balanced scorecard : uma ferramenta de gestão para atingir o sucesso

Balanced Scorecard: Uma ferramenta para atingir a excelência

Balanced Scorecard Uma ferramenta para atingir o sucesso

Susana Oliveira Cristina Gouveia Edmundo Moreira

António Gomes

Instituto Superior de Entre Douro e Vouga

janeiro, 2014

Susana Oliveira nº3966

Cristina Gouveia nº Edmundo Moreira nº

António Gomes nº

Balanced Scorecard Uma ferramenta para atingir o sucesso

Trabalho apresentado ao docente: Dr. José Carlos Martins

da unidade curricular: Gestão Organizações

Ano: 2

Turma: T2

Curso: Marketing, publicidade e Relações Publicas.

Resumo

O presente trabalho surge inserido no âmbito da disciplina Gestão das

Organizações, do 2 ano curso de Marketing, Publicidade e Relações públicas.

O tema que se pretende abordar na realização deste trabalho é o Balanced

Scorecard como uma ferramenta essencial na gestão de qualquer organização ou

empresa.

Numa tentativa de melhor abordar o tema, propomo-nos a aplicar esta metodologia, Balanced Scorecard que se trata de uma ferramenta de gestão, numa empresa escolhida por nós de forma a perceber melhor a sua aplicação e finalidade.

ÍNDICE

INTRODUÇÃO ......................................................................................................................... 5

Capitulo I: Sintese Teorica ......................................................................................................... 6

Capitulo II: Balanced Scorecard ................................................................................................ 9

Capitulo III: Case Study Empresa do Ramo Farmacêutico (Bial). .......................................... 25

Conclusões: .............................................................................................................................. 31


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Lista de abreviaturas e siglas

BSC: Balanced Scorecard

I&D: Investigação e desenvolvimentos

IT: Inovação tecnológica

RH: Recursos Humanos


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INTRODUÇÃO

Nos dias de hoje, a economia encontra-se mais globalizada, os mercados são mais

dinâmicos e estão mais saturados devido a uma maior concorrência. Nesse sentido

as empresas foram obrigadas adaptarem-se, existindo uma maior necessidade de

utilizar novos métodos de gestão (medição de desempenho) com objetivo de

poderem melhorar os seus pontos fracos, solidificando os seus pontos fortes, tornar

claros os seus objetivos, posicionando-se assim de uma forma assertiva no

mercado.

Com a crescente diversificação das necessidades do mercado de consumo, as

ferramentas de análise de desempenho que avaliavam apenas o desempenho

financeiro das empresas tornaram-se ineficazes para medir seu crescimento e a

prosperidade dos setores empresariais.

As empresas estão mais preocupadas em serem mais competitivas, não apenas

pela qualidade dos seus produtos/serviços mas também por outros fatores, como

por exemplo: redução de custos, o atendimento ao cliente, valor próprio dos seus

funcionários e ainda com o capital próprio.

Neste contexto surgiu, em 1992, o conceito Balanced Scorecard (BSC) criado por

Robert. S.Kaplan e David.P.Norton. Desde então, o conceito vem implementando-se

como uma ferramenta de análise de processos, gestão de custos e planeamento

estratégicos credenciados nos mercados mundiais.

Esta ferramenta possibilita, através da visão de quatro perspetivas, o processo da

implantação da estratégia, de modo a garantir o controlo da estratégia nessas

quatros perspetivas, sendo esta implementada na empresa como um tudo e não

como um processo isolado.

O nosso objetivo na realização deste trabalho é tentar evidenciar através da teoria

do Balanced Scorecard, como as empresas podem implementar as suas estratégias,

garantindo o seu sucesso.

O presente trabalho encontra-se divido em três capítulos: Síntese Teórica,

contextualização do tema principal; Balanced Scorecard, explicação da metodologia,

implementação da estratégia e as suas vantagens/desvantagens e por último o Case

Study, onde aplicamos a metodologia a uma empresa do ramo farmacêutico,

concretamente a Bial.


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CAPITULO I: SINTESE TEORICA

O conceito Balanced Scorecard surgiu nos Estados Unidos da América, em 1992,

na realização de um estudo de pesquisa entre 12 empresas, na Universidade de

Harvard, o estudo tinha como principal objetivo explorar os novos métodos de

medição de desempenho.

Robert Kaplan e David Norton são os fundadores desta metodologia de gestão, a

razão que os levará há realização do estudo foram as suas desconfianças sobre as

medidas financeiras do desempenho aplicadas. Suspeitavam que essas não eram

suficientemente eficazes nas empresas e num mercado mais modernizado.

Durante quatro anos várias organizações aplicaram esta ferramenta de gestão

atingindo resultados imediatos. O Balanced Scorcard começou a ter uma certa

relevância junto das organizações e do mundo empresarial como uma ferramenta

fundamental de gestão na implementação de estratégias.

No entanto, só após a publicação de um livro em 1996 ( Translating Strategy Into

Action - The Balanced Scorecard) é que se deu a sua grande divulgação. Kaplan e

Norton no seu livro explicam de uma forma clara os resultados do estudo, mas o que

realmente os surpreendeu foi descobrir que as empresas para além de usar BSC

para complementar medidas financeiras, estavam a comunicar as suas estratégias

utilizadas pelo Balanced Scorecard.

Esta ferramenta de gestão desenvolveu-se e difundiu-se mais nos países anglo-

saxónicos e escandinavos, pois estes viviam num mercado completamente saturado

por uma cultura essencialmente financeira, mas que procuravam melhorar as suas

medidas de desempenho com novos indicadores não financeiros, devido à

constatação das limitações nos modelos de gestão apenas baseados numa única

vertente, a financeira.

Podemos afirmar com clareza que as estratégias de criação de valor de uma

organização mudaram as suas estratégias de gestão baseadas apenas na vertente

financeira e passaram a dar mais atenção ao relacionamento com os clientes, a

oferta de produtos e serviços inovadores, a gestão de recursos humanos e a

necessidade de implementar nas organizações um conceito que estimule a

inovação, decisões estratégicas, etc.

São essencialmente estes valores que as organizações gerem de forma a criarem

valor e diferenciação em mercados extremamente competitivos, mas contudo

algumas organizações tiveram dificuldades em medir estes valores.

Apesar dessas dificuldades iniciais, as organizações bem-sucedidas na

implementação do Balanced Scorecard revelam uma maior consistência de sucesso

nos seus objetivos e estratégias.

No final de quase uma década é que surgiu um novo sistema revolucionário de

medicação de desempenho que permitiu às organizações ultrapassarem as

dificuldades existentes na quantificação dos valores.


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Kaplan e Norton criaram uma nova ferramenta, atribuindo-lhe o nome de «Mapa

Estratégico» que veio permitir às empresas/organizações uma maior clareza e

precisão de descrever as relações entres os dados financeiros e os não financeiros.

Entre 2000 e 2004 os autores do Balanced Scorecard afirmam que o aspeto mais

crítico da estratégia é «a aplicação de uma metodologia que assegure a criação de

valor sustentado» que depende essencialmente da gestão de quatro principais

processos internos ou seja as operações de, relacionamento com cliente, inovação e

processos reguladores sociais.

Podemos dizer, que os mapas estratégicos são assim um modelo que qualquer

organização pode seguir para alinhar uma série de circunstâncias ou forças, como

por exemplo, processos, inovação e tecnologia para permitir um desempenho

superior (Klaplan e Norton,2003).

Nesse sentido, o valor que nos referimos é criado pela interação entre o capital

humano e os processos de negócio, de forma a conseguir acompanhar corretamente

a transformação dos processos de capital humano e estrutura, possibilitando assim

criar um valor acrescentado para os clientes e aumentando o capital da organização,

ganhando notoriedade e credibilidade no mercado.

Segundo Fátima Geada «nos últimos anos os mercados e os métodos de negócio

têm sofrido transformações devido aos fatores incontroláveis de carácter político,

económico, sociocultural e tecnológico» ou seja, qualquer organização não deve se

esquecer do meio envolvente (exterior) que completa a sua organização, só dessa

forma é que se consegue adaptar e permanecer no mercado.

O conjunto destes fatores em diferentes contextos, originam nos mercados

ameaças ou oportunidades para a evolução de qualquer produto ou serviço e por

isso devemos ter em atenção a concorrência mais competitiva e complexa dos dias

de hoje, nesse sentido os modelos de gestão foram obrigados a se organizarem e

ajustarem.

Hoje em dia, podemos dizer que BSC é considerado uma ferramenta que serve de

estratégia para as organizações. Centrado no controlo e avaliação de desempenho

de todas organizações ou unicamente numa, dando mais visibilidade ao processo

produtivo ou à melhor forma de controlo e gestão das organizações.

Permitindo atualmente um melhor planeamento de todas as ações, preparando

qualquer organização para enfrentar o futuro.


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As perspetivas do Balanced Socrecard


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CAPITULO II: BALANCED SCORECARD

1. Definição:

“O balanced Scorecard materializa a visão e a estratégia da empresa por

meio de um mapa com objetivos e indicadores de desempenho, organizados

segundo quatro perspetivas diferentes: financeira, clientes, processos

internos, aprendizagem e crescimento. Estes indicadores devem ser

interligados para comunicar um pequeno número de temas estratégicos

amplos, como o crescimento da empresa, a redução de riscos ou aumento da

produtividade”

( Kaplan & Norton,1997)

Segundo os autores já referidos, o Balanced Scorecard é uma metodologia

de medição e gestão de desempenho, focalizada essencialmente na missão e

estratégica da empresa sobre quatros perspetivas: financeira, clientes,

processos internos, aprendizagem e crescimento. Combatendo as

insuficiências dos modelos de medição de desempenho existentes,

concentrada exclusivamente na parte financeira.

Desta forma, podemos dizer que esta metodologia se apresenta como uma

ferramenta complementar às medidas tradicionais de desempenho financeiro.

No nosso entender, o Balanced Scorecard é um modelo de apoio às

organizações na implementação de estratégias e objetivos operacionais, que

direcionam comportamentos e performance baseado num plano de ação.

Representação esquemática do Balanced Scorecard:


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O BSC permite as empresas/organizações convergir os objetivos entre as

estratégias e as medidas de desempenho, além disso, conseguem ter uma

perspetiva a longo prazo no domínio do mercado, enquanto por outro lado no

dia-a-dia melhora e permite o desenvolvimento de uma organização.

Através deste modelo (BSC) as empresas conseguem fazer face às seguintes

necessidades:

Medidas financeiras insuficientes;

Implementação rápida das estratégias;

Revisão da estratégia com maior frequência

Comunicação entres todos os colaboradores;

Alinhamento das ações com a estratégia.

Além disso, o BSC tem como principal função, a implementação de

estratégias nas organizações, que apresentamos seguidamente:

Comunicar a estratégia a toda organização

Alinhar as ações com objetivos estratégicos

Medir o desempenho organizacional.

No nosso entender, esta metodologia permite à organização um maior

controle sobre toda a sua estrutura interna e externa de uma forma rápida que

permite aos gestores obterem um feedback mais claro e eficaz, permitindo

reajustar e solucionar problemas de funcionamento.

Desta forma o valor da empresa pode ser medido, com base nos dados

recolhidos, alinhando um melhor desempenho com os objetivos estratégicos.

2. Perspetivas:

Como foi referido anteriormente o BSC permite decompor a estratégia de uma

forma articulada com base em relações de causa e efeito, sendo decomposto

em objetivos, indicadores e metas nas diferentes dimensões do negócio.

Tem como principal objetivo melhorar o feedback e rentabilizar a

implementação de novas estratégias, permitindo à empresa uma melhor

organização segundo as quatro perspetivas:


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2.1 . Perspetiva Financeira - Como é que os outros nos veem?

- Os objetivos devem estar articulados com a estratégia organizacional,

constituindo o desempenho financeiro e a criação de valor para os acionistas

o principal fim a atingir para as organizações com fins lucrativos.

- Para medir o alcance dos objetivos financeiros, devem utilizar-se medidas

como taxa de rendibilidade, taxa de redução de custos, o crescimento do

volume de vendas, a percentagem de investimento, o retorno do investimento

e resultados líquidos.

Objetivos estratégicos Medidas centrais Fonte

Maximizar o valor dos acionistas. Rendibilidade; Kaplan e Norton

Retorno do investimento; (1996) Crescimento das vendas;

Redução de custos; Despesas em I&D;

Ser bem-sucedido financeiramente Controlo de custos; Martinsons,

de forma a maximizar o valor para Volume de vendas; Davison e Tse os acionistas. Nível de risco; (1999)

Percentagem de investimento;

Determinar se a estratégia está a Redução de custos/produtividade; Caudeli e Vicente ser executada. Utilização de ativos/investimento; (2000)

Gestão do risco;

Maximizar o valor para os acionistas. Retorno das vendas; Lipe e Saltério

Crescimento das vendas; (2000)

Quota de mercado; Recursos líquidos;

2.2. Perspetiva do cliente – Como os clientes nos veem?

- O principal objetivo prende-se com a identificação dos clientes, das suas

necessidades e dos segmentos de mercado onde se pretende competir. A

análise do impacto desta perspetiva é feita é feita com medidas como o nível

de satisfação, a imagem, a fidelização e retenção de clientes, a evolução da

quota de mercado, etc..


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- Para a definição clara destas medidas é necessário conhecer bem os

clientes, assim como as suas necessidades, de forma a determinar os fatores

chave que permitam alcançar os objetivos definidos para esta perspetiva.

- Atualmente, as organizações não podem isolar-se, mas devem interagir em

ambientes competitivos e dinâmicos, nomeadamente com os seus clientes.

Por isso, vemos muitas vezes organizações definirem a sua visão estratégica

com uma total orientação para o cliente.

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2.3. Processos internos – Em que temos de ser excelentes?

- Após abordar a perspetiva do cliente verifica-se que os seus resultados vão

afetar toda a cadeia de valor das organizações, desde as atividades

operacionais, logística, desenvolvimento de produtos e serviços, distribuição e

marketing.

- Nesta perspetiva, pretende-se identificar os processos internos cruciais para

alcançar os objetivos financeiros e aumentar a satisfação dos clientes.


Melhorar a qualidade que os Satisfação dos clientes; Kaplan e Norton

clientes têm da organização e Manutenção dos clientes; (1996) aumentar o valor criado. Atração de novos clientes;

Quota de mercado;

Manter uma boa imagem, ser o Satisfação dos clientes; Martinsons, fornecedor preferido, atrair novos Satisfação no pós-venda; Davison e Tse

clientes e manter boas relações (1999) com os existentes.

Melhorar a satisfação dos clientes Repetição das vendas; Caudeli e Vicente

aumentando, consequentemente Avaliação da satisfação; (2000)

a rendabilidade. Retorno dos clientes em função da % de vendas;

Clientes recuperados;

Aumentar a satisfação dos clientes Segmentos chave; Lipe e Saltério com os produtos e colaboradores Manutenção dos clientes; (2000)

da organização e aumentar a Profundidade das relações;

satisfação no pós-venda. Análise do grau de satisfação;


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- A definição dos processos internos deve ser feita para toda a cadeia de

valor, desde processos inovadores de identificação das necessidades

correntes e futuras dos clientes, passando pelos processos operacionais de

produção e distribuição de produtos e serviços, até aos serviços de pós –

venda, de modo a assegurar um serviço de qualidade em todas as vertentes,

contemplando objetivos de curto e longo prazo.

- A satisfação das necessidades dos clientes e o alcance dos objetivos

financeiros vão depender de um bom desempenho dos processos internos,

em toda a cadeia de valor.


Identificar os processos internos Percentagem de venda de novos Kaplan e Norton

adequados de forma a criar valor. produtos; (1996) Tempo de desenvolvimento de

novos produtos; Prazo de entrega;

Qualidade;

Período de tempo na resolução

de problemas;

Desenvolver os bens e serviços % recursos com o planeamento; Martinsons, de forma eficiente e eficaz. % recursos com o Davison e Tse

desenvolvimento; (1999) Tempo médio de resposta;

Identificar os processos internos Capacidade de inovação; Caudeli e Vicente críticos, nos quais a organização Processo operacional; (2000)

deve ser excelente. Qualidade do serviço pós-venda;


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2.4. Perspetiva de aprendizagem e crescimento – Como podemos

melhorar e criar valor?

- Nesta perspetiva, definem-se objetivos e as medidas que permitem a

aprendizagem, o crescimento e uma melhoria contínua da organização. O

BSC, nesta perspetiva, revela a importância de investir, não apenas no

desenvolvimento de novos produtos e serviços, mas também em

infraestruturas, nos colaboradores, sistemas de gestão, informação e em

procedimentos.

- Foca-se nas capacidades dos trabalhadores (formação, capacidades,

motivação), na capacidade dos sistemas de informação (capacidade de

fornecer informação em tempo útil) e nos procedimentos organizacionais

(delegação de poderes, motivação, incentivo à criatividade, coerência dos

objetivos).


Identificar os processos internos Percentagem de venda de novos Kaplan e Norton

adequados de forma a criar valor. produtos; (1996)

Tempo de desenvolvimento de novos produtos;

Prazo de entrega; Qualidade;

Período de tempo na resolução de problemas;

Desenvolver os bens e serviços de % recursos com o planeamento; Martinsons,

forma eficiente e eficaz. % recursos com o planeamento; Davison e Tse desenvolvimento; (1999)

Tempo médio de resposta;

Identificar os processos internos Capacidade de inovação; Caudeli e Vicente

críticos, nos quais a organização Processo operacional; (2000) deve ser excelente. Qualidade do serviço pós-venda;


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3. Componentes do BSC

Principais componentes que dão corpo a este instrumental analítico são:

- Mapa estratégico – Descreve a estratégia da empresa através de objetivos

relacionados entre si e distribuídos nas quatro dimensões (perspetivas).

- Objetivo estratégico – O que deve ser alcançado e o que é crítico para o

sucesso da organização.

- Indicador – Como será medido a acompanhado o sucesso no alcance do

objetivo.

- Meta – O nível de desempenho ou a taxa de melhoria necessários.

- Plano de ação – Programas de ação-chave necessários para alcançar os

objetivos.

4. Implementação do Balanced Scorecard


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Na implementação da metodologia de BSC, qualquer organização deve seguir um

conjunto de nove passos sequenciais, que passamos a mencionar e explicar cada

um deles seguidamente:

Planear e sensibilizar;

Analisar e avaliar a organização;

Definir ou rever a estratégia;

Definir as perspetivas e os objetivos;

Definir as metas, os indicadores e as iniciativas;

Elaborar o mapa estratégico;

Implementar e comunicar resultados;

Estender em cascata pela organização;

Avaliar e melhorar;

4.1. Planear e sensibilizar

O primeiro passo para implementar o BSC deverá envolver toda a

organização nesse processo e seguir os seguintes passos:

Identificar os motivos para a sua implementação;

Determinar os requisitos em termos de recurso e tempo;

Decidir onde implementar o BSC – em toda a organização, em

áreas específicas ou numa área piloto;

Obter o apoio e a anuência dos líderes organizacionais;

Constituir a equipa que irá desenhar e implementar o BSC, quer

seja num projeto exclusivamente interno, quer seja implementado

com recurso a uma equipa externa;

Treinar e formar a equipa que irá participar no projeto;

Desenvolver e realizar um plano de comunicação e sensibilização

para a implementação do BSC, incluindo informação sobre o âmbito

e esforço pedido a toda a organização;

Planear as fases do projeto, os seus custos e o tempo de

implementação.

4.2. Analisar e avaliar a organização

Analisar e avaliar a organização é fundamental para a implementação de

BSC, na medida em que possibilita:

Identificar as propostas de valor da organização para os vários

grupos de interesse;

Definir a visão futura da organização;

Identificar forças, fraquezas, oportunidades, e ameaças da

organização, tendo em conta os fatores económicos, políticos,

sociais e tecnológicos, avaliando os seus clientes, a sua situação

financeira, os seus concorrentes, os seus recursos, as suas


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infraestruturas, os seus produtos e serviços, os seus mercados, os

seus parceiros, etc.;

Identificar os fatores críticos de sucesso da organização;

Identificar a capacidade de mudança e sustentabilidade da

organização;

Identificar os principais problemas da organização;

Constituir as bases para definir a estratégia;

4.3. Definir ou rever a estratégia

Nesta fase a organização deve definir claramente as suas diretrizes

estratégicas e definir a sua estratégia. As diretrizes estratégicas ajudam a

empresa a colocar o enfoque das suas atividades e processos no seu campo

de visão.

A definição estratégica deve partir da análise interna e externa, procurando

assim identificar forças, fraquezas, oportunidades e ameaças (SWOT),

definindo os fatores críticos de sucesso (FCS). Projetam-se os cenários

futuros que serão comparados com os FCS necessários para os alcançar e

com os FCS encontrados na organização.

Partindo da estratégia atual, identifica-se as necessidades para a nova

definição estratégica (cenários futuros), reveem-se os cenários futuros,

identificam-se e avaliam-se várias opções de desenvolvimento. De seguida

escolhe-se a estratégia implementar.

4.4. Definir as perspetivas e os objetivos

Nesta fase a organização deve identificar, definir e avaliar a estratégia a ser

tomada (o BSC tradicional prevê quatro perspetivas), definindo de uma forma

clara os objetivos estratégicos por cada por cada uma dessas perspetivas,

assim os objetivos devem ser:

Evidenciar a estratégia;

Ser claros, definidos e concretos;

Ser viáveis;

Ser desafiadores;

Ser passíveis de ser expressos em ações;

Ser alcançáveis;

Ser correlacionados;

Identificar os responsáveis pelas ações.

4.5. Definir as metas, os indicadores e as iniciativas


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Definir as metas e consiste em estabelecer e comunicar à organização os

níveis de desempenho esperados, possibilitando que cada um compreenda

qual a sua contribuição para a estratégia da organização. As metas são

determinadas tendo em conta o grau de esforço necessário para alcançar os

objetivos estratégicos delineados. Devem ser mensuráveis, alcançáveis e

serem ao mesmo tempo desafiadoras e motivadoras e avaliadas

frequentemente e terem responsáveis designados.

Os indicadores possibilitam medir o desempenho de cada um dos objetivos

estratégicos, comparando-os com a meta ou metas a atingir. Devem ser

comunicados de uma forma clara e objetiva, transmitindo assim a visão e os

propósitos da organização. Assim os indicadores materializam os objetivos,

permitindo o seu controlo. Devem medir resultados, ser indicadores de

tendências, medir a tangibilidade ou não, e estarem alinhados com as

diretrizes estratégicas.

Definidas as metas associadas a cada objetivo e os respetivos indicadores

para possibilitar as medições de avaliação, a organização deve nesta fase

deve escolher o conjunto de ações necessárias para superar o diferencial de

desempenho referente a cada um dos objetivos. Isto é, as ações

necessárias para que as metas que foram definidas sejam alcançadas e

concretizadas – Pano de ação. As iniciativas e ações devem ser

selecionadas tendo em conta critérios estratégicos, definidos em função dos

objetivos a alcançar e da especificidade do negócio.

4.6. Elaborar o mapa estratégico

Os resultados entre os objetivos definidos e os alcançados, são

apresentados no mapa estratégico definido, tendo sempre em conta as

quatro perspetivas de Balanced Scorecard. Este serve de instrumento de

gestão e representa o desenho estratégico da organização.

A cadeia de causa e efeito implica o impacto de um objetivo noutro objetivo,

num evidente processo de alinhamento estratégico ao longo das perspetivas

do BSC. Estes objetivos são definidos e alinhados com a visão, missão e

estratégia da organização, onde são colocadas o conjunto de ações

alinhadas com a estratégia desenhada.

4.7. Implementar e comunicar resultados

Por em prática o BSC nesta fase, passa por disponibilizar toda a

informação estratégica obtida nos passos anteriores (missão, diretrizes

estratégicas, estratégia, objetivos estratégicos, perspetivas, metas,

indicadores, iniciativas e resultados) numa estrutura capaz de suportar o

processamento automático de todos estes componentes e varáveis.


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A definição das m´tricas ou indicadores e dos procedimentos de recolha de

dados é essencial, mas não será de grande utilidade se não existir uma

infraestrutura de informação capaz de colaborar na gestão de fluxo de

dados.

A comunicação de resultados deve ser feita em tempo útil, de forma a

possibilitar tomadas de decisão atempadas. As organizações precisam

tomar decisões assentes em informação credível e atempada. É nesta fase,

que uma organização deve escolher criteriosamente os sistemas de

Informação/tecnologias de informação (TI) que irão suportar o BSC.

4.8. Estender em cascata pela organização

Estender o BSC em cascata pela organização significa estendê-lo a todas

as unidades da organização, departamentos, equipas, recursos, etc., num

processo global de alinhamento.

Interligar e alinhar os mapas (de toda organização), com os das unidades

de orgânicas/negócio e com os das unidades de suporte, fazendo com que

este alinhamento entre unidades da organização, faça alinhar a estratégia

com os processos de negócio, potenciando assim sinergias, maximizando a

eficácia de processos.

Convém salientar que comunicar e alinhar os objetivos organizacionais aos

objetivos individuais leva ao comprometimento dos colaboradores fazendo

convergir as energias, esforços e talentos para os objetivos estratégicos da

organização.

4.9. Avaliar e melhorar

Através da implementação de BSC, as organizações conseguem avaliar o

desempenho da sua estratégia e dos seus recursos, a eficácia dos seus

processos. Os resultados obtidos devem permitir avaliar o desempenho

estratégico e constituir um feedback de aprendizagem que possibilite

reformular a estratégia, no sentido de garantir a sustentabilidade da

organização e o seu processo de melhoria contínua.

O BSC também deverá ser uti lizado como instrumento de avaliação de

desempenho, coletivo e individual, devendo ser indexado a um sistema de

prémios e incentivos. Um bom sistema de BSC deve ter o empenho e

envolvimento de toda a gestão, principalmente dos líderes da organização,

uma vez que constitui um processo de mudança.

Deve basear-se numa estratégia traduzida em ação, com os objetivos

estratégicos interligados entre si numa ligação de causa e efeito. As métricas

escolhidas devem ser equilibradas entre métricas financeiras e não


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financeiras, avaliadoras de resultados e impulsionadoras de desempenhos

futuros.

Implementação do Balanced Scorecard

5. Arquitetura do Balanced Scorecard

As organizações devem utilizar um conjunto limitado de indicadores de

desempenho, escolhidos pelos gestores, que proporcionem o equilíbrio entre

indicadores externos voltados para os acionistas e os clientes, e os indicadores

internos voltados para os processos, para a inovação, a aprendizagem e crescimento.

Deve existir também um equilíbrio entre medidas e resultados – consequência de

esforços do passado – e medidas que determinavam o desempenho do futuro. Estes

indicadores não devem passar pela quantidade, que provoca uma sobrecarga de

informação, mas deverão ser uti lizados entre vinte a trinta indicadores que

proporcionem uma visão rápida e compreensível do negócio, devendo responder às

seguintes perspetivas (Kaplan e Norton, 1992 e 1993):

Financeiras - Como nos veem os acionistas?

Clientes – Como lidar e gerir os clientes?

Processos internos – O que podemos otimizar?


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Aprendizagem /crescimento – Como podemos continuar a inovar e criar valor?

Para cada uma das quatro perspetivas deverá existir uma série de indicadores

segundo os objetivos estratégicos, ou seja, a estratégia interfere com as opções

relativamente às finanças, clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento

dos colaboradores.

Indicadores do Balanced Scorecard


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6. Balanced Scorcard: Vantagens e Desvantagens

Quando implementamos uma metodologia em qualquer empresa temos de estar

cientes das vantagens e das desvantagens que essa pode implicar numa

organização.

No nosso entender, torna-se fundamental enumera-las neste trabalho após toda a

descrição realizada anteriormente. Podemos dizer que as principais vantagens e

desvantagens desta metodologia são:

Vantagens:

Tornar clara a visão do conjunto de toda organização;

Alinhar a empresa em torno da estratégia;

Facilitar a comunicação em toda a organização;

Tornar o processo de definição estratégica contínuo;

Fazer a ponte, entre a definição da estratégia e a sua implementação;

Melhorar a eficiência de gestão;

Melhorar a rapidez e a qualidade das decisões, bem como controlar os

processos organizacionais, ou seja, reduzir o risco;

Reduzir custos, aumentar a produtividade e a orientação do negócio;

Medir a eficiência e a eficácia dos processos, permitindo definir quais são

aqueles em que a organização atinge ou deve atingir a excelência;

Monitorizar desempenhos;

Intrigar todas as ferramentas de gestão;

Aumentar as hipóteses de sobrevivência das organizações a longo prazo.

Desvantagens:

Provoca frequentemente confrontos com a cultura organizacional existente,

como disponibiliza maior visibilidade da estratégia da organização confere

assim aos colaboradores maior sentido de responsabilidade, pois passam a

saber qual a finalidade do seu trabalho e a dispor de meios e conhecimento

para melhora-lo continuamente.

Outro constrangimento passa pela visibilidade do individuo, pois BSC passa a

considerar as avaliações de desempenho dos colaboradores de uma forma

individual, tendo por base os objetivos definidos.

A definição das métricas e dos procedimentos de recolha de dados é

essencial, mas a organização deve ter uma infraestrutura de informação

capaz de fazer toda a gestão dos fluxos de dados, tanto para a recolha como

para as tarefas de relatórios a produzir.

Tratar um BSC como um projeto da área SI/TI porá certamente em causa o

seu sucesso, pois o BSC não é apenas um sistema de medição mas sim um

processo de mudança.

A falta de alinhamento entre vários departamentos do negócio é outro fator

que poderá ser responsável pelo fracasso do BSC.

Como se trata de um processo de mudança organizacional, não será viável

sem a participação total e o apoio dos líderes da organização. Por outro lado,


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a má definição das relações de causa efeito entre os objetivos conduzirá a

resultados pouco fiáveis.

Uma definição de estratégia errada não conduzirá ao insucesso do BSC, pois

é um método para traduzir, comunicar, implementar e monotonizar o

desempenho da estratégia aplicada na organização, sendo também um

processo de aprendizagem estratégica e melhoria.

O processo estratégico se não for integrado e continuo, tem consequências

futuras na organização. Este deve ser sempre alterado que necessário e

torna-se constrangedor para organização estas constantes alterações.

No nosso entender, as vantagens desta metodologia mostra que desta forma uma

organização implementará as suas iniciativas e recursos em resultados tangíveis

(Kaplan e outros 2000), assim são traçadas as alavancas que ajudam os gestores a

alcançar os objetivos e avaliar o impacto que elas terão sobre o desempenho da

organização.

Nas desvantagens podemos concluir que BSC prende-se com as dificuldades da

sua organização, como por exemplo: na definição de indicadores, originado

resultado pouco realista. Contudo, esta situação deve-se essencialmente á forma

deficiente de como este modelo de gestão é por vezes executado.

Citando Kaplan e Norton, “ As medidas que faltam em geral não são problema de

dados. Elas revelam um problema de gestão. Se não conseguir medir, conseguirá

gerir”.

7. Como associar análise de risco a um Balanced Scorecard?

«Aquele que se empenha a resolver as dificuldades resolvias antes que elas surjam.

Aquele que se “ultrapassa” a vencer os inimigos triunfa antes que as suas ameaças

se concretizem…Os que ignoram as condições geográficas – montanhas e florestas

– desfiladeiros perigosos, pântanos e lamaçais – não podem conduzir a marcha de

um exército»

Sun Tzu – A arte da guerra.

Podemos qualificar o risco de um projeto BSC ou de uma organização através das

seguintes etapas:

Identificar os riscos:

Nesta fase, inicialmente é calculada a probabilidade de um perigo vir a

materializar-se como ataques, indisponibilidades, falhas em sistemas, perda

de dados, fraudes internas, externas, entre outras. A fase de análise procura

uma identificação e compreensão dos riscos que pode ser de forma


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qualitativa, baseada na opinião de especialistas, ou quantitativa

fundamentada em dados históricos (produção e vendas).

Quantificar e qualificar os riscos:

Nesta atividade todos os riscos identificados (apenas) na fase anterior são

pontoados quanto a probabilidade no negócio devendo os dados ser

organizados numa matriz de riscos da organização, sendo posteriormente

estimados os impactos que concretização de cada risco pode trazer ao

negócio.


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CAPITULO III: CASE STUDY EMPRESA DO RAMO

FARMACÊUTICO (BIAL).

Numa tentativa de perceber melhor a implementação do BSC numa empresa,

construímos uma grelha de análise que nos permitiu aplicar a metodologia na

empresa Bial, seguidamente passamos a demonstrar a sua aplicação:

1. Contexto:

A bial é uma empresa especialista na fabricação e comercialização de

fármacos, sendo igualmente pioneira no desenvolvimento de tecnologias

inovadoras de novos fármacos. A Bial investiga, desenvolve e comercializa

medicamentos de alto valor terapêutico que contribuem para uma melhor

qualidade de vida dos doentes.

Sendo esta uma empresa portuguesa, familiar e independente, fundada em

1924, está presente em Espanha, Itália, europa e medio oriente, américa

latina, africa francófona, moçambique e angola.

A bial emprega em Portugal, cerca de 870 colaboradores, sendo estes mais

de 70% com formação superior, dos quais 5% são doutorados. Contribuindo

fortemente para o sucesso que é hoje a Bial.

A consolidação futura passa por uma investigação inovadora que é a parte

integrante da organização. A ambição da Bial é ser uma empresa de

referência na investigação e desenvolvimento nas seguintes áreas: Sistema

Muscular (artrite, osteartrose,gota, osteoporose), Sistema Nervoso Central

(epilepsia, depressão e Alzheimer), doenças cardiovasculares, antibioterapia,

doenças respiratórias e imunoterapia.

( estrutura do grupo Bial)


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2. Visão & missão, estratégica:

2.1. Missão:

A Missão de Bial é desenvolver, encontrar e fornecer soluções

terapêuticas na área da Saúde.

A empresa deseja desempenhar um papel ativo no crescimento da

economia global e estar apta para dar resposta às necessidades

permanentes do mercado, tendo como finalidade melhorar a Saúde

Humana. Pretende também contribuir para a construção de uma

sociedade do conhecimento, competitiva e dinâmica, assente no

desenvolvimento científico e na inovação.

2.2. Valores:

- Ao serviço da saúde

- Aposta na Qualidade e na Inovação

- Excelência da investigação científica

- Integridade, rigor e elevados padrões de ética

- Responsabilidade e trabalho em Equipa

- Respeito pelos valores universais

2.3. Visão:

Consolidar a Investigação e o Desenvolvimento como uma área

estratégica do grupo.

2.4. Estratégia:

A estratégia da empresa passa por investir em investigação e

desenvolvimento de novas patentes.Com a criação de centros ID em

todas as suas estruturas produtivas (Portugal e Espanha).

3. Factores criticos de sucesso:

A Bial está apenas focalizada na investigação e desenvolvimentos de novos

fármacos nas áreas que atua:

- Decorre da decisão estratégica da empresa

- Forte awareness mundial

- Diferenciação em relação aos concorrentes:

Maior oferta de novos produtos de valor acrescentado.

- Ser um parceiro:


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Políticos

Sociedades Medicas

Associações de doentes

Universidades

- Criar um BSC

4. Analise Swot:

4.1. Forças:

A Bial tem uma forte posição no mercado português, sendo a maior

farmacêutica totalmente portuguesa. Produz sob licença dezenas de

medicamentos de áreas distintas como antibióticos, anti-inflamatórios,

analgésicos, antiasmáticos, cardiovasculares, antidepressivos, entre

outros. É também, a farmacêutica portuguesa que mais investe em I&D

(11000 moléculas investigadas entre 1993 e 2010), tendo registado

diversas patentes (por exemplo, medicamentos para a hipertensão e

doença de Parkinson) e com um medicamento em comercialização. A

investigação realizada na BIAL está ao nível das melhores multinacionais

do setor, com a sua experiência reconhecida nas certificações ISO 9001

E ISO 14001.

4.2. Fraquezas:

A BIAL enfrenta um problema comum a toda a indústria farmacêutica: a

lentidão da I&D. Um produto demora 10 a 15 anos a chegar ao mercado

desde que é patenteado (o Zebinix demorou 14 anos). Este longo período

de desenvolvimento tem associado altas taxas de insucesso: para cada

10.000 moléculas haverá 1 a 2 medicamentos no mercado, e com

retornos muito incertos.

4.3. Oportunidades:

As perspetivas de crescimento nos mercados externos materializam uma

oportunidade para a BIAL. A continuação do processo de

internacionalização permite alargar o número de mercados em que opera,

reduzindo o peso do mercado nacional na faturação. Também parcerias

com empresas internacionais quer para a produção e distribuição de

medicamentos em Portugal, quer com acordos de licenciamento para os

seus próprios produtos. As parcerias poderão gerar cash-flows para

financiar as atividades de I&D e permitir recuperar o investimento nos

novos medicamentos.


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4.4. Ameaças:

As ameaças têm duas faces principais: a intervenção governamental e a

emergência de competição de empresas de outros países. Os governos

europeus têm procurado diminuir os custos com sistemas nacionais de

saúde impondo reduções nos preços dos medicamentos. Esta diminuição

(que custaram à BIAL mais de 40 milhões de euros) reduz o montante

disponível para I&D, tendo forçado o adiamento, em 2 ou 3 anos, do

lançamento de vários medicamentos.

5. As quatro perspetivas:

Segundo o BSC sugere que vejamos a organização sobre quatro

perspetivas, a financeira, perspetiva do cliente, perspetiva dos processos

internos e a perspetiva da formação e inovação

Estas desdobram-se em objetivos que por sua vez são compostos por

indicadores.

Perspetivas, objetivos e indicadores são integrados e relacionados através de

fatores de ponderação. Os decisores definem então o peso que cada um

desses componentes tem, em sintonia com a estratégia e visão da empresa.

Metodologia base-se em relações de causa e efeito, em que nenhuma

perspetiva funcione de forma independente, na pratica trata-se de um

sistema de gestão estratégica.

5.1. Perspetiva financeira:

Tem por base analisa e adequação dos processos internos na satisfação do

cliente e otimização financeira. Aqui distinguimos três processos:

Processos de inovação. Exemplo de indicadores: percentagens de serviços

sem reclamações, assistências em período de garantia, introdução das novas

áreas de negócio.

Processos de operações. Analise dos processos produtivos/ operativos. Os

indicadores são relativos a custos, qualidade, tempos, flexibilidade dos

processos.

Processos de apoio ao cliente – Pós-venda. Indicadores, tempo de resposta.

5.2. Perspetiva de clientes:


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O objetivo desta perspetiva é identificar os valores relacionados com os

clientes, que aumenta a capacidade competitiva da empresa. Estes

valores associados refletem-se a prestação de serviços aos clientes,

indicadores de imagem, reputação da empresa e relação com os clientes.

Estes indicadores estão diretamente relacionados com determinados

objetivos da empresa, como, quota de mercado, fidelização dos clientes,

satisfação dos clientes.

5.3. Perspetiva de processos internos:

Nesta fase adequação dos processos internos na satisfação do cliente e

na otimização financeira. Para atingir este objetivo propomos uma análise

de processos internos, que se distinguem em três tipos:

- Processos de inovação: indicadores, percentagem de serviços sem

reclamações e introdução de novas áreas d negócios.

- Processos de operações. Analise dos processos produtivos/ operativos

os indicadores são relativos a custos, qualidade, tempo e capacidade dos

processos.

- Processos de apoio ao cliente, pós venda. Indicadores: tempo de

resposta, prazo de entregas.

5.4. Perspetiva aprendizagem:

Os objetivos que constituem esta perspetiva refletem o conjunto de ativos

da empresa, relacionados com a capacidade de aprender e melhorar,

indo contra a perspetiva financeira tradicional «olha» a formação como

um custo e não como investimento de capital interno.

- Classifica-se os ativos relacionados com a formação e crescimento da

seguinte forma:

- Capacidade e competências das pessoas (indicadores Rh, estes são:

grão de satisfação dos empregados, produtividade, necessidades de

formação).

- Sistemas de informação. Indicadores: bases de dados estratégicos,

integração de sistemas, software próprio, patentes e direitos de autor).

- Cultura/ Ambiente motivação para a inovação e aprendizagem.

Indicadores: iniciativa das pessoas em equipas, capacidade de trabalho

em equipa, alinhamento com a estratégia da empresa, etc


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6. Análise de risco:

Análise de risco deve sempre fazer parte do BSC, dada a necessidade de

integrar o rico na estratégia da empresa, sendo sempre objetivo final

quantificar o valor do risco e reduzi-lo com o desenvolvimento de um plano

de ações.

Podemos assim ver uma relação de causa e efeito entre as várias ações das

diferentes perspetivas para redução do risco.


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CONCLUSÕES:

Na elaboração deste trabalho, concluímos que Balanced Scorecard é uma

importante metodologia de gestão para qualquer organização.

Desta forma, podemos afirmar que as técnicas utilizadas no BSC preve uma visão

mais clara da rentabilidade, lucros e eficiência das atividades que qualquer

organização executa.

Além disso, concluímos também que BSC não deve ser apenas um conjunto de

indicadores financeiros e não financeiros, organizados em quatro perspetivas. Um

bom Balanced Scorecardes reflete a estratégia da organização.

A elaboração do Case Study revelou-se muito eficaz, pois permitiu-nos perceber

bem a importância deste modelo de gestão. A ideia de utilizar indicadores de

desempenho financeiros e não financeiros não foi a inovação do modelo de Kaplan e

Norton mas sim a estruturação do sistema de avaliação em torno de quatro

perspetivas, as relações de causa efeito entre os indicadores e uma demonstração

de como esses indicadores deveriam ser interligados para que representassem uma

estratégia de organização.

Neste sentido, podemos concluir que o Balanced Scorecard torna -se num sistema

de feedback, permitindo um melhoramento constante através da análise dos

indicadores. Estes devem ser avaliados temporariamente e devem ser ajustados

constantemente a estratégia da organização.

Apesar disso, concluímos que este modelo de gestão pode ter as suas dificuldades

de implementação, pois só se torna viável se toda a organização compactuar com

este modelo. A longo prazo, depois de ultrapassadas as suas dificuldades de

implementação, este modelo de gestão apresenta mais vantagens e fatores

positivos, do que criticas e limitações na sal aplicação.

Concluímos, que o tempo programado para este trabalho possa não ter sido o

suficiente, mas mesmo assim, estamos satisfeitos com o desenvolvimento do

mesmo.

Consideramos, ter conseguido cumprir os objetivos que nos propusemos

inicialmente na elaboração deste trabalho pois concluímos que como qualquer outro

sistema de gestão, o BSC é mais uma metodologia que permite qualquer empresa

evoluir continuamente, porém, para que seus resultados sejam positivos devem ser

apoiados por toda a estrutura de uma organização, incluído o próprio gestor da

empresa, todos devem estar envolvidos e comprometer com a organização. Todos

devem estar dispostos a envolver-se efetivamente na procura das melhorias da

organização.

balanced scorecard : uma ferramenta de gestão para atingir o sucesso

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