir a tabela de ordenamento com os

fatores, em ordem decrescente, indicando o

número de ocorrências e porcentagem

individual e o número de ocorrências e

porcentagem acumuladas.

PASSOS PARA ELABORAÇÃO

DIAGRAMA DE PARETO

5 - Traçar 2 eixos verticais e um eixo horizontal em papel milimetrado ou quadriculado:

Eixo horizontal: dividir o eixo em partes iguais, conforme o número de fatores em análise.

Eixo vertical esquerdo: marcar uma escala de 0 ao número total da contagem ou medição,

indicando a unidade.

Eixo vertical direito: marcar uma escala de 0 a 100%, coincidente com o número total da

contagem ou medição

6 - Registrar no gráfico as barras verticais em ordem decrescente, correspondentes, à contagem ou

medição dos fatores, registrando-os no eixo horizontal.

NOTA: O Item “outros”, quando aplicável, deve sempre ficar em ultimo lugar, pois trata-se de

uma soma de fatores com freqüência menor do que cada um dos outros.

7- A partir do canto superior direito da maior barra, da esquerda para a direita, traçar a curva das

porcentagens acumuladas,

8- Registrar no cabeçalho as informações necessárias ao gráfico:

titulo e período considerado,

PASSOS PARA ELABORAÇÃO

ESTRATIFICAÇÃO

FINALIDADES

GERAIS

Separar as situações

que afetam

significativamente o

desempenho de um

processo.

Pode ser usado para :

Analisar diferenças

nos dados iniciais,

tomados em conjunto.

• Mostrar os fatores

mais influentes em

um problema.

Divisão de um conjunto de dados nos

fatores significativos que o compõe.

Elementos Principais da Estratificação

ESTRATIFICAÇÃO

Separação e organização dos dados de um

problema em grupos, considerando diferentes situações,

exemplo: local, turno, período material e tipo de defeito.

Trata-se da apresentação dos dados na forma de

um ou mais Gráficos de Pareto, cada gráfico relativo a

uma situação considerada.

ELABORAÇÃO

ESTRATIFICAÇÃO

1 - Definir no problema o ítem a ser investigado

2 - Observar as perguntas básicas para escolher os

fatores que tenham maior chance de estar afetando os

resultados

3 - Elaborar Lista(s) de Verificação para coletar e

organizar os dados

4 - Elaborar os Gráficos de Pareto primários e quando

necessário, os secundários.

5- Priorizar os fatores mais importantes e prosseguir na

estratificação

PASSOS PARA ELABORAÇÃO

ESTRATIFICAÇÃO

ELABORAÇÃO

DA ESTRATIFICAÇÃO

EXEMPLO 1 Identifica Problemas mais importantes, medindo-os em diversas escalas.

Reclamações de Clientes no:

As reclamações do tipo A

ocorrem + vezes, mas as do tipo

B são muito mais caras.

Freqüência

Tipo A B C D B C D A

Tipo

Custo

EXEMPLO 2 Analisa diferentes formas de agrupar os dados / por partida, por operador, por máquina.

Nº Defeitos

Partida

Turno 2 1 4 3 Operador

Nº Defeitos

1 3 2

Nº Defeitos

Máquina 3 1 2

GRÁFICO DE PARETO &

ESTRATIFICAÇÃO

GRÁFICO DE PARETO &

ESTRATIFICAÇÃO

EXEMPLO 3

Mede o impacto de mudança no processo.

Nº Defeitos

Tipo de

Defeito C A B Tipo de

Defeito

Nº Defeitos

A C B

(Antes) (Depois)

EXEMPLO 4 Utiliza análise indutiva (do genérico p/ específico)

Nº de Perdas

Tipo Frutas Verd. Leg. Granja Tipo

Nº de Perdas

Hort. Padar. Frios Carnes

Frut.

Perda Supermercado

Técnicas da QUALIDADE

(Gráfico de Pareto & Estratificação)

Exercício:

A proporção de acidentes em uma empresa, segundo a parte do corpo que mais

afetam é a seguinte: 25% na cabeça, 19% no tronco e 56% nos membros.

Nestes últimos, a distribuição da proporção é a seguinte: 12% nos membros

inferiores e 44% nos membros superiores. Estes 44% de acidentes se distribuem

assim:

2% no braço, 5% no antebraço, 1% nas palmas da mão e o restante nos dedos.

Através dos Gráficos de Pareto e da Estratificação, você é capaz de indicar qual

situação à CIPA?

PROCESSO DE SOLUÇÃO DE PROBLEMAS

FLUXOGRAMA

FINALIDADES GERAIS

Descrever um processo para

compreender a sua

seqüência e as relações entre

seus elementos.

Pode ser usado para:

•Mostrar como um trabalho é

feito

•Localizar e indicar valores

•Mostrar etapas em uma norma

•Verificar desvios no processo

•Comparar alternativas de

execução em um trabalho.

Representação gráfica das

etapas de um processo.

Símbolos Gráficos para Fluxograma de Sistema

FLUXOGRAMA

1 - Definir qual o processo e em que extensão deve ser descrito.

2 - Escolher o tipo de Fluxograma (macro ou conteúdo), identificar norma

existente e símbolos a utilizar.

3 - Desenhar o fluxo das etapas, indicando as principais decisões que o processo

demanda, os equipamentos. desvios e retorno ao fluxo principal.

4 - Confirmar na área cada etapa descrita no fluxograma, os critérios utilizados e

eventuais alterações.

5 - Validar o fluxograma junto às pessoas experientes no processo.

Elaboração do Fluxograma

Processo

Tipo de Fluxograma

Símbolos ou blocos

Passos Para Elaboração

CAUSA E EFEITO

FINALIDADES

GERAIS

Assegurar a análise

completa dos fatores-

causa prováveis do

problema, abrangendo

todos os elementos do

processo-4M, 5M, 6M.

Pode ser usado para:

Orientar a analise para

identificar as Causas

fundamentais ligadas a

um Efeito.

Registrar as informações

para permitir crítica,

nivelamento e obtenção

de consenso.

Representação gráfica que relaciona, ordena e

registra as causas que dão origem a um efeito.

CAUSA E EFEITO

1- Promover o encontro da equipe. O coordenador, em geral, conduz a reunião.

2 - Escrever o Efeito-(Situação)Problema, no quadro à direita da folha. O problema deve

ser discutido entre todos os participantes para sua compreensão e o consenso quanto ao

enunciado.

3 - Listar as fatores-causa ligados à situação problema, utilizando “brainstorming” já

realizado ou registros de dados históricos.

4 - Classificar os fatores nas categorias 5M (ou outras) e registrá-los nas ramificações

primárias. Muitas idéias expressas são subníveis dos fatores, prováveis “causas da

causa” que devem ser registradas nas ramificações secundárias, terciárias, etc...

5 - Fazer verificação final, para assegurar que todas as causas registradas foram incluídas

no diagrama.

PASSOS PARA ELABORAÇÃO

Problema 1º Por

Que?

Provável

Causa

2º Por

Que?

Provável

Causa

3º Por

Que?

Provável

Causa

4º Por

Que?

Provável

Causa

5º Por

Que?

Causa

Raiz

Técnica utilizada, em discussões de grupos, para a priorização ou identificação das

raízes de um problema, isto é, das chamadas Causas Fundamentais de um problema.

5 Por Quês

Seqüência

1)Descreva detalhadamente o processo ou problema a ser analisado;

2)Faça em seqüência, uma série de perguntas com a finalidade de identificar o porque do

efeito (problema ou meta) apresentado. Porque ele ocorre ou deve ocorrer?;

3)Se a resposta não identificou a causa raiz, pergunte porque novamente (você sabe que

identificou a causa raiz quando a pergunta “por quê?” não produz qualquer informação útil);

4) De acordo com a experiência, a causa raiz geralmente é alcançada até o 5º “por quê”.

PROBLEMA : Produção de Embalagem Não Conforme

Ramificação

Primária

Por quê ? Por quê ? Por quê ?

Por quê ? Por quê ?

(Causa Raiz)

Mão de Obra Baixa

Capacidade de

Produção

Mão de obra

desqualificada

Falta de

Programa de

Treinamento

específico

Ausência de

Instrutores

Não há

disponibilidades

no mercado

funcional local

Método Falhas operacionais

constantes

Procedimentos

Obsoletos

Não

atualização das

normas

Realização de

auditorias

internas muito

esparsas

Falta de

programação

mais rigorosa

nas auditorias

Meio

Ambiente

Baixa luminosidade

Falha no

projeto

luminotécnico

Supervisão

pouco exigente

Competência

duvidosa

Recrutamento

falho

Máquinas Equip. de corte descalibrado

Calibração

vencida

Ausência de

verificação

preventiva

Não há plano

de manut.

Falta pessoal

responsável

Material Erro na compra Matéria prima

fora das especificações

Fornecimento

de última hora

Não previsão

da produção

Ausência de

PCP (Planej. e

Controle Prod.)

Lar de mineiros ingleses da 1a. metade do século XX

Filho: Mãe, acende a lareira porque estou com frio.

Mãe: Meu bem, não posso porque não temos carvão.

Filho: E porque não temos carvão?

Mãe: Porque não temos dinheiro para comprar.

Filho: E por que não?

Mãe: Porque seu pai está desempregado.

Filho: E por que está desempregado?

Mãe: Porque há carvão demais...

MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO

Esta técnica permite hierarquizar diversas causas de um problema,

ajustando a pontuação relativa apontada por cada pessoa da equipe.

Matriz de Priorização – Avaliação de Hipóteses

Causas

Identificadas

Origem

da Causa

Avaliação Motivo

Fraca

0-4

Média

5-7

Forte

8-10

1

2

3

n

Seqüência

1)A técnica deve ser utilizada na ausência de consenso da equipe ou quando da agilização na

tomada de decisão;

2) Após a analise de causas devidamente agrupadas em um Diagrama de Ishikawa (Causa-

Efeito), ou simplesmente listadas em uma folha, o coordenador encaminha uma matriz para

cada participante da equipe, alertando-os que deverão colocar o motivo pelo qual julgam

que a causa seja fraca, média ou forte, colocando a nota respectiva;

3) Não há necessidade de repetir detalhadamente todas as causas esboçadas anteriormente

em algum diagrama ou lista, mas tão somente aquelas que compõem a estrutura mais

coerente do efeito desejado ou a ser suprimido, apontando a origem de cada uma delas numa

ramificação comum (materiais, método, mão de obra, etc);

4) Uma vez preenchidas as matrizes, busca-se a moda estatística pela análise de coluna

marcada, e caso não seja possível, a média aritmética de cada causa, numa matriz síntese;

5) Sugere-se o rigor na avaliação, buscando-se sempre o menor número de causas

selecionadas (priorização).

MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO - ALTO ÍNDICE DE REFUGO NA UNIDADE KZ

CAUSAS ORIGEM

AVALIAÇÃO

MOTIVO FRACO MÉDIO FORTE

0 A 4 5 A 7 8 A 10

Falta de manutenção Máquinas X Produção elevada. Não está sendo executado plano de manutenção preventiva há 3 meses.

Falta de treinamento operacional

Mão de Obra X Não existe um plano de treinamento do pessoal ativo na produção .

Ambiente não climatizado

Meio Ambiente X

Embora a temperatura influencie nas medidas, existem sondas de compensação de temperatura nos meios de controle finais.

Composição metalográfica irregular

Matéria Prima X Falha sendo verificada junto ao fornecedor da matéria prima.(Falhas ocasionais).

Falta de treinamento de medição

Mão de Obra X Meios de controle finais automatizados com pouca influência do operador.

Ferramenta inadequada Máquinas X Não foi feito um estudo detalhado de adequação da ferramenta à matéria prima utilizada, mas há indícios de correlação .

Falha no acondiciona-mento dos instrumentos de medição

Meio Ambiente X Laboratório não climatizado, mas com estojos em bom estado evitando danos e variações .

Procedimentos Obsoletos

Método

X Há mais de dois anos não se revisam os procedimentos operacionais

MATRIZ DE CONTINGÊNCIA

Técnica que possibilita avaliar a prioridade em situações

potenciais, evitando-as ou antecipando medidas preventivas.

Matriz de Contingência – Análise de Problemas Potenciais

Causas ou

Situação

Identificada

Possíveis

Motivos p/

Ocorrência

Probabilidade

Ocorrência

(P)

Gravidade

Potencial

(G)

Risco

(PxG)

Alternativa

de Solução

Ações

Contingênciais

Seqüência 1 – Discutir com a equipe problemas em potencial e origem dos mesmos (motivo);

2- Estabelecer a probabilidade de ocorrência ( 0 à 1) da referida situação, considerando fatores internos e externos

influentes, bem como a experiência da equipe, numa escala adequada, como por exemplo;

1% -10% (0,01-0,10)= pouco provável

11%- 30% (0,11-0,30) = provável

31% até 100% (0,31 - 1) = muito provável

3 – Mensurar a gravidade potencial da função analisada, devidamente incorporada no processo em questão, no

consenso do grupo:

1 = sem gravidade

- 2 = relativamente grave

- 3 = muito grave

4- Calcular o coeficiente de risco, multiplicando a probabilidade (P) pela gravidade (G), sabendo-se que tal coeficiente

variará de seu limite mais baixo : –3 (1 x -3) de risco total e certo, a ter de imediato as suas ações de contingências,

passando por 0,01 (0,01 x 1) de risco, significando que uma situação tem uma probabilidade quase nula de ocorrer e

sem qualquer gravidade (apenas sob controle gerencial) , dadas as condições do processo, até o coeficiente chegar em

1 (1 x 1), onde é a situação que, embora não tenha gravidade, é quase certa de ocorrer, podendo ser imediatamente

administrada ou contemporizada;

5- Definir alternativa de solução para cada situação identificada , no sentido sistêmico, considerando a prioridade

calculada acima, e os recursos disponíveis pela equipe;

6- Estratificar a alternativa de solução em “ações contigenciais” (2 ou três) cabíveis, que eventualmente poderão ser

desenvolvidas.

Matriz de Contingência – Hotel Sea D’Or - 2009

Causas ou

Situação

Identificada

Possíveis

Motivos p/

Ocorrência

Probabilida- de

Ocorrência

(P)

Gravidade

Potencial

(G)

Risco

(PxG)

Alternativa de

Solução

Ações Contingênciais

Vazamento

instalação do

banheiro

Pressão água ;

robustez

material baixa

0,05 -2 -0,10 Conserto imediato

ou troca de apto.

Manter Serviço de

Quarto atento p/

mudança ; Acionar

Serviço de Manutenção

Elevador

Inoperante

Quebra de peça;

falha no

circuito; falta de

energia

0,30 -2 -0,60 Utilizar elevador de

serviço;

Disponibilizar maior

carregamento de

malas

Liberar elevador de

serviços de forma

adequada; colocar

pessoal de serv. Gerais

no carregamento

Piscina sem

aquecer em dia

quente

Poupar energia;

limpeza geral da

bomba de calor

0,03 1 0,03 Ter sob controle o

tempo para

reaquecer a piscina

Agendar calendário de

manutenção da piscina

Manobrista

ausente em

momento de

grande

movimento

Está

estacionando

veículos; foi ao

banheiro

0,95 1 0,95 Receber senha do

porteiro, deixando o

auto parado na

entrada do hall;

reposicionar pessoal

apoio

Passar chaves para o

manobrista, assim que

ele puder estacionar o

veiculo

Falta de Energia

Elétrica

Black out geral;

falha no gerador

principal

0,15 -3 -0,45 Acionar gerador

auxiliar;

Contatar eletricista

ou Cia. Energia

Iluminação c/ luzes de

emergência; colocar

pessoal de apoio nos

corredores

GUT – Gravidade, Urgência

e Tendência

Matriz para a seleção de alternativas com base nos critérios de

Gravidade, Urgência e Tendência, os quais indicam uma priorização.

Matriz de Análise de Prioridades

Causas

Relacionadas com

Descrição da

Causa

Gravidade

G

Urgência

U

Tendência

T

Resultad

o Total

GxUxT

Grau

de

Priorid

ade

O

B

S. Processo Produto

Observações:

Pontos G (Desdobramento do processo)

U (Prazo para tomada de decisão)

T (Evolução dos efeitos no futuro)

5 Os prejuízos ou dificuldades são

extremamente graves

É necessária uma ação imediata Se nada for feito haverá um

grande e imediato agravamento

4 Os prejuízos ou dificuldades são

muito graves

É necessária uma ação com

alguma urgência

Se nada for feito haverá um

agravamento a curto prazo

3 Os prejuízos ou dificuldades são

graves

È necessária uma ação o mais

cedo possível

Se nada for feito haverá um

agravamento a médio prazo

2 Os prejuízos ou dificuldades são

poucos graves

Pode esperar um pouco pela ação Se nada for feito, haverá

agravamento a longo prazo

1 Os prejuízos ou dificuldades não

têm gravidade

Não tem pressa alguma pela

ação

Se nada for feito, não haverá

agravamento podendo até

melhorar

Seqüência

1)Pela Tabela de Pontuação acima, a equipe analisa o processo/produto destacando o quê lhe parece

mais adequado, ou, em último caso, através da consideração média das pontuações individuais de

cada participante é realizada uma avaliação geral;

2)Como os problemas não têm notas iguais em todas suas dimensões, a escala de pontuação variará

de 1 ate 125, ocupando-se diferentes valores, como por exemplo um determinado problema pode ter 3

em Gravidade (Prejuízos ou Dificuldades são graves), 2 em Urgência (Pode esperar um pouco pela

ação) e 3 em Tendência (Se nada for feito, haverá um agravamento a médio prazo), totalizando 18

pontos;

3)Uma vez estabelecido o Grau de Prioridade, alocam-se os recursos necessários para iniciar a

atividade de maior pontuação (mais importante) até chegar àquela considerada mais trivial.

Matriz GUT – Indústria de Luminárias ACENDER – 1o. sem. 2007

Causas Relacionadas com

Descrição da Causa

Gravidade

G

Urgência

U

Tendência

T

Resultado

Total

GxUxT

Grau

de

Priori-

dade

Processo Produto

X Galvanização apresentando bolhas em

certas partes

3 3 4 36 3

X A montagem acusa perda de tinta no

contato manual com hastes

4 4 3 48 2

X Caixas empilhadas apresentando

amassados no papelão

2 2 3 12 4

X Compra de matérias primas (vidros)

sem verificar especificações

2 2 2 8 5

X Devolução, acentuada, de arandelas

com problemas de fiação.

4 5 3 60 1

Observações: Os processos acima fazem parte da produção da linha Clean-House, interior e exterior.

MATRIZ SETFI

Matriz para a seleção de alternativas com base nos critérios de Segurança ,

Emergência, Tendência, Facilidade e Investimento, os quais indicam uma

priorização

Pontuação SEGURANÇA EMERGÊNCIA TENDÊNCIA FACILIDADE INVESTI-

MENTO

1 Sem risco Ação futura Estacionário Difícil solução alto

3 Algum risco Médio prazo Piorar m.prazo Média solução pouco

5 Alto risco Ação imediata Piorar c.prazo Fácil solução nenhum

Seqüência

1)A equipe deve listar todas as alternativas possíveis numa tabela que permita pontuar as mesmas,

em função de valores previamente acordados;

2)Na ausência de consenso, o coordenador deverá utilizar como recurso a média de cada pessoa do

grupo, para os itens em análise;

3)As abrangências dos fatores SETFI, quanto ao principal quesito do processo, são:

SEGURANÇA- considera o perigo que compromete o resultado;

EMERGÊNCIA- avalia a urgência na obtenção do resultado;

TENDÊNCIA- dispõe sobre o agravamento do processo;

FACILIDADE- considera o grau de facilidade na execução;

INVESTIMENTO- avalia o investimento que deve ser realizado,

de imediato.

4)Após realizada as pontuações de cada fator, efetua-se a multiplicação dos mesmos, sendo que o

resultado deverá estar na última coluna da tabela, indicando assim, quais obtiveram maior valor e

são os mais importantes, decrescentemente.

5W2H

1- Levantar os fatores ou ações que compõem um assunto O QUE e POR

QUE, relacionando-os nas coluna iniciais da tabela,

2- Escolher na seqüência das colunas, as demais perguntas, segundo a

necessidade da situação.

3- Preencher cada linha conforme o conteúdo exigido pela pergunta. Posicionar

a pergunta QUANTO, na última coluna, nos casos em que a tabela for utilizada

também como planilha de custos de acompanhamento

PASSOS PARA ELABORAÇÃO

“Eu tive sete honestos servidores que me ensinaram tudo que convém.

São eles: que, porque,onde, quando , como, quanto e quem.”

W.E.Deming

5W2H para Direcionar Ações de Coleta de Dados. O QUE

PORQUE

COMO

ONDE

QUE M

QUANTO

QUANDO

5W2H

Perguntas auxiliares :

O que mais ? O que não? O que não mais?

Por que mais? Por que não? Por que não mais?

Quem mais? Quem não? Quem não mais?

Quando mais? Quando não? Quando não mais?

Onde mais? Onde não? Onde não mais?

Como mais? Como não? Como não mais?

PERGUNTAS COMPLEMENTARES

DISPERSÃO

FINALIDADES GERAIS

Verificar a existência de

uma relação entre duas

características, mostrando

seu tipo e intensidade.

Pode ser usado para:

•Visualizar o que ocorre com

certa característica quando a

outra se altera para níveis

diferentes

•Verificar os limites de validade

da correlação entre as

características de um processo

Gráfico que representa a variação simultânea dos valores

de duas características em um mesmo processo.

Elementos Principais do

Diagrama de Dispersão

DISPERSÃO

Coeficiente de Correlação de Pearson.

Observações:

1) O coeficiente de correlação não é

uma percentagem. Assim uma

correlação de 0,30 não corresponde

a 30% da correlação perfeita;

2) -1 < r < 1, os valores de r só

serão iguais a +1 ou -1 no caso dos

pontos estarem totalmente em linha

reta (correlação perfeita);

3) Os coeficientes de correlação não

constituem uma escala de intervalos.

Isso quer dizer que uma correlação

de 0,40 não é o dobro de outra de

0,20. As diferenças entre 0,30 e 0,40

e entre 0,80 e 0,90 não são iguais.

Mas, pode-se comparar processos

semelhantes.

4) As D.Fs. das variáveis X e Y

devem ser simétricas e unimodais.

Causa-efeito

Correlação linear positiva

Y cresce quando X cresce

Ex.: quanto maior a renda (causa), mais alto o

consumo de artigos de qualidade (efeito).

Inversa

Y decresce quando X cresce

Ex : quanto mais baixa a renda (causa), mais alta a

mortalidade infantil (efeito)

Inexistente

Nenhuma correlação (neste caso pode não haver

correlação linear)

Ex.: um aumento na produção de milho nem sempre

é consequência do uso de fertilizantes ou

implementos agrícolas; a causa pode ter sido uma

estação de chuva

.

. .

.

.

.

.

.

..

.

.

.

.Y

X

....

.

.

...

...

.

.Y

X

.

. .

.

..

.

.

.

..

.

.

.

Y

X

DISPERSÃO

1 - Identificar, observando a relação causa e efeito, duas características para o

Gráfico de Disperão.

2 - Preparar a Lista de Verificação para coleta ou organização dos dados.

3 - Desenhar, em papel rnilimetrado ou quadriculado, os eixos horizontal e

vertical. Definir e marcar as escalas e unidades do gráfico. Colocar no eixo

horizontal a variável considerada independente ou “causa”. Colocar no eixo

vertical considerada dependente ou ‘‘efeito”.

4 - Marcar os pontos correspondentes aos pares de dados. Quando houver valores

repetidos. circular os novos pares tantas vezes quantas repetirem.

5 - Escrever o título e o período a que se referem os dados.

Passos Para Elaboração

ANÁLISE DE CORRELAÇÃO E

REGRESSÃO

Os métodos estatísticos apresentados até aqui foram todos eles referentes á variável isolada X e sua

distribuição de freqüência. Os problemas da vida real, no entanto, envolvem muitas variáveis.

Inicialmente, passamos a lidar com duas variáveis, mas o emprego do método pode-se estudar mais

de duas.

Em alguns problemas, as diversas variáveis são estudadas simultaneamente para se ver como estão

interrelacionadas; em outro há uma variável de particular interesse e as demais variáveis são

estudadas pela sua possível ajuda em trazer esclarecimentos sobre essa variável particular.

Correlação e regressão, respectivamente.

2-CORRELAÇÃO

Se X e Y representam duas variáveis e queremos detectar o grau de relação entre elas, basta

procurarmos uma equação linear ou de outra espécie que descreva ou explique tal relação. Isto é,

posto num diagrama de dispersão, a localização dos pontos das duas variáveis estabelecerá um

“sistema equacional” qualquer nas coordenadas retangulares.

O modo qualitativo de observação da relação entre as variáveis, nos diz que se todos os pontos

caírem nas proximidades de uma reta, a correlação é denominada linear.

LISTA DE VERIFICAÇÃO

Cabeça

Membros

Superiores

Tronco

Membros

Inferiores

Acidentes de Trabalho - Partes do corpo

Empresa MB - Março/05

“Aplicar métodos e técnicas de gestão

em processos desorganizados, é

passar perfume em carne estragada…”

“Pare de ficar dando

T.I.R.O. no pé...”

Ter sensações

Sentir vontades

Ter consciência

Reflexão

Raciocínio Lógico

Cálculo

Dedução p/ resolver problemas

Evolução do Pensar

GERENCIAMENTO ATRAVÉS DO PDCA

MÉTODO PARA ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS ( MASP )

ETAPA OBJETIVOCICLO

PDCAFLUXO

P(PLAN )

( PLANEJAR )

C(CHECK )

( VERIFICAR )

A(ACTION )

( AGIR )

D(DO )

( EXECUTAR )

ETAPA 2

ETAPA 3

ETAPA 4

ETAPA 5

ETAPA 6

ETAPA 7

?S

N

ETAPA 1 IDENTIFICAÇÃODEFINIR CLARAMENTE O PROBLEMA E

RECONHECER SUA IMPORTÂNCIA

OBSERVAÇÃOINVESTIGAR AS CARACTERÍSTICAS ESPECÍFICAS

DO PROBLEMA COM VISÃO AMPLA E SOB

VÁRIOS PONTOS DE VISTA

ANÁLISE DESCOBRIR AS CAUSAS FUNDAMENTAIS

PLANO E AÇÃO

DESENVOLVER UM PLANO DE AÇÃO

( 4Q1POC ) PARA BLOQUEAR AS

CAUSAS FUNDAMENTAIS E EXECUTAR

ESTE PLANO, BLOQUEANDO AS

CAUSAS FUNDAMENTAIS

VERIFICAÇÃO

BLOQUEIO FOI EFETIVO

?

VERIFICAR SE O BLOQUEIO DAS

CAUSAS FUNDAMENTAIS FOI EFETIVO.

SE NÃO FOI EFETIVO, VOLTAR NA

ETAPA 2 OBSERVAÇÃO

NORMATIZAÇÃODOCUMENTAR AS AÇÕES TOMADAS PARA

PREVENIR CONTRA REAPARECIMENTO DO

PROBLEMA, TREINANDO PESSOAL ENVOLVIDO

CONCLUSÃO

RECAPITULAR O PROCESSO DE

SOLUÇÃO DO PROBLEMA PARA

TRABALHOS FUTUROS

BLOQUEIO NÃO EFETIVO

IDENTIFICAÇÃORECONHECER A IMPORTANCIA

DO PROBLEMA APRESENTANDO

O HISTÓRICO, MOSTRANDO

GANHOS E PERDAS

FERRAMENTAS:

BRAINSTORMING

PARETO

OBSERVAÇÃODESCOBRIR FATORES QUE CAUSAM O

PROBLEMA, INVESTIGANDO SOB

VÁRIOS ANGULOS ( QCAMS ),

VERIFICANDO IN LOCO

FERRAMENTAS:

PARETO-FLUXOGRAMA-5w2h

ANÁLISEBUSCAR CAUSAS PRINCIPAIS

ESTABELECER E VERIFICAR

HIPÓTESES

FERRAMENTAS:

PARETO-GUT-CAUSA E EFEITO

BRAINSTORMING

PLANO AÇÃOTRAÇAR ESTRATÉGIAS

PLANEJAR AS PROPOSTAS

CERTIFICAR EFEITOS

COLATERAIS

FERRAMENTA:

5w2hAÇÃODIVULGAR O PLANO

TREINAR PESSOAL

EXECUTAR O PLANO

VERIFICAÇÃO

# COMPARAR DADOS ANTES E

DEPOIS DO PLANO

# ANOTAR EFEITOS ( BONS OU RUINS)

# VOLTAR A FASE 2 (OBSERVAÇÃO )

SE A AÇÃO DE BLOQUEIO NÃO FOR

EFETIVA

FERRAMENTAS: PARETO - GRÁFICO

DE LINHA COMPARATIVO - GUT

PADRONIZAÇÃO# ELABORAR PROCEDIMENTOS

PADRÃOI

# TREINAR PESSOAL P.P

# COMUNICAR MUDANÇAS

# DEFINIR RESPONSABILIDADES

FERRAMENTAS :

MATRIZ DE ATRIBUIÇÃO

4Q1POC

CONCLUSÃO

# ESTABELECER PLANOS PARA

PROBLEMAS REMANESCENTES

# REFLETIR SOBRE O QUE FOI FEITO

# REGISTRAR OS FATOS OCORRIDOS

# COMEÇAR RESOLUÇÃO DE OUTRO

PROBLEMA

L

Gerenciamento através do PDCA - MASP

Ciclo

Q

Método

Científico MASP FTA/FMEA 8D QFD 6 Sigma

P

1-Pesquisa

Bibliográfica

2- Observação

3- Formulação

de Hipóteses

1 – Identificação do

problema

2 – Observação

3 – Análise

4 – Planejamento da

ação

1 - Identificar as características dos

processos

2– Definir a equipe e coordenador da

FTA/FMEA

3 – Coletar Informações disponíveis e

elaborar a Árvore

4- Criar os padrões iniciais (normas e

diretrizes, descrição de formulários)

1-Formação da Equipe

2-Descrever o Problema

3-Implementar Ações de

Bloqueio Interinas

4-Definir Causas- Raiz

5-Desenvolver Soluções

1 - Identificar as

necessidades dos

clientes

2–Estabelecer as

características do

prod./serv

3 -Projetar o prod/serv. e

seu processo

4 – Criar os padrões iniciais

1-Define

2- Measure

3- Analyse

D

4- Experimen-

tacão (Simula-

ção) * 5 – Ação

5- Estabelecer os fatores de

Severidade, Ocorrência e Detecção

6- Calcular o RPN resultante

7-Implementar a FMEA,

acompanhando os processos e

atualizando as normas

6-Implementar as Soluções

5- Fabricar e testar/ simular

o prod/serv. serviço piloto

4- Improve

C

5- Análise

6- Síntese 6 – Verificação 8– Revisão dos procedimentos 7- Prevenir a Reincidência 6 – Verificar a satisfação do

cliente 5-Control

A

7- Teoria

(Confirmação

da Hipótese)

7-Padronização

8 – Conclusão

9 – Estabelecer os padrões finais

10 – Incorporar ao processo de

melhoria contínua da empresa

(Colaboradores, Clientes,

Fornecedores).

8-Reconhecimento da

Equipe

7 – Estabelecer os

padrões finais

8 – Revisar e documentar

o processo

Estudo Comparativo

FALHA : Interrupção ou alteração da capacidade de um item que compõe um bem ou serviço (ou estes mesmos), em

desempenhar a função requerida, quanto a:

Dimensão Descrição

Parcial Considerando os limites de especificação, que já possuem uma margem de segurança, é

aquela que ultrapassa tais limites mas sem perder totalmente a função requerida.

Completa O rompimento de tais limites de especificação, implica na perda total da função.

Rapidez

Graduais Podem ser previstas através de rotinas/técnicas anteriores, atenuando, por outras

atividades, seus impactos.

Repentinas Não podem ser previstas.

Conseqüências

Degradação Uma associação das falhas gradual com a parcial, ao longo de um período de tempo,

podendo, inclusive tornar-se completa: é dar chance ao azar.

Catastrófica Uma associação das falhas repentina e completa.

Intermitente Persiste por tempo limitado, após o qual, o item (produto/serviço) recupera-se sem

ações externas.

Criticidade

Não críticas Pode acontecer, mas não assume uma prioridade na sua solução.

Críticas Produz condições perigosas ou inseguras para quem utiliza/faz o produto/serviço, ou

pode causar danos materiais graves.

Período de Vida

Prematuras Ocorrem no período inicial de vida do produto/serviço, sendo associadas a erros

grosseiros de fabricação.

Aleatórias Ocorrem de maneira imprevisível durante o ciclo de vida do produto/serviço, sendo

típicas em estruturas complexas.

Deterioração Ocorrem no final do período de vida útil estimado do produto/serviço, como resultado

do desgaste e envelhecimento.

MASP 1 IDENTIFICAÇÃO

ANTECEDENTES : Sabemos a Situação Problema, mas não

identificamos o Problema.

DESAFIO : Promover entendimento e

comprometimento com a análise e

solução do problema a partir do ponto de

vista do cliente, assegurando capacidade

de mobilização das pessoas envolvidas.

OBJETIVO : Definir o Problema, reconhecendo sua

importância.

IDENTIFICAÇÃO TAREFAS & CRITÉRIOS

• RECONHECER A SITUAÇÃO PROBLEMA E PRAZOS

• FORMAR A EQUIPE

MASP 1

• Registrar o enunciado da Situação Problema

• Definir quem são os Clientes diretamente envolvidos

• Identificar quem são os Fornecedores envolvidos

• Reconhecer a origem da Situação Problema como:

• item de controle estabelecido pelo cliente

• item de verificação ou norma da área

• conclusão de Análise de Falha ou MASP,anterior

• Paralisação por falha em elemento do processo.

• Coordenador : pessoa do processo

• Assegurar 1 (um) representante do :

Cliente, Fornecedor, Processo, convidado eventual

IDENTIFICAÇÃO TAREFAS & CRITÉRIOS

• CARACTERIZAR A SITUAÇÃO PROBLEMA

• MOSTRAR O PROCESSO ENVOLVIDO

• Desenvolver FLUXOGRAMA (macrofluxo e/ou conteúdo)

do processo para delimitar fronteiras e mostrar a seqüência

dos elementos básicos e influentes no processo.

• Resgatar dados atualizados de projetos, limites e variavéis atinentes.

MASP 1

• Levantar fatos e dados históricos da situação

• Definir o fator, unidade de medida e ferramenta mais adequada

para mostrar a Situação Problema como um desvio de uma meta

• Proceder observação específica casa não haja dados

previamente registrados

• Verificar a extensão e a confiabilidade dos dados disponíveis

para caracterizar a realidade.

IDENTIFICAÇÃO TAREFAS & CRITÉRIOS

• MOSTRAR PERDAS E GANHOS

• PRIORIZAR A ANALISAR FATORES

• Levantar e organizar dados do custo nos processos

adequado para valorizar os diferentes fatores da situação.

• Analisar oportunidades, confirmar uma meta viável,

projetar impactos e importância de resultados intangíveis,

secundários, terciários,...

• Iniciar Análise Custo-Benefício. $

MASP 1

• Analisar os fatores mais significativos junto ao cliente

e ao processo

• Desdobrar os fatores, subgrupando-os

• Verificar as necessidades de subdividir a situação problema

quando mais de um fator mostrar influência significativa.

IDENTIFICAÇÃO TAREFAS & CRITÉRIOS

• ENUNCIAR O PROBLEMA

• ESTABELECER PLANO PARA A OBSERVAÇÃO

• Formular o PROBLEMA em termos de objetivo :

• Quantificado, realizável, num prazo estabelecido

• Considerar as dimensões Q, C, A, M, S,M

EXEMPLO :

Reduzir o consumo de

combustível de 12 para

10 1/h até abril 2001

MASP 1

• Distribuir seqüencialmente as atividades da equipe para iniciar

a observação, indicando responsáveis e prazos.

• Resumir as atividades da etapa em um impresso adequado

e comum a todos.

OBSERVAÇÃO

ANTECEDENTES : Identificamos o Problema, mas não

conhecemos todas as suas características.

DESAFIO : Levantar informações do processo,

relacionadas aos resultados, para

descobrir fatores que poderão ser causas

influentes.

OBJETIVO : Descrever o Problema sob vários

aspectos, confirmando-o ou

reestruturando.

MASP 2

OBSERVAÇÃO TAREFAS & CRITÉRIOS

• RECONHECER OS FATORES INFLUENTES

• CONTINUAR PLANO PARA A OBSERVAÇÃO

MASP 2

• Investigar variação nos resultados, definindo dados por atributos

ou variáveis; inspeção 100% ou amostragem; por máquina;

por turno; por material; por posição.

• Definir a forma de registro dos dados.

• Complementar fatores levantados na etapa 1:

Identificando e investigando o que influencia o problema

sob vários pontos de vista, sem procurar definir causas nesta etapa.

Tipo - diferença de natureza no fator considerado

Sintoma - diferença da ocorrência no resultado

Local - diferença em função de localização/origem

Tempo - diferença por duração, turno ou época

OBSERVAÇÃO TAREFAS & CRITÉRIOS

• COLETAR DADOS NO LOCAL DE OCORRÊNCIA

CLIENTE E PROCESSO

• LEVANTAR CONDIÇÕES DO AMBIENTE

MASP 2

• Constatar condições do desempenho no cliente

• Buscar evidências objetivas de variações nos elementos do

processo - x(4,5,6) M-relacionadas com o resultado

• Conferir percepções e opiniões

• Conduzir a estratificação dentro do plano, porém

privilegiando os indicativos de maior influência.

• Convicção das pessoas, moral, nível de treinamento

• Confiabilidade e atualidade das normas

• Estado das máquinas, sistema de energia, ferramentas e

instrumentos de medição, condições climáticas, limpeza.

OBSERVAÇÃO TAREFAS & CRITÉRIOS

• DESCREVER OS DADOS OBTIDOS,

CONSOLIDANDO O PROBLEMA

• DESDOBRAR PLANO DE TRABALHO

MASP 2

• Registrar as observações priorizando a seqüência em

função dos fatores que se apresentam mais significativos

• Descrever circunstâncias reunindo evidências e pistas

importantes

• Indicar impacto, influências e valores envolvidos para

os fatores significativos.

• Elaborar a seqüência das próximas atividades,

nomeando os responsáveis dentro e fora da equipe,

quando necessário.

• Distribuir no tempo os prazos para as etapas :

análise, plano e ação, verificação, normalização e conclusão.

ANÁLISE

ANTECEDENTES : Conhecemos as Características, mas não

sabemos as Causas Fundamentais.

DESAFIO : Deduzir e estabelecer hipóteses de

fatores-causas, que influenciam

significativamente o resultado dos

processos. Estabelecer protótipos e

executar experimentos de forma

científica antes de atuar na realidade.

OBJETIVO : Confirmar a Causa e a possibilidade de

Eliminação.

MASP 3

ANÁLISE TAREFAS & CRITÉRIOS

• LEVANTAR CAUSAS PROVÁVEIS

• DESCREVER RELAÇÃO ENTRE AS CAUSAS

MASP 3

• Construir diagrama do interelacionamento entre Causas-Efeito

• Grupar causas mais gerais nas ramificações maiores - 4/5/6M

• Dispor as causas secundárias ou terciárias nas ramificações menores.

• Por que ocorre a SITUAÇÃO-PROBLEMA ?

• Convidar pessoas que possam contribuir na

identificação de prováveis causas.

• Levantar e listar as várias causas que podem estar

ocorrendo no processo

ANÁLISE TAREFAS & CRITÉRIOS

• SELECIONAR CAUSAS MAIS PROVÁVEIS

• ANOTAR OS CRITÉRIOS DE SELEÇÃO

MASP 3

• Para as causas consideradas importantes - A, B e C,

registrar os raciocínios, modelos matemáticos e formulações

científicas, se houver, que suportam a escolha realizada para

prosseguimento da analise.

• Anotar os mecanismos e motivos destas causas no processo.

5

PORQUÊS

TABELA DE

HIPÓTESES

• Considerar na análise os dados de observação

• Buscar experiência dos membros da equipe e

outras pessoas para reduzir por eliminação as

causas menos prováveis.

• Priorizar as causas remanescentes e anotar

aquelas escolhidas.

ANÁLISE TAREFAS & CRITÉRIOS

• VERIFICAR INFLUÊNCIA DAS CAUSAS

• EXECUTAR EXPERIÊNCIAS DE COMPROVAÇÃO

MASP 3

• Planejar e executar EXPERIÊNCIAS ESTATÍSTICAS

para testar hipóteses de influência das causas

sobre o PROBLEMA

• Analisar os resultados das experiências, inferindo-os

• Definir formas de apurar o efeito que fatores presentes

venham realmente ter sobre o problema

• Visitar o local onde atuam as causas 1M,2M,3M...

para coletar novos dados

• Descrever os dados observados e analisar variações

nos resultados relacionados às observações

ANÁLISE TAREFAS & CRITÉRIOS

• CONFIRMAR CAUSA FUNDAMENTAL

• PROPOR AÇÃO DE BLOQUEIO

MASP 3

• Evidenciar a possibilidade de eliminar/incrementar a

causa para suprimir/obter o efeito

• Evidenciar, técnica e economicamente, condições para

aceitação das pessoas, e prazos envolvidos

• Enunciar a Ação de Bloqueio

• Verificar a existência e impacto de efeitos colaterais

• É possível responsabilizar uma das causas pela

maior variação no resultado ?

• Decidir pela(s) causa(s) fundamental(is), com base nos fatos

e dados, conseguidos até o momento

• Mostrar, com a ferramenta adequada, a influência

da causa eleita ( 5 Porquês, Tabela de Hipóteses)

PLANO E AÇÃO

ANTECEDENTES : Sabemos as Causas Fundamentais mas

não efetuamos o bloqueio.

DESAFIO : Desenvolver a criatividade. Estabelecer

viabilidade das alternativas. Calcular

custo-benefício. Comunicar, obtendo

cooperação (Glasnost e Perestroika).

Treinar pessoal. Definir e executar a

sequencia de atividades sobre as causas

minimizando os efeitos colaterais.

OBJETIVO : Estabelecer as AÇÕES sobre as causas

MASP 4

PLANO E AÇÃO TAREFAS & CRITÉRIOS

• DEFINIR SEQUÊNCIA DE ATIVIDADES

• ESTIMAR MUDANÇAS E CUSTOS

MASP 4

• Ter em mente sempre as alternativas de melhor custo-beneficio

Determinar custo levantando montante e natureza

dos investimentos no Processo

• Estimar impacto e percepção do cliente – Q, C, A, M, S e M

com relação as mudanças previstas

$

• Certificar que o conjunto de ações esteja agindo

sobre a causa fundamental e não sobre um efeito.

• Criar ações para prevenir influências em outras

causas ou efeitos colaterais

PLANO E AÇÃO TAREFAS & CRITÉRIOS

• CONSOLIDAR O PLANO DE AÇÃO

• NEGOCIAR O PLANO DE AÇÃO

MASP 4

• Combinar com as pessoas as datas, objetivos específicos,

amostragens e aferições setoriais (vender o peixe)

• Assegurar ativa cooperação e participação nas ações

principais por parte do pessoal da área e equipe

• Verificar nível da alteração nas normas em uso no processo

• Registrar o Plano de Ação, incluindo as atividades de verificação e testes

• Fixar as formas do levantamento de dados durante as ações.

AÇÃO TAREFAS & CRITÉRIOS

• DIVULGAR O PLANO DE AÇÃO

• TREINAR AS PESSOAS ENVOLVIDAS

MASP 4

• Assegurar entendimento e concordância com

as medidas propostas

• Ensinar como operar e registrar dados durante

as alterações

• Informar ao cliente,interno e externamente, do

processo, inicio e término das ações

(transparente e democraticamente)

Apresentar claramente as tarefas e suas razões

AÇÃO TAREFAS & CRITÉRIOS

• EXECUTAR AS AÇÕES

• ACOMPANHAR E REGISTRAR DADOS

MASP 4

• Registrar a sequência das ações

• Anotar os valores obtidos nos parâmetros do

processo e eleitos nos resultados

• Alterar os parâmetros do processo

• Acompanhar as operações nos locais de trabalho

• Verificar os ajustes, “set points” e cumprimento

das normas

VERIFICAÇÃO

ANTECEDENTES : Atuamos sobre as causas fundamentais

mas não verificamos os efeitos

desejados.

DESAFIO : Controlar parâmetros do processo para

tornar as ações efetivas. Analisar

confiabilidade dos dados e a obtenção

dos resultados planejados.

OBJETIVO : Comparar resultados, confirmando a

ação efetiva.

MASP 5

VERIFICAÇÃO TAREFAS & CRITÉRIOS

• ASSEGURAR AFERIÇÃO DOS MEIOS DE MEDIÇÃO

• COMPILAR REGISTROS DOS RESULTADOS

MASP 5

• Utilizar instrumentação adequada ao porte e precisão

dos ensaios e testes a serem realizados.

Utilizar instrumentação aferida e com rastreabilidade

a padrões oficiais.

• Verificar a correta identificação de amostras e características

adicionais dos produtos testados nos laboratórios de apoio

• Resgatar anotações dos dados nos registros de inspeção,

diários de acompanhamento

• Resgatar gráficos e informações iniciais do processo.

VERIFICAÇÃO TAREFAS & CRITÉRIOS

• MOSTRAR BLOQUEIO DA CAUSA FUNDAMENTAL

• CONFIRMAR CONTINUIDADE DO BLOQUEIO

MASP 5

• Utilizar os mesmos formatos de descrição dos dados

antes de e após as ações

• Comparar redução/elevação dos resultados

negativos/positivos , em termos monetários

• Reforçar o bloqueio, estudar condições de

manutenção e confiabilidade

• Verificar a EFETIVIDADE das ações, comparando

os resultados com as metas, nos prazos acertados

• Verificar confiabilidade estatística do resultado obtido

• Levantar os custos orçados, desvios e retorno

econômico.

antes depois

NORMATIZAÇÃO

ANTECEDENTES : Verificamos a efetividade da ação, mas

não perpetuamos a solução.

DESAFIO : Obter consenso quanto à forma de agir,

assegurando compreensão das pessoas

para a execução das atividades em

melhoria contínua (Kaizen), através de

princípios claros.

OBJETIVO : Elaborar e aplicar normas, assegurando

resultados.

MASP 6

NORMATIZAÇÃO TAREFAS & CRITÉRIOS

• ELABORAR OU REVISAR NORMAS

• ESTABELECER MECANISMOS DE PROTEÇÃO

MASP 6

• Descrever atividades ou mecanismos de proteção

• Elaborar lista/quadro de atividades corretivas para

os desvios comuns do processo.

• Registrar valores para os itens de gerenciamento que

conduzirão ao bloqueio do problema, resgatando dados

do plano de ação

• Estabelecer “o que”, “como”, “quem”, “onde”, “porque”,

“quando” para repetir os bons resultados

NORMATIZAÇÃO TAREFAS & CRITÉRIOS

• COMUNICAR E TREINAR PESSOAL

• ACOMPANHAR APLICAÇÃO DAS NORMAS

MASP 6

• Assegurar que os novos padrões ou revisões atualizadas

sejam transmitidos a todos os envolvidos

• Elaborar manuais de treinamento e treinar no local de trabalho

• Expor as razões da mudança, aspectos

importantes e o que mudou

• Estabelecer datas de inicio das mudanças, áreas afetadas

• Evitar reaparecimento do problema, devido ao

não cumprimento das normas

• Estabelecer um programa, envolvendo o próprio pessoal

do processo na verificação dos resultados da aplicação das normas

NORMATIZAÇÃO DE TODA DOCUMENTAÇÃO

TÉCNICA, ELETRONICA E MANUALMENTE

CONCLUSÃO

ANTECEDENTES : Normalizamos as atividades, mas não

exploramos todas as oportunidades

DESAFIO : Refletir sobre os resultados bons ou

ruins. Analisar participação e

crescimento das pessoas na equipe.

Aperfeiçoar o método e projetar novos

desafios. Consolidar o resumo com o

registro das etapas, para consultas

posteriores

OBJETIVO : Descrever os resultados e relacionar

novas ações

MASP 7

CONCLUSÃO TAREFAS & CRITÉRIOS

• MOSTRAR OS RESULTADOS OBTIDOS

• APRENDER COM O EXERCÍCIO DO MÉTODO

MASP 7

• Delimitar as atividades quando o prazo

preestabelecido for atingido

• Indicar resultados finais comparando os

resultados antes e depois do MASP

• Relacionar o que (e porquê) não foi realizado

• Refletir sobre as próprias ações durante

o desenvolvimento do MASP

• Avaliar atrasos, enunciados, dedicação do pessoal

da equipe; elaboração de ferramentas da Qualidade

• Avaliar o uso das ferramentas, sequência dos passos

e possibilidade de incorporar novas técnicas

CONCLUSÃO TAREFAS & CRITÉRIOS

• PLANEJAR DESDOBRAMENTO DE ATIVIDADES

• CONSOLIDAR REGISTRO RESUMO DAS ETAPAS

MASP 7

• Reavaliar os fatores pendentes priorizando e

indicando quais serão tratados por futuro MASP

• Definir a continuidade do ataque ao problema atual

a partir das prioridades e benefícios esperados,

caso relevantes para a empresa

• Consolidar os registros das etapas no impresso

próprio incluindo relatórios parciais do MASP

organizando os anexos por etapa, manual ou

eletronicamente

• Preparar o resumo em uma folha para divulgação

quando necessário

Bibliografia Virtual

Métodos - FMEA

www.fmea.com

(inglês)

ISO 9000

http://www.iso.ch/iso/en/ISOOnline.openerpage

( inglês ISO9000/ISO14000)

PROGRAMAS DA QUALIDADE (download)

www.vtb.com.br

( softwares , cursos ,treinamento, consultoria)

www.da.com.br

(prestação de serviços)

Philip Crosby

http://www.philipcrosby.com.br/main.htm

(curso Philip, treinamento)

Treinamento QT

http://www.atsg.com.br/

(catálogo de cursos para desenvolvimento de pessoas e organizações)

Artigos

http://www.dinsantos.hpg.ig.com.br/planejar.htm

(artigo técnico sobre benefícios do bom uso do planejamento da qualidade

do produto)

Normas

http://www.pti.com.br/ris/

(normas técnicas e publicações internacionais)

Sistema produtivo

http://www.eps.ufsc.br/disserta/gaona/cap2/cp2_gao.htm

(sistema produtivo/JIT)

Produção SIG

http://www.eps.ufsc.br/disserta/gaona/indice/index.htm#listfig

(lista de figuras/gráficos/tabelas)

Produção e ISO

http://www.abraci.org.br/manual_8.htm

(manual de auditoria/procedimentos)

Administração e SIG

http://www.administracaopratica.com.br/

(curso e publicação de administração prática)

Tecnologia Estado

http://www.prossiga.br/finep/

(biblioteca de inovação tecnológica/consulta)

Recursos Humanos

http://www.sato.adm.br/relats/rec_humanos.htm

(recursos humanos/avaliação)

Pesquisa

http://www.geocities.com/Eureka/2471/p_cni.htm

(Qualidade e produtividade na industria brasileira)

ISO 9000

http://www.iso9000.com.br/

(SGQ/ consultoria e treinamento empresarial/ISO9000)

Mestres da Qualidade

http://www.calidad.org/articles/jul97/2jul97.htm

(mestres da qualidade/vida e obra)

Avaliação Desempenho

http://eps.ufsc.br/teses/cosmo/capit_3/cp3a_cos.htm

(medidas de produtividade e desempenho dos sistemas avançados de

produção)

Teoria Integrada

http://www.infolink.com.br/~pombo/index.htm#Index2

(portal da administração/divulgação de teorias e técnicas)

Auditoria

http://www.auditoriainterna.com.br/principal.htm

(auditoria interna/divulgação, debate, aprendizado

Qualidade Total

http://www.eps.ufsc.br/disserta/fiates/cap3/cap3.htm

(controle da qualidade total / TQC)

SGI

http://www.vr2.com/

(software para gestão de negócios / VR2gestão integrada)

Política e Etica da Qualidade

http://www.lts.coppe.ufrj.br/qualidade/

(tecnologia submarina)

Revista Banas Qualidade

http://www.banas.com.br/por/intro.htm

(editora / lançamentos,novidades e destaques)

Artigos Importantes

http://www.qualitas.eng.br/qualitas_minicurso.html

(mini cursos sobre sistemas de gestão)

OBRIGADO !!!!

MB